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TESIS DE GRADO
Presentado por:
Cuenca Ecuador
2013
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis hijos Marco Andrs y Mateo Sebastin, a mis padres,
hermanos, cuado y sobrinos, a mis suegros y cuados quienes siempre me
han apoyado incondicionalmente con sus valiosos consejos.
INTRODUCCIN ..................................................................................................... 10
CAPITULO I: ............................................................................................................. 11
1. ENFOQUE ESTRATGICO: ........................................................................... 11
1.1. Introduccin. ............................................................................................... 11
1.2. Anlisis del Entorno local y regional donde se desenvuelva la
empresa. ............................................................................................................... 14
1.2.1. Pronstico Econmico ........................................................................ 15
1.2.2. Pronstico Tecnolgico ...................................................................... 16
1.2.3. Pronstico Poltico .............................................................................. 17
1.2.4. Pronstico Socio-Cultural ................................................................... 17
1.2.5. Matriz Probabilidad-Difusin. ............................................................. 18
1.3. Anlisis de la situacin actual de la empresa, bajo el marco de
referencia de las cinco fuerzas. .......................................................................... 19
1.4. Diagnostico Interno de la empresa ( FODA) ........................................... 23
1.4.1. Estrategias derivadas del anlisis FODA ......................................... 23
1.4.2. Componentes de la Cadena de Valor ............................................... 25
1.5. Conclusiones. ............................................................................................. 27
CAPITULO II: ............................................................................................................ 28
2. DETALLE DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA CAZHUMA TOURS
CIA LTDA.: ................................................................................................................ 28
2.1. Introduccin. ............................................................................................... 28
2.2. Definicin de la Estrategia y Plan Estratgico. ....................................... 29
2.2.1. Determinacin del Cuadro Estratgico Actual. ................................ 29
2.2.2. Estrategia del Ocano Azul. .............................................................. 31
2.2.3. Vas de creacin de ocanos azules. ............................................... 33
2.2.4. Redefinicin del cuadro estratgico. ................................................. 34
2.2.5. Propuesta de Valor ............................................................................. 36
2.2.6. Evaluacin del grado de utilidad para el cliente ............................... 37
2.3. Definicin y delimitacin de la Visin y Misin de la empresa. ............. 39
2.3.1. Determinacin de la Misin empresarial........................................... 39
2.3.2. Declaracin de la Visin ..................................................................... 40
2.3.3. Determinacin de los valores organizacionales............................... 41
2.4. Establecimiento de Objetivos Estratgicos a corto y largo plazo. ......... 42
CAPTULO III: ........................................................................................................... 44
3 CONTROL DE GESTIN EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ...... 44
3.1 Introduccin. ............................................................................................... 44
3.2 Anlisis de la Perspectiva Financiera. ..................................................... 44
3.3 Anlisis bajo la Perspectiva de clientes. .................................................. 46
3.4 Anlisis bajo la Perspectiva de Procesos Internos. ................................ 47
3.4.1 Procesos de redes cooperativas. .......................................................... 48
3.4.2 Procesos de gestin operativa. ............................................................. 48
3.4.3 Procesos de gestin de clientes........................................................... 48
3.4.4 Procesos de Innovacin. .................................................................... 48
3.4.5 Procesos Reguladores y Sociales ..................................................... 48
3.5 Anlisis bajo la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ..................... 49
3.6 Matriz de cobertura de los Temas Estratgicos. ....................................... 50
3.6.1 Diseo de un mapa estratgico. ........................................................ 51
3.4.1 Definir Factores y reas Claves de la empresa para lograr los
objetivos estratgicos....................................................................................... 52
CAPITULO IV ........................................................................................................... 55
4 INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN ESTRATGICOS ............... 55
4.1 INTRODUCCIN ....................................................................................... 55
4.3 Perspectiva Clientes ...................................................................................... 62
4.4 Indicadores para la Perspectiva Procesos. ................................................ 68
4.5 Indicadores para la Perspectiva Aprendizaje. ............................................. 73
4.6 INICIATIVAS ESTRATGICAS .................................................................... 78
4.6.1 Matriz de Impacto de las iniciativas estratgicas. ............................... 78
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ....................................................... 81
BIBLIOGRAFA......................................................................................................... 83
ANEXOS ................................................................................................................... 84
FORMATO # 1: DEFINICIN DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA .................. 85
FORMATO # 2: ANLISIS PEST ....................................................................... 86
FORMATO # 3: MATRIZ PROBABILIDAD - GESTIN ................................... 87
FORMATO # 4: DETERMINACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ..... 88
FORMATO # 5: ESTRATEGIAS DERIVADAS DEL ANLISIS FODA ........... 89
FORMATO # 6: ANLISIS DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS................................................................ 90
FORMATO # 7: DETERMINACIN DEL CUADRO ESTRATGICO ACTUAL
............................................................................................................................... 91
FORMATO # 8: DEFINICIN DEL OCANO AZUL Y EL PERFIL DE LOS
CLIENTES ............................................................................................................. 92
FORMATO # 9: DEFINICIN DE LA MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES
Y EL CUADRO ESTRATGICO ......................................................................... 93
FORMATO # 10: EVALUACIN DEL GRADO DE UTILIDAD PARA LOS
CLIENTES ............................................................................................................. 94
FORMATO # 11: DETERMINACIN DEL CUADRO ESTRATGICO
ACTUAL ................................................................................................................ 95
FORMATO # 12: DECLARACIN DE MISIN - VISIN ................................ 96
FORMATO # 13: DETERMINACIN DE LOS TEMAS ESTRATGICOS ..... 97
FORMATO # 14: DETERMINACIN DE LOS VALORES
ORGANIZACIONALES ........................................................................................ 98
FORMATO # 15: MATRIZ DE COBERTURA DE LOS TEMAS
ESTRATGICOS ................................................................................................. 99
FORMATO # 16: MATRIZ DE COBERTURA DE LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS ............................................................................................... 100
FORMATO # 17: MAPA ESTRATGICO ........................................................ 101
FORMATO # 18: PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES ........... 102
FORMATO # 19: PROPUESTA DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS .... 103
FORMATO # 20: PROPUESTA DE VALOR PARA LOS PROCESOS
INTERNOS.......................................................................................................... 104
FORMATO # 21: PROPUESTA DE VALOR PARA EL CAPITAL
INTANGIBLE....................................................................................................... 105
FORMATO # 22: IMPACTO DE LA INICIATIVA INICIATIVAS
ESTRATGICAS PROYECTOS....................................................................... 106
FORMATO # 23: FORMATO DE INDICADORES .......................................... 107
INTRODUCCIN
1
El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el
nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo
realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean
que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms
all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
pg. 10
CAPITULO I:
1. ENFOQUE ESTRATGICO:
1.1. Introduccin.
Cazhuma Tours Ca. Ltda., es una Agencia Operadora de Turismo que tomo
vida jurdica el 10 de diciembre del 2001, por una joven emprendedora de 26
aos Gua de turismo quien con 8 aos de experiencia como gua de turismo
tubo el sueo visionario de tener su propia agencia operadora de turismo, la
definicin del negocio de la empresa se muestra en el anexo # 1.
