(Gray & Larson, 2009)

Estimacin de los Tiempos y Costos del Proyecto

Segn (Gray & Larson, 2009), estimar es el proceso de pronosticar o aproximar los
tiempos y costos de terminar los productos a entregar en un proyecto. A menudo se clasifica a los
procesos de estimacin de dos maneras: ascendente y descendentes. En general los estimados de
costo, tiempo y presupuesto constituyen la lnea de vida del control, sirven como estndar de
comparacin del actual y planear para toda la vida del proyecto. De manera ideal, el
administrador de proyecto, y en la mayora de los casos el cliente, prefieren contar con una base
de datos de un presupuesto detallado y con estimados de costos para todos los paquetes de tareas
del proyecto.
Hay razones importantes para hacer este esfuerzo y las estimaciones para su proyecto. En
la figura xx se hace un resumen de algunas razones claves.
Figura xx. Por qu la estimacin de tiempo y costo es importante. Fuente (Gray & Larson,
2009)

Factores que Influyen en la Calidad de los Estimados

Horizonte de planeacin: la calidad de estimado depende del horizonte de planeacin;
los estimados de los acontecimientos actuales son hasta 100 por ciento precisos, pero no tanto
para hechos ms lejanos. La precisin de los estimados de tiempos y costos mejorar a medida
que se avance de la fase conceptual al punto en que se definen los paquetes de tareas
individuales.
 Duracin del proyecto: el tiempo para poner en accin a la nueva tecnologa tiende a
ampliarse de manera creciente y no lineal. A veces cuando se redactan mal las especificaciones
del enfoque para las nuevas tecnologas, se cae en errores de estimacin de tiempos y costos. Los
proyectos de larga duracin aumentan la incertidumbre en los estimados.
Gente: El factor gente tambin puede incorporar algunos errores en la estimacin de
tiempo y costo. Por ejemplo, la precisin de los estimados depende de las habilidades de las
personas que los llevan a cabo.
Estructura del proyecto y organizacin: la estructura de proyecto que se elija para
administrar el proyecto influir en los estimados de tiempo y costo.
Acolchonamiento de los estimados: en las situaciones de trabajo donde se pide que se
calcule tiempos y costos la mayora se inclina a acolchonarlos un poco para aumentar la
probabilidad de cumplir y reducir el riesgo de terminar tarde, es decir, incluir un tiempo
adicional que permita cumplir con los requerimientos.
Cultura de la organizacin: puede influir mucho en los estimados del proyecto. En
algunas organizaciones se tolera el acolchonamiento de los estimados, incluso se le alienta en
privado. Otras organizaciones le dan valor a la precisin y desalienta con fuerza cualquier juego
en la estimacin.
Otros Factores: por ltimo, los factores no relacionados con el proyecto pueden influir
en los estimados de tiempos y costos. Por ejemplo, el tiempo de inactividad de equipo puede
modificar los estimados de tiempo. Las fiestas nacionales, las vacaciones y los lmites legales
pueden influir en los estimados de los proyectos.
Lineamientos a Seguir en la Estimacin de Tiempos, Costo y Recursos
Los gerentes reconocen que los estimados de tiempos, costos y recursos deben ser
precisos para que la planeacin, programacin y control del proyecto sean eficaces. Existen
muchas pruebas que sugieren que los estimados deficientes ayudan mucho al fracaso de los
proyectos. Por lo tanto, deben realizarse todos los esfuerzos necesarios para ver que los
estimados iniciales, sean lo ms precisos posible, puesto que la alternativa de no contar con
estimado alguno deja mucho a la suerte y no agrada a los gerentes de proyectos serios. A pesar de
que nunca se haya realizado un proyecto, el gerente puede seguir siete lineamientos para
desarrollar estimaciones eficientes para paquetes de tareas.
1. Responsabilidad. A nivel del paquete de tareas, las personas que estn ms
familiarizadas con ellas deben realizar estimados. A excepcin de las tareas supe tcnicas,
los responsables de que el trabajo se termine a tiempo y dentro de presupuesto suelen ser
los supervisores o tcnicos de primera lnea que tienen la experiencia y conocen el tipo de
trabajo involucrado.
2. Utilizacin de diversas personas para realizar una estimacin. Se sabe muy bien que
un estimado de costo o tiempo tiene ms probabilidad de ser razonable y realista cuando
se acude a varias personas con experiencia destacada y/o conocimiento de la tarea.
3. Condiciones normales. Cuando se definen el tiempo de la tarea, el costo y los estimados
de recursos, se parte de determinadas suposiciones. Los estimados deben fundamentarse
en situaciones habituales, mtodos eficientes y un nivel normal de recursos. A veces es
difcil determinar cules son las condiciones normales, pero es necesario tener un
consenso en la organizacin respecto a qu significa que exista en este proyecto. Si el da
normal de trabajo es de ocho horas, el estimado de tiempo debe fundamentarse en esa
jornada.
4. Unidades de tiempo. Al principio de la fase de desarrollo de la red del proyecto deben
seleccionarse unidades especficas de tiempo. Todos los estimados de tiempo de tareas
necesitan unidades de tiempo congruentes. Los estimados de tiempo deben considerar si
el tiempo normal est representado con das de calendario, das hbiles, das de la
semana, das persona, turno sencillo, horas, minutos, etc.
5. Independencia. Las personas encargadas de hacer estimados deben tratar cada tarea en
forma independiente de las que puedan integrarse en la estructura de descomposicin del
trabajo. Por lo general, el uso de gerentes de primera lnea hace que las tareas se
consideren de manera independiente; y esto es bueno. Los gerentes de primer nivel
tienden a aadir muchas tareas a un solo estimado de tiempo y luego deducen los
estimados para las tareas individuales que se aaden para formar un total.
6. Contingencias. Los estimados de los paquetes de tareas no deben considerar las
contingencias. Los estimados deben asumir condiciones normales o promedio. A pesar de
que todos los paquetes de trabajo no se materializarn como se haba planeado. Por esta
razn, la alta direccin necesita crear un fondo adicional para contingencias, el cual se
puede utilizar para cubrir sucesos no previstos.
7. Si se aade una evaluacin de riesgos al estimado se evitan sorpresas a los
interesados en el proyecto. Es obvio que algunas tareas implican mayores riegos en
 costos y tiempos. Por ejemplo, una tecnologa nueva suele implicar ms riesgo de costos
y tiempo que un proceso probado. La simple identificacin del grado de riesgo les
permite a los interesados en el proyecto a considerar mtodos alternos y modificar las
decisiones relativas al proceso.
Estimacin Ascendente Vs Estimacin Descendente
Los esfuerzos para obtener estimados cuestan dinero, por lo que el tiempo y detalle que se
dedican a esta tarea constituyen una decisin importante.
Por lo comn, los estimados descendentes provienen de alguien que utiliza la experiencia y/o la
informacin para determinar la duracin del proyecto y su costo total. A veces son gerentes de
primer nivel quienes hacen estos estimados, aunque no conocen los procesos que se utilizan para
terminar el proyecto.
De ser practico y posible, usted desear llevar el proceso de estimacin hasta el nivel de
paquete de tareas a fin de obtener estimados ascendentes para establecer mtodos eficientes y de
bajo costo. Este proceso se puede dar despus de que se ha hecho una definicin detallada del
proyecto.
Mtodos para Calcular los Tiempos y Costos del Proyecto
Enfoques descendentes para estimar los tiempos y costos del proyecto
A nivel estratgico se utilizan mtodos de estimacin descendentes para evaluar la propuesta del
proyecto. En ocasiones, gran parte de la informacin que se requiere para elaborar estimados
precisos de tiempo y costo no estn disponible en la fase inicial del proyecto; por ejemplo,
cuando el diseo no se termina. En estos casos se utilizan estimados descendentes hasta definir
con claridad las tareas en la estructura de desglose de trabajo.
Mtodos de consenso
En stos se utiliza la experiencia compartida de gerentes de nivel alto y/o medio para
calcular la duracin y los costos totales del proyecto. Por lo comn, esto implica una junta donde
los expertos analizan, comentan y por ltimo llegan a una decisin respecto a su mejor estimado.
Las empresas que buscan mayo rigor utilizarn el mtodo Delphi para llevar a cabo estimados
macros.
Es importante reconocer que estos primeros estimados descendentes son tan slo
aproximaciones y se dan en la etapa conceptual del proyecto. Los estimados descendentes son
tiles en el desarrollo inicial de un plan completo.
Mtodos de proporcin
En los mtodos descendentes (en ocasiones llamados paramtricos) por lo general se utilizan
proporciones para calcular los tiempos o costos del proyecto. A menudo se utilizan enfoques
descendentes en la fase conceptual o de necesidad de un proyecto para obtener un estimado
inicial sobre su costo y duracin.
Mtodos de distribucin
Estos procedimientos son una extensin del mtodo de proporcin. La distribucin se utiliza
cuando los proyectos siguen de cerca proyectos anteriores en trminos de caractersticas y costos.
