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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTN DE

AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL

LIDERAZGO E INNOVACION EN LA
ADMINISTRACION Y SUS
APLICACIONES PRACTICAS
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION DE
EMPRESAS

INTEGRANTES:

1. Ian Donovan Veratudela Luiz


2. Mijail Abel Ortiz Mamani
3. Abel Mijael Yucra Mamani
4. Luis Miguel Roca Mendoza
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
1
APLICACIONES PRACTICAS

INDICE:

Tabla de contenido
INTRODUCCION 3
LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACION 4
IMPORTANCIA CONCEPTUAL EN EL LIDERAZGO 4
TEORIAS DE LIDERAZGO 6

ESTILOS DE LIDERAZGO 8
APLICACIONES PRACTICAS DE LIDERAZGO 10
INNOVACION EN LA ADMINISTRACION 14
SURGIMIENTO DE LA INNOVACION COMO CONDUCTOR FUNDAMENTAL
DEL XITO DE UNA EMPRESA 14

DEFINICION DE LA INNOVACION 15

INNOVACION EN LA INGENIERIA DE LA CONSTRUCCION 17


CONOCIMIENTO CONSIDERADO COMO EL FACTOR MS IMPORTANTE EN
EL PROCESO DE INNOVACIN 21

LA MOTIVACION 21

PROPOSICIONES PARA LOGRAR FORMAS DE COOPERACIN QUE


FOMENTEN LA INNOVACINL 21

LIDER INNOVADOR 23

INNOVACION EN LAACTUALIDAD 23

CALIDAD 24

SERVICIO 24

RAPIDEZ 25

COMPETITIVIDAD DE COSTOS 26

APLICACIONES PRACTICAS DE INNOVACION 26


PREPARACION DE UNA OBRA: SISTEMATIZACION DE PROCESOS 26

PROGRAMAS INFORMATICOS PARA EL SEGUIMIENTO ECONMICO 27

ANALISIS FINAL DE OBRA 29


LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS

PREMIOS Y GALARDONES 30

PROMOVER IDEAS Y SUGUERENCIAS ENTRE EL PERSONAL 30

ROTACION DE PERSONAL 31

MENTORING ENTRE EMPLEADOS 31

FORMACION PROFESIONAL PARA LOS EMPLEADOS 32

COORDINACIN PREVIA 33

ALIANZAS ESTRATGICAS 33

ACUERDOS CON EMPRESAS INNOVADORAS 34

ACUERDOS EN CONTRATACIONES VENTAJOSAS 34

INTRODUCCION
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS

Dos de los interrogantes de mayor relevancia entre los tericos e investigadores del rea
organizacional son: cmo las organizaciones han de sobrevivir alos cambios que se
producen en sus entornos? y cules son los factores quepermitirn que sigan siendo
competitivas? en un mundo global en el que las condiciones de los mercadospueden
cambiar rpidamente, las normativas reguladoras cambian con mayorfrecuencia que
antao en los diferentes mbitos de actuacin (local, regional,nacional, internacional), las
demandas que reciben las organizaciones son cadavez ms complejas, y la competitividad
es creciente; es por ello que autorescomo l, entre otros, consideran el liderazgo y la
innovacin como factoresdeterminantes en la supervivencia de las organizaciones.

A partir del liderazgo, las organizaciones hacen frente al entorno dinmico, atravs de
formas efectivas para afrontar los cambios en los escenarios sociales,econmicos,
comerciales y tecnolgicos, que no solo les implica la modificacinde sus
configuraciones estructurales, sino tambin de sus procesos; es aqudonde la innovacin
surge como condicin para que las empresas se mantengancompetitivas y, por ende, la
necesidad de que el liderazgo las conduzca hacia esta.Por ello, variables que han sido
tradicionales en la investigacin organizacional,desde distintas perspectivas disciplinares
sociolgicas y psicolgicas comoel liderazgo, y ahora la innovacin, emergen como
factores estratgicos para eldesarrollo y sostenimiento de las empresas y de su mismo
entorno.

La innovacin en construccin, tiene aspectos esenciales que la diferencian de otros


sectores; de hecho, es una actitud que refleja de manera menos inmediata que otras
actividades la evolucin de la sociedad, pero es un procedimiento en muchos casos de
mayor alcance social, con repercusin directa sobre el bienestar y la seguridad de los
ciudadanos; una conducta o compromiso de las Instituciones o los particulares, que afecta
no solamente a los productos de construccin, su fabricacin y su puesta en obra, tambin
a muchos otros aspectos relacionados, como son la generacin o crecimiento de las
empresas, la actividad de Ingenieros y Centros de Investigacin, las polticas especficas
de Gobiernos y Administraciones pblicas, etc.

1. LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACION
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS

1.1 IMPORTANCIA Y CONCEPTUALIZACIN DEL LIDERAZGO

En los ltimos aos, la telefona mvil, el Internet y el correo electrnico han impactado
decisivamente en la organizacin de las empresas y en los estilos de liderazgo. La comunicacin
en tiempo real ha facilitado el trato ms gil entre las diferentes estructuras de las empresas. En
el mercado tambin se han generado cambios, de tal manera que prcticamente se han eliminado
los tiempos de espera, los clientes ahora exigen soluciones inmediatas, y requieren poder hablar
en el momento con la persona idnea; esto, por tanto, es un gran reto para el lder empresarial.

El liderazgo hoy en da es un tema crucial en donde las fronteras se han abierto


al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las
conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de
la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a
los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y
virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para
luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems
para conseguir el xito.
Aunque hay para quienes "administracin" y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Para efectos reales, puede haber lderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los
concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms
general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la
realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de
funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea
lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la
motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar
mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

Por lo anterior, el reto es "conseguir de las personas una capacidad de empuje y una actitud
proactiva que permita canalizar todas las energas creativas de la organizacin hacia la
consecucin de un proyecto comn" (Norton, 1998), sobre todo si se tiene en cuenta que los
procesos de globalizacin econmica y de apertura comercial han incidido en la competencia y
en la velocidad de la produccin, as como en el inters y gustos del consumidor.
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APLICACIONES PRACTICAS

Por ello, la importancia del liderazgo es mayor y fundamental comparativamente con situaciones
estables y dinmicas del mercado previsible. Para ubicar el campo de accin del liderazgo se
establece, en primer lugar, la diferencia entre lo que corresponde a las acciones de la
administracin y a las propias del liderazgo. Segn Hotgetts y Altman, la administracin es el
proceso de hacer que las cosas se realicen a travs de otras personas, mientras que el liderazgo
forma parte del trabajo de un administrador; el liderazgo es el proceso de influir en las personas
para encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin de una meta o metas especficas. Esta
influencia, de acuerdo con estos autores, est determinada por dos factores: 1) la posicin de
poder del lder, que es la autoridad formal que acompaa a un puesto especfico y 2) la
disposicin que tiene el subordinado a obedecer. Sin embargo, la importancia del liderazgo
empresarial radica en que ste debe ser el motor fundamental del proceso administrativo y de su
gestin para lograr la calidad total en las empresas.

