GESTO DE PROJETOS DE TI

BRASLIA-DF.

1
Elaborao

Prof. M.Sc. Cludio Jos Carvajal Jr

Produo

Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao.

2
SUMRIO

APRESENTAO ........................................................................................................... 4
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ................................................. 5
INTRODUO................................................................................................................ 7
UNIDADE I
CONCEITOS E DEFINIES DE PROJETOS ...................................................................... 9
CAPTULO 1
O QUE SO PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO? ................................ 13
CAPTULO 2
PROJETOS DE TECNOLOGIA E ESTRATGIA EMPRESARIAL ................................. 25
UNIDADE II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO .............................. 32
CAPTULO 3
O USO EFETIVO DA TI NAS EMPRESAS ............................................................... 32
CAPTULO 4
COMO GERENCIAR PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO? ..................... 37
PARA (NO) FINALIZAR ............................................................................................... 61
REFERNCIAS ............................................................................................................ 62

3
APRESENTAO

Caro aluno

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e
modernidade de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia
EaD.

Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos

conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e
atuar de forma competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a
formao continuada para vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao
mundo contemporneo.

Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a

facilitar sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.

Conselho Editorial

4
ORGANIZAO DO CADERNO
DE ESTUDOS E PESQUISA

Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em

captulos, de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos
bsicos, com questes para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua
leitura mais agradvel. Ao final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.

A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.

Provocao

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto

antes mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o
autor/conteudista.

Para refletir

Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma

pausa e reflita sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu
raciocnio. importante que ele verifique seus conhecimentos, suas
experincias e seus sentimentos. As reflexes so o ponto de partida para
a construo de suas concluses.

Sugesto de estudo complementar

Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do

estudo, discusses em fruns ou encontros presenciais quando for
o caso.

5
Praticando

Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico

de fortalecer o processo de aprendizagem do aluno.

Saiba mais

Informaes complementares para elucidar a construo das

snteses/concluses sobre o assunto abordado.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando

o entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Para no finalizar

Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a

aprendizagem ou estimula ponderaes complementares sobre o
mdulo estudado.

6
INTRODUO

Quando falamos de projetos, pensamos logo em grandes empreendimentos.

Essa ideia est equivocada, pois um projeto pode estar relacionado com pequenas
atividades do dia-a-dia. Podemos citar alguns exemplos na resoluo de problemas
internos, negociao com fornecedores, entrega de produtos, implantao de
sistemas e implantao de estratgias.

A gesto correta dos projetos em qualquer rea, inclusive na rea da

Tecnologia da Informao (TI), traz benefcios para empresas, podendo ser utilizada
em resolues de problemas e ajudar efetivamente na tomadas de decises das
empresas, melhorando seu resultado.

Inicialmente, necessrio que o corpo diretivo da empresa possa

desenvolver colaborativamente uma viso de futuro para empresa, estabelecendo
objetivos e estratgias e como resultado motivando e inspirando os esforos da
equipe. No podemos esquecer que os desafios tornam maiores e posteriormente
traz aquele gostinho de vitria.

Os gestores devem ficar atentos aos fatores que demonstram a necessidade

de uma boa gesto de projetos, iniciado pela analise da competitividade, verificando
as margens de lucros se esta dentro do patamar das estratgias, analisando as
exigncias dos clientes, os avanos tecnolgicos e outros fatores que trazem a
possibilidade de implantar e gerenciar um projeto para trazer os benefcios para o
crescimento da empresa.

Nesse contexto, os gestores de projetos na rea de TI precisam pensar

estrategicamente, alinhando os objetivos dos projetos de TI com os objetivos
estratgicos da empresa como um todo.

Conclui-se que, gerenciar de forma adequada os projetos dentro da empresa,

traz benefcios financeiros e de crescimento em pouco prazo e principalmente na
questo de sobrevivncia da organizao no mercado competitivo, trazendo um
diferencial na forma de gerenci-la.
7
Objetivos

1. Apresentar os conceitos de Projetos.

2. Analisar o contexto econmico atual, a sociedade de

servios, e os fatores a serem considerados no
gerenciamento de projetos de TI.

3. Refletir sobre a importncia do gerenciamento de projetos

para o sucesso da rea de TI e da organizao como um
todo.

4. Apresentar aos alunos a metodologia de gerenciamento de

projetos, segundo o Project Management Institute PMI.

8
UNIDADE I CONCEITOS E
DEFINIES DE PROJETOS E TI

CAPTULO 1
Conceito de Projetos, da Tecnologia da
Informao e a Economia de Servios.

1 O que so Projetos?
Inicialmente, precisamos entender o conceito bsico de projetos, para
compreendermos como lder com projetos no contexto empresarial. O termo projeto
surge numa forma regular no decorrer do sculo XV. Tanto nas cincias exatas como
nas cincias humanas, mltiplas atividades de pesquisa, orientadas para a produo
de conhecimento, so balizadas graas criao de projetos prvios.

A elaborao do projeto constitui a etapa fundamental de toda pesquisa que

pode, ento, ser conduzida graas a um conjunto de interrogaes, quer sobre si
mesma, quer sobre o mundo sua volta.

Um Projeto um esforo temporrio empreendido para alcanar um objetivo

especfico. Eles so semelhantes s operaes em funo de serem executados por
pessoas, geralmente terem limitaes de recursos e serem planejados, executados e
controlados.

As empresas executam algumas atividades para alcanar um conjunto de

objetivos. Normalmente, o trabalho pode ser classificado como projeto ou operao,
embora os dois s vezes possuam caractersticas comuns, como: executados por
pessoas, seus recursos so limitados, h um certo planejamento, uma execuo e
um controle.

9
 Projetos e operaes diferem principalmente na questo do modo e no
tempo que realizado. As operaes so contnuas e repetitivas, enquanto projetos
so temporrios e nicos. Os objetivos tambm diferem, enquanto o propsito de um
projeto atingir seu objetivo e ento terminar, o objetivo de uma operao contnua
sustentar o negcio. Projetos so diferentes porque so concludos quando seus
objetivos especficos foram atingidos, enquanto operaes adotam um novo conjunto
de objetivos e o trabalho continua.

Os projetos so trabalhos temporrios empreendidos para criar um produto,

servio ou resultado nico. Eles esto em todos os nveis da organizao e podem
envolver uma nica pessoa ou milhares. A durao tambm varia de algumas
semanas para vrios anos. Projetos podem envolver uma ou muitas unidades
organizacionais, como empreendimentos conjunto ou parcerias. Exemplos de
projetos:

Desenvolver um novo produto ou servio;

Efetuar uma mudana na estrutura, nas pessoas ou no estilo da

organizao;

Projetar um novo veculo de transporte;

Desenvolver ou adquirir um novo ou modificar um sistema de

informao;

Construir um edifcio;

Construir um sistema de gua para uma comunidade;

Implementar um novo procedimento empresarial ou processo.

Todo e qualquer projeto deve ser elaborado por meio de metodologia

estruturada, moderna, inteligente e que oferea uma documentao completa. Seja
qual for o tamanho e o tipo da organizao, deve ter uma metodologia objetivando a
efetividade, continuidade, perenidade, segurana e transparncia (DENNIS, 2003).

1.2 A Sociedade de Servios cria novos paradigmas para a criao de

projetos na atualidade.

10
 Podemos afirmar que estamos vivendo na Era do Conhecimento, da
Tecnologia da Informao, e sem dvida, na Era dos Servios. Assim a criao de
projetos deve sair do paradigma industrial, e ser transportada para o momento atual,
de uma sociedade e uma economia que cada vez mais voltada ao setor de
servios.

Historicamente, podemos dizer que a economia tratou o setor de servios de

forma pouco positiva desde os economistas clssicos. Baumol (1967), por exemplo,
contribuiu para a viso de que o crescimento desse setor levaria a uma reduo da
produtividade econmica. A literatura sobre inovao, igualmente, apresentava uma
viso de que as atividades desse setor seriam incapazes de apresentar inovao.

Assim, o setor de servios foi definido economicamente em termos residuais,

ou seja, tudo que no corresponde aos setores primrio e secundrio da economia.
Entretanto, importante lembrar que grande parte do setor de servios dedicada a
produzir insumos para a indstria, contribuindo de maneira decisiva para a maior ou
menor produtividade desse setor.

No sculo XX, a evoluo da Tecnologia da Informao e das Comunicaes

- TICs, em grande parte, desenvolvidas em setores classificados como de servios,
contribuiram para quebra de paradigmas que tratavam o setor de servios com
menos importante para economia, para um setor que contribui como vetor de
inovao para outras atividades da economia.

Segundo Baumol, Blackman e Wolff (1985), o setor de servios contm

algumas das atividades mais dinmicas da economia. Alm da emergente questo
tecnolgica, o setor de servios tem uma importncia fundamental para o emprego
em todo o mundo. Segundo Drejer (2004), 75% da fora de trabalho dos Estados
Unidos est classificada nos setores de servios.

No Brasil, apenas os setores contemplados pela Pesquisa Anual de Servios

(PAS) 2002, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), compreendem
945 mil empresas, ocupando 6,85 milhes de trabalhadores. A ttulo de comparao,
a indstria compreende 135 mil empresas, e emprega 5,68 milhes de pessoas,
conforme a Pesquisa Industrial Anual Empresa, ano-base 2002.

11
 A importncia do setor de servios para o emprego e a presena de setores
dinmicos e produtores de insumos para a indstria justificam a importncia de
desenvolverem-se estudos que possam contribuir para a elaborao de polticas
pblicas.

A viso negativa sobre o setor de servios tem suas origens delineadas

desde os economistas clssicos. Conforme aponta Meirelles (2006), Adam Smith no
considerava as atividades de servios como produtivas. Para Karl Marx, apenas as
atividades de comunicao, de transporte e de armazenamento de mercadorias eram
consideradas relevantes no setor de servios. Para os utilitaristas, por sua vez,todos
os servios, visto que criadores de utilidade, so considerados produtivos.

De acordo com Kon (2004), as definies mais recentes de servios podem

ser resumidas em quatro linhas principais:

indstria de servios, como aquela que produz servios no lugar de bens;

ex.: transportes, comrcio, seguros;

servios so bens de consumo ou intermedirios intangveis; em geral, so

intensivos em trabalho, e produo e consumo so concomitantes;

servios so o componente do Produto Nacional Bruto (PNB) que mede o

produto de itens intangveis;

os servios referem-se a bens intangveis, sendo uma de suas

caractersticas o fato de serem consumidos, na maioria das vezes, no momento de
sua produo.

Existem inmeras tipologias para a classificao de servios. Segundo Kon

(2004), a maior parte das estatsticas dos pases utiliza a classificao da Standard
Industrial Classification (ISIC), formulada por um grupo de especialistas reunidos pela
Organizao das Naes Unidas (ONU) para esse fim. Essa classificao categoriza
os servios em: distributivos, sem fins lucrativos, s empresas e ao consumidor.

A Pesquisa Anual de Servios, do IBGE, que investiga empresas com fins

lucrativos, classifica os servios em: prestados s famlias; prestados s empresas;
de informao; transportes, servios auxiliares e correios; atividades imobilirias e
aluguel de veculos, mquinas e equipamentos; e outros servios.
12
 Ao longo das duas ltimas dcadas, uma srie de preocupaes tem
motivado a investigao a respeito das particularidades da produtividade do setor de
servios e seu impacto no crescimento econmico. Entre essas motivaes, pode-se
destacar o chamado Paradoxo de Solow, Solow (1987), segundo o qual, apesar das
grandes somas de investimentos em Tecnologia da Informao (TI) realizados nos
Estados Unidos, ao longo das dcadas de 1970 e 1980, o crescimento da
produtividade desse pas vinha mostrando uma contnua desacelerao desde 1973,
para s mostrar ento uma significativa recuperao a partir de 1995.4 Esse fato foi,
por diversas vezes, identificado com o aumento da participao do setor de servios
supostamente menos dinmico do que o industrial no Produto Interno Bruto (PIB)
desse pas. As indagaes que surgem dessa questo so evidentes: seria
realmente o setor de servios menos propenso a incrementos de produtividade do
que a indstria; ou seria essa uma caracterstica reversvel; ou poderia ser apenas
um problema de mal mensurao dos produtos e insumos desse setor.

Uma segunda preocupao diz respeito tendncia de o setor industrial

adquirir cada vez mais receita a partir de servios complementares a seus produtos.
Esse fenmeno acabaria por criar incentivos para o deslocamento de recursos em
direo a atividades prestadoras de servio, em detrimento das atividades
tradicionais supostamente mais produtivas.

H, ainda, a constatao de uma crescente contraposio ao carter no

comercializvel do setor, muito em razo do fato de as novas tecnologias terem
viabilizado o comrcio internacional de certos servios em que a distncia geogrfica,
antes, se constitua em uma barreira intransponvel. Assim, a produtividade desse
setor passaria tambm a ter um papel importante no balano de pagamentos das
economias modernas e, consequentemente, no equilbrio macroeconmico dessas.

