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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU
CENTRO DE EDUCAO ABERTA E A DISTNCIA
ORGANIZAO,
SISTEMAS E
MTODOS
Autoria
ALTAMIRO DAMIAN PRVE
Organizao,Sistemas
Organizao, Sistemas
e eMtodos
Mtodos
Altamiro Damian Prve
Copyright 2006. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/
UFSC). Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros,
sem a prvia autorizao, por escrito, do autor.
P944o Prve, Altamiro Damian

Organizao, sistemas e mtodos / Altamiro Damian Prve.
- Florianpolis : CAD/UFSC, 2006.
160p.
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Inclui bibliografia
1. Organizao e mtodos. 2. Administrao de empresas

Metodologia. 3. Eficincia organizacional. 4. Organizao administra-
tiva. I. Ttulo.
CDU: 65.015
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA

Ronaldo Mota
DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD

Hlio Chaves Filho
SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR
Lcio Jos Botelho
VICE-REITOR
Ariovaldo Bolzan
PR-REITOR DE ENSINO DE GRADUAO
Marcos Lafim
DIRETORA DE EDUCAO A DISTNCIA
Araci Hack Catapan
CENTRO SOCIOECONMICO
DIRETOR
Maurcio Fernandes Pereira
VICE-DIRETOR
Altair Borguet
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

CHEFE DO DEPARTAMENTO
Joo Nilo Linhares
COORDENADOR DE CURSO
Alexandre Marino Costa
COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO
Alexandre Marino Costa
Gilberto de Oliveira Moritz
Joo Nilo Linhares
Luiz Salgado Klaes
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Maurcio Fernandes Pereira
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
CONSELHO EDITORIAL
Prof. Luiz Salgado Klaes
Prof Liane Carly Hermes Zanella
Prof. Luis Moretto Neto
Prof. Raimundo Nonato de Oliveira Lima
ORGANIZAO DE CONTEDO
Apresentao
A posio do presente contexto terico voltado para a rea de

organizao, sistemas e mtodos OSM, nos remete para uma viso
de interdependncia de diversas reas e exige, por conta disto, a defi-
nio por uma linha que permita ter uma percepo mais prxima de
assuntos que se relacionam. Mesmo assim, parece no estarem devi-
damente sustentados em todas as suas relaes, em vista de suas ca-
ractersticas complementares que podem enriquecer a abordagem e,
ao mesmo tempo, ter sua exposio empobrecida se feita de forma
menos consistente.
Para uma anlise mais ampla a partir de uma rea como a de
OSM, precisamos manter uma associao de parmetros para que um
novo institucionalismo nos permita, tambm, considerar questes
cognitivas e comportamentais, conduzidas por canais que podero
auxiliar em uma nova leitura da realidade que nos cerca. Apesar dessa
direo facilitar uma anlise de interdependncia, algumas posies
tericas esto em caminhos diferentes, ou seja, quando tratam do GLOSSRIO
isoformismo* entre organizaes que traduz os campos similares for- *Isoformismo o
mados por outras organizaes. E uma das grandes contribuies do processo que faz
novo institucionalismo, a partir de relaes de variveis e de contin- com que a unidade
gncias ambientais, est no entendimento de como se configura esse de uma populao
se parea com ou-
nvel isofrmico.
tras unidades que
De qualquer forma, somente na busca de novos conhecimentos
enfrentam o mesmo
poderemos identificar variveis e nos posicionar em relao conjunto de condi-
dinamicidade de ambientes, oferecendo s organizaes alternativas es ambientais.
de gerenciamento e manuteno de seu ciclo e, numa via de mo du-
pla, poder contar com estas para uma melhor qualidade de vida, pois,
afinal, esto presentes em nosso dia-a-dia.
Foi com a inteno de oferecer alguma orientao para o uso
adequado de instrumentos e demonstrar a importncia deles, a partir
dos princpios bsicos norteadores que os conceituam, que destaca-
mos aspectos que se relacionam com organizao objetivos, estrutu-
ra e ambiente assim como com anlise organizacional, consentida
como uma ferramenta utilizada pela rea de organizao, sistemas e
mtodos OSM.
No cabe objetivar qualquer resultado sem que tenhamos acla-
rado nossos esforos para a conquista de uma etapa. Para isto, espera-
mos poder traduzir os assuntos aqui propostos para uma linguagem de
entendimento comum, possibilitando ampliar os conhecimentos e so-
mar para uma conquista maior, mais expressiva do ponto de vista
operacional, assim como na relao que se estabelecem quando apli-
cados os instrumentos de OSM em uma organizao ou em parte dela:
quadro de distribuio de trabalho se caracteriza como

uma oportunidade para avaliar as atividades e a qualificao
de agentes, em sua execuo. Identifica, ainda, a real ocupa-
o de tempo em cada atividade, assim como a ociosidade
existente, podendo sugerir uma distribuio uniforme de ati-
vidades e de agentes, entre unidades;
fluxogramas como instrumentos de comunicao, supor-

tam a formalidade de encaminhamento de atividades, con-
tribuindo para a construo de um legado organizacional de
informaes relativo documentao operacional para o cor-
po de agentes de um organizao. Atravs de uma leitura tc-
nica, estabelecem uma forma de comunicao entre unidades
e entre organizaes, facilitando, inclusive, sua atualizao;
layout como um auxiliador na demonstrao fsica de um

local de trabalho, permite reunir informaes para construir
um ambiente que oferea condies diversas de produtivida-
de ao conforto e bem estar. A importncia em considerar os
princpios de um layout, se reflete no tempo que passamos
em um ambiente de trabalho e este, sem outro argumento,
deve responder por um nvel mnimo de qualidade de uso;
formulrios dentre os instrumentos da rea so os que man-

tm a mais estreita relao com o fluxograma, em vista do
papel que cada um exerce em uma organizao. Toda comu-
nicao formal expressa em formulrios comuns ou ele-
trnicos e conduzidos por fluxogramas expressos em lingua-
gem tcnica. A sua adoo reflete uma forma disciplinada de
comunicao entre unidades e entre organizaes. Sua im-
portncia se destaca dos demais instrumentos, pois em deter-
minadas situaes pode representar a prpria organizao
perante outras organizaes;
manuais de organizao um instrumento que nem sempre

vem ao encontro de nosso desejo em obter informaes por
meio de uma consulta apropriada de manuais. Para as orga-
nizaes, entretanto, estes representam um importante elo de
formalidade e de registros operacionais, de direitos, de deve-
res e de normas vigentes, estabelecendo caminhos a serem
seguidos para uma salutar conduta gerencial;
temos ainda uma breve passagem sobre redesenho de infor-

maes, que trata de processos de negociao, destacando al-
guns pontos que esto presentes em nosso cotidiano organiza-
cional; e
por fim, as principais partes que compem um diagnstico

organizacional oferecendo oportunidades para debater sua
aplicao e possveis resultados.
Esses instrumentos, que se definem como ferramentas ou meios

que nos auxiliam para um processamento diferenciado de atividades,
tm como objetivo melhorar o desempenho e contribuir para o
gerenciamento de uma organizao. E somente atravs do comporta-
mento de agentes que podemos perceber a importncia na utilizao
desses instrumentos e avaliar seus resultados, atribuindo o devido va-
lor. Da mesma maneira e em torno de um comportamento diferenciado
que esperamos poder contribuir, com voc, para um aprendizado
organizacional.
As referncias que sustentam os assuntos aqui tratados nos
oferecem informaes mais detalhadas, assim como cami-
nhos para pesquisas. Sugerimos que voc busque aprofun-
dar seus conhecimentos nestas e tambm em outras fontes
de pesquisa que sejam de seu conhecimento, que podero
ser compartilhadas com seus colegas de curso atravs do
ambiente virtual de aprendizagem.
Sucesso e bons estudos!

Sumrio
UNIDADE 1 Organizao e anlise
Organizao: objetivos e estrutura.............................................................13

OSM Organizao, Sistemas e Mtodos.....................................................31
Analista de Processos...............................................................................39
Analista de Sistemas...............................................................................42
Analista de Negcios...............................................................................44
Caractersticas Gerais entre os Analistas....................................................47
Anlise Organizacional...............................................................................51
Resumo..............................................................................................60
Atividade de aprendizagem........................................................................61
Referncias.....................................................................................62
UNIDADE 2 Instrumentos de Organizao, Sistemas e Mtodos
Quadro de Distribuio de Trabalho QDT...............................................67

Fluxograma...........................................................................................77
Layout..........................................................................................91
Formulrios...............................................................................105
Manuais de Organizao...........................................................................114
Resumo..............................................................................................126
Atividade de aprendizagem.......................................................................127
Referncias.....................................................................................128
UNIDADE 3 (Re)desenho de negcios e avaliao de organizaes
(Re)desenho de Processos e Negcios...............................................133

Avaliao de Organizaes Privadas e/ou Entidades sem Fins Lucrativos...139
Principais Objetivos de um Diagnstico Organizacional.........................144
Roteiro Bsico para um Diagnstico Organizacional.................................145
Resumo..............................................................................................150
Atividade de aprendizagem......................................................................150
Referncias.....................................................................................158
Mini-currculos.....................................................................................160
Curso de Graduao em Administrao a distncia
10
Mdulo 2
UNIDADE
1
Organizaoe eanlise
Organizao anlise
11
Objetivo
Conhecer os conceitos e fatores que definem tipos,
caractersticas e comportamentos de uma organizao.
Conceituar a rea de atuao e destacar os papis dos analistas de
processos, sistemas e negcios em organizao, sistemas e mtodos.
Verificar como os fatores ambientais e de cunho contingencial
conceituam a anlise organizacional como um poderoso
instrumento na avaliao do desempenho de processos.
12
Mdulo 2
Organizao: objetivos e estrutura
Antes de discorrer sobre objetivos e estruturas, precisamos ten-

tar dar um contorno ntido de organizao, apesar de seu extenso en-
tendimento e diferentes definies, ou ao menos conceber uma linha
que se contextualize neste estudo.
Todas as organizaes possuem um papel que o de servir uma

sociedade, porm as formas variam assim como seus objetivos.
Da a razo de uma organizao estar em constante construo,

fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma reunio de com-
portamentos ou, como observam Lacombe e Heilborn (2003), um sis-
tema de comportamentos sociais interligados por participantes de uma
organizao. Considerando-as como instrumentos vitais de uma socie-
dade, Gibson et al. (1981), dizem que as organizaes se caracterizam
por um comportamento voltado para uma determinada meta. Adiantam,
ainda, que, alm de instrumentos, criam ambientes que influenciam a
vida de todos ns, tendo enorme influncia sobre o comportamento.
Caso voc tenha

No vamos nos aprofundar no item organizao em vista
alguma dvida sobre a
do assunto ter sido tratado, com muita propriedade e
temtica, reveja
referindo-se definio e a exemplos, na disciplina de
Administrao: Introduo e Teorias. Queremos, porm, a disciplina.
destacar que, na conduo deste estudo e na relao com
a rea de OSM, a observao e a considerao de vari-
veis organizacionais intervenientes se localizam na linha
comportamental.
Saiba mais...
GIBSON, J. et al. Organizaes. So Paulo: Atlas, 1981.
13
Objetivos
Por ser um sistema complexo, nem sempre fcil identificar e

definir os objetivos de uma organizao.
A partir de uma forma simplista, dizemos que o objetivo de

uma organizao o lucro e que tudo mais so meios utiliza-
dos para alcanar o objetivo, como defendem alguns autores.
Mesmo dentro deste espectro mais amplo, algumas organizaes,

como escolas, hospitais, associaes, sindicatos, creches, universida-
des, organizaes no governamentais, corporaes militares e tantas
outras, formam um universo que nem sempre objetiva lucro ou no
depende deste para sua sobrevivncia.
Para Lacombe e Heilborn (2003), uma organizao possui dois
grupos de objetivos:
principais:
a) os que representam premissas bsicas com as quais uma

organizao deve estar em sintonia;
b) os que definem a razo de ser de uma organizao e os

motivos de sua existncia; e
setoriais: os que definem propsitos das unidades ou

subsistemas que compem uma organizao.
Os objetivos possuem uma linguagem comum e respondem por

tipologias diversas em uma organizao. As organizaes de base
mecanicista, com acentuada estrutura burocrtica, diviso de trabalho,
decises centralizadas e hierarquia definida, se caracterizam pelo cu-
nho altamente formal. Com essa tipologia, determinados objetivos so
alcanados a partir de um planejamento bem definido.
As organizaes de estruturas orgnicas, que se caracterizam pela
flexibilidade, pouca diviso de trabalho, decises descentralizadas, e
14
Mdulo 2
atuao em ambientes dinmicos, contemplam outros objetivos, como

os de transferncia de conhecimento e de adaptao s demandas.
possvel, ento, admitir que as tipologias de uma organi-

zao apiam-se em duas vertentes construdas e fortalecidas
por presso ambiental: orgnica e mecnica. As caracters-
ticas orgnicas compreendem o universo da comunicao,
maior flexibilidade estrutural, descentralizao, amplitude de
controle e atuao em ambientes mais dinmicos. A relativa
rigidez na diviso do trabalho, maior presena burocrtica
na estrutura, decises centralizadas, menor amplitude de
controle e atuao em ambientes mais estveis, definem as
caractersticas da tipologia mecnica. Por sua natureza, cada
tipologia instala contradies que convivem dentro de um
mesmo sistema, e com eqifinalidade bem definida.
A eqifinalidade aqui entendida como um agrupamento de
esforos e valores voltado para a efetividade de um objetivo,
quer seja produto ou servio.
Do contrrio, uma organizao no se constitui num elemento
vivo que suporte suas prprias tipologias.
Como observa Hall (1982), a considerar os ambientes interno e

externo e a complexidade das aes, uma organizao possui diversos
objetivos. Tratando de ambiente, vale destacar que um sistema orga-
nizacional contm elementos materiais e humanos que, orientados
por uma rede de informaes e sustentados por seus artefatos, formam
o ambiente interno. Este ambiente estabelece dois nveis de relao:
o primeiro nvel, tratado como micro ambiente, a conexo

que uma organizao mantm com mais freqncia com os
consumidores de produtos e servios; fornecedores de
mo-de-obra, capital, materiais, equipamentos e informaes;
concorrentes semelhantes produtos ou servios, oferecidos
em idnticos mercados, competindo com os mesmos recur-
sos; e regulamentadores entidades que definem normas, li-
mites e controles, como associaes de classes e sindicatos,
entre outras; e
15
o segundo nvel, definido como macro ambiente, uma re-

lao menos freqente, mas no menos importante, e que atra-
vs de fatores trata de conhecimentos tecnolgicos os que
esto disposio para o desenvolvimento de atividades.
O macro ambiente oferece ainda suportes para os nveis: ins-
titucionais que definem e fazem cumprir normas regula-
mentares; econmicos voltados para poltica econmica,
taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros; soci-
ais envolvendo responsabilidade social, tradies culturais,
valores, presses sociais e movimentos sociais; demogrficos
distribuio espacial, composio etria e densidade
demogrfica; e ecolgicos meio ambiente fsico e natural
onde se insere uma organizao.
Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, uma

organizao parece manter um quase indefinido universo de objetivos
para conviver com parmetros naturais de seus ambientes. O impor-
tante constatar que uma organizao se apresenta como um ciclo de
eventos e, por conseqncia, promove outros tantos ciclos que se
interdependem. Portanto, as vrias faces de tipologias predominantes
desenham algumas caractersticas especficas que definem a direo e
a consecuo de objetivos, mas, conforme Chiavenato (1994), o pr-
prio ciclo, como um fator contingencial, representa todos os possveis
objetivos de uma organizao. Carvalhal e Ferreira (1999) conside-
ram que a fragmentao de mercado um dos aspectos influentes na
construo de ciclos, pois atua como um processo que determina pa-
dres de comportamento dos objetivos alinhados de uma organizao.
Para Adizes (2004), todo sistema um organismo vivo e tem seu ci-
clo. O mesmo acontece com as organizaes, que precisam entender
seus diversos sistemas com seus ciclos prprios.
Como podemos perceber, um organismo vivo que mantm
dinamicidade, cultiva suas tipologias e enriquece a interao entre sis-
temas tendo como orientao seus objetivos.
Saiba mais...
ADIZES, I. Gerenciando os ciclos de vida das organizaes.
So Paulo: Prentice Hall, 2004.
16
Mdulo 2
CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organiza-

es. Rio de Janeiro: FGV, 1999.
CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo:
Makron Books, 1994.
HALL, R. Organizaes, estruturas e processos. Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 1982.
LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
Estrutura
A abordagem sobre uma estrutura s faz sentido se concebida

dentro da viso de conhecimento e de aprendizagem, caso contrrio
encontraremos dificuldades para desenhar uma estrutura moderna.
Cruz (1997) trabalha na viso de uma relao mais ampla com a maior
estrutura, que a globalizao, e destaca: a dcada de 1990 foi de gran-
des transformaes. Estas vo desde as questes econmicas at as soci-
ais, passando pelas transformaes polticas e comportamentais que trans-
figuraram a cara do planeta em que vivemos.
Muitos fatores marcaram essa estrutura globalizada, como as mu-
danas no campo poltico entre 1986 e 1996 que foram representa-
tivas, como o fim do Imprio Sovitico, o qual pode ser considerado o
maior fato do sculo XX. Com o fim deste bloco e o do modelo
socioeconmico que o socialismo tentou implantar em muitos pases,
o que restou foi um modelo oposto, o capitalismo, o qual recebeu dife-
rentes verses e adjetivos e, por vezes, assumiu forma selvagem, como
o caso de algumas naes no preparadas para receb-lo e nem para
passar iniciativa privada e que, por isso, ainda pagam um preo mui-
to alto por isso.
Com o fim da diviso das naes pelo tipo de modelo econmi-
co praticado, surge uma nova forma de classificar os pases, agrupan-
do-os por regio e tendo por base o comrcio. Bauman (1999) defen-
de que, na tica globalizada, a distncia no parece importar muito.
17
s vezes parece que a distncia s existe para ser anulada, como se o

espao no passasse de um convite contnuo a ser desrespeitado, refu-
tado, negado. O espao deixou de ser um obstculo - basta uma fra-
o, de segundos para conquist-lo. No h mais fronteiras naturais
nem lugares bvios a ocupar. Onde quer que estejamos em determina-
do momento, no podemos evitar saber que poderamos estar em ou-
tra parte, de modo que h cada vez menos razo para ficar em algum
lugar especfico. O espirituoso adgio de Pascal, destaca o autor, re-
velou-se uma profecia confirmada: de fato vivemos num estranho cr-
culo cujo centro est em toda parte e a circunferncia em parte alguma
(ou, quem sabe, exatamente o contrrio?).
Em torno disto e de outros aspectos, muitos defendem o fim da
diplomacia substituindo-a por homens de negcios j que, com a queda
de fronteiras com a globalizao, no se estabelece qualquer tipo de
entrave que venha requerer a diplomacia como meio termo para negoci-
ao, bastando o comrcio, como regulador. Isto demonstra que a rela-
o entre naes ou blocos econmicos est baseada no comrcio que
define, de forma bastante acentuada, a estrutura que se desenha em tor-
no da troca de tecnologia, de conhecimentos, das relaes polticas, en-
tre outros, dentro de um irreversvel processo de envolvimento global.
Do ponto de vista de atuao, alguns pontos so considerados
como flagelo da humanidade no fim do sculo XX, como tambm
existem os positivos, embora no caibam anlises neste contexto.
Inicialmente vamos apontar alguns tipos mais comuns de

estruturas
estruturas, e depois referenciar Daft para tratar de caracte-
rsticas e, por fim, de comportamentos
comportamentos, que podemos en-
contrar em algumas referncias como caractersticas
caractersticas.
Alguns tipos de estruturas, segundo Cruz (1997):
Empresa virtual
Podemos imaginar uma empresa sem estrutura ou espao fsico,

podendo ter um, dezenas ou nenhum empregado. Dependendo do grau
18
Mdulo 2
de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condies,

fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando ne-
cessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e tendo
por base pessoas, tecnologias da informao e processos, independen-
te do lugar do planeta em que possa estar.
A empresa virtual a possibilidade que o mundo dos negci-

os encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e tra-
balhar com custos variveis que so apropriados a cada caso.
Podendo ser considerada como um acontecimento temporal,