La conceptualizacin anterior guarda estrecha relacin con el sentido original de la palabra


"liderar", la cual viene de laed, vocablo comn a todas las antiguas lenguas del norte de Europa
(holandesa, alemana, anglosajona, noruega, danesa, sueca), y significa 'senda, ruta, curso de un
barco en el mar, trayecto', significado que permanece ms o menos inalterado en dichas lenguas.
Un lder acompaa a la gente en un trayecto, guindola hacia su destino. Esto implica mantenerla
unida como grupo mientras la conduce en la direccin correcta. Sin embargo, el trmino
"liderazgo" ha sido definido desde muy diferentes enfoques:

Liderazgo es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia la
consecucin de metas y objetivos organizacionales.

El papel ms importante del lder es influir en otros para lograr con entusiasmo los
objetivos planteados (Mintzberg, 1980).

Liderazgo es "cualquier tentativa para influenciar el comportamiento de un individuo o


de un grupo".

Las definiciones anteriores especifican que el lder influye, dirige y gua, y mientras toda la
actividad est centrada en l, lo seguidores slo obedecen para realizar las actividades
encaminadas al logro de las metas, sin tener la posibilidad de expresar sus opiniones; en estas
definiciones se observa un enfoque autocrtico.

El liderazgo es la capacidad de decidir lo que debe hacerse y luego lograr que los dems
quieran hacerlo.

Liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o individuos, en las


decisiones que se tomen y los esfuerzos que se realicen encaminados a metas, en una
situacin determinada.

En estas definiciones se establece que slo el lder decide lo que hay que hacerse; adems se
infieren acciones de motivacin hacia la gente para convencerla, lo que implica atribuir a las
personas la capacidad de pensar y de tomar decisiones para la realizacin de las acciones
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APLICACIONES PRACTICAS

determinadas por el lder. Se consideran tambin las metas de la organizacin, es decir, los
tiempos y cantidades que se esperan obtener, pero sin considerar las necesidades de los
seguidores. De igual forma, se considera un tiempo y un espacio, lo que delimita la accin del
lder.

1.2 TEORAS DE LIDERAZGO

A travs de este estudio se corrobor que la mayora de las teoras de liderazgo se derivan de los
principios de las teoras psicolgicas de la personalidad, puesto que stas se refieren a "los
patrones distintivos de conducta, incluyendo pensamientos y emociones, que caracterizan la
adaptacin de cada individuo ante las situaciones que se le presentan en la vida" (Mischel ,
1988).

En el contexto, el propsito de las teoras de la personalidad se observa con mayor claridad que
la gente en general describe y clasifica las diferencias que hay entre los individuos en clases y
categoras como: sexo, raza, religin, ocupacin, amigabilidad y aptitud, adems de otras
variables como bueno o malo, fuerte o dbil, amigo o enemigo, ganador o perdedor. De la misma
manera surgen las teoras clsicas del liderazgo: la teora de los rasgos, la teora conductual, la
teora situacional de Fred Fiedler y de la trayectoria y la meta.

1.2.1 TEORIA DE LOS RASGOS

La mayor parte de la investigacin sobre liderazgo se ha interesado en los rasgos del lder, su
conducta o procesos de influencia. La base psicolgica de esta teora se fundamenta en la
suposicin de que la conducta se determina sobre rasgos generalizados; es decir, cualidades
bsicas de la persona que se expresan por s mismas en muchos contextos. As, por ejemplo. Carl
Jung estableci la tipologa que agrupa a las personas en dos categoras: introvertidos y
extrovertido. Uno de los psiclogos del rasgo ms notable fue Gordon Allport; segn l, los
rasgos son tendencias o predisposiciones determinantes a emitir una respuesta. Dichas
disposiciones sirven para integrar lo que, de otra manera, seran estmulos y respuestas
dismbolos. Estos estmulos y respuestas son de relativa generalidad que producen constancias de
conducta.

En la investigacin realizada por Wexley (1990) sobre el rasgo se encontr que "los lderes
efectivos en las organizaciones tienen ms altos niveles de motivacin directiva y una mezcla
adecuada de habilidades tcnicas, cognoscitivas e interpersonales en su puesto. Con respecto a la
influencia del poder se encontr que los lderes desarrollan poder personal, adems, debido al
puesto lo ejercen de manera sutil, no amenazadora, que engendra el compromiso de los
subordinados". Estos resultados tienen como fundamento los niveles de motivacin directiva y el
manejo del poder.

Verdaderamente durante mucho tiempo, y an tiene algunos seguidores, se pens que los lderes
eran personas, donde todos tenan determinados atributos como inteligencia, agresividad,
grandes comunicadores, u otros.
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Uno de los primeros aspectos que los investigadores trataron de estudiar fueron los rasgos o
caractersticas que tenan los lderes y que los pudieran diferenciar de aquellos que no lo fueran.
En este sentido se valoraron aspectos relacionados con el fsico de la persona, su personalidad, su
manera de comunicarse desde el punto de vista de ser introvertido o extrovertido, raza, sexo,
entre otros.

No obstante, encontrarse casos de coincidencia de determinados rasgos en muchos lderes, la


prctica demuestra lo contrario en otros, por lo que no existe an un criterio, ni unnime ni
cientfico, que avale que estos tengan rasgos o patrones que los distingan exactamente de los que
no lo son. Otros estudios, con idnticos resultados, se han realizado entre lderes cuyo trabajo ha
sido eficaz y otros no tan eficaces.

Por lo que, hasta el momento no ha quedado demostrado que los lderes posean un conjunto de
rasgos o caractersticas distintivas que permitan distinguirlo, para la realizacin de una seleccin,
con solo tener en cuenta estos aspectos.

1.2.2 TEORIA CONDUCTUAL

Esta teora se fundamenta en la conducta de los individuos. Skinner (1988), pionero de esta
escuela, estableci la conducta en trminos de los acontecimientos observables y de las
condiciones que parecen variar con ellos; el esfuerzo se centra en descubrir los incidentes
externos que refuerzan las probabilidades de que se vuelva a presentar esa conducta en el futuro,
y que la mantiene o modifica. Los mtodos de esta teora tratan de identificar el patrn de
conductas y/ o actividades que son caractersticas de los lderes efectivos (Wexley y Yuki, 1998).

Por lo anterior, la teora conductual del liderazgo se interesa en explorar las relaciones existentes
entre la conducta del lder y el desempeo del grupo de trabajo, y se enfoca ms en lo que los
lderes hacen para dirigir y los efectos que logran en los grupos de trabajo.

Con base en estos fundamentos, la teora de liderazgo, denominada de la situacin, que propuso
Fred Fiedler (1990), as como la teora de la trayectoria y la meta generada por House y Dessler
(1990), consideran que los estilos de liderazgo son ms eficaces cuando se relacionan con una
variedad de factores, incluyendo el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo y
el grado en el que se requiere de la cooperacin de los miembros del grupo. Pero es necesario
identificar tanto las variables de la situacin que se est analizando como la relacin entre ellas,
los rasgos de liderazgo y las conductas.
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Una vez determinada la idea sobre los rasgos o caractersticas de las personas con relacin al
liderazgo, la atencin fue dirigida hacia el estudio de lo que hacan los lderes, o sea su conducta,
su comportamiento.