Si se cuenta con buenos datos histricos, los estimados pueden hacerse pronto, con esfuerzo y
precisin razonable. Este mtodo es muy comn en los proyectos que son un estndar relativo,
pero que tienen pequea variacin o adaptaciones.
Mtodos de punto de funcin para proyectos de software y de sistemas
Con frecuencia, en la industria del software se hacen estimaciones para los proyectos de
desarrollo de software con variables macros valoradas a las que se denomina punto de funcin
o parmetros fundamentales, como la cantidad de productos de entrada, de productos de salida,
de preguntas, de archivos de datos y de interfases. Estas variables valoradas se ajustan para
factores de complejidad y se suman. El conteo total ajustado proporciona el fundamento para
calcular el esfuerzo de mano de obra y los costos para un proyecto (por lo general se utiliza una
frmula de regresin que se deriva de los datos obtenidos de proyectos anteriores).
Curvas de aprendizaje
En algunos proyectos se requiere que la misma tarea, grupo de tareas o producto se
repitan varias veces. Los gerentes saben de manera intuitiva que el tiempo necesario para
desempear una tarea mejora con la repeticin. Este fenmeno es en particular cierto con tareas
intensivas en mano de obra. En estas circunstancias es posible utilizar el patrn de fenmeno de
mejorar para pronosticar la reduccin en el tiempo necesario a fin de desempear la tarea. A
partir de la evidencia emprica en todas las industrias, se ha cuantificado el patrn de mejora en
la curva de aprendizaje (que tambin se conoce como curva de mejora, curva de experiencia y
curva de progreso industrial).
Enfoques ascendentes para estimar los tiempos y costos de los proyectos
Mtodos de plantilla
Si el proyecto es similar a los que le preceden, podrn utilizarse los costos de estos ltimos como
un punto de partida para aqul. Ser posible advertir las diferencias en el nuevo proyecto y
ajustar los tiempos y costos anteriores para reflejarlas en el presente. Este enfoque le permite a la
empresa desarrollar un programa potencial, estimar costos y desarrollar un presupuesto en un
lapso muy corto de tiempo. El desarrollo de tales plantillas en una base de datos puede reducir
pronto los errores en la estimacin.
Procedimientos paramtricos que se aplican a tareas especficas
De la misma manera en que las tcnicas paramtricas, como el costo por pie cuadrado,
puede ser la fuente de los estimados descendentes, la misma tcnica se puede aplicar a las tareas
especficas.
Estimados detallados para los paquetes de tareas de la Estructura de desglose de trabajo
Quiz el mtodo ms confiable para calcular el tiempo y el costo es utilizar la estructura
de desglose de trabajo y pedirle a la gente responsable del paquete de tareas que se encargue de
los estimados. Por su experiencia, saben cmo hacerlo o dnde encontrar la informacin
necesaria para ello, sobre todo para las tareas que dependen de las horas y los costos de mano de
obra. Cuando hay mucha incertidumbre respecto a los paquetes de tareas, lo cual se asocia con el
tiempo para terminar, es prudente exigir tres estimados de tiempo: bajo, promedio y alto.
Un hbrido: la estimacin de etapas
este enfoque se inicia con un estimado descendente del proyecto y luego refina los
estimados para las fases del proyecto a medida que se realiza. Por su naturaleza, a veces no es
posible definir con rigor algunos proyectos, dada la incertidumbre del diseo o del producto
final.
En la figura xxi se muestra un resumen de las diferencias entre los estimados ascendentes
y los descendentes.
Figura xxi. Estimados descendentes y ascendentes. Fuente: (Gray & Larson, 2009)
Desarrollo de un Plan para el Proyecto
El primer paso en la planeacin y programacin de un proyecto consiste en desarrollar la
estructura desglosada del trabajo, lo cual requiere identificar las actividades que tienen que
realizarse en el proyecto. Una actividad es un trabajo o una tarea que forma parte de un proyecto.
El inicio o final de una actividad se llama evento; puede haber varios niveles de detalle y cada
actividad debe desglosarse en sus componentes ms bsicas. Para cada actividad se identifican
tiempo, costo, recursos requeridos, predecesoras e individuos responsables. Despus, se
desarrolla una programacin para el proyecto. (Hanna, Render, & Stair, 2012)
La tcnica de revisin y evaluacin del programa (PERT, program evaluation and review
technique) y el mtodo de la ruta crtica (CPM, critical path method) son dos tcnicas de anlisis
cuantitativo que ayudan a los gerentes a planear, programar, supervisar y controlar proyectos
grandes y complejos. Fueron desarrolladas porque exista una necesidad importante de una mejor
forma de administrar. (Hanna, Render, & Stair, 2012)
Desarrollo de la Red para el Proyecto
Las redes de proyecto se desarrollan a partir de la estructura de descomposicin del
trabajo. Constituyen un diagrama de flujo visual de la secuencia, las interrelaciones y las
dependencias de todas las actividades que hay que cumplir para terminar el proyecto. Una
actividad es un elemento en el proyecto que consume tiempo, por ejemplo, trabajo o espera. Los
paquetes de tareas de la estructura de descomposicin del trabajo se utilizan para construir las
actividades que estn en la red del proyecto. Una actividad puede comprender uno o ms
paquetes de tareas. Las actividades se ubican en una secuencia que le dan al proyecto una
conclusin ordenada. Las redes se construyen utilizando nodos (cajas) y flechas (lneas). El nodo
representa una actividad y la flecha indica dependencia y flujo del proyecto.
Construccin de una Red de Proyecto
Todo campo tiene una jerga que le permite a los colegas comunicarse entre s con
facilidad sobre las tcnicas que se utilizan. Los administradores de proyecto no son la excepcin.
A continuacin, se incluyen algunos trminos que se utilizan para construir redes de proyectos:
Actividad. Para los administradores de proyecto, una actividad es un elemento que requiere
tiempo. Quizs s o no necesite recursos. Por lo comn, una actividad consume tiempo mientras
la gente trabaja o espera. Por lo general, las actividades representan una o ms tareas a partir de
un paquete de tareas. En la descripcin de las actividades debe utilizarse un formato
verbo/nombre: por ejemplo, desarrollar especificaciones de producto.
Actividad de fusin. stas son una actividad que tiene ms de una actividad que le precede de
inmediato (ms de una flecha de dependencia que fluye hacia ella).
Actividades paralelas. stas son actividades que pueden realizarse al mismo tiempo, si el
gerente as lo desea. Sin embargo, ste puede elegir que las actividades paralelas no se efecten
al mismo tiempo.
Ruta. Secuencia de actividades interconectadas y dependientes.
Ruta crtica. Cuando se utiliza este trmino, se hace referencia a la(s) ruta(s) de mayor duracin
a lo largo de la red; si se retrasa una actividad en la ruta, el proyecto se demora el mismo tiempo.
Evento. Este trmino se utiliza para representar un momento es que comienza o termina una
actividad. No consume tiempo.
Actividad explosiva. sta tiene ms de una actividad que le sigue de inmediato (ms de una
flecha de dependencia que fluye de ella).
Diagrama de red
El diagrama de red es una representacin grfica de todo el proyecto. Cada actividad del
proyecto se representa con un crculo y las flechas indican los requisitos de secuencia.2
Ejemplo La tabla 20-1 contiene una lista de seis actividades que constituyen un proyecto, as
como los requisitos de secuencia y los tiempos estimados para cada actividad. Fuente: (Bierman,
Bonini, & hausman, 1997)
Activida Predecesores Tiempo estimado (das)
d inmediatos
A Ninguno 2
 B A 3
C A 4
D B, C 6
E Ninguno 2
F E 8

La figura 20-1 muestra el diagrama de red para el ejemplo, donde las actividades se
representan con crculos. Las flechas del diagrama de red indican los requisitos o condiciones de
secuencia del problema. Por ejemplo, la flecha del crculo A al crculo B indica que la actividad
A debe concluir antes de iniciar la actividad B. As mismo, las actividades B y C deben terminar
antes de iniciar la actividad D.
El tiempo estimado para cada actividad se ha incluido en el crculo que representa a la
actividad. Una vez terminado, el diagrama de red se puede usar para desarrollar la ruta crtica del
proyecto.
Figura 20.1 Diagrama de Red. Fuente: (Bierman, Bonini, & hausman, 1997)

DOS ENFOQUES (AON Y AOA ALGO AS)

La red de un proyecto debe contener toda esta informacin. Se dispone de 2 tipos
alternativas de redes de proyecto para hacer esto.
Red de proyecto de actividad en el Arco (AOA, Activity On Arc): cada actividad est
representada por un arco. Un nodo se usa para separar una actividad) arco que sale) de cada uno
de sus predecesores inmediatos (arco que llega). Entonces, la secuencia de arco muestra la
relacin de precedencia entre las actividades. (Hillier & Lieberman, 2002).
Rede de proyecto de Actividad en el Nodo (AON, Activity On Node): cada actividad se
representa por el nodo. Los arcos se usan slo para mostrar las relaciones de precedencia entre
las actividades. En particular, el nodo para cada actividad con los predecesores inmediatos tiene
un arco que llega desde cada uno de estos predecesores. (Hillier & Lieberman, 2002).

