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DIARIO REFLEXIVO

por
AMALIA FRANCISCA QUEZADA LOPEZ

DIARIO REFLEXIVO para el CURSO

Fundamentos del Coaching para el Liderazgo.

En http://cursos.fciencias.unam.mx/portal

2016

TUTOR MARCELA RAMREZ MONTES

2

https://youtu.be/T8Ai_Iva4BU

Qu es el coaching? Cul es la diferencia entre coaching y mentora? Qu relacin hay entre el coaching
y el liderazgo?

Definir las principales caractersticas de un lder

Explicar qu es el coaching y cul es su relacin con el liderazgo educativo

Establecer las diferencias entre coaching y mentora.

3

https://youtu.be/8jWF-5rkbkk

En qu medida es capaz de
inspirar, influir y, sobre todo,
ayudar a cada persona a
identificar sus fortalezas o a
definir sus metas
profesionales?
4
5
6

Cmo repercute dicho estilo en los resultados de su escuela?

Cmo calificara su capacidad de liderar utilizando el estilo del
coaching? Qu hace que se haya calificado con ese nmero?
7 5. Tema 2: Qu es el coaching?
En el tema anterior hemos sugerido
que el de lder-coach es uno de los
estilos de liderazgo ms eficaces. Los
lderes que utilizan este estilo han
recibido, en la inmensa mayora de
los casos, formacin especfica para
utilizar distintas tcnicas y
herramientas del coaching en su
labor.

Pero: qu es exactamente el
coaching? Por favor, mire y escuche
el vdeo en el que ofrecemos una
primera explicacin.

https://youtu.be/LtElXGvm5
y4
Como hemos podido comprobar,
la conversacin es la principal
herramienta del coaching.

A lo largo de cualquier jornada, un

lder educativo tiene docenas de
oportunidades para propiciar
cambios efectivos y mejoras a travs
de breves conversaciones con
miembros de la plantilla, estudiantes,
padres, colegas, supervisores y
miembros de la comunidad
educativa. En este curso estamos
convencidos de que esas
conversaciones pueden resultar
transformadoras y son el germen de
cambios significativos en las
escuelas. Por ello, en los dos
mdulos siguientes ofreceremos una
gua detallada de los elementos que
caracterizan dichas conversaciones,
as como pistas para comenzar a
aplicar algunas habilidades del
coaching en las tareas propias de
cualquier profesional que ocupa un
cargo de liderazgo en las escuelas.
8

6. Actividades
Actividad 5: Definiciones del Coaching

Para enriquecer la descripcin del coaching ofrecida en este tema, le invitamos

a leer parte del primer captulo del libro titulado Coaching educativo, de
Girldez y van Nieuwerburgh (Ediciones Paraninfo, 2016) en el que se
presentan y comentan algunas de las definiciones ms importantes del
coaching y del coaching aplicado a contextos educativos.

Definiciones del Coaching (PDF)

Una vez que haya finalizado con la lectura, por favor, conteste a estas
preguntas para comprobar parte de lo aprendido.
9 7. Tema 3: Coaching y mentora
El hecho de que el coaching sea una tcnica que promueve el aprendizaje de
las personas puede hacer pensar que es equivalente a la mentora. Sin
embargo, y a pesar de ciertas similitudes, las diferencias son importantes. La
principal es que el coaching es no directivo en la medida en que ayuda a las
personas a encontrar sus propias soluciones en lugar de dar consejos, decirles
lo que deberan hacer o resolver los problemas por ellas.

Si trazamos un continuo que va de lo ms a lo menos directivo, situaramos en

un extremo la mentora y en el opuesto el coaching.

Un mentor debe tener experiencias relevantes y similares a las del

mentorizado. Los mentores actan como modelos y ofrecen consejos.

El coach, por el contrario, no necesita tener los conocimientos especficos del

coachee. Los coaches formulan preguntas para desafiar el pensamiento y
promover la reflexin. Acompaan a las personas para que puedan buscar sus
propias soluciones y en muy raras ocasiones ofrecen consejos.

Hay una frase que lo explica claramente: los mentores conocen muchas
respuestas, mientras los coaches conocen la mayora de las preguntas.
10 8. Actividades
Actividad 6: Directivo o no directivo?

Intente recordar algunas conversaciones profesionales que mantiene en su tarea

como director o supervisor. Considerando el esquema presentado en el tema 3:

En qu parte del continuum que va de directivo a no directivo cree que se

sita?
Es directivo o no directivo en todas las ocasiones, o depende de la situacin?
Qu podra hacer para que sus conversaciones fueran menos directivas?
Cules seran las ventajas (o desventajas)?
Por favor, apunte las respuestas y sus reflexiones en su diario reflexivo.

Actividad 7: Verdadero o falso

11 9. Tema 4: Qu es el coaching para el liderazgo?
Numerosas experiencias e investigaciones han demostrado que el coaching es
un modo muy efectivo de apoyar a los individuos y a los equipos, un estilo de
liderazgo que es evolutivo, interpersonal y personalizado. Los lderes que
incorporan habilidades del coaching en su tarea consiguen mejorar el
desempeo, apoyar procesos de cambio, desarrollar y fortalecer la
independencia y reducir el estrs de las personas con las que trabajan.

Aplicar un estilo de coaching para el liderazgo no es complicado, pero requiere

de prctica y persistencia. Especficamente, implica:

Al desarrollar la escucha y aplicar las habilidades antes mencionadas, el lder se

ubica en el extremo de un continuo que va desde la zona de supervisin a la de
coaching.

Fuente: M. Relly & D. Williams, 2008. Citado por Gross Cheliotes, L. & Fleming
Reilly, M. (2010). Coaching conversations. Transforming your school one
conversation at a time. California: Corvin.
12
En el extremo izquierdo, el lder dirige tomando el control de la situacin y
decidiendo el curso de la accin o indicando cules (segn su punto de vista) son
las mejores soluciones. El lder es el experto que sabe lo que hay que hacer.

Si avanzamos a la zona de mentora, entramos en un terreno menos directivo. La

idea es que si el lder ensea a otros lo que sabe o cmo han de hacerse las
cosas, stos sern capaces de resolver las situaciones casi tan bien como lo
hara el lder. En el mejor de los casos, se ensean las habilidades necesarias
para desempear eficazmente el rol que les ha tocado en la escuela. En el peor,
se crean clones imperfectos que intentan actuar como lo hara el mentor.

En el extremo derecho, la zona de coaching, el lder no intenta ocupar el lugar

del experto o el sabio y se pone en un lugar de igualdad con su colaborador o
con la persona que intenta resolver un problema. El lder utiliza tcnicas de
comunicacin efectiva, tales como la escucha activa, la formulacin de
preguntas o la invitacin a buscar opciones, animando al pensamiento creativo y
ayudando a que emerjan nuevas ideas. Cuando el coaching es individual, las
decisiones las toma el propio coachee. Cuando es grupal, las soluciones son co-
creadas por el equipo.

Segn Gross Cheliotes, L. & Fleming Reilly, M.

(2010), los lderes deberan pasar el 85% de su
tiempo en su zona de coaching, aproximadamente
un 10% en la zona de mentora y un 5% en la zona
de supervisin.
13 10. Actividades
Actividad 8: Supervisin, mentora o coaching?
Juana ha sido escogida para ser supervisora del departamento de ciencias en
su escuela. Es joven y una buena profesora, con una buena formacin y
facilidad para organizarse, aunque carece de experiencia como lder. Al aceptar
el cargo, sabe que tiene que prepararse para desempear su nuevo papel y
busca ayuda de un superior que, dependiendo de las circunstancias, supervisa
su trabajo, hace de mentor o utiliza tcnicas de coaching. Lea detenidamente
los siguientes ejemplos e intente definir a cul de las tres zonas mencionadas
en este tema (supervisor, mentor o coach) corresponde la respuesta del
director en cada momento.

Actividad 9:
Evaluacin final del mdulo 1
Participe en el foro y en la tarea en la
que le pedimos que, reflexionando
sobre lo aprendido, defina, en no ms
de 10 lneas, las caractersticas de un
buen lder-coach.
Estas actividades las encontrar al
regresar a la leccin en el apartado
Evaluacin.
14
Actividad 9:
Evaluacin final del mdulo 1
Participe en el foro y en la tarea en la que le pedimos que, reflexionando
sobre lo aprendido, defina, en no ms de 10 lneas, las caractersticas de un
buen lder-coach.

Las caractersticas de un buen lder-coach.