Se expres que para el ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos aspectos
fundamentales que fueron: el laboral (el trabajo) y el relacional (de apoyo al grupo). Con esta
forma de enfoque era necesario que se atendieran ambos aspectos por el lder en cuestin, la
prctica demostr que en muchos casos estos dos aspectos podan ser atendidos por personas
distintas, en el primer caso, laboral, por un lder formal y en el otro caso por uno informal para la
atencin de apoyo al equipo.

1.2.3 TEORIA DE MODELO INTEGRATIVO DE LIDERAZGO

Este modelo integra las variables del lder, el ambiente de trabajo y los subordinados, y considera
que para cumplir bien con sus complejas funciones, el lder debe ser fundamentalmente
competente para realizarlas, debe ser capaz de recompensar el buen desempeo de sus
subordinados y tener una verdadera representatividad ante sus superiores, que le permita influir
en ellos y lograr de la administracin superior los apoyos para lograr junto con su gente los
objetivos establecidos.

Por ello debe tomar en cuenta las caractersticas de los subordinados, las creencias y valores que
ellos llevan a la organizacin y aportan al trabajo; la forma en que perciben a su lder, a su
empresa y al ambiente general de la organizacin y, por supuesto, la homogeneidad o
heterogeneidad que se requiere en el grupo, buscando una sinergia en el trabajo de equipo.

Con la visin anterior es necesario que tome en cuenta la naturaleza del ambiente de trabajo, el
tamao de grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional.

1.3 ESTILOS DE LIDERAZGO

Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de estilos de liderazgo, o
sea, la manera en que los lderes guan a sus colaboradores, ese sello personal que imprimen al
dirigir, forma o mtodo con que el jefe ejerce la autoridad y de igual forma tambin como se
manifiestan las relaciones entre jefes y subordinados, se pueden expresar varios tipos de estilos
que son:

Autocrtico o autoritario.

Democrtico.

Anrquico.
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APLICACIONES PRACTICAS

Cada uno de estos estilos tiene sus caractersticas y pueden ser utilizados indistintamente en
dependencia de la situacin existente, no obstante en la prctica el que ha demostrado mejores
resultados es el democrtico.

1.3.1 CARACTERSTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.


1.3.1.1 Autocrtico.

Las decisiones son tomadas por el jefe, radicando tambin el centro del poder sobre l.

Este estilo posibilita decisiones rpidas.

Poca participacin de los subordinados en la definicin de los objetivos y dems


actividades.

La comunicacin es unilateral.

1.3.1.2 Democrtico.

La participacin del equipo es estimulada por los lderes, por lo que las decisiones son
participativas.

La autoridad del lder conjuntamente con su poder son ejercidas con mayor
descentralizacin.

Se establece una comunicacin bilateral entre el lder y el equipo.

El grupo recibe una mayor informacin sobre los problemas que le ataen.
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APLICACIONES PRACTICAS

1.3.1.3 Anrquico.

El lder evade la utilizacin del poder conjuntamente con la autoridad y responsabilidad,


por lo que su rol es menor en este estilo.

Los objetivos, el desarrollo de las actividades y las tareas en general dependen del grupo
o equipo.

2 APLICACIONES DE LIDERAZGO

LIDE
IMPROVISADO
EXPLORADOR
INTELIGEN IMPROVISAD
OBSERVADOR TE
ROR
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2.1 APLICACIN 1:
1) PEQUEA O MICROEMPRESA

QU PENSAMIENTOS DEBE TENER UNA EMPRESA PARA QUE SEA LIDER?

a) CAPITAL, el dinero da seguridad para la inversin


b) SOCIALIZACION, genera contactos para los proyectos
c) ORGANIZAION, genera orden en los desempeos
d) ACTUALIZACION DE LEYES, ayuda o perjudica a licitaciones
e) METAS, cada cierto tiempo renovacin de metas sino no hay progreso
f) MERCADO, no todo acaba con un proyecto
g) SIEMPRE MIRAR ATRS, sirve para poder estar un paso adelante
h) SIEMPRE TENER UNA PERSONA JOVEN EN EL DIRECTORIO, renueva ideas
i) LA CABEZA DEBE TENER UN APOYO FAMILIAR.

EMPRESA LIDER
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2.2 APLICACIN 2:
1) MEDIANA Y MACROEMPRESA

QUE PENSAMIENTOS DEBE TENER UNA EMPRESA PARA QUE SEA LIDER?

La empresa cuenta con una Misin a gran escala: Nuestra misin es resolver las necesidades de
Servicios de Ingeniera e Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones
contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el
medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus
accionistas.

La empresa cuenta con una Visin q rebasa el pensamiento de una misin trazada: Ser la empresa
de Construccin ms confiable de Latino Amrica.

Una organizacin mejor constituida y con ms personal adecuadamente remunerada de acuerdo a


las utilidades de una empresa, ejemplos.
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APLICACIONES PRACTICAS

ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA CONSTITUIDA:


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3. INNOVACIN EN LA ADMINISTRACION

3.1 SURGIMIENTO DE LA INNOVACION COMO CONDUCTOR


FUNDAMENTAL DEL XITO DE UNA EMPRESA

El crecimiento de| la internet ha modificado radicalmente las carreras y las vidas de


muchas personas.Mucha gente dej la escuela para iniciar compaas propias de internet.
Algunos administradoresde grandes corporaciones dejaron sus trabajos para hacer lo
mismo. A los inversionistas lesatrajo el negocio e hicieron inversiones importantes. Con
frecuencia se ignoraron los riesgos ose subestimaron en gran medida, lo que result
trgico conforme fueron cayendo las compaas.

Considrese una industria anterior con un poder similar de transformacin: los


automviles. Hanexistido, por lo menos, 2 000 fabricantes de automviles, y actualmente
slo perduran tres compaasdel ramo en Estados Unidos, e incluso stas han luchado
arduamente en los ltimos aospara mantenerse en el mercado, teniendo que despedir a
empleados y cerrar plantas.

Cul es la leccin que debemos aprender de los fracasos en estas industrias tan
importantes?

Unade las claves para comprender el xito de una compaa, ya sea de tipo tradicional,
con base en lainternet o con una combinacin de ambas, no es tanto la forma en la cual la
industria en la cual operaafectar a la sociedad o cunto crecer. La clave es la ventaja
competitiva que tiene una compaa y sucapacidad de mantenerla. Los buenos
administradores saben que existe una lucha competitiva parasobrevivir y ganar.Para ello
es necesario tener ventajas sobre sus competidores y margen de utilidad.
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Se obtieneventaja competitiva siendo mejor que los competidores al elaborar cosas


valiosas para los clientes.Pero, qu significa esto en trminos especficos? Qu deben
entregar los administradores paratener xito? Los conductores fundamentales del xito
son:

La innovacin
La calidad
El servicio
La rapidez
La competitividad de costos.

La herramienta de bsqueda de Google muy pronto se volvi un xito, y los


inversionistas apostaron vigorosamente al precio de sus acciones cuando la compaa se
volvi pblica. Sin embargo, ahora que el servicio de bsqueda gratuito se utiliza en todo
el mundo, cul ser el siguiente paso de la compaa? Competidores como Microsoft
estn trabajando arduamente para quitarle a Google parte de su participacin en el
mercado. La direccin sabe que Google necesita una nueva idea interesante, por lo que le
pidi a sus ingenieros dedicar una quinta parte de su tiempo a proyectos especiales que
desarrollaran por su propia cuenta.

