COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD

Unidad 1 - mercado laboral y capital humano

Introductorio
competencias de empleabilidad

INDICE
INTRODUCCIN  3

Tema 1: Entorno laboral global 4

1.1. Definicin de globalizacin 4
1.2. Resumen 5
1.3. Dimensiones sociales de la globalizacin y su impacto en el mundo del trabajo 5

Tema 2: Necesidades organizacionales 6

2.1. La empresa como sistema abierto
2.2. El cambio de paradigma en el mundo de las organizaciones 7
2.3. Del concepto de recurso humano al de capital humano 7

Tema 3: Mercado laboral y capital humano9

3.1. El capital humano y su rol en las organizaciones 9

Tema 4: Competencias de empleabilidad: definicin y clasificacin 11

4.1. Qu significa empleabilidad?  11
4.2. Factores de la empleabilidad 12
4.3. Qu significa competencias? 12
4.4. Clasificacin de las competencias de empleabilidad  13

Tema 5: Tcnicas de diagnstico 14

5.1. Planificacin del capital humano 14
5.2. Anlisis de necesidades de personal  16
5.3. Anlisis del puesto de trabajo 17

Ideas fuerza  18
Bibliografa19

Unidad 1: Introductorio 2
 competencias de empleabilidad

INTRODUCCIN
En este documento abordaremos los siguientes temas:

Mercado laboral y
capital humano

Entorno Necesidades Mercado laboral y Tcnicas de

laboral global organizacionales capital humano diagnstico de
necesidades

Globalizacin Empresa Cambio de Rol del capital Competencia de

como sistema paradigma en las humano en las empleabilidad Planificacin
abierto organizaciones organizaciones del capital
humano
Dimensin
social e
impacto en el Cambio de
mundo laboral paradigma en las Anlisis de
organizaciones Anlisis del
Empleabilidad Competencia necesidades puesto
de personas

Reconceptualizacin:
de RR HH a capital
humano

Figura 1: Mercado laboral y capital humano. Fuente: INACAP (2016) Gua para el estudiante, competencias de
empleabilidad. Subdireccin de formacin transversal, Vicerrectora Acadmica de Pregrado.

Unidad 1: Introductorio 3
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Tema 1: Entorno laboral global

1.1. Definicin de globalizacin
La globalizacin constituye, sin lugar a dudas, un fenmeno complejo, que afecta de distinta ma-
nera a todos los pases del mundo en los mbitos econmico, poltico, social, cultural, ambiental y
tecnolgico.

Sin embargo, el concepto globalizacin tiene hoy numerosas acepciones y su connotacin vara de
acuerdo con la perspectiva desde la que se interprete este proceso histrico-social.

De acuerdo con Giddens (2000), citado por Fernndez y Ruiz (2013), la globalizacin es un pro-
ceso complejo de mltiples interrelaciones, dependencias e interdependencias entre unidades
geogrficas, polticas, econmicas y culturales (p. 135). Significa tambin la expansin, multiplica-
cin y profundizacin de las relaciones sociales y de las instituciones a travs del espacio y tiempo,
de modo que las actividades cotidianas resultan cada vez ms influidas por los hechos y aconte-
cimientos que ocurren en otras partes del mundo, as como las decisiones y acciones de grupos y
comunidades locales pueden alcanzar importantes repercusiones globales.

Por otra parte, Arellano (2002), citado por Fernndez y Ruiz (2013), sostiene que la globalizacin
comprende:

La difusin de un nuevo paradigma que se relaciona con mltiples y diversos aspectos,

modificando las organizaciones productivas en cuanto a su diseo, gestin y sus mercados.
Al mismo tiempo, en el plano individual o ciudadano, transforma educacin, habilidades,
pautas de consumo, conocimientos, valores y preferencias y, por ende, la manera de vivir y
de hacer poltica (p. 136).

Es, por tanto, ms profunda que los procesos de internacionalizacin y transnacionalizacin, que
afectan fundamentalmente a la economa, y en particular a los medios de produccin y el consumo.