Apesar dessas motivaes, a maior parte da literatura emprica no campo da

produtividade tem tido o seu foco no setor industrial, fato ainda acentuado na gama
de estudos que abordam o nvel da firma, uma vez que os microdados necessrios
para tal so raramente disponveis para o setor de servios.6 Grande parte daquela
viso tradicional que caracteriza o setor de servios como de baixa produtividade e
de pobre performance tecnolgica, porm, tem sido contraposta pelo crescimento de
certos setores de alta performance tecnolgica, tal como servios de TIC, ou de

13
grande agregao de valor, como aqueles envolvidos em consultoria tcnica e
transferncia de know-how.

No final do sculo XX, as revolues na rea tecnolgica, social e cultural

possibilitaro uma quebra de paradigma, colocando o setor de servios em evidencia
com uma viso bem mais otimista sobre sua importncia para o desenvolvimento
econmico.

A importncia das atividades de servios na nossa sociedade pode ser

demonstrada, por um lado, pela posio que ocupam na economia, seja atravs da
participao no Produto Interno Bruto ou na gerao de empregos, e pela anlise das
tendncias e transformaes que a economia mundial est experimentando. Alguns
fatores que propiciam o aumento da demanda por servios so:

desejo de uma melhor qualidade de vida e mais tempo de lazer;

a urbanizao, tornando necessrios alguns servios (como segurana,

por exemplo);

mudanas demogrficas que aumentam a quantidade de crianas e/ou

idosos, os quais consomem maior variedade de servios;

mudanas scio-econmicas como o aumento da participao da

mulher no trabalho remunerado e presses sobre o tempo pessoal;

aumento da sofisticao dos consumidores, levando a necessidades

mais amplas de servios;

mudanas tecnolgicas (como o avano dos computadores e das

telecomunicaes) que tm aumentado a qualidade dos servios, ou ainda criado
servios completamente novos.

Paralelamente, as atividades de servios exercem um papel importante no

desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial. Este papel
pode ser sumarizado em trs categorias:

* como diferencial competitivo - as atividades de servios prestados ao

cliente (como projeto, crdito, distribuio e assistncia tcnica), pelas empresas de
manufatura, tm atuado no sentido de diferenciar o pacote produto/servio que a
14
empresa oferece ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relao aos
concorrentes;

como suporte s atividades de manufatura - muitas das funes dentro

das empresas de manufatura so, na verdade, operaes de servios (como
recursos humanos, manuteno, processamento de dados, entre outros), as quais
so fundamentais para o desempenho competitivo da empresa;

como geradores de lucro - muitas atividades de servios de empresas

de manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera funo
de apoio, passando a constituir "centros de lucro" dentro das empresas.

A globalizao dos mercados mundiais tem sido, em grande parte,

impulsionada pelo rpido crescimento do setor de servios. De acordo com o
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, os servios colaboram
aproximadamente com dois teros da atividade econmica mundial e contribuem
com mais de 60% para o PIB brasileiro.

O aumento da exportao de servios, sobretudo aqueles de maior valor

agregado software, projetos, construo, telecomunicaes - reflete a capacidade
do Pas em enfrentar com xito desafios tecnolgicos. Contribui para uma maior
penetrao de produtos brasileiros nos mercados exteriores e, consequentemente,
alavanca a imagem do Brasil nos mercados mundiais. Alm disso, quando os
servios so resultados do esforo humano (fsico e mental) atribuem aos seus
promotores, estatuto de competncia diferenciado.

Essas exportaes incluem atividades de servios de engenharia,

comunicao, construo, consultoria, transportes etc. Em 2006, elas representavam
23% do total geral das exportaes mundiais e movimentaram mais de US$ 2,7
trilhes de dlares. Anteriormente, entre 2000 e 2005 cresceram, consideravelmente,
a uma taxa mdia anual de 9%. Nesse perodo, as exportaes de servios
brasileiros atingiram 12,6%, em 2005.

Segundo Kotler (2005), um servio qualquer ato ou desempenho que uma

parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulta na
propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto
fsico.
15
 Como podemos ver pela definio apresentada acima, toda empresa, de
alguma forma, oferece servios. Mesmo que seja uma empresa predominantemente
industrial, na hora em que estiver vendendo seus produtos ao consumidor ou ao
revendedor, ela estar prestando um servio, portanto, essa interao na hora de
concretizar a venda, ser percebida pelo cliente ou revendedor, como um servio de
boa ou m qualidade. Um servio normalmente percebido de forma subjetiva.
Existem formas abstratas para dizer o que um servio. Geralmente, para descrever
os servios, os clientes utilizam expresses como experincia, confiana, tato e
segurana. Portanto, pode-se dizer que os servios so classificados como produtos
intangveis. Entretanto, muitos servios incluem elementos bem tangveis, como por
exemplo, a comida de um restaurante e as peas de reposio utilizadas em uma
oficina de automveis.

1.3 As Teorias de Administrao e a Sociedade de Servios

Como observado no item anterior deste Captulo, vivemos em uma economia

de servios e que mesmo quando o que est venda um produto, so os servios
que atraem o cliente e definem a deciso de compra. Como servios so intangveis
e vender intangveis muito mais difcil que vender algo concreto, vamos agora
discutir como as Teorias da Administrao podem nos ajudar nesta difcil tarefa.

Embora ainda predomine uma viso mais tcnica quando se pensa nas
Teorias da Administrao e no se enxergue logo de incio a relao mais prxima e
at mesmo a aplicao dessas teorias aos servios, sendo mesmo pouco lembradas
na literatura e nos cursos voltados a servios, importante refletir sobre algumas
questes. Por exemplo, a influncia das pessoas que prestam o servio na qualidade
final do servio pode ser bem explicada pela Teoria das Relaes Humanas e pela
Comportamental. A necessidade de organizar e padronizar processos para que o
desempenho nos servios seja mais homogneo pode obter grande contribuio da
Administrao Cientfica, da Teoria Burocrtica, (calma, nem tudo na burocracia
ruim, veremos isto) e da Teoria Clssica.

Desta forma, precisamos entender como as Teorias da Administrao podem

ser teis a todas as pessoas envolvidas com servios e no apenas quelas
diretamente relacionadas formulao das estratgias de marketing em empresas

16
de servios o pblico mais tradicional a se interessar por discusses acerca de
servios.

Vamos demonstrar como as tradicionais Teorias da Administrao podem ser

utilizadas como ferramentas para alavancar resultados para seus negcios,
integrando os conceitos de marketing, processos e pessoas, para a busca de melhor
desempenho na prestao de servios.

O DESENVOLVIMENTO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO

Se voc atua no setor de servios, como a maioria dos profissionais de hoje,

ou apenas est interessado em conhecer mais sobre este assunto, provavelmente j
percebeu que entender esse novo mercado e aplicar os conceitos tradicionais do
marketing de servios para alcanar o sucesso de seu negcio ou da sua
organizao talvez um dos maiores desafios profissionais que encontramos neste
sculo.

A tecnologia da informao e a globalizao recrudesceram a concorrncia

como nunca ocorreu antes e o crescimento do setor de servios tornou o cliente
super exigente para obter a prestao mais adequada s suas necessidades.

Por ser intangvel a prestao de servios totalmente dependente da

percepo, portanto, da subjetividade do cliente, e da competncia das pessoas que
os atende, apoiados pelo pessoal de suporte e pelos processos adequados.

O desafio proposto superar as expectativas desse cliente e conseguir obter

sua satisfao mxima e de forma permanente, para manter o relacionamento por
muito tempo.

Vamos juntos neste captulo, estudar de forma bem direta e objetiva, embora
superficial (pois seria impossvel nos aprofundarmos) como integrar os
conhecimentos tradicionais das Teorias da Administrao aos conceitos de marketing
de servios, s caractersticas dos clientes (mais importantes do que nunca) para
obter o desempenho desejado, comeando por entender como a Administrao se
tornou a cincia que hoje to fundamental para a gesto das organizaes.

Assim, comeamos esclarecendo que a Cincia Administrativa o resultado

de todo um processo histrico de desenvolvimento da humanidade, no surgiu de
17
uma hora para outra. De fato, s nos ltimos 120 anos que tomou impulso e
comeou a estabelecer um campo prprio.

No obstante, ao longo de todo o tempo em que o ser humano habita este

planeta, pode-se afirmar ter havido, em menor ou maior grau, atividades
administrativas diversas: mesmo o homem das cavernas precisava de atividades
mnimas de logstica e suprimentos para prover sua prpria subsistncia,
administrava seus parcos e difceis recursos visando obter o mximo possvel. A
definio de localizao de uma tribo indgena, por exemplo, pode ser considerada
como tipicamente uma deciso estratgica.

Assim a administrao entendida como gesto, mesmo no sendo uma

atividade sistematizada e estruturada, sempre existiu; a Administrao como Cincia
que s a partir do final do sculo dezenove comeou a desenvolver-se.

Pensemos, por exemplo, na construo das famosas pirmides do Egito,

talvez as primeiras grandes obras realizadas pela humanidade que demandaram
efetivamente um esforo administrativo muito bem elaborado. Podem at ter havido
outras obras dignas de nota, mas nenhuma outra conseguiu tamanha longevidade,
portanto sucesso.

Tentemos explicar como foi possvel construir obra to monumental, em

tempos to antigos, com tantas dificuldades e tamanha escassez de recursos,
inclusive tecnolgicos. J se chegou at a considerar participao de extraterrestres
na empreitada. Para quem lida no seu dia-a-dia com a cincia, no entanto, a
explicao simples: gesto, e s. Em outras palavras, a prtica administrativa e
especialmente da gesto sempre estiveram presentes na histria da humanidade.

Mas foi somente com a Revoluo Industrial RI e a preocupao capitalista

pelo aumento da produtividade que se comeou efetivamente a surgirem as razes
da cincia Administrativa.

A Revoluo Industrial teve como origem a inveno da mquina a vapor por

James Watt (1736-1819) em 1776 e sua posterior aplicao produo. Costuma-se
dividir a RI em primeira Revoluo Industrial (1780 a 1860) caracterizada pelo uso do
carvo e do ferro, quando mquinas grandes e pesadas substituram o trabalho

18
humano, e em segunda Revoluo Industrial (1860 a 1914), quando predominou a
utilizao do ao e da eletricidade.

De fato, a Revoluo Industrial - RI mudou completamente a organizao da

indstria manufatureira inglesa e transformou sua economia de rural em urbana a
partir do sculo XVIII, expandindo-se posteriormente para outros pases. A RI deveu-
se a uma combinao de fatores econmicos, polticos e sociais, incluindo a
estabilidade poltica e a abundncia de recursos e capital. Esta nova organizao do
trabalho ficou conhecida como sistema industrial e aumentou a diviso e
especializao da mo-de-obra, assim como a produtividade.

O setor txtil foi a primeira manufatura a passar pelo processo de

industrializao, que criou uma demanda por mquinas e ferramentas nunca antes
vista e estimulou a mecanizao que se disseminou para outros setores.

Como decorrncia desse processo, surgiu a necessidade de construo de

uma extensa malha de transportes, com canais, estradas e ferrovias. Em pouco
tempo esse modelo ingls foi exportado para o resto do mundo ocidental.

A RI tornou a Inglaterra o pas mais rico e poderoso do mundo j em meados

do sculo IXX. Claro que essa revoluo trouxe profundas mudanas sociais,
alterando radicalmente a sociedade britnica, o que levou ao crescimento de grandes
cidades industriais devido ao xodo da populao campesina. Como resultado,
houve a proliferao indiscriminada de baixos salrios, habitaes precrias,
explorao do trabalho feminino e da mo-de-obra infantil, alm de uma srie de
diversos outros problemas econmicos e sociais que explodiram.

Esta conjuno de fatores propiciou que aps a dcada de 1850 a maioria

das empresas que at ento eram negcios familiares passassem a ser grandes
empreendimentos no s do setor industrial e comercial, mas tambm de construo
de grandes obras de engenharia, estradas de ferro, comunicaes e transporte.

Tudo isto confluiu para que as empresas adotassem estratgias de

Integrao vertical e combinao horizontal, surgimento de federaes, holdings,
fuses e oligoplios. Tinha sido dado mais um passo importante tambm no
processo que hoje convencionamos chamar de globalizao, que levou ao
aprofundamento e disseminao do conhecimento tecnolgico, o qual proporcionou
19
um nmero ainda mais crescente de novas e grandes empresas e de naes
concorrentes nos mercados mundiais.

Como decorrncia, houve um aumento generalizado da capacidade de

investimento de capital e elevao dos nveis de ponto de equilbrio, devido tambm
rapidez do ritmo de mudana tecnolgica que tornava rapidamente obsoleto um
produto ou reduzia drasticamente os seus custos de produo.

Todos esses fatores completaram as condies propcias para a procura de

bases cientficas para a melhoria da prtica empresarial e para o surgimento da
Cincia Administrativa.