2
La Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (en ingls United
Nations Educational, Scientific and Cultural Organization, abreviado internacionalmente como Unesco
pg. 11
economa nacional, nos compromete a ser an ms competitivos y
comprometidos con el sector.
Como puntos de inters para el desarrollo de este proyecto son los indicadores
en nmero de visitas anuales y el promedio econmico que deja un turista al
visitar nuestro pas.
pg. 12
destinos visitados, etc. y monetarias, relativas fundamentalmente al gasto de
los visitantes en consumo de bienes y servicios tursticos, antes, durante y
despus de sus desplazamientos tanto a nivel total como por visitante.
pg. 13
1.2. Anlisis del Entorno local y regional donde se desenvuelva la
empresa.
Para tener una idea del entorno se realiz el anlisis PEST3 en el que se hace
un pronstico en diferentes categoras que en nuestro caso son cinco, y as se
identificaron las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Estos
aspectos son:
1 Pronstico econmico.
2 Pronstico tecnolgico.
3 Pronstico sociocultural.
4 Pronstico poltico.
TABLA I.I
Poltico Econmico
La poltica Ecuatoriana cursa una etapa de El desarrollo econmico se ve afectado por los
transicin, lleno de nuevas normativas y en algunos tipos de inters y polticas monetarias como
casos sin sustento legal producindose una impuestos, tasas de inflacin, confianza del
inestabilidad que no ofrece garantas para un buen consumidor, pero gracias a nuestra
desarrollo comercial. biodiversidad Ecuador es un sector apetecido
El marco normativo vigente en cuanto al sector por los extranjeros.
turstico se encuentra establecido de una manera
apropiada en un 70% con pequeos cambios que
deberan realizarse en beneficio del sector nacional
y su productividad, fuera de esto el cumplimiento de
las normas obligatorias no es un impedimento o una
barrera que genere problemas en el sector.
Social Tecnolgico
El sector social se ve beneficiando ya que el sector El sector tecnolgico no tiene mayor injerencia
turstico es una gran fuente de empleo y de ya que la mayora de empresas en este sector
relaciones con turistas locales y extranjeros; sin cuentan con una estandarizada tecnologa
embargo cabe recalcar que falta apoyo en el sector resumida en telecomunicaciones.
educativo tanto en la formacin de profesionales del
rea como una cultura de servicio al turista.
Fuente: Informacin de la empresa CAZHUMA TOURS CIA. LTDA.
3
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza
antes de llevar a cabo el anlisis FODA en el marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas
inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico".
pg. 14
Anlisis M.A.A.
Para realizar de una manera ptima este anlisis se realiz un taller, Anexo #
2, en el que se recogi ideas con personal de la empresa sobre qu eventos
futuros pueden ocurrir en cada uno de los aspectos mencionados
anteriormente, que afecten positiva o negativamente a la empresa, luego se
prioriz aquellos eventos que tienen ms probabilidad de ocurrencia para esto
se utiliz la matriz de probabilidad - difusin, anexo # 3.
De lo analizado se obtuvo:
pg. 15
Oportunidades.
E1: Aumento de mano de obra.
Debido a la situacin poltica econmica incierta del pas, genera que haya
menos inversin y por lo tanto, se genere ms desempleo, origina que haya
cada da ms personas con capacidad para laborar que se encuentran
desempleados o subempleados.
Amenazas.
E4: Recesin econmica mundial.
La mayor visitacin de turistas al Ecuador es de Estados Unidos y Europa,
tanto como agencias de turismo como pasajeros particulares tienen
incertidumbre en realizar un viaje, lo que origina un decrecimiento econmico
de todo aquello que dependa de la economa norteamericana y mundial.
Oportunidades.
pg. 16
Cada da la tecnologa avanza y por lo tanto el mercado se vuelve ms
exigente y la nica forma de no quedar rezagado y poder satisfacer a los
clientes es estar siempre a la vanguardia tecnolgica.
Amenazas.
T2: Espionaje Comercial.
Como toda organizacin exitosa est expuesta al robo de informacin o copia
de procedimientos y efectivos por parte de la competencia vigilante.
Oportunidades.
P1: Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la
dolarizacin.
Las personas cuentan con mayor poder adquisitivo y pueden pagar viajes tanto
nacionales como internacionales.
Amenazas.
P2: Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria turstica.
Los entes de control no brindan mayor apoyo efectivo para contrarrestar los
servicios tursticos piratas y desleales.
Oportunidades.
S1: Mayor demanda de productos agradables con el medio ambiente.
En la actualidad en todo el planeta hay mucha preocupacin por el problema
del calentamiento global, por lo que est creciendo la demanda de servicios
que incurran en menor proporcin en daos ambientales.
Amenazas.
S2: Inseguridad. El aumento de trfico de droga, narco lavado, sicarito hace
que el turista dude en realizar la visita a Ecuador.
pg. 17
S3: Robos. El pas vive en una situacin de inseguridad debido al alto ndice
de delincuencia que existe en el pas.
ALTA
POPLACION OBJETIVO
DIFUSION SOBRE LA
40% - 60%
20% - 40%
0% - 20%
BAJA
pg. 18
La mayora de los eventos tienen una gran probabilidad de ocurrencia, pero los
que tendran un mayor impacto en la organizacin son los siguientes:
Cierre de la competencia.
Incursin en nuevos mercados.
Recesin econmica en Estados Unidos y Europa.
Mayor Demanda de productos agradables con el medio ambiente.
Cada del dlar.
Adquisicin de nueva tecnologa.
Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la
dolarizacin.
Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria turstica.
4
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad.
pg. 19
que se llama productos sustitutos. La amenaza es mayor s estos productos
sustitutos son de mejor calidad y a mejor precio para el usuario.