Otra acepcin la entrega Viteri (2008), quien seala que el Banco Mundial1 entiende a la globalizacin:

Como un cambio general que est transformando a la economa mundial, un cambio que
se refleja en vinculaciones internacionales cada vez ms amplias e intensas del comercio y
las finanzas y el impulso universal hacia la liberacin del comercio y los mercados de capital
por la creciente internacionalizacin, y por un cambio tecnolgico que est erosionando con
rapidez las barreras que obstaculizan el comercio internacional de bienes y servicios y la
movilidad del capital (p. 5).
1
Klauss Schaeffler en Las empre-
sas multinacionales en Amrica
Latina Promotoras del desarrollo
o villanos de la globalizacin?,
en Revista Contribuciones, No.
3, Konrad Adenauer Stiftung
-CIEDLA, Buenos Aires, julio-
septiembre 1998, p. 107.

Unidad 1: Introductorio 4
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1.2. Resumen
La globalizacin es un proceso histrico de integracin mundial en los mbitos poltico, econmico,
social, cultural y tecnolgico, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez ms interconectado.

Esta definicin plantea la idea de aldea global, donde las innovaciones en las reas de las teleco-
municaciones y de la informtica (internet) han jugado un papel decisivo en la construccin de un
mundo globalizado e interconectado.

1.3. Dimensiones sociales de la globalizacin y su impacto en el

mundo del trabajo
En este nuevo mundo, las telecomunicaciones, el surgimiento de las computadoras y los sistemas
de informacin han contribuido a construir una sociedad global. De acuerdo con Werther y Davis
(2008), el fenmeno de la globalizacin ha tenido un impacto mundial, evidente en todos los as-
pectos, ya que ha generado interdependencia entre los pases, y se ha extendido a todas las ramas
de la actividad econmica.

El mundo de los negocios tambin ha sido afectado por la globalizacin, que se caracteriza por una
nueva dinmica de la competencia constante. Adems, las organizaciones han debido modificar
su comportamiento y estrategias. Las reglas de los negocios se han modificado para poder hacer
frente a la exacerbada competencia y la innovacin constante.

En este mundo globalizado se tiene la necesidad de contar con personas con un dominio multidis-
ciplinario, es decir, preparadas en dos o tres mbitos del conocimiento para dar respuestas ms
rpidas a los desafos del ambiente.

A su vez, la globalizacin ha favorecido el crecimiento de empresas multinacionales que tienen

operaciones y sucursales en diversos pases y que participan en los mercados globales a travs de
estrategias empresariales como joint ventures o empresas en coinversin, alianzas estratgicas,
adquisiciones y fusiones, franquicias y ubicacin estratgica de plantas productivas.

Estas estrategias propician una gran movilidad de personal en todas las economas contempor-
neas. A su vez, este fenmeno conlleva la frecuente exportacin y repatriacin de trabajadores.

Unidad 1: Introductorio 5
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Tema 2: Necesidades organizacionales

2.1. La empresa como sistema abierto
Cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s, forman un sistema. Todo
sistema consta de dos o ms partes, que interactan entre s, pero que poseen cada uno lmites
claros y precisos. En este sentido, una organizacin es tambin un sistema, compuesto de divi-
siones, reas, departamentos, etc. Es as que cada actividad de recursos humanos constituye un
subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las dems actividades.

Ahora bien, un modelo de sistemas describe la actividad de la administracin de capital humano

en trminos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos, por lo que la forma
de entender la actividad de la administracin de personal en trminos de sistemas implica, en
primer lugar, conocer las fronteras del sistema (el punto donde se inicia el ambiente externo). Por
lo tanto, el ambiente o entorno constituye un elemento importante, porque la mayor parte de los
sistemas son abiertos.

Un sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. Las or-
ganizaciones y las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas
abiertos. Asimismo, el departamento de capital humano es un sistema abierto, porque influyen
sobre l muchos elementos de la sociedad en general.

La siguiente figura representa un modelo de sistemas, que explica la funcin de los principales
subsistemas de la administracin de capital humano:

Realimentacin

Insumos Procesos de Productos

transformacin
Insumos Proceso de Productos
Desafios transformacin Aportaciones de los
Recursos humanos Actividades de recursos humanos
Educacin administracin de Trabajadores
Habilidades recursos humanos capacitados
Recultamiento Trabajadores
Capacidad motivadores
Otros

Figura 2. Modelo de sistemas de la administracin de capital humano Fuente: Werther (2008).