Las versiones originales de PERT y CPM usaban las redes de proyecto AOA, por lo que
se convirtieron en el tipo convencional durante algunos aos. Sin embargo, las redes de
proyectos AON tienen algunas ventajas importantes respecto a las redes AOA para comunicar
justo la misma informacin. (Hillier & Lieberman, 2002)
Ventajas de AON (Hillier & Lieberman, 2002)
Es mucho ms sencillo construir las redes de proyectos AON que las redes AOA.
Es ms fcil que usuarios no experimentados, que incluyen muchos administradores,
entiendan las redes de proyecto AON que las AOA.
Es ms sencillo revisar las redes de proyecto AON que las AOA cuando se hacen cambios
en el proyecto.
REGLAS BSICAS A SEGUIR EN EL DESARROLLO DE REDES DE PROYECTO
Las siguientes ocho reglas se aplican en forma amplia cuando se est desarrollando una
red de proyecto.
1. Por lo general, las redes fluyen de izquierda a derecha.
2. Una actividad no puede comenzar sino hasta que se hayan concluido todas las
actividades precedentes conectadas.
3. Las flechas en las redes sealan precedencia y flujo. Asimismo, pueden
atravesarse unas a otras.
4. Cada actividad debe contar con un nmero nico de identificacin.
5. El nmero de identificacin de la actividad debe ser mayor que el de la actividad
que le precede.
6. No se permiten circuitos cerrados (en otras palabras, no debe hacerse reciclado
alguno a travs de un conjunto de actividades).
 7. No se permiten afirmaciones condicionantes (es decir, este tipo de aserciones no
debe aparecer. Si tiene xito, haga algo, si no, no haga nada).
8. La experiencia sugiere que cuando hay muchos comienzos puede utilizarse un
nodo comn de inicio para indicar con claridad de dnde partir el proyecto en la
red. Asimismo, es posible utilizar un solo final del proyecto para indicar un final
con claridad.
METODOS PARA LA PLANIFICACIN EN REDES
CPM
El mtodo del camino crtico viene a ser un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.
CPM fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de
DuPont. Difiere de PERT principalmente en detalles sobre cmo se tratan tiempo y costo. De
hecho, en la aplicacin actual, las distinciones entre PERT y CPM se han difuminado conforme
las empresas han integrado las mejores caractersticas de ambos sistemas, en sus propios
esfuerzos por administrar eficientemente los proyectos. La aplicacin de PERT y CPM tuvo un
efecto inmediato en la programacin de proyectos, porque permita la prctica de
administracin por excepcin. Aunque en un proyecto pudiera haber 10,000 actividades,
quizs solo 150 de ellas seran crticas y merecedoras de una vigilancia cercana. Para enviar a
un estadounidense a la Luna durante la era del proyecto Apolo, la aviacin de Estados Unidos
utiliz PERT para aportar su parte del proyecto con seis semanas de anticipacin. Inclua ms de
32,000 eventos y cientos de miles de actividades, pero slo unos cuantos centenares necesitaron
una vigilancia constante. (Eppen, Gould, Schmidt, Moore, & Weatherford, 2000).
Camino crtico
El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo
tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si
se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duracin de las actividades.
Este concepto es utilizado por dos mtodos:
Mtodo del tiempo estimado (CPM) La duracin de una actividad es la ms probable de
duracin. Tiempo que se empleara en condiciones normales (m). Situacin determinista.
 Mtodo del tiempo esperado (PERT) Determinacin probabilstica de los tiempos
esperados (Te), en funcin de los siguientes tiempos:
Duracin ms corta (a)
Duracin ms larga (b)
Duracin ms probable (m) (el mismo que en CPM)
Duracin esperada: Te = (a + 4m + b) / 6
PERT
PERT fue desarrollado a finales de los aos cincuenta por la Oficina Naval de Proyectos
Especiales, en cooperacin con la firma asesora en administracin de Booz, Allen y Hamilton.
La tcnica recibi una publicidad favorable sustancial debido a su uso en el programa de
ingeniera y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que inclua 250 contratistas
directos y ms de 9,000 subcontratistas. Desde entonces, ha sido ampliamente adoptada en otras
ramas del gobierno y de la industria y aplicada a proyectos muy diversos, tales como la
construccin de fbricas, edificios, autopistas, administracin de la investigacin, desarrollo de
productos, instalacin de nuevos sistemas de computadoras, y as sucesivamente. Hoy en da,
muchas empresas y oficinas del gobierno exigen a todos sus contratistas que utilicen PERT.
(Eppen, Gould, Schmidt, Moore, & Weatherford, 2000).
CPM Y PERT
El mtodo de la ruta crtica (CPM, por sus siglas en ingls) y la tcnica de evaluacin y
revisin de programas (PERT, por sus siglas en ingls) son mtodos basados en redes diseados
para ayudar a planificar, programar y controlar proyectos. Un proyecto se define como un
conjunto de actividades interrelacionadas donde cada actividad consume tiempo y recursos. El
objetivo de CPM y PERT es idear herramientas analticas para programar las actividades. La
figura 6.36 resume los pasos de las tcnicas. Primero definimos las actividades del proyecto, sus
relaciones de precedencia y sus requerimientos de tiempo. Luego se modelan las relaciones de
precedencia entre las actividades como una red. El tercer paso implica clculos especficos para
desarrollar el cronograma. (Hamdy, 1991)
Durante la fase de ejecucin real, es posible que la ejecucin de las actividades no
discurra como se plane, en el sentido de que algunas de las actividades pueden ser despachadas
o demoradas. Cuando esto sucede, el programa se actualiza para reflejar las realidades en el
terreno. sta es la razn por la que se incluye un bucle de retroalimentacin en la figura 6.36.
Figura 6.36 Fases para la planificacin de un proyecto con CPM-PERT. Fuente: (Hamdy, 1991)
Las dos tcnicas, CPM y PERT, se desarrollaron de forma independiente. Difieren en que
CPM asume duraciones de actividad determinsticas y PERT supone duraciones probabilsticas.
PERT y CPM se han aplicado en una gran variedad de proyectos, entre ellos se encuentran los
siguientes:
1. Construccin de una nueva planta
2. Investigacin y desarrollo de un nuevo producto
3. Proyectos de exploracin del espacio en la NASA
4. Produccin de pelculas
5. Construccin de barcos
6. Proyectos patrocinados por el gobierno para el desarrollo de nuevos sistemas blicos
7. Relocalizacin de una instalacin grande
8. Mantenimiento de un reactor nuclear
9. Instalacin de un sistema de informacin administrativo
10. Realizacin de una campaa publicitaria. (Hillier & Lieberman, 2002)
Diferencias entre CPM y PERT
La tcnica de CPM es similar al PERT en muchos aspectos. La diferencia fundamental de
estos dos sistemas consiste en que, el PERT, estima la duracin de cada tarea u operacin de los
proyectos basndose simplemente en un nivel de coste, mientras que el CPM relaciona duracin
y coste, de lo cual se deriva una diversidad de duraciones para cada tarea u operacin, y la
eleccin de una duracin adecuada se har de modo que el coste total del proyecto sea mnimo.
Lo ms criticado de PERT y CPM es que ambas son deterministas, es decir, se
predetermina que actividades deben hacerse para terminar un proyecto. Es asumido que todas las
actividades del grfico de red se tienen que hacer antes o despus, y que la terminacin de todas
las actividades marca el final del proyecto. La duracin de una actividad es lo nico que se
considera incierto.
Para muchos tipos de proyectos, particularmente aquellos en los cuales los procesos no son bien
conocidos hay muchas ms cosas inciertas que se deberan considerar. (Gray & Larson, 2009).
Cuando se desarrollaron por primera vez, PERT y CPM eran similares en su enfoque
bsico, aunque diferan en la manera de estimar los tiempos de la actividad. Para cualquier
actividad con PERT, se combinan tres estimaciones del tiempo, con la finalidad de determinar el
tiempo de terminacin esperado de la actividad. As, PERT es una tcnica probabilstica. Por otro
lado, CPM es un mtodo determinstico, ya que se supone que se conocen con certidumbre los
tiempos. Aunque tales diferencias an se observan, ambas tcnicas son tan similares que con
frecuencia se usa el trmino PERT/CPM para describir el enfoque general. (Hanna, Render, &
Stair, 2012).

