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Apostila
FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO

Notas de Aula 1 Parte

Prof. Caetano Rodrigues

2017

Missi - Irauuba
 Sumrio
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1 Mundo Atual Sociedade da Organizaes 3pag

2 Nveis Administrativos e Habilidades do 4
Administrador
3 Administrao: Cincia, Tcnica e Arte 5
4 Variveis da TGA Teoria Geral da Administrao 5
5 Perspectivas Futuras da Administrao 5
6 Megatendncia 5
7 Os primrdios da Administrao 7
8 Influncia da organizao da Igreja Catlica 8

9 Influncia da Revoluo Industrial 9

10 Influncia dos Economistas Liberais 10

11 Conceito de Organizao 12
12 Atividades da Funo de Organizao 13

13 Componentes da Organizao 13
14 Tipos de Organizao 14
15 Questes 18
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Mundo Atual Sociedade de Organizaes

A Administrao na Sociedade Moderna
A Sociedade uma reunio de pessoas com objetivo comum. O mundo hoje uma sociedade de
organizaes, pois as organizaes percebem que no conseguem sozinha alcanar os seus objetivos.
Uma organizao depende de outra para sobreviver e ainda mais ns dependemos das organizaes. So
as organizaes que organizam a vida social, so elas que fazem o mundo funcionar. O centro da
sociedade moderna so as organizaes bem administradas. Ns precisamos, direta e indiretamente de
vrias organizaes para fazer a vida social funcionar, seja para tomar um simples banho, tomar o caf,
etc. Portanto h necessidade de bons administradores para tomar boas decises que uma das principais
tarefas do administrador, so bons administradores que fazem com que essas organizaes continuem
existindo no mercado competitivo atual.
A palavra Administrao vem do latim e AD = significa direo para e Minister = subordinao ou
obedincia. O administrador se utiliza da subordinao ou obedincia de outras pessoas para indicar uma
direo ou a melhor direo que elas tm que seguir para tornar a empresa eficiente e eficaz.

A tarefa bsica da Administrao

Interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por
meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas
e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira eficiente e eficaz.

Eficincia e Eficcia
Os fins justificam os meios frase de Nicolau Maquiavel, que era conselheiro de prncipes, de
reis, um filsofo. Maquiavel colocava a razo no lugar da emoo. Ser racional ser prtico, fazer aquilo
que tem que ser feito. Exemplo do bom professor. Exemplo do funcionrio A (tomador de deciso, no
precisa do emprego) e o funcionrio B (honesto, reativo, pouco participativo, precisa
desesperadamente do emprego), fazer aquilo que tem que ser feito de melhor para empresa.
A racionalidade tem haver com a administrao como cincia, planejada e a emoo com o
empirirismo, improvisao.
Eficincia - se refere aos meios, os mtodos, processos, regras e regulamentos sobre
como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados.
Uma organizao eficiente aquela que utiliza racionalmente seus recursos. um conceito mais
limitado que diz respeito aos trabalhos internos da organizao. A eficincia organizacional o volume de
recursos utilizados para produzir uma unidade de produto. Ela pode ser medida como a razo entre
as entradas e as sadas. Se uma organizao puder conseguir um determinado nvel de produo com
menos recursos que outra, diz-se que ela mais eficiente.;
Eficcia se refere aos fins, os objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa,
significa a capacidade de realizar um objetivo ou resolver um problema, capacidade de se chegar aos
resultados. o grau em que a organizao realiza seus objetivos. Eficcia um conceito abrangente. Ele
implicitamente leva em considerao um leque de variveis tanto do nvel organizacional como do
departamental. A eficcia avalia a extenso em que os mltiplos objetivos e metas oficiais ou operativos
foram alcanados.
Eficcia Eficincia
FINS MEIOS
Objetivos, resultados Recursos
O que fazer Como fazer
Fazer as coisas certas Fazer corretamente
Tomar decises Executar tarefas
Ganhar o jogo Jogar bem

O dono pensa no que fazer e os empregados pensam no como fazer. Eficcia e eficincia nem
sempre andam juntas, como tambm no so conceitos semelhantes.
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Quando se consegue unir eficcia e eficincia tem-se o que se chama de efetividade ou

excelncia.

Nveis Administrativos e Habilidades do Administrador

1) Nvel Institucional: neste nvel est

a alta direo, diretores,
presidentes, que vo tomar as
decises mais importantes,
decises estratgicas da empresa
voltadas para o ambiente externo;
2) Nvel Intermedirio: temos a
gerencia. O gerente tem o papel de
interpretar os objetivos propostos
pela alta administrao e
transformar numa linguagem mais
acessvel para os operrios;
3) Nvel Operacional: onde esto os
operrios, onde se operacionaliza as atividades, o que foi determinado pela alta administrao,
onde atua o supervisor.
Diretor
O gerente deve possuir habilidades conceituais, ou seja, conceitos abstratos, ideias e teorias;
Gerente
Esta administrador vai lidar diretamente com as pessoas, conduzi-las, necessrio habilidades
humanas;
Supervisor
Este administrador tambm deve saber executar o trabalho, pois tem a responsabilidade de
conduzir, orientar, controlar o trabalho do funcionrio, operrio, ou subordinado. Ter conhecimentos
tecnolgicos.
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Administrao: Cincia, Tcnica e Arte

Na extensa bibliografia sobre Administrao nota-se que a sua classificao como cincia ou como tcnica
fica a critrio de cada autor, no faltando aqueles que a classificam como uma arte.