Estrategias Genricas
5
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en
la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
pg. 20
Diferenciacin6. La segunda estrategia genrica, se orienta a ofrecer servicios
que son percibidos a lo largo del sector como nicos en su gnero . Altos
precios pueden ser cargados a ese valor.
6
La diferenciacin de producto es una estrategia de marketing basada en crear una percepcin de
producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia.
7
El enfoque interaccional es una teora de sistemas que a su vez forma parte de las teoras de la
comunicacin. Este enfoque, que analiza las consecuencias pragmticas de la comunicacin
interpersonal (entre personas), fue planteado por un grupo de tericos, bilogos, antroplogos,
socilogos y cientficos que pertenecan a la Universidad Invisible de Palo Alto, California. Esta teora
plantea bsicamente que la comunicacin es un sistema abierto de interacciones que se dan en un
entorno o contexto determinado.
pg. 21
Del anlisis realizado tenemos lo siguiente:
8
Porter define clster como concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular
para la competencia.
pg. 22
1.4. Diagnostico Interno de la empresa ( FODA9)
TABLA I.II
F O D A
FORTALEZA OPORTUNIDADES
F1 Ubicacin e instalaciones O1 Incursionar en nuevos mercados
F2 Personal eficiente y calificado O2 Cierre de la competencia
F3 contar con capital propio O3 Aumento de la demanda
F4 Buen servicio al cliente O4 Oportunidad de becas y prstamos del gobierno
F5 Mayor reconocimiento nacional O5 Adquisicin de nueva tecnologa
F6 Solvencia O6 Mayor oferta de proveedores
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 Poca inversin en la pgina web A1 Cada del precio del dlar
D2 Falta de guas titulados de turismo A2 Recesin econmica mundial
D3 Programa contable muy bsico A3 Falta de seguridad jurdica
D4 Depender de proveedores A4 Narcotrfico
D5 poca atencin a la necesidad de los empleados A5 Informalidad, piratera
D6 Inseguridad A6 Referndum
Fuente: Informacin de la empresa CAZHUMA TOURS CIA. LTDA.
9
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases
"FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su
mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar
sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
pg. 23
Cmo potenciar las fortalezas para aprovechar mejor las oportunidades?
a. Con las estrategias FO.
Cmo potenciar las fortalezas para hacer frente a las amenazas?
b. Con las estrategias FA.
Cmo superar las debilidades para aprovechar las oportunidades?
c. Con las estrategias DO.
Cmo superar las debilidades para enfrentar las amenazas?
d. Con las estrategias DA.
Estrategias FO:
i. Creacin de nuevos programas tursticos.
ii. Seleccin de personal calificado.
iii. Negociar con empresas en cierre de la competencia para
poder captar ese mercado.
iv. Acuerdos de exclusividad con clientes.
v. Capacidad de respuesta inmediata.
Estrategias FA:
vi. Recomendaciones de seguridad al turista para las visitas.
vii. Tener respaldo econmico.
viii. Buscar alianzas y apoyo por parte del gobierno.
ix. Denunciar informalidad.
Estrategias DO:
x. Optimizacin de la pgina Web.
xi. Seleccin de personal calificado.
xii. Adquirir un programa contable ajustado a las necesidades
de la empresa.
xiii. Evaluar constantemente a los proveedores para la mejora
continua de los servicios.
pg. 24
Estrategias DA:
xiv. Capacitacin constante a los guas existentes regulados.
xv. Solicitar a las autoridades mayor control y seguridad en los
diferentes destinos tursticos ofrecidos.
xvi. Promover la cultura de ahorro a los empleados.
10
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y
popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985).
pg. 25
Abastecimiento.- La empresa no cuenta con inventarios por ser una
organizacin que presta servicios.
pg. 26
1.5. Conclusiones.
Como conclusin pienso que el requisito bsico para realizar este captulo es
tratar de eliminar la principal barrera de la planeacin estratgica que son los
paradigmas los cuales condicionan a las personas a no ver ms all, a aceptar
vlida slo cierto tipo de informacin y no reconocer otro nuevo enfoque que
puede tomar el negocio, aplicando herramientas que nos ayuden a obtener una
radiografa real de la empresa y poderse proyectar eficientemente en un futuro.
Adems para estar en una mejor posicin para una adecuada innovacin
estratgica hay que buscar las fuentes, es decir, debemos descubrir nuevos
clientes o mercados, nuevas necesidades o usos, nuevos productos o servicios
y nuevas formas de actuar en el mercado ante las ventas, compras, usos
efectivos de las oportunidades y saber desechar lo negativo sin ser muy
conservadores.
pg. 27
CAPITULO II:
2.1. Introduccin.
11
Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los
recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento
empresarial. Esta se hace evidente a travs del modelo de negocio y las herramientas que facilitan su elaboracin
como: Lienzo de Business lifemodel por Santiago Restrepo, Business modelgeneration por Alexander Osterwalder,
Fluid minds de Patrick Sthler, entre otros.
pg. 28
individuos en un esfuerzo comn y trabajo en equipo, provee las bases para
clarificar las responsabilidades individuales con disciplina y formalidad para
administrar los recursos de la empresa.
Esto tiene como argumento que para las empresas, la competencia no debe
tener la mxima importancia sino en ofrecerles a los compradores algo ms
valioso, til y beneficioso para ellos, por lo que utilizaremos la Estrategias del
Ocano Azul.12
12
("La estrategia del ocano azul"), de Chan Kim y ReneMauborgne. Su misin, segn lo que se consigna en su sitio
web, es "construir una propuesta para el pas orientada a eliminar la pobreza, disminuir las desigualdades y alcanzar
la calidad de vida de un pas desarrollado, a travs de una red amplia, en la cual participen activamente miles de
personas".
pg. 29
El primer paso para realizar una estrategia del ocano azul es analizar el
cuadro estratgico actual de la compaa junto con otros dos de sus principales
competidores, anexo # 7. Se analiz los factores de competencia de cada una
y su nivel de competencia, segn cada factor analizado. A cada organizacin
se la identific de la siguiente manera:
EMPRESA SIMBOLO
CAZHUMA TOURS CIA LTDA
Competidor 1
Competidor 2
Fuente: Informacin de la empresa CAZHUMA TOURS CIA. LTDA.
Servicios de calidad.
Respuesta Inmediata.
Atencin de reclamos.
Mejoras de procesos de operacin.
Proveer ambiente seguro.
Minimizar impacto ambiental.
Puntualidad.