Prve (2006) destaca que em alguns casos, e no querendo confundi-la
com estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informao
possibilitam o surgimento desse tipo de estrutura. A idia da virtualidade
pode chegar ao extremo de criar uma empresa para existir num tempo e
espao determinado, deixando de existir to logo o objeto do contrato
tenha sido alcanado. Ela pode existir dentro de uma rede de computa-
dores ou na internet. Existem alguns aspectos que a diferem da tradicio-
nal, mas o que evidencia a possibilidade de reduo de custos, fator
perseguido por um grande nmero de organizaes, j que se constitui
tambm num ponto de competitividade. Sem razes para descrev-la na
sua profundidade, a virtualidade est na grande maioria das atividades
que compem tambm estruturas tradicionais.
Estrutura orientada a processo
Estrutura cujo conhecimento de todos, inclusive muitos atuam

nela, sendo funcional ou departamentalizada. Alguns males, entretan-
to, persistem na sua estrutura:
geralmente apresenta um fluxo de informaes truncado;
o fluxo de material geralmente desorganizado;
nem sempre os processos so orientados por algum na sua

plenitude de consistncia;
19
cultiva a tendncia onde cada agente s conhece sua ativida-

de e s ele responsvel pela sua execuo, no entanto, nem
sempre a faz eficientemente;
as melhorias nos processos so raras e demoradas; e
possui caractersticas de uma estrutura pesada, rgida, vicia-

da, enquanto que as aes que as envolvem possuem dina-
mismo, flexibilidade, adaptao e mudanas. Quando os tra-
os da organizao se deparam com as necessidades atuais,
alguns aspectos tornam-se evidentes.
O primeiro aspecto trata da viso bsica de uma organiza-

o em que Nadler et al. (1993) observam: h muitas maneiras dife-
rentes de pensar sobre as organizaes. A princpio a maioria dos ad-
ministradores pensa sobre as organizaes atravs de uma estrutura
formal representada pelo organograma clssico. Esse modelo v as
relaes estveis, formais, entre as tarefas e unidades de trabalho como
fator mais importante numa organizao. Essa viso muito limitada
exclui o comportamento de liderana, o impacto do ambiente, as rela-
es informais e a distribuio de poder. Tal modelo s pode captar
uma frao do que realmente acontece nos seus ambientes. Sua pers-
pectiva estreita e esttica.
O segundo aspecto, apenas para enumerar dois, o conheci-
mento, que se constitui num caminho para compreender e atuar em
toda a estrutura, assim como para reforar o primeiro aspecto. A estru-
tura orientada a processos se divide em quatro modos funcionais:
a) fsica orientada a processos o fruto de estudos que pode

ser da rea de reengenharia ou outro levado a efeito, sugere a
melhoria e a criao de novos processos produtivos, como,
por exemplo, a adoo dos princpios da cadeia de valores.
o resultado fsico de uma mudana na busca de diferentes
resultados;
b) lgica orientada a processos opo pelo investimento

em uma plataforma de tecnologia da informao sem mexer
20
Mdulo 2
nas suas estruturas fsicas de forma to significativa. Quando

isto acontece os benefcios podem ser verificados em curto
prazo. Isto traduz o que representa uma estrutura atual e adap-
tada para adotar e gerir informaes necessrias a partir de
softwares disponveis para utilizao;
c) fsica e lgica orientadas a processos este o tipo ideal

na adoo das duas medidas vistas anteriores. Claro que ou-
tros tantos fatores podem contribuir de forma expressiva como
tambm negar que esta seja a adoo mais conveniente ou
que melhor se apresenta para o momento. Esse tipo ideal po-
deria representar um suporte do que h de mais moderno em
tecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico adequado
orientado por uma tecnologia competitiva que dissemina uma
linguagem atual em toda a estrutura de uma organizao; e GLOSSRIO
*Terceirizao
d) parcial em estrutura muito grande e com processos com- Processo de contra-
plexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido em tar junto a terceiros
sub-processos. claro que esta seria uma medida que pode- atividades que no
mos chamar de risco, pois se trata de uma estrutura, e so- constituem vanta-
mente vendo-a de maneira sistmica produzir o resultado gens competitivas
desejado. O modo parcial recomendado, especificamente e nem fazem parte das
sempre que possvel, no que diz respeito a processos fsicos, competncias es-
enquanto que a plataforma de tecnologia de informao nem senciais de uma or-
sempre dever ser fragmenta. ganizao. Com a
terceirizao, as ati-
vidades de um ne-
A estrutura terceirizada gcio passam a ser
executadas por or-
A idia de terceirizao* do ingls outsourcing foi desenvol-
ganizaes que vi-
vida procurando transferir para terceiros todas as atividades que no
sam a excelncia,
fossem parte da competncia bsica da empresa. Foi no incio dos anos contribuindo para o
1990 que a terceirizao tornou-se a grande vedete de suporte a todas desempenho do ne-
as estruturas, na esperana de resolver todos os problemas existentes gcio como um
com custos baixos e elevando a qualidade. Com a busca de maior todo. Fonte: http://
produtividade e eficincia por conta da globalizao, a terceirizao www.dicionarios-
ganhou campo e at o que se achava impossvel terceirizar, como re- online.com/
economia.html
as de apoio recrutamento, seleo, treinamento, documentao e
21
GLOSSRIO reas operacionais manuteno, controle ambiental, linhas de mon-

*Linhas de monta- tagem* entre outras, que pareciam manter-se junto estrutura, foi
gem so utilizadas terceirizado. Quando tratamos de linha de montagem, entretanto, vale
no processo de pro- lembrar que a terceirizao executa atividades que so de competn-
duo em srie para cia bsica de uma empresa.
que o produto em
Em alguns casos vo alm, assumindo a produo, negociando
fabricao seja des-
prazos e estabelecendo metas de produo, entre outros aspectos im-
locado ao longo de
postos de trabalho, portantes no processo produtivo. Tal procedimento deveria ganhar a
os quais possuem definio de modular, j que terceiros, neste caso, esto atuando em
trabalhadores encar- reas de competncia bsica de um processo produtivo e, ao menos
regados para de- uma parte, como a de controle de qualidade, deve permanecer sob a
sempenhar uma eta- superviso direta da empresa. Oliveira (1986) observa que a terceiri-
pa especfica do zao surgiu com base em dois aspectos principais:
processo de produ-
o. O uso da linha a problemtica do nvel de verticalizao das estruturas, pois,
de montagem ajuda com as constantes mudanas cclicas da economia, alguns
a aumentar a eficin- segmentos verticalizados ficam com elevada capacidade oci-
cia ao processo de osa em vrios perodos e provocam aumento no custo dos
produo em srie produtos e servios oferecidos; e
pois permite que
cada trabalhador se a melhor utilizao dos processos de especializao, pois mui-
especialize em sua tas vezes uma organizao despende esforos e recursos para
tarefa e por tornar fazer uma srie de tarefas para as quais no apresenta especi-
desnecessria a sua alizao, o que, consequentemente, provoca qualidade ques-
movimentao. Fon- tionvel e custos mais elevados do que uma empresa especi-
te: Wikipdia. alizada apresentaria.
*Quarteirizao
uma estrutura que Por conta desse avano ou mesmo pelo volume de atividades
d suporte s ativi- assumido via contratos terceirizados, tornou-se comum a criao de
dades de uma estru- novas estruturas/empresas para gerenciar essas atividades ou dar su-
tura terceirizada. porte necessrio segundo a demanda verificada. Tal situao deu lu-
gar criao de uma estrutura conhecida como quarteirizao*. Essa
forma estendida de estrutura ou subestrutura tem mostrado um saldo
positivo e resolvendo, em parte, o problema do desemprego principal-
mente no segmento de servios. Segundo Carvalhal e Ferreira (1999),
essa a forma de organizao que mais cresce no mundo. Esses orga-
nismos vivos esto aproveitando aquele conhecimento que integra as
22
Mdulo 2
partes, somado democratizao propiciada pelo barateamento da tec-

nologia, para adquirir equipamentos que lhes possibilitam atuar de for-
ma mais dinmica que as corporaes maiores, em nichos especficos
de mercado.
A terceirizao e a quarteirizao pressupem aprender a li-
dar com essas pequenas e mdias organizaes, cultivando um relaci-
onamento interorganizacional, extenso do desenvolvimento das ha-
bilidades interpessoais. Interessa a todos uma relao de longo prazo,
slida e confivel, substituindo o objetivo anterior, de relacionamen-
tos passageiros. Em suma, uma empresa precisa atuar num esquema
onde o que mais importa no uma vantagem imediata, o ganhar uma
partida, um jogo, mas mant-lo em andamento, para permanecer no
jogo. Tal concepo revoluciona os parmetros do marketing tradici-
onal. Passa a ser prioritrio fortalecer um marketing de relaciona-
mento, capaz de articular uma rede de parcerias no mercado, por um
lado, e de desenvolver, por outro, a fidelidade do cliente e ao cliente.
Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, j
que recursos so despendidos e informaes, muitas delas confidenci-
ais, so trocadas entre os scios ou parceiros. Alm da confiana, a
terceirizao deve envolver uma poltica de ganha-ganha, marketing
interativo, cooperao e criatividade, bem como ter o foco na qualida-
de e na economia de escala. Oliveira (1986) lembra ainda que ela pro-
cura acabar com os mitos bsicos que sustentavam a verticalizao em
organizaes, como:
o custo mais baixo, o que uma meia-verdade, pois na

verticalizao os equipamentos e os recursos humanos po-
dem no ser utilizados em sua plenitude, o que pode aumen-
tar os custos da empresa. No caso de consultoria empresari-
al, a ocorrncia ou o aumento dos custos da empresa-cliente
vai depender do tipo de servio contratado, da qualidade e
experincia dos consultores e da forma de administrao dos
servios realizados;
quanto finalidade, necessita verificar, pois a maior intera-

o e qualidade dos fornecedores tem consolidado nveis
bastante interessantes para as estruturas que terceirizam al-
23
gumas de suas atividades. No caso da consultoria empresari-

al, desde que adequadamente contratada, a qualidade dos
servios realizados seguramente melhor; e
no depender de terceiros, o que corresponde a um mito, no

mnimo, inadequado, pois o processo de parcerias tem pro-
porcionado atuaes conjuntas, inclusive quanto ao nvel de
risco, altamente vlidas para as empresas. No caso da
consultoria empresarial, esta dependncia no existe desde
que os servios sejam contratados por meio de uma estrutura
de administrao de projetos, com resultados, recursos e pra-
zos bem definidos.
Para manter essa parceria com um salutar marketing de relacio-

namento, como lembrado, deve-se estar suportado pela qualidade, se-
guida de confiana, tica e compromisso. De acordo com Prve (2006),
pouco vale ter comportamento profissional tico ausente de qualidade
nos servios. Sobre o que qualidade, Nadler et al. (1993) enfatizam:
quando as organizaes comearam a pensar seriamente nela, surgiu
uma definio comum que reflete a influncia de que dispem hoje os
mais diferentes clientes.
A qualidade definida como uma oferta (produto ou servi-

o) que corresponde, ou supera, as expectativas do cliente.
Embora existam muitas definies tcnicas de qualidade, a
nfase no atendimento ou superao das exigncias do cli-
ente constitui uma mensagem facilmente compreendida, e vi-
gorosa. Com base nessa definio, a administrao da qua-
lidade pode ser definida como o desenvolvimento e operao
de processos de trabalho capazes de projetar, produzir e en-
tregar, de maneira consistente, ofertas de qualidade.
Fundamental a essa definio o enfoque na administrao do

processo (em oposio administrao funcional) como meio princi-
pal de melhoria continuada. Ampliando um pouco mais o quadro de
referncia, a administrao da qualidade total (TQM) pode ser de-
24
Mdulo 2
finida como a criao e implementao de arquiteturas organizacionais

que motivam, apiam e possibilitam a administrao da qualidade em
todas as atividades da empresa. Em outras palavras, total indica que
toda a organizao e todas as suas funes esto includas; qualidade
indica que a oferta de produto ou servio atende ou supera as exi-
gncias do cliente; e administrao indica que os processos funda-
mentais de trabalho esto no controle e so capazes, e a qualidade est
totalmente integrada no processo de administrao. Assim interpre-
tando a TQM, auxilia na manuteno de parcerias e de trabalho conti-
nuado, quer seja como scios ou mesmos consultores prestadores de
servios. No podemos ver tudo isto longe de uma estrutura que deve
estar sob o controle de nossas aes.
Tendo apresentado e comentado alguns tipos de estruturas, va-
mos agora observar algumas caractersticas que Daft (2002) destaca:
estrutura funcional onde todas as atividades so agrupa-

das por funo comum. Como vantagem, a capacidade de
promover uma economia de escala entre as funes, j que
se grupam em uma unidade especfica com instalaes com-
partilhadas para fins idnticos;
estrutura funcional com ligaes horizontais como for-

ma de compensar uma hierarquia funcional vertical, viabiliza
o uso direto de sistemas de comunicao;
estrutura divisional permite a organizao das divises

de acordo com cada produto bens ou servio podendo ser
chamada de estrutura de produto ou unidades empresariais
estratgicas. Facilita a coordenao entre unidades funcio-
nais, principalmente em organizaes de grande portes;
estrutura geogrfica objetiva dar respostas a diferentes

preferncias em cada regio;
estrutura matricial uma forma importante para promo-

ver ligao horizontal e implementao simultnea, pela ge-
rncia de produtos e pela gerncia de uma estrutura funcio-
nal. Reflete, em grande parte, uma estrutura atualizada em
25
termos operacionais, pela coordenao necessria e pelo en-

contro de equilbrio entre o lado funcional e o do produto;
estrutura horizontal organiza os agentes e artefatos em

torno de processos centrais, ou seja, h uma clara direo de
coordenao, comunicao e de esforos, valorizando dire-
tamente os clientes. Tem seu foco em torno de processos
interfuncionais e no em torno de tarefas, valorizando o de-
sempenho de equipes e no de indivduos. Ballestero Alvarez
(1997) considera que a formao de equipes e o desempenho
de atividades em uma organizao um dos conceitos mais
expressivos de uma estrutura. Uma das principais vantagens
a fcil possibilidade de coordenao, que produz, por con-
seqncia, respostas rpidas s demandas; e
estrutura hbrida se caracteriza pela combinao de vri-

as abordagens para atender determinadas estratgias. um
tipo de estrutura predominante na grande maioria das organi-
zaes, pois atua como funcional, geogrfica e divisional, en-
tre outras, tirando proveito das vantagens de vrias estruturas
em diferentes situaes. A maioria das organizaes possue
mas se vale do conhecimento para uso de diferentes caracte-
rsticas de estruturas, naturalmente, um tipo predominante.
A adoo de um tipo de estrutura exerce influncia na forma em

conduzir valores para acompanhar o crescente nvel de variveis
ambientais. Nos ltimos tempos, de acordo com Lacombe e Heilborn
(2003), o nvel de complexidade tem aumentado nas organizaes e,
em vista disso, o aumento do nmero de variveis de seu ambiente.
Dado esse desafio, a concepo de que no se trata unicamente de
capital e trabalho, mas tambm do conhecimento, ganhou diferente
considerao.
Vistos alguns tipos e caractersticas, destacamos agora os princi-
pais comportamentos que podero ser verificados em uma estrutura:
como mquinas com traos de alienao manifestada em de-

terminadas oportunidades, destaca o enfoque mecanicista;
26
Mdulo 2
como organismos se relacionam com aspectos biolgicos de

clulas, organismos complexos e espcies, num paralelo com
indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social;
como crebros oferece uma base para processamento de in-

formaes que sustenta todos os processos existentes em uma
estrutura;
como cultura, um padro de comportamento estabelecido que

define uma estrutura e alm dela;
como sistemas polticos que abrem oportunidades para todos

em momentos diferentes com intenes diversas;
como prises psquicas formadas por armadilhas que atuam

em diferentes nveis de processos; e
como fluxo de transformao gerando dados e informaes

para ambientes interno e externo.
Em meio a estes aspectos de tipos, caractersticas e comporta-

mentos, temos os fatores formal e informal de uma estrutura, que tm
uma variao ampla, desde a cultura at o tipo de atividade, passando
pelo comportamento e pela gerncia organizacional.
Primeiro temos que deixar claro que a constituio de uma

estrutura se pauta na formalidade de estruturao com nor-
mas, regras, regimentos e estatutos, entre outras formalida-
des. O modo funcional numa organizao, assim constituda,
requer a obedincia de alguns procedimentos e a sua definida
hierarquizao.
De uma outra viso, quando tratamos de organizao informal

h certa divergncia entre autores. H uma linha que defende que a
informalidade se constitui numa organizao, porque ela produz ou
desempenha suas atividades, mesmo tratando-as dentro de um esprito
informal e que no interfe nos resultados. De uma outra linha deduzi-
27
mos que no h organizao informal, pelo fato de no existir qual-

quer norma ou regulamento que a defina como organizao, ou seja,
sua constituio no pode ser comparada a de uma organizao formal.
Chiavenato (1994) defende que um trabalho no teria o mesmo
desempenho se no fosse considerada a informalidade nele contida
pelos traos culturais implcitos em nossa atitude, visto estritamente
pelo lado dos resultados. Trata, por isto mesmo, de um comportamen-
to e no de uma organizao, na linha de alguns autores, que defen-
dem ser apenas uma forma comportamental de atuar, variando em cada
caso e, principalmente, em cada tipo de atividade.
A prtica da informalidade em uma estrutura tece e mantm

uma rede de comunicao com elementos facilitadores, e a
sua utilizao e os resultados alcanados servem de exem-
plos para o caminho formal. Gerenciar organizaes que
possuem acentuado comportamento informal uma tarefa
que requer considerao de que o ser humano, por sua natu-
reza gregria, pratica sua forma de comunicao indiferente
entre o pessoal e o profissional. O que no podemos insta-
lar um nvel de formalidade acentuado na inteno de dimi-
nuir a presena informal, mas precisamos gerenciar esses
valores e direcion-los para os objetivos de uma organiza-
o, ou seja, ao nvel da informalidade h valores que pode-
ro ter uma expressiva contribuio para uma organizao.
De acordo com Daft (2002), uma estrutura organizacional pos-

sui ainda trs componentes:
presena de relaes formais de subordinao, definida pe-

los nveis hierrquicos e pela amplitude de controle;
identificao de agrupamento de indivduos entre unidades e

em toda a organizao; e
estruturao de projetos de sistemas para assegurar uma co-

municao eficaz, uma coordenao eficiente e um nvel de
integrao adequado.
28
Mdulo 2
Os dois primeiros componentes so o referencial da estrutura e o

terceiro trata de interaes entre agentes. No desenho de uma estru-
tura, portanto, aspectos relativos a comportamentos no se distanciam
da consecuo de seus prprios resultados, tendo como artefatos o
referencial da estrutura. Como as organizaes esto presentes em todas
as atividades possveis e dirigem nossas vidas em todas as suas etapas,
vamos encontrar nelas solues para todas as possveis necessidades
iminentes. Isto uma tendncia natural porque buscamos um padro
elevado de qualidade de vida, um padro de vida satisfatrio que ir,
por sua vez, promover mudanas no referencial de uma estrutura.
Essa atitude faz com que as organizaes nos ofeream respos-
tas extradas de suas estruturas, e para que isto acontea preciso um
padro de produtividade, de especializao, de diviso e de organiza-
o de trabalho para atingir um nvel mnimo satisfatrio. Infere, ain-
da, um diferencial no desempenho grupal, na organizao das ativida-
des e na administrao, para agregar valor a uma produo de bens ou
servio. Esse comportamento fortalece uma estrutura integrativa que,
alm de seu carter flexvel, trabalha no plano da reduo de incerte-
zas, em torno de dados e informaes manipulados.
Portanto, a partir de uma base de valores instalados quer

seja de artefatos, de organizao ou de conhecimento uma
estrutura feita por demandas internas e externas, que se
moldam aos preceitos de um contexto dinmico, fortalecen-
do uma estrutura em rede.
Saiba mais...
BALESTERO ALVAREZ, M. E. Manual de organizao,
sistema e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997.
BAUMAN, Z. Globalizao: as conseqncias humanas. Rio de
Janeiro: Zahar, 1999.
CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organiza-
es. Rio de Janeiro: FGV, 1999.
29
CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo:

Makron Books, 1994.
CRUZ , T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas,
1997.
DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira,
2002.
NADLER, D. et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
OLIVEIRA, D.P.R.de. Organizao, sistemas e mtodos. So
Paulo: Atlas, 1986.
PRVE, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Apostila. Dispo-
nvel em <http://www.cad. ufsc.br> Acessado em out. 2006.
30
Mdulo 2
OSM Organizao, Sistemas e Mtodos
Agora que voc j conheceu um pouco mais sobre orga-

nizaes e os principais tipos de estruturas
estruturas, vamos tra-
tar mais detalhadamente sobre Organizao, Sistemas e
Mtodos
Mtodos. Leia o texto com bastante ateno, caso tenha
dvidas, pesquise sobre a temtica e faa contato com o
Sistema de Acompanhamento para buscar esclarecimento.
No cabe tratar de organizao e de seus adjetivos sem abrir um bre-

ve contexto de OSM, que rena alguns de seus instrumentos neste estudo.
Conforme Ballestero Alvarez (1990), no incio da dcada de

1950, o termo Organizao e Mtodos (O&M) foi incorpora-
do em algumas empresas brasileiras, como uma funo espe-
cializada e atribuda ao analista de O&M, para a introduo
de novos mtodos de trabalho e novas estruturas
organizacionais visando a reduo de custos e de esforos sem
alterar as estruturas sociais.
Podemos ainda destacar que o O&M tradicional tem como con-

ceito uma funo especializada estabelecida nas organizaes para o
aconselhamento e introduo de novos mtodos de administrao e de
trabalho e novas estruturas organizacionais, com o fim de reduzir cus-
tos existentes sem impor esforos desnecessrios ou causar danos re-
ais estrutura social da empresa.
Arajo (1983) identifica as principais contribuies das escolas
para a rea de O&M e OSM. A base terica desta rea extrai, da teoria
das organizaes, alguns pressupostos que fundamentam sua denomi-
nao bem como princpios que sustentam sua atuao. Das escolas e
abordagens estudadas e que compreendem todo o pensamento admi-
nistrativo como base para outras definies e evolues, O&M toma
31
alguns pontos para sua sustentao. Estes so extrados das Escolas e

