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LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Abstract
Introduccin
Tomando prestadas palabras que el Dr. Prez dijo en 19991 nuestro trabajo har referencia a
la incertidumbre epistmica, donde entendemos por sta a la ausencia de conocimiento
seguro, claro y evidente. En la misma disertacin dijo adems- que es un carcter
cuantitativo y por lo tanto susceptible de ser medido. Este es el principal desafo que
enfrenta el anlisis econmico actual en contextos altamente inciertos.
1
Prez, Rodolfo H: Epistemologa de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias
Econmicas y Financieras. Barcelona, 1999.
2
Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Prez, Rodolfo H. Teora de la Decisin Fuzzy. Ediciones
Macchi, Buenos Aires, 1998.
3
Gil Aluja, Jaime. La gestin interactiva de los Recursos Humanos en la incertidumbre. Editorial Centro de
Estudios Ramn Aredes, Madrid 1996.
Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quin hace algo
bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar. Ejemplos de criterios: el
volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que compran un
servicio.
o Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que
otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas ms eficaces para una situacin
dada.
o Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de evaluacin. Esas personas aplican ntegramente sus aptitudes, sus rasgos
de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
o Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las
cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.
4
McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de
1987
5
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley
& Sons, Inc, USA, 1993
6
Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comptences, Les ditions dorganisation, Pars, 1992. Versin en
espaol: Gestin de las competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.
Si bien los autores definen competencia como una caracterstica profunda de personalidad
hay que tener en cuenta que el concepto no termina all ya que cuando se habla de
competencia se hace referencia a esas caractersticas pero con relacin a un estndar
superior de xito. Por lo tanto son aquellos comportamientos que llevan a una persona a
tener un desempeo superior en relacin a algo, ese algo es el estndar que el puesto
requiere.
Los autores Spencer y Spencer presentan el denominado Modelo del Iceberg, donde muy
grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y
desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y luego
desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo
de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales
(entindase superficial por estar en la superficie).
Destrezas ms frecuentemente
Visible
ms fcil de identificar Conocimientos abordados
Conocimiento y competencias
Iniciativa -
autonoma
Trabajo
Orientacin
en
al cliente
equipo
Conocimientos
Conocimientos
especficosrequeridos
especficos requeridospara
paraelel puesto
puesto
(Porejemplo
(Por ejemplounundeterminado software))
determinadosoftware
Iniciativa -
autonoma
Competencias: generan
un Comportamiento
Trabajo Orientacin exitoso
en al cliente
equipo
Conocimientosespecficos
especficosrequeridos
requeridos Conocimientos: son
Conocimientos necesarios y ms fcil
paraelel puesto.
puesto.
para
de aprender
Conformacin de un Diccionario
Competencias cardinales
Abierta en 4 grados
A
B
C
Competencias especficas D
Fuente: Gestin por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002 y 2003
Para definir una competencia no alcanza una palabra, siempre se debe dar una definicin.
Para cada uno de nosotros una determinada competencia puede significar algo diferente o
con un matiz diferente, por ello, debe definirse claramente que se entiende en cada caso por
cada una de las competencias. Es igualmente cierto que existen definiciones estndar de
cada competencia, en ese caso es posible revisar las mencionadas definiciones estndar
para que se adapten a las necesidades de cada organizacin, de ese modo dejan de ser
estndar para ser las propias de esa empresa en particular.
Una competencia se abre a su vez en grados, en nuestra metodologa trabajamos con cuatro
niveles:
A: Nivel de excelencia
B: Un grado alto o muy bueno de la competencia
C: La competencia en un grado bueno
D: La competencia en un grado mnimo.
La apertura en cuatro grados es arbitraria, podr encontrar esquemas de competencias
abiertos en cinco grados, ms de ese nmero de grados no se considera adecuado. La
nomenclatura en A-B-C-D tambin es arbitraria, podr encontrar quienes las denominan 1-
2-3-4-5 o en escala descendente 5-4-3-2-1. NO es relevante el formato.
Nuevamente queremos destacar que el grado debe ser definido por una frase que explique
qu se entiende por ese nivel (Este aspecto s es relevante en la Metodologa), si no se hace
de ese modo no se est trabajando realmente bajo Competencias).
