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Guide mthodologique
sur la contractualisation
dans le cadre du contrle de gestion
Prface de Michel SAPIN, ministre de la fonction publique
et de la rforme de lEtat
SOMMAIRE 3
PRESENTATION DU GUIDE 5
1 - POURQUOI CONTRACTUALISER ? :
DES OBJECTIFS ? 25
2D LE PLAN DACTION 40
ANNEXES 59
CONTRACTUALISATION 60
DE GESTION 77
DU CONTRLE DE GESTION 81
ANNEXE 8 : GLOSSAIRE 91
ANNEXE 9 : BIBLIOGRAPHIE 96
PRESENTATION DU GUIDE
Le type de contrat concern par ce guide est celui qui est pass
soit entre une autorit hirarchique de lEtat et lun de ses services
(entre administration centrale et services dconcentrs, entre une
direction oprationnelle et une direction fonctionnelle dun
ministre, ), soit entre un tablissement public ou une entreprise
publique et ses tutelles, soit entre un ministre fournisseur de moyens
et un ministre technique. Le choix a t fait de privilgier ce type de
contrat, car il doit tre dvelopp trs largement et trs rapidement et
constitue une voie de progrs considrable pour la gestion publique.
FINALITES ET PRINCIPES DE LA
CONTRACTUALISATION
Dans tous les cas, la mise sur pied dun contrat doit tre loccasion de
clarifier ce que lEtat attend de ltablissement public ou de lentreprise
publique dans laccomplissement de ses missions. Dans certains cas, le
travail de clarification peut conduire constater un dcalage entre une
dfinition rglementaire fige des missions et les besoins actuels,
appelant une volution concomitante des textes rglementaires en cause.
La plus grande responsabilit de gestion que la tutelle souhaite voir assume par la MSA
saccompagne de dmarches de progrs concernant le fonctionnement de son rseau
(quilibre financier, transparence des engagements, volution des structures).
Art 3.- La politique culturelle du centre, ses activits et ses investissements font lobjet
dun contrat pluriannuel conclu avec le ministre charg de la culture et le ministre
charg du budget. Ce contrat dfinit les objectifs assigns ltablissement et prvoit les
moyens qui doivent lui tre affects.
Larticle 6 prcise :
Ltat des lieux doit tre suivi dun diagnostic sur la situation :
forces et faiblesses, difficults prvisibles. Ce diagnostic constitue le point
de dpart du plan daction qui sera ensuite tabli. Il fournit des
indications ncessaires pour lventuelle construction de scnarios.
Une dmarche type dlaboration des contrats a t dfinie ; elle comporte six tapes :
Lobjectif de cette tape est davoir une vision globale de la situation de la direction
concerne et des problmes qui se posent. Sa ralisation s'appuie sur de l'analyse
documentaire, sur le recueil des points de vue individuels, en particulier par le biais
d'entretiens, ventuellement par des sances de travail collectives et par la recherche
Cette tape a deux objets : d'une part, prsenter largement le diagnostic et contribuer
ainsi son appropriation ; les dcisions venir sur les volutions en seront d'autant plus
faciles expliquer ; de l'autre, orienter le travail de prparation du contrat d'objectifs par
la slection des axes de progrs pour lesquels des scnarios seront ensuite labors.
Sur la base des axes de progrs retenus, la recherche de solutions associe largement les
acteurs concerns (cadres, agents, partenaires...) pour formuler diffrents scnarios
d'amlioration sous forme de couples objectifs - moyens. Des niveaux d'exigence
diffrents en termes d'objectifs entranent alors des besoins en moyens diffrents, de
mme des plannings de ralisation plus ou moins courts ncessitent le recours des
moyens diffrents, donc des cots diffrents. Les couples objectifs - moyens conservent
cette tape une certaine marge d'incertitude sans que cela obre la possibilit de
choix. C'est cette tape que l'aspect participatif de la dmarche est le plus marqu afin
de s'assurer de l'oprationalit des solutions envisages.