Abordagens Organizacionais.
Escola Clssica
Tendo Taylor como precursor da Administrao Cientfica foi,

rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formao da tecno-
logia de Organizao e Mtodos, principalmente em nvel de
instrumentao para fins de racionalizao ou simplificao do traba-
lho, emprestando alguns princpios metodolgicos ou mtodos, como
os primeiros estudos relativos necessidade de diviso do trabalho.
Praticar a teoria de Taylor equivale, em parte, praticar ou aplicar O&M.
No mesmo grupamento histrico, conforme os estudiosos e apesar de
Estes autores, bem contribuio diferente de Taylor, est Fayol, que melhor definiu admi-
como suas teorias, nistrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e contro-
foram tratados na lar. Na formulao do prisma estrutural, o Fayolismo contribui tam-
disciplina de Adminis- bm na definio da funo de O&M. A base terica se vale, de forma
trao: Introduo e semelhante, da contribuio de outros estudiosos, como Mooney,
Teorias. Sugerimos Urwick, Gantt, Gilbreth. Numa linguagem simples possvel definir:
que voc faa uma
Organizao aos estudos conduzidos por Fayol, que tra-
nova leitura para tou das questes voltadas cpula administrativa ou s fun-
relembrar. es de gerncia e, portanto, apontava caminhos estrutura
central da organizao; e
Para saber mais
*Mary Parker Follet nasceu perto de Boston Mtodos aos estudos de Taylor, que es-
em 1868, formou-se em Filosofia, Direito, Eco- teve mais presentemente, desenvolvendo
nomia e Administrao Pblica e escreveu em seus trabalhos e apontamentos junto li-
vida trs livros. Suas idias foram muito revolu- nha de produo ou no campo operacional
cionrias para sua poca, e, em boa parte, con- da indstria e aplicando novos mtodos de
tinuam sendo at hoje desafiantes. Ela foi capaz trabalho.
de enxergar atravs do homem-mquina e pro-
por que o ser humano somente se desenvolve
quando carregado de responsabilidade, idia que Escola de Relaes Humanas
caminhava na contramo da corrente cientifica
A fundadora desta Escola, como de-
da poca. Seus principais escritos concentram-
fende Arajo (1983), foi Mary Parker
se sobre a Resposta Circular e o Conflito Cons-
trutivo. Fonte: Wikipdia Follet, a qual analisou a motivao humana
partindo de valores individuais e sociais,
32
Mdulo 2
integrao das pessoas e coordenao de suas atividades, abrindo ca-

minhos para a considerao de aspectos humanos na relao do traba-
lho. Para sua estruturao e base de definio, a O&M se vale de dois
principais fundamentos dessa Escola: planejamento e processo con-
tnuo de coordenao.
O planejamento, como um aspecto a ser considerado em todos
os possveis estudos diferindo em cada caso pela concepo, realiza-
o e perspectivas, tambm s atividades de O&M cabe consider-lo.
Quanto ao processo contnuo de coordenao, compreendendo o acom-
panhamento na realizao das atividades, quer sejam elas definidas para
atingir um nvel de satisfao ou para servir de parmetro com outros
desempenhos semelhantes, um princpio importante a ser considerado
dentro do universo de atividades da rea de O&M. Ainda dentro desta
Escola o autor destaca as teorias X e Y defendidas por McGregor e que Este autor, bem como
encontram perfeita relao neste grupamento de estudos. Nos dois ex- suas teorias, foi estu-
tremos denotam-se: dado na disciplina de
Administrao: Intro-
uma ausncia de interesse nas atividades e sua execuo por duo e Teorias. Leia
parte das pessoas que integram uma estrutura na forma tradi- novamente e veja a
cional, o que torna uma atitude dominante, alm de no se
sua importncia e
despertarem para o crescimento e a melhoria das atividades
de suas teorias para
de reas de trabalho, ou mesmo interesse por mudanas sem-
pre necessrias. O princpio dominante se instala na condi- esta disciplina.
o de esperar pelos acontecimentos, o que limita o espao
para uma ao pr-ativa como uma prtica; e
no outro extremo podemos encontrar uma maior integrao

das pessoas com interesse e contribuio melhoria das ati-
vidades de uma estrutura, despendendo a necessria partici-
pao ao crescimento organizacional e realizao pessoal.
Desta teoria extraimos razes para classificar que as atividades da

rea de O&M esto mais orientadas teoria X, por uma razo muito sim-
ples: dada a sua definio, as atividades de O&M procuram a racionaliza-
o dos trabalhos, o que implica em promover algumas mudanas e
essas, por sua vez, necessitam de envolvimento das pessoas dispostas
a contriburem para a efetiva realizao. Por uma questo bastante
33
natural, as pessoas tendem a apresentar resistncias quando so

convocadas a passar por esse estgio de mudanas tendo que assumir
novas atividades ou mesmo relegar, a outros, o que vinham executan-
do, ou mesmo fazer as mesmas coisas de maneira no habitual. Da a
razo de a rea de O&M estar voltada para a teoria X.
Escola Estruturalista
O trabalho desenvolvido por

Para saber mais Amitai Etzioni em Organizaes Moder-
*Amitai Etzioni Nasceu em Colnia, na
nas cunhou em definitivo a expresso es-
Alemanh, em 1929. Em 1934 emigrou com
truturalismo que vem a ser a sntese da
seus pais para a Itlia e, posteriormente, a Pa-
lestina. Participou muito ativamente da criao
Escola Clssica que defende a organiza-
do Estado de Israel. Estudou na Universidade o formal e o movimento da Escola de
Hebrea de Jerusalm, a partir de 1957, e na Relaes Humanas, a qual considera al-
da Califrnia, em Berkeley, onde se doutorou guns dos valores humanos relacionados
em Sociologia (1958). Iniciou suas atividades ao trabalho, assim como considera as va-
docentes no Departamento de Sociologia da riveis da organizao informal. No sen-
Columbia University de Nova York. Em 1991
do dada a devida importncia aos confli-
criou a revista The Responsive Community:
tos e tenses inevitveis, os humanistas
Rights and Responsabilities. Entre seus princi-
pais livros esto: Modern Organizations (1964);
tentaram fixar a harmonia nas relaes
The Active Society (1968), The Moral internas e as necessidades das organiza-
Dimension (1988), The New Golden Rules es e do corpo social que a compunha.
(1991), The Spirit of Community (1993); Um fator, entretanto, tornou este aspecto
From Empire to Community: A New Approach mais evidente, ou seja, que foi o surgi-
to International Relations (1994); The Third mento do caminho informal ou estrutura
Way to a Good Society (1999), The Limits of
informal como uma evidncia natural de
Privacy (1999) y How Patriotic is the Patriot
componentes de uma estrutura: o formal
Act?: Freedom Versus Security in the Age of
Terrorism (2002).
e o informal.
Fonte: http://www.infoamerica.org/teoria/ No informal evidencia o seu campo
etzioni1.htm de atuao, a organizao e seu ambien-
te, a recompensa material e social, o que
essa estrutura representa no conjunto das atividades e a concepo
natural de que passvel encontrar os mesmos comportamentos em
qualquer tipo de organizao. O grande mrito dos princpios desta
34
Mdulo 2
abordagem o equilbrio que pretenderam dar aos estudos das organi-

zaes, levando em considerao estes dois caminhos para qual-
quer estudo de uma abordagem organizacional. No seria diferente
para os trabalhos da rea de O&M que, como estudos realizados por
outras reas, tambm tende a facilitar em muito a busca de informa-
es necessrias e, portanto, recomendvel elevada considerao
dessa estrutura em seus estudos.
Abordagem de Sistemas
A introduo da varivel ambiente nos estudos tericos sobre

organizaes complexas, ganhou projeo definitiva nos estudos de Katz
e Khan sobre a Teoria dos Sistemas Abertos, que d nfase relao
entre estrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, destacando as
entradas e a manuteno deste ciclo. importante para a rea de O&M
considerar: a importao de energia, a transformao, as sadas, os sis-
temas como ciclo de eventos, a entropia negativa, o processo de
codificao, o estado firme, a diferenciao e a eqifinalidade.
A rea de O&M tem sua definio na Escola Clssica e como
princpios de atuao na Abordagem de Sistemas, onde os pontos evi-
denciados para sua atuao so enriquecidos por outras variveis so-
mente defendidas por ou a partir desta abordagem. A definio de OSM
se d pela admisso da varivel sistema, destacada nesta abordagem.
Torna-se interessante definir, ou pelo menos tentar, o que organiza-
o. Na verdade podemos ver um arcabouo fsico, uma estao de tra-
balho, mas a organizao, como afirma Daft (2002), vaga, abstrata e
pode ser distribuda por diversas localizaes. Sabemos que a organiza-
o est l porque afeta a todos, todos os dias. Na verdade elas so to
comuns que j as temos como certas.
Ento Daft (2002) descreve: organizaes so entidades so-

ciais que, dirigidas por metas, so desenhadas como siste-
mas de atividades deliberadamente estruturados e coorde-
nados e so ligados ao ambiente externo. O principal ele-
mento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto
35
de polticas e procedimentos; as organizaes so compos-

tas por pessoas e seus relacionamentos, fortalecendo crcu-
los organizacionais.
Tudo que reside na organizao possui um ciclo de nascimento,

vida e morte, como uma progresso natural, fruto dos estgios da prpria
organizao: empreendedor, coletividade, formalizao e elaborao.
O fenmeno do ciclo de vida um poderoso conceito utilizado
para compreender os sintomas de uma organizao e o modo como
podem ser avaliadas suas conseqncias. Adizes (2004) trata inicial-
mente das causas comuns previsveis ou no dentro dos estgios e
defende que o denominador comum que quando os sistemas mu-
dam, eles se desfazem, se desintegram. Neste sentido, os ciclos que o
compem se rompem e se refazem possibilitando o surgimento de uma
grande variedade de alternativas. A mortalidade, continua o autor, pode
ser infantil dependendo da fase em que se encontra uma empresa, pro-
vocada pelas mais diferentes razes. O autor faz este destaque porque,
na maioria dos casos, o rompimento de um ciclo e a cadeia de conse-
qncia que ele provoca se situa em fases consideradas de envelheci-
mento. Neste caso h, dentre outras, a pergunta: mudamos o sistema
ou a estrutura do poder?
Dentro desta abordagem de sistemas, ento temos variveis vol-
tadas para sistemas e que definem uma estrutura mais ampla. Vale lem-
brar que os analistas de sistemas e de O&M, especificamente e em
alguns casos reconciliados na contribuio para uma organizao,
possuem importante papel no conhecimento funcional e respectivo
processamento. Esses analistas de sistemas e de organizao e mto-
dos, integrados e adaptados contriburam em muito para a definio
de uma rea ou unidade conhecida como Organizao, Sistemas e M-
todos OSM tendo como funo primordial tratar dados e informa-
es e agilizar suportes s decises organizacionais, alm de desen-
volver pesquisas sobre evoluo tecnolgica. Sobre o analista de sis-
temas veremos adiante.
36
Mdulo 2
Teoria da Contingncia
Considerando tambm a varivel ambiente, avana um pouco

alm da Abordagem de Sistemas. A sua relevncia a de que no se
consegue um alto nvel de sofisticao organizacional com a aplica-
o de um s modelo, ou seja, no h uma s forma de tornar uma
organizao eficaz e eficiente. Haver sempre diferentes alternativas
para o encaminhamento de estudos, problemas e carncias
organizacionais. A pesquisa de Lawrence e Lorch (1973), confron- Estes autores tambm
tando organizao e ambiente, encaminha os resultados para dois as- foram estudados na
pectos bsicos: disciplina de Adminis-
trao: Introduo e
a diferenciao, que defende que cada subsistema da organi- Teorias. Reveja!
zao tem unicamente com que lhe relevante; e
a integrao que se refere ao processo gerado por presses

vindas do ambiente global da organizao.
Para suporte s atividades da rea de O&M/OSM, a partir destes

dois aspectos evidenciados desta teoria, interessa:
o sistema formal de coordenao;
a hierarquia administrativa; e
a utilizao de grupos interfuncionais.
Visto os principais suportes tericos das escolas para a rea de

OSM, temos que o analista desta rea tem a sua atuao com base nos
conceitos definidos, entretanto Cruz (2002) anuncia a morte do ana-
lista de OSM e define os analistas:
de processos o substituto mais prximo daquele profissi-

onal que cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do
incio ao fim;
de sistemas voltado ao processamento de informaes e

formao do histrico de uma organizao; e
37
de negcios tem um papel intermedirio entre mercado /

organizao, sugerindo novos bens ou servios, ou promo-
vendo alteraes sobre eles.
Saiba mais...
Contribuio das Escolas para a OSM:
ARAUJO, L.C.G de. O&M e a Evoluo da Teoria das Organiza-
es. In: Organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1983. p.19.
BALESTERO ALVAREZ, M. E. Organizao, sistemas e mto-
dos. So Paulo: McGraw Hill, 1990. Vol. I.
2002.
A partir de agora voc vai conhecer um pouco mais sobre

cada um dos novos substitutos do analista de OSM: os
Analistas de Processos, de Sistemas e de Negcios.
38
Mdulo 2
Analista de Processos
Sem processo no h nenhuma possibilidade de qualquer tipo

de negcio dar certo, ou ainda, no h como melhorar a
maneira de fazer. A falta de considerao para com este prin-
cpio bsico de organizao, como sistema aberto, leva per-
da de produtividade e a empresa paga um preo alto por isto,
pois sabemos que, mesmo desorganizado, sempre existir um
processo dando suporte a uma atividade ou a um negcio
para o qual uma organizao existe.
Com o objetivo de atingir os melhores resultados, o analista de

processos tem como principal meta a melhoria do processo que vai
suportar um negcio, criando pontos de ligao entre os profissionais
que atuam nessa cadeia. Na viso de Prve (2006), ele o profissional
que formaliza o incio, o meio e o fim do conjunto de atividades que
produz, transforma ou monta um bem ou um servio que a empresa
vende. Destaca-se tambm como importante atribuio a este analista,
a de agregar valor ao bem ou ao servio produzido para a empresa,
cujo resultado deve remunerar o capital empregado no processo pro-
dutivo, ou seja, um resultado medido tendo por base um equivalente
em dinheiro empregado, quando um bem ou servio colocado ven-
da por um preo justo. Se um bem ou um servio de uma empresa
atende s necessidades de um cliente, possvel dizer ento que o
negcio produziu um valor para o cliente e sua Proposio de Valor
relevante. Vale lembrar que o valor visualizado somente fora da orga-
nizao como um sucesso de retorno para manuteno de seu ciclo de
vida. A gerao disto como uma continuidade, e se tomado como meta
a ser cumprida, depende da agregao de outros valores internos que
permitem este ciclo e que podero melhorar ciclos futuros.
39
Portanto, valor ou valor agregado, ganha uma dimenso de

anlise bastante ampla e que se agrega representado por co-
nhecimento.
Tucker (1999) faz a combinao de trs fatores que definem o

valor agregado e que juntos formam a Proposio de Valor ofereci-
da ao cliente:
qualidade como aspectos fsicos tangveis ao bem ou ao

servio produzido e vendido. No caso de um servio, a qua-
lidade do trabalho existente e as amenidades fsicas ofereci-
das, ou no, pela empresa;
servio o que percebido pelo cliente na sua compra ou os

servios que foram comprados ou oferecidos juntamente com
o produto; e
preo o que pago pelo que o cliente adquire.
O desafio est em determinar o que os clientes valorizam e o que

eles consideram como tratamento justo e apropriado, pelos quais
bens e/ou servios esto dispostos a pagar, ou pagar a mais, diante
do que a empresa pode realmente oferecer a eles dentro dos fatores
acima destacados. E o valor agregado d esta base, j que ele se esten-
de por todo um processo produtivo composto de atividades e o analista
de processos tem o poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de
todas as atividades que formam o processo e at agregar valores dife-
rentes para etapas diferentes. Verificando a dimenso deste processo,
Cruz (1997) destaca a cadeia de valores como uma intera-

o existente entre clientes, fornecedores, clientes internos e
estruturas de processos.
Podemos citar como exemplo a produo de roupa de l, partindo da

ovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem, confeco, loja, cliente.
40
Mdulo 2
As atividades do analista de processos compreendem uma cadeia do

fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a concen-
trao de esforos na questo custos e controle de qualidade do pro-
duto produzido, facilitada pela qualidade que apresentada pelo forne-
cedor. Por isso possvel afirmar que em uma atividade forma-se uma
cadeia de valores que, estendida a todas as atividades que compem o
processo produtivo, permite uma avaliao entre fatores e entre cadeias
de valores. Gerenciar essas atividades com pensamento biolgico, en-
riquece cada etapa que as compem, destacando os fatores que ajudam
e os que limitam o crescimento, a adaptao e a aceitao.
Na outra ponta do processo preciso trabalhar a busca de alter-
nativas diferenciadas no mercado para atender o cliente. Isto leva a
cadeia de valores a evoluir para a revoluo do valor; e esta no est
confinada a determinado ramo de negcios ou a diferentes tamanhos
de estruturas. Ao alcanar o mercado, na extenso da cadeia de valo-
res em direo revoluo dos valores, alguns pontos devem ser ob-
servados, conforme Tucker (1999):
a revoluo dos valores se caracteriza por uma concepo de

que todas as etapas que compem o processo produtivo tm
significativa contribuio ao bem ou servio produzido;
a resposta do mercado se localiza ao nvel dessa revoluo e

remete empresa informaes aos nveis diferenciais apre-
sentados que se estendem por toda a cadeia de valores.
A resposta positiva do mercado perigosa e pode levar
acomodao, e isto um fator de risco; e
os valores de todas as fases do processo produtivo devem ser

constantemente revistos, envolvendo todos os profissionais,
sob a responsabilidade do analista de processos ou de uma
equipe. Da a importncia do grupo-piloto ter atuao cons-
tante na empresa.
Saiba mais...
CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997.
TUCKER, R. B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo:
Makron Books, 1999.
41
Analista de Sistemas
A nova estrutura que se desenhou nos ltimos anos resultante

da atuao de uma equipe de profissionais da rea de processamento
de dados em regime exclusivo de conhecimento, que fez com que a
emisso de informaes via relatrios nem sempre contemplasse as
variveis organizacionais mais evidentes ou mesmo as mudanas que
poderiam provocar.
A produo desta atividade era fruto de uma equipe de profissi-
onais que inclua o analista de sistemas e cuja maioria no tinha na sua
formao a base terica de sistemas, do ponto de vista organizacional.
Dentre os profissionais, este foi certamente o que mais criou desigual-
dade com os demais. Enquanto a empresa constatava a necessidade
em reconhecer sua atuao e o investimento relativamente alto em equi-
pamentos, cursos e perifricos, havia a necessidade em justificar um
produto desse investimento. Ou pelo menos assim que temos conhe-
cimento da maioria dos casos verificados em empresas e relatados por
autores ou por artigos de revistas.
No se tratava de estrutura nem de troca de profissional ou ainda
de delimitao de rea de atuao, mas sim de comportamento profis-
sional que, na grande maioria dos casos, no foi compreendida que
passaria a ser um significativo suporte para todas as reas possveis.
S assim j se justifica a conotao de desigualdade registrada, e que
era imperativo compatibilizar as diferenas inicialmente verificadas,
at porque surgiram as necessidades ditadas pelo mercado e pela evo-
luo deste.
Talvez tenha sido um dos primeiros profissionais a ser conside-
rado, na organizao, como algum com acesso a tantos dados e infor-
maes, com manipulao de um volume significativo e de importn-
cia vital para a vida organizacional. O que mudou, nos ltimos anos,
foi a necessidade eminente em dividir com outros profissionais, no
necessariamente analistas de sistemas, esta exclusividade de acesso,
42
Mdulo 2
assim como a quebra de dependncia que a direo de uma empresa

tinha desse profissional. Isto se estabelece como princpio genrico, no
entanto, em alguns casos especficos no se desenha o mesmo quadro,
nem mesmo de forma to acentuada, quando se trata de sistemas exclu-
sivos ou de maior complexidade e que exigem conhecimentos mais pro-
fundos. Isto se deve, em grande parte, pela disseminao de conheci-
mentos de informtica e a disponibilidade de muitos equipamentos faci-
litadores ao trabalho que permitem dispor de tantas informaes.
nesse contexto que o analista de sistemas tem um papel muito
importante no desempenho de suas atividades, ou seja, na ordenao e
encaminhamento de informaes, na reserva necessria de informa-
es tomada de decises de cunho restrito e na formao do histri-
co de uma organizao. Quer na condio de analista de sistemas
como funo designada pela organizao, ou no a rea de inform-
tica, assim tratada de forma mais ampla e que hoje representa uma
realidade, no se desvincula do suporte que presta tambm ao proces-
so produtivo como visto na parte anterior. Isto, por si s, j
contextualiza esta rea de maneira sistmica nas atividades e a destaca
como um suporte tcnico de vital importncia para os mais diversos
tipos de organizao.
Saiba mais...
CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas,
1997.
Makron Books, 1999.
43
Analista de Negcios
Saviani (1998) trata este profissional como Analista de Negci-

os e da Informao. Respeitando esta definio, podemos observar
que informao um instrumento afeto a qualquer profissional ou
mesmo ao analista numa condio inconteste, o que caberia dar aos
anteriores aqui tratados a mesma definio. Portanto, consideramos,
para fins deste estudo, o analista de negcios.
Esse novo tipo de profissional promove a anlise das tendn-

cias, a criao de novos bens e servios ou a recriao dos
j existentes e est sempre preocupado em encontrar novos
caminhos para a empresa, muitas vezes revitalizando sadas
j conhecidas. Ele deve ter razovel conhecimento sobre
tecnologia de informao e estar preocupado em prover a em-
presa de condies necessrias ao sucesso do empreendimento.
Cruz (1997) destaca que esse analista um profissional que est

sempre em contato com o mercado consumidor, por um lado, e com os
donos do negcio, por outro, pesquisando quais so as oportunidades
que ainda no foram exploradas para poder faz-las antes que outros
faam. Tanto Saviani (1998) quanto Cruz (1997), entretanto, no fa-
zem qualquer observao com relao rea de vendas, j que atri-
buies semelhantes estariam a ela afetas. papel semelhante ao do
profissional de marketing, alm de outros. O que os autores demons-
tram em seus trabalhos que estariam a cargo deste profissional todas
as atividades da rea, porm, no as especificam.
Considerar que suas atribuies tm base na de outros analistas,
como o de processos e de sistemas, acrescidas de negcios e contato
com o mercado, no o confunde em seu desempenho, que bastante
diferenciado e especfico.
44
Mdulo 2
O surgimento desse analista se deu a partir dos anos 1990, quan-

do o mercado veio requer profissionais dos mais diversos segmen-
tos, com qualidade, competncia e produtividade, atuando junto
ao mercado. A denominao desse profissional resume as muitas de-
nominaes de analistas, como de desenvolvimento, de aplicao, de
suporte, entre outras. As modernas estruturas, por convenincia do
prprio mercado, buscam profissionais que dialoguem com processos
informatizados, tendo como meta a atividade-fim da organizao. Con-
siderando que as atividades afetas a esse profissional vo alm das
internas da organizao e que as informaes que processa so vivas e
dinmicas, ou seja, processa uma filtragem do ambiente para a organi-
zao, surgiu a necessidade da criao da Unidade de Negcios den-
tro de uma filosofia de descentralizar atividades. Isto compreende o
seguinte entendimento:
agregar valores das reas de processos e sistemas,