Definies:
1) Cincia Investiga e busca o conhecimento e a compreenso. Elabora teorias, leis e
hipteses. A cincia busca primordialmente o conhecimento e a explicao.
2) Tcnica Opera e transforma uma realidade, aplica normas e procedimentos com rigor e
sobre a base de um programa objetivamente definido. A cincia fornece os conhecimentos e
a explicao para a tcnica, que realimenta a cincia com informaes que lhe permitem
avaliar, confirmar ou modificar os conhecimentos cientficos.
3) Arte Capta e comunica uma realidade em um plano vivencial e espiritual de uma forma
subjetiva e pessoal. A arte no busca a explicao nem a compreenso da realidade de um
objeto (tal como a cincia) e tampouco busca transformar ou operacionalizar as coisas (tal
como a tcnica), o dom e o talento. O artista no segue uma tcnica, por isso para grande
maioria dos autores a administrao no pode ser considerada uma arte

Variveis da TGA Teoria Geral da Administrao

Existem vrias correntes do pensamento e cada uma v a administrao a sua maneira, no existe
nenhuma corrente mais importante que a outra. Elas apresentam variveis, que representam os
problemas da sua poca, em que cada pensador viveu, lanando mo da tecnologia de sua poca e
focaliza um determinado tema, que so as seguintes variveis:
1) Tarefas;
2) Ambiente;
3) Pessoas;
4) Estruturas;
5) Tecnologia.
Mnemnico: TAPETE:

Perspectivas Futuras da Administrao

Vrios fatores devero provocar profundos impactos, problemas e ameaas sobre as organizaes
e empresas, como:
1) Crescimento das organizaes: crescem tanto em tamanho quanto em complexidade
(TaPete, Capital Intelectual);
2) Concorrncia mais aguda;
3) Sofisticao da tecnologia: obriga as organizaes a se reciclarem;
4) Taxas elevadas de inflao: reduzir custos;
5) Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios: alcanar o mundo inteiro;
6) Visibilidade maior das organizaes: redes sociais e internet, erros e acertos;

As Megatendncias
A sociedade moderna est passando por grandes transformaes: as chamadas megatendncias,
cujos reflexos nas organizaes e
na sua administrao so
profundos e marcantes. Essas
megatendncias so:
Estamos evoluindo da sociedade
industrial para a sociedade de
informao - A Era Industrial est
vivendo seu estgio final. A
mudana definitiva. A sociedade
ps-industrial, que est surgindo,
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no uma sociedade de servios como se imaginava, mas uma sociedade de informao, na qual a
informao passa a ser o recurso estratgico, tomando o lugar do capital financeiro.
Da tecnologia simples para a alta tecnologia - Existe uma tendncia para a crescente sofisticao da
tecnologia. A tecnologia proporcionar cada vez mais uma eficincia maior, uma preciso mais avanada
e a liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas e que exijam planejamento, causando
impacto, tambm, na estrutura organizacional das empresas.
Da economia nacional para a economia mundial - A globalizao est fazendo com que os pases deixem
de atuar simplesmente em ternos de mercados internos para se projetarem em negcios internacionais.
Mais do que nunca, o produto ou servio que demonstra ser superior, mais avanado, mais seguro, mais
desejvel, ser o mais procurado.
Da Administrao de curto prazo para o longo prazo - O administrador tpico do passado era orientado
para o curto prazo: fazer o prximo trimestre ser melhor do que o anterior. Atualmente, a orientao
estratgica que norteia o dia-a-dia das operaes, e no o contrrio. Infelizmente, a profunda recesso
econmica nos pases menos avanados e a urgncia na soluo dos graves problemas desses pases, tm
mantido os administradores no caminho do imediatismo do cotidiano.
Da democracia representativa para a democracia participativa - A revoluo poltica ora em curso nos
pases mais avanados est implcita na seguinte afirmao: As pessoas cujas vidas so afetadas por uma
deciso devem fazer parte do processo de se chegar a essa deciso.
Democracia representativa as pessoas escolhem pelo voto aqueles que iro represent-las no
processo decisrio da vida de um pas.
Democracia participativa as pessoas so consultadas a respeito de suas opinies e pontos de vista, de
suas convices e expectativas.
Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva - A tradicional organizao hierrquica frustra e
aliena as pessoas, pois a autoridade nica restringe a comunicao. Na medida em que o ambiente se
torna mutvel, dinmico ou incerto, as empresas precisam ser flexveis, inovadoras e orgnicas. A
comunicao lateral intensiva ser a maneira de garantir o suprimento do recurso mais importante da
atualidade: a informao.
Da opo dual para a opo mltipla - As solues para os problemas deixam de ser receitas nicas. A
simples opo dual do tipo sistema aberto ou fechado; burocrtico ou no burocrtico; Teoria X ou
Teoria Y tem mostrado o seu reducionismo e a sua extrema simplificao. A sociedade caminha para
sofisticao crescente, com mltiplas opes, variaes e alternativas intermedirias.
Era Industria Clssica: at 1950 - Organizaes Mecnicas - Sistema Fechado
Teoria Cientifica - nfase na tarefa - Frederick Taylor. Taylor procurava uma forma de elevar o
nvel de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem
elevar os custos de produo
Teoria Clssica - nfase na estrura e no processo administrativo - Caracteriza-se pela nfase na
estrutura organizacional, da viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia
organizacional. Tambm caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas (operacionais e
gerenciais), bem como na direo de aplicao do topo para baixo (da gerncia para a produo)
Teoria Clssica, que dava nfase no "todo organizacional". No por acaso que ela (a Teoria
Clssica) tambm denominada "Corrente dos Anatomistas e Fisiolosgistas", por fazer uma
analogia entre a "estrutura da organizao" ("A disposio adequada das unidades", como diz o
texto) e o corpo humano, mostrando a "Forma" como a orgranizao estava distribuda e o
"Funcionamento" dos rgos que compem a sua estrutura..- Henri Fayol;
Teoria das Relaes Humanas - nfase no elemento humano e nas suas relaes - Psicologia e
Sociologia, encontrada uma varivel difcil de ser isolada, o fator psicolgico dos trabalhadores.
Por conta desse fator mudou-se o foco da pesquisa, observando o comportamento dos
trabalhadores a cada pequena mudana (ex: lanches, intervalos, mudana nos incentivos e nos
horrios de trabalho) - Elton Mayo;
Teoria da Burocrcia - nfase na Estrutura - Legalidade e Racionalizao, uma espcie de
organizao humana baseada na racionalidade, ou seja, os meios devem ser analisados e
estabelecidos de maneira totalmente formal e impessoal, a fim de alcanarem os fins
pretendidos. Dessa forma, na teoria burocrtica h grande nfase na eficincia. As
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relaes burocrticas so tipicamente autoritrias. Os subordinados aceitam as ordens de seus