La proposition de plan daction est ensuite examine et valide aux diffrents niveaux
hirarchiques : directeur gnral des services, directions gnrales adjointes, lus
dlgus en charge du secteur concern par le contrat. Une fois finalis et valid, le plan
daction a valeur de contrat. Une communication sur ce contrat dobjectifs, ses
modalits de mise en oeuvre et ses modes dvaluation est, enfin, ralise.
Les objectifs
Le contrat sign avec lEtat a pour ambition de fixer les orientations stratgiques de
ltablissement : celles-ci concernent la fois lvolution ncessaire des produits
offerts et ladaptation conduire en termes dorganisation et de fonctionnement
internes.
Certes, les enjeux et les missions de ltablissement sont dfinis dans la convention.
Mais ces dveloppements gnraux ne saccompagnent pas dobjectifs
oprationnels ; de mme, aucune orientation daction concrte et aucun indicateur
de rsultat attendu ne sont prciss. Ainsi, en ce qui concerne lamlioration de
lorganisation et du fonctionnement interne de ltablissement, la convention formule
les problmes poss auxquels il conviendra dapporter des solutions durant
lexcution du contrat, mais aucune piste concrte de progrs sur lesquels les
partenaires sengageraient.
Les objectifs sinscrivent dans une dure du contrat quil faut tout
dabord prciser. Dans les exemples examins, la dure des contrats
varie de deux cinq ans. Ces dures correspondent au type dactivit vis
par le contrat. Des activits sinscrivant dans le long terme sans cycle
particulier gagnent avoir une dure de contrat plus longue que celles qui
voluent trs vite ou sinscrivent dans le court terme. Quand lactivit
prsente un cycle rgulier, cas assez rare, les contractants ont intrt
faire concider la dure du contrat avec celle de ce cycle.
Cest bien lun des intrts de la mise en place dun contrat que
dobliger mieux prciser les objectifs finaux. Cette tape est essentielle
pour la prparation des contrats.
Dans la convention de la DGI, la promotion dun haut degr de civisme fiscal est un
objectif final renvoyant au respect de la philosophie du systme dclaratif . L objectif
est datteindre un meilleur niveau daccomplissement volontaire de leurs obligations
fiscales par les contribuables . Dans le contrat, les rsultats atteints dans cette
promotion du civisme fiscal sont prciss :
Les ressources alloues dans le cadre dun contrat peuvent aussi tre des moyens de
Afin davoir une action structurante, dviter la dispersion et de mieux faire connatre et
apprcier ses interventions, lADEME consacrera ses moyens financiers dintervention
un nombre limit dactions juges les plus pertinentes. Les diffrents programmes de
lADEME peuvent, si ncessaire, comporter un volet information - sensibilisation destin
valoriser et diffuser leurs rsultats. La pratique des appels publics propositions
sera largement utilise et un indicateur sera mis en place pour assurer le suivi des
crdits ainsi utiliss. Les orientations gnrales de ces appels propositions seront
dfinies en accord avec les ministres de tutelle .
Lorsque les contractants dvient par rapport aux objectifs, il est aussi
ncessaire danalyser la situation et, le cas chant, de rengocier le
contrat, qui intgre dans la plupart des cas des clauses de suivi et de
rendez-vous une certaine chance. Il est recommand que soit indiqu
dans quel cas il y aura avenant ou rengociation.
La convention entre lEtat et lassurance maladie fixe, pour les annes 2000-2003, des
objectifs de qualit et de modernisation, au service des assurs et des partenaires de la
caisse. Lensemble de ces objectifs constitue le projet de branche de lassurance
maladie. Dans tous les domaines de cette convention dobjectifs et de gestion , des
indicateurs de performance ont t dfinis. La CNAMTS doit sassurer de lappropriation
par le rseau des caisses de ces indicateurs dans le rseau et de la fiabilit et de
lhomognit des donnes quelles doivent transmettre. Le suivi donne lieu des
remontes rapides et cibles sur quelques indicateurs cls, afin de nourrir un tableau de
bord mensuel, et une publication annuelle des rsultats des performances des caisses
dans tous les domaines. Lvaluation est faite par les signataires locaux de la convention
Dans le cadre de son contrat dobjectifs et de moyens, la direction gnrale des impts
sest engage moderniser ses systmes dinformation budgtaire et comptable et
suivre lvolution de sa productivit .