direcionando-as para o fim da organizao mercado;
estruturar uma unidade de negcios que no se define como

sendo filial ou agncia e nem se localiza externa a uma orga-
nizao;
ter uma estrutura que se mantm com vida prpria do ponto

de vista gerencial, no perdendo sua conotao sistmica;
ter uma viso de mercado integrada s outras reas, princi-

palmente na cadeia que se estabelece em todo o processo;
considerar que no seu papel, assim como em outras reas,

deve tratar o cliente interno e externo; e
ter um horizonte muito claro de que, com a descentralizao

dos Centros de Processamento de Dados (CPDs), um fator
importante passa a dominar uma nova linguagem dentro de
uma estrutura global da organizao: a mentalidade de que
toda a estrutura organizacional poder ser estruturada em
unidades de negcios. Aqui vale lembrar que esta forma de
atuao pode ser encontrada em estrutura por projeto, o que
normalmente se caracteriza pela temporalidade.
45
Com estes dois pontos bsicos que contriburam para o surgi-

mento de Unidades de Negcios a descentralizao dos CPDs e uma
estrutura flexvel, as organizaes vm exigindo profissionais especi-
alistas, porm com viso generalista da organizao. A modernidade
presenteia, nesta dcada, este paradoxo com relao ao profissional,
informtica e aos processos. Quando se trata de integrao das reas
com os clientes e fornecedores, Carvalhal e Ferreira (1999) comen-
tam: dentro do enfoque em que prioriza o cliente fundamental co-
nhecer o horizonte de tempo e o tipo de interdependncia que aproxi-
ma clientes e fornecedores. Da a importncia em mudar de uma pos-
tura polarizada fornecedor-cliente para uma que enfatize o relaciona-
mento e a integrao entre as partes adequando essa postura intensi-
dade e ao tempo desejado. O desejvel construir relaes mais dura-
douras. Em suma, em vez de priorizar um ou outro cliente ou
fornecedor priorizar o relacionamento entre fornecedores, or-
ganizao e clientes.
Como voc viu nas pginas anteriores, foram destacadas

as atividades dos analistas e evidenciada a criao da uni-
dade de negcios. Por isso, cabe mencionar que o analis-
ta de negcios e com sensibilidade para o mercado um
agente de mudanas ligado ao ramo de negcios e que
procura, a cada momento, sugerir sistemas que inovem a
participao da empresa, com atualizao tcnica, cons-
tantes leituras especficas, novos comportamentos e pro-
vidncias atuantes. No deixe de buscar novas leituras.
Procure estar sempre atualizado, pois isto fundamental
para um bom administrador.
46
Mdulo 2
Caractersticas Gerais
entre os Analistas
Vamos conhecer agora algumas caractersticas comuns en-

tre os analistas. Preste ateno na leitura, anote suas dvi-
das e busque esclarec-las junto ao Sistema de Acompa-
nhamento.
Existem dois aspectos que precisam ser considerados:
o primeiro trata, dentre outros fatores administrativos, dos

nveis estratgicos, tticos e operacionais. Atuar no nvel
operacional, com informaes tticas e poder estratgi-
co, o que na prtica, provoca a quebra desta singular
separao que por vezes em nada contribui no aspecto
da funcionalidade. Carvalhal e Ferreira (1999) observam
que enquanto a maior parte das habilidades conceituais (ca-
pacidade de perceber a totalidade e as relaes de
interdependncia do sistema organizacional) est reservada
ao nvel estratgico da organizao e o nvel operacional pra-
ticamente limitado a aplicar as habilidades tcnicas, o nvel
ttico faz uma ponte entre eles, mas, em verdade, na maioria
das vezes, funciona como barreira aos processos de comuni-
cao. Como at aqui foi defendida a idia de um trabalho
integrado, est presente tambm a filosofia de trabalhos em
equipes e/ou criao de grupos-piloto, o que requer a deter-
minao clara de viso e de tempo variveis estabelecidas
no comportamento grupal.
Como decorrncia fundamental no perder de vista o fato
de que, se no agilizarmos nossos processos de transforma-
o e mudana, corremos o risco de no alcanar os resulta-
dos no tempo requerido pelas demandas de mercados.
Ou ainda, quando as mudanas atingirem o comportamento
organizacional desejado, o tempo j ter passado e aqueles
comportamentos j tero se tornados obsoletos. Neste senti-
47
do, uma mudana de poder est diretamente relacionada

forma atravs da qual agentes, equipes e organizaes se
relacionam com o tempo. Os sistemas biolgicos, compara-
dos aos sistemas organizacionais, se diferem por esta sin-
gular varivel chamada tempo, gerenciada com todas as es-
truturas disponveis; e
o segundo aspecto destaca que nem todas as organizaes

possuem esses analistas ou profissionais, como queiram de-
finir, cabendo, em certos casos, um profissional assumir as
atividades pertinentes a cada uma destas reas. possvel,
entretanto, verificar que a atuao desses profissionais esta-
belece uma dependncia na complementao de suas ativi-
dades de maneira a conjugar esforos em favor de uma orga-
nizao, reforando a cadeia de valores, a conduo eficien-
te das informaes, a estruturao de unidades de suporte e a
comunicao precisa com mercados, como metas que se cons-
tituem em desafios e que devem ser alcanadas. Quando uma
estrutura no comporta esses profissionais inevitvel a per-
da de desempenho e a possibilidade de utilizao no racio-
nal de seus recursos, refletindo em seus resultados, indepen-
dente das reas especficas de atuao, todos os analistas atu-
am com clientes, quer sejam internos ou externos, e por isto
no devem perder o horizonte no qual:
necessria atualizao de seus conhecimentos e promo-

o de um planejamento pessoal e profissional, lembrando
que a empresa coordena o futuro de cada um;
preciso descentralizar conhecimentos, mantendo uma es-

trutura leve e tendo o foco nas informaes e sistemas es-
pecializados;
convm manter uniformidade das informaes e estabelecer

um padro de atuao que facilite o histrico da empresa,
ter conhecimento dos reais objetivos da empresa dentro de
uma viso compartilhada para atuar de forma segura aos cli-
entes internos e externos e realizar avaliao constante;
48
Mdulo 2
promover a integrao entre as reas resulta na igualdade

de atuao de todos os profissionais nos mais diferentes
nveis, quebrando os muros que se erguem em torno de
unidades;
o fortalecer da Unidade de Negcios tem como fatores po-

sitivos a responsabilidade, o gerenciamento e a adoo de
uma estrutura atual e flexvel com vida prpria dentro da
estrutura organizacional;
dispor de normas claras a respeito das atividades, objetivos

e cadeia de valores, possibilita garantir a continuidade da
estrutura sem que a atuao seja mrito de um ou mais pro-
fissionais, os quais so passageiros de uma organizao;
somente trabalhando com informaes gerenciais poss-

vel apresentar resultados exigidos pela direo da empre-
sa. A formao de equipes ou mesmo grupos-piloto permi-
te a disseminao dessas informaes e o crescimento de
todos a uma organizao;
o aspecto comportamental no deve se resumir na figura

profissional, pois h, antes de tudo, um ser humano nesta
contribuio. Convm respeitar as habilidades e lideran-
as que cada um demonstra na equipe. Quanto lideran-
a, importa avaliar as inatas e as adquiridas para estabele-
cer diferenas e limites que permitam valorizar sua atua-
o como reconhecimento ao desempenho e obter a maior
produtividade possvel; e administrar os conflitos;
trabalhar o conhecimento disseminado da tecnologia dis- GAP respresenta um

ponvel e seu uso adequado vem fortalecer o mencionado intervalo de tempo, ou
acima, criando uma filosofia integrada de atuao e pro- seja, quando se diz no
movendo o crescimento profissional. Em se tratando de
menor GAP possvel
novos projetos e novas atividades a ser implantados, ob-
no menor tempo
servar as fases entre as necessidades do usurio e sua exe-
cuo, mantendo o GAP dentro do menor tempo possvel, possvel, ou dentro de
ou seja, atender o cliente dentro de um tempo que ele um pequeno intervalo
dimensionou como ideal. de tempo.
49
Todas essas funes tm base na rea de OSM, assim como, por

exemplo, programas de qualidade ou de reengenharia, bastante prati-
cados em muitas organizaes. A observao de Cruz (2002) com re-
lao ao analista de OSM e o surgimento dos analistas de processos,
sistemas e negcios, no desmerece a importncia desta rea em uma
organizao que, como unidade, sempre foi considerada uma assesso-
ria vinculada diretamente alta administrao.
Saiba mais...
CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organi-
zaes. Rio de Janeiro: FGV, 1999.
CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas,
2002.
PRVE, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Apostila. Dispo-
nvel em <http://www.cad. ufsc.br> Acessado em out. 2006.
50
Mdulo 2
Anlise Organizacional
A rea de Organizao, Sistemas e Mtodos OSM tem vali-

osa contribuio para a realizao de uma anlise organizacional pela
linguagem de tratamento sobre os dados com que operam. Existem
diferentes linhas que se dirigem para uma anlise organizacional, le-
vando consigo princpios de cunho terico na inteno de dar susten-
tao sua defesa, em meio a um universo de variveis que envolvem
uma organizao e seus ambientes interno e externo. Somente nas
ltimas dcadas do sculo passado, os tericos das organizaes pas-
saram a dar relativa importncia ao ambiente de uma organizao, per-
cebendo os fatores que influenciam e que recebem influncia de um
contexto cada vez mais amplo, pressupostos bsicos da linha
contingencial terica. Os estudos da base Estruturalista voltaram-se
para os aspectos formal e informal em uma organizao e os da Escola
Contingencial para as perspectivas para anlise organizacional relaci-
onadas a fatores de ambiente. No entanto, a mesma direo no perce-
bemos das Escolas Clssica e de Relaes Humanas. E apesar da ex-
pressiva considerao nos estudos, uma questo ainda no encontrou
resposta: como identificar onde comea e onde termina o limite entre a
organizao e o ambiente, ou seja, temos que considerar o ambiente
interno, j que temos clientes internos que chamamos de agentes, e
tambm o ambiente externo, onde temos todos os clientes e as princi-
pais variveis que nem sempre esto ao nosso controle.
Mesmo entendendo que nem todas as posies ambientais in-
fluentes em uma organizao esto sob o controle de um estudo, este
deve ser conduzido para que possamos avaliar uma realidade, seja de
uma anlise organizacional ou da rea de OSM. A inteno em com-
preender a dinmica organizacional em variados tipos de ambientes
foi objeto de pesquisas que definiram as bases da Teoria da Contin-
gncia. Um dos pressupostos desta teoria destaca que a flexibilidade
de uma estrutura responde por uma organizao bem-sucedida, ofere-
51
cendo estilos de organizao para cada situao ou ambiente, deven-

do tambm ser considerado em um estudo.
Ento podemos admitir que uma anlise organizacional, con-

forme Abbagnano (2000), possui como inteno compreen-
der a situao de elementos constitutivos de um sistema e de
um processo interativo e estabelecer uma cadeia de proposi-
es para interpretar procedimentos verificveis, identifica-
dos em composio e decomposio das partes ou, como
Kant (1980) defende, que a anlise desses procedimentos
vista no como uma diviso, mas como uma subdiviso do
todo composto.
Para melhor compreender os elementos constitutivos podemos

tratar uma organizao, dentro de uma abordagem sociotcnica, cons-
tituda de um sistema tcnico e de um sistema social, interdependentes.
Os elementos destes sistemas abrangem ambientes, estruturas e cadeia
de relaes entre unidades, em diferentes nveis. Enquanto o sistema
tcnico determinado pelos requisitos tpicos de tarefas, com habili-
dades, conhecimentos, uso de equipamentos e demais estruturas, o sis-
tema social constitudo por agentes, suas relaes formais e infor-
mais, suas caractersticas e execuo de tarefas. Pags (1993) observa
que um sistema social se constitui em um parmetro de mediaes
entre organizaes, numa viso mais ampla do contexto ambiental.
Chiavenato (1995) afirma que ambos os sistemas se influenciam mu-
tuamente e qualquer mudana em um deles afeta, necessariamente, o
outro. Levados os sistemas para a variante tecnolgica situada no macro
ambiente em um confronto entre organizaes , vamos perceber que
h uma enorme variao quando fazemos esta forma de mediao,
mesmo dentro do universo de organizaes de bens ou de servio.
No universo da interatividade ou de um ambiente sociotcnico,
as organizaes possuem idnticas estruturas voltadas para tipologias
prprias e, de acordo com a funcionalidade, utilizam uma tipologia
predominante. Sendo isto um sentimento operativo elas tambm
52
Mdulo 2
admitem intercmbios de seus ciclos com outras organizaes e, com

mais freqncia,
criam campos entre organizaes similares, denominados de

institucionalismo. Uma das grandes contribuies, neste sen-
tido, est no entendimento de como se configura o
isoformismo entre organizaes, ou seja, elas se imitam e se
modelam por conta de alguns interessantes aspectos, como a
incerteza que as cercam vinda de seus ambientes.
Por isto que o fator cognitivo influente na definio de aprendi-

zagem organizacional e na disseminao de conhecimentos represen-
ta um ponto de equilbrio de atuao nesses campos exatamente pelo
diferencial entre estruturas similares, j que h um predomnio em en-
tender que os recursos dos ambiente so escassos e que privilegiam
uns segmentos organizacionais, enquanto desmobilizam outros.
natural que neste horizonte de anlise h uma grande questo
a ser respondida, que tentar definir o que est e o que no est insti-
tucionalizado, ou que campos entre organizaes no so similares.
Em vista disso e do caminho da flexibilidade por onde andam as orga-
nizaes, orientadas pelas demandas de seus ambientes, o isoformismo
sofre acentuada variao e influi na dimenso de seus campos de
atuao similar.
Embora uma linha de anlise tenha um carter comportamental,
o contexto ambiental est inserido em suas proposies como um pro-
cesso natural. Por isso suas variveis esto ao nvel de considerao
em um estudo de anlise organizacional. Em meio a posies de auto-
res aqui referidos, nossa definio conceitual, dentro deste contexto
terico, que uma organizao vista como uma reunio de com-
portamentos que determina sua estrutura ou, de outro modo, sus-
tenta o modo comportamental que define parmetros de efetivi-
dade, de gerenciamento, de liderana e de integrao. Apesar dis-
to, Perrow (1976), dentro de um enfoque sociolgico, mas com forte
derivao para reas aproximadas, observa que os problemas de lide-
53
rana so atribudos aos problemas de estruturas organizacionais.

Ele relaciona um comportamento de liderana como produto da estru-
tura. Vale observar que, neste caso, h uma contrapartida.
Enriquez (1997), no entanto, sugere a compreenso de uma or-
ganizao atravs de uma anlise organizacional, tendo como ponto
de partida os agentes, seus vnculos sociais e o sistema cultural adota-
do, entre outros fatores que constroem uma estrutura associada a valo-
res e normas. Ainda nesta direo comportamental, encontramos Perrow
(1972) defendendo que a estrutura, a tecnologia e a compreenso do
ambiente sustentam uma base para lidar com problemas organizacionais.
Embora nossa direo tenha base comportamental, no podemos estar
alheios a fatores de ambientes e de tecnologia, conforme afirma Perrow.
A questo comportamental uma associao clara da rea de
OSM que tem na anlise organizacional alguns pontos comuns, a co-
mear pelo universo de dados e informaes tratados. Por isso, apesar
dos diversos caminhos que levam aos estudos de uma anlise, h uma
tendncia acentuada de que os padres prescritivos de abordagens
acabam tendo certo domnio operacional.
No entanto, diante da dinamicidade dos ambientes e da pre-

sena de variveis pertinentes e que inferem na compreen-
so comportamental, as organizaes tm demonstrado ser
fenmenos especiais que exigem tratamento diferenciado nas
suas diversas dimenses.
Nesta busca por adaptao e compreendendo momentos de uma

estrutura, como uma conseqncia evidente dos dias atuais, a partici-
pao efetiva do analista de OSM fortalece a anlise organizacional
Estes instrumentos via utilizao de instrumentos, como Quadro de Distribuio de Tra-
sero tratados na balho QDT, fluxogramas, layout, formulrios, manuais ou redesenho
Unidade 2 desta de processos, que levam em considerao ambientes, comportamen-
disciplina. tos, valores e normas.
54
Mdulo 2
Dentro de seu extenso trabalho sobre anlise organizacio-

nal, Perrow (1972) observa que o aspecto crtico na determi-
nao de tcnicas o conhecimento, ou seja, enquanto os equi-
pamentos so apenas instrumentos, a tecnologia est em cada
agente traduzida em conhecimento, como contribuio para
algum tipo de trabalho que uma organizao realiza.
Tratando de conhecimento, Tarapanoff (2001) lembra que h

valores que no podem ser esquecidos e que residem na gesto da
informao e do conhecimento. Primeiro, avaliar a importncia da in-
formao, ou seja, se esta tem por finalidade conhecer o ambiente in-
terno e suas formas de competitividade; e segundo, para a produo
de recursos o capital intelectual deve mover e prover os meios estrat-
gicos para o monitoramento do fluxo de informaes de negcios, nos
ambientes interno e externo.
Gomes e Braga (apud PORTER, 2001) tratam da estratgia com-
petitiva como uma posio que maximiza o valor da capacidade orga-
nizacional diante de seus concorrentes, ou seja, uma anlise perceptiva
do concorrente. Para isto, lembram que um sistema de inteligncia
competitiva tem como propsito mostrar que necessrio trans-
formar dados em informao e esta em inteligncia ativa.
Para ir um pouco alm a respeito de conhecimento, podemos
afirmar que a histria da filosofia, desde o perodo grego, est na bus-
ca de uma resposta sobre a pergunta: o que conhecimento? A res-
posta est longe de ser perfeita em termos lgicos, mas h uma afirma-
tiva que diz: nossa crena na verdade de uma coisa no constitui nos-
so verdadeiro conhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance,
por menor que seja, de que nossa crena esteja errada. No consenso
geral o conhecimento ganhou vrios sentidos, como informao, sa-
ber, experincia, percepo, qualificao, habilidade, competncia, pr-
tica, capacidade, aprendizado e sabedoria, entre outros.
Na observao de Perrow (1972) dois campos destacam-se na re-
lao conhecimento e habilidades de agentes, em diferentes situaes:
55
variabilidade da situao momento da organizao, ge-

rando oportunidades para essa prtica condicionada s habi-
lidades de cada agente; e
reao do agente podendo ser planejada, com uma res-

posta formal, livre ou uma no conhecida, dependendo de
cada caso. Sustenta ainda que tanto a variabilidade quanto a
reao so produtos de tratamentos em clulas, que podem
oferecer quatro diferentes situaes:
num nvel de uniformidade de tarefas, com baixa varia-

bilidade. Este caso desenha uma situao pouco favor-
vel porque no h oportunidade de questionamento e de
conhecimento e nem a necessidade de o agente oferecer
resposta. Por exemplo, um agrupamento de tarefas em de-
terminada parte fsica de uma organizao pode ser cha-
mado de uma clula executando parte especfica;
na clula seguinte, h questionamentos e a situao exige

resposta, mas nem sempre conhecemos a resposta do agente;
na terceira situao, as tarefas so instveis e as respos-

tas so conhecidas, podendo ser percebidas atravs da tec-
nologia em uso. Neste caso, os procedimentos respondem
com certa uniformidade; e
na ltima clula, as tarefas so uniformes e estveis e

conhecida a reao do agente, dentro de uma tecnologia
de rotina. Esta situao oferece o uso de mtodos e proce-
dimentos burocrticos de trabalho, que para uma anlise
de comportamento cognitivo se apresenta empobrecida.
Situaes de natureza semelhantes levam ao analista de OSM

desafios que se situam no plano comportamental da ao e reao de
agentes, que vo desenhando estruturas e seus canais de formalida-
des. Todos esses aspectos destacados vo deparar com diferentes vari-
veis que podem definir um quadro patolgico de todo um sistema ou,
como se expressa Daft (2002), h uma interdependncia de fatores e
suas resultantes que auxilia no funcionamento de um sistema.
56
Mdulo 2
Dentro de uma outra linha, Chiavenato (1995) inicia a aborda-

gem referindo-se Escola Estruturalista que trata primordialmente
do formal e do informal em uma organizao, a qual estimulou o estu-
do de todas as organizaes lucrativas ou no alegando existir
uma inadequada concepo das Escolas Clssica e de Relaes Hu-
manas. Em sua descrio, continua o autor, o estruturalismo no pro-
priamente uma teoria e sim idia de integrao de elementos dentro
dos princpios bsicos que sustentam:
a Teoria dos Sistemas;
a conciliao dos conceitos clssicos e humansticos;
as relaes inter-organizacionais; e
o avano rumo abordagem sistmica com expressiva con-

tribuio para a Teoria da Contingncia.
A relao que se estende Teoria da Contingncia, de acordo

com Lacombe e Heilborn (2003), encontra paralelo com a eqifinalidade,
ou seja, um tratamento condicional no qual por vrios caminhos pode-
mos encontrar os mesmos objetivos. Observamos, ento, que uma or-
ganizao ideal aquela contingente aos fatores que a cercam. A an-
lise organizacional, portanto, deve se apresentar em um elevado nvel
de flexibilidade e adaptao, para contemplar todas as possveis situa-
es e abranger todas as variveis levadas em considerao em um
estudo. A adoo de um s modelo, continuam os autores, aplicado
para um estudo no campo da anlise no oferece elevado nvel de
alternativas em vista das transformaes vindas do ambiente. Fazendo
referncia a Lawrence e Lorsch (1973), que por meio de um modelo
denominaram diferenciao e integrao, observam que tambm es-
tes autores chegaram concluso idntica com relao aplicao de
um s modelo.
A posio que resume sistemas tcnico e social, principais fato-
res de ambiente, aspectos das escolas e possveis sintomas de uma
patologia organizacional, nos ensina que somente uma estrutura flex-
57
vel permite compreender a situao de elementos constitutivos, facili-