Inspiro a liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo
su desempeo. Ayudo a aprender, en lugar de ensearle, a mejorar su
desempeo movilizando sus propios recursos para que pueda obtener los
mejores resultados segn las metas y diagnsticos -del propio docente o
directivo y la escuela-. Me conozco a m misma, mis puntos fuertes y
limitaciones, estilo de interaccin con los dems. Tengo la capacidad de
establecer relaciones, donde se potencia la comunicacin, la confianza y la
sinceridad entre ambos Se ganarme la confianza y tengo credibilidad. Son
las prioridades del coachee las que determinan el rumbo a seguir. Como
coach, escucho ms que hablo y mi objetivo es promover el cambio a partir
de las conclusiones del coachee no de un diagnstico como coach. Mi meta
es dominar el arte de crear un ambiente a travs de la conversacin y una
manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza
de manera exitosa para alcanzar sus metas soada
Mediante la comunicacin efectiva, ayudar a establecer metas, formular
preguntas para facilitar la exploracin de opciones. Ofrecer feedback con
honestidad y con propsito de mejora; transitar como lder de un continuo
que va desde la zona de supervisin a la de coaching: Crear en colaborativo
la relacin que promueva crear conciencia. Idear posibles acciones.
Establecer y alcanzar metas. Monitorear el progreso y celebrar los
resultados
FORO
MENCIONE LA DIFERENCIA ESENCIAL ENTRE MENTORA Y COACHING Y DE QU MANERA LO
APLICARA
El Mentoring, es el proceso en el cual un mentor (maestro) contribuye con un mentee o
mentorizado (aprendiz) para que ste desarrolle todas sus potencialidades
El Coaching, es el proceso en el cual un coach (maestro) contribuye con un coachee (aprendiz)
para que ste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional.
Mientras que el mentor es el experto, en el coaching se da un proceso colaborativo entre dos
personas (el coach y el coachee) en el que, usando la conversacin como principal herramienta, el
coach acompaa al coachee con el objetivo de que ste ltimo pueda incrementar su
autoconsciencia, asumir la responsabilidad de su propio aprendizaje y conseguir sus propios
objetivos.
DE QU MANERA LO APLICARA
MENTORA
En el sector 7 de primarias federales de Tijuana se realizara un encuentro de los 95 directores de
escuela de las ocho zonas escolares que forman el sector. Un director experimentado de cada zona
disertara durante 15 minutos experiencias exitosas a los directivos noveles (de 3 o menos aos).
Adems un experto expondr el tema evaluacin
COACHING
En el sector 7 de primarias federales de Tijuana se realiz un encuentro de los 8 supervisores de las
ocho zonas escolares que forman el sector. En el mismo se analiz el informe de resultados del plan
de trabajo de zona. Seguimiento a la ruta de mejora. Encontramos coincidencias en la problemtica
o reas de oportunidad y con esa visin regresaremos a conversar con nuestros directivos el da 23
durante el CTZ y despus del CTE en visita programada de acompaamiento a cada CT. Se llevar
15 planeada las preguntas para que pueda Idear posibles acciones segn las metas y diagnsticos -del
propio docente o directivo y la escuela-. Obtener los mejores resultados alcanzar metas. Monitorear
el progreso y celebrar los resultados
16

En el mdulo anterior hemos tratado de las diferentes modalidades de

liderazgo y hemos visto cmo el estilo de lder-coach es uno de los ms
eficaces.Son esos conocimientos suficientes para comenzar a aplicar
tcnicas de coaching en el ejercicio del propio liderazgo? Seguramente no.
Por ello, en este mdulo daremos un paso ms, de modo que al finalizarlo
cada participante sea capaz de:
Reconocer los tres elementos del coaching eficaz
Identificar los pasos del modelo GROWTH.
Utilizar el modelo GROWTH en un proceso de autocoaching y en
conversaciones con colegas.
http://cursos.fciencias.unam.mx/portal/site/e1cd385e-7248-49ab-
939f-a69de012d1dc/tool/54fe5fd8-4ec0-4780-9b3d-77ad550169e1
17
18 1. Tema 1: El modelo GROWTH

Como hemos podido comprobar en el mdulo 1, el proceso de coaching

consiste en una serie de conversaciones estructuradas en las que el coach
apoya y acompaa al coachee en el desarrollo de distintos aspectos del rol
que desempea dentro de la escuela.

Estas conversaciones son distintas a las que tenemos a diario con nuestros
colegas o amigos. Una de las principales diferencias estriba en el uso de un
modelo o estructura en torno al cual se organiza la conversacin. Aunque
existen muchos modelos, en este curso utilizamos uno de probada eficacia:
el modelo GROWTH.

Por razones de claridad, pensaremos en el GROWTH como un modelo de

ocho pasos para aplicar en conversaciones uno a uno, aunque tambin
puede utilizarse en procesos de auto-coaching, e incluso en el coaching de
equipos. Dichas conversaciones pueden tener lugar entre un director y un
miembro de su equipo, entre un director o supervisor y un profesor, entre
un director o un profesor y un estudiante, entre dos estudiantes, etc. (de
nuevo el video)

2. Actividades

Actividad 1: Auto-coaching

Una buena manera de comprender cmo funciona el modelo GROWTH, y

tambin de practicar antes de aplicarlo en las conversaciones con otras
personas, es a travs de un proceso de auto-coaching.

Siga los pasos indicados a continuacin y responda a las preguntas. Le

recomendamos elegir un objetivo sencillo y a corto plazo; por ejemplo, algo
que haya estado posponiendo o que tenga que conseguir en los prximos
das o un hbito que quiera cambiar.

Qu quiere conseguir?
Qu est sucediendo ahora (respecto a lo que quiere conseguir)?
Qu podra hacer? (Anote al menos 5 opciones)
Qu va a hacer?
Cmo y cundo lo har?
Cmo mantendr los resultados?

Por favor, use su diario reflexivo para apuntar las respuestas.

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Qu quiere conseguir?

BAJAR 13 KILOS DE PESO Y LLEGAR A 79 CM DE CINTURA

Qu est sucediendo ahora (respecto a lo que quiere conseguir)?

MIDO ALTURA 1.63 PESO 79 KG Y DE CINTURA 94 CM SUBI PAULATIMAMENTE

DESDE HACE 15 MESES

Qu podra hacer? (Anote al menos 5 opciones)

DIETA
CAMINAR
TOMAR AGUA 2 LT
BAILAR
TOMAR MEDICAMENTOS
Qu va a hacer?

DIETA
CAMINAR
TOMAR AGUA 2 LT
BAILAR
TOMAR MEDICAMENTOS
Cmo y cundo lo har?

DIETA DIARIO
CAMINAR MARTES Y JUEVES
TOMAR AGUA 2 LT DIARIO
BAILAR LUNES MIERCOLES Y VIERNES
TOMAR MEDICAMENTOS DIARIO UN MES
Cmo mantendr los resultados?

EVITAR TORTILLA. SODA. Y COSAS FRITAS

SEGUIR TOMANDO AGUA
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Actividad 2: El modelo GROWTH

Como ha podido observar en este mdulo, hay una serie de preguntas

adecuadas para cada paso del modelo GROWTH. Las que mencionaremos en
esta actividad de evaluacin no han sido necesariamente las citadas en el
desarrollo del tema, pero su sentido comn le permitir determinar cul
corresponde a cada paso del modelo. Elija, en cada caso, una sola opcin.
21 3. Tema 2: La importancia de las metas u objetivos

Si bien todos los pasos del modelo GROWTH son importantes, hay uno que es
crucial: la definicin de la meta u objetivo. Esto es as porque, como veremos en
este tema, sin una meta u objetivo claro el resto de la conversacin o del
proceso dejara de tener sentido.

En nuestra vida diaria, tanto a nivel personal como profesional, todos nos fijamos
metas u objetivos. Probablemente cada mes de enero nos proponemos perder
peso, hacer ejercicio, pasar ms tiempo con la familia o leer ms. Los profesores
tambin lo hacemos al inicio de curso, y nos proponemos cosas como llevar al
da las programaciones, comunicarnos mejor con los alumnos, hacer ms cursos
de formacin, cambiar la metodologa, etc. Sin embargo, la mayora de estas
metas no se consiguen y caen en el olvido en pocas semanas. Esto es as porque
realmente son intenciones, ms que metas u objetivos.

Lo mismo sucede en las instituciones educativas. La mayora quiere mejorar el

rendimiento acadmico y la motivacin del alumnado, los procesos de
innovacin y un largo etctera. Sin embargo, estas ideas quedan generalmente
en el plano de las intenciones. Cuando los docentes, los estudiantes y otros
miembros de la comunidad educativa tienen la oportunidad de conversar con un
coach (o con un director que utiliza la tcnica del coaching), esas intenciones se
convierten en metas que es mucho ms fcil y probable alcanzar.
Fijar la meta u objetivo es, seguramente, la parte ms
importante del proceso de coaching, puesto que es lo
que ayuda a visualizar el futuro e invita a las personas y
a las instituciones a moverse desde donde estn a donde
quieren estar.
Para aprender ms sobre el proceso de establecer metas
y objetivos le invitamos a leer el siguiente
texto: Establecer metas y objetivos eficaces

http://cursos.fciencias.unam.mx/access/lessonbuilder/item/25568/group/e1cd385e-
7248-49ab-939f-
a69de012d1dc/Modulo2/Modulo2/semana2/resources/establecermetas.pdf