Mieux connatre les cots pour mieux clairer les dcisions : la DGI tablira chaque
anne compter de 2001 :
- un bilan des conditions dexcution de la dpense, tabli sur le plan national et celui
de chaque service. Pour ltablissement de ce bilan, les cots des missions supports
seront rpartis au bnfice des services utilisateurs ;
- un budget prvisionnel global de chaque service oprationnel ;
- une analyse du cot de chacune de ses missions, de chacun des impts et de leur
volution ;
- une analyse du cot des procdures particulirement lourdes afin de contribuer
leur allgement
- les moyens sont absents car ils sont implicites ; des contextes
politiques ou syndicaux impliquent parfois que le niveau des moyens
constitue temporairement un pralable ; il est alors possible de faire un
contrat qui nvoquera pas explicitement la question des moyens ; les
objectifs du contrat seront alors ajusts sur ce niveau de moyens ; il est
cependant prudent dvoquer le sujet pendant la ngociation du contrat,
pour faire le choix explicite de ne pas mettre ce volet dans le contrat, et
pour essayer didentifier le caractre prenne ou non de cette situation ;
- les objectifs sont absents car ils sont implicites dans des cas plus
rares, il peut paratre souhaitable dtablir un contrat avec une entit dont
les tches sont supposes connues de tous ; le contrat ne comportera
alors pas dobjectifs car ceux-ci sont implicites ; il ne peut cependant
sagir l que dune situation dangereuse et donc temporaire qui enlve
beaucoup dintrt au contrat.
Mme sil ne sagit pas dun contrat proprement parler puisque cette exprience a t
mise en place par une circulaire du ministre de lintrieur, elle se rapproche fortement
de la dmarche contractuelle par bien des aspects : action ngocie, responsabilisation,
etc.
La mise en place de cette opration ne comporte pas rellement de prcision sur les
objectifs, car ceux-ci sont dj inscrits dans divers textes rglementaires qui rgissent le
fonctionnement de ladministration sur le plan dpartemental. Nous voyons ici un
exemple de ngociation qui na pas inclus de rflexion particulire sur les objectifs, non
par carence de connaissance de ceux-ci mais par connaissance pralable de tous les
acteurs sur le sujet. Il nen reste pas moins quavoir explicit ce point, et peut-tre cit
DIRE - GUIDE METHODOLOGIQUE DE LA CONTRACTUALISATION 44
les textes rglementaires concerns, aurait fait gagner encore un peu plus dans la
clarification apporte par cette dmarche, mais aurait ncessit une dfinition
interministrielle des objectifs applicables au niveau local qui nest pour linstant pas
disponible.
Dans le contrat de la DGI, il est prvu quun point sera effectu annuellement et
quune rvision des termes de l'accord interviendra cette occasion dans trois cas de
figure :
- l intgration au budget de la direction gnrale des impts du cot des agents sous
statut d'administration centrale travaillant pour elle et actuellement rmunrs sur les
crdits de la direction du personnel, de la modernisation et de l'administration ;
Par ailleurs, la direction gnrale des impts sengage fournir tous les lments
dinformation permettant de juger de la ralisation des objectifs dfinis au prsent
contrat et poursuivre le dveloppement dinstruments de contrle de gestion
permettant un suivi rgulier et dtaill de la dpense. Dans l'hypothse o certains
objectifs ne seraient pas atteints, elle sengage conduire les tudes ncessaires pour en
identifier les raisons et fournir ces donnes lappui des indicateurs de rsultats .
Il est enfin prvu que la mise en uvre du contrat fasse l'objet d'un audit annuel par
l'inspection gnrale des finances et d'un suivi conjoint avec la direction du personnel, de
la modernisation et de l'administration.