tando a atuao do analista de OSM, via utilizao de instrumentos de
racionalizao.
Em abordagens contingenciais de eficcia, Daft (2002) ainda
refora que as organizaes trazem recursos do ambiente e devolvem
para o mesmo ambiente exigindo, para isto, etapas diferentes de pro-
cessos adaptativos para atender diferentes demandas.
A eficcia, como ponto auxiliar na avaliao de uma medi-

da, representa uma contingncia estrutural totalmente con-
dicionada a fatores ambientais nas suas formasde expresso.
Surgem, por este motivo, diferentes maneiras de combinar ele-
mentos importantes e intervenientes nos objetivos, conflitos e
resultados. Por isto afirmamos que uma organizao no pos-
sui um caminho igualmente efetivo e, por conseqncia, no
h uma melhor forma de conduzir uma organizao.
Embora Perrow (1972) proponha alguns caminhos para serem

percorridos e observados, Chiavenato (1999) dirija seu foco para a
Escola Estruturalista, com ligao prxima Contingencial e passan-
do pela Sistmica, e Lacombe e Heilborn (2003) dirijam-se
Contingencial, nossa inclinao para uma anlise organizacional pela
Teoria Comportamental, no sentido de aproxim-la da rea de OSM,
atravs da utilizao de seus instrumentos. Neste sentido, alguns as-
pectos traduzem uma linguagem de comportamento e de tecnologia:
avaliar objetivos propostos e perseguidos pela organizao,

identificando os possveis fatores que impedem e que facili-
tam a sua realizao;
identificar o desempenho de processos operacionais para a

melhoria da organizao;
medir a aptido da organizao em alinhar seus objeti-

vos, por rea de trabalho e segundo as habilidades de
seus agentes;
58
Mdulo 2
verificar a capacidade da organizao em motivar seus agentes;
estabelecer um paralelo entre a tecnologia adotada e a capa-

cidade de seus agentes na conduo de suas atividades;
avaliar as estruturas fsicas, humana e material, que contribu-

em para o desenvolvimento das atividades;
verificar a condio da organizao em gerenciar conheci-

mentos de seus agentes, dando oportunidade para novos co-
nhecimentos; e
verificar a existncia de mecanismos de avaliao, no no

modo convencional, mas na disseminao de conhecimento
organizacional entre seus agentes.
Esses pontos principais vo nos auxiliar na identificao de ele-

mentos constitutivos e na cadeia que eles formam em torno de proce-
dimentos para a busca de resultados. Hall (1982) diz que o papel cen-
tral e crucial de uma organizao precisa ser compreendido para que
possamos ter elementos que nos permitam, de forma instrumentalizada,
lidar com uma realidade. Do contrrio, a anlise organizacional no
tem expresso operacional.
Saiba mais...
CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron
Books, 1993.
DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002.
ENRIQUEZ, E. A organizao em anlise. Petrpolis: Vozes, 1997.
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligncia competitiva. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias.
So Paulo: Saraiva, 2003.
LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente.
Petrpolis: Vozes, 1973.
PAGS, M. et al. O poder das organizaes. Rio de Janeiro: Atlas, 1993.
PERROW, C. Anlise organizacional um enfoque sociolgico. So
Paulo: Atlas, 1972.
TARAPANOFF, K. Inteligncia organizacional e competitiva. Braslia:
UNB, 2001. 59
RESUMO
Dentro de uma viso de organizao, destacamos a ne-

cessidade de uma linguagem comum para responder por suas
tipologias, independente de tipos, caractersticas ou compor-
tamentos. Vimos que em seu contexto, macro ou micro ambi-
ente, uma organizao deve manter seus objetivos relaciona-
dos com sua estrutura, quer seja ela de carter mais ou menos
formal ou informal, cujos componentes de determinao, iden-
tificao ou estruturao definem tipos, caractersticas e com-
portamentos.
Em organizao, sistemas e mtodos, vimos seu concei-

to, a contribuio das escolas para a formao dessa rea e os
papis dos analistas de processo o que substitui o analista de
OSM pelas atividades similares que desempenha; o analista
de sistemas pelo apoio aos processos e a toda estrutura
informatizada de uma organizao; e o analista de negcios
que mantm contato com o mercado a e a organizao na de-
manda de novos bens e servios.
A anlise organizacional, como um instrumentos de ve-

rificao de uma patologia organizacional, permite compre-
ender elementos constitutivos de um processo e sua interao.
Envolve, em sua anlise, aspectos ambientais, comportamentais
associados a valores e normas. Dois campos principais infe-
rem em uma anlise organizacional: variabilidade da situao
e reao de agentes.
60
Mdulo 2
Atividades de aprendizagem
As questes apresentadas se reportam organizao que

voc trabalha. Esta uma forma de fazer com que os as-
suntos abordados nesta disciplina sejam percebidos de
maneira prtica e possam ser mais facilmente entendidos e
assimilados.
Salientamos que trata-se apenas de uma sugesto, no obri-
gando voc a falar de sua organizao, caso no tenha li-
berdade e nem se sinta a vontade em faz-lo, mas se for
possvel, aproveite a oportunidade. Bom trabalho!
1. Fale sobre: uma organizao estar em constante construo.
2. Tomando por base a sua organizao ou onde voc trabalha,

identifique:
a) objetivos principais;
b) objetivos secundrios; e
c) tipologias de uma organizao.
3. Qual a caracterstica de estrutura dominante em sua organizao
e qual o tipo de estrutura que voc considera mais adaptada para o
dinmico mercado atual?
4. O macro ambiente exerce influncia sobre todo tipo de estrutura.

Na sua opinio, a influncia maior em que tipo de estrutura: virtu-
al, orientada a processos ou terceirizada? Justifique.
5. Fale das funes de OSM em sua organizao.
6. Identifique e comente, em sua organizao, sobre:
a) as funes dos analistas de processos, sistemas e negcios; e

b) a cadeia de valores.
61
7. Em anlise organizacional temos os sistemas tcnico e social.

Fale do papel deles em sua organizao
8. Tratando de reao do agente, em que situao voc se encontra,

no desempenho de suas atividades profissional?
REFERNCIAS
ABBAGNANO, N. Dicionrio de filosofia. So Paulo: Martins

Fontes, 2000.

ARAUJO, L.C.G de. Organizao e mtodos. So Paulo: Atlas,

1983.
BALESTERO ALVAREZ, M. E. Organizao, sistemas e mtodos.

So Paulo: McGraw Hill, 1990. Vol. I.
______. Manual de organizao, sistema e mtodos. So Paulo:

Atlas, 1997.
BAUMAN, Z. Globalizao: as conseqncias humanas. Rio de

Janeiro: Zahar, 1999.
CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organizaes.

Rio de Janeiro: FGV, 1999.

Books, 1995.
______. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo:

Atlas, 1993.
______.Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2002.
62
Mdulo 2

2002.
ENRIQUEZ, E. A organizao em anlise. Petrpolis: Vozes, 1997.
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligncia competitiva. Rio de Janeiro:

Campus, 2001.
HALL, R. Organizaes, estruturas e processos. Rio de Janeiro:

Prentice Hall, 1982
GIBSON, J. et al. Organizaes. So Paulo: Atlas, 1981.
KANT, I. Crtica da razo pura. So Paulo: Abril Cultural, 1980.

LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente.

Petrpolis: Vozes, 1973.

Campus, 1993.
OLIVEIRA, D.P.R.de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo:

Atlas, 1986.
PAGS, M. et al. O poder das organizaes. Rio de Janeiro: Atlas,

1993.
PERROW, C. Anlise organizacional um enfoque sociolgico. So

Paulo: Atlas, 1972.
PRVE, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Apostila.

Disponvel em <http://www.cad. ufsc.br> Acesso em out. 2006.
SAVIANI. J. R. O analista de negcios e da informao. So Paulo:

Atlas, 1998.
TARAPANOFF, K. Inteligncia organizacional e competitiva.

Braslia: UNB, 2001.

Makron Books, 1999.
63
64
Mdulo 2
UNIDADE
2
Instrumentosdede
Instrumentos
Organizao,Sistemas
Organizao, Sistemase e
Mtodos
Mtodos
65
Objetivo
Nesta Unidade vamos tratar de instrumentos utilizados pela rea
de OSM que permitam a reunio de dados destinados a estudos
de distribuio de trabalho, de fluxograma de atividades, de
ocupao efetiva de espaos fsicos, de comunicao de dados e
informaes e de normatizao de direitos e deveres de uma
organizao. Cabe ressaltar que aqui nos referimos ao analista de
OSM como o profissional que gerencia e executa atividades por
meio da utilizao desses instrumentos.
66
Mdulo 2
Quadro de Distribuio de Trabalho QDT
Agora que voc conheceu um pouco mais sobre organiza-

es, tipos de estruturas, sistemas, mtodos, reviu algu-
mas Escolas e suas teorias, conheceu funes dos analistas
e teve noes sobre anlise organizacional, passaremos a
analisar os instrumentos de que trata a disciplina de Orga-
nizao, Sistema e Mtodos, fundamentais para seu de-
sempenho como bom administrador!
Em vista do grande nmero de subsistemas que reside em um

ambiente organizacional e em contnua interao comportamental com
as relaes formais e informais derivadas, indicado agrupar as ativida-
des necessrias e relativas a uma unidade ou subsistema, que contribu-
am para a consecuo dos objetivos de sua rea de responsabilidade.
Como um instrumento utilizado pelo analista de OSM, o QDT
Quadro de Distribuio do Trabalho tende a um equilbrio estrutural
no sentido da distribuio equivalente, na definio da carga de traba-
lho de cada agente e na verificao da qualidade, o rendimento, a efi-
cincia e a eficcia da produtividade de uma unidade ou rea em estu-
do. Por isso que encontramos autores como Arajo (2005), que o trata
como Anlise da Distribuio de Trabalho. Para Simcsik (2001), um
QDT representa a distribuio de trabalho e traz como objetivos
principais uma equilibrada utilizao de recursos a partir de uma
distribuio aproximada de atividades, visando obter resultados
equilibrados. Na observao de Arajo (2006), pode ainda auxiliar
na necessidade de estudo dessa natureza, quando constatado que o
rendimento individual se apresenta como uma falha na distribuio
interna do trabalho.
No podemos imaginar um sistema organizacional sem os

processos e estes, para cumprir suas funes, sem o apoio de
67
instrumentos como o QDT. Da mesma forma, no podemos

imaginar processos sem a efetiva participao de agentes,
atuando com uma viso de anlise organizacional. Para isto
devem contar com uma estrutura que permita a identifica-
o das necessidades sociais, operacionais e de integrao,
concebida sob a tica de valores materiais definidos,
instrumentalizados e tecnologicamente avanados, para o
encontro de resultados.
Dentro do que o QDT permite trabalhar para a identificao de

necessidades organizacionais e de comportamento, Chinelato Filho
(1999) observa os principais aspectos que norteiam a utilizao deste
instrumento, para obter informaes sobre:
identificao do tempo que cada atividade utiliza em deter-

minada unidade;
redistribuio das atividades, por importncia, para melhor

uso do tempo;
eliminao de determinadas atividades ou fuso com outras

j existentes;
ordenamento das atividades segundo o grau de importncia;
coerncia entre o grau de formao do agente executor e a

importncia da atividade executada;
possvel execuo em duplicidade de algumas atividades ou

parte delas, em uma mesma unidade;
carga de ocupao devidamente distribuda, entre os agen-

tes, bem como verificao da ociosidade;
aproveitamento da capacidade de seus agentes, distribuindo

atividades segundo a formao e habilidades para um efici-
ente desempenho; e
outros aspectos que justificam estudos nessa direo.
68
Mdulo 2
Para sua realizao, o QDT exige o uso adequado de formulri-

os existentes, ou criados para tal fim, que permitam coleta e tratamen-
to de dados de forma detalhada e quantificada por unidade ou
subsistema, destacando: a descrio de cargos; atividades executadas;
tempo alocado para a realizao de cada atividade; as atividades que
so repetitivas e que poderiam ser suprimidas; a percepo de um equi-
lbrio de atividades entre unidades ou subsistemas; se h
complementaridade ou desconexo entre as atividades; e a avaliao
do nvel tcnico profissional em relao ao maior ou menor grau de
especializao. Isto se constitui num prottipo que permite estruturar
um questionrio crtico, com os principais pontos o que, como, por
que, quem, onde e para que envolvendo aspectos avaliativos:
de polticas de pessoal;
do estabelecimento de metas de planejamento de atividades

e de futuras projees;
de necessidade de novos conhecimentos;
de classificao da importncia de cada atividade; e
da medida temporal de desempenho no nvel comparativo que

permitam, com o uso deste e de outros instrumentos, promo-
ver melhor desempenho e qualidade de vida de seus agentes.
Do ponto de vista prtico, so quatro as principais etapas para a

anlise da distribuio das atividades de um QDT, tendo em conside-
rao a dinmica estrutural, a relao de importncia entre as ativida-
des em operao, a possvel reduo de resistncia dos agentes e os
fatores que viabilizam mudanas, inclusive de comportamento:
identificao das tarefas individuais definio das tare-

fas executadas por cada agente de cada unidade. As tarefas,
de acordo com Araujo (2006), devem ser entendidas como
um grupamento de passos seqenciais, considerando a divi-
so do trabalho existente entre os agentes;
69
agrupamento de tarefas semelhantes em atividades ou ser-

vios ou seja, identificao de tarefas que tenham carter
de similaridade e complementariedade;
montagem do quadro de distribuio do trabalho trans-

por os dados colhidos para um quadro; e
anlise do quadro de distribuio do trabalho envol-

vendo tempo utilizado em cada tarefa, capacidade profissio-
nal para o desempenho das mesmas, equilbrio no volume da
sua carga de trabalho, bem como com o volume da carga de
outros agentes de sua unidade e entre unidades. Por fim, o
desenho de um quadro para a avaliao de possveis mu-
danas. O QDT, em termos de verificao do que existe e
como est para propor mudanas na criao, extino e/ou al-
terao de tarefas, tem relativa identidade com a engenharia
reversa, que, na viso de Arajo (2006), um processo em
que um produto desmontado at a total separao das peas
para se compreender todo o seu processo de fabricao. Esta
prtica verificada, de maneira ampla, na rea da informtica.
A primeira etapa para o estudo do QDT, consiste no levantamento de

tarefas individuais, ou seja, obter de cada agente de uma unidade ou rea de
estudo, as tarefas que realiza, a ordem de importncia, quanto tempo conso-
me em cada uma e a periodicidade de execuo, conforme quadro 1.
Nome da empresa Definio de tarefas individuais
Departamento: Setor:
Nome: Cargo: Data:___/___/___
Ordem Tarefa Quantas Vezes Quanto Tempo Periodicidade ou

Consome Freqncia de
Execuo
Comentrios ou observaes:
Quadro 1: Levantamento de tarefas individuais

Fonte: Ballestero Alvarez (1991. Vol. II)
70
Mdulo 2
Como trata-se da obteno de dados a respeito de desempenho

individual, Ballestero Alvarez (1991) lembra da relativa dificuldade
em reunir dados com a segurana esperada, no entanto lembra que o
QDT um instrumento que oferece facilidades de uso e possibilita ter
todas as informaes relativas ao estudo pretendido em um s docu-
mento. Com relao definio de tarefas individuais, destaca que o
objetivo identificar quem faz o qu e com que freqncia. Alguns
autores at ousam sugerir a realizao de levantamento dos mesmos
dados em diferentes perodos respeitando possvel sazonalidade
para ter certeza na definio das tarefas realizadas e do tempo ocupa-
do em cada uma delas ou, pelo menos, perceber a proximidade das
informaes fornecidas em perodos distintos. Uma outra maneira de
reunir informaes para a confeco o analista de OSM realizar en-
trevista com os agentes para auxili-los e esclarec-los, fazendo uma
depurao dos dados recebidos. Por isso que um trabalho dessa na-
tureza, assim como os demais na rea de OSM, deve ser efetuado den-
tro de um nvel mnimo de concordncia, para que o maior nmero
possvel de agentes possa dar sua contribuio.
Para a obteno dos dados necessrios estabelecido um tempo
como, por exemplo, uma semana, onde so executadas todas as tare-
fas e, por conseguinte, anotados todos os tempos utilizados em cada
uma delas. interessante observar se todas as tarefas so realizadas
no perodo definido, para que o estudo no seja prejudicado, ou seja,
se no coincide com um perodo sazonal. mais uma razo para que o
analista de OSM realize o levantamento e auxilie na identificao de
tarefas, por ordem de importncia, alm de distinguir trs grupos im-
portantes para este estudo:
grupos de atividades complementares aquelas cuja exe-

cuo depende de uma outra atividade, ou seja, deve ser res-
peitada uma seqncia para sua execuo final;
grupos de atividades semelhantes so as que possuem base

comum, mas no apresentam relao de complementariedade; e
grupos de atividades de mesma natureza so as atividades

que se situam num nvel prioritrio de funcionamento de uma
organizao, apresentando-se divididas em grandes grupos.
71
Tendo esses detalhes a serem registrados e que se constituem

em uma importante base para a realizao do estudo de QDT, fica
reforada a necessria presena de um analista de OSM para o agru-
pamento das tarefas individuais, para a composio do quadro 2,
que permite uma viso das atividades em um rea ou unidade objeto
do estudo.
Nome da empresa Consolidao das atividades
Departamento: Setor:
Encarregado: Cargo: Data:___/___/___
Ordem Atividade Tarefa Executante Horas semanais Observaes
Resumo
Total de funcionrios Total de horas Custo total Rateio custo Variao percentual
semanais do depto. hora/homem dos custos
Prevista Orada Previsto Horas: __________
Realizada Real Realizado Custo: __________
Quadro 2: Agrupamento das atividades de uma unidade

O quadro 2 detalha informaes sobre a atividade, identificando

o executor e quantas horas semanais so utilizadas. Apresenta tambm
um resumo para avaliao do custo, da variao percentual e de ou-
tros dados importantes relativos produo de uma unidade.
Esse instrumento possui recursos que podem contribuir em mui-
to na identificao de fatores que se situam entre a capacidade de rea-
lizao, tempo ocupado e o resultado obtido. Seguindo os principais
passos de sua estruturao, o comportamento deve ser associado re-
alizao das atividades de uma determinada rea, para o encontro de
uma resultante equilibrada entre os valores de formao, habilidade e
conseqente execuo.
72
Mdulo 2
No entanto, dentro de uma viso sistmica e da interface que

uma ferramenta desta natureza estabelece com as reas
organizacionais, no podemos tratar QDT distante de uma
viso voltada para fluxos, processos, metodologias,
redesenhos de processos, anlise da organizao,
gerenciamento de atividades, fortalecimento de equipes, de-
finio do papel de cada agente, enfim, que no apenas um
registro de tempo utilizado em cada atividade, mas sim, a
avaliao de um contexto do ativo intangvel, sua interao
e contribuio para a realizao de objetivos.
Vale destacar, entretanto, que h um consenso terico em criar

escalas de importncia dentre as atividades em desenvolvimento numa
determinada rea. Este um assunto que merece um espao maior que
este estudo ocupa para uma profunda reviso, pois partindo do princ-
pio de que h um universo de atividades em uma organizao, h um
julgamento natural de que todas possuem um grau de importncia, ou
seja, justificam-se por si. Entretanto, dentre os pontos que nos so ofe-
recidos para costurar princpios propostos, consagrados ou rodea-
dos de indagaes, os autores defendem ser o QDT uma ferramen-
ta ou instrumento que sustenta uma base para o equilbrio das
atividades de uma mesma organizao, entre suas reas e seus
objetivos estabelecidos.
Por esta concepo, observamos que este estudo est mais vol-
tado para fatores de ordem comportamental, de relacionamento, de
execuo ou mesmo de uma cultura predominante. Nas palavras de
Chinelato Filho (1999), a cultura organizacional um elemento cons-
trudo por paradigmas nem sempre flexveis de acordo com as neces- Voc lembra o que so
sidades. Este , provavelmente, o conceito de mais difcil definio, paradigmas? Caso no
por abraar diversos campos, como o antropolgico e o sociolgi- lembre ou tenha
co, com vrias definies e abordagens. A verdade que, apesar da alguma dvida, reveja
dificuldade em perceber a presena influente de uma cultura, temos a disciplina de
que admitir que ela est constantemente questionando a nossa inten- Sociologia.
o com os objetivos de uma organizao, ou ainda como Daft (2002)
observa, todos participam da cultura, mas, em geral, ela passa desper-
73
cebida. Quando as organizaes tentam implantar novos programas

ou estratgias que se chocam com as normas e valores culturais bsi-
cos, h uma reao que denota a fora da cultura existente e vigente,
que responde pelo comportamento de um grupo. Senge (2000) atribui
isto a diversas disciplinas, mas principalmente aos modelos mentais
cultivados, mesmo a um nvel de divergncia organizacional. Portanto,
uma reunio de comportamentos tambm parte da conceituao de um
quadro de distribuio de trabalho, distanciando um pouco de paradig-
mas determinsticos de uma atividade A terem estreita relao com o
agente executor A1, e assim por diante. menos um quadro e mais
uma viso de predomnio de valores que se relaciona com uma ativida-
de ao encontro de resultados esperados. Como uma ferramenta ou um
instrumento, permite reunir informaes importantes e que devero ser
adaptadas para seu tempo, para no se limitar a retratar situaes
operacionais, apenas. Vale a pena manter esse horizonte para que possa-
mos utilizar instrumentos, como o QDT, adaptados para traduzir a lin-
guagem de estruturas atuais e sustentados por outros elementos de an-
lise organizacional. Isto passa para o nvel de necessidades, j que bases
tericas no contemplam a transposio para o comportamental.
Para representar seu papel, o QDT precisa contar com um grupo
de agentes capacitado e engajado em um processo de melhoria continu-
ada. Surgem, a partir da, aspectos que inferem vises diferentes e ali-
mentam possibilidades de novos comportamentos, criando e estruturando
disciplinas organizacionais importantes para a disseminao de conhe-
cimentos entre agentes e para a adoo de uma nova mentalidade.
Neste sentido, papel de uma organizao manter seus agentes

altamente comprometidos com os objetivos e com um elevado
nvel de execuo. No cabe pensar nisto sem o compromisso na
reteno e manuteno de uma equipe de trabalho constante.
Davis e Meyer (2000), tratando da migrao do capital humano,

lembram que essa uma rea de relativa dificuldade para uma avalia-
o e constatao de resultados, pela sua intangibilidade. Isto, por sua
vez, torna-se num programa ou numa proposta incansvel para orga-
74
Mdulo 2
nizaes que dirigem seus esforos para o crescimento e, principal-

mente, para a manuteno desse seu ativo. A migrao carrega seu
talento, um valor do qual a organizao depende, mas que no lhe
pertence. Isto requer uma reconstruo de todo um projeto de cresci-
mento organizacional, no somente por este instrumento, mas atravs
dos demais da rea de OSM.
medida que o QDT se estrutura em agrupamento de dados mais
detalhados, conforme, quadro 3, a avaliao ganha corpo e os agentes
tornam-se mais importantes pela sua participao e contribuio na con-
tinuidade de um processo de melhoria organizacional, em termos de
aproveitamento dos valores e reconhecimento de habilidades.
Nome da empresa Quadro de distribuio do trabalho - QDT
Depto.:_____________ Responsvel:____________ Data:___/___/___
Atividades Tarefas
Denominao Horas Nome: Horas Nome: Horas Nome: Horas Nome: Horas
semanais Cargo: semanais Cargo: semanais Cargo: semanais Cargo: semanais
totais totais totais totais totais
Total Geral Subtotal Subtotal Subtotal Subtotal
Quadro 3: Quadro de distribuio do trabalho