Unidad 1: Introductorio 6
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2.2. El cambio de paradigma en el mundo de las organizaciones

Fenmenos como la sociedad mundial, la globalizacin y la regionalizacin han marcado una
influencia de las instituciones en la economa, sociedad y cultura, por ejemplo, la aparicin de
nuevas formas de organizacin flexibles, que son ms eficientes que los modelos burocrticos tra-
dicionales. Es por ello que las teoras convencionales de administracin ya no corresponden a estas
nuevas formas de ver las empresas, lo que ha provocado un cambio en los paradigmas2 del saber
organizacional, a lo que se han desarrollado nuevas propuestas de la administracin para buscar
una transformacin de las instituciones y adecuarlas a los medios emergentes de las organizacio-
nes y a los nuevos arreglos estructurales.

Desde el modelo mecanicista, las organizaciones han ido sufriendo importantes innovaciones. Es
as que en este modelo eran vistas como una mquina, centradas nicamente en la produccin,
donde el factor humano solo era considerado un eslabn ms de la cadena de procesos, siendo el
ltimo de los recursos necesarios para su funcionamiento. Con el devenir de los avances tecnol-
gicos y los cambios en la economa, se fueron generando cambios en la forma de ver y administrar
la organizacin, generando un modelo ms bien organicista, donde las organizaciones son vistas
como autnticos seres vivos. En este sentido, cuando logran el xito, tienden a crecer o, cuando
menos, a sobrevivir.

De acuerdo a esta mirada, Chiavenato (2009) seala que el crecimiento en las organizaciones con-
lleva una mayor complejidad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumen-
tar el capital, incrementar la tecnologa, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el
aumento en el nmero de personas y tambin la necesidad de que estas apliquen ms los cono-
cimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio.
Todo ello, para asegurar que la utilizacin de los recursos materiales, financieros y tecnolgicos
sea eficiente y eficaz. As, las personas sern el diferencial competitivo que propicie y sostenga el
xito de la organizacin; as, se convierten en la competencia bsica de esta, en su principal ventaja
competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una compe-
tencia feroz.
2
Cuando se habla de cambio de
2.3. Del concepto de recurso humano al de capital humano paradigma, se hace referencia a
la evolucin de pensamiento que
Bajo la mirada del nuevo paradigma, las organizaciones3 cambian sus conceptos y modifican sus ocurre en las disciplinas y en las
prcticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. sociedades, a travs de la historia
En lugar de invertir directamente en productos y servicios, ahora invierten en las personas que y que promueve el surgimiento
de un nuevo modelo imperante
los conocen bien y que saben cmo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de
de pensamiento (Miranda y
simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que Moreno, 2010, p. 12).
saben cmo satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento bsico
del xito de la empresa. 3
Para una mayor comprensin del
nuevo paradigma en las organiza-
Si bien pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de ellas ciones, se sugiere revisar Great
para funcionar y alcanzar el xito, las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan Place to Work - El capital huma-
para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener no, disponible en plataforma.

Unidad 1: Introductorio 7
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xito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones
tambin dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, producir sus bienes
y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y
estratgicos.

Por supuesto, las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida, dinamismo,
energa, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la
otra. Es una relacin de mutua dependencia que proporciona beneficios recprocos, una larga sim-
biosis entre las personas y las organizaciones.

A raz de esta nueva forma de mirar a las personas es que el cambio tambin se gesta a travs del
lenguaje. De acuerdo con lo que seala Maturana, el lenguaje crea realidades, el cambio de para-
digma tambin se vio reflejado en la manera de conceptualizar algunos trminos organizacionales.
En este sentido, otra forma de ver a las empresas y a su principal recurso, el humano, se puede
apreciar en el siguiente cuadro comparativo, donde se muestran algunos ejemplos de esta nueva
reconceptualizacin:

Antiguo paradigma Actual paradigma

Empresa Organizacin

Recurso humano Capital humano

Empleado Colaborador

Jefe Lder

Jerarqua vertical Jerarqua horizontal

Mano de obra Inteligencia y talento

Relacin contractual por prestacin de servicios Relacin basada en los vnculos y la confianza

Seleccin de personal basada en el conocimiento Seleccin del talento basada en las competencias

Tabla 1. Conceptualizacin de los paradigmas en relacin a las organizaciones. Fuente: elaboracin de propia.

Unidad 1: Introductorio 8
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Tema 3: Mercado laboral y capital

humano
3.1. El capital humano y su rol en las organizaciones
De acuerdo con Werther (2008), el concepto de capital humano fue acuado por primera vez por
Gary S. Becker, Premio Nobel de Economa en 1992, quien, al exponer los principios de la teora
microeconmica, desarroll el enfoque del capital humano, que formaba parte de una teora ms
general para determinar la distribucin del ingreso de la fuerza de trabajo. Becker sostiene que el
capital humano consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de
su vida, a travs de estudios formales, o por conocimientos informales, que da la experiencia.