2D Le plan daction
Celui-ci est ncessaire pour tablir ltat des lieux. De faon logique,
la motivation des parties pour ltablissement dun contrat cre la
Dix-huit ateliers ont t chargs dexaminer les grands enjeux rgionaux. Ces ateliers
taient thmatiques (jeunesse et sport, ducation, formation, culture, information et
communication, infrastructures et transports, ), sectoriels (dveloppement industriel,
dveloppement agricole, fort et filire bois, tourisme et loisirs, ) et territoriaux (zones
rurales et pays, zones urbaines et politique de la ville, montagne, littoral). Ces ateliers
taient ouverts aux membres du conseil rgional, du conseil conomique et social, des
collectivits locales et des services de lEtat, ainsi qu toute personne susceptible
Tous les dpartements de France auront vu en 2000 les services de lEtat se doter dun
projet territorial. Ces projets ne constituent pas proprement parler des contrats.
Cependant, la dmarche dlaboration suivie dans certaines prfectures a constitu une
innovation intressante au sein des services de lEtat.
Llaboration des projets territoriaux devait reposer, dans chaque dpartement, sur une
rflexion sur les besoins dadaptation de leurs actions aux caractristiques du territoire
et les priorits correspondantes. A cette fin, il tait demand aux prfets de mettre en
uvre une dmarche collective, avec une implication forte des services dconcentrs de
lEtat, en remettant en cause un management trop fond sur les seules qualits et
comptences du premier fonctionnaire de lEtat dans le dpartement. Les dmarches
dlaboration des projets ont permis de susciter dans certains dpartements une relle
dynamique collective et lidentification claire de grandes priorits pour lEtat. Dans
dautres cas, cependant, on a constat une certaine difficult hirarchiser les objectifs
de manire suffisamment prcise, ce qui a parfois nuit la dynamique du projet. A
terme, il sagit dun levier fort dvolution pour les services de lEtat : il fournit en effet la
possibilit lchelon dconcentr de substituer aux impulsions mcaniques venues des
services centraux une logique gagnant gagnant partir dune analyse territoriale
claire et concerte.
lAcadmie de GRENOBLE
Le contrat dobjectifs qui lie l'Acadmie de Grenoble, reprsente par son recteur, et
l'institut universitaire de formation des matres de l'Acadmie de Grenoble, reprsent
par son directeur, repose sur le principe de llaboration dun " plan acadmique de
formation " annuel.
Le processus dlaboration de ce plan est dfini par le contrat dobjectifs :
- Dfinition des priorits : le recteur dfinit les priorits acadmiques en fonction des
priorits nationales. Il s'appuie pour cela sur les expertises et les lments fournis
par ses conseillers et les corps d'inspection, par le directeur de l'IUFM et ses
collaborateurs, sur les avis des conseils acadmiques et dpartementaux de la
formation continue et ceux manant des personnels et de leurs reprsentants ainsi
que sur les recommandations du conseil d'orientation . Il labore alors une lettre
dfinissant les axes de priorits et le cadrage gnral du plan annuel de formation ;
- Analyse des besoins : l'analyse des besoins se construit et s'enrichit partir des
priorits acadmiques, en prenant en compte des besoins de l'employeur prciss
par le recteur, des besoins exprims par les tablissements et par les coles ou
groupements d'coles qui produisent un projet de formation continue de leur
personnel, des besoins exprims par le directeur de l'IUFM ;
- Elaboration du cahier des charges : un cahier des charges du projet acadmique de
formation est prpar par le recteur ; il comprend les objectifs prioritaires
Mme si les projets territoriaux de lEtat (PTE) dans les dpartements ne sont pas de
vritables contrats entre services extrieurs de lEtat, il nen demeure pas moins que
leur laboration a donn lieu, sous lautorit des prfets, des dmarches de quasi-
contractualisation autour dobjectifs territoriaux partags. Les dispositions de ces projets
en matire de communication constituent notamment, dans plusieurs dpartements, une
initiative intressante. Plusieurs formes dinformation et de communication internes et
externes ont t prvues :
- en interne : une information caractre interministriel lattention de tous les agents
des services de lEtat afin de rompre les cloisonnements et de leur donner une vision
globale de lavancement du projet territorial, des actions entreprises et de leurs
rsultats ;
- en externe : un mode de communication plus dynamique et plus unitaire, traduisant
galement une capacit mieux anticiper lvnement.