Com tudo isto acontecendo, os empreendedores que no eram

organizadores, perceberam a premente necessidade de adotarem a gerncia
profissional em suas empresas, pois organizar passou a ser uma tarefa to difcil
quanto criao de uma empresa e, por vezes, muito mais complexa. Afinal, uma
coisa empreender, dar o pontap inicial e outra bem diferente gerir bem para
obter os resultados qualitativos e quantitativos previstos e ainda garantir e
crescimento e a sustentabilidade do empreendimento.

Neste cenrio, desenvolveu-se a Administrao, que por ser muito nova,

pde apropriar-se do conhecimento de vrias outras cincias mais antigas e
tradicionais e absorver a contribuio de inmeros filsofos, matemticos, fsicos,
economistas, polticos, empresrios, engenheiros, empreendedores, historiadores,
psiclogos, instituies e organizaes diversas, tornando-se talvez, uma das mais
eclticas cincias modernas. Convm destacar a importante contribuio das
Cincias Sociais, especialmente da Sociologia, da Filosofia, da Psicologia, da
Economia, da Antropologia e da Cincia Poltica, tanto que a Administrao, como
rea de conhecimento, classificada como uma Cincia Social Aplicada.

A gesto por sua vez, para ser eficaz, recorre ao conhecimento cientfico
gerado pela Administrao e pode ser compreendida como a administrao na
prtica, dessa forma, ela no s est fundamentada na Cincia da Administrativa,
como ainda pode recorrer a inmeros outros campos do conhecimento de forma
acessria.

20
 A Administrao e a Gesto abrangem todos os processos organizacionais e
de negcios, bem como as especificidades das estratgias, decises e aes de
gestores e profissionais. Desta forma, Marketing de Servios, Administrao de
Servios, Agregao de Valor em Servios, Estratgias de Marketing em Servios,
Gesto Integrada de Administrao de Servios, e Operaes de Servios e
Recursos Humanos em Servios so campos que podem e devem se beneficiar dos
conhecimentos disponveis nas Teorias da Administrao.

A CINCIA NA PRTICA

Vamos explorar mais alguns conceitos, talvez ainda novos para o leitor e, por
isso, no hesite em recorrer bibliografia do captulo, caso sinta necessidade de se
aprofundar em um tpico ou outro que lhe desperte maior interesse.

O setor de servios possui caractersticas bem diferentes de produtos, por

isso, as estratgias de marketing em para um e outro tambm devem ser distintas.
Embora o marketing de produtos tenha comeado a se desenvolver ainda no sculo
XIX, em meio Revoluo Industrial, na mesma poca da Administrao, como
vimos, o de servios um caso bem mais recente. por isso que muitas empresas e
seus lderes j dominam bem tanto as teorias quanto as aes de marketing relativas
a produtos, mas sentem ainda certas dificuldades para estabelecer estratgias para o
setor de servios.

Apesar disso, a Administrao uma cincia eminentemente prtica,

portanto, o conhecimento gerado por ela no tem sentido se no estiver voltado para
a ao administrativa tanto na rea de produtos, mais tradicional, quanto na de
servios, mais recente. De fato, a maioria das pessoas que procura um curso de
Administrao ou um livro sobre gesto no quer ser pesquisadora ou cientista, mas
to somente aprender a se tornar um bom gestor.

Ora, no h nada errado nisso, porm, no podemos deixar de ter em vista

que o progresso e o desenvolvimento chegam a ns unicamente pelos meios da
cincia, assim, mesmo que estejamos interessados unicamente na prtica, no
podemos nos dissociar totalmente da teoria. Como dizia o planejador Pawel Sulmicki:
"No h nada mais prtico que uma boa teoria". Assim a Administrao, uma
cincia que no tem sentido quando se divorcia da prtica.

21
 Neste sentido, importante entender que a Cincia da Administrao se
transpe para a prtica administrativa por meio de mtodos, tcnicas e ferramentas
de gesto. Por isso, quer o foco seja a pesquisa ou o dia-a-dia organizacional,
Cincia e gesto tero destacada relevncia.

Mtodo um termo usado tanto nas Cincias como na prtica, pois designa
um procedimento, uma tcnica ou ainda um meio de se fazer alguma coisa, de
acordo com um processo organizado, lgico e sistemtico de execuo. Trata-se, de
modo simplificado, de um conjunto de regras e normas que regulam a prtica de uma
arte ou cincia. Mtodos de gesto so tambm normalmente chamados de
processos ou prticas de gesto, pois na rotina das organizaes, nada mais so
que as atividades executadas regularmente consoantes padres, regras e diretrizes
de gesto.

Poderamos entender tcnica como um conjunto de procedimentos, que se

trata de algo extremamente prtico, assim, a tcnica como a cincia posta em
prtica, a parte material e objetiva da Administrao. Por isso, quando algum
demonstra grande habilidade administrativa, diz-se que temos um bom tcnico.
Muitas vezes para executarmos um procedimento, alm do mtodo, fazem-se
tambm necessrias ferramentas ou instrumentos, que nos permitiro, por fim,
realizar alguma coisa.

Frequentemente todos esses conceitos so confundidos, algumas vezes com

consequncias danosas para a gesto, mas na maioria das vezes trar apenas
divergncia conceitual. Por exemplo, comum vermos pessoas se referindo
Qualidade Total, tambm conhecida como Total Quality Management (TQM) como
uma teoria, quando na verdade se trata de um sistema de gesto focado nas
pessoas e que visa melhoria contnua, reduo de custos e satisfao dos clientes.
Por ser um sistema de gesto, encontraremos vrios mtodos, tcnicas e
ferramentas, todas elas baseadas em teorias (frequentemente mais de uma).

Talvez um exemplo seja til: para se atingir a Qualidade Total podemos usar
o mtodo de Deming que prev tcnicas de gesto de pessoas e de processos alm
de vrias ferramentas, tais como diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito,
estratificao, folha de verificao, histograma, diagrama de disperso e grfico de
controle.
22
 Assim, enquanto a Cincia produz teorias, a prtica impe que se produzam
tambm mtodos, tcnicas e ferramentas que tornem til e aplicvel o conhecimento
terico, pois do contrrio estaramos muito distantes da prtica e, como j visto, a
Administrao no pode se dissociar do dia a dia organizacional.

Embora parea um pouco complicado, na verdade estamos falando de

muitas coisas que o administrador profissional ou o gestor mais especializado acaba
fazendo sem se dar muito conta de que est sendo cientfico. Um exemplo bem
simples quando utilizamos o princpio da precedncia temporal, de que a causa
deve ocorrer antes do efeito.

Dificilmente veremos algum desobedecendo esta lei (embora ocorra),

porm quando precisamos verificar se a causa e o efeito esto relacionados
(chamamos isto de covarincia), so frequentes erros crassos de no observao e
certificao de se quando ocorre o fenmeno A, tambm ocorre uma mudana em B.
Neste caso, preciso fazer testes simples como o das diferenas mdias ou de
coeficientes de correlao para determinar se existe realmente uma relao. neste
momento que o gestor precisa ceder lugar ao administrador profissional ou exercer
seu lado mais cientfico em detrimento do homem prtico que s executa e faz
acontecer.

23
Para refletir

Como a tecnologia da informao e das comunicaes pode contribuir

para o desenvolvimento de uma sociedade baseada cada vez mais no
consumo de Servios?

Com base na leitura do Captulo 1, descreva com suas palavras o que so

projetos?

Qual a importncia do setor de servios para sociedade atual?

Como podemos utilizar as terorias da Administrao para melhorar o

gerenciamento de projetos?

24
CAPTULO 2
Projetos de Tecnologia e Estratgia
Empresarial

"A Tecnologia da Informao tem transformado a

vida cotidiana de empresas e pessoas de forma
irreversvel. Servios, inimaginveis h dcadas, e,
hoje, disponibilizados pela tecnologia so fatores
de transformao e melhoria constante na
qualidade de vida."
Marcos Alberto Bussab

2 A Tecnologia da Informao e a gesto

empresarial

Segundo Meirelles (1994), inicialmente, o uso de sistemas de informao nos

negcios foi motivado pela busca de solues de problemas organizacionais junto ao
departamento contbil-financeiro. Posteriormente, outros departamentos perceberam
o potencial dos sistemas e se tornaram clientes de solues de informtica daquele
departamento. Com o passar do tempo e com o aumento da demanda, houve a
necessidade de desvincular os servios de informtica do departamento financeiro
transformando-o em staff. Na poca, os computadores automatizaram funes
repetitivas, como o processamento de ordens e lanamentos. Finalmente, a
Tecnologia de Informao e as aplicaes de Comrcio Eletrnico se tornaram uma
tima opo estratgica e passaram a desempenhar o papel de arma competitiva
nas empresas passando a ser considerada na definio das estratgias empresarias.
O executivo de TI passou a ser chamado de CIO (Chief Information Officer) e ocupou
lugar junto alta administrao em muitas empresas que hoje figuram entre as que
mais faturam e so ranqueadas pelas revistas de negcios.

Stair (2002) cita os seguintes episdios como marcos histricos no uso de

computadores em proveito dos negcios:

25
 incio da dcada de 50: foco na automao de rotinas e folhas de
pagamento.

final da dcada de 50: necessidade de processamento de transaes

de forma a apoiar os negcios, exemplo, aplicaes no setor
financeiro.

dcada de 60: sistemas de informao gerenciais so desenvolvidos a

fim de gerar relatrios de controle e acompanhamento de
desempenho.

anos 70 e 80: desenvolvimento dos sistemas de apoio deciso.

anos 80 e 90: maior ateno ao sistemas especialistas, que utilizando

inteligncia artificial alm de apontar solues, oferece dedues e
pareceres.

final dos anos 90: o data warehousing desponta como sistema capaz de
apoiar a tomada de deciso sob todos os aspectos e em nveis
hierrquicos diferenciados, por meio de gerao de base de dados
integrada e orientada a assuntos de interesse da organizao como
um todo, estabelecendo base de conhecimento que permite diferentes
associaes e derivaes. Como exemplo tem-se o monitoramento do
comportamento de clientes no uso de cartes de crdito que as
operadoras praticam sistematicamente.

Stair (2002) aponta, ainda, a melhora do desempenho das ferramentas de

recuperao de informao, minerao de dados (data mining), tratamento
automtico, chegando ao mercado ferramentas de BI (business inteligence), cluster
analysis e de inteligncia competitiva, objetivando rapidez de respostas, ampliao
da capacidade analtica e facilidade no entendimento de fatores complexos e suas
inter-relaes.

Da mesma forma, os recursos da internet, com o desenvolvimento de

intranets e extranets, tm colaborado de sobremaneira em termos de intercmbios,
colaboraes e transaes, se destacando na direo do fortalecimento da
sociedade em rede. Em meados da dcada de 90, muitos empreendimentos foram
26
iniciados com o objetivo de aproveitar os benefcios da internet, as chamadas
empresas pontocom. Essas empresas brotaram por toda parte e isso mudou
drasticamente a maneira de fazer negcios e de se relacionar com os clientes,
fornecedores, funcionrios, governo e com a comunidade. A internet possibilitou ao
usurio ligar o computador e trocar, vender ou comprar o que quisesse. Aps a
virada do milnio, o uso da internet se intensificou e os modelos de negcios
passaram a incorporar cada vez mais o componente de TI em sua formulao.
Mesmo as empresas tradicionais e j estabelecidas no mercado passaram
desenvolver estratgias de comrcio eletrnico para complementar o comrcio
convencional.

2.1. Oportunidades do uso da TI

A convergncia das novas tecnologias de informao e comunicao criou
uma maneira de fazer negcios, chamada comrcio eletrnico (CE). De acordo com
Albertin (2002) o comrcio eletrnico a realizao de toda a cadeia de valor dos
processos de negcio num ambiente eletrnico, por meio da aplicao intensa das
tecnologias de comunicao e de informao, atendendo aos objetivos de negcio,
onde os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo
transaes negcio-a-negcio, negcio-a-consumidor e intra-organizacional, numa
infra-estrutura predominantemente pblica de fcil e livre acesso.

A TI passou a ser um importante componente para a definio da estratgia,

onde oferece a possibilidade, tanto para atuar como coadjuvante, como para
desempenhar o papel principal na definio do posicionamento competitivo da
empresa.

A percepo de uso da TI como arma competitiva no exclusividade das

empresas pontocom, as tradicionais tambm passaram a dar mais ateno ao
componente tecnolgico na definio de suas estratgias. Um estudo realizado por
Bueno e Zwicker (2005) sobre os benefcios do uso da TI em empresas tradicionais e
pontocom, identificou os seguintes ganhos:

Melhoria do desempenho da cadeia de valor;

Eliminao de fronteiras e barreiras fsicas existentes;

27
 Aproximao da organizao com seus fornecedores, parceiros e
clientes;

Desenvolvimento de novas oportunidades de negcios;

Estabelecimento de parcerias transparentes; e

Utilizao da TI como uma verdadeira arma estratgica para a obteno

de vantagem competitiva;

Novos arranjos de negcios;

Realizao das operaes onde fosse mais vantajoso;

Centralizao x Descentralizao do controle gerencial;

Padronizao de processos em toda a cadeia de valor;

Motivadas pelos benefcios oferecidos muitas empresas passaram a

considerar o uso da TI para compor suas estratgias e incorpor-la aos processos de
negcios. Diante de tantas possibilidade de uso da TI, Albertin (2000) props a
seguinte classificao de processos e exemplos de composio para a anlise da
assimilao do CE pelas organizaes:

Desenvolvimento de Produtos e Servios:

Projeto e desenvolvimento de produto ou servio.