superiores por admitirem a ideia de que tais ordens esto amparadas por normas e preceitos
legais. Dessa maneira, a obedincia no deriva de nenhuma pessoa em si, mas sim do conjunto de
normas e regulamentos estabelecidos e aceitos como legtimos por todos.. - Max Weber

Era Industrial Neo Clssica: De 1950 at 1990 - Organizaes Orgnicas - Sistemas Abertos
Teoria Estruturalista - nfase na estrutura e no ambiente - Organizaes Formais e Informais -
Etzione;
Teoria Neoclssica - Reafirmao relativa das proposies da abordagem clssica, A abordagem
Neoclssica tem como princpios o fato de que as aes administrativas devem ser planejadas,
organizadas, direcionadas e controladas. - Peter Drucker;
Teoria Comportamental ou Beharviorista - nfase no comportamento humano em relao ao
contexto organizacional - Maslow, Herzberg, Likert e outros.
Teoria dos Sistemas - nfase no ambiente - L. Von Bertalanffy;
Teoria da Contigncia - nfase na tecnologia - Nada absoluto tudo relativo - Adaptao -
Da centralizao para a descentralizao - As empresas em geral esto passando por um processo
gradativo de deslocamento rumo periferia, abandonando os centros das cidades industriais, j
congestionadas e superpovoadas. A agricultura, por seu lado, est se deslocando gradativamente para
outras reas rurais at ento no exploradas. Este fenmeno de deslocamento e descentralizao est
provocando um espalhamento geogrfico no s de empresas como tambm de negcios complicando o
volume de variveis e de contingncias ambientais sobre as empresas.
Da ajuda institucional para a auto-ajuda - No decorrer da dcada de 1970, os cidados americanos
comearam a se desligar de instituies que os haviam desiludido e a reaprender a agir por conta prpria,
para resolver seus problemas. Se os servios pblicos no acompanham as novas e crescentes
necessidades dos cidados, de educao, sade, segurana pblica, etc., estes passam a lanar mo de
esquemas prprios e cooperativos para solucionar seus problemas.

Os primrdios da Administrao
Algumas pessoas, organizaes e civilizaes influenciaram o mundo da administrao
fortemente com princpios que passaram a ser aplicado de maneira profissional.
Exemplos histricos:
Egito/Mesopotmia/Assria/Roma/Grcia/Babilnia J havia planejamento no sentido de organizar
e guiar os esforos de milhares de trabalhadores para a construo de monumentais obras.
China As parbolas de Confcio sugeriam prticas para a boa administrao pblica.
Hebreus Jetro aconselhou Moiss, seu genro, a delegar poderes. Seus chefes julgavam as causas
pequenas, s trazendo a Moiss as causas graves.
Influncia dos filsofos
Scrates: Expe a administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da
experincia.
Plato (discpulo de Scrates): No seu livro A Repblica, expe a forma democrtica de governo e de
administrao dos negcios pblicos.
Aristteles (discpulo de Plato): No seu livro Poltica, distingue trs formas de administrao pblica:
a) Monarquia governo de um s (que pode redundar em tirania). b) Aristocracia governo de uma elite
(que pode descambar em oligarquia). c) Democracia governo do povo (que pode degenerar em
anarquia)
Francis Bacon: Fundador da Lgica Moderna, baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a
preocupao prtica de separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio.
Antecipou-se ao princpio conhecido em administrao como Princpio da prevalncia do principal sobre
o acessrio.
Ren Descartes Fundador da Filosofia Moderna, criou as coordenadas cartesianas. Celebrizou-se pelo
livro O Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo cartesiano, cujos princpios so:
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Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa

alguma enquanto no se souber com evidncia clara e distintamente, aquilo que realmente
verdadeiro.
Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir ou decompor cada dificuldade ou
problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua adequao e soluo e
resolv- las cada uma, separadamente.
Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente nossos
pensamentos e nosso raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de
se conhecer, para passarmos gradualmente aos mais difceis.
Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer recontagens, verificaes e
revises to gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado parte.
Thomas Hobbes Defendia o absolutismo e tinha uma viso pessimista da humanidade. Na ausncia de
um governo, as pessoas tendem a viver em conflito permanente. No livro Leviat, assinala que o povo
renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo que, investido do poder a ele conferido, impe
a ordem, organiza a vida social e garante a paz.
Jean-Jacques Rousseau Desenvolveu a Teoria do Contrato Social O Estado surge de um acordo de
vontades. Contrato social um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a
autoridade igual sobre todos, de um regime poltico, governante ou de um conjunto de regras.
Isaac Newton Foi o sintetizador da Fsica Clssica (que recebeu seu nome). Introduziu a idia de causa e
efeito na anlise cientfica, como preconizava Bacon. O determinismo que Newton estabeleceu, ao
descobrir as leis que permitem prever a posio futura dos planetas ou a forma como os corpos caem,
inspirou a fsica e todas as demais cincias. Suas idias de certeza e previsibilidade dominaram
completamente o panorama cientfico at o incio do sculo XX.