Variedad de programas tursticos.
pg. 30
Cuadro 2.2: Determinacin del Cuadro Estratgico Actual
Se traz una curva de valor que representa el nivel ofrecido de cada industria
en los factores analizados, es decir, la estrategia actual. Se compar la curva
de valor de la empresa con la de sus competidores para determinar qu
factores se deben reducir y eliminar que constituyen las fuentes de reduccin
de costos de la empresa y tambin se analiz que factores se deben
incrementar y/o crear que son las fuentes de creacin de valor para el mercado
objetivo, para esto se realiz el esquema de las 4 acciones para ver s existe la
necesidad o no de crear una nueva definicin en el cuadro estratgico
propuesto. Pero antes de hacer un cambio en los factores se debe definir una
estrategia para el ocano azul.
Para lograr formular una buena estrategia de ocano azul se debe trabajar en
dos procesos conjuntamente, primero ver ms all de la demanda existente
identificando los perfiles de los clientes y los no clientes de la compaa para
pg. 31
encontrar aquel nicho de mercado13 descuidado por la empresa y/o por la
competencia cuyas necesidades s son posible de satisfacer y que permite
tener una gran cobertura; y despus buscar entre las diferentes vas de
creacin de ocanos azules la alternativa para encontrar aquel servicio que
cubra los requerimientos de los no clientes. Para esto se deber replantear las
fronteras del actual mercado para encontrar los elementos comunes para todos
los niveles de los no clientes con el objeto de aumentar el mercado potencial.
Las caractersticas que deber tener la nueva estrategia formulada son las
siguientes:
13
Un nicho de mercado es un trmino de mercadotecnia utilizado para referirse a una porcin de un
segmento de mercado en la que los individuos poseen caractersticas y necesidades homogneas, y estas
ltimas no estn del todo cubiertas por la oferta general del mercado.
pg. 32
Segundo nivel.- Son las personas que se rehsan a formar parte del mercado
porque no utilizan o no pueden darse el lujo de usar lo que el mercado
existente les ofrece por tener la idea que son inaceptables o su capacidad
adquisitiva no les permite.
pg. 33
1. Explorar industrias alternativas.
2. Explorar grupos estratgicos dentro de cada sector.
3. Explorar la cadena de compradores.
4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.
5. Explorar el atractivo funcional y emocional para los compradores.
6. Explorar la dimensin del tiempo.
Una vez creado el ocano azul, identificando los nuevos mercados objetivos,
hay que redefinir el cuadro estratgico porque ahora la empresa contar con
ms factores para competir, la creacin del ocano azul le genera a la empresa
nuevas variables, pero as como se originaron nuevas variables, tambin se
debe examinar s no se debe eliminar, modificar o reducir algunas de ellas del
cuadro estratgico anterior para eso se utilizar el esquema de las 4
acciones14.
14
La matriz estimula a la compaa no slo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino tambin a actuar con
respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.
pg. 34
La matriz de las 4 acciones, anexo # 9, se presenta a continuacin:
Variedad de Servicios.
Reproceso.
Mayor control en las evaluaciones
entregadas de los pasajeros Feedback.
REDUCIR CREAR
Turismo mdico, turismo comunitario,
Tiempo de respuesta
turismo idiomtico.
15
En la teora de sistemas, en ciberntica y en la teora de control, entre otras disciplinas, la
retroalimentacin, cuyo trmino correcto es realimentacin (en ingls feedback) es un mecanismo de
control de los sistemas dinmicos por el cual una cierta proporcin de la seal de salida se redirige a la
entrada, y as regula su comportamiento.
pg. 35
Cuadro 2.4: Nuevo Cuadro Estratgico
ALTO
NIVEL RELATIVO
OFRECIDO
BAJO
FACTORES DE COMPETENCIA DE
Acuerdos de exclusividad
Mejorar los procesos de
Variedad de programas
Atencion de Reclamos
Respuesta Inmediata
Servicio de Calidad
certificaciones
LA EMPRESA
puntualidad
Operacin
Cada estrategia necesita de una propuesta diferente que genere valor para
atraer y retener a los clientes. Por este motivo el siguiente paso es la
formulacin de la propuesta de valor.
pg. 36
2.2.6. Evaluacin del grado de utilidad para el cliente
pg. 37
La poca optimizacin de los recursos utilizados para la promocin y publicidad
de la empresa y la estricta utilizacin de los senderos establecidos por los
entes de control de parques y regulaciones tursticas para cuidar y ser ms
amigables con el medio ambiente.
ORDENES DE
COMPRA USO COMPLEMENTOS EVALUACION ELIMINACION
SERVICIO
Diversion e Imagen
pg. 38
Se incrementar la valoracin de las empresas contratadas para una
mejora continua para que los servicios sean ms confiables cumpliendo
as con servicios estandarizados.
Para poder definir y delimitar tanto la visin como la misin se tiene que realizar
un anlisis completo de la empresa para poder transmitir interna y externamente
la posicin de la empresa frente al mercado existente.
17
La misin empresaria tiene sentido en tanto sea conocida por los stakeholders, pues proporciona un
marco objetivo, sin ambigedades ni malos entendidos, para entender qu esperar de la compaa, y
qu espera la compaa de cada uno.
pg. 39
La principal caracterstica de una misin es que debe definir el negocio de la
empresa pero al mismo tiempo debe diferenciarse de otras, para poder
elaborarla se analiz toda la informacin de la empresa, a que se dedica, sus
fortalezas, quines son sus clientes y otros, esta informacin resumida se
presenta a continuacin:
pg. 40
La compaa desea dentro de tres aos mantener el liderazgo regional y ser
muy reconocido por sus ideas innovadoras convirtindose en el lder del
mercado trabajando para la comunidad y diferencindose en la calidad e
innovacin, todo esto lo lograr creando nuevos servicios y mejorando sus
procesos de operacin respetando siempre la honestidad, la confiabilidad y el
respeto.
Los valores organizacionales son los principios que definen la manera de ser
de una compaa. Existen muchos ejemplos de valores organizacionales pero
cada organizacin se identifica con uno o varios. En el anexo # 14 se presentan
los valores organizacionales de la compaa sujeta a anlisis. Los cuales son:
1. Confiabilidad.
2. Respeto.
3. Honestidad.
4. Responsabilidad.
5. Trabajo en equipo.
6. Excelencia en el servicio.
7. Lealtad.
8. Compromiso.
Adems se analiz la relacin de los valores con los temas estratgicos para
verificar cul de ellos se conecta de mejor manera. Para esto se utiliz la
Matriz de Cobertura de los Valores Organizacionales para verificar el
grado de cobertura de los valores elegidos.
pg. 41
Cuadro 2.5: Matriz de Cobertura de Los Valores Organizacionales.