Establecer metas y objetivos eficaces

-Minino de Chesire, podras decirme, por favor, qu camino debo seguir para
salir de aqu?
- Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar dijo el Gato.
- No me importa mucho el sitio respondi Alicia.
-Entonces tampoco importa mucho el camino que tomesle contest el Gato.
-Siempre que llegue a alguna parte aadi Alicia.
-Oh, siempre llegars a alguna parte aadi el Gatosi caminas lo suficiente.
(Lewis Carrol, Alicia en el Pas de las Maravillas)
22 Texto: Establecer metas y objetivos eficaces
I nspirador
Qu deseas conseguir? / Qu
quieres lograr? / Qu te gustara?
eSpecfico
Qu quieres lograr concretamente?
Puedes describirlo con ms precisin?
Medible
Cmo vas a medir que lo has
conseguido?
Qu marcas dispondrs a lo largo del
camino?
Qu te demostrar que has logrado
el resultado?
Alcanzable
En qu medida supone un reto para
ti?
Relevante
Para qu quieres alcanzarlo? / Qu
representa para ti alcanzarlo?
Acotado en el Tiempo
Cundo quieres alcanzarlo?
Cul es la fecha lmite en la que este
objetivo tiene que estar logrado?
Cul es la fecha de inicio?
I INSPIRADOR
Objetivo final y objetivo de sesin
El tipo de metas u objetivos en las sesiones de
coaching puede variar de acuerdo a su alcance. As,
cuando se trabaja con un objetivo a largo plazo,
es posible considerarlo como objetivo final o de
proceso, e identificar metas intermedias o de
desempeo (objetivo de sesin) que sern las que se
tomarn en consideracin en cada una de las
conversaciones.
Ejemplo: Luisa define su meta en los siguientes
trminos: Mejorar mi relacin con los estudiantes del
octavo curso. Mara, su supervisora-coach puede
formular preguntas que ayuden a Luisa a ser ms
especfica; por ejemplo:
Imaginemos que es el final del semestre y la relacin
mejorado tal como lo imaginas ahora. Qu sera
diferente? Y qu ms?
Qu vers (escuchars y/o sentirs) cuando lo hayas
logrado? Puedes definirlo con ms precisin?
Cmo de dars cuentas de que lo has conseguido?
Cmo sabrs que ests en el camino? En qu
medida supone un reto para ti? Qu representa
para ti lograrlo? Cundo quieres lograrlo?
Adems de esas preguntas, que ayudan a definir el
objetivo con la mayor claridad posible, Mara, como
coach, formular otras que permitan trocear ese
objetivo en otros ms pequeos o intermedios en los
que Luisa pueda tener una influencia directa,
teniendo en cuenta que algunos de los factores
involucrados en el logro del objetivo estn fuera del
control directo de Luisa (por ejemplo, las respuestas
de los estudiantes). A continuacin, el coach puede
explorar: Cmo har Luisa lo que propone, ensayando
conductas y alineando creencias que apoyen su idea.
En sntesis, debemos recordar que establecer
objetivos positivos y a corto o mediano plazo (aunque
estn relacionados con un objetivo mayor) aumenta
nuestra percepcin de logro y nos anima a seguir
avanzando.
23

Actividad 4: Definir objetivos

La mejor manera de aprender las habilidades necesarias para convertirse en un
lder-coach es practicar, practicar y practicar.
1. Pida a un compaero o compaera de su centro educativo que le ayude
manteniendo con usted una conversacin ms o menos breve (entre 15 y 20
minutos ser suficiente). Explquele que la finalidad es ayudarle a definir algo
que le gustara alcanzar a corto o medio plazo, preferentemente relacionado con
su actividad en la escuela.
Gue la conversacin formulando algunas preguntas del I-SMART, incluidas en el
PDF que ha ledo en este tema. Para finalizar la prctica, pida permiso a su
interlocutor para anotar el objetivo acordado.

2. Ahora reflexione sobre la experiencia anterior. En qu medida fue valiosa?

Qu diferencia hay entre esa conversacin y decirle a un profesor: debes hacer
xxx? Le result fcil formular las preguntas? Cmo podra aplicar lo aprendido
en su prxima conversacin con un docente a su cargo?

Por favor, apunte todas las ideas que surjan en su diario reflexivo. Le servirn
para participar en el foro de debate del curso si surge este tema.
24 5. Tema 3: De la realidad a los resultados

En el primer tema de este mdulo vimos cmo el modelo GROWTH nos

proporcionaba una gua para estructurar las conversaciones de coaching. En el
segundo, comentamos la importancia de uno de los primeros pasos: el
establecimiento de la meta u objetivo. Ahora vemos a avanzar un poco ms, y
profundizaremos los conocimientos adquiridos anteriormente respecto a los
pasos que van de la realidad a la celebracin de resultados. Asimismo, le
animaremos a completar la conversacin de coaching que haba iniciado con un
colega o voluntario.

Por favor, descargue y lea el PDF de este tema, en el que

encontrar ms informacin sobre los ltimos seis pasos del modelo GROWTH.

GROWTH COACHING ONLINE

MEJORANDO LA CALIDAD DE LAS CONVERSACIONES EN LAS COMUNIDADES
EDUCATIVAS

De la realidad a los resultados

Realidad: Qu sucede ahora?
Opciones: Qu podra hacer?
Accin: Qu va a hacer?
Tcticas: Cmo y cundo lo har?
Hbitos: Cmo va a mantener los logros?
Resultados: Celebrar los resultados

Resultados: Celebrar los resultados

Celebrar los resultados puede ser algo tan simple como

decir: Felicidades, lo has conseguido!
La clave en este paso es ayudar al coachee a reconocer sus propios
esfuerzos y logros, de modo que tengala energa suficiente como para
proponerse nuevas metas y seguir avanzando.
Las siguientes preguntas de coaching propician la auto-reflexin y
facilitan las recompensas intrnsecas:
Cules han sido sus tres logros ms importantes?
Qu deseara reconocerse a s mismo?
Cmo celebrar los resultados?
25

6. Actividades

Actividad 5: Prctica en parejas

Siempre que sea posible, pida al

mismo compaero que se prest
voluntariamente a ayudarle en la
actividad 3, que colabore con usted
para mantener una nueva
conversacin de entre 20 y 30
minutos. La idea es partir del objetivo
que ya haban definido y aplicar el
resto del modelo (G)ROWTH.
Considere, por favor, el tiempo
disponible y vaya formulando las
preguntas de modo tal que pueda
avanzar. Al finalizar la conversacin,
tome nota de sus impresiones usando
su diario reflexivo.
26
27 Actividad 7: Evaluacin final del mdulo
En la actividad 1 haba realizado un primer proceso de auto-coaching. Ahora le
pedimos que haga otro, un poco ms completo, y usando una meta profesional,
es decir, relacionada con su trabajo como director, supervisor o profesor. Deber
responder a las preguntas que aparecern al hacer clic sobre cada paso del
modelo, en la figura que aparece debajo de este texto.

G (Meta) Qu quiere conseguir?

Qu ver / escuchar / sentir cuando lo consiga?
Cules sern los beneficios?
Para cundo quiere conseguirlo?
Lograr que el 100% de los alumnos de mi zona escolar alcancen el nivel I22 de
conceptualizacin de lectoescritura y el nivel IV de redaccin esperado para su
grado al 30 de Junio de 2017 para que pueda acceder a conocer. aprender y
comunicar
R (Realidad) Qu sucede en este momento (en relacin a su meta)?
Qu ha intentado hasta ahora? De qu recursos dispone?
Quin podra ayudarle? Qu obstculos podran
presentarse?
En el ciclo escolar actual iniciamos con 4438 alumnos de los cuales 516 de 1
y 211 de 2 a 6 no saben leer ni escribir. Representando el 16% del total.
Especficamente el 5% de 2 a 6 que ya significa rezago. Hemos intentado
alfabetizar con ayuda de los ATP durante el ciclo pasado. Con resultados al 50%
Podran ayudarme CEPS ATP docentes y directivos. Alumnos ms aventajados
O (Opciones) Qu podra hacer? Qu ms? Y qu ms?
(Intente apuntar entre 5 y 8 opciones distintas)
SUPERVISORA Recopilar los proyectos como cada escuela est dando
seguimiento a la atencin a alumnos de segundo a sexto que no saben leer y
escribir. Dialogar con cada director sobre los resultados del diagnstico de zona
y como se atendern las prioridades
Orientar sobre los niveles de conceptualizacin de la lectoescritura.
DIRECTIVOS Organizar actividades de animacin a la lectura. Conseguir
materiales como pegamento, tijeras, revistas, hojas de papel, papel china,
cuadernos, folders, etc. Dar reconocimiento de los avances
ATP Preparar e implementar el proyecto aprendo con mi nombre
https://serviciosaesev.files.wordpress.com/2016/08/aprendo-con-mi-nombre.pdf
Recopilar de los docentes las caractersticas del nivel IV de redaccin de su
grupo, a saber: nivel I redacta utilizando slo sustantivos, adjetivos, verbos,
etctera, en forma de lista; nivel II mantiene el verbo o el sustantivo, cambiando
los dems elementos del enunciado (escribe enunciados simples); nivel III
escribe enunciados simples (listado de enunciados) o enunciados simples
coordinados o subordinados y nivel IV El alumno que redacta prrafos con
diversos tipos de estructuras, dentro del mismo texto. Y con diferentes
intensiones segn su grado.
DOCENTES Detectar alumnos con necesidades especficas de aprendizaje de
lectoescritura. Evaluar el proyecto mensualmente. Dar reconocimiento de los
avances
28 CEPS Invertir al menos 5 horas semanales en apoyar el proyecto en actividades
de lectura para que los escuche el aprendiz y monitoreo de prcticas de lectura
y escritura que los ATP dosifiquen a los alumnos. Dar reconocimiento de los
avances
ALUMNOS MAS AVENTAJADOS DE SEXTO Invertir al menos 15 minutos diarios en
dictado y-o dictado de tema de redaccin y toma de lectura a un compaero de
escuela
W (Accin) Cul/es de las opciones anteriores parece/n ms
adecuadas?
Todas ellas. Dentro de una EGME Estrategia Global de Mejora Escolar, despus
del Diagnstico: Cmo estamos? Definir la Prioridad educativa: Qu vamos
atender?
El Objetivo: A dnde queremos llegar? y la Meta: Cunto, de qu manera y
cunto? Establecer en los 5 mbitos En el saln de clases, entre maestros, en la
escuela, con los padres, y asesora que vamos a hacer, y como lo vamos a
lograr. Asi como las actividades para medir avances
T (Tcticas) Cul ser el primer paso? Y el siguiente? Cundo va a
comenzar?
MES
AMBITO ACCION S O N D E F M A M J
En el saln DOCENTES Detectar alumnos con necesidades especficas de X X X X X X X X
de clases aprendizaje de lectoescritura. Evaluar el proyecto mensualmente. Dar
reconocimiento de los avances
ALUMNOS MAS AVENTAJADOS DE SEXTO Invertir al menos 15 minutos X X X X X
diarios en dictado y-o dictado de tema de redaccin y toma de lectura
a un compaero de escuela
entre ATP Preparar e implementar el proyecto aprendo con mi nombre X X X X X X X X
maestros https://serviciosaesev.files.wordpress.com/2016/08/aprendo-con-mi-
nombre.pdf
Recopilar de los docentes las caractersticas del nivel IV de redaccin de
su grupo
en la Diagnstico: Cmo estamos? Definir la Prioridad educativa: Qu X
escuela vamos atender?
El Objetivo: A dnde queremos llegar? y la Meta: Cunto, de qu
manera y cunto?
Actividades para medir avances X X X X X X X
DIRECTIVOS Organizar actividades de animacin a la lectura. Conseguir X X X X X
materiales como pegamento, tijeras, revistas, hojas de papel, papel
china, cuadernos, folders, etc. Dar reconocimiento de los avances