Quando utilizamos um modelo vamos encontrar, alm de seus

limites, vantagens e recomendaes/observaes para o nvel que uma
anlise requer. No caso do QDT e considerando esta etapa de avalia-
o, a reunio gradativa de tarefas e atividades, alm de outras infor-
maes de ordem operacional, apresenta algumas vantagens:
oferece uma viso geral de todas as atividades e quem as

executa, podendo proceder uma anlise comparativa entre
diversos fatores;
75
demonstra desequilbrio na carga de trabalho e permite uma

imediata correo, segundo o que objetiva a anlise via este
instrumento; e
facilita a incluso de novas informaes, na medida de sua

estruturao, segundo os objetivos do estudo.
Como recomendaes e observaes, podemos destacar:
a racionalidade, a partir dos dados de um QDT, quantitati-

va e numrica, levando o analista a esquecer das relaes
entre pessoas;
o fator qualitativo deve ser considerado;
para anlise de atividades mais complexas, o analista pode

utilizar outros instrumentos que ofeream alternativas, no
encontradas em um QDT;
a melhor maneira de fazer as coisas subjetiva se no consi-

derar o resultado para um conjunto;
convm proceder avaliao considerando nmeros e tambm

opinies; e
ter este instrumento como uma proposta, pois no representa a

melhor ou a nica forma de alcanar os objetivos propostos.
Saiba mais...
ARAUJO, L. C. G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as
tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2005. Vol. I.
______. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto
organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. Vol. II.
BALLESTERO ALVAREZ, M.E. Organizao, sistemas e mtodos.
So Paulo: McGraw Hill, 1991. Vol. II .
CHINELATO FILHO J. A arte de organizar para informatizar. Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
SENGE, P. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 2000.
SIMCSIK, T. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Futura, 2001.
76
Mdulo 2
Fluxograma
Podemos encontrar vrias definies para o instrumento fluxo-

grama como: grfico de procedimentos ou grficos de processos, flu-
xo de pessoas e papis, diagrama de fluxo de dados ou ainda diagra-
ma de blocos. Para Ballestero Alvarez (1991), trata-se de uma repre-
sentao grfica em rede de um sistema, mostrando os elementos
que esto ativos e suas respectivas interligaes de dados com ou-
tros elementos e unidades.
No geral, podemos utilizar o termo fluxograma para todo e

qualquer grfico construdo para este fim e conceitu-lo como
um instrumento que procura apresentar um processo passo a
passo, ao por ao.
Arajo (2006) diz que um processo formado pelos movimen-

tos de papis entre pessoas e unidades de uma organizao, com um
incio e um fim delimitados. E na proposio de um objetivo, pode-
mos dizer que o de assegurar a fluidez dessa movimentao, manter
claramente os limites do fluxo e dispor de uma linguagem de leitura
tcnica, atravs do uso de simbologias universalmente aceitas.
A representao de uma atividade em um grfico com o uso
de simbologias, torna-se um documento, um legado organizacio-
nal, contribuindo para a transferncia de conhecimentos para
outros agentes de uma organizao. Para estruturar essa cadeia,
podemos afirmar que, tendo isto como um aprendizado, uma organi-
zao poder contar com comportamentos idnticos que iro atualizar
e fortalecer essa prtica. Por este caminho, uma organizao uniformi-
za uma linguagem cuja comunicao encontra compreenso em dife-
rentes reas podendo, inclusive, reduzir os nveis de conflitos.
Nas palavras de DATF (2002), conflitos se sustentam numa base
de trs pontas:
77
identificao;
diferenas; e
frustrao.
Sendo o conflito um convvio de grupo, o primeiro ponto que

o grupo se perceba como parte de um todo. Isto uma identidade;
segundo, as diferenas se apresentam como um fator natural e cla-
mam por um espao de presena; e terceiro, a frustrao no precisa
ser evidente ou mesmo marcante, bastando ser antecipada para se trans-
formar em conflito. Trazendo isso para o plano operacional ou profis-
sional, uma atuao em base uniforme de comunicao e fortalecida
em comportamentos idnticos quebra a tendncia de as diferenas pes-
soais manterem conflitos no meio organizacional.
Para uma breve reviso, Chiavenato (1994) destaca trs vanta-
gens:
ela um fluxo que se desenvolve atravs de etapas e por isso

deve ser vista como um processo, que mantm outros pro-
cessos;
num processo de duas vias, ela transmite informao, signifi-

cados e compreenso, transpondo possveis barreiras entre
emissor e receptor; e
ela envolve entidades humanas, estruturais, operativas e tec-

nolgicas. Sem definir fronteiras, ela se estende aos diferen-
tes horizontes organizacionais.
Nas palavras de Cruz (2002), os canais formais de uma organi-

zao, ordenam as comunicaes e os informais tratam a comunica-
o com relativa disperso, no entanto mantm uma cadeia produtiva.
Lacombe e Heilborn (2003) destacam a importncia em comunicar-se
em uma comunidade organizacional. Em outro momento, tratando das
relaes entre unidades, se referem ao grande nmero de relaes in-
formais existentes, enquanto as relaes formais no so muitas e por
isso precisam ter um tratamento de manuteno. Podemos afirmar,
78
Mdulo 2
ento, que o campo da comunicao informal tende a crescer, em

vista das caractersticas de organizaes e de seus subsistemas,
por influncia de seus ambientes.
A integrao, que anotamos como um papel do fluxograma, con-
siste em unificar esforos na direo de um objetivo. Esta direo abre
possibilidade em construir uma uniformidade de comportamento tal
como observado no QDT fortalecendo o campo do aprendizado or-
ganizacional via informao, para estruturar o conhecimento dos agen-
tes e, por extenso, o da organizao. No tratamos de um princpio
regulatrio, como Chiavenato (1994) observa, mas de uma disciplina
centrada na formalidade de uma organizao como um caminho para
o aprendizado.
A partir da integrao, Oliveira (1986) lembra que esta se reali-
za atravs de duas principais vertentes:
o comprometimento como um processo interativo que gera

responsabilidade e que ser objetivo de estudos nos prxi-
mos anos; e
a administrao participativa que se define como um estilo

que consolida um modo de a organizao aprender as habili-
dades e os conhecimentos, que daro suporte a outros siste-
mas, como o de informaes.
Nas palavras de Arajo (2006), ela tem por objetivo apresentar

os fluxos de informao e estabelecer vinculaes com o processo
decisrio de uma organizao, sendo teis para toda a organizao e
no somente para determinada rea.
Portanto, fluxos localizam dados para a produo da infor-

mao, viabilizam a produo de relatrios de informaes
necessrias, tratam a informao e seus requisitos para a
tomada de deciso, auxiliam na avaliao da informao, e
confrontam os resultados obtidos com os objetivos previstos.
A avaliao, neste caso, consiste no tratamento de um maior

nmero possvel de dados e informaes para ampliar o universo
79
comparativo entre processos, reas, subsistemas, fluxos e outras

interfaces possveis.
Como um processo tem um papel integrativo, no podemos

considerar que sua leitura, como a que traduz um fluxogra-
ma no contexto de uma organizao, possa ser eficiente sem
uma filosofia de comunicao, de conhecimento e de disse-
minao, de planejamento das atividades e de controle e ava-
liao que auxiliem na definio de possveis mudanas.
Portanto, um fluxograma tambm um processo que gera res-

ponsabilidade e consolida um modo formal de agrupar atividades.
E apesar da existncia de diferentes tipos de nomenclaturas para leitu-
ra em grficos, ou talvez uma proposio salutar, a comunicao da
linguagem possvel em vista da aceitao no universo de representa-
es tcnicas tratadas entre autores. Alguns tipos de fluxos aqui apre-
sentados, como simples, vertical ou coluna, descritivo e diagrama
de blocos, so os mais utilizados.
Um fluxo do tipo simples tem como caracterstica a no utilizao de
qualquer simbologia que identifique a operao, mas apenas se estrutura
em passos ou etapas seqenciadas em um grfico, onde constam as unida-
des envolvidas naquela atividade, conforme demonstra o Grfico 1.
Esse tipo de fluxo poder ser utilizado para informaes gerias em
uma unidade de atendimento pblico, onde a leitura facilitada no exige
que o usurio tenha conhecimento de simbologias e o que elas repre-
sentam, em cada passo ou etapa de um processo ou de uma atividade.
Um fluxo conhecido como de coluna, tem como caracterstica a
utilizao de simbologias simples para demonstrar os passos ou etapas
de uma atividade. Da mesma forma, as unidades nela envolvidas apa-
recem na ordem seqencial, conforme o grfico 2. Apesar do uso de
simbologias que permitem uma leitura tcnica, esse fluxo tem limitada
80
Mdulo 2
informao se comparado com outros. O seu tipo, entretanto, muitas

vezes adotado em vista da facilidade de entendimento e de leitura.
Neste caso, certas informaes no permitem leitura em vista da limi-
tada representao de suas simbologias, mesmo assim, para certas ati-
vidades isto no se contabiliza como um prejuzo de funo. Por exem-
plo, quando uma atividade nasce em uma determinada unidade, com
diversas vias que formam um processo e cada uma com diferente des-
tino, torna-se impossvel, com a utilizao destas simbologias, fazer
esta representao, mas mesmo assim um tipo de fluxo bastante uti-
lizado. Por isso recomendvel, sempre que possvel e em vista de
uma necessidade, utilizar outros tipos de fluxos com simbologias que
possam traduzir, em leitura tcnica, todas as possveis situaes, como
o caso do tipo diagrama de blocos, adiante apresentado.
A B C D ............ (unidades)
*
* Fases ou etapas
Grfico 1: Fluxo simples
Fonte: Elaborado pelo autor
81
A B C D ............ (unidades)
*
* Fases ou etapas
Grfico 2: Fluxograma de coluna
Tipos de Simbologias
Simbologias simples utilizadas em grficos do tipo vertical ou

coluna:
Operao
Anlise
Encaminhamento
Arquivo Temporrio
Arquivo Definitivo
Um outro tipo de fluxograma o descritivo, onde uma disposi-

o de mdulos, tambm conhecida por caixas, representa um fluxo
com descrio das partes de uma rotina. Em resumo, transferir o
descritivo de uma rotina para dentro de mdulos seqenciados, como
82
Mdulo 2
um forma bastante facilitada para leitura e entendimento de uma roti-

na, seus passos e o que cada passo tem como obrigao a cumprir.
Nesse tipo de fluxo, algumas simbologias, como a de deciso ou
arquivamento vistas a seguir no fluxo diagrama de blocos so uti-
lizadas para auxiliar em situaes em que torna-se necessrio criar al-
ternativas de direo do fluxo, como, por exemplo, quando h possi-
bilidades de diferentes destinos.
Como no h uso de simbologias de qualquer natureza, o exem-
plo no grfico 3 demonstra a disposio de mdulos com espaos su-
ficientes para a descrio de cada passo de uma rotina. A descrio,
por sua vez, deve ser apresentada de forma a mais reduzida possvel,
mas dentro de um entendimento necessrio para que o fluxo tenha um
layout bem desenhado e equilibrado. O cuidado a ser observado
que, pela ausncia de simbologias que permitem uma leitura tcnica,
geralmente a descrio acaba por se estender como forma explicativa
do que precisa ser entendido em cada passo. Isso exige ateno.
* descrio das etapas

Grfico 3: Fluxograma descritivo
83
O tipo de fluxo diagrama de blocos, que utiliza um nmero

maior de simbologias, possui as seguintes caractersticas:
permite a identificao da origem e do destino de cada docu-

mento de um processo, cuja leitura d uma viso global e
integrada das funes de cada passo ou etapa;
requer uma estruturao layout do grfico, ordenada para

facilitar a leitura e o deslocamento dos documentos, bem como
a informao de cada simbologia;
em certos casos, h uma relativa dificuldade de leitura e en-

tendimento, em vista do grande nmero de informao conti-
do em um s grfico;
sua disposio em sistemas informatizados facilita sua atualiza-

o, por encontrar linguagem idntica disponvel em redes; e
sua utilizao fica, por vezes, restrita por encontrar em ou-

tros tipos de fluxo idntico nvel de atendimento s necessi-
dades de uma unidade, alm da facilidade de leitura e de en-
tendimento.
Simbologias utilizadas nesse tipo de grfico
Documento
Deciso
Preparao ou Diversas Operaes
Conector de Fluxo
Conector de Pginas
Sentido do Fluxo
Arquivo Temporrio
84
Mdulo 2
Arquivo Definitivo
Operao Auxiliar
Formas de Arquivamento
A Ordem alfabtica
* ou *
C Ordem cronolgica
N Ordem numrica
E Necessita explicaes adicionais
(*)
Vamos encontrar, em referncias da rea de OSM, autores apre-

sentado um nmero maior de simbologias, inclusive com desenhos
diferentes e, em alguns casos, leituras idnticas. O nmero de
simbologias aqui apresentadas nos permite montar um fluxo de forma
objetiva e que traduz, para uma linguagem tcnica e com todas as in-
formaes, qualquer rotina. Como forma auxiliar de identificao des-
critiva de determinadas simbologias e o que elas representam naquele
passo ou etapa, podemos utilizar uma legenda dividia em: documento
e operao.
Serve para dizer que a simbologia documento, disposta no flu-
xo, trata-se, por exemplo, de um pedido de compras de perifricos,
embora o nome da atividade que intitula o fluxo da rea de compras,
mas nem sempre especifica o objeto. E com relao a operao, veja o
exemplo do grfico 5.
Um desenho tcnico exige que o cruzamento de linhas seja in-
terrompido na forma apresentada. Isto no se refere s linhas que divi-
dem as unidades envolvidas na rotina, como no exemplo as linhas
veticais do grfico 4, mas as linhas de conduo de simbologias que
significam uma rotina. Estas linhas devem obedecer cruzamentos apre-
sentados como exemplos, sendo ambos tecnicamente aceitos.
85
Grfico 4: Cruzamentos de linhas do grfico

A B C ... Unidades
3
2
1
PCP
N
A
S
Grfico 5: Diagrama de blocos

Fonte: Elaborado pelo autor.
Legenda (Exemplo)
Documento Operao
PCP (pedido de compra de A para anlise da

perifrico) chefia imediata
Existem outros tipos de fluxogramas apresentados por diversos

autores, no entanto nem todos identificam com clareza os objetivos.
Muller (1988), por exemplo, diz no haver rigoroso entendimento nessa
natureza de estudos sobre processo e destaca que um fluxograma pos-
sui objetivos secundrios, tais como: identificar a utilidade de cada
etapa de um processo; avaliar vantagens na alterao seqencial das
operaes; e identificar as operaes e os agentes verificando poss-
veis necessidades de treinamento.
86
Mdulo 2
Essa necessidade de adequao poder passar por um treinamento

ou acompanhamento para um aprendizado que permita constante ava-
liao e melhoria do processo. Em ambientes organizacionais, cuja
viso sistmica atual requer processos de comunicao entre si, ne-
cessrio que os agentes tenham um aprendizado que permita tornar
um processo desta natureza num instrumento de integrao e que pro-
mova a melhoria das aes e fortalea o princpio de um legado tcni-
co e documental junto a uma organizao.
Essa relao considera uma organizao como um fenmeno
cultural que, segundo Morgam (1996), trata de comportamentos espe-
cficos em uma sociedade industrial e, por conseqncia, em suas ati-
vidades. A comunicao definida e utilizada em um sistema, na viso
de Chinelato Filho (1999), abrange todos os instrumentos circulantes
que do suporte comunicabilidade e s aes nos diferentes nveis
organizacionais.
Na linha de integrao e melhoria das aes, Simcsik (1992) diz
que a comunicao uma atividade constante e ininterrupta, que utili-
za smbolos ou cdigos formais para traduzir palavras, pensamentos e
aes, entre duas ou mais pessoas e entre unidades. Esses instrumen-
tos, orientados por fluxos, guardam entre si um padro comunicativo
e uma linguagem uniforme para com os objetivos definidos em uma
unidade ou em uma organizao. Por isto que a estrutura de um fluxo,
que dirige as atividades de uma organizao no sentido de ordenao
e documentao, desempenha um papel importante na comunicao,
na integrao e na linguagem entre as unidades, fortalecendo as rela-
es de cultura em todos os nveis.
Relativo ao conhecimento e disseminao, Wardman (1996) des-
taca que um desafio efetuar um processo de transferncia no sentido
de incorporar, na memria e na estrutura de uma organizao, o co-
nhecimento necessrio para sua compreenso, uso e relao com suas
metas e com seus valores. Neste plano, os valores intangveis encon-
tram relao em fluxogramas e tendo a movimentao de pessoas e
papis em todos os nveis, precisam de planejamento, que, de acordo
com Daft (2002), um princpio bsico de organizao que o tem
como um instrumento que se efetiva em um ambiente estvel. Acres-
87
centa o autor que no h como dissociar os ambientes interno e externo de

qualquer processo de planejamento, pois a viso ambiental remete cons-
tantemente identificao de fatores contingenciais, os quais exigem uma
nvel mnimo de flexibilidade de uma estrutura. Encontramos nas pala-
vras de Wagner III e Hollenbeck (2000) a afirmao de que importante
diagnosticar a eficincia de uma estrutura e os fatores que impedem a
execuo de um planejamento.
O fluxo de atividade, neste sentido, tem duas importantes parti-
cipaes: primeiro como um instrumento de organizao, s atua em
um certo nvel planejado de suas funes, oferecendo condies para
que as atividades sejam devidamente representadas; e segundo, agin-
do desta forma organizada contribui para a conduo de processos de
deciso que, por sua vez, do suporte a planejamentos.
Para a avaliao e controle de atividades, alguns

questionamentos procuram respostas na movimentao de in-
formaes e no melhor uso de processos, para fugir da avali-
ao centrada exclusivamente em sua representao grfica.
No que diz respeito avaliao, Arajo (2006) lembra que o

espectro de uma anlise, processual ou organizacional, abrange algu-
mas reas como:
maneiras de execuo dos registros;
formas de arquivamento de documentos tecnicamente indi-

cados;
opes e facilidades de acesso s informaes;
nvel de transmisso de informaes, com o uso ou no de

redes;
nvel de interao com outros processos, na unidade ou entre

unidades;
88
Mdulo 2
definio da seqncia de passos ou etapas, segundo os ob-

jetivos de cada fluxo em uso em uma organizao;
estruturao e desenho de formulrios integrantes deste pro-

cesso, no sentido de viabilizar cada etapa e conduzir infor-
maes de maneira clara;
entendimento, pelos usurios, da mensagem que o fluxo trans-

mite;
aspectos facilitadores que um instrumento desta natureza pos-

sui, para viabilizar sua atualizao;
clareza, por parte dos usurios, na leitura tcnica atravs de

simbologias utilizadas para representar os documentos em
cada etapa e suas funes; e
outros aspectos que uma anlise processual compreende.
Para finalizar, podemos dizer que, como processo interativo,

um fluxograma permeia todo tecido organizacional, auxili-
ando na definio de novas redes de comunicao e inferin-
do mudanas de layout para adaptao e funcionalidade.
Permite, ainda, conduzir o processo de maneira organizada
e uniforme, possibilitando que uma organizao estruture uma
linguagem de conhecimento tcnico.
Saiba mais...
ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos e as
tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. Vol. II.
BALLESTERO ALVAREZ, M.E. Organizao, sistemas e mto-
dos. So Paulo: McGraw-Hill, 1991. Vol. II.
CHIAVENATO. I. Administrao de empresas. So Paulo:
Makron Books, 1994.
CHINELATO FILHO, J. O&M integrado informtica. Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
89
CRUZ , T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas,