La siguiente figura representa un modelo de sistemas, que explica la funcin de los principales
subsistemas de la administracin de capital humano:

El capital humano es un factor econmico primario y es el mayor tesoro que

tienen las sociedades.

Ahora bien, el estudio de la administracin de capital humano describe la manera en que el es-
fuerzo de los gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra las
contribuciones que hacen a este campo los profesionales del rea.

El valor del capital humano de la organizacin determina el grado de su xito. El mejoramiento de

las contribuciones que efecta el personal a la organizacin constituye una meta tan esencial y de-
terminante, que casi todas las organizaciones modernas (a excepcin de las muy pequeas) cuen-
tan con un Departamento de Recursos Humanos. Estos departamentos no ejercen control directo
sobre ciertos factores determinantes para el xito de la empresa, como los recursos financieros, la
materia prima y los procedimientos operativos. Adems, no tienen a su cargo la estrategia general
de la empresa ni el trato bsico que se establece con el personal, pero s ejercen definitiva influen-
cia en ambas reas. En trminos ms simples:

El departamento de administracin del capital humano existe para proporcionar

apoyo estratgico a la alta gerencia y al personal en la tarea de lograr sus
objetivos.

Durante el siglo XXI continuar el incremento de la dependencia recproca entre individuos, organi-
zaciones y economas nacionales. Especialmente en Amrica Latina, la sociedad enfrenta nume-
rosos desafos, tal y como se seala en la figura de ms abajo. Como, por ejemplo, proporcionar
alimentacin a aquellos sectores ms desprotegidos de la sociedad; detener la explosin demogr-
fica y la contaminacin ambiental, que entre otras cosas han ocasionado el calentamiento global; y
generar empleos adecuados para los jvenes que se van integrando a la economa.

Unidad 1: Introductorio 9
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Es obvio que los esfuerzos aislados de unos pocos no seran suficientes para proporcionar solu-
ciones efectivas. Por ello, la nica manera de enfrentar estos desafos es mediante la creacin de
organizaciones ms eficientes y capaces de alcanzar resultados. Por lo tanto:

El principal desafo de los administradores de capital humano es el logro del

mejoramiento de las organizaciones a travs de las personas, hacindolas ms
eficientes y eficaces.

Competencia Desempleo Responsabilidad

global social

Diversificacin Desafo principal mejores

de la fuerza de Desafos todava
organizaciones mediante no identificados
trabajo el capital humano

Diversificacin Desafos ticos Desafos todava

de la fuerza de no identificados
trabajo

Figura 3. Principal desafo de las organizaciones. Fuente: Werther (2008).

Cuando una organizacin mejora, la sociedad en conjunto mejora. Entonces, cmo mejoran las
organizaciones? Estas lo hacen mediante el uso eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial
el humano. Un uso ms eficaz de sus recursos significa lograr la produccin de bienes y servicios
aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar solo
la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios, y en este
sentido, de la suma de estos dos factores resultan mejores niveles de productividad.

Las actividades de administracin del capital humano contribuyen al mejoramiento de la productivi-

dad mediante la identificacin de formas ptimas de alcanzar los objetivos de la organizacin, y de
manera indirecta, mediante el perfeccionamiento de la calidad de vida laboral de los empleados.

Unidad 1: Introductorio 10
competencias de empleabilidad

Tema 4: Competencias de empleabilidad:

definicin y clasificacin
Para hablar de competencias de empleabilidad, es necesario referirse al significado de los trminos
que componen este concepto.

4.1. Qu significa empleabilidad?

En una primera aproximacin, Martha Alles (2006) seala que el concepto de empleabilidad no
figura en los distintos diccionarios consultados. Aunque el trmino se usa abundantemente en
diversos mbitos, entre ellos el cientfico, avalando su existencia y significado. De todas maneras,
no deja de ser curioso que una palabra de tan relevante importancia no haya sido incorporada an
a los diccionarios.

Sin embargo, una definicin bastante objetiva, desde la naturaleza del concepto, es que:

La empleabilidad designa la posibilidad de acceder a un empleo, es decir, la

esperanza objetiva y la probabilidad ms o menos elevada que puede tener una
persona de buscar un empleo y encontrarlo.