con los CEPS Invertir al menos 5 horas semanales en apoyar el proyecto en X X X X X

padres actividades de lectura para que los escuche el aprendiz y monitoreo de
prcticas de lectura y escritura que los ATP dosifiquen a los alumnos.
Dar reconocimiento de los avances
Compromiso firmado y actividad de monitoreo con sus hijos x x x x x x x
asesora SUPERVISORA Recopilar los proyectos como cada escuela est dando X X X X X
seguimiento a la atencin a alumnos de segundo a sexto que no saben
leer y escribir. Dialogar con cada director sobre los resultados del
diagnstico de zona y como se atendern las prioridades

(H) Hbitos Cmo va a mantener los resultados obtenidos? Por favor,

explquelo en dos o tres frases.

Diagnosticar al inicio de cursos el nivel de conceptualizacin de los alumnos y

apoyar su aprendizaje a partir de sus conocimientos previos
Fomentar proyectos permanentes de redaccin recreativa de lectura en voz alta
y audicin de lectura recreativa donde participe toda la comunidad escolar
29 Fundamentos del coaching para el liderazgo
Mdulo 3: Habilidades y maneras de ser del coach
Como ya hemos explicado, el coaching eficaz requiere de tres elementos
bsicos: un modelo (GROWTH), una serie de habilidades y una manera de ser
del coach.
El modelo, sobre el que hemos aprendido en el mdulo 2 y con el que cada
participante ha podido hacer sus primeras prcticas, es importante pero no
suficiente. Para convertirse en un lder-coach y conseguir que las
conversaciones sean realmente efectivas y transformadoras, son tambin
necesarios los otros dos elementos. A ellos nos referiremos en este mdulo. Al
terminarlo, ser capaz de:
Identificar las habilidades necesarias para convertirse en un buen lder-
coach e iniciarse en su prctica.
Valorar la importancia de la manera de ser de un lder-coach.
http://www.u-red.mx/modulo3/resources/bienvenida_mod3_liderazgo.mp4
30
31
1. Tema 1: Habilidades del coaching
Como ya hemos mencionado en los mdulos anteriores, el proceso de coaching
se realiza a travs de una serie de conversaciones con una estructura
determinada. Conocer esa estructura es importante, pero no suficiente. Ya se
trate de un coach profesional, o de un lder-coach, un docente o un estudiante
que han aprendido las tcnicas del coaching, para llevar adelante un proceso de
coaching es necesario desarrollar una serie de habilidades.

Podramos decir que, en su nivel ms bsico, el coaching requiere de

habilidades para:

Aunque estas tres habilidades son comunes en los procesos de enseanza, en el

coaching se utilizan de manera especfica y, por tanto, requieren de
entrenamiento.

Adems, como vimos en la introduccin a este mdulo, un buen coach habr

desarrollado las siguientes habilidades:

En este tema le invitaremos a evaluar sus habilidades como lder-coach. En los

siguientes iremos adentrndonos en las particularidades de cada habilidad.
Adems de las lecturas, los visionados de los vdeos o las actividades, ser
importante que vaya reflexionando sobre su nivel de desarrollo con cada
habilidad y piense en qu podra hacer para mejorarla.
32
2. Actividades

Actividad 1: Evale sus habilidades como lder-coach

Antes de adentrarnos en el tema, le proponemos valorar sus habilidades como lder-

coach. Esto le ayudar a tomar conciencia de su punto de partida y a descubrir
estrategias de mejora en el desarrollo del presente mdulo.

Por favor, descargue este documento y complete cada tem usando una escala de 1 a 5,
donde 1 es no lo hago muy bien y 5 es lo hago muy bien.
Crear confianza 1 2 3
4 5

Me muestro atento
Demuestro Demuestro
aprecio aprecio
Mantengo la confidencialidad

Estar presente 1 2 3
4 5

Brindo toda mi atencin

Escuchar activamente 1 2 3 4
5

Escucho al menos el 70% del tiempo

Empata 1 2 3 4 5

No juzgoque
Demuestro lo comprendo
que la persona
el puntodice
de vista del otro

Muestro preocupacin por los sentimientos del otro

Formular las mejores preguntas 12 3 4 5

Formulo preguntas abiertas

Formulo preguntas que invitan a pensar
Formulo preguntas que demuestran que he estado
escuchando
Clarificar 1 2 3
33
4 5

Resumo lo que la persona ha dicho

Parafraseo lo que la persona ha dicho
Ser
Me sucinto
aseguro de haber entendido bien 1 2 3
4 5
Soy claro y directo
Expreso las ideas con claridad y en
pocas palabras

Ofrecer feedbak 1 2 3
4 5
Reconozco los progresos de la otra
persona y se lo hago notar
Me atengoa los hechos
Evito generalizar y juzgar
34
103 Resultados Sume los puntos que ha obtenido. 8 a 15:No est mal,
aunque tiene un amplio margen para mejorar. 16 a 24: Va por buen camino.
Con un poco de prctica pasar al siguiente nivel. 25 a 34: No est nada
mal. Siga practicando y conseguir mejorar algunas habilidades. 35 o
ms: Felicidades! Est a punto de convertirse en un excelente coach.

3. Tema 2: Crear confianza y estar presente

Es difcil entablar una conversacin profunda y sincera si no se ha
creado previamente un clima de confianza. Como coachees o
aprendices, el convencimiento de que el coach es honesto, genuino
y est de nuestro lado es fundamental para hablar abiertamente y
con sinceridad.

Desde el comienzo de la relacin de coaching, el coach intentar

crear este clima de confianza. Sin embargo, no podemos olvidar que
crear confianza es un proceso, no algo que puede conseguirse en el
primer encuentro y dar por sentado que durar para siempre. Esa
confianza inicial ha de alimentarse en cada conversacin a travs
de acciones y gestos que den seguridad. Por ejemplo:

Demostrando que creemos realmente en los recursos y las cualidades del

coachee. Reconociendo que no tenemos todas las respuestas.
Permitiendo que sea el propio coachee quien tome las decisiones.
Manteniendo la integridad, lo cual supone trabajar dentro de los
protocolos acordados.

Asimismo, hay algunos elementos muy simples que dan apoyo a ese
clima de confianza:

Respetamos el momento y duracin de la conversacin que hemos

acordado? Nos reunimos en una habitacin
silenciosa y tranquila?
Evitamos distracciones e interrupciones?
Hemos llegado a un acuerdo en cuanto a quin tomar notas y a la
confidencialidad?

La confianza tambin se crea cuando somos capaces de estar

presentes. Esto es, cuando nuestro nos centramos al 100% en la
conversacin y nuestro interlocutor percibe que en ese momento l
35 es lo ms importante. Para que la conexin que se establece en la
conversacin sea ms profunda, el coach ha de aprender a dejar
fuera sus preocupaciones, y poner todos sus sentidos en la
escucha, lo que le permitir entender lo que el coachee realmente
quiere decir. Centrarse en la otra persona no solo supone evitar las
prisas, sino tambin evitar llenar los silencios u ofrecer nuestra
opinin sobre lo que est diciendo.

Actividad 2: Estar presente y crear confianza

En esta escena de la pelcula Patch Adams (1988) protagonizada por
Robert Williams, su personaje, Hunter Adams (apodado Patch),
paciente voluntario de un hospital psiquitrico, mantiene una
conversacin con su mdico. En la misma le cuenta aspectos muy
ntimos de su vida y sus recuerdos. Lo que no est tan claro es qu
hace el mdico para estar presente y crear confianza. Vamos a
comprobarlo.
http://www.u-red.mx/modulo3/resources/video1.mp4

Le pedimos que mire la escena del video dos veces.