La communication du PTE constitue ainsi un levier pour expliquer ce que fait lEtat dans
le dpartement, pour prsenter lavancement du projet, pour montrer que cela
avance , un moyen pour mobiliser les services et les partenaires de lEtat, mais aussi un
outil pour lvaluation des actions, de leur efficacit, de leur pertinence et de leur
impact .
Le diagnostic plan daction, en vigueur la direction gnrale des impts, ne vise pas
spcifiquement le suivi de contrats. Nanmoins il constitue un exemple intressant de
suivi dobjectifs et dindicateurs.
Aux diffrents niveaux de lencadrement de la DGI, fonctionne depuis quelques annes la
logique DPA : diagnostic plan daction. Le principe est simple :
Chaque responsable aussi bien le responsable dun centre des impts que le
directeur des services fiscaux dispose dindicateurs lui donnant une bonne
visibilit sur son environnement et son activit avec la possibilit de comparer avec
la situation dautres services quivalents en termes de taille et dactivit ;
Sur la base de ces indicateurs, le responsable conduit avec son quipe un diagnostic,
propose et ngocie des objectifs avec son responsable hirarchique, puis dcline un
plan daction ;
En fin de priode il recommence : valuation de latteinte des objectifs, diagnostic et
nouvelle ngociation.
Cette mcanique permet dadapter le service public aux ralits dun territoire, dune
population et de leur volution et donc dviter dtablir les mmes priorits dans les
Alpes de Haute-Provence et dans le Pas-de-Calais. Le dispositif est complt par un
mode de dialogue spcifique entre le niveau dpartemental et le niveau central : deux
ans aprs avoir fait un diagnostic et discut les objectifs avec le directeur gnral,
chaque directeur monte Paris pour lvaluation, accompagn de son quipe de
direction, pour mener une analyse des rsultats. La premire vertu de lexercice est
constitue par le dfi que ce dernier reprsente pour une quipe qui, anticipant
lchange avec le directeur gnral, se sentira dautant plus comptable des rsultats.
Il est, en outre, prvu que le comit d'valuation pourra faire procder des enqutes
particulires susceptibles d'clairer l'valuation du droulement et de la ralisation du
contrat. Ces enqutes pourront tre la fois qualitatives et quantitatives. Les moyens
ncessaires la ralisation des travaux d'enqute, du moins jusqu'au rapport
intermdiaire, seront dfinis et rservs par les parties signataires, au moment de la
constitution du comit .
Les sanctions
FAIRE BENEFICIER LES AGENTS DE LA MODERNISATION DE LA DGI , tel est le titre de larticle 4
du contrat de la DGI qui prvoit notamment :
- que lamnagement et la rduction du temps de travail doivent constituer la fois
une avance sociale et une voie de progrs dans la qualit du service rendu aux
usagers et quil sagit donc de mettre en uvre lamnagement et la rduction
du temps de travail en associant amlioration de la situation des agents en matire
de temps libre et organisation collective rnove du travail ;
- que les rgimes indemnitaires des agents seront scuriss ( application tous des
rgles de droit commun en matire de rmunration et de rgles fiscales ;
maintien par corps et par grade du niveau actuel moyen de rmunration ;
garantie du maintien titre individuel du niveau des rmunrations actuellement
verses ) ;
- que la mise disposition de chacun des agents sur son poste de travail dun accs
lIntranet permettra de faciliter et de dvelopper la communication et les liaisons
entre les services ;
- que la simplification du compte fiscal sera conduite de manire bnficier
pleinement aux agents. A cette fin, le projet sattachera les dcharger des tches
faible valeur ajoute et dvelopper leurs moyens daccs aux informations afin
damliorer significativement les conditions dexercice de leurs mtiers ;
- que la direction gnrale des impts valorisera mieux leffort de formation quelle
fournit au bnfice de chaque agent et de chaque service, grce un meilleur
quilibre entre les actions de formation et l'valuation de leur impact ;
- que des actions de reconnaissance des efforts entrepris par ses agents seront
ralises et quune large place sera faite, dans le repyramidage des effectifs , aux
voies de promotion interne ;
Les conventions avec les tablissements dhospitalisation prive reposent sur un suivi de
leur activit donnant lieu la production de donnes statistiques transmises pour
validation l'agence rgionale de l'hospitalisation comptente et aux caisses
dassurance-maladie. Les tablissements de sant sont rmunrs sur la base de la
production de ces lments dactivit.