PERT/COST

(Bierman, Bonini, & hausman, 1997)

Ruta crtica
Una ruta se define como una secuencia de actividades enlazadas dentro de un proyecto. En el
ejemplo slo hay tres rutas posibles: ABD, con longitud de 11 das; ACD, con longitud de 12 das; y EF,
con longitud de 10 das. La ruta crtica es la que tiene mayor duracin. En el ejemplo se trata de ACD,
con longitud de 12 das. La longitud de la ruta crtica determina el tiempo mnimo para la conclusin de
todo el proyecto. Las actividades sobre la ruta crtica son cuellos de botella del proyecto.
La ruta crtica es importante por dos razones. Primero, el tiempo de terminacin del proyecto no
se puede reducir, a menos que pueda concluir por lo menos una de las actividades en la ruta crtica en
menor tiempo que el inicialmente estimado. La ruta crtica destaca las actividades que deben efectuarse
con mayor rapidez para que sea posible la reduccin del tiempo de culminacin del proyecto. Segundo,
cualquier demora en las actividades de la ruta crtica ocasionar demoras en la conclusin del proyecto,
mientras que las demoras en actividades no crticas quizs no retrasen la culminacin del proyecto.
Algoritmo para la ruta crtica
Un algoritmo es un procedimiento sistemtico bien definido. El algoritmo para encontrar la ruta
crtica en una red se presenta a continuacin. Sea:
ESi = Menor tiempo de inicio para la actividad i
EFi = Menor tiempo de terminacin de la actividad i
donde el menor tiempo de inicio de una actividad es el momento ms anticipado en el cual puede
comenzar la actividad, suponiendo que todos sus predecesores tambin iniciaron en el instante ms
anticipado posible. El menor tiempo de terminacin de la actividad es la suma del tiempo ms anticipado
de inicio y el tiempo estimado para realizar la actividad. El tiempo ms anticipado de terminacin
representa el momento ms prximo en el cual puede terminar una actividad, suponiendo que todos sus
predecesores comenzaron en su tiempo ms anticipado de inicio.
La figura 20-2 contiene los tiempos ES y EF para las actividades del primer ejemplo. Las actividades A y
E son las primeras, por lo que el ES de A y E es cero.

Continuando con el algoritmo, defina:

LSi = Mayor tiempo de inicio para la actividad i
LFi = Mayor tiempo de terminacin para la actividad i
donde el mayor tiempo de terminacin para una actividad es el mayor tiempo que puede requerir una
actividad para su conclusin sin afectar la fecha lmite del proyecto, suponiendo que todas las actividades
posteriores se llevan a cabo segn lo planificado. El mayor tiempo de inicio para una actividad es la
diferencia entre el mayor tiempo de terminacin y el tiempo estimado para realizar la actividad.

Holgura y ruta crtica

La holgura es el nmero de das que puede demorarse una actividad sin que el proyecto se
extienda ms all de su fecha lmite. Despus de calcular ES, EF, LS y LF para cada una de las
actividades del proyecto, se calcula la holgura de cada actividad como la diferencia entre el LS y el ES de
la actividad (o, lo que es lo mismo, la diferencia entre el LF y el EF). En el ejemplo se especific que el
lmite para el proyecto era la longitud de la ruta crtica: 12 das. Por lo tanto, la holgura ser cero para las
actividades de la ruta crtica. La tabla 20-2 presenta la holgura para cada una de las actividades del
ejemplo.

El concepto de holgura de una actividad supone que todas las dems actividades se cumplen en
sus tiempos planificados. Por lo tanto, si hay varias actividades en serie, la holgura se "comparte" entre
ellas. Si una de estas actividades utiliza su holgura, las dems actividades de la secuencia ya no tendrn
holgura. En el ejemplo, las actividades E y F comparten dos das de holgura.

Compensaciones entre tiempo y costo

En el anlisis anterior se ha supuesto que el tiempo necesario para completar una actividad era
fijo. En ocasiones esto es cierto; pero lo ms comn es que la gerencia altere el tiempo necesario para
concluir la actividad asignando ms recursos a la tarea. Por ejemplo, se pueden asignar seis das a una
actividad, como pintar una casa; este tiempo se puede reducir si se asignan ms pintores a la tarea o se les
pide que trabajen tiempo extra. De esta manera se puede reducir el tiempo de la mayora de las
actividades, casi siempre con un incremento en el costo. 4 En esta seccin se ver cmo puede un gerente
asignar recursos para reducir el tiempo total del proyecto.
Para ello, consideremos el mismo ejemplo que se utiliz antes, pero ahora incorporamos la
posibilidad de que cada actividad se pueda realizar en forma "urgente" o rpida. 5 Los tiempos y los costos
de los programas normal y urgente se presentan en la tabla 20-3.

Recuerde que la ruta crtica es ACD y tiene longitud de 12 das, con base en la hiptesis de que se
usan los programas normales para cada actividad. En este caso es posible obtener el costo sumando las
cifras de la cuarta columna de la tabla 20-3, siendo un total de 2280 dlares. Suponga ahora que, segn el
gerente del proyecto, 12 das son demasiados y que el proyecto debe concluir en menos tiempo. Se puede
obtener una reduccin en el tiempo de terminacin del proyecto si algunas actividades se realizan en
forma urgente, incurriendo en el costo correspondiente. Cules son las actividades que deben efectuarse
de manera urgente?
Las actividades que no estn en la ruta crtica ya tienen tiempo de holgura, y si se reduce el
tiempo necesario para dichas actividades no habr ningn efecto en el tiempo total del proyecto. Por lo
tanto, el gerente slo tiene que revisar las actividades que se encuentran en la ruta crtica. Al reducir el
tiempo de cualquier actividad de la ruta crtica se reducir el tiempo total del proyecto. En la tabla 20-4 se
muestran las tres actividades de la ruta crtica, sus ahorros incremntales, en das, correspondientes a
programas urgentes y los costos incremntales.
La ltima columna de la tabla 20-4 contiene el costo incremental por da de reduccin. Este costo
se obtiene de la divisin del costo incremental del programa urgente para cada actividad entre el nmero
de das de reduccin. A partir de la tabla 20-4 se observa que la actividad que se puede reducir con el
menor costo diario es C. El costo por da es slo de 75 dlares, comparado con 100 y 160 dlares para las
actividades A y D, respectivamente. Si la actividad C se realiza en forma urgente, se reduce en un da el
tiempo total para la culminacin del proyecto. La red es ahora la que se muestra en la figura 20-4. Las dos
rutas, ACD y ABD, son ahora crticas, ambas con longitud de 11 das. El costo de este programa urgente
es de 2355 dlares; los 75 dlares adicionales corresponden al costo incremental de poner la actividad C
en un programa urgente.

Si el gerente deseara reducir ms el tiempo de terminacin del proyecto, puede colocar ms