Calificacion:
Incrementar productividad
Garantizar seguridad
rel aci on i nvers a.
ELECCION
VALORES ORGANIZACIONALES
Confiabilidad 3 3 3 1 3 1 0 1 15 0 15
Respeto 3 3 3 1 3 3 0 1 17 0 17
Honestidad 3 3 3 3 3 3 0 3 21 0 21
Respoensabilidad 3 3 3 3 3 3 3 3 24 0 24
Trabajo en equipo 3 3 3 3 1 3 3 3 22 0 22
Exelencia en el servicio 3 3 3 1 0 0 1 1 12 0 12
Lealtad 1 3 1 1 0 1 0 1 8 0 8
Compromosi 3 3 3 3 3 3 0 3 21 0 21
TOTAL POSITIVO (+) 22 24 22 16 16 17 7 16
100%
TOTAL NEGATIVO (-) 0 0 0 0 0 0 0 0
COBERTURA 22 24 22 16 16 17 7 16
pg. 42
Ellos son el resultado del anlisis FODA, necesidades de stakeholders, anlisis
de mercado y competencia, propuesta de valor y las declaraciones de misin y
visin. Para definir los temas estratgicos se siguieron los siguientes pasos:
1. Capacitacion continua.
Crecimiento continuo y sostenido de
2. Ofrecer remuneraciones de acuerdo al mercado.
los empleados
3. Otorgar incentivos monetarios.
1. incrementar la sealizacion.
Garantizar la seguridad. 2. Analizar politicas de seleccin de colaboradores.
pg. 43
CAPTULO III:
3.1 Introduccin.
Una vez desarrollado el enfoque estratgico en el que se determin estrategia
a seguir y se conoci de una forma ms profunda el negocio, el paso siguiente
es trasladar la informacin al Cuadro de Mando Integral.
Las perspectivas estratgicas son las diversas categoras en que est dividida
toda una organizacin con las cuales es posible lograr exitosamente la visin
de una empresa. Existen cuatro perspectivas bsicas que son:
pg. 44
Esta se enfoca en lo siguiente:
Valor para los accionistas.
Estrategia de productividad.
Estrategia de crecimiento.
Incrementar rentabilidad.
pg. 45
Aumentar ventas a clientes aliados.
Aumentar ventas a clientes comisionistas.
Incrementar ventas.
Precio.
Calidad.
Disponibilidad.
Seleccin y
Funcionalidad.
pg. 46
En caso de ser diferentes se formul una propuesta de valor que fueron las
siguientes:
Sin duda de nada sirve tener una buena planeacin estratgica sino se lleva a
la prctica de una manera correcta y la mejor manera para conseguirlo es
identificar los procesos claves de la organizacin que influyen a conseguir los
objetivos financieros y de clientes y que permiten trabajar en pos de la misin.
En el anexo # 20 se encuentra el formato desarrollado en el que se recogieron
los diversos objetivos para cada uno de los siguientes aspectos:
pg. 47
3.4.1 Procesos de redes cooperativas.
Son aquellos que mejoran el valor para el cliente. Las propuestas de valor son
las siguientes:
pg. 48
Procesos que velan por la comunidad y el medio ambiente. Las propuestas de
valor elaboradas para esta perspectiva son:
pg. 49
La estrategia del capital humano tiene que ver con las habilidades, formacin,
conocimientos y competencias del personal. En el anexo #21 se presentan las
propuestas de valor que son las siguientes:
pg. 50
En esta matriz se evala si cada tema estratgico tiene una relacin o no con
cada uno de los componentes del anlisis estratgico: anlisis FODA,
stakeholders, las cinco fuerzas de Porter y la estrategia. Adems se analiza s
hay o no una buena consistencia entre ellos. El anlisis realizado se presenta
en el anexo # 15.
19
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por Robert
Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido
previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de
mando integral o CMI).
pg. 51
Cuadro 3.1: Mapa Estratgico
Incre mentar
opti mizacion e l s entido de Mejorar del
de Mejora de los
pe rte nencia ambiente Incentivos .
compe tencias
Laboral
pg. 52
Los objetivos estratgicos son esenciales para alcanzar el xito futuro de la
empresa. El autor Fred David en su libro Conceptos de administracin
estratgica, establece:
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de cierta estrategia. Las estrategias son las acciones que se
emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de
los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5
aos.
Para saber cules son esos objetivos se calific la relacin de cada uno de
ellos con la estrategia siguiendo una tabla patrn, y se decidi que aquellos
que alcanzarn un valor neto de 10 puntos o menos se considerara muy bajo
su influencia.
Las empresas buscamos desarrollar estrategias que nos permitan el logro de
sus objetivos propuestos, siendo estos las metas que se pretenden alcanzar a
un largo plazo de acuerdo a la misin de la organizacin, por lo que se
establece el curso que sta debe seguir para llegar al xito, a travs de
estrategias que representan el medio a travs del cual lo lograran. Segn
Thompson y Strickland:
Los objetivos se podrn definir como los resultados especficos que pretende
alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Los
objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque establecen y
un curso, ayudan a la evaluacin, revelan prioridades permiten la coordinacin
20
Se denomina objetivos estratgicos a las metas y estrategias planteadas por una organizacin para
reforzar, a largo plazo, la posicin de la organizacin en un mercado especfico, es decir, son los
resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un ao, realizando acciones que le
permitan cumplir con su misin, inspirados en la visin.
pg. 53
y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
pg. 54
CAPITULO IV
4.1 INTRODUCCIN
Los indicadores, tambin conocidos como KPI's 21, son magnitudes estadsticas
que se utilizan para medir los objetivos. Para asegurarse del logro de ellos es
necesario que se recurra a continuas mediciones tanto de las acciones y sus
resultados, de esta manera se puede obtener informacin sobre los pasos que
se estn dando y decidir s se deben corregir o no antes de que culmine todo el
proceso y se obtengan resultados poco alentadores. S algo no se puede medir
entonces no se puede controlar.
21
KPI, del ingls Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeo, miden el nivel del
desempeo de un proceso, enfocndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de
forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
pg. 55
A continuacin se presenta la ficha de los indicadores para cada objetivo.