Engenharia de produto e servio.

Desenvolvimento de fornecedor.

Desenvolvimento de linha de produo.

Cadeia de Suprimentos:

Administrao de estoques de matria prima.

Solicitao de suprimentos.

Recebimento de suprimentos.

28
 Realizao de pagamento.

Produo:

Planejamento de produo.

Logstica interna/recurso interno e externo.

Controle de produo.

Logstica externa/produto acabado.

Expedio.

Atendimento a cliente:

Divulgao de informao sobre produtos e servios.

Seleo de produtos e servios.

Negociao sobre preos e condies.

Obteno de informaes sobre necessidades, preferncias, perfil etc..

Recebimento de pedido.

Processamento de pedido.

Aceitao de pagamento.

Distribuio de produtos e servios.

Suporte a utilizao de produtos e servios.

Conforme pode ser observado, a TI permite a otimizao de vrios tipos

processos, o que possibilita ganhos de produtividade e a melhoria do desempenho
gerencial do negcio. O espectro de possibilidades de uso pode ser visualizado
desde a aplicao em processos especficos da empresa, integrando reas
funcionais, at a integrao externa com fornecedores, clientes e parceiros, por meio
do uso da internet e redes privadas de fluxo de dados, o que possibilita uma gama
enorme de opes para a realizao de negcios em ambiente digital.

29
 Vale lembrar que os benefcios oferecidos pela tecnologia de informao aos
negcios, para terem de fato valor, devem contribuir para o desempenho
empresarial. Logo sua adoo no deve ser acidental, mas proposital, ou seja, deve
ser parte da estratgia empresarial e tratada como um recurso essencial para o
planejamento estratgico uma vez que ao tomar a deciso pelo uso de recursos de
TI as empresas esperam obter diversos benefcios.

Para lograr xito no uso a tecnologia da informao, fundamental que sua

adoo e uso faam parte das decises tomadas durante o planejamento estratgico
e indiscutvel a relevncia da participao dos gestores de TI nessas atividades,
com postura ativa e competente.

Quando tais atitudes e comportamentos esto presentes pode-se dizer que

se est diante da Gesto Estratgica de Tecnologia da Informao (GETI). A GETI
a atividade realizada pela alta administrao da empresa, por meio da adoo de
tcnicas de planejamento e controle, com o propsito de maximizar o uso dos
recursos tecnolgicos para o alcance de objetivos estratgicos organizacionais.

30
Para refletir

Como os projetos de tecnologia da informao podem tornar as empresas

mais competitivas na atualidade?

Na empresa em que voc atua ou j atuou, poderia ser implantado algum

projeto de tecnologia da informao para torn-la mais eficiente? Seria
possvel voc propor a implantao desse projeto?

31
UNIDADE II GERENCIAMENTO
DE PROJETOS DE TI

CAPTULO 3
O uso efetivo da TI nas empresas

O emprego dos recursos de TI nas organizaes deixou de ser assunto da

rea tcnica e passou a ser pauta da alta administrao na conduo dos negcios.
As decises de investimento em TI devem atender s necessidades estratgicas da
empresa de se manter no mercado, onde buscar adotar o padro tecnolgico, e
quelas que visam obter vantagens competitivas, adotando uma postura de
investimentos mais agressiva, onde ser o primeiro mais importante.

Considerando os efeitos decorrentes da transformao ocasionada pela

informatizao e o fato da grande dificuldade em mensurar o retorno sobre o
investimento em TI, a gesto da implementao de recursos de TI deve visar os
benefcios e no a diminuio de custos decorrentes. O primeiro passo para uma
deciso acertada ter conscincia de que os benefcios advindos do investimento
em TI no esto diretamente ligados ao prprio investimento, mas ao uso que feito
dela. Graeml (2000)

A adoo de qualquer TI para compor um SI no ir assegurar a obteno

dos benefcios potenciais de seu uso sem a adoo de prticas de gesto e padres
de trabalho que privilegiem o gerenciamento da informao e, por consequncia, a
busca pelo aprimoramento dos processos de negcios com o uso da tecnologia.

As possibilidades de uso podem ser classificadas desde a aplicao das

tecnologias em processos especficos da empresa, integrando reas funcionais, at
integrao externa com fornecedores, clientes e parceiros, e utilizao de infra-

32
estrutura pblica de informao e comunicao para realizar seus negcios no
ambiente digital.

Albertin e Moura (2002) citam que os benefcios oferecidos pela tecnologia

de informao esto ligados aos possveis ganhos que a sua utilizao pode trazer
aos processos e estratgias de negcio, podendo incluir reduo de custo, ganho de
produtividade e flexibilidade futura, entre outros. Essa oferta est intimamente ligada
aos aspectos de administrao de tecnologia de informao, tanto para identificar e
garantir os benefcios, como para elaborar, entregar e manter os servios e produtos,
alm do gerenciamento da prpria infra-estrutura.

Para identificar a postura estratgica de uso efetivo da TI e analisar o

impacto das aplicaes presentes e futuras no negcio McFarlan, McKenney e
Pyburn (1983) propuseram um quadro comparativo de postura de uso da TI de
quatro situaes: suporte, reviravolta, fbrica e estratgico.

Situao 1 Denominada como ambiente de Suporte, nesse quadrante

a empresa apresenta baixo nvel de aplicaes presentes e futuras, ou seja, a os
recursos de TI existentes influenciam pouco as atividades atuais da organizao e
no h previso de aplicaes futuras.

Situao 2 Aqui, a empresa apresenta baixo nvel de aplicaes

presentes, porm observa-se que aplicaes em desenvolvimento influenciaro as
atividades da organizao no futuro, esse ambiente denominado como Fbrica.

Situao 3 No ambiente de Reviravolta ou Transio, a empresa

possui recursos de TI importantes para o desempenho de suas atividades, porm
no observado o desenvolvimento de aplicaes futuras.

Situao 4 O ambiente Estratgico supe que a empresa possui

recursos importantes para o desempenho de suas atividades atuais e percebe a
necessidade de pensar em aplicaes futuras de TI, afetando diretamente o negcio
da empresa.

Um exemplo de evoluo do uso dos recursos de TI nas empresas

inicialmente de postura de suporte, onde a organizao apresenta baixo nvel de
utilizao dos recursos existentes e no visualiza novas aplicaes. Quando a

33
organizao verifica a necessidade de investir em novas aplicaes de recursos
tecnolgicos, ela evolui para um ambiente de Reviravolta. Caso a organizao
dependa de maneira importante dos recursos existentes, mas no identifica a
necessidade de desenvolver novas aplicaes, ela encontra-se na situao de
ambiente de Fbrica. A organizao que dependente dos recursos em uso e busca
continuamente desenvolver novas aplicaes, encontra-se no ambiente estratgico
de uso dos recursos de TI. Portanto, a linha natural de evoluo seria: Suporte,
Reviravolta, Fbrica e, finalmente, o ambiente Estratgico de uso da TI.

Albertin e Moura (2002) realizaram um levantamento junto aos executivos

presentes no encontro do Business Forum 2002 e onde verificaram que, apesar da
percepo benfica do uso de TI, o seu aproveitamento efetivo em benefcio dos
negcios estava centralizado em aspectos como produtividade e diminuio de
custos e que o uso da tecnologia da informao se mostrava insipiente em
comparao com o seu potencial;

Essas observaes reforam a importncia de aprimorar o conhecimento das

possibilidades de emprego e suas implicaes estratgicas para que se possa tomar
melhores decises sobre o uso da tecnologia de informao.

ONDE A TI PODE CRIAR VANTAGEM COMPETITIVA?

Para se estabelecer um modelo de negcios que relacione o uso da

tecnologia da informao com a estratgia competitiva se faz necessrio a realizao
da anlise para a identificao de oportunidades de inovao e melhoria dos servios
oferecidos de maneira que orientem a definio do pacote de servios e a
modelagem dos processos de negcios.

Para tal so utilizadas duas abordagens principais: a da cadeia de valor

agregado das operaes da empresa e de sistemas de valor de Porter (1985), onde
a primeira trata da integrao de processos internos e a outra de processos de
relacionamento com clientes e fornecedores e que so conhecidas como aplicaes
B2C e B2B.

Com a finalidade de facilitar a anlise do ambiente interno da empresa com

base nas diversas atividades por ela realizadas, visando melhorar sua
competitividade pela reduo de custos e aumento de valor, a equipe de
34
planejamento da empresa de servios pode utilizar o modelo de Cadeia de Valor
desenvolvido por Porter (1985).

A cadeia de valores um instrumento que propicia uma forma sistemtica

para examinar todas as atividades executadas por uma empresa e o modo como elas
interagem de tal forma a possibilitar a anlise das fontes da vantagem competitiva.

O modelo consiste na discriminao das atividades especficas das

empresas. Cada tarefa realizada na empresa deve agregar valor ao bem produzido
ou servio prestado. O desdobramento das atividades da empresa em atividades
primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e
atendimento ao cliente) e atividades de suporte (infra-estrutura, recursos humanos,
desenvolvimento tecnolgico, obteno de recursos) permitem uma visualizao dos
processos existentes. Com essa viso possvel atuar sobre os problemas
detectados, eliminando atividades que no agreguem valor e desenvolvendo aquelas
que possam aumentar o valor percebido pelos clientes.

Porter e Millar (1985) realizaram um trabalho sobre como a informao pode

dar vantagem competitiva para uma organizao, onde concluram que o
gerenciamento cuidadoso das ligaes na cadeia de valor frequentemente uma
poderosa fonte de vantagem competitiva, por causa da dificuldade dos concorrentes
em perceb-la.

A cadeia de valor para uma empresa em uma indstria particular est

encaixada em uma corrente maior de atividades que os autores chamam de sistema
de valor.

As ligaes no s conectam atividades de valor dentro de uma empresa,

mas tambm criam interdependncias e sinergia entre sua cadeia de valor e a de
seus de seus fornecedores e canais. Uma empresa pode criar vantagem competitiva
por meio da otimizao ou coordenao destas ligaes ao exterior e a melhor
maneira de se obter isso por meio do uso da TI para compor SI que integram esses
processos de relacionamento.

Ge e Helfert (2008) citam que os SI incluem uma cadeia de informao que

distribui e compartilha dados entre as suas entidades ou sub-processos. Os dados
compartilhados so usados por operaes de negcios internalizadas em cada uma
35
das entidades, para a tomada de deciso e para o gerenciamento da estratgia
organizacional.

Para a visualizao de um Sistema de Manufatura de Informao, Haas e

Lee (2002) sugerem a adoo do Mapa SIPOC (SupplierInputProcessOutput
Custumer), que geralmente empregado como uma ferramenta de anlise e
melhoria de processos. A figura 4 descreve um processo, sob a tica de um mapa
SIPOC.

Ainda, de acordo com os autores, o mapa de um processo pode ser

desdobrado em subprocessos (Figura 5) ligados entre si, onde o cliente de um
subprocesso assume o papel de fornecedor do prximo subprocesso, formando uma
Cadeia de Manufatura de Informao (CMI) com n subprocessos.

Verifica-se por meio do entendimento dos conceitos de cadeia e sistema de

valor e das possibilidades de integrao e otimizao de processos decorrentes do
livre fluxo de informao que existe um amplo espectro de possibilidades de
aplicaes de comrcio eletrnico e do uso dos recursos de TI por parte das
empresas para configurar seus modelos de negcio.

A anlise da intensidade com que o CE tem permeado as organizaes deve

ser realizada por meio do estudo da absoro da TI e de CE nos seus processos de
negcio, de forma aderente e coerente com a prpria definio de CE.

36
Para refletir

O professor Nicholas G. Carr, da Universidade de Harvard, publicou um

artigo interessante com o ttulo Does IT matter? ou A tecnologia da
informao importante?.

Nesse artigo, o professor nos convida a refletir com ele como as

tecnologias causam grande impacto nas sociedades num primeiro
momento, mas depois se tornam algo trivial, incorporado na sociedade,
mas deixa de fazer a diferena. Voc concorda com o Prof. Nicholas, ou
acredita que a TI continuar fazendo a diferena?

Visite o site, leia o artigo e tire suas prprias concluses.

http://www.nicholasgcarr.com/articles/matter.html

37
CAPTULO 4
A Gesto de Projetos em TI

Neste captulo, nos basearemos nas metodologias de gerenciamento de

projetos do Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como
PMBOK, que um conjunto de prticas em gerncia de projetos levantado pelo
Project Management Institute (PMI). Essas ferramentas de gesto de projetos
constituem a base da metodologia de gerncia de projetos mais utilizada no mercado
corporativo na atualidade. Estas prticas so compiladas na forma de um guia,
chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou
Guia PMBOK.