Influncia da organizao da Igreja Catlica

Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou sua organizao, com...
...uma hierarquia de
autoridade;
...um estado-maior
(assessoria);
...e a coordenao funcional
para assegurar integrao.
vidas de experincia bem
sucedidas, as organizaes passaram
a incorporar os princpios e as
normas administrativas utilizadas
pela Igreja Catlica.

Influncia da Organizao Militar

A organizao militar, desde os tempos de Esparta ou de Roma, sempre influenciou o modo de
vida das organizaes e, mais recentemente, tambm influenciou as teorias da Administrao ao longo do
tempo.

Organizao Linear: baseada em linhas formais de comunicao.

Princpio da Unidade de Comando: Cada subordinado s pode ter um superior.
Escala Hierrquica Escales hierrquicos de comando com graus de autoridade e
responsabilidade.
As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos princpios de organizao,
conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo com operaes descentralizadas.
Estado-Maior - Frederico II, O Grande, para aumentar a eficincia do seu exrcito, criou um
estado-maior. Os oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies de comando
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(linha) e novamente para o estadomaior (staff), o que assegurava experincia nas funes de
gabinete, de campo e novamente de gabinete.
Princpio da Direo Todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo
que ele deve fazer. Segundo Napoleo, Uma obedincia cega jamais leva a uma execuo
inteligente de qualquer coisa.
Pensamento estratgico Carl von Clausewitz considerado o pai do pensamento estratgico.
Ele publicou um tratado sobre a guerra e seus princpios. Definiu a guerra como um jogo, como
uma continuao da poltica por outros meios. Clawsevitz considerava a disciplina um requisito
bsico para a boa organizao. Para ele, a organizao requer um cuidadoso planejamento, no
qual as decises devem ser cientficas e no apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a
incerteza e planejar, de maneira a minimizar seus efeitos.

Influncia da Revoluo Industrial

1 Revoluo Industrial (1780 / 1860)
Fonte de energia: carvo
Material bsico: ferro
1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura
Mquina de fiar Hargreaves
Tear hidrulico Arkwright
Tear mecnico Cartwright
Descaroador de Algodo Whitney
2 fase: Aplicao da fora motriz indstria
Fora elstica do vapor Denis Papin
Mquina a vapor James Watt
Com a aplicao do vapor s mquinas, iniciam-se grandes transformaes nas oficinas
(que se converteram em fbricas), nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.
3 fase: O desenvolvimento do sistema fabril
O arteso e sua pequena oficina patronal desapareceram para ceder lugar aos operrios e
s fbricas.
A migrao das massas humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas
provoca a urbanizao.

4 fase: Espetacular acelerao dos transportes e das comunicaes

Navegao a vapor Robert Fulton
Locomotiva a vapor aperfeioada por Stephenson
Telgrafo eltrico Samuel Morse
Telefone Graham Bell

2 Revoluo Industrial (1860-1914)

Fonte de energia: eletricidade e derivados do petrleo
Material bsico: ao
Processo de fabricao do ao (1856)
Aperfeioamento do Dnamo (1873)
Motor de combusto interna Daimler (1873)
Caractersticas e consequncias:
Substituio do ferro pelo ao como material bsico.
Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia.
Desenvolvimento da maquinaria automotiva e da especializao do trabalhador.
Crescente domnio da indstria pela cincia;
Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes
Daimler e Benz automveis (1860)
Aperfeioamento do pneumtico Dunlop (1888)
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Modelo T Ford (1908)

Avio Santos Dumont (1906)
Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista: o capital industrial, que
provinha dos lucros auferidos, deu lugar ao capital financeiro, que apresentou quatro caractersticas
principais:
Dominao das indstrias por instituies financeiras e de crdito.
Formao de acumulao de capital proveniente de trustes e fuses.
Separao entre a propriedade particular e a direo das empresas.
Aparecimento das Holding Companies para coordenar e integrar negcios.
Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.
A maquinizao provocou a fuso de pequenas oficinas, que passaram a integrar outras maiores
e que aos poucos foram se transformando em grandes fbricas.
O aumento dos mercados exigiu grandes contingentes humanos provocando um acelerado e
desordenado xodo do campo para a cidade (urbanizao).
Surgem as primeiras tenses entre trabalhadores e proprietrios, provocando o surgimento
tambm as primeiras leis trabalhistas.

Assim, a Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e

econmica da poca, mas no chegou a influenciar os princpios de administrao das empresas ento
utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de
uma economia em rpida expanso e tinham por modelo as organizaes militares e eclesisticas nos
sculos anteriores.