Cabe aclarar que para una ptima medicin, dependiendo del tipo de objetivo,
la frecuencia de toma de datos se realiza de forma peridica mensual sumando
12 periodos al ao.
INDICADOR
SEMAFORIZACION
pg. 56
Cuadro 4.3: Ficha Indicador: Nivel Operativo controlable
PERSPECTIVA FINANCIERA
SEMAFORO
pg. 57
Cuadro 4.4: Ficha Indicador: Ingreso por Ventas
PERSPECTIVA FINANCIERA
SEMAFORO
Con este indicador se medir los niveles de ventas en cada perodo para
verificar s se incrementan y alcanzan la meta propuesta.
pg. 58
Cuadro 4.5: Ficha Indicador: Costo Global Operacional
PERSPECTIVA FINANCIERA
SEMAFORO
pg. 59
Cuadro 4.6: Ficha Indicador: Ventas por Comisin
PERSPECTIVA FINANCIERA
SEMAFORO
pg. 60
Cuadro 4.7: Ficha Indicador: Ventas Aliados
PERSPECTIVA FINANCIERA
SEMAFORO
pg. 61
4.3 Perspectiva Clientes
Tabla IV.II
Perspectiva Clientes
Convenios Estratgicos
Satisfaccin de Clientes
Variedad de Programas
Reclamos Vs. Programas vendidos
Cancelacin de Servicios
Cuadro 4.8:
Ficha Indicador: Convenios Estratgicos.
PERSPECTIVA CLIENTE
S E M A F O R O
pg. 62
Cuadro 4.9: Ficha Indicador: Satisfaccin de Clientes
PERSPECTIVA CLIENTE
S E M AF ORO
pg. 63
Cuadro 4.10: Ficha Indicador: Variedad de Programas.
SEMAFORO
pg. 64
Cuadro 4.11: Ficha Indicador: Devoluciones vs. Unidades Despachadas.
PERSPECTIVA CLIENTE
SEMAFORO
pg. 65
Cuadro 4.12: Ficha Indicador: Incumplimientos de Entrega.
PERSPECTIVA CLIENTE
S E M AF ORO
Siempre se deber cumplir con lo solicitado por los clientes para asegurar su
entera satisfaccin, con este indicador se busca medir que todos los
requerimientos se realicen y as evitar al mximo las cancelaciones.
pg. 66
Cuadro 4.13: Ficha Indicador: Solucin de Reclamos.
PERSPECTIVA CLIENTE
SEMAFORO
Toda solicitud de reclamo de los clientes deber ser resuelto con la brevedad
posible. Con este indicador se busca controlar que esto se cumpla. Para esto
se calcula en promedio de cunto tiempo le ha llevado la empresa resolver
cada reclamo.
pg. 67
4.4 Indicadores para la Perspectiva Procesos.
Tabla IV.III
Perspectiva Procesos
Carga Operacional
Eficiencia Operativa
Capacidad de Respuesta
Operacin No Conforme
Satisfaccin Proveedores
PERSPECTIVA PROCESOS
SEMAFORO
pg. 68
Cuadro 4.15: Ficha Indicador: Eficiencia Operativa
PERSPECTIVA PROCESOS
SEMAFORO
Uno de los aspectos ms importantes de hacer bien las cosas para lograr los
objetivos es aprovechar al mximo la capacidad del personal. En este caso se
va a medir la produccin de los empleados, este indicador mide la eficiencia del
empleado.
pg. 69
Cuadro 4.16: Ficha Indicador: Capacidad de Respuesta.
PERSPECTIVA PROCESOS
SEMAFORO
pg. 70
Cuadro 4.17: Ficha Indicador: Operacin No Conforme.
PERSPECTIVA PROCESOS
SEMAFORO
Antes de confirmar un servicio se tiene que verificar que el servicio cumpla con
todas las normas requeridas, hay ocasiones que la informacin no es
suficientemente clara y se presta para malas interpretaciones o interrogantes
por parte de los clientes. Esto al final significa prdida de recursos, por eso se
busca disminuir las servicios no conformes y para verificarlo se usa este
indicador.
pg. 71
Cuadro 4.18: Ficha Indicador: Satisfaccin Proveedores.
PERSPECTIVA PROCESOS
SEMAFORO
pg. 72
4.5 Indicadores para la Perspectiva Aprendizaje.
Tabla IV.IV
Perspectiva Aprendizaje
Competencias Tcnicas
Competencias Genricas
Ambiente Laboral
Personal Motivado
Mantenimiento Equipos de computacin
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
S E M A F O R O
pg. 73
Cuadro 4.20: Ficha Indicador: Competencias Genricas.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
SEMAFORO
pg. 74
Cuadro 4.21: Ficha Indicador: Ambiente Laboral.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
SEMAFORO
pg. 75
Cuadro 4.22: Ficha Indicador: Personal Motivado
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
SEMAFORO
pg. 76
Cuadro 4.23: Ficha Indicador: Mantenimiento a equipos de computacin.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
SEMAFORO
pg. 77
4.6 INICIATIVAS ESTRATGICAS
1. Reingeniera operacional.
2. Seminarios de capacitacin.
3. Compra de equipos de computacin.
4. Adquisicin de un software contable.
5. Investigacin de mercado.
6. Optimizacin de recursos.
7. Publicidad y promocin.
8. Auditoras operacionales.
9. Talleres & dinmicas.
pg. 78
Tabla IV.IX: Matriz de Impacto de las Iniciativas Estratgicas.
COPBERTURA DEL
mejora equipos de
softwear contable
PRIORIDAD
Adquisicion de un
Optimizacion de
investigacion de
Capacitaciones
Operacionales
computacion
FUERTE: 9
publicidad &
Reingenieria
OBJETIVO
Operacional
promocion
talleres &
auditorias
dinamicas
mercado
recursos
MODERADO: 5
DEBIL: 3
SIN RELACION: 0
pg. 79
Mando Integral desde el inicio construyendo procesos que movilicen y cambien
la direccin de la empresa hacia una conducta ordenada equilibrada y a largo
plazo.