La primera, simplemente observe lo que sucede.
La segunda, tome nota de las acciones y actitudes del mdico que
decididamente no ayudan a crear un clima de confianza y
demuestran que no est presente.
Ahora piense en alguna conversacin que haya tenido
recientemente con un colega, un padre o un alumno. Cmo era su
actitud? Hizo algo para crear confianza? Estaba realmente
presente? Sabiendo lo que sabe ahora: qu hizo bien y qu podra
mejorar? Por favor, tome nota de sus observaciones en su diario
reflexivo.
Acciones y actitudes del mdico que decididamente no ayudan a
crear un clima de confianza y demuestran que no est
presente.
Estuvo escribiendo todo el tiempo
Algunas preguntas fuera de lugar por ejemplo que sentiste cuando
(algo que paso hace 40 aos)
36 Romando caf
No contacto vsual
Cort abruptamente la platica

Conversacin reciente con un colega

Cmo era su actitud? Atenta y de empata
Hizo algo para crear confianza? Si, platicar ejemplos propios
Estaba realmente presente? Si
Qu hizo bien y qu podra mejorar? Podra mejorar no interrumpir.
Ser ms concisa
Preguntarle si hay un tema en especial que ocupa apoyo y
agendarnos en corto tiempo
37
5. Tema 3: Ser emptico y sucinto

Avanzando sobre lo aprendido hasta ahora, en este tema trataremos

brevemente de otras dos habilidades: la empata y el ser sucinto.

La empata

La empata es la habilidad de percibir, sentir y comprender la

realidad del otro o, dicho de otra manera, de imaginarse a s
mismo en el lugar de otra persona. Es la base de las relaciones
interpersonales positivas y nos permite conectarnos y entender a las
personas con las que interactuamos en distintas situaciones.

La empata es tambin una actitud que lleva a sintonizar con el

sentimiento del otro, permaneciendo consciente de que se trata de
un sentimiento que entendemos, pero no nos pertenece. En este
sentido, se distingue del contagio emocional o de la simpata, ya que
en estos casos el sujeto se deja penetrar por el sentimiento ajeno
38
(contagio emocional), o entra en sintona emocional con otra
persona en un estado que es comn a los dos y no exclusivo de uno
de ellos (simpata).

La empata, entonces, entendida como la habilidad de captar y

comprender el mundo del otro, es importante durante las
conversaciones de coaching ya que aumenta nuestras posibilidades
de comprender sin juzgar.
39
Ser sucinto

Ser sucinto es ser conciso y expresarse con brevedad y claridad. Las

ventajas de expresarse de esta manera son las siguientes:

Permite crear conversaciones ms eficaces.

Mantiene el inters y atencin del oyente.
Centra la atencin y crea claridad.
Puede reducir la ambigedad.

Algunas estrategias para intentar expresarse sucintamente son:

Centrarse conscientemente en escuchar ms que en hablar.

Ser sensible al lenguaje corporal y a las respuestas
emocionales del coachee y comunicarse de acuerdo a estas seales.
Decidir cul es la esencia de lo que se quiere decir e intentar ir
directamente al centro de la cuestin.
Practicar de manera consciente para poder expresarse en tan
pocas palabras como sea posible.
Decir a algunas personas que nos rodean que estamos
practicando para ser ms sucintos y pedirles que nos ofrezcan su
crtica constructiva.
Desafiar las propias ideas antes de hablar y hacerse preguntas
40 tales como:

o Realmente necesito comentar esto ahora?

o Cmo puedo expresar lo que necesito decir en menos
de cinco palabras?
o Cunta informacin necesita realmente esta persona?

6. Actividades

Actividad 3: Veinte palabras

Esta es una actividad voluntaria pero importante.

Si decide hacerla, practique intentando limitar el tiempo en el que

habla. Puede desafiarse permitindose utilizar un mximo de 20
palabras en una conversacin elegida al azar; por ejemplo, cuando
un profesor venga a su despacho a buscar la solucin a un problema
que se le presenta en el aula. Si solo se permite utilizar 20 palabras,
tendr que ser muy cuidadoso a la hora de decidir cmo usarlas!

Anote sus impresiones en su diario reflexivo.

NEE

ES IMPRESINDIBLE CANALIZARLO A IZCALLI PARA QUE SEA

VALORADO Y ELLOS MISMOS LOS ENTREVISTEN Y LES SUGIERAN
ESTRATEGIAS DE ATENCION

REZAGO

NECESITO LOS NIVELES DE CONCEPTUALIZACION QUE OBTENGAS

DEL DICTADO Y ASI PODER DISENAR EL ASESOR UN MODELO DE
ATENCION PERSONALIZADO

CONDUCTA

CITA A LOS PADRES A LA DIRECCION CON LA BITACORA DE GRUPO

DE UNA SEMANA
PARA DIALOGAR Y TOMEN ACUERDOS

PADRES
41
INDAGUEN CON SUS PADRES QUE ACTIVIDADES LES GUSTARIA QUE
HUBIERA PARA APOYAR EL APRENDIZAJE ESCUELA DE PADRES PAPAS
LECTORES ETC

APROBACION

DEFINE TUS RUBRICAS Y CRITERIOS DE EVALUACION Y

COMUNICALOS A LOS PADRES Y A LA DIRECCION ANTES DE INICIAR
CADA BIMESTRE
42
7. Tema 4: Escuchar activamente

No me presta atencin. Es como hablarle a la pared. No me

entiende. Quiero que me escuche. Estas son algunas quejas
comunes en nios, adolescentes, amigos, trabajadores y, como no,
en las escuelas, en estudiantes, directores, docentes y padres. Es
decir, son quejas comunes a personas de cualquier edad y en
muchas de las facetas de su vida.

Sentirse escuchados es una necesidad psicolgica bsica: la de ser

reconocido y tomado en cuenta como persona. Y en una relacin de
coaching, basada como hemos visto en conversaciones, desarrollar
la habilidad de escucha es esencial.

Se ha preguntado alguna vez cmo es su nivel de escucha? Se

considera un buen oyente? Cuando hacemos esta pregunta, la
mayora de las personas afirma que su escucha es (casi) perfecta.
Despus de todo, nos pasamos el da escuchando. Sin embargo,
cuando profundizamos un poco ms, la mayora descubre que hay
un amplio margen de mejora. Para comprobarlo, le invitamos a
comenzar el tema realizando un breve test de escucha.

Una vez que lo haya realizado, le pedimos que mire el siguiente

vdeo en el que tratamos de la importancia y de algunos de los
aspectos caractersticos de la escucha activa.
43
44 Evaluacin A travs de las respuestas evaluaremos
nuestra capacidad para 1) Escuchar sin interrumpir 2)
Escuchar prestando 100% de atencin 3) Escuchar ms
all de las palabras 4) Escuchar incentivando al otro a
profundizar
Fuente: asociacionaccent.com - Recuperado de
http://www.asociacionaccent.com/
informa/09_Tecnicas_HABILIDADES_SOCIALES/EHS04_test_escucha_activa.pdf

1. Escuchar sin interrumpir... y menos contradecir...!

Preguntas 1,5,9,13,17 1 punto por cada NO 3
5 puntos Ud. sabe escuchar sin interrumpir. Su paciencia
le permitir generar muy buenas relaciones.
3-4 A veces Ud. se pone a hablar encima de la otra
persona... Si Ud. permitiera que las personas
terminen antes de comenzar a hablar, sus
contactos con ellas sern ms simples y
satisfactorios.
0-2 Ud. parece estar tan ansioso por hablar que no puede
escuchar... Cmo puede relacionarse con las personas si
no las escucha?

2. Escuchar prestando 100% de atencin Preguntas

2,6,10,14,18 1 punto por cada NO 4
5 puntos Ud. tiene la disciplina y serenidad para prestar a
las personas la atencin que merecen. Esto le permitir
desarrollar excelente relaciones interpersonales.
Felicitaciones!
3-4 Si lograra no desconcentrarse, Ud lograra
contactos personales ms duraderos y
satisfactorios
0-2 Seguramente Ud. con frecuencia se encuentra
diciendo... Qu? Cmo? Qu dijo? Reconozca que
entender a las personas requiere el 100% de su
atencin..!!!
3. Escuchar ms all de las palabras Preguntas 3,7 1
punto por cada NO Preguntas 11,15,19 1 punto por cada
SI 3
5 puntos Ud. es un oyente emptico... logra percibir cmo
se sienten las personas con que habla... Ud. tiene la
capacidad para entender y ayudar a las personas... 3-4
Ud. se da cuenta de cmo se sienten las personas...
pero le da ms peso al mensaje explcito...
0-2 Ud. no parece darse cuenta de cmo se sienten las
personas con que habla

4. Escuchar incentivando al otro a profundizar Preguntas

4,8,12 1 punto por cada SI Preguntas 16, 20 1 punto
45 por cada NO 4
5 puntos Ud. hace todo lo necesario para que la otra
persona se pueda expresar... Ud. lograr contactos muy
satisfactorios....
3-4 Ud. es un oyente activo... pero no est
haciendo todo lo posible...
0-2 Ud parece no querer involucrarse demasiado en sus
contactos...

Una vez que lo haya realizado, le pedimos que mire el

siguiente vdeo en el que tratamos de la importancia y de
algunos de los aspectos caractersticos de la escucha
activa.
http://www.u-
red.mx/modulo3/resources/escuchar_liderazgo_mexico_m
od3.mp4

Vdeo en el que tratamos de la importancia y de algunos

de los aspectos caractersticos de la escucha activa.
46
47
8. Actividades

Actividad 4: Observacin

Intente ir a una cafetera, una plaza u otro lugar en el que

se renan personas. Mientras disfruta tranquilamente de su
caf, obsrvelas. Quin est escuchando activamente?
Cmo lo sabe? Qu puede decir de la relacin
observando solo el lenguaje no verbal? Tome algunas notas
en su diario reflexivo.