Al definir la competencia a travs de una frase se evitan los enfoques subjetivos, por
ejemplo, para unas personas un comportamiento puede ser excelente y para otros, asignarle
una graduacin diferente.
En el grfico siguiente se muestra una competencia abierta en grados tomada de la obra
mencionada Gestin por competencias. El Diccionario (pgina 180).
Iniciativa
180
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay
que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones
a problemas.
Se anticipa a las situaciones con una visin de largo plazo; acta para
crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los
A dems. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas
innovadoras.
Como se desprende de los primeros prrafos de este trabajo, nos hemos propuesto encontrar
un mtodo para cuantificar un proceso de decisin que usualmente contiene una serie de
elementos subjetivos. En el caso que nos ocupa, trabajaremos considerando los distintos
componentes de un perfil: los requisitos objetivos o duros y los requisitos blandos o
competencias.
Fuente: Elija al mejor. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003. Pgina 165.
El primer paso para realizar nuestro trabajo- es agrupar conceptualmente los distintos
aspectos a comparar. En este caso hemos denominado Requisitos de Tipo 1 a los que en
nuestra jerga de especialistas en Recursos Humanos se denominan requisitos duros u
objetivos como experiencia para el puesto o ciertos conocimientos especficos requeridos
para la posicin y Requisitos de Tipo 2 a los que se denominan blandos o competencias
(caractersticas profundas de personalidad).
Alternativa 1
Por ltimo, hemos denominado Alternativa 1 al salario requerido, ya que si los diferentes
postulantes no cumplen cierto umbral previamente definido no son factibles, quedarn fuera
del proceso de seleccin.
Alternativa 1
Requisitos de Requisitos de
Tipo 1 Tipo 2
2 3 1
Alternativa 1
Requisitos de Requisitos de
Tipo 1 Tipo 2
Definir atributos
(Objetivos)
para la toma de
decisin
Rango
salarial
Postulantes
1 Alternativa 1 No descartados
S
Requisitos
Tipo 1 (ms
significativos)
Postulantes
Requisitos de descartados
No
2 Tipo 1
Decisin en base
Conjuntos S
borrosos
Decisin en base Contina
Conjuntos
borrosos
Continuacin
Requisitos
De Tipo 2 (ms
significativos)
Postulantes
Requisitos de descartados
No
3 Tipo 2
Decisin en base
Conjuntos
S
borrosos
De acuerdo a la Descripcin del puesto y al relevamiento del perfil se busca una persona
con las siguientes caractersticas (perfil de la bsqueda).
175
Trabajo en equipo
(Team work)
Coopera. Como
miembro del equipo
mantiene informado a
los dems. Comparte
informacin.
100
Fortalece el espritu de equipo a lo largo de la organizacin. Expresa satisfaccin
personal por los xitos de pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar
el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la organizacin no le d
suficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea
necesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.
Coopera. Como
miembro del equipo
mantiene informado a
los dems. Comparte
informacin.
Para la resolucin de este caso seguiremos el orden que expusimos ms arriba. En el paso 1
se han dejado de lado las postulaciones que no cumplan la alternativa 1 (umbral de salario)
ya se ha realizado y partimos desde el paso 2, o sea, el anlisis de los que hemos
denominado Requisitos de Tipo 1 o si utilizamos la jerga habitual de los Especialistas de
Recursos Humanos, los requisitos duros u objetivos.
Para un adecuado cumplimiento del perfil se requieren todos los atributos en 1 (posee el
atributo)
EL conjunto referencial es
U = {a; b; c; d}
Una vez recibidas las diferentes postulaciones para Jefe de Tecnologa y de haber
seleccionado las que estaban dentro del salario adecuando (alternativa 1) del anlisis de las
mismas el resultado ha sido el siguiente:
7
Se utilizar la nomenclatura propuesta por Fernndez Loureiro porque entendemos que aplica mejor a los
requisitos de tipo 1.
Si p T~
Es K x ( p t) = 1
Si p ~ T~
Es K x ( p t) = 1 - T~ + p
El coeficiente de adecuacin resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
K(p1,t) = .5 + .1 + .1 + .2 = .225
4
K(p2,t) = 1 + 1 +1+1 = 1
4
K(p3,t) = 1 + 1 + .8 + 1 = .95
4
K(p4,t) = 1 + 1 + 1 + .2 = .8
4
K(p5,t) = .5 + .5 + .1 + .8 = .475
4
En este punto del proceso de seleccin se desestiman las postulaciones 5 y 1, por estar muy
alejadas del perfil deseado y se contina el proceso con las postulaciones 2, 3 y 4.