Figura 1. Gerenciamento de Projetos Fonte: www.cursomultiplus.com.br

O PMI (Project Management Institute), em portugus Instituto de

Gerenciamento de Projetos, uma organizao profissional internacional sem fins
lucrativos, que fornece mtodos para gerenciamento de projetos. Com sede na
Filadlfia, Pensilvnia (EUA), esta entidade tem mais de 200.000 membros

38
distribudos em 171 pases, por isso considerada atualmente a maior instituio do
mundo na rea de gerenciamento de projetos.

Fundado em 1969 por cinco voluntrios, o PMI publica as normas

relacionadas ao gerenciamento de projetos e responsvel pela certificao dos
processos de gerenciamento de projetos. Seus principais objetivos so definir
padres de qualidade, gerar conhecimento atravs da pesquisa e promover o
gerenciamento de projetos como profisso atravs de programas de certificao.

O Instituto de Gerenciamento de Projetos oferece vrios tipos de certificao

para profissionais com diferentes nveis de experincia. A primeira certificao foi
lanada em 1984, o PMP (Project Management Professional). S recebe esta
certificao a pessoa que passou por um curso de especializao, tenha experincia
profissional em gerenciamento de projeto, que concordou em aderir a um cdigo de
conduta profissional e passou por um exame destinado a identificar e medir
objetivamente o conhecimento em gerenciamento de projetos. Porm, um
profissional PMP deve satisfazer os requisitos de certificao continuada, caso
contrrio, perder a certificao. Geralmente profissionais PMP so responsveis por
todos os aspectos do ciclo de vida de um projeto, onde precisam demonstrar
conhecimento e experincias suficientes para aplicar uma metodologia para
administrar um projeto de forma eficaz.

Para pessoas com pouca experincia em gerenciamento de projetos, que

seja iniciantes na rea e at mesmo estudantes de graduao ou ps-graduao que
tenha interessa na rea, podem adquirir a certificao CAPM (Certified Associate in
Project Management), que beneficia profissionais de todos os ramos e ajuda estes
profissionais a liderarem em suas organizaes. Outras certificaes que o PMI
oferece so PgMP (Program Management Professional), PMI-SP (Scheduling
Professional) e PMI-RMP (Risk Management Professional).

4.1. A metodologia PMBOK - PMI

Pode existir um projeto sem objetivos? Acredito que todos concordam que
no. Um projeto deve ter objetivos bem definidos, associados a produtos claramente
especificados. E, mais do que isso, um projeto deve possuir mecanismos que
permitam verificar se os objetivos esto sendo alcanados, quanto j foi conseguido

39
e quanto falta para chegar ao final. Isso tudo parece bvio. No entanto,
surpreendentemente elevado o nmero de projetos que chegam metade, ou
mesmo ao final do prazo estabelecido sem qualquer medida quantitativa de sucesso.

Na rea de melhoria do processo de software, ou Software Process

Improvement (SPI), bem como na implantao do gerenciamento de projetos
segundo o PMBOK, ainda comum a ocorrncia de casos desta natureza, onde a
falta de definio dos objetivos e a ausncia de um mecanismo para a medio dos
resultados impede a quantificao do sucesso do projeto. Nesses casos, torna-se
difcil justificar os valores gastos com as iniciativas, devido dificuldade de identificar
e quantificar os resultados obtidos.

Como exemplo, consideremos um projeto de implantao de um processo de

Planejamento do Projeto de Software, em uma unidade de desenvolvimento de
sistemas. Este projeto poderia estar sendo conduzido como parte das aes
destinadas a levar a unidade de desenvolvimento ao Nvel 2 do CMM, no qual uma
das KPAs (Key Process Areas) exatamente essa. Um dos provveis produtos de tal
projeto seria a definio e disseminao de um Processo de Estimativa de Custo e
Prazo, o qual essencial para a elaborao dos oramentos dos projetos. Como
medir o sucesso na implantao do processo mencionado? Definindo um objetivo e
comparando o resultado com a meta fixada. O objetivo poderia ser: implantar o
processo em 10% dos projetos de desenvolvimento no primeiro ms, em 15% no
segundo, em 15% no terceiro e assim por diante, at concluir a implantao. Nesse
caso, uma medida simples do resultado seria o percentual de projetos no qual o
processo estivesse efetivamente implantado, medido a cada ms. E para medir a
eficcia do processo, uma vez implantado? Novamente, uma medida simples poderia
ser obtida atravs da comparao do prazo e custo previstos com aqueles
efetivamente realizados. A manuteno de um histrico dessas medidas seria til
para monitorar o desempenho do processo de estimativa.

Infelizmente, dificilmente encontramos projetos desse tipo onde os

mecanismos acima sejam utilizados desde o incio. claro que tais falhas so muito
mais freqentes quando os processos so conduzidos sem a presena de
especialistas, em iniciativas entusisticas, levadas a efeito por desenvolvedores bem

40
intencionados, porm desconhecedores das armadilhas do gerenciamento de
projetos.

Para evitar a maioria dos problemas aqui apontados, algumas medidas

simples podem ser tomadas logo no incio dos projetos, conforme demonstramos a
seguir:

Estabelecimento da Linha de Base - A linha de base de um projeto um

retrato da situao atual, que servir de referncia na avaliao dos resultados
obtidos. Por exemplo, na implantao de um novo processo de gerenciamento de
projetos, ser necessrio levantar o nmero de projetos em andamento, as formas de
controle utilizadas e outros fatores que serviro de base a comparaes futuras. A
linha de base pode abordar vrios aspectos do projeto, tais como escopo, prazo e
custo.

Um importante subproduto da atividade de levantamento da linha de base em

um projeto do tipo aqui considerado o contato com os desenvolvedores e com as
prticas de desenvolvimento utilizadas. Nessa oportunidade, podero ser
estabelecidos relacionamentos profissionais que, se bem administrados, iro facilitar
a implantao dos mecanismos destinados medio e avaliao dos resultados.

Formulao dos Objetivos do Projeto - Os objetivos do projeto devem

contemplar as necessidades e expectativas de todos os envolvidos (stakeholders).
Alm disso, devem ser claramente formulados. Um checklist conhecido pelos
especialistas nas disciplinas comportamentais e que pode ajudar bastante a "Meta
ESPERTA" (SMART Goal). Na especificao de um objetivo, deve-se buscar que o
mesmo seja formulado observando-se os seguintes aspectos:

Especfico - O objetivo deve ser suficientemente especfico para que seja

possvel avaliar, quantitativamente, se o mesmo est sendo alcanado. Evitar
objetivos genricos demais, tais como "Melhorar o processo de desenvolvimento".

Sua Ao - Idealmente, todas as aes definidas para alcanar o objetivo

devem estar sob o controle do gerente do projeto. Devem ser elaborados planos de
contingncia, a fim de que os objetivos possam ser alcanados independentemente
de fatores fora do controle do projeto. Os riscos devem ser avaliados e controlados.

41
 Positivo - Estudos comportamentais indicam que, para maior motivao dos
envolvidos, o objetivo do projeto deve ser definido em termos positivos, em funo do
que se pretende alcanar. Por exemplo, "Reduzir o nmero de defeitos para 10% ou
menos" melhor do que "No ter mais do que 10% de defeitos". Os objetivos
expressos atravs de frases negativas devem ser evitados.

Evidncia - Devem ser especificadas, em termos quantitativos, as medidas

que iro indicar o sucesso do projeto. Como saber que o objetivo foi alcanado? As
medidas e os respectivos valores almejados devero ser definidos logo no incio, na
fase de planejamento do projeto.

Recursos - Devem ser determinados e relacionados os recursos necessrios

ao alcance do objetivo. Considerar tanto os recursos materiais quanto os intangveis,
tais como situao poltica favorvel e momento histrico da organizao.

Tamanho - O objetivo deve ser subdividido em partes suficientemente

pequenas para facilitar a correspondente especificao. Ao mesmo tempo, as partes
definidas devem ter importncia e visibilidade suficientes para motivar a equipe,
dando ensejo a um sentimento de resultado alcanado.

Ambiente - Deve-se avaliar o objetivo do ponto de vista sistmico, garantindo

que o mesmo seja positivo para o ambiente como um todo. Do contrrio, efeitos
colaterais indesejveis podero ocorrer, tais como a resistncia de grupos cujos
interesses tenham sido negligenciados na avaliao inicial.

Implantao de um Processo de Medio - Deve ser implantado um processo

de medio que permita avaliar os resultados alcanados. Trata-se de uma
sistemtica para a coleta e anlise dos dados que iro fornecer um retrato do projeto.
Os dados coletados devero ser tais que permitam efetuar comparaes com a linha
de base - a situao existente imediatamente antes do incio do projeto - e com os
objetivos pretendidos, isto , a situao que se almeja alcanar. importante que o
processo de medio seja uma parte integrante das atividades do projeto e no algo
externo ao mesmo. Para tanto, as medidas devero ser obtidas como parte do
trabalho normalmente executado pelos desenvolvedores. Deve ser evitada, ao
mximo, a criao de trabalho adicional por conta do processo de medio.

42
 Manuteno de Controle ao Longo da Execuo - Cumpridas as etapas
anteriores, o gerente do projeto dever exercer controle sobre o andamento do
projeto, analisando as medidas coletadas, tomando aes corretivas e atualizando o
plano do projeto com as mudanas necessrias. Nesta fase, indispensvel o
estabelecimento de uma reunio peridica de acompanhamento, na qual seja revisto
e discutido o estado de cada uma das atividades em andamento, com a presena de
representantes dos principais envolvidos. A reunio peridica um importante
instrumento na instituio de uma disciplina de acompanhamento do projeto.

Avaliao aps a Concluso - H projetos que so encerrados sem que haja

uma avaliao formal dos resultados alcanados. Em certos casos no ocorre sequer
a concluso formal do projeto; o mesmo vai tendo suas atividades lentamente
paralisadas, s se percebendo o encerramento muito tempo depois de ocorrido. De
fato, compreende-se que seja difcil encerrar um projeto sem ter como avali-lo. E
impossvel avali-lo se no tivermos um objetivo (onde queramos chegar), uma
situao anterior que permita comparao (onde estvamos), nem medidas do que
foi realizado (at onde chegamos). No entanto, a teoria ensina que deve existir uma
avaliao formal de um projeto concludo (s vezes denominada post-mortem), a fim
de que se possa determinar o que se obteve, as prticas que funcionaram, as que
no funcionaram e as respectivas causas. Em outras palavras, a avaliao permite
que sejam aprendidas as lies oferecidas pelo projeto.

Revendo as consideraes acima, percebe-se que no difcil conceber um

processo disciplinado que permita avaliar a performance de um projeto de SPI, ou de
implantao do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK. A maior dificuldade
devida ao incio das atividades relativas avaliao ser postergado, ou serem as
mesmas relegadas ao segundo plano. Os mecanismos de medio devem ser
projetados como parte dos processos e implantados juntamente com eles, logo no
comeo. muito mais fcil registrar os fatos medida que acontecem, do que
procurar resgatar o passado meses depois - o que chamo "arqueologia de projetos".
Na maioria dos casos, as medidas que no so coletadas simplesmente se perdem.
fundamental que os projetos comecem tendo os objetivos bem definidos, uma linha
de base registrada e um processo de medio estabelecido. Com isso, no s mais
fcil alcanar o sucesso, mas principalmente saber que ele foi alcanado.

43
 4.2. Como gerenciar projetos de tecnologia da informao?

Escopo O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos

necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente
ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto
trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no
projeto. Segundo o PMI, um escopo bem definido essencial para a realizao
satisfatria do projeto. Um estudo recente, realizado pelo Standish Group
International, apresentou nmeros preocupantes com relao quantidade de
projetos que no cumprem seus objetivos: somente 32% dos projetos iniciados so
entregues no prazo estipulado, dentro do oramento previsto e com recursos e
funes planejadas; 44% apresentam atrasos, oramento estourado e poucas
funcionalidades requeridas inicialmente; e que cerca de 20% so cancelados antes
de sua concluso ou quando entregues no so implementados pelas empresas.
Percebemos ento, a importncia de conhecer e implementar o processo de
definio do escopo com base no guia PMBOK, fazendo um levantamento sobre as
principais entregas, premissas e restries inerentes ao projeto que ser
desenvolvido.

Tempo O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK

define como sendo os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no
prazo estimado, cuja importncia procura tratar este artigo, normalmente tem
destacada influncia para o xito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles,
demanda cuidados constantes de gesto, desde o planejamento at a entrega final.

Os atrasos na concluso dos projetos so normalmente danosos aos

mesmos, pois, alm de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos
seus produtos e, consequentemente, a disponibilidade de iniciar a utilizao dos
mesmos e/ou entrarem em operao; sendo que, pode-se afirmar, genericamente,
que o custo de um equipamento parado, sem produzir, muito maior que o custo do
gerenciamento do projeto para viabilizar a sua entrada em operao.