NOTE QUE FALLABAN EN EL RASGO

1. Escuchar sin interrumpir... y menos contradecir...!

2. Escuchar prestando 100% de atencin
3. Escuchar ms all de las palabras
4. Escuchar incentivando al otro a profundizar

Actividad 5: El problema no es el clavo

Le pedimos ahora que visualice el vdeo titulado El

problema no es el clavo. Si es necesario, reprodzcalo dos
o ms veces.

http://www.u-red.mx/modulo3/resources/video2.mp4

Con lo que ha aprendido sobre escucha activa en este

tema: cmo dira que es la escucha del caballero? Qu
48
interfiere en la comunicacin?

NOTE QUE FALLABA EN EL RASGO

1. Escuchar sin interrumpir... y menos contradecir...!

2. Escuchar prestando 100% de atencin
3. Escuchar ms all de las palabras
4. Escuchar incentivando al otro a profundizar

Anote sus observaciones en su diario reflexivo.

49
9. Tema 6: Formular preguntas

En el mdulo 2 vimos que una conversacin de coaching se

estructura en torno a preguntas especficas para cada paso del
modelo. En este mdulo explicamos, adems, que esas
preguntas (y tambin los breves comentarios que puede hacer
el coach) ocupan como mximo el 20 o 30% de la
conversacin, siendo el 80 o 70% del tiempo restante para el
coachee. Aunque el tiempo sea breve, la habilidad es crucial,
ya que las preguntas son la columna vertebral del proceso de
coaching y se utilizan para:

Establecer las metas y la direccin de la conversacin

Obtener o comprobar informacin
Promover la reflexin
Ampliar las perspectivas

Formular preguntas es una de las

habilidades clave del coaching. Y, tal
como suceda con la escucha, todos
pensamos que sabemos formular
preguntas puesto que esto es lo que
hacemos al conversar. Sin embargo,
formular preguntas que puedan guiar
la conversacin y que inviten a la
reflexin es un arte que se desarrolla
con mucha prctica.

Usted ya conoce algunas de las preguntas clave usadas

en el coaching y ha tenido la posibilidad de usarlas, tanto en
proceso de auto-coaching como en conversaciones breves. Si
bien puede memorizar algunas de esas preguntas, es
interesante aprender a construirlas, de modo tal que no
dependa de su memoria y pueda adaptarlas al hilo de la
conversacin. En general, le ser til recordar que una buena
pregunta de coaching es:
Simple
Abierta. Comienza mayormente con las palabras, qu y
cmo.
Tiene un propsito
50
10. Actividades

Actividad 7: Usar ms preguntas abiertas

Ya hemos visto que, salvo excepciones, las preguntas de

coaching deben ser abiertas (es decir, preguntas que no pueden
responderse con un simple s o no), puesto que estas son las
que animan al coachee a expresar sus ideas y continuar
hablando.

En esta actividad le proponemos que, sin decir a otros lo que

est haciendo, intente incrementar la proporcin de preguntas
abiertas que formula. Intente hacerlo en algunas conversaciones
que mantenga en la escuela, puede ser en situaciones concretas
(por ejemplo, conversaciones con los docentes o con los
padres), o en su vida diaria.

Observe el cambio en la dinmica de las conversaciones.

Una vez que lo haya intentado, tome notas en su diario

reflexivo.

Conversaciones con los directivos

Despus de presentar el PowerPoint del informe bimestral de la
zona escolar surgieron diez preguntas abiertas, con las que
acud a entrevistar a cada uno de ellos para dialogar conversar
acerca de los temas comparativo PLANEA altas y bajas,
reprobados alumnos que no leen y seguimiento de las acciones
para atenderlos en el bimestre, registro de evaluacin continua
y criterios de evaluacin, acciones para remediar los faltantes
de libros. La tcnica GROWTH

Cambio en la dinmica de las conversaciones

Reflexin de la propia actuacin por parte de los directores,
clarificar la ruta de sys acciones como escuela. As como las
metas y la implementacin de acciones, los recursos y
responsables. Que tomar en cuenta en las acciones y registros
de los docentes.
51
52
11. Tema 7: Clarificar
Hablamos de clarificar para referirnos a la necesidad de
asegurar que hemos entendido exactamente lo que el coachee
quera decirnos.

En coaching se utilizan distintas tcnicas para clarificar, siendo

las ms importantes parafrasear, resumir y preguntar con la
intencin de aclarar un trmino o idea.

Parafrasear es repetir con sus propias palabras lo que ha

entendido al escuchar al coachee. Sus palabras quiz no sean
exactamente las mismas, pero escuchar lo que acaba de decir
de la boca de otra persona suele ayudar al coachee a sentirse
entendido y a profundizar en su proceso de reflexin.

Por resumir entendemos presentar nuevamente lo que el

coachee ha dicho, pero de forma simplificada y abreviada y, por
tanto, eliminando intencionalmente parte de la informacin que
ha sido compartida. Cuando el coach es capaz de mostrar la
esencia de lo que el coachee ha dicho, usando unas pocas
palabras, el coachee puede centrarse en lo esencial, con mayor
claridad, y avanzar. Al usar esta tcnica, el coach intenta
identificar las palabras clave, que generalmente son las que el
coachee repite o usa ms frecuentemente.
Finalmente, podemos hacer preguntas para aclarar un
trmino o idea. Por ejemplo, si el coachee dice ltimamente
53 estoy asqueado, el coach podra preguntar: a qu te refieres
con asqueado? Cmo podras describir lo que sientes?
54
12. Actividades

Actividad 9: Qu quiere decir virgen?

http://www.u-red.mx/modulo3/resources/video3.mp4 Le pedimos ahora que mire este vdeo y,

considerando lo comentado en este tem
intente responder a estas dos preguntas

Qu hubiese evitado la confusi

respecto a la pregunta de la ni
parafrasear la pregunta, resumirla
formular una pregunta aclarator
Formular una pregunta aclaratoria

En algn momento de la conversacin la nia o la madre

dicen algo para intentar clarificar lo que se est diciendo? Si es
as, cundo y qu dicen? Cuando pregunta si es como los
rompecabezas que hace el abuelo
Apunte, por favor, las respuestas en su diario reflexivo.
55

13. Tema 8: Ofrecer feedback

Feedback es una palabra inglesa que literalmente significa retroalimentacin.

Aunque se aplica en distintos contextos, en el mbito del coaching podemos
entenderlo como la informacin, respuesta u opinin que ofrece un interlocutor
como retorno sobre cualquier aspecto observado en el comportamiento, el
desempeo o el nivel de comprensin de un individuo a fin de que pueda
mantenerlo, mejorarlo o corregirlo.

Todos necesitamos que nos ofrezcan feedback, puesto que esto nos ayuda a
mejorar. Sin embargo, como sugieren Girldez y van Nieuwerberg en el libro
titulado Coaching Educativo (Paraninfo, 2016), el feedback es algo que muchas
personas temen recibir o incluso proporcionar. Nos resulta difcil
recibir feedback porque, de alguna manera, sentimos que si alguien nos ofrece
sus comentarios es porque hemos hecho algo mal, aunque no debera ser as.
En cuanto a proporcionarlo, puede ser todo un desafo si lo que queremos es
que nuestro feedback sea realmente til y constructivo, sin centrarnos, como
sucede frecuentemente, solo en los errores o en lo negativo".

En el proceso de coaching hay situaciones especficas en las que el feedback es

un recurso til, ya que puede contribuir a acelerar la mejora del desempeo de
los individuos. Entre otras, cabe mencionar las siguientes:

Cuando parece til comentar lo sucedido durante la conversacin de coaching.

Cuando se decide utilizar alguna herramienta complementaria (como puede

ser un cuestionario o un test) o cuando se ha realizado una evaluacin de desempeo
en el centro escolar y hay que devolver y comentar los resultados.

Cuando el coaching incluye la observacin directa (por ejemplo, si el docente

que recibe coaching invita al director o supervisor que hace de coachee a observar
sus clases como parte del proceso).

Hook, McPhail y Vass (2006) en su libro titulado Coaching & Reflecting, sugieren
que a la hora de ofrecer feedback deberamos seguir los criterios que se
mencionan a continuacin.
56
El feedback debera: * Basarse en hechos (no en opiniones) y describir
comportamientos * Ser honesto y preciso * Centrarse en los temas que estn
bajo el control del coachee * Tener una intencin positiva y ser ofrecido con
sensibilidad * Contribuir al aprendizaje del coachee

El feedback no debera: * Interrumpir el flujo de la conversacin * Ser crtico

* Basarse en suposiciones o prejuicios
57
14. Actividades

Actividad 11: Ofrecer feedback

Observe el vdeo titulado Ofrecer Feedback. Tras el primer visionado, le pedimos

que tome notas en su diario reflexivo y apunte sus observaciones respecto a
la forma en la que la coach ofrece feedback.

En un segundo visionado, y puesto que estamos llegando al final de este

mdulo, le solicitamos que observe cmo se utilizan las otras siete habilidades
del coaching eficaz mencionadas en este mdulo:

Crear confianza
Estar Presente
Escuchar activamente
Clarificar
Empata
Ser sucinto
Formular preguntas que inviten a pensar
http://www.u-red.mx/modulo3/resources/ofrecer_feedback.mp4
58
59
15. Tema 9: La manera de ser del coach

El coaching no es solo una manera de hacer, sino tambin una manera de ser,
una filosofa. Por manera de ser, trmino tomado en prstamo de la psicologa
humanista de Carl Rogers, entendemos una actitud y una forma de relacionarse
con las personas desde la equidad, el dilogo, el respeto, la confianza genuina
en las posibilidades del otro o la reciprocidad. Todas estas son las cualidades de
un buen coach.