3.2 DEFINICION DE LA INNOVACIN

La innovacin es la introduccin de nuevos bienes y servicios.

Su compaa debe adaptarsea los cambios en la demanda de los consumidores y a los


nuevos competidores. Los productosno se venden para siempre; de hecho, ni siquiera se
venden tanto como antes, ya que muchoscompetidores estn presentando nuevos
productos constantemente.

Toda compaa debe serinnovadora; de lo contrario, morir. Asimismo, debe estar


preparada con nuevas formas de comunicaciny de entrega de sus productos a sus
clientes. Cuando la red permiti a los comerciantesir ms all de los canales de
distribucin tradicionales y alcanzar directamente a suscompradores, los comerciantes
tradicionales tuvieron que aprendera innovar para permanecer en el mercado.En algunas
ocasiones, la innovacin de mayor importanciano es el producto en s mismo, sino la
forma en la cual es entregado.
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APLICACIONES PRACTICAS

Caso de innovacin:

Hacerse de nuevas ideas ha sido una tcnica comprobadaen Europa. Opaque Dining in
theDark ha colaborado con elBraille Institute of America para presentar eventos
nocturnosen el Hyatt West Hollywood en absoluta oscuridad; Los comensalesseleccionan
comidas de gourmet a partir de un meny son llevados a una habitacin equipada para
banquetes y atendidapor personas con discapacidades visuales. Lo atractivo delcaso es
que los comensales experimentan una cena en una formacompletamente distinta a la
tradicional, porque se encuentranobligados a concentrarse en los sentidos del gusto, el
olfato yel tacto.

Personas que entran alrestaurante Dans le Noir(En la oscuridad) en la ciudadde Pars,


donde disfrutarnde una experiencia en laoscuridad absoluta, tal ycomo si fueran
invidentes.El concepto es una ideainnovadora relacionadacon la alta
gastronoma;restaurantes como ste soncada vez ms comunes en elmundo.
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La necesidad de innovacin es dirigida, parcialmente, por la globalizacin. Una de las


razonesobvias de eso es que cuando las instalaciones de otros pases pueden manufacturar
electrodomsticoso escribir cdigos de software a un precio inferior que las instalaciones
de Estados Unidos deNorteamrica, las estadounidenses operan con una desventaja.
Tienen que entregar algo que suscompetidores extranjeros no ofrecen; a menudo, esto
significa algo nuevo. Philips, que comenzelaborando focos de luz en Holanda en la
dcada de 1890, despus se expandi hacia las mquinasde rayos X, el equipo de radio y
los discos grabados. Ms tarde, comenz a elaborar semiconductoresconocidos como
microchips, lo que se ha transformado en un negocio de gran competitividady de bajos
costos. Hoy en da, Philips se dirige hacia productos de mayor calidad final, como
elequipo mdico y los sistemas de iluminacin basados en LED. Al mismo tiempo, la
compaa haestablecido operaciones propias de investigacin y manufactura en China,
gracias a que este pas seest volviendo una fuente importante de conocimiento tcnico,
adems de mano de obra barata.

La demanda de innovacin no har ms que intensificarse.La innovacin es el Santo


Grial de la actualidad, y al igual que otras fuentes de ventaja competitiva,proviene de la
gente, necesita ser un objetivo estratgico y debe ser administrado concuidado.

En los captulos siguientes se ver en detalle la forma en que las compaas


constructoras se acercan a la innovacin

1) INNOVACIN EN LA INGENIERA DE CONSTRUCCIN

La necesidad de innovacin en la industria de la construccin ha sido durante mucho


tiempo destacada tanto dentro como fuera de la industria. Cambios en los mercados
mundiales, el aumento de las expectativas del cliente, y la presin del gobierno han
llevado a la innovacin a convertirse en un elemento clave para el sector de la
construccin. La innovacin tiene que estar en el centro de los esfuerzos de la industria
de la construccin para mejorar la productividad y desarrollar nuevas capacidades.
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APLICACIONES PRACTICAS

Innovacin en la construccin es considerado como el acto de introducir y utilizar las


nuevas ideas, tecnologas, productos y / o procesos orientados a la solucin de problemas,
ver las cosas de otra manera, mejorar la eficiencia y la eficacia, o mejorar el nivel de vida
(La Fundacin de Investigacin de Ingeniera Civil (CERF)). Una estrategia consciente
para gestionar la innovacin es crucial a fin de detectar oportunidades y convertirlas en
crecimiento.

La innovacin en construccin, tiene aspectos esenciales que la diferencian de otros


sectores; de hecho, es una actitud que refleja de manera menos inmediata que otras
actividades la evolucin de la sociedad, pero es un procedimiento en muchos casos de
mayor alcance social, con repercusin directa sobre el bienestar y la seguridad de los
ciudadanos; una conducta o compromiso de las Instituciones o los particulares, que afecta
no solamente a los productos de construccin, su fabricacin y su puesta en obra, tambin
a muchos otros aspectos relacionados, como son la generacin o crecimiento de las
empresas, la actividad de Ingenieros y Centros de Investigacin, las polticas especficas
de Gobiernos y Administraciones pblicas, etc.
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APLICACIONES PRACTICAS

Existe una oferta creciente de productos de construccin. A los productos ya conocidos se


aaden nuevas propuestas de fabricantes y diseadores que desean dar respuesta a ms
complejas y variadas exigencias. Con los nuevos productos y las nuevas formas de
construir se dan respuestas, a nuevos requisitos, por ejemplo mayores niveles de
iluminacin, trmicos o acsticos para el confort de las personas, pero tambin, en
muchos casos, se hacen propuestas para modificar los hbitos de la sociedad. A las
dificultades que conlleva la actividad de proyectar y construir, se suma la necesidad de
evaluar los nuevos productos para decidir su utilizacin.

La innovacin en construccin tiene connotaciones esenciales que ha diferencian de otros


sectores; la construccin no slo est formada por muchas tcnicas, el proceso
constructivo es tambin complejo porque involucra a muchos sectores, a otras industrias,
un proceso en el que el producto de construccin es slo una parte; una parte pequea,
con sus tcnicas especficas, pero con gran influencia en el resultado final.

La innovacin debera ser entendida como un proceso social en el que, son los
fabricantes, los Gobiernos, los Centros de Investigacin y los usuarios los que establecen
la intensidad y direccin del desarrollo tecnolgico. La forma como estos agentes
integran el concepto innovacin en sus actuaciones determina la aceptacin de los nuevos
materiales y tcnicas de construccin.
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APLICACIONES PRACTICAS

En el diccionario de la Real Academia de la Lengua, Innovar es introducir novedades,


e innovacin, adems de la accin y efecto deinnovar, la Creacin o modificacin de un
producto y su introduccin en el mercado.

No existe una definicin clara del concepto de innovacin relacionado con la


construccin, pero, por su incidencia en aspectos muy especficos de este sector,
algunas definiciones son:

Innovacin es el xito de la explotacin de nuevas ideas. La relacin entre ciencia y


tecnologa con los elementos comerciales de gestin, marketing y conocimiento.