Por otra parte, la empleabilidad no es slo un atributo propio de los individuos, sino que tambin
depende del medio econmico. En este sentido, no est ligada exclusivamente a las cualidades
inherentes de una persona y su currculum; tambin tiene una estrecha relacin con los eventos
que afectan al mercado laboral. De acuerdo con esto, la empleabilidad se puede clasificar segn
los elementos que considera el mercado laboral para la contratacin de personas: el diploma, las
calificaciones, la experiencia profesional y la empleabilidad, en funcin de las competencias reque-
ridas para el trabajo (Alles, 2006, p. 77).

Cabe destacar que la empleabilidad, que es la posibilidad que tiene una persona de conseguir un
trabajo, es, de algn modo, responsabilidad de cada uno, e implica esfuerzo, compromiso y dispo-
nibilidad para el trabajo. Y esto no solo se relaciona con el individuo, sino que tambin con las em-
presas, puesto que mantener actualizadas las competencias del personal de una organizacin es
una manera de mantener la empleabilidad del personal. En este sentido, las empresas que cuidan
la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores de empleo y, a su vez, las
que mantienen un mejor vnculo con sus empleados. Cuando se publican rankings referidos a las
empresas que son ms deseadas para trabajar en ellas, a partir de encuestas realizadas tanto entre
sus empleados como entre los buscadores de empleo, se puede observar que las de mejor imagen
en esta temtica son aquellas que se ocupan del desarrollo de sus recursos humanos.

Unidad 1: Introductorio 11
competencias de empleabilidad

4.2. Factores de la empleabilidad

El nivel de empleabilidad de una persona en particular se basa en cuatro pilares o factores:

Factores
modificables a Conocimiento
nivel individual Competencias
conductuales
Actitud frente a la
bsqueda
El mercado

Imagen 4. Factores de empleabilidad. Fuente: Alles (2006).

1. Conocimientos tcnicos.

2. Competencias conductuales.

3. La actitud frente a la bsqueda de trabajo. Implica poseer las

competencias para saber buscar trabajo de manera inteligente.

4. El mercado, es decir, los requerimientos del mercado laboral. Este

punto se relaciona tambin con las ofertas disponibles.

4.3. Qu significa competencias?

Un concepto fundamental en la administracin del capital humano es la competencia. Cuando se
definen con rigor, las competencias permiten una mejor integracin en el trabajo; de hecho, se ha
creado un sistema de certificacin de competencias legalmente establecidas en varios pases del
mundo.

Pero, qu son las competencias? La etimologa del trmino seala que competencia es una
palabra tomada del latn competere, que significa ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse,
coincidir, ser adecuado, pertenecer, cuyos significados se remontan al siglo XV (Corominas,
1998, citado por Marchant, 2006, p. 56).

Unidad 1: Introductorio 12
competencias de empleabilidad

Si bien existen variadas definiciones para el trmino competencia, a continuacin se presentan

algunas que permiten su comprensin, tomando en cuenta los objetivos de la asignatura:

Segn Werther (2008, p. 199), el concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el
psiclogo social David McClelland en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test
de inteligencia en la seleccin de personal, por lo que introdujo el concepto de competencia como
aquella caracterstica que diferencia el desempeo de una persona en un puesto, funcin, cultura
u organizacin especfica.

Por otra parte, Lucia y Lepsinger (1999), citados por Werther (2008), definen la competencia como:

Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la

parte esencial del trabajo de uno (una funcin o una responsabilidad), vinculado
con el desempeo en el puesto; que puede medirse de acuerdo con estndares
bien aceptados y que puede mejorarse por la capacitacin o el desarrollo (p. 199).

Marchant (2006) cita a Richard (2003), quien integra la Fundacin Chile, exponiendo que corres-
ponde a la capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una
actividad o tarea exitosamente, en un contexto particular a travs de la movilizacin de recursos,
incluyendo aspectos tanto cognitivos como no cognitivos (p. 56).

En este sentido, la competencia, por definicin, posee dos componentes. Por un lado, los que se
relacionan con habilidades de tipo cognitivo, como los conocimientos, habilidades, el capital social
y cultural. Y, por el otro, capacidades que se asocian con aquellas destrezas de tipo ms tcnico,
como el manejo de alguna herramienta, especialidad, idioma, software, etc.

Ahora bien, atendida la conceptualizacin de ambos trminos, es apropiado poder entregar una
definicin ms precisa de competencias de empleabilidad, y en este sentido, Fundacin Chile
(2004) seala que:

Las competencias de empleabilidad son aquellas capacidades requeridas

especficamente para ingresar, mantenerse, desarrollarse y navegar en el mundo
del trabajo.