A pergunta chave, inerente ao tempo de execuo dos projetos, que

normalmente feita : "Por que nenhum projeto consegue terminar no prazo
previsto?".

44
 Embora essa questo, conforme colocada acima, seja apenas um paradigma
da execuo de projetos, o que se observa na prtica que no deixa de ser uma
verdade que um nmero significativo de projetos realmente concludo com atraso.
Num estudo feito pelo Standish Group Internacional, avaliando projetos de TI, foi
levantado que 88% dos projetos apresentam atrasos no cronograma, sendo que, a
mdia do atraso em relao ao cronograma inicial de 222% (PMnetwork,
abril/2002).

O problema com o prazo de execuo que est essencialmente ligado uma

previso feita, que pode ser prazo previsto, prazo estimado, prazo planejado,
etc. Estas previses so feitas durante a fase de planejamento do projeto, ou seja,
antes da execuo efetiva do projeto. Sabemos que as previses, como o prprio
nome indica, esto sujeitas a no ocorrerem 100% da forma esperada e que, mesmo
para os mais experientes planejadores, o acerto total pouco provvel de ocorrer.

No obstante, para elaborarem-se os planejamentos, ser sempre

imprescindvel estimar-se os prazos das atividades. Portanto, devemos procurar
fazer previses com altas probabilidades de ocorrer, visando obter os maiores
ndices de acertos possveis. Uma situao estimar 15 dias para execuo de uma
atividade e esta vir a ser realizada em um, dois ou trs dias a mais; bem diferente
seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou mais para execut-la.

A utilizao de metodologias eficientes e boas prticas so imprescindveis

para se atingir um ndice satisfatrio no cumprimento de prazos nos projetos.

Estimando o Tempo das Atividades na Elaborao de Cronogramas

Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do

ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo (Cleland, 1999).
Assim, elaborar a programao do projeto ou o cronograma do projeto, como mais
conhecido, uma atividade que deve demandar tempo e esforo condizentes com
sua importncia para os projetos.

O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir de

previses que sejam as mais fundamentadas possveis; o que nem sempre ocorre:
muitas vezes, os cronogramas so elaborados considerando marcos contratuais, de

45
faturamento ou de entrega, pr-acordados, sem que seja feita uma anlise
adequada, para verificar a viabilidade real da sua execuo.

Nestes casos, os planejamentos esboam muito mais um desejo ou uma

meta a ser perseguida, ou at mesmo imposta, no sendo necessariamente uma
estimativa consciente e vivel de ser alcanada e o seu cumprimento pode tender a
ser um insucesso.

Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto, tanto

maior ser a possibilidade de haverem atrasos. Portanto, deve-se evitar considerar
no planejamento prazos excessivamente justos e/ou arrojados.

Um equvoco bastante comum quando se elabora um cronograma quanto

disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na prtica, verifica-se que o
tempo real de produo, em um dia normal de trabalho, em torno de 60% a 75%.
Diversas atividades pessoais, fisiolgicas e profissionais (reunies, treinamentos,
participao em eventos, etc.), dentre outras, impedem uma dedicao integral das
pessoas nos projetos.

A seguir, resumimos algumas consideraes e aes importantes, que

podem ser teis para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos:

- Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do projeto;

- No tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos

inviveis que sabe que no podem ser realizados;

- No aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base no prazo

desejado;

- Verificar informaes histricas de outros projetos anteriores e similares,

para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto;

- Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real;

- A elaborao do cronograma deve envolver preferencialmente toda a

equipe e representar um consenso geral; depois de concludo, o mesmo deve ser
bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos os envolvidos e contar com
o comprometimento dos mesmos.
46
 - Procurar envolver ao mximo tambm os clientes, no s no planejamento,
como tambm na execuo do projeto;

- Obter o mximo de informaes inerentes s condies para a execuo do

projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas de segurana, de projeto, de
obra e outras praticadas; acordos sindicais vigentes no local da execuo do projeto;
calendrio religioso/festivo e outros costumes, regionalidades ou leis locais que
possam afetar o desenvolvimento do projeto);

- Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto;

- Monitorar a execuo do projeto e adequar o cronograma sempre que for

preciso;

- Promover aes efetivas, envolver e incentivar a equipe para recuperar o

cronograma, quando forem identificados atrasos.

A durao desejada do projeto no deve determinar as previses de

durao individuais das atividades. As solues e formas estratgicas para reduo
do prazo do projeto, para atender ao requerido pelo sponsor ou pelo cliente, por
exemplo, podero vir a ser trabalhadas posteriormente, se necessrio, aps serem
concludas as estimativas dos tempos de duraes das atividades do projeto e ficar
bem conhecido(s) seu(s) caminho(s) crtico(s).

No uma novidade para os profissionais de planejamento a afirmao de

que as duraes planejadas, normalmente, apresentam distores com relao s
duraes reais realizadas durante o projeto. Alguns fatores contribuem para isto, tais
como:

- Trabalhos executados com informao equivocada ou mesmo de forma

errada, que precisam ser refeitos, implicando em tempo adicional para concluir as
atividades;

- Considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado tempo ou

perodo e, na prtica, o tempo de utilizao real ou eficaz ser inferior ao esperado;

- Estimar-se um tipo de recurso e na hora utilizar-se outro (p. ex.: quando um

profissional experiente que estava previsto para executar uma determinada atividade

47
 substitudo, seja por qual for o motivo, por outro menos experiente ou que possui
um perfil menos adequado);

- Contingncias no previstas no planejamento (greves; atrasos na entrega

de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas, geadas e outros fenmenos
meteorolgicos no previstos);

Custos A gesto dos custos de um projeto um instrumento essencial

para a eficincia da organizao, principalmente em ambientes competitivos.
Conhecer melhor os custos, saber gerenci-los e identific-los com seus causadores
uma condio para a sobrevivncia da empresa.

A gesto de custos um processo em que se utiliza um conjunto de tcnicas

multidisciplinares, que nos permite compreender a origem dos custos. Este processo
pode conduzir ao aumento de proveitos, redues de custos e obteno de melhores
nveis de produtividade. Atualmente toda a orientao da organizao visa a
satisfao do cliente.

Caso no haja uma boa gesto de custos, o projeto pode no ser concludo,
porque no meio do seu desenvolvimento ele ser interrompido por falta de recursos,
por melhor que tenham sido executadas as demais reas de gerenciamento de
projetos.

Uma das ferramentas de gesto de custos mais utilizada pelas empresas o

sistema ABC de custeio baseado em atividades. Essa ferramenta empresarial tem
como objetivos principais medir e melhorar as atividades que compem os processos
de negcios e calcular com preciso os custos dos produtos. Uma empresa,
representada por uma sucesso de processos de negcios, que utiliza o sistema de
custeio baseado em atividades, consegue identificar quais os recursos e as
atividades consumidas por cada produto da empresa, conseguindo alocar de forma
coerente os custos indiretos consumidos por cada produto.

Uma estimativa de custos bem elaborada utiliza de ferramentas e tcnicas

que visam compor o cenrio mais provvel para aquele projeto, evitando assim
grandes surpresas aos envolvidos no projeto.

48
 Entretanto, nos dias de hoje muito difcil fazer estimativas adequadas e
cumpri-las, por causa das inmeras mudanas a que os projetos so submetidos.
Muitos deles j iniciam com um oramento predeterminado, resultado de um estudo
de viabilidade que permitiu sua aprovao, e devem adequar o seu escopo e os
recursos que sero utilizados a ele.

Quanto menor a necessidade de mudanas, aqui falamos principalmente no

que diz respeito a alteraes oramentrias, menor ser a possibilidade de um
projeto entrar para lista de cortes de uma empresa em um momento instvel.

Entretanto, mudanas podem ser necessrias e, muitas vezes, inevitveis.

Assim, importante que o gerente de projetos tenha um amplo conhecimento sobre
todos os custos que compe seu oramento e tenha domnio e propriedade para
promover redues e cortes que no prejudiquem o andamento ou qualidade do
mesmo. "A principal vantagem da estimativa a velocidade para a tomada das
decises", avalia Nilton Neilor Antonietto, gestor de projetos.

As estimativas de custos podem ser influenciadas por muitas variveis: a

opinio especializada, guiada por informaes histricas, pode fornecer um
discernimento valioso sobre o ambiente e informaes de projetos passados
similares. As tcnicas de estimativas anlogas, paramtricas, bottom-up e bastante
comum, a estimativa de trs pontos, so ferramentas que possibilitam aprimorar a
preciso das estimativas de custo de um projeto. E ainda, se houver uma
combinao dessas tcnicas e ferramentas, possvel estabelecer uma linha de
base dos custos de projeto bem prximo da realidade, diante do cenrio no qual est
inserido.

Como estimativas so construdas com base em histricos e atravs da

utilizao de ferramentas e tcnicas disponveis, importante que sejam
reconhecidas como so: estimativas. Estimativas no podem antecipar o futuro e
sim, orientar a respeito das expectativas de custos de projetos.

importante para o gerente de projetos assegurar um nvel de consistncia

em como a informao das estimativas de custo apresentada e em como as
suposies que suportam a informao do custo so levantadas. Sem documentao
eficaz dessa informao, as bases para as estimativas podem ser mal interpretadas

49
ou mesmo consideradas de forma indevida. Uma documentao consistente
incentiva avaliaes progressivas consistentes das estimativas enquanto o projeto
evolui.

Uma projeo de custos assertiva ou, pelo menos, bem prxima da

realidade, pode ser um dos itens mais desafiadores de um projeto porque deve
prever e incluir todos os possveis cenrios aos quais o projeto pode estar sujeito e,
dessa forma, definir em quais circunstncias esse mesmo projeto no seria vivel ou
considerado arriscado.

A utilizao de nveis de confiana para estimativas pode refletir uma melhor

suposio a ser considerada pelo gerente de projeto, assim como a utilizao de
anlise estatstica extensiva baseada em ferramentas avanadas do risco, tal como
anlises de Monte Carlo. De maneira que o gerente de projeto esgote as
possibilidades de variaes que possam vir a ocorrer em seu projeto e possa, de
antemo, preparar um plano de ao para cada um dos cenrios / possibilidades
levantadas.

No menos importante que o planejamento adequado dos custos de um

projeto o seu acompanhamento e controle. Fazer um bom planejamento no
suficiente. necessrio o controle freqente e minucioso dos custos de um projeto, a
fim de respeitar as premissas previstas no oramento e evitar variaes de grande
magnitude que possam colocar em dvida a continuidade do projeto.

A chave para o controle eficaz de custos o gerenciamento da linha de base

do desempenho de custos aprovada e as mudanas na mesma (Guia PMBOK, 4
edio). Desvios inesperados devem ser discutidos e avaliados antes de gerar
variaes fora de controle. O controle de custos de forma precisa pode antecipar
situaes e promover um plano de ao antes que se torne um problema.

Qualidade O Gerenciamento da Qualidade constitudo dos seguintes

processos: Planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da
qualidade, que so implantados de forma integrada entre si e entre as outras reas
de conhecimento existentes na organizao. Nesses processos que so definidos: a
poltica de qualidade, as metas e os procedimentos que proporcionaro a
organizao a caminhar de forma direcionada ao foco proposto a gesto do projeto.

50
 De acordo com Kim Heldman (2005, p.43) define-se:

A rea de conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto assegura

que o projeto atenda os requisitos com os quais se comprometeu, concentrando-se
na qualidade do produto e na qualidade do processo de gerenciamento de projetos
empregado durante o ciclo de vida do projeto.

importante que o projeto tenha bem definidas algumas informaes, tais

como: definio de poltica de qualidade, normas, padres e diretrizes,
regulamentao de rgos governamentais, banco de dados histricos, lies
aprendidas de projetos anteriores, registros de riscos de ameaas e oportunidades,
procedimentos e diretrizes organizacionais de qualidade, medidas de desempenho
de prazos e custos e etc.

Nesta a fase necessrio que a organizao defina uma diretriz, para o

projeto e a responsabilidade de divulg-la da alta gerncia executiva, que descreve
as polticas de qualidade que sero adotadas para o projeto realizado na empresa. O
Planejamento da Qualidade tem como objetivo estabelecer como sero realizados os
procedimentos e os mtodos de forma padronizada para usar as ferramentas e
tcnicas no Gerenciamento da Qualidade.

A partir da meta estabelecida pela alta gerncia, definem-se os meios as

serem utilizados para manter o foco no resultado esperado. Esta fase ocorre antes
de iniciar qualquer atividade relacionada execuo do projeto. O planejamento da
qualidade descreve como sero realizado as inspees para identificar os padres
de qualidade e menciona quais os tipos de documentos sero utilizados para garantir
que o projeto proporcionar a satisfao dos clientes, com relao a tempo, custos e
os recursos utilizados para cada tarefa do projeto, identificar os requisitos que
precisam ser atendidos pelo produto ou servio, definir as responsabilidades de cada
membro da organizao e saber qual o custo benefcio. Essa ferramenta pode ser
utilizada como uma estratgia que determina a aceitabilidade do produto ou servio
no mercado e assim garantir a sobrevivncia da organizao e muito mais do que
isso, promover seu crescimento de forma organizada e estruturada.