Ahora bien, aunque el proceso de coaching y las habilidades pueden ser

enseados, y de hecho forman parte de los contenidos de la mayora de los
programas de entrenamiento, as como de la literatura sobre el tema, llegar a
dominar las habilidades y seguir el proceso no garantiza la consecucin de
resultados ptimos en el proceso de coaching. La manera de ser es, sin duda,
el ingrediente ms importante, e irnicamente es el nico que no puede
ensearse. La manera de ser solo puede darse como consecuencia de un
proceso de desarrollo personal y transformacin que ha de iniciarse cuanto antes
y seguramente durar toda la vida ya que nunca terminamos de aprender.

El Dr. Christian van Nieuwerburgh, en su libro An Introduction to Coaching

Skills (2006), basndose en el concepto de manera de ser de Rogers, sugiere
algunos de los atributos que idealmente ha de tener un coach. Son los
siguientes:

Los coaches ms eficaces son humildes

Los coaches ms eficaces confan en sus habilidades como coaches
Los coaches ms eficaces se preocupan por las personas
Los coaches ms eficaces creen en el potencial de sus coachees
Los coaches ms eficaces tratan a los otros con respeto
Los coaches ms eficaces tienen integridad

Hasta aqu hemos tratado de las habilidades y de la manera de ser de un coach

60
eficaz.

Esperamos que lo aprendido en este tema haya promovido la reflexin e impulse

a los participantes a poner en prctica algunas de las nociones presentadas.

En el prximo mdulo trataremos de cmo poner en prctica el coaching en las

escuelas
61

16. Actividades
Actividad 12: Ofrecer feedback

Por favor, recupere las notas que ha tomado al visionar el vdeo Ofrecer Feedback que
presentamos en la actividad 11.

Acceda a la tarea de evaluacin de este mdulo que encontrar en la plataforma y

comente, en no ms de 15 lneas, sus impresiones sobre la conversacin mantenida
en este vdeo entre un supervisor y un profesor. En su comentario, intente incluir
referencias al uso, por parte del coach, de las ocho habilidades del coaching
mencionadas en este mdulo.

Observaciones respecto a la forma en la que la coach ofrece feedback.

Cmo se utilizan las otras siete habilidades del coaching eficaz:

Crear confianza

Agendar antes con el coachee, agradecerle su presencia. Contextualizarlo sobre

el punto nico a tratar

Estar Presente

Dirigir su mirada al interlocutor la mayor parte del tiempo, en un lugar tranquilo.

privado. sin distractores. sentados cerca

Escuchar activamente
Escucha sin interrumpir ni menos contradecir. Muestra paciencia.
Escuchar prestando toda la atencin pues la persona eso merece.
Muestra serenidad. Escucha ms all de las palabras. Plantearse a si mismo opciones.
Clarificar

Le recuerda sus valores, sus ideales de progresar en el trabajo y le hace

preguntas como: has notado que cuando participo Sally? Parece que est emergiendo
un patrn cuando Incentiva a profundizar.

Empata

Es una oyente emptica. A la vez menciona la necesidad de empata hacia Sally y

hacia todos los que quieran expresar nuevas ideas de trabajo y no interrumpirlos. La
importancia de unirse en el trabajo y no provocar que se aparten. Logra percibir cmo
se siente Richard.

Ser sucinto

Usa frases cortas para parafrasear las opciones de Richard, muestra aprobacin
62 Formular preguntas que inviten a pensar

Hace las preguntas necesarias para que el docente se pueda expresar.

Cul es el siguiente paso en esto? Cmo podramos avanzar? Que te parece si

intentamos esta manera de responder la prxima vez? Hay algo que necesites de m?

Fundamentos del coaching para el liderazgo

Mdulo 4: Crear una cultura del coaching
Felicidades por llegar al ltimo mdulo de este curso. Si ha realizado todas las lecturas
y prcticas de los tres anteriores, seguramente ser capaz de definir qu es un lder
coach, de describir los principales elementos del coaching y de utilizar algunas tcnicas
bsicas. Llegados a este punto, probablemente muchos se estn preguntando por
dnde empezar para, poco a poco, ir creando una cultura del coaching en sus
respectivos contextos educativos. A ello nos referiremos en este mdulo. Al finalizarlo,
ser capaz de:

Identificar posibilidades para comenzar a aplicar tcnicas del coaching en su

desempeo profesional.
Saber qu es una cultura del coaching y considerar algunas opciones para su creacin.

GROWTH coaching
63
64 1. Tema 1: Coaching para el liderazgo educativo: por dnde
empezar?

Los lderes escolares (entendiendo el trmino en su sentido ms amplio e

incluyendo a directores, supervisores, inspectores, jefes de departamento, etc.),
se enfrentan a diario a muchos desafos y tienen que asumir diversos roles a lo
largo de una jornada. Adems de la gestin cotidiana de una organizacin o un
grupo de docentes, deben atender a numerosas tareas ocasionales, que no
estaban incluidas en su horario o su agenda. As, es frecuente que se
encuentren manteniendo conversaciones informales sobre distintos temas: la
prctica de algunos docentes, una disputa entre dos estudiantes, un padre que
presenta una reclamacin, algunos docentes que no han cumplido con los
plazos previstos para entregar su programacin, etc.

Esto es as porque cualquier comunidad educativa suele esperar que sus

lderes, adems de los conocimientos tcnicos necesarios, tengan la respuesta
correcta para estas y otras situaciones que se presentan a lo largo del da. El
problema, como hemos visto en este curso, es que, si el lder siempre tiene las
respuestas, las personas con las que trabaja se acostumbran a que siempre se
les diga lo que tienen que hacer y no tomen sus propias decisiones o se
planteen acciones de mejora y metas relacionadas con su desarrollo profesional.
Desde este punto de vista, todos los esfuerzos que se realicen para iniciar una
cultura del coaching en las instituciones educativas tendrn un beneficio a
medio y largo plazo que harn que el tiempo invertido haya valido la pena. Pero,
por dnde empezar? Se lo explicamos en el siguiente vdeo. http://www.u-
red.mx/modulo4/#/pag/1
65
66 2. Actividades
Actividad 1: Comenzar con un fin en mente

El segundo hbito del libro Los siete hbitos de la gente altamente

efectiva, de Stephen Covey es comenzar con un fin en mente, es decir,
empezar con una clara visin de lo que quiere cambiar o conseguir.
Significa saber a dnde quiere llegar, de modo que pueda comprender
mejor dnde se est, para dar siempre los pasos adecuados en la
direccin correcta.

Siguiendo esta idea, le pedimos que se imagine actuando como un

lder-coach en alguna de las situaciones a las que se enfrenta
habitualmente en su trabajo y en la que esto sera ms til (por
ejemplo, en las conversaciones individuales con docentes de nueva
incorporacin, en reuniones de equipo, etc.).

Una vez que haya identificado la situacin, piense y responda a estas

preguntas usando su diario reflexivo.

Qu habilidad como lder-coach

querra practicar en primera instancia?

En qu situacin/es se propone
practicar la habilidad elegida?

Qu le gustara conseguir
concretamente en ese mbito?

Cmo le gustara actuar?

Qu deseara que piense de usted o

sienta la persona con la que
interacta?

Cmo le gustara sentirse usted

mismo?

Cmo le definira esa persona (o

personas) con la/s que interacta?
67

Qu recordar de usted?
68 3. Tema 2: Qu es una cultura del coaching?
Aunque la expresin cultura del coaching comenz a utilizarse hace algunos
aos en el mbito de las organizaciones, no existe todava una definicin comn.
Segn Clutterbuck y Megginson (2005), una cultura del coaching es aquella
en la que el coaching es el estilo predominante a la hora de gestionar y
trabajar juntos donde el compromiso con el crecimiento de la
organizacin est directamente vinculado con un compromiso paralelo
con el crecimiento de las personas que forman parte de esa
organizacin (citado por Girldez & van Nieuwerburgh, 2016, p. 214).
Esta idea de compromiso paralelo es muy til en el mbito educativo, ya que
nos invita a imaginar un escenario atento tanto a los objetivos de la institucin
como a los de cada docente, estudiante y otros miembros de la comunidad
educativa en un contexto en el que todos aprenden.