Influncia dos Economistas Liberais

Liberalismo Econmico
A vida econmica deve afastar-se da influncia estatal, pois o trabalho segue os princpios
econmicos e a mo-de-obra est sujeita s mesmas leis da economia que regem o mercado de matrias-
primas ou comrcio internacional.
Livre concorrncia
Adam Smith
Fundador da Economia Clssica
Idia Central Competio: Embora os indivduos ajam apenas em proveito prprio, os
mercados em que vigora a competio funcionam espontaneamente, de modo a garantir, por algum
mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo invisvel que governa o mercado, a alocao mais
eficiente dos recursos e da produo, sem que haja excesso de lucros.
O papel econmico do governo (alm do bsico que garantir a lei e a ordem) a
interveno na economia quando o mercado no existe ou quando deixa de funcionar em condies
satisfatrias. Ou seja, quando no ocorre competio livre.
Em seu livro A Riqueza das Naes, Adam Smith preconizava que a riqueza das naes
residia na diviso do trabalho e na especializao e reforou a importncia do planejamento e da
organizao na Administrao.
David Ricardo
Princpios de Economia Poltica e Tributao: abordava temas como trabalho (focalizado
como item de custo), capital, salrio, renda, produo, preos e mercados. James Mill
Elementos de Economia Poltica: srie de medidas relacionadas com os estudos de
tempos e movimentos como meio de obter incremento da produo nas indstrias da poca.
John Stuart Mill
Princpios de Economia: prope um conceito de controle extremamente voltado para o
problema de como evitar furtos nas empresas.
Karl Marx e Friedrich Engels
Criadores do socialismo cientfico e do materialismo histrico.
Manifesto Comunista Afirmam que a histria da humanidade uma histria de luta de
classes. Analisam os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista,
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concluindo que a luta de classes o motor da histria. O Estado sempre um rgo a

servio da classe dominante, cabendo classe operria lutar por sua conquista e
implementar a ditadura do proletariado. Propem uma teoria da origem econmica do
Estado. O Estado uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora.
Em 1867, Marx publica o primeiro volume de O Capital e, mais adiante suas teorias a
respeito da mais-valia, com base na teoria do valor-trabalho. Marx considerava que o valor
de toda a mercadoria determinado pela quantidade de trabalho socialmente necessrio
para produzi-la. Se o trabalhador trabalhar alm de um determinado nmero de horas,
estar produzindo no apenas o valor correspondente ao de sua fora de trabalho (que lhe
pago na forma de salrio, pelo capitalista), mas tambm um valor excedente sem
contrapartida, denominado mais-valia.

Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
Ao redor de 1820 o maior negcio empresarial eram as estradas de ferro, que desbravaram
territrios, provocando a urbanizao e a criao de novas necessidades de habitao, alimentao,
roupa, luz, etc, o que se traduziu em um rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo
direto.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura que exigisse os servios de um
administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas. Em geral, eram negcios
de famlia, em que dois ou trs parentes conseguiam cuidar de todas as suas atividades principais.
Em 1871 a Inglaterra era a maior potncia econmica mundial.
John D Rockfeller - Standard Oil
Carnegie - Truste do ao
Swfit e Armour - Truste das conservas
Guggenheim Truste do cobre
Mello Truste do alumnio
Os Criadores de Imprio (Empire Builders) passam a comprar e a integrar concorrentes,
fornecedores e distribuidores para garantir seus interesses. Surgiram os primeiros imprios industriais,
aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos
familiares. Logo aparecem os primeiros gerentes profissionais, os primeiros organizadores que se
preocupavam mais com a fbrica do que com as vendas ou compras.
Os grandes capites da indstria no tinham condies de sistematizar seus vastos
negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A organizao era um desafio
to ou mais difcil do que a criao dessas empresas. Entre 1860 e 1900 aconteceu a idade herica das
invenes, que provocou um explosivo desenvolvimento tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisa
surgiu com a sntese da aspirina a primeira droga puramente sinttica -, realizada por Adolph von Bayer
e 1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu a indstria qumica do valor da pesquisa e da
tecnologia.
Na virada do sculo XX grandes corporaes sucumbiram financeiramente. que dirigir
grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal, como muitos empreendedores
pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa
moderna. Os pioneiros e empreendedores cederam lugar para os organizadores. Estava chegando a era
da competio e da concorrncia como decorrncia de fatores como:
Desenvolvimento tecnolgico, que propiciou um crescente nmero de empresas e
naes concorrendo no mercado mundial.
Livre-comrcio.
Aumento da capacidade de investimento de capital e elevao dos nveis de ponto
de equilbrio;
Rapidez do ritmo de mudana tecnolgica que rapidamente torna obsoleto um
produto ou reduz drasticamente seus custos de produo.
Crescimento dos negcios e das empresas.
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Todos esses fatores iriam completar as condies propcias para a busca de bases
cientficas no sentido de buscar a melhoria da prtica empresarial e para o surgimento da teoria
administrativa.

Conceito de Organizao
Organizao uma palavra originada do Grego "organon" que significa instrumento, utenslio,
rgo ou aquilo com que se trabalha. De um modo geral, organizao a forma como se dispe um
sistema para atingir resultados pretendidos.
Todas as atividades relacionadas produo de bens (produtos) ou prestao de servios
(atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas
organizaes. Todas as organizaes so constitudas por pessoas e por recursos no-humanos (como
recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos etc.). A vida das pessoas depende
intimamente das organizaes e essas dependem da atividade e do trabalho daquelas. Na sociedade
moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem
dentro de organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos
diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem
organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas (como Exrcito, Igreja,
servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no-governamentais - ONGs - etc.).
Em Administrao de Empresas, entende-se por organizao uma entidade social formada por
duas ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado ambiente externo visando
um objetivo coletivo. Envolve a diviso de tarefas e atribuio de responsabilidades.
Segundo Maximiano, a Organizao uma combinao de esforos individuais que tem por
finalidade realizar propsitos coletivos. A Administrao o processo de conjugar recursos humanos e
materiais de forma a atingir fins desejados, atravs de uma organizao. um processo de tomar decises
sobre objetivos e recursos.
A palavra organizao pode assumir dois diferentes significados em administrao:
1 - Organizao como uma entidade social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente
estruturada - Essa definio aplicvel a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no,
como empresas, bancos, hospitais, clubes, igreja, etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser
visualizada sob dois aspectos distintos:
a) Organizao formal: a organizao planejada ou definida no organograma e sacramentada
pelos dirigentes e comunicada a todos pelos manuais da organizao.
b) Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as
pessoas que ocupam posies na organizao formal.
2 - Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo - Nesse
sentido, a palavra organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao, bem como estabelecer relaes entre eles e suas atribuies.