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 10 tems precedentes, de acuerdo a la opinin de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
(x) donde8:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mnimo o la competencia en un grado mnimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prcticamente competente
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
8
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no
es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en la
Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mnimo.
x: atributo a b c d e f g h i j
(x) 1 1 1 .75 .75 .75 .5 .75 .5 .5
U = { a; b; c; d; e; f; g; h; i; j}
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.5; h/.75; i/.5; j/.5}
Grado A 100
Grado B 75
Grado C 50
Grado D 25
No desarrollada 0
#2 #3 #4 P rom e dio
Jos Az ul P e pe P ostula nte
P e rfil por Com pe te ncia s Gra do P e rfil
nz a r P e re z Bote lla s
Iniciativa A 100 25 100 75 67
C alidad de trabajo A 100 50 75 75 67
D inamismo/energa A 100 50 100 75 75
Trabajo en equipo B 75 25 75 100 67
Pensamiento analtico B 75 50 75 100 75
Adaptabilidad B 75 75 75 75 75
C apacidad de entender a los dems C 50 0 75 50 42
D esarrollo de personas B 75 25 75 75 58
D esarrollo de relaciones C 50 50 75 25 50
Entrepreneurial C 50 50 75 50 58
Grado de cumplimiento del perfil 75 40 80 70 63
Sin embargo lo ms usual es analizar grficos, no planillas numricas. Los mismos datos se
pueden graficar del siguiente modo.
120
80 P erfil
#2
60
#3
40 #4
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COMPETENCIAS 1-Iniciativa
2-Calidad de trabajo
3-Dinamismo/energa
4-Trabajo en equipo
5-Pensamiento analtico
6-Adaptabilidad al cambio
7-Capacidad para entender a los dems
8-Desarrollo de personas
9-Desarrollo de relaciones
10-Entrepreneurial
30
25
E ne
Feb
20
Mar
A br
15
May
Jun
10
5
4
#
3
#
2
#
0
il
rf
e
P
Postulante 3
Postulante 4
Segn la opinin de expertos cada uno de los postulantes evaluados posee el siguiente
conjunto de atributos o competencias:
P2 ~ = { a/.25; b/.5; c/.5; d/.25; e/.5; f/.75; g/0; h/.25; i/.5/ j/.5 }
P3 ~ = { a/1; b/.75; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.75; h/.75; i/.75/ j/.75 }
P4 ~ = { a/.75; b/.75; c/.75; d/1; e/1; f/.75; g/.5; h/.75; i/.25/ j/.5 }
10
10
10
Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se
podra aplicar el promedio simple.
Coeficiente de Coeficiente de
adecuacin adecuacin Promedio
requisitos Tipo 1 requisitos Tipo 2
Postulante 2 1 .65 .83
Postulante 3 .95 .975 .96
Postulante 4 .8 .9 .85
[P2~, T~] = [1 1] + [1 1] + [1 1] + [1 1 ] = 0
1) Postulante 2
2) Postulante 3
3) Postulante 4
4) Postulante 5
5) Postulante 1
En este punto del proceso de seleccin se desestiman las postulaciones 1, alejada un 0,775
del perfil deseado y la postulacin 5, alejada 0,475 del perfil deseado y se contina el
proceso con las restantes postulaciones.
10
10
10
1) Postulante 3
2) Postulante 4
3) Postulante 2
Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se
podra aplicar el promedio simple.
Un banco est diseando su modelo de Recursos Humanos por competencias para la red de
sucursales. Una de ellas, la de la zona norte, es considerada como la mejor dentro de la red
y puede ser tomada como modelo o referencia. Para ello se desea validar el modelo terico
diseado para luego, si el mismo es validado, implementarlo en toda la red de sucursales.
El conjunto referencial es
U = {a; b; c; d}
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 tems precedentes, de acuerdo a la opinin de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
(x) donde9:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mnimo o la competencia en un grado mnimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prcticamente competente
9
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no
es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en la
Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mnimo.