4.4. Clasificacin de las competencias de empleabilidad

De acuerdo a la ltima definicin de competencias de empleabilidad, las personas poseen ciertas
caractersticas que predicen su desempeo exitoso en el mbito laboral, ya sea desde la bsqueda
de trabajo o, en su defecto, estando inserto en el mundo laboral.

Sin embargo, no cualquier caracterstica forma parte de estos atributos, ya que las organizaciones
sistematizan en dos grandes reas las competencias que un sujeto debiera evidenciar en el desem-
peo de sus labores.

Unidad 1: Introductorio 13
competencias de empleabilidad

En este sentido, las competencias de empleabilidad se clasifican en:

1. Conocimientos tcnicos, destrezas o un oficio adquiridos a travs del estudio, ya sea formal o no.

2. Habilidades blandas, las que representan capacidades que no se adquieren directamente a

travs del estudio, pero que pueden ser desarrolladas (la capacidad de liderazgo, trabajo en
equipo, orientacin al cliente, entre otras). Si bien muchos especialistas sostienen que las
competencias se tienen o no, esto no es totalmente cierto, porque son desarrollables. Sin
embargo, es cierto que cuando se manifiesta ausencia de una competencia, su desarrollo es
difcil y requiere tiempo. Es igualmente cierto que cuando una persona tiene algn grado de
desarrollo de una competencia, esta se puede estimular con cierta facilidad si la persona lo
desea y sigue ciertas guas de desarrollo.

Tema 5: Tcnicas de diagnstico

5.1. Planificacin del capital humano
Uno de los aspectos ms importantes en la gestin de recursos humanos es la planificacin del
capital humano, es decir, cmo conseguir que la empresa tenga las personas necesarias para
conseguir los objetivos estratgicos de la empresa. De acuerdo con esto, una importante editorial
espaola vinculada al mbito laboral (Manual Seleccin de Personal, 2011, p. 15) seala que:

La planificacin del capital humano es una tcnica cuyo objetivo es estimar la

demanda futura de personal de una organizacin.

Esta tcnica es un proceso integrado en la planificacin estratgica de las empresas, la que les
permite disponer de las personas necesarias y con las competencias exigidas que consigan el cum-
plimiento de los objetivos empresariales en el plazo establecido. Por lo que si la organizacin no
cuenta con el personal que tenga las caractersticas necesarias, no podr alcanzar sus objetivos de
carcter estratgico, operativo y funcional.

Entre las ventajas de esta tcnica se destacan:

Informacin relevante para im- Permite una mejor identificacin Conduce a una valuacin estrat-
plantar los programas de capaci- y seleccin de talento. gica de sueldos.
tacin y desarrollo.

Unidad 1: Introductorio 14
competencias de empleabilidad

Lleva a la disminucin de costos Facilita la mejor utilizacin del
de rotacin. capital humano. Apunta a la ali-
neacin de la estrategia de capital
humano con la estrategia global
de la organizacin.
Se logran considerables econo-
mas de escala en las contratacio-
nes de personal

Se enriquece la base de datos de Se contribuye a una mejor coor-

capital humano, lo cual permite
apoyar a distintas reas de la
empresa.
dinacin de programas, como
la obtencin de mejores niveles
de productividad gracias a las
aportaciones de personal mejor
capacitado y motivado.

Figura 4. Tcnicas de diagnstico del capital humano. Fuente: CEP (Ed., 2011).

La planificacin del capital humano debe seguir las siguientes etapas:

Objetivos estratgicos de la empresa: metas que desea alcanzar la empresa, teniendo

en cuenta su misin y valores.

Planificacin estratgica de la empresa: actividades que se van a realizar para

alcanzar los objetivos estratgicos definidos en plazos establecidos. A partir de esa planifica-
cin, se realizarn estimaciones sobre el nmero de personas que se necesitarn y sobre las
competencias que deben tener esas personas para que se consigan los objetivos en los plazos
definidos.

Objetivos de rea: las reas funcionales de la empresa definirn sus metas teniendo en
cuenta los objetivos estratgicos de la empresa.

Objetivos de capital humano: la Direccin de Recursos Humanos deber fijar objetivos

de su rea para conseguir que la empresa tenga el nmero de personas adecuado y con el
nivel de competencias exigido, y as alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa en los
plazos fijados.