Conforme Edson Pacheco Paladini (2004, p.105), a definio do

planejamento da qualidade: Planejar a qualidade significa tomar decises gerenciais

51
antes que as mquinas parem por defeitos, antes que montes de refugo sejam
gerados, antes que os fornecedores nos deixem sem abastecimento, antes que
nossos consumidores reclamem, antes que os custos disparem. Planejar a qualidade
significa tambm escolher a melhor forma de fazer as coisas, selecionar os recursos
mais adequados para cada ao, envolver a mo-de-obra mais bem qualificada.

Grficos de controle: atravs desta que possvel determinar se um

processo esta dentro dos limites aceitos pelo contratado em relao ao desempenho
e requisitos acordados com as partes interessadas. Os grficos de controle permitem
que a equipe de gerenciamento faa uma anlise do desempenho para prever a
tendncia do andamento do projeto e ou de uma atividade e com base nessa
resposta possvel desenvolver aes preventiva para evitar a ultrapassem de
limites comprometedores a qualidade do projeto.

Amostragem estatstica: Esse mtodo utiliza um determinado nmero de

elementos que so coletados aleatoriamente de um lote. De acordo com Kim
Heldmam (2008, p.167) A freqncia e os tamanhos das amostras devem ser
determinados durante o processo Planejar a Qualidade para que o custo da
qualidade inclua o nmero de testes, descarte esperado, etc.

Metodologias proprietrias de gerenciamento da qualidade: Segundo Kim

Heldmam (2008, p. 168) incluem Seis Sigmas, Lean Seis Sigma, Desdobramento da
funo qualidade (Quality function deployment, QFD), CMMI, etc. Existem muitas
outras metodologias, essa lista de exemplos no se prope ser completa e no
uma lista de recomendaes.

Plano de gerenciamento da qualidade: Este o documento que descreve

todos os passos que a equipe necessita para tomas a decises com relao
implantao da poltica de qualidade. Na minha monografia na pgina 24 tem uma
explicao mais detalhada sobre esse documento e a importncia de sua funo.

Mtricas de qualidade: a definio de como ser medido a qualidade do

produto ou servio com bases nos parmetros descritos, e nesse documento consta
a tolerncias para aceitabilidade e informaes bem especficas para realizar a
entrega preservando os requisitos do produto ou servio.

52
 Lista de verificao da qualidade: o documento usado no processo de
controle de qualidade, geralmente so formulrios padronizados pelas organizaes
para verificar se as etapas das atividades esto sendo executadas dentro dos
procedimentos e permite identificar se existe alguma anomalia que comprometa o a
qualidade do produto ou servio.

Plano de melhorias do processo: Serve como plano de auxilio ao plano de

gerenciamento do projeto e esta dividido nas seguintes etapas (limite do processo,
configurao do processo, mtricas do processo, metas para melhorias de
desempenho).

Atualizaes nos documentos do projeto: Esse documento registra todas as

atualizaes que ocorrem no projeto, tem como funo resguardar os interesses das
partes envolvidas.

Recursos Humanos O gerenciamento dos recursos humanos um dos

fatores mais crticos de sucesso do projeto, uma vez que lida diretamente com
pessoas.

Segundo o PMBOK(2008), o gerenciamento de recursos humanos inclui os

processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto
composta de pessoas com responsabilidades atribudas para a realizao do projeto.

A equipe o principal fator de sucesso, o maior legado no projeto, dessa

maneira, importante manter a equipe motivada, de forma que seus integrantes
coloquem suas habilidades, conhecimentos e competncias a servio do projeto.

As pessoas so o mais importante ativo das organizaes. Elas deixaram de

ser consideradas recursos humanos para serem tratadas como parceiros. Os
objetivos da gesto de pessoas passaram a ser estratgicos e os seus processos
so: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
Idalberto Chiavenato.

De acordo com Carolina Salgado, o maior desafio em gerenciar um projeto

gerenciar as pessoas envolvidas, pois elas representam a coluna vertebral de
qualquer organizao e seu mais importante recurso. So as pessoas que definem

53
os objetivos do projeto, planejam, organizam, coordenam, gerenciam e controlam as
atividades do projeto ao usar suas habilidades tcnicas e humanas.

de extrema importncia que os integrantes da equipe tenham a motivao

necessria para trabalhar em favor do projeto. E para isso, o gerente de projetos tem
um papel muito importante que o de:

Motivar a equipe na utilizao de suas habilidades para alcanar os

objetivos, Gerenciar possveis conflitos no ambiente do projeto, Negociar recursos,
prioridades e responsabilidades e exercer a liderana.

Para Verma(1996), O gerente deve dar direes, realizar reunies e

transmitir informaes e idias de e para o time de projeto, superiores, clientes,
contratados, gerentes funcionais e outros gerentes e funcionrios de fora do projeto;
alm de ser um timo ouvinte. O objetivo alcanar alta performance por meio de
uma comunicao aberta, desenvolvendo confiana e orientao efetiva.

Desenvolver o plano de recursos humanos O processo de identificao e

documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes
hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal.

Mobilizar a equipe do projeto O processo de confirmao da disponibilidade

dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as
designaes do projeto.

Desenvolver a equipe do projeto O processo de melhoria de competncias,

interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto.

Gerenciar a equipe do projeto O processo de acompanhar o desempenho

de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas
para otimizar o desempenho do projeto.

Sabe-se que desenvolvimento de pessoas no meramente o

desenvolvimento de novas habilidades. Quando se investe no crescimento das
equipes, obtm-se no s melhores resultados, como tambm um ambiente de
trabalho mais harmonioso.Trata-se, ainda, de preparar as pessoas para novos
desafios e favorecer a elevao da motivao.
54
 Algumas ferramentas para melhoria da gesto de equipes:

Consultoria Interna em Recursos Humanos - Muitas vezes, o gerente ou os

prprios servidores percebem problemas, mas no conseguem identificar a causa ou
propor solues. O trabalho de Consultoria contribui para melhorar a compreenso
das dinmicas de trabalho e de relacionamentos num setor, bem como diagnostica a
origem de problemas percebidos. Este diagnstico resulta na construo de
propostas que visam soluo dos problemas. A implementao das propostas pode
resultar na construo de um ambiente de mais eficincia, melhor relacionamento na
equipe e de novos valores compartilhados.

Desenvolvimento Gerencial - A funo gerencial constitui outro importante

foco de atuao para o desenvolvimento de pessoas. Tanto em organizaes
privadas como pblicas, o desenvolvimento gerencial tem recebido grande ateno
por ser fundamental para o alcance de resultados organizacionais, num ambiente de
transformaes constantes, avano tecnolgico e exigncia de crescente qualidade.
A Cmara Municipal oferece aos gerentes aes para seu desenvolvimento, tais
como: treinamentos gerenciais, entrevistas de acompanhamento funcional,
orientao psicofuncional, oficinas vivenciais, programa de coaching e avaliao
gerencial pela equipe.

O Acompanhamento Funcional de gerentes e servidores - Ao final dos

perodos de avaliao de desempenho, servidores avaliados e chefias so
convidados a participar de uma entrevista individual com a equipe tcnica da
DIVDEP. um momento para reflexo sobre a adaptao da pessoa s tarefas e
equipe, sobre o desempenho do setor, o relacionamento, dentre outros aspectos
capazes de impactar os resultados de trabalho e a motivao do servidor. Os
servidores efetivos em estgio probatrio recebem acompanhamento mais intenso
visando facilitar sua integrao e adaptao Instituio. O estgio probatrio do
servidor efetivo tem a durao de trs anos.

Orientao Psicofuncional - A orientao psicofuncional consiste em

atendimento e acompanhamento de servidores que apresentem, em algum
momento, dificuldades relativas adaptao, ao desempenho ou ao relacionamento
com as pessoas de seu ambiente de trabalho. Pode ser demandada pelo chefe ou
pelo prprio servidor. Aps avaliao da situao, pode-se proceder a orientaes
55
chefia, reestruturao de tarefas, atividades de desenvolvimento individual, aes de
desenvolvimento da equipe ou outros tipos de interveno, considerando a
especificidade de cada caso.

Processo de Remanejamento - O Remanejamento dos servidores realizado

com enfoque psicofuncional e de sade do trabalho. O remanejamento realizado
considerando-se as necessidades da instituio, o perfil do servidor, do gerente e as
caractersticas da tarefa. Os processos de transferncia, captao ou cesso de
servidores tm etapas previstas em legislao especfica. A possibilidade de
mudana de lotao, analisada e monitorada por meio de um processo estruturado,
pode trazer muitos benefcios organizao e ao prprio servidor.
Desenvolvimento de Equipes - Complementando as aes de gesto de
pessoas tambm pode ser realizado o desenvolvimento de equipes, atendendo
solicitao especfica do setor ou gabinete interessado, aps um diagnstico
efetuado pela equipe tcnica. O trabalho inclui atividades vivenciais, bem como a
utilizao de instrumentos de compreenso das relaes, descoberta e mudana.
Esses instrumentos visam a ampliar o autoconhecimento, propiciando s pessoas
relaes mais harmoniosas consigo e com os colegas de trabalho.

O Ser Humano, como agente ativo deste processo de mudana, de melhoria

da qualidade de vida, no est s, mas insere-se numa relao de interdependncia
- as equipes - a unidade fundamental de uma Organizao, na perspectiva de uma
viso Sistmica - que deve ser um alvo lgico para aumentar a eficcia da Empresa.

A Equipe como parte significativa de um Sistema, deve contribuir para o

funcionamento integrado e sinrgico daquele conjunto de pessoas que se relacionam
de forma sistemtica para atingir um determinado objetivo.

Desenvolvimento de Equipes ressalta a importncia da Equipe e tambm

identifica os fenmenos grupais e suas influncias na eficcia de seus resultados.
Uma das principais perspectivas dessas reflexes a de criar condies s pessoas
de analisarem suas posturas e atuaes como membros da equipe, o seu grau de
comprometimento, em detrimento de objetivos puramente individuais. As interaes
que as pessoas estabelecem entre si, o grau de confiana e abertura em relao aos
demais membros, a identificao de possveis conflitos e busca de suas reais
causas, constituem tambm importantes contedos, que devem ser enfaticamente
56
trabalhados, reforando os laos afetivos positivos, gerando cooperao, abertura e
confiana - conceitos bsicos para formao de uma equipe.

O comportamento grupal observado atravs de jogos empresariais e

vivncias, permitem-nos compreender a dinmica do grupo e fenmenos como
coeso, competio, tenso, presso externa e outros que facilitam ou dificultam a
incluso, controle e a afeio das pessoas que inter-relacionam-se num mesmo
ambiente e na busca de resultados comuns.

Comunicao Em um projeto faz-se imprescindvel que a boa e clara

comunicao seja estabelecida de imediato, desde a concepo do briefing at
durante cada etapa do projeto. Cabe ao profissional saber ouvir e ter a sensibilidade
de entender o que o cliente quer sem qualquer anlise anterior ou achismos. Ao
primeiro contato faz-se necessrio se abster de todo tipo de opinio e apenas ouvir o
cliente. Depois disso, chegada a hora de sanar qualquer dvida e seguir adiante
com o planejamento.

A comunicao o combustvel das relaes interpessoais. Proveniente do

latim communicare, significa compartilhar idias, elogios, crticas, sugestes, entre
outros. Atualmente, os projetos alinham e encaminham o planejamento estratgico
das organizaes e, por isso, seu sucesso est diretamente relacionado ao processo
eficiente de comunicao eficaz. A comunicao precisa alcanar um alto nvel de
compreenso e clareza em todas as suas formas e durante todo o projeto.

Uma comunicao eficaz ajuda a evitar problemas durante a execuo do

projeto, antecipando surpresas desfavorveis que podem ser encontradas ou, at
mesmo, evitando o surgimento de barreiras comunicao. Uma das formas de se
reduzir essas barreiras aplicar o processo de audio ativa, que faz com que o
receptor esteja atento mensagem transmitida, enviando sinais para o transmissor
do seu entendimento ou no da mensagem. Estimular o transmissor para solicitar
feedback, por meio de sinais ou parafraseando (repetindo suas prprias palavras),
uma das formas de tornar a comunicao mais eficiente.

No que se refere ao gerenciamento de projetos, uma das maneiras de se

obter uma comunicao eficaz organizar um Plano de Comunicao, cujo objetivo
o de descrever os processos de comunicao do cliente e a forma de administr-

57
los, para garantir que as informaes cheguem s pessoas corretas, dentro do prazo
necessrio e de maneira economicamente vivel, sendo constantemente atualizado.
Dessa forma, torna-se mais fcil identificar problemas com antecedncia e, to
importante quanto, definir estratgias para solucion-los, tornando o trabalho mais
assertivo e aumentando a satisfao do cliente.