La sucursal Zona Norte tiene seis empleados en total, un gerente y cinco colaboradores de
diferente nivel. Segn la opinin de expertos los integrantes de la sucursal han tenido la
siguiente evaluacin:
El gerente (P6) fue evaluado por las cuatro competencias ya mencionadas y por dos
adicionales:
e: liderazgo
f: empowerment
Para su caso el conjunto terico es diferente, no slo porque se consideran otras dos
competencias sino porque difiere el perfil terico a evaluar de las primeras cuatro:
Es K x ( e t) = 1 - T~ + p
El coeficiente de adecuacin resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de mritos resultar de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona
evaluada, considerando cuatro competencias para los empleados y seis competencias para
el gerente.
K(p2,t) = 1 + 1 +1+ 1 = 1
4
K(p4,t) = 1 + 1 +1+ 1 = 1
4
K(p5,t) = 1 + 1 +1 +1 = 1
4
Si por el contrario, los coeficientes de adecuacin hubiesen estado por debajo de .9 (una
organizacin puede tomar un valor referencial diferente) quiz hubiese sido necesario
revisar el modelo terico.
JuanP.
Juan P.
Gerentede
Gerente deFbrica
Fbrica
Edad:62
Edad: 62aos
aos
Evaluacinde
Evaluacin dedesempeo:
desempeo:excelente
excelente
Prxima asignacin: retiro
Prxima asignacin: retiro
AlbertoC.
Alberto C.
LuisS.S.
Luis Jefe de Procesos
Jefe de Procesos
Jefede
Jefe deMantenimiento
Mantenimiento Edad:3939aos
aos
Edad:48
48aos
aos Edad:
Edad: Evaluacin de desempeo: acordealal
Evaluacinde
Evaluacin dedesempeo:
desempeo:excelente
excelente Evaluacin de desempeo: acorde
Prximaasignacin:
asignacin:Jefe
Jefede
deProcesos
Procesosoo puestoque
puesto quedesempea
desempea
Prxima
Gerentede deFbrica.
Fbrica.Para
Paraesta
estaltima
ltima Prximaasignacin:
Prxima asignacin:
Gerente
sesesugiere
sugiereentrenamiento
entrenamientoen en Gerentede
Gerente deFbrica
Fbricapero
perodebe
deberecibir
recibir
habilidadesgerenciales
habilidades gerenciales entrenamientoen enhabilidades
habilidades
entrenamiento
gerenciales
gerenciales
Fuente: Martha Alles. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Ediciones Granica,
Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003
a: desarrollo de personas
b: liderazgo
c: empowerment
d: calidad de trabajo
El conjunto referencial es
10
La informacin del caso es real slo se han cambiado los nombres y alguna circunstancia menor.
U = {a; b; c; d}
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 tems precedentes, de acuerdo a la opinin de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
(x) donde11:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mnimo o la competencia en un grado mnimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prcticamente competente
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
Dado que la empresa est especialmente interesada en las cuatro competencias a evaluar
desea comparar a los dos posibles candidatos con la escala mxima, por ello el conjunto
borroso terico es:
Segn la opinin de expertos los dos posibles sucesores del Gerente de Fbrica han tenido
la siguiente evaluacin:
Si p T~
Es K x ( p t) = 1
Si p ~ T~
11
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que
no es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en
la Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mnimo.
Es K x ( e t) = 1 - T~ + p
El coeficiente de adecuacin resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de mritos resultar de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona
evaluada (empleado).
La menor distancia, en el caso de los posibles sucesores a Gerente de Fbrica, indicar cul
es la persona que se adecua mejor al perfil requerido (perfil terico).
Pasos iniciales
Definir las
1 competencias
2 Inventario
3 Comparacin
Calidad de trabajo. Al mismo tiempo se han definido una serie de competencias especficas
por familia de puestos. La direccin de la misma ha solicitado e implementado una
evaluacin de competencias de todo su personal para medir el grado de las cuatro
competencias cardinales. De todas ellas la direccin espera que el personal las posea en su
grado mximo.
a: compromiso
b: integridad
c: tica
d: calidad de trabajo
El conjunto referencial es
U = {a; b; c; d}
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 tems precedentes, de acuerdo a la opinin de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
(x) donde12:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mnimo o la competencia en un grado mnimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prcticamente competente
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
12
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que
no es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en
la Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mnimo.