Diferena entre Empresa e Entidade

Empresa: um organismo econmico que tem o objetivo de lucro;

Entidade: um organismo que no tem o objetivo de lucro;
Na empresa o resultado pode ser Lucro ou Prejuzo;
Na Entidade o resultado pode ser Supervit ou Dficit.

Atividades da Funo de Organizao

Organizar significa tirar do papel, reunir os materiais e recursos humanos para realizar aquilo
que foi planejado. Para os Neoclssicos, a funo de organizar basicamente consiste em cinco etapas:
1) Dividir o trabalho;
2) Agrupar as atividades em uma estrutura lgica;
3) Designar pessoas para sua execuo;
4) Alocar os recursos;
5) Coordenar os esforos.
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Componentes da organizao
A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes das organizaes.
Portanto, uma organizao um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e servios).
Uma organizao composta pelo que tambm chamamos de inputs e outputs, ou seja, toda organizao
possui os recursos diversos, tais como: tecnolgicos, humanos, materiais, financeiros, entre outros, que,
posteriormente, passam por um processo de transformao, sendo convergidos em objetivos e, claro,
nos produtos ou servios que so ofertados pela organizao.
Figura: Principais componentes da organizao.

1. TAREFAS - Diviso do trabalho, provocando a especializao de atividades e de funes.

2. PESSOAS - Considera-se as habilidades, aptides, interesses, experincias e prtica e o
comportamento de cada pessoa.
3. RGOS - O trabalho e as pessoas so agrupadas em rgos. Os rgos so dispostos em
nveis hierrquicos. A departamentalizao determinada de acordo com os critrios de melhor
atendimento aos objetivos empresariais.
4. RELAES - Entre as pessoas e o trabalho, relacionamento entre uma pessoa com outras
situadas em setores diferentes da empresa, relacionamento informal entre os participantes em situaes
fora do trabalho, etc.
Segundo Maximiano4, uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum
tipo de objetivo, e tem dois componentes importantes: processos de transformao e diviso de trabalho,
como apresentado na figura acima.
Podemos destacar por meio da figura que alm dos quatro componentes citados no incio
deste subtpico, ainda temos os objetivos, recursos, processo de transformao e diviso de trabalho.
Vamos entend-los melhor.
Objetivos
As organizaes so grupos sociais para realizao de objetivos, que fornecem produtos e servios.
Toda organizao existe cm a finalidade de fornecer algum produto e servio.
Recursos
As pessoas so o principal recurso das organizaes.
As organizaes so grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espao,
instalaes, mquinas, mveis e recursos intangveis como tempo e conhecimentos.
Processos de transformao
Por meio de processos, a organizao transforma os recursos para produzir os resultados.
Alguns processos que se encontram nas organizaes:
- Produo: transformao de matrias-primas, por meio de mquinas e atividades humanas,
Em produtos e servios.
- Administrao de encomendas: transformao de um pedido feito ou prestao de um
servio.
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- Administrao de recursos humanos: transformao de necessidades de mo-de-obra em

disponibilizao de pessoas.
Diviso do trabalho
Em uma organizao, cada pessoa realiza tarefas especficas que contribuem para a realizao
dos objetivos.
A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da
especializao.
Tipos de Organizao
Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a
funcional e a linha--staff.

A Teoria Clssica havia dado demasiada nfase estrutura, ou seja, organizao formal. Os
autores clssicos restringiram-se aos aspectos formais da organizao, como diviso do trabalho,
especializao, hierarquia, autoridade, responsabilidade, coordenao, etc. Todos esses aspectos formais
foram abordados pelos autores clssicos em termos normativos e prescritivos, em funo dos interesses
da organizao e no sentido de alcanar a mxima eficincia possvel.

Racionalidade da Organizao Formal

Uma das caractersticas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao um
conjunto de cargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os
seus membros devem se sujeitar. Cada empresa tem a sua prpria organizao em funo dos seus
objetivos, tamanho, conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos servios que
presta.
Os autores neoclssicos distinguem trs tipos tradicionais de organizao, a saber:
organizao linear, organizao funcional e organizao linha-staff. Cada um desses tipos tradicionais de
organizao tem a sua prpria racionalidade e raramente so encontrados no seu estado puro, isto ,
dentro do modelo terico aqui apresentado, de modo que os seus conceitos adiante alinhados devem
considerados com bastante relatividade.

uma decorrncia da unidade de comando. Entre o superior e subordinado existem linhas

diretas de autoridade e de responsabilidade que formam a cadeia escalar. Caractersticas da Organizao
Linear:
Autoridade linear ou nica,
Linhas formais de comunicao.
Centralizao das decises.
Aspecto piramidal.
Vantagens
Fcil visualizao, proporcionando uma ntida delimitao das responsabilidades das
unidades envolvidas.
Ideal para pequenas empresas que operam em ambientes estveis
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Desvantagens
Devido constncia das relaes formais, a empresa pode ter dificuldades de adaptao a
novas situaes.
O chefe pode tornar-se generalista e no tem condies de especializar-se em coisa
alguma.
medida que a empresa cresce, as linhas de comunicao ficam congestionadas, em face
da centralizao.

o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da

especializao das funes. O princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe do staff.
Caractersticas da Organizao Funcional
Autoridade funcional ou dividida.
Linhas diretas de comunicao.
Descentralizao das decises.
nfase na especializao.