Planificacin de capital humano: acciones que se van a realizar para que la empresa
pueda disponer del nmero de personas adecuadas que tengan las competencias necesarias
para cumplir los objetivos estratgicos de la empresa.

Unidad 1: Introductorio 15
competencias de empleabilidad

Asimismo, la planificacin de capital humano debe atender tanto a aspectos cuantitativos como
cualitativos, ya que debe tener en cuenta el nmero de personas necesarias en funcin de la carga
de trabajo y las competencias exigidas en sus puestos de trabajo.

Ahora bien, dentro de la planificacin de capital humano se encuentra la seleccin de personal,

la que tiene por objetivo encontrar al candidato idneo para un puesto de trabajo determinado,
teniendo en cuenta las necesidades de la empresa y las del trabajador. Este tema ser mayormente
abordado en la siguiente unidad, en el captulo Organizacin y bsqueda de capital humano.

5.2. Anlisis de necesidades de personal

Para decidir las necesidades de personal, la empresa debe conocer las caractersticas de sus traba-
jadores (datos identificativos, perfil acadmico, experiencia profesional, caractersticas personales,
fsicas y psicolgicas, y caractersticas laborales, como condiciones de trabajo, salario, beneficios
sociales, etc.) y la descripcin de los puestos de trabajo (caractersticas del puesto de trabajo, fun-
ciones y requisitos que se exigir a la persona que lo vaya a desempear). Las descripciones de los
puestos de trabajo adquieren un valor importante en el proceso de seleccin del personal, ya que
determinarn el perfil de exigencia del puesto a cubrir por personal interno o externo.

Despus de realizado el estudio de la empresa hay que determinar la plantilla4 cuantitativa y cuali-
tativa necesaria para cumplir los objetivos estratgicos de la empresa.

Para determinar la plantilla cuantitativa hay que tener en cuenta cmo estn formadas las plan-
tillas de las empresas: trabajadores fijos, temporales o subcontrataciones, as como la carga de
trabajo (cantidad de trabajo que puede realizar una persona o un grupo de personas).

Sin embargo, la plantilla cualitativa corresponde a las competencias que deben tener las personas
para desempear sus puestos de trabajo, que quedan definidas en el perfil del puesto.

Una vez que la direccin estratgica de la empresa define la visin de la empresa, sus objetivos y
planes estratgicos, quedan definidos los valores y la misin de la empresa. Por lo tanto, a partir de
ah se procede del siguiente modo:

Definicin de las competencias generales: son las competencias necesarias para que
la empresa pueda conseguir sus objetivos estratgicos. Esas competencias se exigirn en todas
las reas de la empresa.

Definicin de las competencias especficas: son las competencias necesarias de

cada rea funcional de la empresa para conseguir sus objetivos, teniendo como referencia
los objetivos estratgicos. Por ejemplo, en el rea de marketing y en el rea de produccin se
necesitarn competencias parecidas (competencias generales), pero cada una de ellas tendr 4
Conjunto de los empleados de
unas competencias especficas en funcin de las actividades que se llevan a cabo en cada una una empresa (Diccionario de la
de las reas. Lengua Espaola 2005 Espasa-
Calpe).

Unidad 1: Introductorio 16
competencias de empleabilidad

Definicin de perfiles de exigencia de los puestos: son las competencias que deben
tener las personas que van a ocupar un puesto de trabajo para que realicen las funciones y
actividades del mismo con eficacia y eficiencia. Para poder definirlas se tendr en cuenta la
descripcin del puesto de trabajo (misin, objetivos, actividades), as como las competencias
generales y las competencias especficas del rea funcional de la empresa.

5.3. Anlisis del puesto de trabajo

Para realizar adecuadamente un proceso de seleccin es importante tener un amplio conocimiento
sobre el puesto de trabajo. El anlisis del puesto de trabajo suele ser til, tanto para procesos de
seleccin como para la planificacin de carreras, la evaluacin del desempeo, formacin, etc.

En el anlisis del puesto debe recogerse informacin sobre:

La empresa.
El puesto de trabajo: dependencia, funciones, responsabilidades.
Perfil de exigencias del puesto: caractersticas personales y profesionales (competencias) que
se le exigen al candidato.
Las condiciones de trabajo.

En el perfil de exigencias del puesto se deben determinar los requisitos que se exigen del candida-
to: competencias, formacin, experiencia laboral, entre otras.