actividades sobre una base urgente. Las actividades crticas son ahora A, B, C y D. La actividad C no
puede reducirse ms. Si se reduce B, la ruta ABD sera ms breve, pero la ruta ACD no tendra cambios y
seguira con longitud de 11 das, con lo cual no se reduce el tiempo total del proyecto. La nica manera de
reducir el tiempo del proyecto sera a travs de la reduccin de las actividades A o D. En la tabla 20-4 se
observa que la actividad A es la menos costosa. La reduccin asciende a medio da, con costo adicional de
50 dlares, con lo cual el costo se eleva a 2405 dlares. Las dos reducciones se resumen en la segunda y
en la tercera columna de la tabla 20-5.
 Si el gerente quisiera reducir ms el tiempo del proyecto, la actividad D se hara en forma
urgente. Pero con esto se eliminara la necesidad de que tanto A como C fueran urgentes, ya que la ruta
crtica cambiara a EF; la ruta EF requiere 10 das, mientras que, si se efectan A, C y D en forma
urgente, la ruta ACD slo necesita nueve das. Por ello, despus de decidir llevar a cabo urgentemente la
actividad D para reducir el tiempo del proyecto a menos de 10 das, el gerente debe revisar las
actividades urgentes A y C para determinar cules deben regresar al programa normal.
Suponiendo que D y C se realizan de manera urgente (pero no A), la ruta ACD requiere 9 das y
la ruta EF con 10 das es la ruta crtica; el costo de realizar D y C de manera urgente es $2280 + $75 +
$240 = $2595. Suponga que D y A se hacen en forma urgente y C se restringe al programa normal;
entonces, la ruta ACD requiere 10 das y hay dos rutas crticas: ACD y EF. El costo del programa urgente
para A y D es $2280 + $50 + $240 = $2570. Por lo tanto, para un objetivo de 10 das de proyecto, esta
alternativa lo cumple con menor costo. Este ejemplo ilustra la complejidad de determinar las
compensaciones ptimas entre tiempo y costo.
Como ahora hay dos rutas crticas (ACD y EF), el gerente debe reducir al mismo tiempo ambas
rutas para reducir an ms el tiempo del proyecto. Considere las rutas una por una. Para la ruta EF, la
actividad E se puede reducir en medio da a un costo de 60 dlares por da; o bien, se puede reducir F en 2
das a un costo de 80 dlares por da. La actividad E es la menos costosa y el gerente, tentativamente,
considera colocar la actividad E en un programa urgente. Como esto reduce la ruta EF a 9 das, el
gerente considera la manera de reducir la mtaACD a 9 Vi das (o menos). La ruta ACD requerir
exactamente 9 das si las actividades C y D se efectan en forma urgente. Ahora hay que revisar si
alguna otra ruta resulta ahora crtica. Si las actividades C, D y E se colocan en un programa urgente,
entonces la ruta ABD resulta crtica con un tiempo de 9 Vi das. La quinta columna de la tabla 20-5
muestra esta situacin. Ahora las tres rutas son crticas; del tiempo total del proyecto es 9 das y el
costo total es de 2625 dlares.
Para reducir ms el tiempo del proyecto, es necesario reducir simultneamente las tres rutas
crticas. Esto se puede lograr si las actividades A y F se realizan en forma urgente. Observe que una vez
que se reduce la actividad F, la actividad E puede regresar al programa regular. La sexta lnea de la tabla
20-5 indica esta situacin. El tiempo total del proyecto es de nueve das, con costo total de 2845 dlares.
Ya no es posible reducir ms el tiempo del proyecto.
Las actividades B y E estn en programas regulares; todas las dems son urgentes.
La figura 20-5 resume los resultados del anlisis. La curva se puede llamar curva de compensaciones
entre tiempo y costo, ya que indica que el gerente puede tener distintos tiempos de conclusin del
proyecto dependiendo de cunto est dispuesta a pagar la empresa. 6

La determinacin de las concesiones entre tiempo y costo se ha simplificado, a propsito, para aumentar
el conocimiento de lo que sucede. Pero no hay ninguna razn para considerar slo dos programas para
cada actividad. Es posible tener varios niveles alternativos, adems de los programas normal y urgente.
De hecho, se puede suponer que hay un continuo de posibilidades, expresado con una lnea recta o con
cualquier otra curva situada entre el costo y el tiempo de los programas normal y urgente. Algunos
programas de computacin para PERT o ruta crtica permiten que el usuario encuentre estas alternativas
de concesin o asignacin de recursos como parte de la solucin de la red de la ruta crtica.
La gerencia puede asignar recursos e incurrir en gastos adicionales para reducir el tiempo total del
proyecto. Al reducir selectivamente el tiempo de las actividades de la ruta crtica con el menor costo
incremental, se puede desarrollar la funcin ptima de compensacin que relaciona el tiempo y el costo
del proyecto.
Caso II: Tiempos de actividad inciertos
Ahora haremos una hiptesis ms realista acerca de los tiempos de actividad: que no son
conocidos (o controlables) con certeza. Suponga que los tiempos de actividades se tratan como variables
aleatorias. Entonces, ser necesario obtener informacin acerca de las funciones de densidad de
probabilidad de estas variables aleatorias antes de poder manipularlas. Una tcnica para obtener esta
informacin se denomina: mtodo de estimacin mltiple o de varias estimaciones.
Estimaciones mltiples para tiempos inciertos de actividad En lugar de pedir directamente una estimacin
del tiempo esperado para una actividad, se solicitan tres estimaciones, de la siguiente manera:
ai = Tiempo ms optimista para la actividad i
bi = Tiempo ms pesimista para la actividad i
mi = Tiempo ms probable para la actividad i (es decir, la moda)
Despus se usa la ecuacin 20-1 para estimar el tiempo esperado (media) para la actividad:

donde ti es el tiempo esperado de la actividad. Por ejemplo, suponga que las estimaciones para la
actividad son:

El tiempo esperado para la actividad es entonces:

La estimacin modal o ms probable para la actividad es 3, pero el tiempo esperado para su

terminacin es 3.5. Esto se debe a que la estimacin del tiempo pesimista es bastante grande. Se usa la
frmula para el tiempo esperado de la ecuacin 20-1 porque aproxima la media de una distribucin beta
cuyos extremos son ai y bi y cuya moda es m. No es posible justificar la utilizacin de la distribucin
beta en forma rigurosa, pero la distribucin tiene las siguientes caractersticas: es unimodal, es continua y
tiene un intervalo finito. Intuitivamente, la frmula de la ecuacin 20-1 otorga cierto peso a los extremos
(ai y bi) y a la moda (mi) al calcular la media del tiempo de terminacin. 7
El mtodo de estimaciones mltiples supuestamente produce mejores estimaciones del tiempo esperado
para concluir una actividad. En la prctica, no parece que este mtodo lleve a un mejor valor esperado que
el de una sola estimacin; sin embargo, permite considerar la variabilidad en el tiempo de conclusin de
una actividad. La ecuacin 20-2 se usa para estimar la desviacin estndar del tiempo requerido para
completar una actividad, con base en las estimaciones de tiempo optimista y pesimista:

donde i representa la desviacin estndar del tiempo requerido para concluir la actividad i. Una vez ms,
esta frmula es slo una aproximacin que se usa si el tiempo para completar la actividad tiene una
distribucin beta. La desviacin estndar es importante porque se puede calcular para cada actividad de
una ruta y as obtener una estimacin de la desviacin estndar de la duracin de la ruta. Suponga, por
ejemplo, que se efectan las estimaciones de la tabla 20-6 para el proyecto del ejemplo. Las cifras de la
tabla se eligieron de forma que el tiempo estimado, ti, fuera el mismo que el de las estimaciones iniciales
de la figura 20-1.
De esta manera, la ruta crtica an es ACD, con una duracin esperada de 12 das.
La ruta ABD tiene una duracin esperada de 11 das; y la ruta EF, de 10 das. La tabla 20-6 contiene el
tiempo esperado para cada actividad y la desviacin estndar del tiempo para cada una.
Algunos autores recomiendan que se calcule la desviacin estndar de la longitud de cada ruta. Si
comenzamos por la ruta crtica y suponemos que los tiempos de actividades son variables aleatorias
independientes, la varianza del tiempo para concluir la ruta crtica se puede calcular como la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica.8 En el ejemplo, la ruta crtica es ACD. Si se suman las
varianzas de las actividades de la ruta, se obtiene:

La desviacin estndar de la longitud de la ruta ACD es:

Si la ruta crtica contiene gran nmero de actividades independientes, se puede suponer que la
distribucin del tiempo total de la ruta es normal.9 El ejemplo slo tiene tres actividades, por lo que no
sera muy apropiada la hiptesis de la normalidad; sin embargo, a efectos ilustrativos, los resultados se
pueden interpretar de la siguiente manera: El tiempo que se requiere para completar la ruta ACD es una
variable aleatoria normalmente distribuida con media de 12 das y desviacin estndar de 1.005 das. Con
base en esta informacin, es posible usar tablas de la distribucin normal acumulada para formular
enunciados de probabilidad acerca de los distintos tiempos de terminacin de la ruta crtica.10 Por
ejemplo, la probabilidad de que la ruta ACD termine en 14 das es:

Pero hay un grave problema al efectuar este tipo de anlisis en la ruta crtica.

