Introduccin

Un rbol de decisin es una forma grfica y

analtica de representar todos los eventos (sucesos)
que pueden surgir a partir de una decisin asumida
en cierto momento.

Nos ayudan a tomar la decisin ms acertada,

desde un punto de vista probabilstico, ante un
abanico de posibles decisiones.

Permite desplegar visualmente un problema y

organizar el trabajo de clculos que deben
realizarse.
 rboles de Decisin

Excelentes para seleccionar entre varios

cursos de accin

Proveen estructura para:

Organizar las opciones
Investigar posibles resultados
Visualizar el riesgo y los beneficios
Terminologa
Nodo de decisin: Indica que una decisin necesita tomarse en
ese punto del proceso. Est representado por un cuadrado.

Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso

ocurre un evento aleatorio. Est representado por un crculo.

Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden

emprender cuando tomamos una decisin o bien ocurre algn
evento aleatorio
 Construccin del rbol
Partiendo de la decisin a tomar: Proceso visual

Dibujar un cuadrado
Representa la decisin a tomar

Partiendo de ese cuadrado

Dibujar una lnea por cada opcin posible
Escribir la opcin sobre la lnea
Al final de cada lnea considerar los resultados
Si son inciertos (probables) dibujar un crculo
- Los crculos representan resultados inciertos (probables)
Si el resultado es otra decisin a tomar dibujar un
cuadrado
- Los cuadrados representan decisiones
 Construccin del rbol
Partiendo de la decisin a tomar: Proceso visual

Por cada nuevo cuadrado

Repetir el proceso como si fuera el primer cuadrado

Por cada crculo

Dibujar una lnea por cada resultado probable
En cada lnea escribir el resultado probable

Repetir el proceso hasta que no queden cuadrados ni crculos

sin lneas
Grficamente
Pasos para el Anlisis del rbol
de Decisin
Definir el problema.
Dibujar el rbol de decisin.
Asignar probabilidades a los eventos
aleatorios.
Estimar los resultados para cada
combinacin posible de alternativas.
Resolver el problema obteniendo como
solucin y la ruta que proporcione la
poltica ptima.
Ejemplo: Conceder un prstamo
 Ejemplo
Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o
consolidar los existentes
Moderada

Moderada

Respuesta del
Mercado

Moderada
 Revisin del rbol
El rbol se revisa:
Repasando cada cuadrado y cada crculo
Ver si no se dejaron opciones sin considerar

Si es necesario pueden dibujarse

segmentos del rbol por aparte
Si el rbol ya se congestion

Al final se tiene que tener una buena idea

del problema y de todos sus posibles
resultados
 Evaluacin del rbol
Para llegar a determinar la decisin:
Asignar un puntaje a cada posible resultado
Representa el estimado de beneficio a obtener de ese
resultado
Puede ser un valor en dinero

Revisar cada crculo

Asignar una probabilidad a cada resultado
Deben sumar 1 o 100%
En base a datos, experiencia o pura estimacin
rbol para el Ejemplo
US$1,000,000
0.4
0.4 Moderada
US$50,000
0.2
US$2,000
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7
US$2,000
US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000
0.4
US$2,000
 Proceso de Decisin
Clculo del valor de un nodo crculo
Sumatoria de:
Valor de cada resultado multiplicado por su
probabilidad
Los resultados ms probables pesan ms

Se escribe el resultado en el crculo

rbol para el Ejemplo
US$1,000,000
420,400
0.4
0.4 Moderada
US$50,000
0.2 US$2,000
111,400
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7 US$2,000

129,800 US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000

12,800 0.4 US$2,000

 Proceso de Decisin
Clculo del valor de un nodo de decisin
(cuadrados)
Escribir el costo de cada decisin
El costo de implementarla
Restarlo del valor del nodo siguiente
El resultado es el beneficio esperado

Notas
No deben incluirse gastos realizados antes del anlisis
Son costos hundidos

Seleccionar la opcin de mayor beneficio

 rbol para el Ejemplo
US$420,400
US$1,000,000
0.4
US$270,400 0.4 Moderada
US$50,000
0.2 US$2,000
US$111,400
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7 US$2,000

US$129,800 US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000
US$99,800 US$12,800 0.4 US$2,000
 Anlisis del Ejemplo
La opcin seleccionada es desarrollar un nuevo
producto
Desarrollo detallado
Tiene un costo de US$150,000
Con beneficio de US$420,000
Beneficio neto: US$270,000

Es mejor que desarrollarlo con desarrollo rpido

Beneficio neto: US$31,400

Y mejor que consolidar

Mejor beneficio neto en esa opcin:
US$99,800
Ejemplo
Una compaa de seguros nos ofrece una
indemnizacin por accidente de 210.000$. Si no
aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos
obtener 185.000$, 415.000$ o 580.000$
dependiendo de las alegaciones que el juez
considere aceptables. Si perdemos el juicio,
debemos pagar las costas que ascienden a
30.000$. Sabiendo que el 70% de los juicios se
gana, y de stos, en el 50% se obtiene la menor
indemnizacin, en el 30% la intermedia y en el 20%
la ms alta, determinar la decisin ms acertada.
El rbol de decisin asociado
ser:
Anlisis
Interpretacin del resultado

Sobre el papel la decisin adecuada

es ir a Juicio
Ejemplo 2
Una fbrica est evaluada en 150 millones. La fbrica desea incorporar un nuevo producto
al mercado. Existen tres estrategias para incorporar el nuevo producto:

Alternativa 1 Hacer un estudio de mercado del producto de forma de

determinar si se introduce o no al mercado.
Alternativa 2 Introducir inmediatamente el producto al mercado (sin
estudio).
Alternativa 3 No lanzar inmediatamente el producto al mercado (sin
estudio).

En ausencia de estudio de mercado, la fbrica estima que el producto tiene un 55% de

posibilidades de ser exitoso y de 45% de ser un fracaso. Si el producto es exitoso, la
fbrica aumentara en 300 millones su valor, si el producto fracasa se devaluara en
100 millones. El estudio de mercado vale 30 millones. El estudio predice que existe un
60% de probabilidad de que el producto sea exitoso. Si el estudio de mercado
determina que el producto sera exitoso, existe un 85% de posibilidades de que
efectivamente lo sea. Si el estudio de mercado determina que el producto sera un
fracaso, existe slo un 10% de posibilidades de que el producto sea exitoso. Si la
empresa no desea correr riesgos (desea maximizar el valor esperado de la empresa).

Qu estrategia debera seguir ?

rbol del ejemplo
Solucin
Interpretacin

No hacer estudio de mercado y lanzar

el producto
 Puntos Clave

Los rboles de decisin

Dan un panorama visual completo
Todas las opciones pueden ser evaluadas

Permiten evaluar consecuencias

Gua sobre cmo asignar valores y

probabilidades

Permite decidir en base a informacin

(datos) o estimaciones