Segn Pereda y Barrocal (2001), citados por CEP (2001, p. 15), las competencias pueden ser genri-
cas o especficas:

Competencias genricas: relacionadas con los objetivos estratgicos de la empresa y son

comunes a todos los puestos de la organizacin, por ejemplo: compromiso organizacional,
autonoma, iniciativa, proactividad, etc.

Competencias especficas: suelen ser especficas del rea funcional en la que se encuen-
tre el puesto de trabajo, necesarias para cumplir los objetivos de esa rea, y suelen estar rela-
cionadas con las funciones y tareas del puesto, por ejemplo: pensamiento analtico, trabajo en
equipo, orientacin al cliente, etc.

En cuanto a la formacin, esta se refiere a la titulacin acadmica, formacin especfica y conoci-

mientos de idiomas, informtica, etc. Es importante definir el nivel de conocimientos en idiomas e
informtica para definir con precisin el puesto.

Por otra parte, en la experiencia se indicar el tipo de experiencia y la duracin de la misma.

Por ltimo, tambin es importante determinar otras exigencias, como las condiciones salariales,
disponibilidad para viajar o cambiar de residencia, y otras ms especficas, como la licencia de
conducir.

Unidad 1: Introductorio 17
competencias de empleabilidad

Ideas fuerza
Globalizacin: proceso histrico de integracin mundial en los mbitos poltico, econmico, social, cultural y
tecnolgico, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez ms interconectado.

Sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. Las organizaciones y
las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos.

El capital humano es un factor econmico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades.

El departamento de administracin del capital humano existe para proporcionar apoyo estratgico a
la alta gerencia y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.

El principal desafo de los administradores de capital humano es el logro del mejoramiento de las organizacio-
nes a travs de las personas, hacindolas ms eficientes y eficaces.

La empleabilidad designa la posibilidad de acceder a un empleo, es decir, la esperanza objetiva y la probabili-

dad ms o menos elevada que puede tener una persona de buscar un empleo y encontrarlo.

Competencia: capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad
o tarea exitosamente, en un contexto particular a travs de la movilizacin de recursos, incluyendo aspectos
tanto cognitivos como no cognitivos.

Las competencias de empleabilidad son aquellas capacidades requeridas especficamente para ingresar,
mantenerse, desarrollarse y navegar en el mundo del trabajo.

La planificacin del capital humano es una tcnica cuyo objetivo es estimar la demanda futura de perso-
nal de una organizacin.

Competencias genricas: relacionadas con los objetivos estratgicos de la empresa y son comunes a todos
los puestos de la organizacin, por ejemplo: compromiso organizacional, autonoma, iniciativa, proactividad, etc.

Competencias especficas: suelen ser especficas del rea funcional en la que se encuentre el puesto de
trabajo, necesarias para cumplir los objetivos de esa rea, y suelen estar relacionadas con las funciones y tareas
del puesto, por ejemplo: pensamiento analtico, trabajo en equipo, orientacin al cliente, etc.

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competencias de empleabilidad

Bibliografa
Referencias bibliogrficas

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rrectora Acadmica de Pregrado.

Vietri Diaz, G.; 2008; Notas sobre globalizacin, riqueza, la de produccin prctico. Pgina 5; Edicin electrnica gra-
tuita; Texto completo en www.eumed.net/libros/2008b/389/

Werther, W y Davis, K. (2008) Administracion de Personal y Recursos Humanos. Edicin McGraw-Hill.

Bibliografa obligatoria

Alles, M. (2006). Seleccin por competencias. Ediciones Granica.

Alles, M. (2009). Diccionario de competencias: la triloga, nuevos conceptos y enfoques. Tomo I. Ediciones Granica.

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Rentera-Prez, E. (2008). Empleabilidad, cambios y exigencias psicosociales en el trabajo. Universitas Psychologica,

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Verderber, R. (2000). Comunicacin oral efectiva. Thomson

Werther, W. (2008). Administracin de personal y recursos humanos: el capital humano de las empresas. McGraw Hill.

Bibliografa complementaria

Hidalgo, C. (2000). Comunicacin interpersonal: programa de entrenamiento en habilidades sociales. Ediciones

Universidad Catlica de Chile.

Popovich, I. (1996). El xito en las entrevistas de trabajo. Pirmide.

Rodrguez Muoz, R. (1991). Los mensajes del cuerpo: el lenguaje corporal en las relaciones humanas. Bravo y
Allende Editores.

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