La innovacin es un nuevo o mejorado procedimiento, producto o servicio. La


innovacin tiene tanto que ver con la forma en que las empresas hacen negocios como
con lo que stas ofrecen a los consumidores. La innovacin afecta a cualquier aspecto de
la empresa: tecnologa, operaciones financieras, investigacin y desarrollo, procesos de
fabricacin, red de ventas o soporte post-venta.

La innovacin, cuando tiene xito, es un cambio a mejor


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APLICACIONES PRACTICAS

Las teoras ms recientes sobre el crecimiento incorporan el conocimiento como un


factor de produccin ms, conocimiento que tiene su reflejo en mtodos ms eficaces de
produccin y organizacin, y en nuevos y mejores productos y servicios. En este
contexto, la innovacin se revela como el resultado de mltiples interacciones entre los
distintos agentes existentes: universidades, centros pblicos y privados de investigacin,
empresas y grupos empresariales, entidades financieras, usuarios y administraciones
pblicas

"La innovacin es el proceso mediante el cual las empresas tratan de adquirir y ampliar
sus competencias tecnolgicas, entendida como el conjunto de recursos que una empresa
posee y la forma en que stos son transformados por las capacidades de innovacin"

"La innovacin se entiende como la aplicacin de nuevos conocimientos a la industria, e


incluye nuevos productos, nuevos procesos, y el cambio social y organizacional"

"Una innovacin tecnolgica de producto es la implementacin y/o comercializacin de


un producto con caractersticas mejoradas, tales como ofrecer objetivamente mejores
servicios o nuevos para el cliente. Un proceso de innovacin tecnolgica es la aplicacin
y adopcin de un nuevo o significativamente mejorado mtodo de produccin o de
entrega. Esto puede implicar cambios en los equipos, recursos humanos, mtodos de
trabajo o una combinacin de estos.

La similitud entre estas definiciones es que algo nuevo se crea, ya sea un producto o un
proceso y ste es puesto en uso. La razn de una empresa para hacer innovacin es
aumentar su competitividad. La finalidad es aumentar las cuotas de mercado y por lo
tanto los beneficios, o se trata simplemente de una estrategia de supervivencia. Debe
haber un inters tambin para las industrias como los sectores a ser innovadores.

2) CONOCIMIENTO CONSIDERADO COMO EL FACTOR MS


IMPORTANTE EN EL PROCESO DE INNOVACIN.

Las dificultades para asimilar el aprendizaje se han encontrado tanto en los proyectos de
construccin, especialmente en la transmisin de conocimientos de un proyecto a otro. El
aprendizaje es considerado como el factor ms importante en el proceso de innovacin.
La adquisicin de nuevos conocimientos depende de recursos externos y la capacidad de
absorcin. La capacidad para adquirir y hacer uso del conocimiento es un ciclo de auto-
refuerzo. Cuanto ms conocimiento adquiera una organizacin en el pasado, ms
fcilmente se puede adquirir nuevos conocimientos en el futuro.
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APLICACIONES PRACTICAS

La innovacin realizada en las obras, conlleva el problema de rescatar los procesos


efectuados para difundirlos en el seno de la empresa, aspecto ligado al sistema de gestin
del conocimiento, y que sirvan de modelo para posteriores actuaciones, transmitiendo las
experiencias y mejorando los resultados.

3) LA MOTIVACION

La motivacin es esencial en el proceso de innovacin, y se debe principalmente al ganar


un contrato y ver un beneficio potencial. En un proceso tan complejo como el proceso de
construccin hay muchas causas diferentes que pueden resultar en la reduccin de la
motivacin, de hecho, cualquier cosa que perturbar el proceso de innovacin reduce la
motivacin.

4) PROPOSICIONES PARA LOGRAR FORMAS DE COOPERACIN


QUE FOMENTEN LA INNOVACIN:

Al comparar el proceso de construccin con los aspectos que se consideran necesarios


para el proceso de innovacin, es evidente que hay problemas en el sector que en diversos
grados obstaculizan las innovaciones. El proceso de innovacin en la industria de la
construccin tiene que ser mejorado. Se sugieren las siguientes proposiciones para lograr
formas de cooperacin que fomenten la innovacin:

Permitir a los actores a participar durante un largo periodo de cada proyecto.


Fomentar la participacin temprana de los diferentes partidos.
Fomentar la relacin y la cooperacin con otras partes.
Asignar el riesgo y la recompensa, que debera estar claramente definido y
correcto.
Mejorar el reconocimiento de los clientes a la necesidad de innovacin.
Investigacin en nuevos materiales y apoyar su uso.
Tecnologas amigables con el medio ambiente.
Apoyos gubernamentales para fomentar la innovacin en las empresas.
Una construccin basada en el conocimiento, compartiendo las experiencias y
generalizando la digitalizacin de la informacin y del conocimiento relativo a
todos los estadios de vida de un proyecto.
Procesos orientados al rendimiento: que aseguren la cumplimentacin de los
requerimientos expresados por el cliente y el nfasis en la percepcin del valor
desde la perspectiva del cliente. Ello implica la mejora de la eficiencia y eficacia
de los procesos de gestin empresarial y la integracin del conjunto de la cadena
de valor.
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APLICACIONES PRACTICAS

La gestin integral del ciclo de vida, incluyendo todos los factores asociados a
los diversas estadios de vida de una edificacin, desde el proyecto a la
demolicin.
Interoperabilidad flexible, entre sistemas heterogneos de informacin y
comunicacin que permita una interaccin permanente entre el conjunto de
agentes del sector.
Equipos virtuales, que combinen competencias distribuidas.
La reduccin de los plazos de ejecucin: Las constructoras estiman en torno al
20% de sus gastos generales, los costos debidos al equipo humano y material
inmovilizado en las obras.
La sostenibilidad y reduccin del impacto ambiental: Teniendo presente que la
produccin de materiales para la construccin representa el 50% de las materias
primas extradas de la naturaleza y que, adicionalmente, los escombros de la
demolicin representan el 22% de los desechos generados por la actividad
humana.
La reduccin de la siniestralidad laboral: Una mejora significativa en los niveles
de seguridad del sector y, por ende, en el costo de la siniestralidad laboral para las
empresas.

Los organismos inversores en infraestructuras, tienen que ser conscientes de que la


mejora tecnolgica de los procesos repercute de forma muy benfica en la realizacin de
nuevos proyectos, ya que eleva notablemente la rentabilidad de los fondos consignados,
incrementando la competitividad global del sector.

3.3 LIDER INNOVADOR

A partir de estas necesidades, se identifica al liderazgo transformacional (Bass,1985; Bass


&Avolio, 2000) como el ms idneo para conducir a la organizacinhacia la innovacin,
siendo visto como un proceso de interaccin entre dos oms personas que normalmente
implica estructurar o reestructurar la situacin,percepciones y expectativas (Bass, 1990,
como se cit en Gil &Alcover, 2003). Este tipo de liderazgo busca orientar la creatividad
en los miembros de laorganizacin o grupo, creando vnculos emocionales entre ellos,
transmitiendo laimportancia de tener una misin compartida e infundir un sentido de
propsito ydireccin; convirtindose en el motor y trasmisor de la cultura de la
innovacin yde la difusin del conocimiento que logran influir en el desempeo
organizacional(Bass, 1999).
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APLICACIONES PRACTICAS

El liderazgo transformacional, al ser contrastado con otros tiposde liderazgo como el


tradicional da cuenta de que estimula la innovacingenerando grandes ventajas en el
desempeo organizacional (Garca-Morales,Matas-Reche& Hurtado, 2008).Bass y
Avolio (2000) mencionan que el liderazgo transformacional transmitecarisma, motivacin
inspiracional, estimulacin intelectual y consideracinindividual, aspectos que configuran
los factores claves de este tipo de liderazgo.