Vantagens
Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da
organizao.
Permite a melhor superviso tcnica possvel, com especializao em todos os nveis.
Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao. Desvantagens.
Diluio e consequente perda de autoridade de comando.
Subordinao mltipla.
Tendncia concorrncia entre os especialistas.
Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao.
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O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear

e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir as suas
desvantagens. Alguns autores o denominam organizao do tipo hierrquico-consultivo, devido a essa
feliz combinao. As caractersticas do tipo linear e do tipo funcional so reunidas para proporcionar um
tipo de organizacional mais completo e complexo. ainda o tipo de organizao mais utilizado nas
empresas.
Critrios de distino entre Linha e Staff
1) Relacionamento com os objetivos da organizao.
rgos de linha: diretamente e intimamente ligados aos objetivos bsicos da
organizao.
rgos de staff: ligados indiretamente aos objetivos da organizao.
2) Tipo de autoridade
rgos de linha: tm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou
vinculadas diretamente aos objetivos da organizao.
rgos de staff: tm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de
consultoria e de recomendao (autoridade funcional).

Principais funes do staff

a) Servios: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de
dados, propaganda, etc., realizadas pelo staff.
b) Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria trabalhista,
etc., que so fornecidas pelo staff, como orientao e recomendao.
c) Monitorao: acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele
intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaborao de
relatrios e pesquisas, acompanhamento de processos, etc.
d) Planejamento e controle: planejamento e controle financeiro ou oramentrio, o
planejamento e controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas e
equipamentos, o controle de qualidade, etc. Quase sempre delegadas aos rgos de staff.

As funes de staff podem existir em qualquer nvel de uma organizao. Na medida em que
se sobe na escala hierrquica, aumenta a proporo das funes de consultoria, assessoramento,
aconselhamento e recomendao e diminui a proporo das funes de prestao de servios
especializados.
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Caractersticas:
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira,
coexistindo caractersticas lineares e funcionais simultaneamente.
Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de
comunicao. A rede de comunicaes da organizao linha-staff formada de linhas
formais de autoridade e responsabilidade lineares e de linhas diretas de assessoria e
prestao de servios de staff.
Separao entre os rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte
(assessores).
Hierarquia versus Especializao. Apesar do convvio entre caractersticas lineares e
funcionais, h forte predominncia dos aspectos lineares na organizao linha-staff.
A organizao linha-staff mantm o princpio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a
nivelao dos graus de autoridade linear, sem abrir mo da especializao.
Vantagens.
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio de unidade de
comando.
Atividade conjunta e coordenada de rgo de linha de staff.
Desvantagens
Possibilidade de conflitos entre os rgos de linha e de Staff. Os principais conflitos so:
O assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha
detm a prtica e promovido pela experincia e conhecimento adquiridos no trabalho.
O assessor tem melhor formao escolar - e geralmente mais jovem -, mas menos
experincia. A diferena de formao e de idade predispe a uma rejeio das ideias do
staff pelo pessoal de linha.
O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem roubar-lhes parcelas cada
vez maiores de autoridade a fim de aumentarem seu prestgio e posio.
Ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos resultados dos
planos. A situao propcia ao conflito porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode
assegurar que seu plano falhou por inpcia do pessoal de linha na execuo, enquanto o
pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticvel e terico.
A assessoria representa custos elevados para a empresa. Surge a preocupao do pessoal
de linha quanto aos resultados financeiros da contribuio do staff para as operaes da
empresa. Isto leva os assessores a apresentarem trabalho na forma de planos e ideias em
quantidade a fim de justificar seu custo.
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QUESTES

1) Qual a tarefa bsica da administrao em todas as organizaes?

2)Ano: 2015Banca: Acesso PublicoSegundo Chiavenato, existem cinco variveis bsicas que
influenciam poderosamente a Teoria Geral da Administrao. Marque a incorreta:
a) Concorrncia.
b) Tarefa.
c) Estrutura.
d) Pessoas.
e) Tecnologia.
3) Ano: 2009Banca: FGV.Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa
incorreta.
a) Eficincia um conceito limitado.
b) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao.
c) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz.
d) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma organizao.
e) Eficcia um conceito abrangente.
4) Ano: 2012Banca: CESPE. A abordagem clssica da administrao foi desenvolvida em razo
do crescimento acelerado e desordenado das organizaes e da necessidade de aumentar a sua
eficincia. A respeito desse assunto, julgue o item abaixo.
A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas,
como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola
de administrao cientfica.
Certo Errado

5) Ano: 2006Banca: FJPFSob a tica da administrao, so caractersticas da eficcia:

a) nfase nos meios, resolver problemas e salvaguardar os recursos;
b) resolver problemas, nfase nos meios e atingir objetivos
c) fazer as coisas certas, salvaguardar os recursos e cumprir tarefas;
d) nfase nos resultados, atingir objetivos e otimizar a utilizao de recursos
e) otimizar a utilizao de recursos, resolver problemas e nfase nos resultados.

6) Ano: 2015Banca: INSTITUTO AOCP.Sobre eficincia e eficcia, correto afirmar que

a) eficincia a capacidade administrativa de produzir o mximo de resultados com o mnimo
de recursos, energia e tempo.
b) eficincia a capacidade de atingir os objetivos.
c) eficincia estabelece a relao entre os resultados e o objetivo.
d) eficcia est associada racionalidade, produtividade.
e) eficcia est associada a produzir o mximo com o mnimo de desperdcio

7) A preocupao que o administrador deve ter de que os recursos pblicos sejam aplicados de
forma mais racional possvel no sistema municipal de transportes um indicador de:
a) excelncia
b) efetividade
c) eficcia
d) eficincia

8) Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna da frase a seguir

___________________ a otimizao dos recursos humanos, financeiros, tecnolgicos,

materiais, equipamentos, para obteno dos resultados esperados pelas organizaes.
a) Eficcia.
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b) Motivao.
c) Efetividade.
d) Eficincia.