Le contrat national prvoit deux types de sanctions : des sanctions financires et des
sanctions juridiques.
Des sanctions financires peuvent tre prononces pour dpassement de capacit :
lorsquun tablissement d'hospitalisation avec hbergement se trouve en situation de
dpassement du taux d'occupation maximum pour une ou plusieurs des disciplines ( )
qu'il est autoris exercer, il est passible d'une mesure de rcupration financire .
Larticle 27 du contrat dcrit de manire trs prcise les conditions de calcul des
dpassements et les modalits des sanctions dont sont passibles les tablissements.
Des sanctions juridiques sont galement possibles en cas de manquement grave ou
rpt de la part d'une des parties contractantes aux obligations lgislatives ou
rglementaires ou mises sa charge dans le cadre du contrat d'objectifs et de moyens .
Chaque partie a la facult de dnoncer unilatralement le contrat d'objectifs. La
rsiliation peut tre provisoire ou dfinitive, selon la gravit de l'atteinte aux clauses
contractuelles. Dans ce cas, ( ) la partie qui dnonce le contrat signifie son intention
l'autre partie par lettre recommande avec accus de rception, en donnant les motifs
prcis sur lesquels est fonde sa dcision et en cas de suspension provisoire, la dure de
cette interruption. La dcision est applicable l'issue du dlai de trois mois compter
du retour de l'accus de rception. Les organismes d'assurance maladie sont informs
dans les meilleurs dlais de la dnonciation provisoire ou dfinitive du contrat (article
29).
La rvision du contrat
Le contrat de progrs de lAFPA a t conclu le 28 janvier 1999 pour une priode allant
du 1er janvier 1999 au 31 dcembre 2003. Son article 15 prvoit qu en cas
d'vnement dont l'importance serait de nature affecter de faon trs notable
l'excution du prsent contrat, l'une ou l'autre des parties pourra demander sa rvision
par avenant. Cette clause pourra jouer notamment en cas de modification de la nature
des missions ou des tches confies l'AFPA par dcision de lEtat ou par accord des
partenaires sociaux impliquant l'AFPA aprs accord de lEtat .
Les contrats prvoient qu leur terme une demande de renouvellement doit tre
dpose par les tablissements dhospitalisation auprs de l'agence rgionale de
l'hospitalisation un an avant leur chance. En cas d'absence de rponse huit mois
avant l'chance, le contrat est rput renouvel par tacite reconduction. Les parties
signataires peuvent tout moment dcider en commun accord de mettre fin au
contrat. Elles signent dans ce cas un avenant de rsiliation dont la date d'effet ne
pourra tre fixe au plus tt qu' l'expiration du dlai de trois mois compter de la
signature de cet avenant (article 30).
ANNEXE 8 : GLOSSAIRE
ANNEXE 9 : BIBLIOGRAPHIE
Ces diffrents outils du contrle de gestion nont de sens que sils sont
utiliss pour nourrir un dialogue de gestion afin danalyser les carts entre
prvision et ralisation et prendre en temps utile les actions correctrices
ncessaires.
Un contrat qui fixe des objectifs, dfinit une stratgie daction (plan
daction) et mobilise des moyens adapts ne garantit pas des rsultats
conformes aux objectifs. Il doit tre complt par le contrle de gestion
qui permet de faire face aux difficults rencontres dans sa mise en
uvre. Le contrle de gestion est indispensable toute dmarche de
contractualisation pour deux raisons principales :
MISSIONS OBJECTIFS
CONTRAT
Mesure de la
performance
Principes de la mthode
. financier
. clients (transposable en usagers )
. processus
. renouvellement et dveloppement humain (comptences, aptitudes,
capacit dinnovation).