Adems de las dificultades que se presentan al suponer que todos los tiempos de actividades son
independientes y tienen distribucin beta, no siempre es cierto que la ruta esperada ms larga (es decir, la
ruta crtica) sea la mayor ruta real. En el ejemplo, la ruta EF, no crtica, tiene longitud esperada de 10 das.
La varianza de la ruta es:

La desviacin estndar es:

Si suponemos que la distribucin de la longitud de la ruta EF es normal, la probabilidad de que la ruta EF
concluya en 14 das es:

Hay que concluir la ruta ACD y la ruta EF en 14 das para que el proyecto concluya en 14 das, ya que el
proyecto no termina hasta completar todas las actividades.
La probabilidad de que las dos rutas (ACD y EF) concluyan en 14 das es:
(0.977)(0.955) = 0.933
Si slo hubiramos considerado la ruta crtica, la probabilidad de no terminar el proyecto en 14 das
habra sido 1 - 0.977 = 0.023. Despus de considerar la ruta EF, la probabilidad de no concluir el proyecto
en 14 das es 1 - 0.933 = 0.067, lo cual representa casi tres veces la probabilidad de que la ruta crtica no
termine en dicho periodo. Otra manera de describir la situacin es decir que, si el proyecto tarda ms de
14 das, la ruta EF tiene mayor probabilidad de ser la causante de la demora que la ruta ACD.
Hay otra dificultad. La ruta ABD podra tambin ser la ms restrictiva y se podra calcular su varianza,
como se hizo con las rutas ACD y EF. Pero hay dos actividades comunes en las rutas ABD y ACD (las
actividades A y D) y por lo tanto las longitudes de ambas no son variables independientes. Para poder
calcular la probabilidad de que ABD y ACD terminen en menos de 14 das hay que considerar la
probabilidad conjunta de sucesos dependientes, lo cual est fuera del alcance de los mtodos de clculo
que se presentan en este captulo. Los problemas que han surgido en un ejemplo de proyecto con seis
actividades aumentan considerablemente si se considera un proyecto real con cientos de actividades. En
consecuencia, hay peligro al usar la media y la varianza de la longitud de la ruta crtica para estimar la
probabilidad de que el proyecto termine en un periodo de tiempo especfico. Debido a la posibilidad de
que algunas rutas "no crticas" sean restrictivas, la estimacin media del tiempo de terminacin del
proyecto que se obtiene al estudiar nicamente la ruta crtica es demasiado optimista; tiene sesgo y
siempre tiende a subestimar el tiempo promedio de conclusin del proyecto.
Aunque el clculo analtico de la distribucin del tiempo de terminacin de proyecto es muy difcil en una
red de tamao real, es bastante fcil usar la tcnica de la simulacin de Montecarlo (vase Cap. 19) para
obtener informacin acerca de la verosimilitud de la duracin del proyecto cuando los tiempos de
actividad son inciertos.
Simulacin de redes PERT
Es posible simular cualquier red PERT, en trminos generales, los pasos seran:
1. Usar (por ejemplo) una distribucin normal de los tiempos de cada actividad y la media y la desviacin
estndar de cada actividad, calculadas con las ecuaciones 20-1 y 20-2, para generar una variable aleatoria
(una realizacin) del tiempo necesario para completar cada actividad de la red.
2. Tratar los tiempos generados como tiempos reales para cada actividad y usar el algoritmo de la ruta
crtica que se describi previamente para encontrar la "ruta crtica real" (ex post) y la duracin real del
proyecto.
3. Repetir los pasos 1 y 2 para un gran nmero de ensayos, registrando un histograma de los tiempos de
conclusin del proyecto y del porcentaje de tiempo que cada actividad estuvo en la ruta crtica ex post.
Si los tiempos de actividad de una red PERT son inciertos, la longitud de la ruta crtica calculada
con estimaciones deterministas subestimar el tiempo esperado verdadero del proyecto. Mediante la
simulacin se pueden obtener la distribucin de probabilidad del tiempo real del proyecto y la
probabilidad de que cada actividad est en la ruta crtica real ex post. Si se condiciona al retraso del
proyecto, la simulacin tambin puede indicar el porcentaje del tiempo que cada actividad estuvo en la
ruta crtica real.

Evaluacin de PERT
El mtodo PERT obliga al planificador a especificar con detalle el conjunto de
actividades que constituyen un proyecto, a estimar sus tiempos y a establecer sus requisitos de
secuencia. La construccin del diagrama de red muchas veces puede sealar problemas en el
proyecto. Si la ruta crtica es mayor que lo deseado, se puede planificar de nuevo el proyecto y
asignar ms recursos a las actividades crticas. Una vez iniciado el proyecto, el mtodo PERT
puede servir para proporcionar informes peridicos acerca del estado del proyecto, incluyendo
los cambios en la ruta crtica. Si hay una ruta que sea casi crtica, el mtodo PERT puede facilitar
esta informacin al sealar las actividades con poca holgura.
 Las estimaciones de tiempo para la realizacin de actividades constituyen un problema
potencial en el mtodo PERT. Si las estimaciones de tiempo son deficientes, el diagrama de red
inicial y la ruta crtica inicial tendrn poco significado real al comenzar el proyecto. As mismo,
si hay incertidumbre con respecto al tiempo que tardara la conclusin de las tareas, hay que
considerar esta incertidumbre al estimar la probabilidad de terminacin del proyecto en un
periodo determinado. (Bierman, Bonini, & hausman, 1997)

(Hanna, Render, & Stair, 2012)

Existen seis pasos comunes para ambos, PERT y CPM. El procedimiento es el siguiente: (Hanna, Render,
& Stair, 2012)
Seis pasos de PERT/CPM
1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas significativas.
2. Desarrollar la relacin entre las actividades. Decidir qu actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempos y/o costos a cada actividad.
5. Calcular la trayectoria con el tiempo ms largo a travs de la red; se llama ruta crtica.
6. Usar la red para ayudar a planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.
HISTORIA Cmo fue el inicio de PERT y CPM
Durante cientos de aos los gerentes han planeado, programado, supervisado y controlado proyectos de
gran escala, pero tan solo durante los ltimos 50 aos se han aplicado tcnicas de anlisis cuantitativo a
los proyectos importantes. Una de las primeras tcnicas fue el diagrama de Gantt, que muestra el inicio y
la terminacin de una o ms actividades, como se ilustra en la siguiente grfica.
En 1958 la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos desarroll la tcnica de
revisin y evaluacin de programas (PERT) para planear y controlar el programa del misil Polaris. Este
proyecto implicaba la coordinacin de miles de contratistas. En la actualidad PERT se usa todava para
supervisar un sin nmero de programas contratados del gobierno. Aproximadamente en la misma poca
(1957), J. E. Kelly de Remington Rand y M.R. Walker de du Pont desarrollaron el mtodo de la ruta
crtica (CPM). En un principio, el CPM se utiliz para ayudar en la construccin y mantenimiento de las
plantas qumicas en du Pont. (Hanna, Render, & Stair, 2012)
 No obstante, para proyectos especiales o para trabajos nuevos, proporcionar las estimaciones de
los tiempos para las actividades no siempre resulta sencillo. Sin datos histricos slidos, los gerentes
muchas veces tienen incertidumbre acerca de los tiempos de las actividades. Por ello, los desarrolladores
de PERT utilizaron una distribucin de probabilidad basada en tres estimaciones para cada actividad.
Despus se obtiene un promedio ponderado de estos tiempos para usarlo con PERT, en vez de una sola
estimacin del tiempo que se necesita en CPM; estos promedios se emplean para encontrar la ruta crtica.
Las estimaciones de tiempo con PERT son:
Tiempo optimista (a) tiempo que tomara una actividad si todo sale tan bien como sea posible. Debera
haber nicamente una pequea probabilidad (digamos, 1/100) de que esto ocurra.
Tiempo pesimista (b) tiempo que tomara una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables.
Tiene que haber nicamente una pequea probabilidad de que la actividad tome tanto tiempo.
Tiempo ms probable (m) estimacin de tiempo ms realista para completar la actividad.
PERT con frecuencia supone que las estimaciones de tiempo siguen la distribucin de
probabilidad beta (vase la figura 12.2). Se ha encontrado que esta distribucin continua es adecuada, en
muchos casos, para determinar un valor esperado y la varianza de los tiempos de terminacin de las
actividades.
Para encontrar el tiempo esperado de la actividad (t), la distribucin beta lo estima como sigue:

(12-1)
Para calcular la dispersin o varianza del tiempo de terminacin de la actividad, se usa la siguiente
frmula:*

(12-2)
La tabla 12.2 muestra las estimaciones de tiempo optimista, ms probable y pesimista para cada actividad.
Tambin revela el tiempo esperado (t) y la varianza de cada una de las actividades, segn se calcularon
con las ecuaciones 12-1 y 12-2.
Cmo encontrar la ruta crtica
Una vez determinados los tiempos de terminacin esperados para cada actividad, se aceptan como
el tiempo real para esa tarea.
Para encontrar la ruta crtica, necesitamos determinar las siguientes cantidades para cada actividad en la
red:
1. Tiempo de inicio ms cercano (IC): lo ms pronto que se puede comenzar una actividad sin
contravenir los requerimientos de precedencia inmediata.
2. Tiempo de terminacin ms cercana (TC): lo ms pronto que se puede terminar una actividad.
3. Tiempo de inicio ms lejano (IL): lo ms tarde que se puede comenzar una actividad sin retrasar todo
el proyecto.
4. Tiempo de terminacin ms lejana (TL): lo ms tarde que se puede terminar una actividad sin
retrasar todo el proyecto.
Estos tiempos se representan en los nodos de la red, al igual que los tiempos de las actividades (t), como
se indica en seguida:
Primero se muestra cmo determinar los tiempos ms cercanos. Cuando se encuentran, es posible calcular
los tiempos lejanos.
TIEMPOS MS CERCANOS Existen dos reglas bsicas al calcular los tiempos IC y TC. La primera es
para el tiempo de terminacin ms cercana, que se calcula como sigue:

Adems, antes de que una actividad pueda comenzar, todas sus actividades predecesoras deben estar
terminadas. En otras palabras, buscamos la mayor TC de todas las predecesoras inmediatas para
determinar
el IC. La segunda regla es para el tiempo de inicio ms cercano, que se calcula como sigue:

El inicio de todo el proyecto se establece en el tiempo cero. Por lo tanto, cualquier actividad que no tenga
predecesoras tendr un inicio cercano en el tiempo cero.
TIEMPOS MS LEJANOS El siguiente paso para encontrar la ruta crtica es calcular el tiempo de
inicio
ms lejano (IL) y el tiempo de terminacin ms lejana (TL) para cada actividad. Hacemos esto mediante
una revisin hacia atrs por la red, es decir, comenzamos en la terminacin del proyecto y trabajamos
hacia a atrs.
Hay que tener en cuenta dos reglas bsicas al calcular los tiempos ms lejanos. La primera regla implica
el tiempo de inicio ms lejano, que se calcula como:

Asimismo, como todas las predecesoras inmediatas deben estar terminadas antes de que pueda comenzar
la actividad, el tiempo de inicio ms lejano de una actividad determina el tiempo de terminacin ms
lejana de sus predecesoras inmediatas. Si una actividad es predecesora inmediata de dos o ms
actividades, debe terminar para que todas las actividades siguientes comiencen en su tiempo de inicio ms
lejano.
Entonces, la segunda regla incluye el tiempo de terminacin ms lejana, que se calcula como:
Para calcular los tiempos ms lejanos, comenzamos en el nodo de terminacin y trabajamos hacia atrs.
CONCEPTO DE HOLGURA EN LOS CLCULOS DE LA RUTA CRTICA
Una vez que se determinan IC, IL, TC y TL, es sencillo encontrar la cantidad de tiempo de holgura, o
tiempo libre, que tiene cada actividad. La holgura es el tiempo que se puede demorar una actividad sin
que se retrase todo el proyecto. Matemticamente,

(12-5)
Probabilidad de terminacin de un proyecto
El anlisis de la ruta crtica ayud a determinar que el tiempo esperado de terminacin del
proyecto. Tambin se est consciente de que existe una variacin significativa en las estimaciones de los
tiempos para diversas actividades. La variacin en las actividades que estn en la ruta crtica llega a
afectar la terminacin del proyecto completo y quizs a retrasarlo.
PERT utiliza la varianza de las actividades de la ruta crtica para ayudar a determinar la varianza
de todo el proyecto. Si los tiempos de las actividades son estadsticamente independientes, la varianza del
proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades crticas:

(12-6)
De la tabla 12.2, sabemos que:
Sabemos que la desviacin estndar es tan solo la raz cuadrada de la varianza, as que:

Cmo puede ser til esta informacin para contestar las preguntas con respecto a la probabilidad de
terminar el proyecto a tiempo? Adems de suponer que los tiempos de las actividades son independientes,
tambin suponemos que el tiempo total de terminacin del proyecto completo sigue una distribucin
de probabilidad normal. Con tales supuestos, la curva en forma de campana mostrada en
la figura 12.7 representara las fechas de terminacin del proyecto completo. Tambin significa que
hay una posibilidad de 50% de que todo el proyecto se termine en menos de 15 semanas y de 50% de
que exceda las 15 semanas.*
Para que Harky encuentre la probabilidad de que su proyecto termine en 16 semanas o menos,
necesita determinar el rea adecuada bajo la curva normal. Se puede aplicar la ecuacin normal estndar
como sigue:

donde:
Z es el nmero de desviaciones estndar a las que la fecha de entrega o la fecha meta se separa
de la media o fecha esperada.
Si consultamos la tabla normal del apndice A, encontramos una probabilidad de 0.71566. Entonces,
hay una posibilidad de 71.6% de que el equipo de control de la contaminacin se instale en 16 semanas
o menos. Esto se ilustra en la figura 12.8.

Qu proporcion PERT
Hasta ahora, PERT dio a Lester Harky cierta informacin administrativa valiosa:
1. La fecha esperada de terminacin del proyecto es de 15 semanas.
2. Existen 71.6% de posibilidades de que el equipo est instalado dentro del plazo de entrega de
16 semanas. PERT puede encontrar con facilidad la probabilidad de terminar dentro de
cualquier plazo que interese a Harky.
3. Cinco actividades (A, C, E, G, H) estn en la ruta crtica. Si una de ellas se demora por
cualquier motivo, todo el proyecto se retrasar.
4. Tres actividades (B, D, F) no son crticas pues cuentan con cierta holgura de tiempo. Esto
significa que Harky podra tomar en prstamo algunos de sus recursos, si es necesario, para
quizs acelerar el proyecto completo.
5. Se puede obtener un programa detallado de las fechas de inicio y terminacin de las actividades
(vase la tabla 12.3).
Anlisis de sensibilidad y administracin de proyectos

Durante la realizacin de un proyecto, el tiempo requerido para completar una actividad

suele variar con respecto a los tiempos estimados o proyectados. Si la actividad est en la ruta
crtica, el tiempo total de terminacin del proyecto cambiar, como ya se analiz. Adems de
tener un impacto en el tiempo total de terminacin del proyecto, tambin hay un impacto en los
tiempos de inicio ms cercano, terminacin ms cercana, inicio ms lejano, terminacin ms
lejana y de holgura para otras actividades.
 Despus de definir las actividades predecesoras, sucesoras y paralelas, exploramos la
influencia que un aumento (disminucin) en el tiempo de una actividad en la ruta crtica tendra
sobre otras actividades en la red. Los resultados se resumen en la tabla 12.4.

PERT/costo
Aunque el PERT es un excelente mtodo para supervisar y controlar la duracin de un proyecto,
no considera otro factor muy importante: el costo del proyecto. PERT/costo es una modificacin del
PERT que permite al administrador planear, programar, supervisar y controlar tanto el costo como el
tiempo.
Comenzamos esta seccin por investigar cmo se planean y programan los costos. Luego, vemos
cmo se supervisan y controlan.
Planeacin y programacin de los costos de un proyecto:
proceso de elaboracin del presupuesto
El enfoque global en el proceso de elaboracin del presupuesto de un proyecto es determinar cunto se va
a gastar cada semana o mes. Esto se logra como sigue:
Cuatro pasos para el proceso de presupuesto
1. Identificar los costos asociados con cada actividad y, luego, sumar tales costos para obtener un costo
estimado o presupuesto para cada actividad.
2. Si se trata de un proyecto grande, se pueden combinar varias actividades en paquetes de trabajo ms
grandes. Un paquete de trabajo es simplemente una coleccin lgica de actividades. Como el proyecto de
General Foundry que se ha estudiado es pequeo, una actividad ser un paquete de trabajo.
3. Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo. Para hacerlo, suponemos que el
costo por completar cualquier actividad se gasta a una tasa uniforme en el tiempo. As, si el costo
presupuestado para una actividad dada es de $48,000 y el tiempo esperado para realizarla es cuatro
semanas, el costo presupuestado por semana ser de $12,000 ($48,000/4 semanas).
4. Con los tiempos de inicio ms cercano y ms lejano, determinar cunto dinero debera gastarse durante
cada semana o mes para terminar el proyecto en la fecha deseada.
Supervisin y control de los costos del proyecto
El propsito de supervisar y controlar los costos es asegurar que el proyecto avance a tiempo y
que los sobrecostos se mantengan al mnimo. El estado de todo el proyecto tiene que verificarse
peridicamente.
El valor del trabajo terminado, o el costo a la fecha de cualquier actividad, se calcula como:

La diferencia para la actividad tambin es de inters:

(12-9)
Si la diferencia para una actividad es negativa, hay un subcosto, pero si el nmero es positivo, se tiene un
sobrecosto.
Una forma de medir el valor del trabajo terminado consiste en multiplicar el costo total presupuestado por
el porcentaje de terminacin para cada actividad.
Aceleracin del proyecto
Algunas veces los proyectos tienen fechas de entrega que quiz sean imposibles de cumplir con
los procedimientos normales de terminacin. No obstante, si se recurre a las horas extra, el trabajo del fin
de semana, la contratacin de trabajadores adicionales o el uso de ms equipo, tal vez sera posible
terminar un proyecto en menos tiempo del requerido en general. Por otro lado, el costo del proyecto suele
aumentar como resultado. Cuando se desarroll CPM, se reconoci la posibilidad de reducir el tiempo de
terminacin de un proyecto; este proceso se llama aceleracin.
Acortar el proyecto se conoce como aceleracin.
Al acelerar un proyecto, se emplea el tiempo normal de cada actividad para encontrar la ruta
crtica. El costo normal es el costo para terminar la actividad con los procedimientos normales. Si el
tiempo de terminacin de un proyecto con los procedimientos normales cumple con la fecha de entrega
impuesta, no hay problema. Sin embargo, cuando la fecha de entrega es anterior a la terminacin normal
del proyecto, deben tomarse algunas medidas extraordinarias. Se desarrolla otro conjunto de tiempos y
costos para cada actividad. El tiempo acelerado es el tiempo ms corto posible para la actividad y requiere
recursos adicionales. El costo acelerado es el precio para completar la actividad en un tiempo menor que
el normal. Si es necesario acelerar un proyecto, ser deseable hacerlo al menor costo adicional.
La aceleracin de proyectos con CPM implica cuatro pasos:
Cuatro pasos para acelerar un proyecto
1. Encontrar la ruta crtica normal e identificar las actividades crticas.
2. Calcular el costo de aceleracin por semana (u otro periodo) para todas las actividades de la red. Este
proceso usa la siguiente frmula:*

3. Seleccionar la actividad en la ruta crtica con el menor costo de aceleracin por semana. Acelerar esta
actividad lo mximo posible o al punto donde se logre la fecha de entrega deseada.
4. Verificar que la trayectoria crtica que se acelera todava sea crtica. Con frecuencia, una reduccin en
el tiempo de una actividad en la ruta crtica ocasiona que otra u otras trayectorias no crticas se conviertan
en crticas. Si la ruta crtica todava es la ruta ms larga a travs de la red, regresar al paso 3. Si no,
encontrar la nueva ruta crtica y regresar al paso 3.
Aceleracin del proyecto con programacin lineal
La programacin lineal (vanse los captulos 7 y 8) es otro enfoque para encontrar el mejor
programa de aceleracin del proyecto. Ilustramos esto con la red de General Foundry. Los datos
necesarios se extraen de la tabla 12.9 y la figura 12.12.
Empezamos definiendo las variables de decisin. Si X es el tiempo de terminacin ms cercano para una
actividad, entonces,

Aunque el nodo inicial tiene una variable (Xinicio) asociada, no es necesaria pues tendr un valor de 0
que se puede usar en lugar de la variable.
Y se define como el nmero de semanas que cada actividad se acelera. YA es el nmero de semanas que
se acelera la actividad A, YB es el tiempo de aceleracin para la actividad B, y as sucesivamente, hasta
YH.
FUNCIN OBJETIVO Como el objetivo es minimizar el costo de aceleracin del proyecto total, la
funcin objetivo del programa lineal es:

(Estos coeficientes de costos se obtuvieron en la sexta columna de la tabla 12.9).

RESTRICCIONES DE TIEMPO DE ACELERACIN Las restricciones se requieren para asegurar
que cada actividad no se acelere ms que el tiempo de aceleracin mximo permitido. El mximo para
cada variable Y es la diferencia entre el tiempo normal y el tiempo acelerado (de la tabla 12.9):

RESTRICCIN DE TERMINACIN DEL PROYECTO Esta restriccin especifica que el ltimo

evento debe ocurrir antes de la fecha de entrega del proyecto. Si el proyecto de Harky tiene que acelerarse
a 12 semanas, entonces,

RESTRICCIONES QUE DESCRIBEN LA RED El conjunto final de restricciones describe la

estructura de la red. Cada actividad tendr una restriccin por cada una de sus predecesoras. La forma de
estas restricciones es:

tiempo de la actividad est dado como t -Y, es decir, el tiempo normal de la actividad menos el tiempo
ahorrado con la aceleracin. Sabemos que TC = IC + tiempo de la actividad, e IC mayor TC de las
predecesoras.
Establecemos el inicio del proyecto en el tiempo cero: Xinicio 0.
Para la actividad G, necesitamos dos restricciones, ya que hay dos predecesoras. La primera restriccin
para la actividad G es:

La segunda restriccin para la actividad G es:

Para la actividad H necesitamos dos restricciones, ya que tiene dos predecesoras. La primera restriccin
para la actividad H es:

La segunda restriccin para la actividad H es:

Para indicar que el proyecto est terminado cuando finalice la actividad H,

Despus de agregar las restricciones de no negatividad, este problema de PL se resuelve para obtener los
valores ptimos de Y, lo cual se hace con QM para Windows o Excel QM. El programa 12.2 da la
solucin de Excel QM para este problema. (Hanna, Render, & Stair, 2012)
(Hillier & Lieberman, 2002)
CPM Y PERT

(Hamdy, 1991)
Formulacin de programacin lineal de CPM
El modelo CPM busca la ruta ms larga entre los nodos de inicio y de terminacin de la red del proyecto.
Por tanto, su formulacin como una PL es semejante a la PL del modelo de la ruta ms corta (seccin
6.3.3). La nica diferencia es que la funcin objetivo se maximiza en lugar de minimizarse.
Defina

Por lo tanto, la funcin objetivo del programa lineal es

Para cada nodo hay una restriccin que representa la conservacin del flujo:
Flujo de entrada total 5 Flujo de salida total
Todas las variables, xij, son no negativas.
Redes PERT
PERT difiere de CPM en que asume tiempos de duracin probabilsticos basados en tres estimaciones:
1. Tiempo optimista, a, el cual ocurre cuando la ejecucin transcurre extremadamente bien.
2. Tiempo ms probable, m, el cual ocurre cuando la ejecucin se realiza en condiciones normales.
3. Tiempo pesimista, b, el cual ocurre cuando la ejecucin transcurre extremadamente deficiente.
El tiempo ms probable, m, queda en el intervalo (a, b).
Basado en las estimaciones, el tiempo de duracin promedio, y varianza, v, se aproximan como

Los clculos de CPM dados en las secciones 6.5.2 y 6.5.3 pueden aplicarse directamente, con D,
reemplazando a la estimacin nica D.
Dado que la variable aleatoria ej que representa el tiempo de ocurrencia ms temprano del nodo, la
probabilidad de que j ocurrir en un tiempo programado, Sj, puede estimarse como sigue: Suponga que
todas las actividades en la red son estadsticamente independientes, y calcule primero la media E{ej} y la
varianza, var{ej}. Si slo hay una ruta Actividad i-j (a, m, b) Actividad i-j (a, m, b)
A 12 (3, 5, 7) E 35 (1, 2, 3)
B 13 (4, 6, 8) F 36 (9, 11, 13)
C 23 (1, 3, 5) G 46 (1, 1, 1)
D 24 (5, 8, 11) H 56 (10, 12, 14)
La media y la varianza vij de las diferentes actividades se presentan en la siguiente tabla.
Observe que una actividad ficticia con (a,m,b) tiene media y varianza cero.
Dij
Actividad i-j Dij vij Actividad i-j Dij vij
A 12 5 .444 E 35 2 .111
B 13 6 .444 F 36 11 .444
C 23 3 .444 G 46 1 .000
D 24 8 1.000 H 56 12 .444
del nodo de inicio al nodo j, entonces la media es la suma de las duraciones esperadas, , de todas las
actividades a lo largo de esta ruta y la varianza es la suma de las varianzas, v, de las mismas actividades.
Si ms de una ruta conduce al nodo j, entonces es necesario determinar la distribucin estadstica de la
duracin de la ruta ms larga, un problema un tanto difcil porque implica determinar la distribucin del
mximo de al menos dos variables aleatorias. Una suposicin simplificadora requiere seleccionar la ruta
al nodo j que tiene la duracin promedio ms larga. Si dos o ms rutas tienen la misma media, se
selecciona la de la mayor varianza porque refleja la incertidumbre mxima y, por consiguiente, conduce a
una estimacin ms conservadora de las probabilidades.
Dadas la media y la varianza de la ruta al nodo j,E{ej} y var{ej}, la probabilidad de que el nodo j ocurra
en el tiempo Sj est representada de forma aproximada por la distribucin normal estndar, z (vea la
seccin 14.4.4), es decir,

La justificacin para el uso de la distribucin normal es que ej es la suma de variables aleatorias

independientes. De acuerdo con el teorema del lmite central (vea la seccin 14.4.4), ej est distribuida
normalmente de una manera aproximada.

(Waine, 2005)
CPM y PERT
Los modelos de red se pueden utilizar como una ayuda en la programacin de proyectos
complejos de gran tamao que consisten de muchas actividades.
(Eppen, Gould, Schmidt, Moore, & Weatherford, 2000)

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02/04/2017
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no64/14a-
la_planeacion_de_tiempos_y_costos_como_estrategia_de_un_proyecto.pdf