9) A ________ o uso dos recursos de forma adequada, sem desperdcio.

a) Eficcia
b) Proatividade
c) Eficincia
d) Efetividade

10)Em Administrao, utilizar da melhor forma todos os recursos disponveis denomina-se:

a) Eficcia.
b) Eficincia.
c) Desempenho.
d) Gerenciamento.

11) No que se refere aos conceitos de eficincia e eficcia, INCORRETO afirmar:

a) A eficincia compara os resultados alcanados com os recursos utilizados, j a eficcia
compara os objetivos que se pretendia alcanar com os resultados alcanados.
b) A eficincia diz respeito aos meios, j a eficcia diz respeito aos objetivos.
c) A eficincia refere-se mais aos nveis operacionais, j a eficcia est mais relacionada aos
nveis hierrquicos superiores de uma organizao.
d) A eficincia diz respeito ao que fazer, j a eficcia diz respeito a como fazer.

12) Sobre a definio de eficincia e eficcia, assinale a alternativa correta.

a) Ser eficiente fazer bem e corretamente as coisas e ser eficaz fazer bem e corretamente
as coisas atingindo os objetivos organizacionais.
b) A eficcia e a eficincia esto interligadas por possurem os mesmos propsitos
organizacionais, ou seja, a realizao das tarefas atingindo os melhores resultados.
c) Ser eficiente atingir os objetivos organizacionais e ser eficaz fazer bem e corretamente as
coisas atingindo os objetivos organizacionais.
d) A eficcia relaciona-se com os fins e propsitos organizacionais, j a eficincia relaciona-se
com os fins e propsitos pessoais.
e) Quando o colaborador realiza suas tarefas corretamente, est sendo eficaz e, quando ele
realiza suas tarefas corretamente atingindo aos objetivos organizacionais, ele est sendo
eficiente.

13) As organizaes contemporneas, a despeito de terem presenciado muitas modificaes,

prprias de um processo de evoluo, continuam chamando seus dirigentes de nvel estratgico
de:
a) executivos.
b) gerentes.
c) lderes.
d) supervisores.
e) comandantes.

14) aos nveis de administrao pode-se afirmar que:

a) Os gerentes de primeira linha so responsveis pelo planejamento estratgico das
organizaes.
b) Os gerentes mdios nunca tero subordinados operacionais.
c) Os gerentes de topo so responsveis pelo planejamento operacional das organizaes.
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d) Os gerentes de topo so responsveis pelo planejamento estratgico das organizaes.

e) Os gerentes mdios definem a forma e a cadncia do crescimento das organizaes, e so
chefiados pelos gerentes de primeira linha.

15) A funo direo costuma ser exercida, no nvel operacional, com foco no curto prazo. Seus
gestores se responsabilizam pela implementao de planos de nvel intermedirios,
envolvendo-se diretamente com funcionrios no administrativos, alm de conduzir as
operaes necessrias. Este tipo de administrador conhecido como:
a) superintendente.
b) chefe.
c) supervisor.
d) gerente
e) executivo junior.

16) Vrios so os nveis organizacionais. Relativamente ao nvel institucional CORRETO

afirmar:

a) o nvel mais elevado e aberto da organizao.

b) composto pelos gerentes setoriais.
c) responsvel pela realizao das tarefas cotidianas.
d) composto pelos supervisores de primeira linha.

17) Nesse tipo de estrutura organizacional, a principal caracterstica a autoridade nica e

absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princpio da unidade de
comando.

(Idalberto Chiavenato. Teoria Geral da Administrao. Vol. 1. So Paulo: McGraw Hill,

Makron Books, 1993.)

Assinale a alternativa que define qual o tipo de estrutura organizacional a que o autor se refere.
a) Staff.
b) Linear.
c) Gerencial.
d) Funcional.
e) Operacional.

18) Em relao ao modelo linear staff de estrutura organizacional NO correto afirmar que:
a) o modelo de estrutura em que as unidades diretivas contam com uma unidade especial
(rgo ou pessoa-staff); o staff deve ser independente e ter liberdade de opinio.
b) o staff deve servir de apoio, assessoria e recomendaes.
c)uma desvantagem do modelo reside no fato de no permitir agregar conhecimento novo e
especializado organizao.
d) o staff pode assessorar e fazer recomendaes ao pessoal de linha, sem comandar.
e) a linha deve ouvir as recomendaes do staff, mesmo que no as aceite.

19) Forma estrutural baseada em linhas diretas e nicas de autoridade e de responsabilidade.

uma organizao simples e de conformao piramidal, em que cada chefe recebe e transmite
tudo o que se passa na sua rea, uma vez que as linhas de comunicao so rigidamente
estabelecidas. Podem ser citadas como caractersticas desse tipo de organizao o comando
nico e a centralizao de decises. Tal conceito refere-se a que tipo de organizao?
a) De alto desempenho.
b) Linha-Staff.
c) Linear.
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d) Matricial.
e) Funcional.

20) Os tipos de subordinao funcional definem como se reportam as reas ou estruturas

organizacionais entre si e podem ser principalmente de trs tipos. Assinale a alternativa
correta:
a) Linha, assessoria (linha-staff) e funcional.
b) Linha, assessoria (linha-staff) e sistmica.
c) Linha, assessoria (linha-staff) e clssica.
d) Assessoria (linha-staff), sistmica e clssica.
e) Nenhuma das alternativas correta.