pg. 80
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
pg. 81
Las recomendaciones planteadas se detallan a continuacin:
pg. 82
BIBLIOGRAFA
pg. 83
ANEXOS
pg. 84
ANEXO 1
FORMATO # 1
FORMATO # 1:DEFINICION
DEFINICIN DEL
DEL NEGOCIO
NEGOCIO DE LADE LA EMPRESA
EMPRESA
Use la escala del 1 al 3 siendo 1 la opcion MENOS DESEABLE y 3 la opcion MAS DESEABLE
TOTAL 15 14 16
pg. 85
ANEXO # 2
ANALISIS PEST
E1 E2 E3 E4 E5 E6
P1 P2 P3 P4 P5 P6
pg. 86
ANEXO # 3
FORMATO # 3
80% - 100%
ALTA
60% - 80%
POPLACION OBJETIVO
DIFUSION SOBRE LA
40% - 60%
20% - 40%
0% - 20%
BAJA
pg. 87
ANEXO # 4
ANEXOEN
GESTION EMPRESARIAL BASADA # 4CMI ENFOQUE ESTRATEGICO
FORMATO # 4
FORMATO # 4: DETERMINACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Escala de calificacion del Grado de Impacto de la fortaleza o Debilidad
pg. 88
ANEXO # 5
ANEXO # 5
GESTION EMPRESARIAL BASADA EN EL CMI ENFOQUE ESTRETEGICO
FORMATODEL
FORMATO # 5: ESTRATEGIAS DERIVADAS # 5 ANLISIS FODA
ESTRATEGIAS DERIVADAS DEL ANALISIS FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Incursionar en nuevos mercados A1 Caida del precio del dlar
A4 Narcotrafico
CIA LTDA. O5
gobierno
Adquisicion de nueva tecnologia A5 Informalidad, pirateria
O6 Mayor oferta de proveedores A6 Referendum
FORTALEZAS
F1 Ubicacin e instalaciones F1 O1 Creacion de nuevos programas turisticos F1 A6 Recomendaciones de seguridad en la ciudad
F2 Personal eficiente y calificado F2 O4 Seleccin de personal calificado F3 A2 Tener respaldo economico
F3 contar con capital propio F6 O2
Negociar con empresas en cierre de la F4 A3 Buscar alianzas y apoyo por parte del gobierno
competencia para vcaptar ese mercado
F4 Buen servicio al cliente F3 O3 Acuerdos de exclusividad con clientes F2 A5 denunciar la informalidad
F5 Mayor reconocimiento nacional F O5 Capacidad de respuesta inmediata.
F6 Solvencia
DEBILIDADES
D1 Poca inversion en la pagina web D1 O1 Optimizacion la pagina Web D2 A5 Capacitacion constante a los guias existentes
regulados
D2 Falta de guias titulados de D6 A4 Solicitar mayor control y seguridad en los
D2 O4 seleccin de personal
turismo destinos turisticos
D3 Programa contable muy basico D3 O5 Adquirir un programa conable ajustado a D5 A1 Promover la cultura del ahorro
las necesidades de la empresa
D4 Depender de proveedores D4 O6 Evaluar a los proveedores mara mejora
de los servicios
D5 poca atencion a la necesidad de
los empleados
D6 Inseguridad
pg. 89
ANEXO # 6
FORMATO # 6:
ANALISIS DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA - MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
NUEVOS COMPETIDORES
SITUACION
Ba rre ra de e ntra da a l ta s s e
re qui re s de l i ce nci a s ,
pa te nte s ,e tc. Y de ca pi ta l
ESTRATEGIAS
ma nte ne r l a s a l i a nza s
e xi s te nte s
SUSTITUTOS
SITUACION
no e xi s te n s us ti tutos
pri ma ri os
ESTRATEGIAS
s e r ma s e fi ci e nte s pa ra l a
opti mi za ci on de re curs os
pg. 90
ANEXO # 7
FORMATO # 7:
DETERMINACION DEL CUADRO ESTRATEGICO ACTUAL
ALTO
NIVEL RELATIVO
OFRECIDO
BAJO
FACTORES DE COMPETENCIA DE
Variedad de programas
Atencion de Reclamos
Respuesta Inmediata
Servicio de Calidad
LA EMPRESA
puntualidad
Operacin
pg. 91
ANEXO # 8
FORMATO # 8:
DEFINICION DEL OCEANO AZUL Y EL PERFIL DE LOS CLIENTES
EXPLORAR INDUSTRIAS
ALTERNATIVAS
Empresas y
personas que
EXPLORAR GRUPOS
ESRATEGICOS No requieren
Empresas y
Agencias Empresas y nuevos
personas que
EXPLORAR LA CADENA DE Operadoras de personas que programas
Necesitan
COMPRADORES Turismo y prefieren tursticos.
programas
turistas en precio a
tursticos
EXPLORAR OFERTAS general. calidad Personas que
COMPLEMENTARIAS especficos.
no requieren
programas
EXPLORAR ATRACTIVO tursticos para
FUNCIONAL O EMOCIONAL
economizar.
EXPLORAR LA DIMENSION DEL
TIEMPO
Turismo responsable y
de calidad Soluciones para el Cliente: Proporcionar una gran variedad de servicios con calidad
pg. 92
ANEXO # 9
FORMATO # 9:
DEFINICION DE LA MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES Y EL CUADRO ESTRATEGICO
ELIMINAR INCREMENTAR
Reprocesos Variedad de servicios
Atencion de reclamos
REDUCIR CREAR
Tiempo de respuesta Nuevos programas
Impacto Ambiental Acuerdos de exclusividad
pg. 93
ANEXO # 10
FORMATO # 10:
EVALUACION DEL GRADO DE UTILIDAD PARA LOS CLIENTES
PRINCIPALES OBSTACULOS DETECTADOS EN LA INDUSTRIA.
ORDENES DE
COMPRA USO COMPLEMENTOS EVALUACION ELIMINACION
SERVICIO
Diversion e Imagen
pg. 94
ANEXO # 11
ANEXO
GESTION EMPRESARIAL BASADA # 11
EN EL CMI ENFOQUE ESTRATEGICO
FORMATO # 11
FORMATO # 11: DETERMINACIN DEL CUADRO ESTRATGICO ACTUAL
DETERMINACION DEL CUADRO ESTRATEGICO ACTUAL
ALTO
NIVEL RELATIVO
OFRECIDO
BAJO
FACTORES DE COMPETENCIA DE
Acuerdos de exclusividad
Mejorar los procesos de
Variedad de programas
Atencion de Reclamos
Respuesta Inmediata
Servicio de Calidad
certificaciones
LA EMPRESA
puntualidad
Operacin
pg. 95
ANEXO # 12
ADN DE LA MISION
Quienes somos ?
Agencia Operadora de Turismo
A que nos dedicamos?
Ofrecer y crear programas turisticos
En que nos diferenciamos?
calidad, calidez y profesionalismo.