Segn la opinin de expertos los empleados, diez a modo de ejemplo, han tenido la
siguiente evaluacin:
Si p T~
Es K x ( p t) = 1
Si p ~ T~
Es K x ( e t) = 1 - T~ + p
El coeficiente de adecuacin resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de mritos resultar de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona
evaluada (empleado).
K(p4,t) = .5 + 1 + .5 + 1 = .75
4
K(p10,t) = 1 + 1 +1 +1 = 1
4
8 personas evaluadas por sobre el nivel de adecuacin deseado (.8) y slo dos por debajo
del coeficiente deseado (.75).
Dado que el desfase sobre lo esperado es muy bajo y slo en dos casos, la direccin de la
compaa se ha mostrado satisfecha por el resultado obtenido y no encarar acciones de
desarrollo de las cuatro competencias cardinales evaluadas.
Como profesional y tambin en otras publicaciones previas, he tratado el tema sobre como
armar una carpeta de finalistas y las competencias dominantes en un proceso de seleccin13,
cmo resolver mediciones de competencias en las evaluaciones de desempeo14 y para
clientes la resolucin a travs de ecuaciones matemticas, por ejemplo, para la mejor
comparacin de candidatos evaluados por competencias.
Volviendo al principio de este trabajo y citando nuevamente el discurso del Dr. Prez16 en
el momento de ingresar a la Academia: La concepcin hipottica de la ciencia, presupone,
sin otro aditamento, que los enunciados tericos son aceptados como hiptesis y no como
enunciados justificados. La prctica cientfica presupone la contrastacin de estas
hiptesis no buscando su corroboracin, por el contrario, intentando refutarlas. Suele
decirse que una hiptesis es fuerte si ha resistido mltiples, y distintos, intentos de
refutacin.
13
Elija al mejor, primera edicin 1999, ltima en el 2003 y Empleo: el proceso de seleccin ediciones de
1998 y 2001 e incluso ms brevemente en Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por
Competencias, aos 2000 y 2002.
14
Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002.
15
Karl Popper ha sido el defensor ms vigoroso del falsacionismo. El falsacionista considera que la ciencia es
un conjunto de hiptesis que se proponen a modo de ensayo con el propsito de describir o explicar de un
modo preciso el comportamiento de algn aspecto del mundo o universo. Si ha de formar parte de la ciencia,
una hiptesis debe ser falsable. Una hiptesis es falsable si existe un enunciado observacional o un conjunto
de enunciados observacionales lgicamente posibles que son incompatibles con ella; esto es, que en caso de
ser establecidos como verdaderos, falsaran la hiptesis. Estos prrafos fueron tomados del libro Qu es esa
cosa llamada ciencia? de Alan Chalmers.
16
Prez, Rodolfo H: Epistemologa de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias
Econmicas y Financieras. Barcelona, 1999.
y el perfil requerido, proporcion el mismo resultado (elegir al postulante 3) que el que nos
diera como primer postulante en el orden de preferencia a travs de la metodologa de
conjuntos borrosos. Por lo tanto, ambas metodologas son factibles para la toma de
decisiones en procesos de seleccin. La metodologa que desde mi experiencia emprica
utilizaba para la eleccin de un postulante es la falsacin que permite decir que la
teora, en trminos de Popper ha sido corroborada una vez ms17.
El denominador comn que tienen los casos presentados es el clculo de los coeficientes de
adecuacin pero su utilizacin es diferente segn el problema del cul se trate. Una misma
frmula con usos diferentes.
17
Nota de la autora: la falsacin se presenta, en general, por la negativa de una teora, suponer que una teora
es falsa y no fue ese nuestro caso, ya que nosotros utilizamos un esquema similar desde otra perspectiva y no
nos propusimos demostrar que esta teora era falsa, de todos modos nos pareci pertinente hacer un paralelo
con el falsacionismo ya que la experiencia prctica nos permite corroborar una vez ms una teora.
BIBLIOGRAFA UTILIZADA
Chalmers, Alan F.Qu es esa cosa llamada ciencia?. Siglo XXI de Argentina Editores,
Buenos Aires, 2002.
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior
performance, John Wiley & Sons, Inc, USA, 1993
Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
y 2003.
Gestin por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires 2002 y 2003.