- dfinition de lobjectif ;
- conception des indicateurs pertinents ;
- dfinition du mode de recueil des donnes indiquant le mode de
calcul des indicateurs et permettant leur alimentation avec la
priodicit souhaite ;
- fixation dun niveau cible pour chaque indicateur.
BESOIN
Il convient de sassurer que linformation dont on a
DINFORMATIO
besoin pour nourrir lindicateur est accessible. Il faut en
N
outre matriser les sources dinformation afin de les fiabiliser
ET DE
et, si possible, les automatiser.
SOURCES
DEFINITION DE Cest la combinaison des informations qui sexprime le
LINDICATEUR plus souvent en un ratio, une moyenne ou un pourcentage.
10 -saisir les informations au plus prs de leur source pour garantir leur
qualit.
Assurer la Assurer la fiabilit des Taux de disponibilit des Dlai dintervention Mensuel
satisfaction quipements ascenseurs Dlai de remise en tat
des clients Taux de disponibilit des
escalators
Qualit mesure et qualit Items de lenqute Trimestre
perue trimestrielle
Assurer la qualit des Cot direct sous-traitance Indice de qualit Mensuel
prestations (nettoyage) / nombre de
passagers
Matriser le cot des Cot direct sous-traitance Bonus, malus Mensuel
prestations (recyclage des chariots) /
nombre de passagers
Cot direct personnel / nombre Mensuel
de passagers
Parmi les mthodes de calcul des cots susceptibles dtre les plus
utiles des dmarches de contrle de gestion, mritent dtre voques :
Principes de la mthode
Repres mthodologiques
Principes de la mthode
LEIS est avant tout un systme de suivi global pour les directions
gnrales ou les siges dorganisations mais il peut devenir un outil de
pilotage usage des responsables oprationnels. Outil de communication,
il peut, paradoxalement, tre un frein aux relations et changes
interpersonnels, lorsque par des fonctions de zoom il permet aux
dirigeants de consulter la situation de telle ou telle unit subordonne.
Etat des lieux : Mise plat dune situation prenant en compte lensemble
des variables permettant de caractriser une situation.
Le contrle de gestion
Le management
Le management public
ANTOINE Isabelle Ministre de lquipement, des transports et du Tour Pascal B pice 23 39 01 40 81 64 02 isabelle.antoine@equipement.gouv.fr
gnrale
BECK Franois Ministre de lconomie, des finances et de 139, rue de Bercy 01 53 18 72 86 francois.beck@dpmafinances.gouv.fr
ladministration
BNARD Sabine Ministre de la fonction publique et de la rforme 72, rue de Varenne 01 42 75 83 84 s.benard@dire.pm.gouv.fr
lindustrie 928 01 53 18 95 10
Direction gnrale des impts 75572 PARIS CEDEX 12
LECOEUR Martin Ministre de lconomie, des finances et de 139 rue de Bercy 01 53 18 17 98 martin.lecoeur@budget.finances.gouv.fr
lindustrie Direction du budget 75572 PARIS CEDEX 12 01 53 44 67 48
MOREL Jean-Claude Ministre de lconomie, des finances et de 139, rue de Bercy 01 53 18 70 34 jean-
lindustrie Direction du budget 75572 PARIS CEDEX 12 01 53 18 71 39 claude.morel@budget.finances.gouv.fr
OZWALD Richard Ministre de la jeunesse et des sports 78, rue Olivier de Serres 01 40 45 97 57 richard.ozwald@jeunesse-sports.gouv.fr
DPA 7 75015 PARIS 01 40 45 95 12
ROURE Bernard Ministre de la dfense 24, bd Victor 01 45 52 31 03 gmg@emaa.air.dfense.gouv.fr
75015 PARIS 01 45 52 31 96
SENEZE Frdric Ministre de lducation nationale 110, rue de Grenelle 75357 PARIS 01 55 55 24 22 frederic.seneze@education.gouv.fr
07 SP 01 55 55 37 13