3.4 INNOVACION EN LAACTUALIDAD

En la actualidad se ha planteado que no solo estamos en la sociedad delconocimiento, o


en la era de la gestin del conocimiento, sino tambin de lainnovacin como base de la
economa. De esta forma, se est dando relevanciaa cmo las empresas, y sus lderes,
estn gestionando sus recursos como lacapacidad de aprendizaje para introducir de
manera intencional ideas, procesos,productos, procedimientos, que son nuevos a estos
trabajos, grupos de trabajo uorganizaciones y los cuales son diseados para el beneficio
del trabajo, equipos detrabajo y la organizacin (West &Farr, 1990) en s.

ArgumentanDelgado Verde, Navas Lpez, Martn de Castro y Lpez Sez (2008): es


necesarioacumular un alto grado de conocimiento que posteriormente se convierta
ennuevo conocimiento y que tenga como resultado todo tipo de innovaciones; detal forma
que la organizacin se vaya adaptando adecuadamente a cualquiersituacin que se le
presente.

3.5 CALIDAD

Cuando SpectrumHealth, una cadena hospitalaria con base en Grand Rapids, Michigan,
pregunt a sus pacientes cmo haban sido atendidos, se dio cuenta de que tena
problemas. Los pacientes calificaron al personal como poco servicial y con mala actitud
hacia los visitantes, adems de que no parecan ofrecer la informacin suficiente acerca
de los procedimientos que deban recibir los pacientes en los hospitales, ni a propsito de
la forma en la cual deban cuidarse despus de haber sido dados de alta del mismo.

Spectrum respondi a los resultados de la encuesta con un consejo de consultora


formado con pacientes y familiares, haciendo las horas de visita ms flexibles, poniendo
a los pacientes al tanto de la informacin mdica que deban recibir o de las decisiones
acerca de su tratamiento, y manteniendo la comunicacin con el paciente dado de alta
mediante llamadas a casa que servan para cerciorarse de que haba comprendido
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS

correctamente las instrucciones de su tratamiento. En un lapso de dos aos de conduccin


de la encuesta y despus de haber implementado los cambios necesarios, la satisfaccin
de los clientes de Spectrum aument sustancialmente.

En el pasado, cuando se hablaba de calidad, se haca referencia principalmente a los


bienes fsicos que los consumidores adquiran; a su atractivo, a la falta de defectos y a la
confiabilidad en su plazo de vida. El acercamiento tradicional a la calidad era revisar el
trabajo despus de que ste haba sido completado y posteriormente eliminar los defectos,
utilizando informacin de inspeccin y de estadstica para determinar si los productos
alcanzaban sus estndares establecidos.

3.6 SERVICIO

En un contexto competitivo, servicio significa ofrecer a los consumidores lo que desean o


necesitan y en el momento en que lo requieren. As, el servicio se enfoca en la
satisfaccin continua de las necesidades de los clientes, estableciendo una relacin
benfica y recproca de largo plazo. El servicio es tambin una oferta importante para
muchas compaas que venden bienes tangibles. Las compaas de software, adems de
ofrecer programas reales, pueden ayudar a los clientes a identificar requerimientos
especficos, establecer sistemas computacionales y ocuparse del mantenimiento.
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APLICACIONES PRACTICAS

Cada vez que alguien va a cortarse el cabello, est contribuyendo al empleo de alguna
persona en una de las categoras que estn creciendo ms rpido, el sector de servicios

3.7 RAPIDEZ

La rapidez ya no es nicamente el objetivo de algunas compaas; es un imperativo


estratgico. La combinacin de la rapidez y la calidad es una medida de la eficacia de la
operacin de una compaa. En la industria automotriz, ser rpido es esencial para
mantenerse en el nivel de la competencia. Un estudio reciente encontr que la planta
ensambladora ms importante de Estados Unidos era la Ford en Atlanta, donde los
empleados requeran nicamente de 15.4 horas para ensamblar un vehculo. Comprese
esto con la dcada de 1980, cuando los empleados de GM requeran de 40 horas para esa
labor.45 Otra medida importante de la rapidez en la industria automotriz es el tiempo que
le toma a la compaa pasar de la concepcin del producto a la disponibilidad del
vehculo en la sala de exhibicin. Durante la dcada de 1980, ese tiempo era de alrededor
de 30 a 40 meses. Actualmente, Toyota ha acortado el proceso a un promedio de 24
meses; incluso requiri de nicamente 22 meses para lanzar su camioneta Tundra.
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APLICACIONES PRACTICAS

3.8 COMPETITIVIDAD DE COSTOS

Mantener los costos bajos para poder obtener utilidades y ofrecer precios atractivos para
los consumidores. Los esfuerzos de Wal-Mart se enfocan a la competitividad de costos,
lo que significa mantener los costos suficientemente bajos como para que la compaa
tenga utilidades y al mismo tiempo pueda poner a sus productos (bienes o servicios)
precios que resulten atractivos para los consumidores.

Los esfuerzos de Toyota por acortar los procesos de desarrollo del producto son parte
tambin de un enfoque de competitividad de costos. Al hacer el proceso ms eficiente a
travs de la colaboracin entre diseadores y el rea de manufactura, la eliminacin de
pasos innecesarios resulta ms sencilla. Sobra decir que si se tiene la capacidad de ofrecer
un producto deseable a un bajo precio, se tendrn mayores posibilidades de venderlo.

3 APLICACIONES PRACTICAS DE LA INNOVACION ADMINISTRATIVA

A. PREPARACIN DE UNA OBRA: SISTEMATIZAR PROCESOS.

Hay muchos procesos en la preparacin de una obra que son siempre los mismos, y sin
embargo, estn realizados por personas diferentes, en procesos cada uno diferentes. Esto
consume demasiado tiempo y esfuerzo. Sobre todo, si el empleado es nuevo o no est
familiarizado con los procesos de tu empresa, de la administracin del municipio en el que
se desarrolle la Obra. EL procedimiento a veces exigido por los clientes se repite en
diferentes obras.

Temas bsicos que consumen mucho tiempo:

a) Acometidas provisionales de agua y electricidad.


b) Licencias de gras.
c) Cortes de calle.
d) Contrataciones que se repiten en todas las obras.
e) Contrataciones especiales o singulares.
f) Recogida de documentacin, fichas tcnicas,
g) Precios descompuestos.
h) Precios indirectos.
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APLICACIONES PRACTICAS

En estos dos ltimos casos, no todo se podran sistematizar, pero s mucho de ello, y as
poder contar con una base de datos, ya cotejada con la realidad. Y posteriormente revisada
por el responsable de la obra y adecuada a la obra en cuestin.