Como realizar de forma eficaz a comunicao em projetos? Comunicar

significa, entre outras coisas, trocar informaes de tal forma que os interlocutores se
compreendam. Na gesto de projetos, a comunicao faz com que as informaes
sigam um fluxo contnuo, de forma clara, at chegarem s pessoas capazes de tomar
as decises ou implant-las. A gesto de projetos uma realidade irreversvel, que
realmente traz uma srie de benefcios para a produtividade, tanto na vida pessoal
quanto profissional. Cada vez mais comum ver organizaes na busca constante
pela maturidade em gesto de projetos, atravs do desenvolvimento de sistemas e
processos que garantam uma alta probabilidade de sucesso nas suas operaes.
Mas quem ganha com isso? Os profissionais envolvidos? As organizaes? Os
colaboradores? Bom, de fato, todos ganham, porm, os mais beneficiados so os
profissionais diretamente envolvidos e, claro, as organizaes e seus
colaboradores, que assim conseguem atingir suas metas e garantir a sade do
negcio.

A comunicao fundamental para integrar todas as partes envolvidas, mais

comumente conhecidas como Partes Interessadas (do ingls stakeholders) e
atender as expectativas de cada uma dessas partes no gerenciamento de um
projeto.

Atentos a todos esses aspectos, j possvel encontrar no mercado,

provedores de servios que possibilitam uma melhor gesto de Projetos atravs do
gerenciamento das comunicaes que garante informaes certas, para as pessoas
certas, no tempo certo e de uma maneira economicamente vivel.

Somente com uma melhor gesto da Comunicao, possvel garantir a

gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das
informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

58
 A prtica evidenciada em um escritrio e/ou agncia ratifica a mxima dita
por muitos autores especializados em gerenciamento de projetos: o responsvel pela
comunicao, interna e externa, o gerente de projetos. E para que o rudo no
esteja no meio do caminho, faz-se necessrio o estabelecimento de um padro, de
um cronograma a ser seguido e, claro, de um planejamento, j pensando em prevenir
uma possvel falha na comunicao. E isto poderia causar atraso, gasto excessivo
para o cliente e at uma interrupo total ou parcial do escopo.

O primeiro passo identificar todos os envolvidos no processo para, em

seguida, estabelecer as atribuies de cada um deles, como por exemplo: poder
haver dias em que o cliente ter que ficar ausente resolvendo outras questes, logo
torna-se imprescindvel repassar a responsabilidade e autonomia das decises do
determinado projeto a um segundo nome, este j pr-determinado. preciso tambm
entender todas as expectativas e necessidades de todas as partes envolvidas no
projeto.

Sabe-se que a comunicao ocupa cerca de 90% do tempo do gerente de

projetos e afeta todas as partes interessadas, por isso recomendvel que durante
todo o processo, assim como as informaes tcnicas, os critrios de sucesso da
equipe tambm devam ser transmitidos, seguindo com as determinaes pr-
estabelecidas pelo cliente com base em seu critrio de prioridades.

ainda no planejamento (plano de comunicao) que se define como ser

feita esta comunicao (seu formato e contedo), isto , se ser feita via telefone,
email, intranet, como sero os tipos de relatrios internos, comunicados imprensa
etc, estando sob a responsabilidade de algum da equipe previamente nomeado pelo
gerente.

Riscos Muitos consideram um desperdcio alocar verba para tratar riscos,

talvez porque o primeiro brainstorm de Identificao dos Riscos, as vezes apresente
algumas idias sem muita utilidade, mas exatamente por isso os riscos devem ser
analisados e priorizados antes que se elaborem os planos de resposta.

O que so riscos?

So potenciais problemas ou oportunidades (riscos positivos) que podem

afetar o projeto.
59
 Por que gerenciar riscos?

Porque riscos tratados podem ter seu impacto reduzido, ou pelo menos
monitorados. Mas riscos ignorados tem impacto completamente desconhecido e
isso pode causar prejuzos irreversveis ao projeto.

Como gerenciar os riscos do projeto?

Para fazer o gerenciamento dos riscos, o PMBOK define um conjunto de

boas prticas:

1.Planejamento do Gerenciamento dos Riscos

2.Identificao dos Riscos

3.Anlise Qualitativa dos Riscos

4.Anlise Quantitativa dos Riscos

5.Planejamento de Resposta aos riscos

6.Monitoramento e Controle dos Riscos

A gesto de risco, praticamente, se aplica a todas as atividades humanas,

incluindo: engenharia, finanas, tecnologia da informao, processos de negcios
entre outras atividades. O risco est associado a um evento ou a conjunto de eventos
que podem ocorrer de forma incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou
negativo sobre um objetivo definido afetando o tempo, o custo, o escopo ou a
qualidade do objetivo final. Para evitar ou mitigar os riscos deve-se adotar as
melhores prticas de infraestrutura, polticas e metodologias nas diversas reas de
aplicao, permitindo uma melhor gesto dos limites de riscos aceitveis, do capital,
da precificao e do gerenciamento do portflio.

Segundo a ISO 31.000, uma gesto de risco eficaz deve atender os

seguintes princpios:

1. Proteger e criar valor para as organizaes;

2. Ser parte integrante de todos os processos organizacionais;

3. Ser considerada no processo de tomada de deciso;

60
 4. Abordar explicitamente incerteza;

5. Ser sistemtica, estruturada e oportuna;

6. Basear-se nas melhores informaes disponveis;

7. Estar alinhada com os contextos internos e externos da organizao e com

o perfil do risco;

8. Considerar os fatores humanos e culturais;

9. Ser transparente e inclusiva;

10. Ser dinmica, interativa e capaz de reagir s mudanas;

11. Permitir a melhoria contnua dos processos da organizao.

Na gesto de risco, a priorizao dos riscos por perda (ou impacto) e sua
probabilidade de ocorrncia devem ser tratados em primeiro lugar dentro de um
determinado contexto definido pela organizao. A gesto de risco deve identificar
riscos intangveis que so ignorados pelas organizaes devido falta capacidade
de entendimento do risco. Muitas vezes, a existncia do risco decorrente de vrios
fatores que no so correlacionados pela organizao e, desta forma, no
identificados.

Um processo de gesto de riscos tem os seguintes:

1. Definir o contexto para a anlise do risco;

2. Identificar, caracterizar e avaliar o impacto de sua ocorrncia;

3. Anlise das vulnerabilidades dos ativos crticos e as ameaas especficas;

4. Avaliao dos riscos atravs da probabilidade esperada e o impacto

decorrente;

5. Tratamento dos riscos, identificando e priorizando aes para reduzi-los;

6. Monitorando e fazendo anlises crticas dos resultados.

Aquisies A rea de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui

os processos necessrios para a aquisio de bens e servios fora da organizao
61
executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo
elemento externo participante do projeto ir garantir o fornecimento de seu produto,
ou servio, para o projeto.

O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de

qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est
adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de
obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

No mundo globalizado e informatizado em que as empresas vivem, cada vez

mais nota-se a importncia da utilizao de novas tecnologias de compras e da
implantao de tcnicas mais vantajosas que busquem a integrao entre clientes e
fornecedores, para melhorar a qualidade de servios e/ou produtos. Agora que as
facilidades de comunicao esto cada vez mais presentes em todo o mundo, as
empresas podem adquirir tecnologia, bens e informaes com maior facilidade,
apenas acessando um sistema informatizado. No entanto, aspectos como a
localizao geogrfica e a atuao em conjunto tambm representam facilidades
quando se fala na aquisio de produtos ou matrias-primas, o que significa tambm
maior poder de barganha e maior competitividade no mercado.

A gesto de compras uma atividade fundamental para o bom

gerenciamento das empresas e que influencia diretamente nos seus estoques e no
relacionamento com os clientes, estando tambm relacionada competitividade e ao
sucesso da organizao. Para que isso acontea necessrio conhecer exatamente
como esse sistema funciona.

A dcada de 90 experimentou o emergir da importncia do conceito de

gesto de compra ou suprimentos, principalmente no que se refere gesto de
projetos, maior visibilidade entre os agentes da cadeia e reduo de variabilidade nos
processos que suportam os negcios entre este players.

Neste contexto, procurou-se definir gesto de compras dentro da cadeia de

suprimentos de uma indstria, como a realizao de um conjunto de processos-
chaves de negcios que interligam os agentes da cadeia desde o consumidor final
at o fornecedor inicial de matria-prima. Estes processos podem ser sintetizados na
relao abaixo:

62
 Relacionamento com os clientes

Servio aos clientes

Administrao da Demanda

Atendimento de pedidos

Administrao do fluxo de produo

Compras / Suprimentos

Desenvolvimento de novos produtos

Compras / Suprimentos, como sendo uma dos processos-chaves acima,

acompanhou o desenvolvimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos e, no
Brasil, nos ltimos 10 anos, vem apresentando significativas alteraes,
particularmente sobre como esta funo vem sendo gerenciada e ganhando status
dentro das organizaes (Braga, 2006).

O Centro de Estudos em Logstica preocupado em contribuir com a

construo do conhecimento deste setor no Brasil vem realizando estudos sobre
Compras / Suprimentos e no ano de 2007 preparou a primeira pesquisa brasileira
que demonstra como est organizada a gesto de suprimentos nas empresas no
nosso pas.

Diante do ambiente competitivo das empresas, surge a preocupao com a

melhoria contnua da qualidade dos produtos e processos oferecidos por uma
organizao. Uma forma eficaz de se obter vantagem nesta competio atravs do
gerenciamento da cadeia de suprimentos, a qual aborda o projeto, o planejamento, a
gesto e a coordenao do fluxo de materiais e informaes desde o fornecedor at
o consumidor final, buscando a integrao de recursos humanos e fsicos que
possibilite o alcance do objetivo final de satisfao do cliente, com entregas no prazo
e com qualidade.

Integrao do projeto O Gerente de projetos tem a funo de promover a

integrao de todas as reas de gerenciamento de projetos citadas at aqui. A
integrao do projeto fundamental para que todas as reas possam convergir para
o escopo do projeto, garantindo a entrega dos resultados do projeto com eficcia.
63
 Para promover a integrao, preciso que o gestor do projeto faa o
acompanhamento de todas as reas do projeto e atue de forma a promover apoio,
fiscalizao e orientao para as pessoas ou departamentos envolvidos no
desenvolvimento do projeto.

Normalmente, nos projetos de tecnologia da informao, alguns

departamentos da organizao precisam contribuir para que haja integrao do
projeto. preciso trabalhar com sinergia, e o gestor atua para promover essa
sinergia entre os departamentos da empresa.

O gestor pode promover a integrao de todas as pessoas e departamentos

envolvidos com o projeto criando canais de comunicao adequados. Vale a
utilizao do portal corporativo da empresa, se a empresa tiver esse recurso,
plataforma desenvolvida para o desenvolvimento da atividade de gesto de projetos,
criao de grupos de atividades por e-mails, ou at mesmo utilizando as redes
sociais para facilitar a comunicao.

Dessa forma, o gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e

as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento:

Figura 2 Integrao de Projetos. Fonte: PMBOK

64
 A efetiva integrao do projeto depende ento de um plano de
gerenciamento do projeto bem elaborado. Segue uma orientao sobre como
realizar esse plano de gerenciamento:

(1) Desenvolver o termo de abertura do projeto - autoriza formalmente o

projeto ou uma fase do projeto.

(2) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - documenta as aes

necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto.

(3) Orientar e gerenciar a execuo do projeto - execuo do trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do
projeto definidos na declarao do escopo do projeto.

(4) Monitorar e controlar o trabalho do projeto - monitor e controlar os

processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento
de projeto.

(5) Realizar o Controle integrado de mudanas - reviso de todas as

solicitaes de mudana, aprovao e controle nas entregas e ativos dos
processos.

(6) Encerrar o projeto - Encerramento formal do projeto ou de uma de suas

fases. Envolve encerrar todas as atividades.

O plano de gerenciamento de projeto deve incluir:

-Processos de gerenciamento de projetos selecionados com seu respectivo

nvel de implementao;

-Descrio das ferramentas e tcnicas utilizadas para a realizao dos

processos;

-Como o trabalho ser realizado;

-Como as mudanas sero monitoradas e controladas;

-Tcnicas de comunicao utilizadas;

-Revises do gerenciamento;

65
-Gerenciamento da configurao

-Como a integridade das linhas de base de medio de desempenho sero

mantidas e utilizadas.

Com esse documento elaborado, cabe ao gestor o

acompanhamento e execuo das etapas citadas acima.

66
Para no finalizar

No final do Captulo 2, voc pensou num projeto de tecnologia da

informao para sua empresa? Um projeto que possa melhorar o
resultado da empresa, um sistema que facilite o trabalho das pessoas?

Agora que voc conhece todas as fases de planejamento de um projeto

(Escopo, tempo, custos, recursos humanos, qualidade, comunicao,
riscos, aquisies e integrao do projeto), elabore um projeto de TI e
apresente para essa empresa. Se oferea para ser o gestor desse projeto
de TI.

A prtica na profisso do gerenciamento do projeto possibilitar o

aprofundamento e melhor contextualizao na teoria apresentada nessa
apostila.

Boa sorte!

67
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