Por qu y para que hacemos lo que hacemos?
ser reconocidos, rentables y generar empleo
Por quien lo hacemos?
por los clientes y aporte a la economia del pais
Cmo lo hacemos?
con el respaldo de colaboradores y proveedores debidamente calificados
DECLARACION DE LA MISION ORGANIZACIONAL
ADN DE LA VISION
Qu y como queremos vernos en 3 aos?
ser lideres en el mercado y emprendimiento
En que nos queremos convertir?
protagonistas importantes del mercado
Para quin trabajamos?
comunidad
En que nos diferenciamos?
calidad y emprendimiento
Qu valores respetamos?
honestidad, profesionalismo y calidez.
Cmo lo logramos?
creando nuevos programas y mejorando el servicio.
DECLARACION DE LA VISION ORGANIZACIONAL
pg. 96
ANEXO # 13
GESTION
ANEXO # 13
FORMATO # 13
FORMATO # 13: DETERMINACIN DE LOS TEMAS ESTRATGICOS
DETERMINACION DE LOS TEMAS ESTRATEGICOS
1. Capacitacion continua.
Crecimiento continuo y sostenido de
2. Ofrecer remuneraciones de acuerdo al mercado.
los empleados
3. Otorgar incentivos monetarios.
1. incrementar la sealizacion.
Garantizar la seguridad. 2. Analizar politicas de seleccin de colaboradores.
pg. 97
ANEXO # 14
Calificacion:
Incrementar productividad
1: Baja relacion. inversa. -3:
Garantizar seguridad
ELECCION
VALORES ORGANIZACIONALES
Confiabilidad 3 3 3 1 3 1 0 1 15 0 15
Respeto 3 3 3 1 3 3 0 1 17 0 17
Honestidad 3 3 3 3 3 3 0 3 21 0 21
Respoensabilidad 3 3 3 3 3 3 3 3 24 0 24
Trabajo en equipo 3 3 3 3 1 3 3 3 22 0 22
Exelencia en el servicio 3 3 3 1 0 0 1 1 12 0 12
Lealtad 1 3 1 1 0 1 0 1 8 0 8
Compromosi 3 3 3 3 3 3 0 3 21 0 21
TOTAL POSITIVO (+) 22 24 22 16 16 17 7 16
100%
TOTAL NEGATIVO (-) 0 0 0 0 0 0 0 0
COBERTURA 22 24 22 16 16 17 7 16
pg. 98
ANEXO # 15
GESTIN EMPRESARIAL BASADA EN CMI ENFOQUE ESTRATGICO
pg. 99
ANEXO 16
pg. 100
ANEXO # 17
FORMATO # 17:
I ncre mentar
opti mizacion e l s entido de Mejorar del
de Mejora de l os
pe rte nencia ambiente Incenti vos .
compe tencias
Laboral
pg. 101
ANEXO # 18
ANEXO # 18
GESTION EMPRESARIAL BASADA EN EL CUADRO DEC MANDO INTEGRAL
FORMATO # 18
CALIDAD x
SELECCIN x
FUNCIONALIDAD x
RELACION CON EL
CONSIDERACIONES
pg. 102
ANEXO # 19
ANEXO # 19
GESTION EMPRESARIAL DASADA EN EL CMI
FORMATO # 19
FORMATO # 19: PROPUESTA DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
Incrementar Rentabilidad
CONSIDERACIONES
ESTRATEGIA FINANCIERA A LARGO Renta bi l i da d fi na nci era a l a rgo pl a zo con EBIT, EVA, ROI,
PLAZO VAN, etc.
MEJORAMIENTO ESTRUCTURA DE Opti mi za ci on de ca pi ta l de tra ba jo, reducci on de a cti vos
COSTOS no producti vos , opti mi za r ga s tos y reducci on de l a a ctua l
AUMENTAR USO DE ACTIVOS es tructura de cos tos fi jos y va ri a bl es .Aumento de l a
producti vi da d y efi ci enci a .
pg. 103
ANEXO
ANEXO ##2020
FORMATO # 20
FORMATO # 20: PROPUESTA DE VALOR PARA LOS PROCESOS INTERNOS
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS PROCESOS INTERNOS
1. Aprovechar
disponibilidad del
equipo de trabajo.
1. Mantener firmes 1. Optimizar el 1. Aumentar el
(tiempo
alianzas con proceso de portafolio de 1. Apoyar
disponible).
proveedores. operacion. productos. proyectos sociales
que beneficien a la
2. Optimizart
2.Buscar nuevos 2. Optimizacion de 2. Establecer comunidad.
disponibilidad del
canales de la calidad de los Alianzas
equipo de trabajo.
comercializacion. servicios. innovadoras.
(tiempo
aprovechado)
CONSIDERACIONES
Procesos de Integracion de Procesos que mejoran
Procesos que producen y Procesos que mejoran el Procesos que crean nuevos
la cadena logistica y comunidades y medio
entregan servicios valor para los clientes servicios
operacional ambiente
Integracion Vert/Horizontal Oferta Seleccin Identificacion de Medio Ambiente
justo a tiempo Produccion Adquisicion Cartera de I&D Seguridad y Salud
completacion de ofertas Distribucion Retencion Diseo / Desarrollo Empleo
Relacion con complementos Gestion de Riesgo Crecimiento Lanzamiento Comunidad
pg. 104
ANEXO # 21
ANEXO #DASADA
GESTION EMPRESARIAL 21 EN EL CMI
FORMATO # 21
FORMATO # 21: PROPUESTA DE VALOR PARA EL CAPITAL INTANGIBLE
CAPITAL INTANGIBLE
CONSIDERACIONES
Formacin Sistemas
Liderazgo
estadisticos
pg. 105
ANEXO # 22
COPBERTURA DEL
mejora equipos de
softwear contable
PRIORIDAD
Adquisicion de un
Optimizacion de
investigacion de
Capacitaciones
Operacionales
computacion
FUERTE: 9
publicidad &
Reingenieria
OBJETIVO
Operacional
promocion
talleres &
auditorias
dinamicas
mercado
recursos
MODERADO: 5
DEBIL: 3
SIN RELACION: 0
pg. 106
ANEXO # 23
ANEXO # 23
GESTION EMPRESARIAL BASADA EN EL CIM
PERSPECTIVA
OBJETIVO
FORMULA DE CALCULO
RESPONSABLE
FUENTE DE CAPTURA
FRECUENCIA DE MEDICION
S E M AF ORO
pg. 107