Trabajar desde cero a veces sin tiempo, merma los beneficios de la empresa, ya que o se hace
mal, o se le quita tiempo a tareas realmente productivas.

No siempre ser necesario designar personal a estas tareas, con una base de datos, video
procedimientos, o un administrativo en central especializado en estos temas, para una PYME
ser suficiente.

B. PROGRAMAS INFORMATICOS PARA SEGUIMIENTO ECONOMICO DE


LA OBRA

Un seguimiento econmico de obra es imprescindible. Un buen control es rentable y genera


beneficios, ya que ahorra recursos y anticipa resultados para corregir desviaciones, en
caso de ser necesario.

a) EL RIESGO DE NO CONTROLAR COSTES

No controlar los costes implica el riesgo de perder mucho dinero y lo malo es que algunas
veces, no se detecta hasta el final de obra.

No cabe la menor duda que todos los empresarios del sector valoran positivamente el tener
controlado el coste de sus obras, poder anticiparse a los resultados y corregir las
desviaciones a tiempo y lo ms importante, proteger su patrimonio.

b) CONTROLAR COSTES PARA NO DESAPARECER

El control de costes de obras es fundamental para no perder todo el capital de la empresa y


desaparecer del mercado. Existen experiencias de empresas que han lucrado sin controlar y
se confan, pero las prdidas pueden salirse de control.
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APLICACIONES PRACTICAS

Se debe contar con sistemas, procedimientos, herramientas informticas y lo ms importante,


profesionales con experiencia en estos temas

c) EL CONTROL ORDENA

El controlar costes, no solo tiene beneficios desde el punto de vista econmico, sino
tambin ordena las obras y la forma de trabajar.

Los sistemas de control de costes obligan a generar documentos que adems de ordenar la
obra, obligan a estar atentos de todo lo que est pasando y ayuda a contar con datos para
tomar decisiones.

d) CONTROL DE COSTES PARA COMPETIR

Para el control de costos de obras genera mucha informacin fundamental para definir
futuras estrategias de la empresa.

Un dato importante, producido al controlar los costes, es el precio unitario de las


partidas, esto nos permitir conocer mejor nuestros costes reales y ajustar nuestros
presupuestos.

Los ajustes de precios unitarios pueden ser a la baja o alza, por lo tanto reducimos riesgo
de perder dinero o de ser poco competitivos.

e) PEOR QUE PERDER UN CONTRATO

Lo peor que le puede pasar a una empresa constructora no es perder una licitacin, sino
ganarla mal. Este es el mayor de los problemas. Ganar mal una obra puede ser la ruina de
la empresa, el problema es por qu se gana mal.

En un contrato de obras con mediciones abiertas, solo tenemos que tener


controlados los costes directos e indirectos, pero si nos equivocamos, no hay solucin
fcil.
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS

Las equivocaciones pueden ser por coste directo, lo que quiere decir que no controlamos
nuestros rendimientos y costes de recursos o por indirectos, en los que los errores pueden
provenir de una mala evaluacin o de un error en los plazos.

f) POR QU SE PIERDE DINERO?

Si por falta de informacin, la empresa no controla los costes reales de obra, perder
dinero.

Tenemos que saber que en una competencia justa, si ganamos una obra es porque somos
los ms convenientes para el cliente.

Ser ms convenientes desde el punto de vista econmico es porque hacemos algo ms


barato que la competencia, por lo que suponemos que en esto somos ms eficientes o
compramos ms barato.

El problema es que a veces ganamos una obra pero, lamentablemente, porque nos
equivocamos. La causa suele ser la falta de informacin, la suposicin o la falta de
control de obras pasadas.

En una obra, cuando existen imprevistos no considerados en proyecto o problemas no


atribuibles a la empresa, se puede negociar, pero un error de precios o plazos, es ms
complicado. Sobre todo cuando es ms de uno, y en ms de una obra.

C. ANALISIS FINAL DE OBRA

De este anlisis conjunto la Direccin de la empresa y los responsables de obra, se pueden


obtenertres grandes beneficios:

a) Los retos salvados y su aprendizaje pueden ser tiles al resto de empleados.


b) La Direccin de la Empresa puede realizar un autoanlisis de cada decisin que ha
tomado y las consecuencias que ha tenido. Si estas decisiones se toman de forma
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS

consensuada entre los directivos, no se trata de darse codazos entre ellos, sino de
mejorar como equipo.
c) Evaluar de forma clara y directa a los empleados, as es como mejor se podr
conocer sus fortalezas y sus debilidades.

D. PREMIOS Y GALARDONES.

Una buena idea para destacar y hacerse ms visible en el mercado o en el sector, es participar
en premios relacionados con tu materia. Al final, se trata de validacin social, adems
de publicidad gratuita.

Es uno de los Ejemplos Prcticos y exitosos de innovacin en constructoras y es algo que


pocas empresas llevan a cabo, por lo menos en nuestro sector.

Dar prestigio a tu marca, constituye una oportunidad para llegar a ms clientes. Cuantos
ms clientes se tenga, se podr empezar a elegir con quien se quiere trabajar. Porque todos
sabemos que hay clientes que te dejan poco y te hacen trabajar mucho y existen otros que te
dejan mucho ms, con menos esfuerzo y que son los que realmente te gusta atender.

E. PROMOVER IDEAS Y SUGERENCIAS ENTRE EL PERSONAL.

El personal de la empresa puede llegar a constituir una gran fuente de informacin, ya sea
porque vienen de otras empresas donde en algn aspecto determinadas tareas se llevan a cabo
de forma ms efectiva que en la tuya propia.

Nunca se debe menospreciarla creatividad de las personas, las hay realmente creativas. Y
adems es gratis. Pueden ayudarte a mejorar tu empresa detectando ciertas lagunas en la
organizacin o temas mejorables, en su da a da, para ser ms eficientes y/o a obtener ms
beneficios.

Muchas empresas tienen un buzn de sugerencias para clientes (electrnico y/o fsico).
Desarrollar alguno parecido o que cumpla el mismo propsito es indispensable.
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS

F. ROTACIONES DEL PERSONAL.

En las grandes multinacionales ya existe. Todos los aos hacen rotar a todo el personal hacia
donde realmente se produce en la empresa.

El efecto aprovechable de la rotacin de personal es la interaccin puntual entre miembros de


diferentes sectores o departamentos de la empresa y entiendan la problemtica a la que se
enfrentan cada uno de ellos y busquen puntos de encuentro.

Puntos de encuentro para solucionar temas, problemas, para trabajar en equipo, para
desarrollar ms trabajo con menos, pero con ms organizacin. Con ms produccin, con
ms beneficios.

Estos puntos de encuentro hacen que la organizacin de la empresa mejore en cuanto a la


interaccin y funcionamiento de los diferentes sectores o departamentos. En cuanto menos
organizada este la empresa, ms trabajo desarrollar un equipo de obra provocando
interacciones y/o movimientos incensarios.

Adems, cuanto mejor, ms a gusto, ms arropado, entendido, ms empata sienta un


empleado, mejorar ampliamente su motivacin.

G. MENTORING ENTRE EMPLEADOS

Proceso mediante el cual un miembro de una empresa con ms experiencia (el mentor)
ensea, aconseja, gua y ayuda a otra (el mentorizado) en su desarrollo invirtiendo tiempo y
conocimientos.