2002.
2002.
MORGAN G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
MULLER, H. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: FGV, 1988.
OLIVEIRA, D.P.R.de. Organizao, sistemas e mtodos. So
Paulo: Atlas, 1986.
90
Mdulo 2
Layout
O layout tambm conhecido como arranjo fsico, ou ainda como

planta baixa, que na verdade o que ele representa: uma descrio
fsica no plano horizontal. Em alguns casos mais especficos e de acor-
do com os estudos realizados pelo analista de OSM, um layout permi-
te diferentes leituras, com medidas obtidas atravs de projetos de corte
ou de perfil.
Para fins deste estudo, vamos considerar uma estrutura

apresentada em um nico plano horizontal, o que tambm
rene dados suficientes para uma relao com fluxos.
O layout possui alguns importantes aspectos:
inicialmente o estudo parece no despertar grande interesse,

no entanto, a considerar que uma pessoa passa a maior parte
de sua vida ativa em um ambiente de trabalho, este deve ser
adequado ao desempenho de suas atividades e reunir todos
os demais aspectos ambientais, que representam, tambm,
qualidade de vida;
como um instrumento que organiza o espao fsico ocupado

por agentes, equipamentos e materiais e, na conjugao des-
ses elementos, auxilia na execuo dos fluxos em operao,
o layout empresta elevada contribuio para a realizao das
atividades; e
em vista disto, o layout se estrutura associado a fatores, tais

como: motivacionais e de ambiente, de integrao entre uni-
dades e facilidade na fluidez das atividades, os relacionados
comunicao, os de padronizao na apresentao de um
ambiente e uniformidade ao direito de uso.
91
Arajo (2006) considera que o arranjo fsico deve ser estrutura-

do a partir de um estudo planejado de sistema de informaes, que
permita se relacionar com a distribuio de mveis, equipamentos e
agentes. Por isto o layout se define pela posio que viabiliza, em um
determinado espao fsico, a realizao das atividades e o fluxo de
agentes e de materiais.
No somente pela expresso que encontra paralelo com o layout,
mas tambm porque h uma relativa comunho de papis com a arqui-
tetura organizacional, que nas palavras de Arajo (2006), arquitetura
organizacional conceituada como sendo um arcabouo estrutural que
apia decises, mas que tambm se posiciona na viso fsica de uma
estrutura. Nadler et al. (1993), que tratam este assunto com muita pro-
priedade, destacam que quando fazemos referncia organizao
com seus vrios sistemas, processos, estruturas e estratgias, entre ou-
tros que formam o meio operacional, a expresso para sintetizar todos
esses elementos a arquitetura organizacional.
Para resumir a natureza arquitetnica, como tratam os autores,
podemos obter respostas para uma organizao eficiente a partir das
atividades que os arquitetos organizacionais desenham, criando oportu-
nidades em um espao comportamental. Considerando a arquitetura
como uma arte no seio de uma organizao e em suas interaes, temos:
como a prova final de qualquer arquitetura a sua utilidade

medida em termos de satisfao humana, uma organizao
tem o dever em oferecer a seus agentes estruturas adequadas
para a realizao de suas atividades;
a arquitetura deve criar uma moldura para a realizao da

vida, atravs da oferta de produtos e servios de uma organi-
zao, sem especificao ou definio de comportamentos.
Neste ponto a arquitetura organizacional identifica seus pon-
tos com os de uma estrutura molecular, que tem como princ-
pio no somente realizar seus objetivos, mas voltar-se intei-
ramente ao cliente, tendo o mercado como ncleo, como afir-
mam Ross e Kay (2000);
92
Mdulo 2
possibilita identificar os negcios para alm de seu tempo,

contando que a estrutura, na forma arquitetada, poder dar
suporte a novos projetos;
auxilia na interdependncia entre unidades, que, na viso de

Daft (2002), o nvel em que as unidades dependem entre si
quanto aos recursos para a realizao de suas atividades; e
concebida como uma arte em diferentes planos de execuo, a

arquitetura organizacional produzida por vrias pessoas numa
viso de conjunto. Ela , por definio, uma atividade social.
Portanto, entre os princpios de um layout conjugados com

os da arquitetura organizacional que abrangem sistemas,
estratgias, aspectos comportamentais e outros elementos
estruturais, podemos afirmar que o layout um importante
instrumento de integrao com diversos elementos atuantes,
em diferentes atividades.
Nessa viso, uma anlise organizacional integra este corpo de

concepo evidenciada em duas principais vertentes: a da contribui-
o do layout para um processo de anlise, oferecendo alternativas de
organizao de atividades, e a utilizao de resultantes de uma anlise
organizacional para a qualidade de suas prprias aes. Portanto, a
interdependncia das reas alimenta um ciclo organizacional.
Alguns indicadores para um estudo de layout
Encontramos, em diversos autores, fatores indicativos que le-

vam a propor estudos de layout em vista da evidente necessidade em
organizar fluxo, ocupar devidamente os espaos e racionalizar ativi-
dades. Faria (1994) destaca tambm a Ergonomia, que define como
93
uma cincia que estuda a obteno de maior aproveitamento e

integrao entre o agente e seu trabalho, como um indicador para o
estudo. Ballestero Alvarez (1991) destaca como os indicadores mais
expressivos:
desenvolvimento de atividades em espaos inadequados;
descontinuidade no fluxo de trabalho;
locais de trabalho mal projetados, para os fins a que se desti-

nam;
perda de tempo no deslocamento interno;
ausncia de espao adequado para a anlise de bens ou ser-

vio;
espaos que no incluem fatores de segurana;
deficiente movimentao de bens, agentes e documentos;
inadequado espao para superviso;
pouco aproveitamento de iluminao e ventilao naturais;
uso inadequado de cores no ambiente;
distncia entre atividades complementares e afins;
presena de rudos; e
outros fatores que dificultam a realizao de atividades.
94
Mdulo 2
Principais objetivos considerados

para um estudo de layout
Quanto aos objetivos tratados nos estudos de layout, Oliveira

(1986) observa aspectos voltados racionalidade, enquanto que
Ballestero Alvarez (1991), assim como Simcsik (1992), tem uma dire-
o tambm voltada ao comportamento, superviso e condies hu-
manas de trabalho. Numa linha idntica com esses pontos, Arajo
(2006), chama a ateno de que as necessidades psicolgicas devem
ser estudadas tanto quanto as necessidades fsicas, ou seja, h uma
relao direta no resultado de trabalhos entre o comportamental e os
aspectos fsicos. Portanto, alguns objetivos, considerados para este pa-
rmetro de exposio, poderiam merecer ampla relao cognitiva no
campo comportamental:
obter um fluxo adequado de bens, agentes e documentos;
proporcionar eficiente controle;
facilitar a superviso;
racionalizar investimentos nas instalaes;
oferecer segurana no ambiente de trabalho;
otimizar instalaes de mveis e equipamentos;
oferecer melhores condies de trabalho e um ambiente con-

fortvel;
possibilitar facilidade de comunicao;
projetar um layout com flexibilidade para expanso ou mu-

danas; e
oferecer um ambiente confortvel, produtivo e comunicativo.
95
Roteiro bsico para estudos de um layout
Embora tenhamos indicadores definidos e principais objetivos

elencados para um estudo de layout, a disposio de um roteiro facili-
ta sua conduo. Ballestero Alvarez (1991) afirma que isto auxilia na
efetivao de um estudo desta natureza, numa linha semelhante a de
outros autores quando se reportam rea de OSM.
Como sugesto, temos em ordem as seguintes etapas:
informar-se das atividades em desenvolvimento ou a serem

desenvolvidas, em determinado espao fsico disponvel;
obter informaes detalhadas sobre dimenses e caractersti-

cas de mveis e equipamentos necessrios s atividades que
ali sero desenvolvidas, bem como sobre o nmero de funci-
onrios lotados em suas respectivas unidades de trabalho;
preparar uma planta baixa e de corte dos vrios ngulos, se

for o caso, especificando a extenso e localizao das insta-
laes eltricas e hidrulicas e confrontando-as com a rea
disponvel;
montar uma maquete, como teste de localizao de mveis e

equipamentos, para estudo mais aprofundado da alternativa
proposta;
esgotar todas as possveis alternativas, com a apreciao dos

usurios;
implantar e realizar acompanhamento;
avaliar o nvel de adaptao de novos fluxos de trabalho;
perceber a movimentao de agentes, usurios do novo layout;
contornar possveis resistncias em funo de mudanas de

localizao;
96
Mdulo 2
auxiliar na formao de novas relaes, em virtude de nova

posio fsica;
verificar a necessidade de novos mveis e/ou equipamentos; e
efetuar correes de possveis situaes no consideradas no

estudo.
Outras consideraes
Alguns pontos, quando da realizao de estudos, devem ser ad-

mitidos para facilitar a anlise numa forma mais ampla. A possibilida-
de em consider-los, torna a proposta final contemplada com o maior
nmero possvel de alternativas, alm de oferecer, ao analista de OSM,
indicadores que fazem a diferena nos resultados finais. Dentre esses
pontos, destacamos:
agrupar as unidades que realizam trabalhos similares;
colocar as unidades de atendimento ao pblico prximas s

entradas;
dispor as unidades de trabalho de forma a facilitar a supervi-

so;
alocar arquivos, armrios e equipamentos prximos de agen-

tes ou unidades que deles fazem uso com mais freqncia;
atentar para a boa apresentao visual do ambiente, bem como

proporcionar maior conforto, motivao e rendimento;
padronizar, sempre que possvel, mveis e equipamentos;
dispor, em lugares isolados, equipamentos que provoquem

rudos;
97
verificar a localizao de aberturas, para o melhor aproveita-

mento possvel do espao fsico, bem como a disposio de
tomadas, interruptores e colunas;
observar a iluminao necessria - aproveitando ao mximo

a luz natural, ventilao adequada e cores ambientais agra-
dveis;
evitar corredores que so, na maioria das vezes, espaos pou-

co aproveitados alm da quebra de comunicao; e
optar por cores que tenham harmonia entre a iluso fsica e

efeitos psicolgicos, conforme quadro 4.
Tipos de layout
Administrativo apresentado em planta baixa ou mesmo de

corte, pode utilizar escala natural 1:100 ou 1:50 (1m = 2cm), ou ainda
outra escala, dependendo de cada caso, facilitada sua adoo por con-
ta de programas AUTOCAD por exemplo, que auxiliam em muito o
desenho de uma proposta de espao fsico.
Ballestero Alvarez (1991) nos oferece algumas sugestes de
medidas para o desenho de um layout administrativo. Vale a pena ob-
servar que ultimamente as organizaes tm utilizado mveis diferen-
ciados como estaes de trabalho ou tambm conhecidas como
baias, o que altera de forma substancial essas medidas em vista de
seu design. As medidas abaixo apresentadas, tomadas com base em
mveis convencionais, servem como referncias para um estudo dessta
natureza, devendo estarmos atentos para tipos de mveis utilizados.
rea por agente: 4m2;
para responsvel por unidade: 10m;
98
Mdulo 2
sala de espera: 12m2;
sala de conferncia: 2,5m2 por pessoa;
entre duas mesas: 1m de passagem;
corredor principal entre mesas: 1,5m; e
distncia entre mesa e parede: 0,90m.
Industrial se caracteriza pelos tipos de equipamentos instala-

dos, de bens produzidos, de volume de matria-prima e se seqencial
ou no. Pode ser apresentado, segundo o espao fsico disponvel, em
forma de U ou de L, ou ainda linear, e com setores de suporte ou
no. Esses setores so os que se localizam na periferia de um proces-
so de produo contnua e tm como papel fornecer parte do produto
que est sendo desenvolvido, naquele momento do processo.
Os tipos mais comuns de layout industrial so:
linear tipo comum de mdulos seqenciados, tpico de pro-

duo em srie;
monolinear tem como base o linear e, em cada mdulo,

esto agregadas outras unidades de alimentao de parte do
produto que est sendo fabricado. Sua seqncia pode ser
em L ou U;
conjugado ou agrupado tambm com base no linear, dis-

posto segundo o espao fsico disponvel, pode ter diferentes
formas de representao; e
por produto imvel quando se trata de uma estrutura lo-

calizada em torno de um produto, cujo deslocamento con-
tra-indicado.
Oliveira (1986) lembra que um layout industrial guarda

especificaes para cada caso e que sua alterao se d em vista de
novos processos produtivos, diferentes materiais, novos fluxos de agen-
99
tes, alterao nos postos de trabalho e novas reas de controle e

armazenamento, entre outros aspectos dinmicos de um processo e
que venham requer uma nova disposio fsica. Da a necessidade em
ter um layout flexvel para atender diferentes necessidades, em um
espao fsico disponvel.
Convenes para o desenho tcnico
Para o desenho de layout administrativo ou industrial em planta

baixa ou de corte, as convenes, geralmente aceitas, possuem
especificidades nas instalaes principais e complementares.
Quanto representao de mveis e equipamentos, encontra-
mos descritas diferentes formas entre diversos autores alguns deles
referenciados neste trabalho. recomendvel a utilizao de diversas
fontes tericas, sempre confrontando com o aceitvel em termos de
leitura tcnica.
Nos ltimos tempos, programas de informtica tm oferecido
diferentes formas de representao tcnica sem prejuzos leitura e
entendimento e no h como definir um tipo nico de simbologias
adotadas. Ballestero Alvarez (1991) detalha algumas representaes
mais comuns num desenho de layout para diferentes situaes, inclu-
sive com medidas para diferentes movimentos.
Outro fator de influncia em um ambiente se refere s cores ado-
tadas. De acordo com Faria (1994), as cores possuem influncia de
ordem comportamental e de funcionalidade, identificadas atravs de
estudos da psicodinmica das cores, levando em considerao os efei-
tos psicolgicos. De maneira reduzida, o quadro 4 destaca a relao
das cores, a iluso fsica e os efeitos psicolgicos resultantes.
100
Mdulo 2
Cor Iluso Fsica Efeitos Psicolgicos
Vermelha aumento de volume, peso e calor estimulante, envolvente, inclina

violncia
Azul refrescante, diminuio de peso repousante, acalma os nervos
Amarela impresso de calor e de aumento incita ao e ao esforo

de volume
Laranja impresso de calor e de aumento tonificante, leva loucura e inspira

de volume alegria
Verde impresso de frescura e leveza sensao de paz (natureza)
Violeta diminuio de volume leva melancolia
Preta aumento de peso e calor e repousante, porm deprimente GLOSSRIO

diminuio de volume
*Grafo Conexo
Branca aumento de volume cansativa um conjunto de
Cinza diminuio de volume conduz depresso e apatia pontos, chamados
Marron diminuio de volume leva depresso e melancolia vrtices (ou nodos,
ns), conectados
Quadro 4: Psicodinmica das Cores por linhas, chama-
Fonte: Faria (1994)
das de arestas. Se
for possvel estabele-
Na busca de uma alternativa para representar um trabalho con- cer um caminho de
junto entre layout e fluxograma, adaptamos o Grafo Conexo*. um qualquer vrtice para
instrumento que permite conduzir estudos que relacionam as duas re- qualquer outro vrti-
as de OSM. Conforme Stanger (1986), o grafo conexo quando em ce de um grafo, diz-
se que o este
todos os pares de suas vrtices existir pelo menos uma cadeia. O autor
conexo.
trata de grafo ou rede, em vista do circuito que estabelece entre as
Fonte: Wikipdia
partes que o compem.
*PERT/COM tc-
Adaptado ao layout e ao fluxograma, o grafo conexo objetiva
nica de avaliao e
verificar a ocupao de um espao fsico em uma determinada rea de
reviso de progra-
trabalho e o fluxo de uma ou mais atividades. O instrumento uma mas e projetos / m-
adaptao de PERT/COM*. todo do caminho
Consiste na verificao das unidades que encaminham e das crtico, para alocar
unidades que recebem informaes de uma determinada atividade, reas unidades de for-
presentada em um fluxograma. Lacombe e Heilborn (2003) definem ma seqenciada, se-
PERT/CPM como instrumento adequado para analisar a gundo o fluxogra-
ma utilizado em um
interdependncia de atividades.
espao fsico deter-
minado.
101
Podemos afirmar que, em projetos de uma rede ou de grfico,

PERT/CPM representa aes de acordo com as respectivas relaes
de dependncia, onde em PERT predominam esquemas
probabilsticos e em CPM os esquemas determinsticos, mas as
tcnicas so idnticas. Ballestero Alvarez (1991) o define como tc-
nica empregada para o controle de tempo em desenvolvimento de pro-
jetos, bem como para organizar e ordenar a sua evoluo.
Para a estrutura de um grafo, o primeiro passo identificar as uni-
dades que efetuam encaminhamento, dentro dos passos de uma atividade,
e as unidades que recebem informaes, dentro da mesma atividade.
Exemplo: (*) Unidades encaminham (**) Unidades recebem:
* **
1 4
2 3,5
3 0
4 -
5 4,6
6 1
7 3,6
8 5
De posse das informaes de uma determinada atividade e com

auxlio de uma tabela, so colocadas as unidades nos sentidos vertical
e horizontal, representando os encaminhamentos nos encontros de seus
quadrantes. Ao lado da tabela 1, h um campo para clculo de vetores
a partir da soma das interaes de encaminhamentos entre unidades,
com o uso de frmulas.
A partir da soma que preenche a primeira coluna, calculamos as
demais colunas vetores com a utilizao de frmulas:
Frmula geral: V0 = VA + VB + ... + VN

Frmula especfica:
V0 = V1 + V2 + ... + V8
102
Mdulo 2
1 2 3 4 5 6 7 8 V0 V1 V2 ... V8 (vetores)
1 X
2 X X
3 X
5 X X
6 X
7 X X
8 X
Representao de fluxo
Nveis de ordenao
Tabela 1: Representao de fluxo e Nveis de Ordenao

Fonte: Stanger (1986)
Para dispor das unidades na seqncia, segundo sua participa-

o no fluxograma, inicialmente estas so dispostas na ordem inversa
no campo nveis de ordenao, para posterior distribuio seqencial.
Sendo uma tcnica desenvolvida e adaptada, possui tambm suas li-
mitaes:
para seu desenvolvimento e sugesto de redistribuio de uni-

dades em um determinado espao fsico, dever ser definido
um fluxograma dominante em termos de volume e de envol-
vimento com o maior nmero de unidades possvel, para que
seja objeto de estudo;
dentre as unidades envolvidas no fluxograma dever haver,

no mnimo, uma que no faa encaminhamento ou que tenha
um mnimo de encaminhamento, para ser considerada como
ponto de partida ao desenvolvimento desta tcnica;
103
todos os demais fluxogramas e suas respectivas unidades

envolvidas devero se adaptar segundo um novo layout
seqenciado naquela rea de trabalho; e
torna-se contra-indicado quando o volume e o nmero de uni-

dades, entre os fluxogramas em uma determinada rea de tra-
balho, so equivalentes. No cabe, neste caso, criar um novo
layout para atender a um fluxograma enquanto que os demais,
com volume relativo sofram alteraes para adaptao.
Essa tcnica trabalha com dados de layout e de fluxograma vi-

sando ocupar espaos adequados para que um fluxo no tenha retro-
cesso, ou seja, que se estabelea em uma continuidade desde seu in-
cio. Realocar fisicamente as unidades envolvidas no fluxo o objetivo
maior da grafo conexo.
Saiba mais...
ARAUJO, L.C.G. de. Organizao, sistemas e mtodos. So
Paulo: Atlas, 2006. Vol II.
BALESTERO ALVAREZ, M. E. Organizao, sistemas e mto-
dos. So Paulo: McGraw Hill, 1991. Vol. II.
2002.
FARIA, A. N. de. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: LTC,
1994.
Campus, 1993.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Sistemas, organizao e mtodos. So
Paulo: Atlas. 1986.
ROSS, G. ; KAY, M. O fim das pirmides. Rio de Janeiro: Rocco,
2000.
SIMCSIK T. OMIS organizao e mtodos. So Paulo: Makron
Books, 1992. Vol.I.
STANGER. L. PERT-COM Tcnica de planejamento e con-
trole. Rio de Janeiro: LTC, 1968.
104
Mdulo 2
Formulrios
O uso de formulrios tem um papel bem definido: o da comuni-

cao organizacional. Por isto podemos conceitu-lo, de acordo com
DAsceno (2001), como um documento que contm campos pr-
impressos que recebem dados e informaes para viabilizar um
fluxo de comunicao em uma organizao. O analista de OSM
tem a responsabilidade em evitar que este veculo de divulgao seja
inoperante e que possa causar srias conseqncias a processos e a
toda a organizao. Esse autor nos mostra, ainda, diferentes denomi-
naes de formulrios:
formulrios planos correspondem aos que possuem cam-

pos desenhados e pr-impressos em papel padronizado. Esse
tipo de formulrio, cujo desenho define campos para dados e
informaes , usualmente, estocado para preenchimento
manual. ainda bastante difundido, por razes diversas, como
a praticidade de uso;
formulrios contnuos so os preenchidos por impresso-

ras e, geralmente, em grande escala. Seu desenho, embora
fuja a determinados padres estabelecidos por normas, obe-
dece ao espacejamento de uma impressora, o que permite
dimensionar os campos e tamanhos para dados e informa-
es a serem dispostos. H, portanto, uma facilidade em aten-
der s necessidades, em organizar um arquivo, assim como o
acesso a dados arquivados; e
formulrios eletrnicos so elaborados por softwares

aplicativos que, por meio de redes, esto disposio de to-
dos. Muitas organizaes que utilizam diferentes fontes de
recursos, disponibilizam esses formulrios para serem preen-
chidos, sem a utilizao de papel.
105
Dentre as diferentes definies, podemos acompanhar a de