Pero por qu es importante crear una cultura del coaching en las escuelas y
otras organizaciones o instituciones educativas? Aunque podramos ofrecer
muchas razones, hay una fundamental: porque cuando se consigue crear una
cultura de estas caractersticas, todas (o la mayora) las personas que forman
parte de una comunidad educativa se sienten valoradas y se responsabilizan de
la toma de decisiones, trabajando conjuntamente para alcanzar resultados que
benefician a la institucin y a sus miembros.
Dar protagonismo y voz a todas las personas, reconocer su vala y sus fortalezas,
parece ser la clave, ya que como muestran algunas investigaciones, las
personas tendemos a comprometernos ms con nuestras propias decisiones que
con las que nos intentan imponer. El siguiente texto de Marta Albaladejo, en su
libro Cmo decirlo. Entrevistas eficaces en el mbito educativo (p. 207), bien
puede servir para reflexionar sobre esta idea.
Un comandante, con mucha experiencia, acostumbrado a conquistar
pueblos por doquier, tena un soldado dscolo en su compaa. Cuanto
ms intentaba imponer sus consejos y sus directrices a ese soldado,
ste ms haca lo que quera. Aunque le indicaba el camino correcto, el
soldado prefera descubrir el mundo, con sus temores e
incertidumbres, por s mismo. Desesperado, el comandante acudi a un
general experimentado y le pidi consejo: Si he realizado misiones
muy importantes: por qu no soy capaz de convencer al soldado?. El
general respondi: Es ms importante que el soldado siga tu camino,
o que tu aprendas cmo ayudarle?
69
70 4. Actividades
Actividad 2: Indicar el camino o ayudar a aprender?
Esta es una actividad evaluable en el foro. Le pedimos que reflexione sobre
el relato anterior y, de manera especial, sobre la pregunta del general: Es ms
importante que el soldado siga tu camino, o que tu aprendas cmo ayudarle?
Ya hemos comentado en el foro del mdulo 1 acerca de la diferencia entre ser
mentor o coach y lo que supone ser ms o menos directivo. Tambin hemos
hablado de cmo hay ocasiones en las que la mentora es la intervencin ms
adecuada y otras en lo ms eficaz es el coaching.
Por tanto, intentaremos no volver ahora a este debate y atenernos a lo que se
pide a continuacin como participacin en el foro:
Ponga un ejemplo que haya vivido o que podra darse en el que,
indiscutiblemente, sera ms efectivo aprender cmo ayudar (o
acompaar usando un estilo de coaching) a uno o varios de los
docentes con los que trabaja en lugar de ensearles el camino.
Un ejemplo. Sera ms efectivo aprender cmo ayudar (o acompaar
usando un estilo de coaching) a uno o varios de los docentes con los
que trabaja en lugar de ensearles el camino
El ejemplo de mi zona escolar
Llegue a mi zona el ao pasado por concurso de oposicin. Durante el ciclo
2015- 2016 llegaron 8 de los 12 directores nuevos, seis tambin por oposicin,
del servicio profesional docente. Sus experiencias directivas anteriores son
variadas: Gilberto y Norma han sido ATP de supervisores durante aos. ngel y
Roberto han sido ATP de directores durante aos. Cristina, Roco y Antonio
estaban como comisionados a director. German llego por cambio.
Nos hemos encontrado con un jefe de sector nuevo que quiere imponer reglas
que antes no quiso imponer. Una problemtica comn en las escuelas de
alumnos que no han accedido a la lectoescritura entre 2 y 6 grado. As como
falta de apoyo de los padres. Cambios en la rendicin de INEGI y recursos
humanos, que actualmente son en lnea; cambio en los protocolos de seguridad
y emergencia escolar, cambios derivados de la reforma educativa, en la relacin
sindical, etc.
Ha sido ms provechoso el dialogo ayudndoles a ser reflexivos y a encontrar
sus propias propuestas porque es ms fcil que alcancemos nuestros propias
metas, con las acciones que propongamos, acordemos e implementemos, sin la
resistencia que surge cuando otros nos impongan
Ha sido ms efectivo aprender cmo ayudar, que forma parte de nuestro
trabajo de acompaamiento y que venamos realizando sin conocer las tcnicas
que nos permitirn ser sistemticos y no cometer errores de escucha, as como
desarrollar las habilidades necesarias en el modelo.
71
Actividad 3: Caractersticas de una cultura del coaching
Para que pueda comprobar lo aprendido en este tema, le pedimos que responda
a las siguientes preguntas.
72 5. Tema 3: Cmo se crea una cultura del coaching
Son numerosas las investigaciones que muestran cmo las instituciones
educativas que han conseguido crear una cultura del coaching obtienen
mejores resultados. Lograrlo supone, como hemos visto antes, hacer posible
que el centro de atencin est puesto, en todas las conversaciones, en el
cambio positivo y la mejora constante de las personas y las instituciones; unas
instituciones en las que todos se sienten seguros y motivados para desempear
sus roles y, al mismo tiempo, reconocidos como personas capaces y valiosas.
De algn modo, sabremos que se ha conseguido crear una cultura del coaching
cuando tanto docentes como estudiantes obtengan resultados que superan las
expectativas y puedan decir: No querra trabajar o estudiar en una escuela
diferente.

Pero: cmo se crea una cultura del coaching? En el siguiente vdeo, con el que
finaliza este curso, se lo explicamos.
73
74
75 6. Actividades
Como seguramente ha aprendido en este curso, el coaching contribuye a generar una actitud permanente
de toma de conciencia, de bsqueda, de mejora y de autocrtica. Como lder, esta actitud ha de generarse
primero en usted mismo y luego en otros miembros de su institucin u organizacin educativa. Por tanto, le
proponemos, como tarea final de este curso, formularse y responder a las siguientes preguntas: Enve su
respuesta a travs del apartado de Tareas de la plataforma. As podremos evaluarla.
Qu est funcionando bien en su trabajo como lder en este momento?
Establecimiento de metas institucionales de logro con los directivos de las
escuelas y promover la construccin con los colectivos docentes de los planes
para alcanzarlas, as como tambin visitas de diagnstico, acompaamiento y
verificar con ellos el cumplimiento de metas de su ruta de mejora y logro de
aprendizajes
Qu est funcionando bien en la institucin para la que trabaja?
La prestacin regular del servicio educativo en condiciones de equidad, calidad y
normalidad; vinculacin con las autoridades educativas y recepcin de
informacin; comunicacin constante con las escuelas para crear una cultura
institucional centrada en el logro de su misin: el aprendizaje de calidad en
condiciones de equidad. Trabajo colaborativo en las escuelas y en la zona
escolar. Vinculacin con instituciones, organismos y dependencias que puedan
ofrecerle la asistencia y asesora que requieran.
Cules considera que son actualmente las fortalezas de su equipo de
docentes?
Responsabilidad. Redes de comunicacin y aprendizaje. Trabajo colaborativo.
Integracin como zona escolar y como delegacin sindical.

Cules son los mayores desafos que se le presentan actualmente?

Asesorar en la atencin diferenciada a los alumnos de acuerdo con sus
necesidades educativas. Establecer planes individuales de mejora con los
directores. Promover y modelar el uso adecuado de los materiales y las
herramientas educativas disponibles, Promover y asegura el establecimiento de
relaciones de colaboracin y corresponsabilidad con los padres de familia.
Contribuir al establecimiento de relaciones de mutua colaboracin entre las
escuelas y la comunidad. Gestionar apoyos tcnico-profesionales externos para
los colectivos docentes.
En qu le gustara centrase en las prximas dos semanas?
2.4.5 Incorpora el anlisis de los resultados de las evaluaciones internas y
externas de las escuelas, con el fin de orientar el trabajo de la zona escolar
2.4.6 Disea estrategias en vinculacin con los directivos escolares para la
atencin a los alumnos en riesgo de reprobacin, rezago o desercin escolar en
las escuelas de la zona
4.1.8 Desarrolla acciones para atender el derecho de nias y nios para acceder
a una educacin de calidad, permanecer en la escuela, aprender y concluir
oportunamente su Educacin Primaria.
CURSOS Y SEMINARIOS
5.2.2 Disea estrategias de participacin para que la comunidad donde se ubica
cada escuela de la zona colabore en la rea educativa.
VALORACIN DE LA COMPETENCIA LECTORA
4 Analizar los resultados de la valoracin de la competencia lectora 5 Proponer
76 estrategias de mejora

Cules son las mejores ideas u opciones que, siendo realista,

podra poner ahora en prctica?
2.4.5 Verificar que se concentren los resultados en la RelWeb y solicitar el
concentrado bimestral alumnos que no leen y alumnos que reprobaron
Espaol y Matemticas

2.4.6 Dialogar con los directivos sobre los logros de estrategias escolares para
la atencin a los alumnos en riesgo de reprobacin, rezago o desercin
escolar

4.1.8 CURSOS Y SEMINARIOS Por recibir este martes respuesta de Google

sobre capacitacin a las escuelas in situ sobre GafE
VALORACIN DE LA COMPETENCIA LECTORA
4 Analizar los resultados de niveles de conceptualizacin de
lectoescritura realizada del 28 de noviembre a 9 de diciembre a alumnos
que no leen
5 Proponer estrategias de mejora. A las estrategias que est realizando
cada escuela para atenderlos
APLICACIN DE INSTRUMENTO Valoracin de logro de aprendizajes
esperados de matemticas de los bimestres I y II de primer grado
Disea estrategias de participacin para que la comunidad donde se
5.2.2 ubica cada escuela de la zona colabore en la rea educativa.
Promover la elaboracin de trpticos por grado por escuela donde se
agradezca a las madres y padres su pertenencia a esta comunidad
educativa, se informen los aprendizajes esperador del bimestre y se
explique el apoyo que se requiere de su parte para el aprendizaje de sus
hijos
Quin, desde fuera del equipo docente, podra ayudarle en esto?
2.4.5 RelWeb
2.4.6 Redes virtuales de aprendizaje a donde pertenecemos
4.1.8 Baja Go Google, Campus MAYAHII
5.2.2 DEPARTAMENTO DE PARTICIPACION SOCIAL Y FORMACION VALORAL. CEPS
de las escuelas
Si ese pequeo paso que se propone dar resulta exitoso, cmo celebrar
los resultados?
2.4.5 Reconocimiento a la Escuela del bimestre, Docente del bimestre
2.4.6 Reconocimiento a la Escuela del bimestre, Docente del bimestre
4.1.8 Diploma o certificacin MAYAHII
Premio o festejo al o los alumnos que hayan aprendido a leer y escribir
5.2.2 Reconocimiento a CEPS del bimestre
77
78
Actividad 5: Encuesta

Como actividad final, por favor, complete la encuesta que encontrar haciendo
clic en este enlace. Muchas gracias.

ENCUESTA
79 PORTADAS DE LOS MODULOS