El mentoring como elemento diferenciador se caracteriza porque:

a) Es una relacin personalizada, uno a uno, en el sentido literal de la expresin.


b) Implicacin del mentorizado, que identifica una necesidad y ve en el mentor una
persona que con su experiencia permite iniciar un proceso de aprendizaje y
conocomiento de cara a que el mentorizado pueda garantizar este servicio de cara al
futuro.
c) No hay guin establecido, aunque los objetivos principales estn fijados a priori, y
ser necesario ceirse a ellos.
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS

d) El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo. Se


ocupa y se preocupa, es decir, se compromete personalmente.
e) La persona mentorizada dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de
pensar y desarrolla todo su potencial como persona y como profesional.

La finalidad es que el conocimiento adquirido por el personal de salida sea transmitido a los
nuevos empleados y no se valla con l.

H. FORMACION PROFESIONAL DEL PERSONAL

Adems de fomentar el desarrollo del talento del personal se debe crear expertos y
especialistas a travs de una formacin de alto impacto, lo cual beneficia al empleado y a la
empresa misma.

Ventajas para la empresa al formar a su personal adecuadamente.

a) Mejor Servicio o Atencin al Cliente.


b) Incentivar la creatividad.
c) Dotar de estrategias.
d) Mejorar habilidades.
e) Incrementar la Productividad.
f) Rescatar Talento.
g) Promover la eficiencia.
h) Promocin del personal propio.
i) Mejorar procedimientos.
j) Disminuir cambios en el personal constantes, querrn quedarse en tu empresa.
k) Mayor satisfaccin del empleado.
l) Promover relaciones entre empleados.

I. COORDINACION PREVIA

La programacin de obra tiene en cuenta un espacio para la divulgacin del desarrollo de la


secuencial de actividades, ya sea de manera diaria, semanal o mensual segn indique el
proyecto o el ingeniero planeador, a todos los dems empleados.

La coordinacin previa de la ejecucin de las actividades ayuda a evitar problemas tcnicos


como el modo de ejecucin, espacios de ejecucin, manejo de herramientas y materiales,
seguridad, etc. Mediante charlas o capacitaciones previas.
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS

Tener todo previsto y todo preparado para coordinar una obra implica que hay que tener claro
lo que hay q hacer, quien lo har, cuando lo har y cunto tiempo le tomar.

J. ALIANZAS ESTRATEGICAS

Para el caso de empresas constructoras es casi necesario tener alianzas estratgicas con otras
empresas afines, complementarias y hasta homologas cuyos resultados son las corporaciones.

Una MYPE necesita de recursos como herramientas, materiales y mano de obra ya sea que
por su naturaleza no tenga propios como parte de su capital pasivo, por lo cual a de
relacionarse con empresas proveedoras de estos recursos.

Los socios pueden aportar a la alianza estratgica con recursos tales como productos, medios
de distribucin, procesos de produccin, recaudacin de fondos para proyectos futuros,
capital, conocimiento, experiencia, o propiedad intelectual, tecnologa, servicios, etc.

Beneficios de las alianzas estratgicas:

a) Disminucin de costes.
b) Disminucin de riesgos.
c) Abarcar ms proyectos.
d) Acceder a nuevos productos, mercados, clientes, contactos.
e) Mejorar nuestro servicio, marca, credibilidad, posibilidades, prestigio.
f) Oportunidades de aprender e introducir mejoras en nuestro sistema.

K. ACUERDOS CON EMPRESAS INNOVADORAS

Las cuales tienen como finalidad brindar tecnologa ya sea de materiales, sistemas
constructivos y servicios innovadores. No siempre una empresa desarrolla todos los aspectos
anteriores, pero si las hay como por ejemplo una empresa de concreto premezclado est
enfocada a la tecnologa del concreto como material de construccin pero tambin ofrece
sistemas constructivos innovadores como el uso de prefabricados y el soporte tcnico que se
necesita para utilizarlos. Para el caso de maquinaria, un acuerdo estratgico tendra
beneficios si la empresa proveedora de equipos y maquinaria est presente o tiene sucursales
en distintos puntos de la localidad, pas y hasta el mundo. Otro acuerdo estratgico tiene que
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APLICACIONES PRACTICAS

ver con el desarrollo profesional de los empleados, es aqu donde las universidades, institutos
y dems entes educativos tienen una gran importancia; estos pueden ser nacionales o hasta
internacionales. Pero tambin cabe resaltar que otras empresas homologas asociadas pueden
ser fuentes de estrategias y desarrollo de habilidades.

L. OBTENER ACUERDOS EN CONTRATACIONES VENTAJOSOS.

Si aunamos contrataciones en partidas medianas y/o grandes, se obtienen mejores precios.


Para partidas relevantes o grandes no interesa mantener al mismo contrato en todas las obras
ya sea por indisponibilidad o falla del servicio o por costos referidos a la distancia por
ejemplo.

Para el caso de pequeas partidas tampoco es necesario mantener el contrato aunado pues nos
ahorra gestiones y dinero pues no son responsables directos del beneficio de la obra o de las
oficinas de la constructora. Ejemplos de consumos:

a) Material informtico
b) Papelera
c) Agua, botellas dispensadoras
d) Limpieza
e) Grupos electrgenos
f) Combustibles
g) Reparaciones mecnicas
h) Depsitos
i) Suministros pequeos de material (de albailera por ejemplo).

Estas son pequeas contrataciones que no llevan a ningn sitio y que restan mucho tiempo.
Por eso es bueno obtener un buen precio para todas tus obras con uno o dos proveedores.

Incluso se podra designar un rgano que revise estos aspectos de tener contratos marco de
pequeas partidas para asegurar que sea realmente ventajoso.

4. CONCLUSIONES
1) En el mundo global donde vivimos, donde las condiciones de los mercados
pueden cambiar rpidamente, las normativas reguladoras cada vez ms
frecuentes , las demandas que reciben las organizaciones que son cada vez
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APLICACIONES PRACTICAS

ms complejas y adems de competitividad creciente, el liderazgo y la


innovacin son factores determinantes de supervivencia para las
organizaciones.
2) A partir del liderazgo, las organizaciones hacen frente al entorno dinmico, a
travs de formas efectivas para afrontar los cambios en los escenarios sociales,
econmicos, comerciales y tecnolgicos, que no solo les implica la
modificacin de sus configuraciones estructurales, sino tambin de sus
procesos; es aqu donde la innovacin surge como condicin para que las
empresas se mantengan competitivas y, por ende, la necesidad de que el
liderazgo las conduzca hacia esta.
3)
5. BIBLIOGRAFIA Y/O REFERENCIAS
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Responsables de Obra (2015). 24+1 Ejemplos de Innovacion para Constructoras.(En
lnea). Madrid, Espaa. Disponible en: http://procedimientoconstructivoardila.com (2016,
15 de noviembre).

Bass, B. M. (2000). The future of leadership in learning organization.The Journal of


Leardership Studies, 7, 3, 18-40. Disponible en: http://jlo.sagepub.com
Bass, B.M. (1999). Two decades of research and development in transformational
leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.
Bass, B.M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26-40.
Purdue University; Construction Engineering and Management; Emerging Construction
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