Ballestero Alvarez (1991), que considera o formulrio como um ins-
trumento apropriado para receber informaes constantes e vari-
veis, tendo como objetivo possibilitar leitura, interpretao,
armazenamento e uso por qualquer agente de uma organizao.
Para Oliveria (1986), um importante meio de comunicao e registro
de informaes para qualquer organizao. Para que um formulrio te-
nha seu papel representativo de manipulao de informaes, preciso
que tenhamos um layout devidamente desenhado para receber, manipu-
lar e dispor de informaes relativas s funes a que elas se destinam.
Um formulrio, sendo um meio de comunicao, se identifi-

ca de muitas formas em diferentes situaes, envolvendo es-
tratgias, processos, decises, planejamento, integrao, en-
fim, toda rede de uma organizao. Por seu potencial de co-
municao, sua relao mais prxima dentre os instrumen-
tos de OSM com a anlise organizacional.
A tentativa em objetivar o importante papel desse instrumento

se resume em alguns de seus principais valores:
inicialmente observar um tratamento padronizado para obter,

de forma idntica, resultados nos procedimentos. Observar,
ainda, que se trata de um instrumento que far parte das vias
de comunicao e, portanto, deve ser utilizada a mesma lin-
guagem;
quando da criao de um formulrio, dar especial ateno

para:
a real necessidade, para uso de uma ou mais unidade;
a obteno de todas as possveis informaes, junto aos

usurios, para definio do layout;
a identificao e definio, com os usurios, do

seqenciamento dos campos;
106
Mdulo 2
a natureza das informaes para definio dos espaos re-

queridos e, por conseguinte, do tamanho, dentro das medi-
das definidas em normas (Associao Brasileira de Nor-
mas Tcnicas ABNT);
a necessidade de diversas vias e a definio do destino de

cada uma delas;
a utilizao de diferentes cores;
o tipo de papel, de acordo com a gramatura necessria;
a forma de arquivamento, para dispor de espaos necess-

rios, sem que as informaes sejam prejudicadas;
comparar se esse novo formulrio far o papel de um novo

instrumento ou ir substituir um formulrio j existente e
em uso. Neste caso, dever haver exaustiva anlise que
permita uma reviso para possvel continuidade de uso do
atual formulrio, mesmo com modificao, sem a criao
de um novo;
definir a numerao que ir receber para auxiliar no con-

trole, na seqncia identificada naquela unidade, assim
como na organizao;
apresentar um boneco para constatao de que, na forma

proposta, atende s necessidades de uma ou mais unidades;
gerar dentro do menor custo possvel;
determinar a quantidade produzida (impressa em grfica)

na verso custo benefcio, dever ser estimada para aten-
der um perodo, na expectativa em no haver alteraes
que possam tornar um grande nmero de formulrios
desatualizado;
tendo todas as informaes, definir por um formulrio pla-

no, contnuo ou eletrnico;
107
alm de um instrumento, considerar como um documento que

oficializa atos formais de uma organizao e que, eventual-
mente, a representa;
considerar que estabelece padres de relacionamento entre

dados existentes, assim como formas alternativas para aten-
der a situaes diversas. Sua flexibilidade dever ser manti-
da, embora exija controle de emisso e utilizao;
viabilizar formas de execuo e controle, atendendo diversas

reas de uma organizao, sem permitir o surgimento de con-
troles localizados, nem uso de tipos e linguagens especficas
que desobedeam um padro inicialmente definido;
criar tabela de temporalidade para definir quais informaes

devero ser destrudas (incineradas) e quais merecero guar-
da por fora de lei e outros, por tempo determinado pela or-
ganizao; e
conceber um espao fsico para guarda de informaes, na

forma convencional de arquivamento e, antes de tudo, de-
senvolver uma mentalidade de que esse espao se constitui
tambm numa unidade importante, em termos de consulta,
recuperao e histria de uma organizao. Por isso, a forma
de arquivamento no se apresenta como uma preocupao,
mas, sim, como facilitadora da organizao na busca de in-
formaes.
Para Arajo (2005), a anlise e o desenho de um formulrio no

tm apenas o objetivo de corrigir falhas, mas tambm de prover dife-
rentes formas de transmisso de dados e informaes, alm de ciclos
de questionamentos. Assim ele se manifesta, ao considerar constantes
indagaes existentes em uma organizao, como um ciclo relevante
pela movimentao de dados e informaes.
Nesse plano, os formulrios tm importante contribuio em dois
principais aspectos:
108
Mdulo 2
serem condutores de dados e informaes que daro suporte

s decises estratgicas; e
manterem um elo de comunicao entre agentes, unidades

em entre organizaes.
Pela sua importncia, a estratgia entra como um recurso para o

gerenciamento desse ciclo. Neste sentido, vale destacar neste espao
que Daft (2002), ao tratar de estratgia, identifica diferenciao como
uma distino que uma organizao utiliza em seus bens e servios,
em relao a outras organizaes. Observa tambm que o foco deve
ter uma direo definida e ser um objetivo a ser perseguido e alcana-
do para encontrar respostas s indagaes organizacionais.
No diferem desta linha as observaes feitas por Hesselbein et
al. (1997) de que a execuo de estratgias leva em considerao um
conjunto de unidades interativas em uma organizao. Na verdade,
no h qualquer ao que se realiza desintegrada das demais. Nesta
direo Simcsik (1992) trabalha a estratgia corporativa, onde todos
os sistemas e subsistemas se encontram numa razo de competitivida-
de e de participao.
Apesar de muitas organizaes ainda tratarem a questo for-
mulrio empiricamente, a grande massa de dados e informaes de
uma organizao passa por este instrumento, com uma representao
estratgica nem sempre percebida. A importncia relativamente pe-
quena dada a ele, o torna um representante de um amontoado de
papis que, para muitos, apenas contribui para o quadro patolgico de
uma organizao, principalmente analisando pelo lado da burocracia.
No entanto, os agentes iro perceber que h, dentre outros fato-
res importantes, a contribuio desse instrumento que faz da comuni-
cao um elo para a realizao de atividades. Lacombe e Heilborn
(2003) manifestam que toda coordenao conseguida por meio de
comunicao, para exercer sua superviso. Nem por isso podemos afir-
mar que ela tem somente um caminho formal, mas atua em um contex-
to de processos e em todos os nveis de uma organizao.
Na observao de Wagner II e Hollenbeck (2000), um dos problemas
na comunicao est na escolha do veculo certo para a transmisso.
109
Utilizando o poder de um formulrio, este deve ser coerente

com a informao transmitida, identificada, formalizada e
armazenada, para qualquer nvel de comunicao. Tratan-
do de comunicao tcnica, diretiva ou de coordenao,
motivacional, gerencial ou empresarial, Simcsik (1992) tra-
balha voltado aos processos, etapas, rudos e resultados, mas
permite identificar os caminhos formalizados e executados
em uma estrutura, para se utilizar de diferentes formas de
comunicao coerentes com sua natureza e seus objetivos.
Chinelato Filho (1999) trata de sistema de comunicao

normativa, como forma de padronizar procedimentos e definir regras
e instrues. Como instrumento que otimiza procedimentos, na afir-
mao de Arajo (2005), qualquer processo que guarda caractersticas
de formalidade tem como base formulrios que do sustentao e dis-
posio de dados e informaes necessrias. Chinelato Filho (1999)
diz que na rede de comunicao e interao que um processo possui,
os formulrios renem fatores que vo auxiliar, estrategicamente, nas
decises sobre comunicao organizacional. Ao conjugar elementos
deste instrumento aos princpios da anlise organizacional, vamos per-
ceber que no se trata somente de uma contribuio, mas de uma base
de dados e informaes para apoio ao desenvolvimento de qualquer
estudo, que daro respostas diversas questes.
Os questionamentos tratados em torno de ciclos podem ser veri-
ficados em trs planos gerenciais:
a) Questes abrangentes:
perceber a abrangncia dos formulrios utilizados e se estes

foram objeto de estudo por todas as reas de uma organizao;
verificar se esses instrumentos tm uma considerao que os

leva a serem aprovados por uma gerncia ou esta deciso
est descentralizada para cada rea;
110
Mdulo 2
testar se o processo de codificao eficiente no controle e

se h espao aberto para sugestes de funcionalidade dos for-
mulrios; e
outros aspectos tcnicos, j observados, tais como gramatura,

obedincia de tamanho e formato.
b) Questes especficas:
identificar dados de natureza especfica para cada formulrio

criado ou alterado, visando atender, de maneira integral, uma
unidade ou rea;
apesar de sua especificidade, conceber um formulrio dentro

dos aspectos tcnicos e com uma linguagem de comunica-
o, arquivamento, manuteno e uso, segundo a que ado-
tada pela organizao;
para este universo de questes, vale destacar que formulrios

especficos geralmente necessitam de um ttulo que os dife-
rencia dos demais;
para formulrios especficos, poder haver a necessidade de

instrues, dispostas no verso de cada via; e
outros aspectos de uniformidade, tais como custo, tipo de pa-

pel, padres, arquivamento, cores, etc.
c) Questes de integrao:
a principal relao de integrao abordada com outros siste-

mas, especificamente na disposio facilitada de informaes
para sistemas informatizados;
verificar como esses instrumentos se comportam na definio e

manuteno de um fluxo, no qual so elementos essenciais; e
testar que nvel de flexibilidade eles apresentam na integrao

com outros sistemas, em nova maneira de definio de um flu-
xo, para novos dados entrantes ou para nova forma de manuseio.
111
Ao retomar o exposto sobre a criao de um formulrio, deve-

mos lembrar que a integrao, no contexto atual, volta-se para a tripla
posio deste instrumento oferecido a uma organizao:
ao nvel tradicional, a integrao passa pela confeco de

formulrios estocados para uso segundo as necessidades do
dia-a-dia. Neste caso, outro aspecto dever ser dimensionado,
que a quantidade confeccionada para atender em determi-
nado tempo e seu respectivo custo benefcio;
em um segundo plano, definido o layout com todas as con-

figuraes discutidas com os futuros usurios, colocado
disposio por meio eletrnico; e
numa terceira condio, ainda, parte dos formulrios po-

der estar disposio impressa em estoque e parte em ar-
quivo eletrnico. uma opo que poder viabilizar as ati-
vidades, desde que mantido o controle sobre todos os for-
mulrios em uso. Observar, neste caso, que quando trata-
mos de formulrios que representam formalmente uma or-
ganizao estes devero, necessariamente, ser impressos com
um material de boa qualidade.
A possibilidade em adotar situao nica ou mista depende de

cada organizao. O importante admitir que somos dirigidos por in-
formaes que tramitam, a maioria delas, em formulrios impressos e
manuseveis. Estes so, por sua natureza, responsveis pelas mais di-
ferentes formas e tipos de mensagens, portanto totalmente integrados
a sistemas e subsistemas de uma organizao. Da a razo em observar
que o importante no admitir certa averso a formulrios, por lem-
brar papelada e comportamento burocrtico pesado, tendo isto como
conseqncia. Na verdade, toda organizao possui formalidades que
precisam ser cumpridas, via tramitao documental.
112
Mdulo 2
A falta de uma criteriosa seleo e de cuidado com relao

ao que deve e ao que no deve ser mantido em uso, faz com
que nos deparemos com formulrios desatualizados, mal uti-
lizados, guardadas de forma ineficiente e de difcil recupera-
o, onde as informaes arquivadas tornam-se algo de pouca
importncia e, por conseqncia, todo o arquivo.
Saiba mais...
Quanto ao tamanho de formulrios, cores, diagramao e outros
aspectos tcnicos importantes, voc encontra informaes em:
dos. So Paulo: McGraw-Hill, 1991.Vol. II.
D'ASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos. So
Paulo: Atlas, 2001.
113
Manuais de Organizao
Os manuais formam universos distintos, mas tm como objetivo

maior esclarecer as dvidas e auxiliar nos procedimentos. Um manual
que orienta a utilizao de um produto adquirido descreve a estrutura do
produto, suas vantagens, procedimentos de uso, cuidados a serem toma-
dos no manuseio, especificaes e caractersticas para prolongar a vida
til e aspectos que podem ser prejudiciais sade, entre outros itens ine-
rentes ao bom funcionamento. Isso atende a um certo nvel operacional.
A impresso que temos que a rea de informtica excluiu,

da ordem do dia, a obedincia leitura de manuais e insta-
lou, na maioria dos casos, um comportamento de descober-
ta por tentativas e erros auxiliado pela enorme rede de infor-
maes que esta rea escreveu em to pouco tempo, como
uma cultura adotada pela maioria dos usurios.
A rpida evoluo de novos recursos disponveis na informtica

faz com que, do consumo ao desuso, passe um tempo cada vez menor.
Isto no desmerece a estruturao de manuais, que mantm seus objeti-
vos, destacando apenas que, em certas situaes, o conhecimento
adquirido e utilizado por caminhos alternativos.
O outro universo de manuais se localiza no meio organizacio-
nal, mais conhecidos como Manuais Administrativos que, segundo
Oliveira (1986), so todo e qualquer conjunto de normas, procedi-
mentos, funes, atividades, polticas e outras orientaes que devem
ser obedecidas e cumpridas por todos os agentes de uma organizao.
Para Chinelato Filho (1999), um manual possui carter esclarecedor,
rene normas, diretrizes e sistemticas operacionais e, em alguns ca-
sos, identifica a forma de execuo de uma atividade.
114
Mdulo 2
No estamos tratando de um senso comparativo, mas Arajo

(2005) destaca que a manualizao, que permite o agrupamento de
informaes sistematizadas e criteriosamente segmentadas, se consti-
tui num instrumento facilitador ao funcionamento de uma organiza-
o. Adianta ainda ser este um objetivo amplo para a aplicao de
manuais em uma organizao. A manualizao de que trata o autor, se
refere tambm ao uso e no somente a estruturao.
A elaborao de um manual de processos, por exemplo, deve
seguir uma seqncia lgica que permita estabelecer um roteiro pa-
dro bsico, o que no difere em muitos caminhos idnticos para ou-
tros manuais. Na primeira etapa compreende o redesenho dos proces-
sos que, dependendo do estgio em que se encontram essas informa-
es, poder ter um maior ou menor esforo de ordenao. Cabe, por-
tanto, identificar e colocar as informaes em linguagem tcnica, defi-
nir objetivos e tratar de produzir um instrumento com o menor custo
possvel, ou seja, verificar o custo/benefcio.
A etapa seguinte reside no conhecimento da organizao para
avaliar as informaes disponveis. Em caso de dificuldade em traba-
lhar com as informaes acessadas, preciso realizar:
entrevistas com diversos nveis hierrquicos;
avaliar e conhecer toda a estrutura da organizao; e
obter outros dados de fonte documental, como legislaes,

outros manuais, demonstrativos e programas em execuo,
entre outros documentos.
De posse de dados mnimos e suficientes para dar um contorno

desejado ao nvel elaborativo, a terceira etapa o planejamento do
manual, que consiste num programa de elaborao, definindo as ativi-
dades e respectivos perodos de execuo. um compromisso assu-
mido que serve para disciplinar e cumprir um planejamento, onde en-
contramos maior segurana na concluso de um trabalho iniciado, com
prazo definido para coloc-lo em prtica. Um ponto importante a ser
disposto no cronograma o do perodo de implantao que, normal-
115
mente, requer acompanhamento para esclarecimentos de dvidas

surgidas. Esse carter ordenador aproxima o papel contributivo aos
dos estudos de anlise organizacional.
Para a estruturao de qualquer instrumento em uma organiza-
o, sempre h indicadores que levam a promover estudos seguidos
de proposies, quer sejam para QDT, fluxograma, layout ou formu-
lrios como tambm para manuais administrativos. Destacamos, neste
sentido, alguns deles:
indicao de necessidade de orientao quanto realizao

de atividades de uma determinada rea;
reunio de informaes relativas uma rea ou atividade es-

pecfica;
formalizao de polticas e diretrizes de uma organizao,

voltadas para direitos e deveres de seus agentes;
definio de processos de admisso, treinamento e avalia-

o, destacando procedimentos;
desenvolvimento e manuteno de planejamentos segmenta-

dos por rea, como uma prtica poltica; e
definio de finalidades em diversas reas, como em manu-

ais de formulrios e rotinas, entre outros.
Tendo os principais indicadores eleitos como razo suficiente

para a elaborao de um manual, DAsceno (2001) nos mostra al-
gumas importantes etapas:
ter suficiente conhecimento dos objetivos a que se prope tal

instrumento, como uma prtica idntica a tantos outros estu-
dos na rea de OSM. Ter clareza dos processos e seus dese-
nhos e redesenhos, de acordo com a estrutura de informa-
es disponvel. O redesenho permite elaborar um novo gru-
po de dados e informaes, estabelecendo novos indicadores
que facilitem uma anlise;
116
Mdulo 2
conhecer a estrutura da organizao e suas reas de atuao,

principalmente e em se tratando de manual especfico;
planejar e cumprir prazos, seguindo etapas;
obter o maior nmero de dados possvel, que facilite a elabora-

o do manual e, principalmente, aumente a certeza de que to-
dos os dados inerentes ao assunto tratado esto disposio;
redigir de forma clara e simples, para que se torne um instru-

mento de fcil compreenso e atrativo para consulta;
definir uma diagramao e formatao de acordo com cada

tipo de manual, em papel ou eletrnico;
criar codificao para controle de mais um instrumento em

uso numa organizao;
definir, quando se trata de manual impresso, a quantidade de

cpias, a qualidade do papel e de encadernao; e
aplicar teste antes de sua implantao, visando reduzir

disfunes em relao ao seu objetivo, tornando-o uma fonte
segura de consulta e orientao.
Para esse tipo de instrumento devemos obedecer uma estrutura que

demonstre uma idia ordenada, facilitando seu contedo aos usurios.
De acordo com DAsceno (2001), necessrio:
ter uma redao objetiva, clara, simples e concisa;
objetivar sempre ao atendimento das necessidades

organizacionais;
oferecer uma ordenao adequada a cada propsito, com pa-

dronizao que permita a localizao facilitada de dados es-
pecficos;
117
oferecer qualidade nas instrues que auxiliam os usurios; e
prover um manual flexvel, para que possa atender a situa-

es diversas.
Em estratgia para a manualizao, Arajo (2005) destaca que a

consolidao e o uso correto de manuais requerem o cumprimento de
quatro principais etapas:
coletar todos os manuais que uma organizao possui e veri-

ficar que funo cada um exerce, seu uso, sua utilidade no
momento, quais os tipos e em que reas se localizam para,
em seguida, verificar que demandas se fazem presentes;
manualizar as demandas apresentadas, ou seja, selecionar os

modelos de acordo com o detalhamento e qualificao que
atendam cada rea ou sistema;
a partir desta definio, elaborar um manual que traduza a

colocao em prtica dos estudos preliminares realizados; e
esse um processo que se sustenta na deciso de dispor de

manuais em uma organizao, como tambm, no elenco de
informaes prestado por todos seus agentes. Assim, distri-
buir aos agentes participantes do processo uma das provas
da importncia desse ato, alm de demonstrar um instrumen-
to concludo com a colaborao de todos.
Estas etapas, por si s, apenas orientam um caminho traado de

forma ampla, no entanto no podemos perder a seqncia de questes
que um manual, a princpio, deve responder. DAsceno (2001) de-
fende que h questes comuns que surgem em novos processos de
trabalho. O que deve ser feito? Como deve ser feito? Quando deve ser
feito? Onde deve ser feito? Quem deve fazer? Porque deve ser feito?
Respostas com maior ou menor grau de profundidade e abrangncia
suficiente para orientar essas questes, o mnimo que um manual
pode representar. Ainda lembra o autor que, assim como os formulri-
os, um manual tambm pode estar disponvel na forma eletrnica, em
vista de recursos hoje disponveis.
118
Mdulo 2
Embora existam diferentes tipos de manuais, as partes seqenciadas

tm carter idntico. Como sugesto, apresentamos, em linhas gerais,
os principais tpicos que orientam a formatao de um manual:
introduo/apresentao nesta parte so indicados os ob-

jetivos de um manual e como ele est estruturado, em termos
da disposio do contedo. Oportunamente, a direo de uma
organizao traz um comunicado que institucionaliza o refe-
rido instrumento;
sumrio ou ndice numrico apresentado em itens, para

identificar o contedo e em que pginas se encontram. O su-
mrio ou ndice numrico permite a rpida localizao das
informaes necessrias;
instrues para uso e atualizao dentro de uma concep-

o de objetividade e clareza, podemos destacar algumas ins-
trues, como: sistema de codificao, utilizao de anexos
e apndices; outros exemplos, sempre que possvel;
contedo a parte que procura responder diversas ques-

tes. Neste caso, cada manual, para cada situao em dife-
rente organizao ou rea de trabalho, constri o contedo
de seu instrumento conforme seus objetivos;
anexos, apndices e glossrio so dispostos no manual,

como forma de ilustrao e de auxlio no entendimento das
partes descritas, modelos de formulrios, grficos represen-
tativos, exemplos de outras reas de trabalho ou organiza-
es e glossrios, entre outras fontes de informao; e
referncias indicar os autores citados e consultados na es-

truturao do manual, bem como os padres adotados de acor-
do com as normas.
Quanto s vantagens, podero ser tratadas de forma ampla como

um aceite para os diversos tipos de manuais, j que, apesar do relativo
entendimento aproximado pela definio terica, na prtica cada um
119
ganha uma caracterstica de acordo com a organizao. Destacamos

algumas vantagens, de acordo com D'Asceno (2001), Arajo (2005),
Oliveira (1986), Ballestero Alvarez (1991) e Chinelato Filho (1999):
dispor de um instrumento importante e constante fonte de

informao;
oferecer facilidades para a efetivao e cumprimento de nor-

mas, procedimentos e outros critrios necessrios para o bom
desempenho das atividades;
auxiliar na uniformizao e uso de terminologias tcnicas;
ser uma fonte de consulta permanente e atualizada, nos res-

pectivos assuntos;
oferecer possibilidades de aumento na eficincia dos proce-

dimentos administrativos e operacionais;
tornar-se um instrumento auxiliador no gerenciamento de pro-

cessos, efetuando reviso e avaliao constante;
evitar a execuo improvisada de uma atividade;
conduzir os agentes para uma postura mais formal que infor-

mal, em vista da normatizao de suas atividades;
criar uma maior responsabilidade para com seus compromis-

sos na execuo de atividades;
minimizar conflitos entre agentes de uma rea ou atividade,

em vista de uma clara definio do que deve ser feito, como,
quando, onde, por quem e porque; e
como a presena e o uso de manuais demonstram uma or-

denao na execuo de atividades e a definio de respon-
sabilidades de seus agentes, tambm denotam ser a organi-
zao um sistema evoludo e atualizado. Dentro do princ-
pio de que somos todos passageiros de organizaes,
120
Mdulo 2
instrumentos desta natureza escrevem um legado para

os que nos sucedem.
Alguns autores ainda destacam as principais desvantagens no

uso de um manual:
oferece instrues em diversos campos, porm no apresenta

solues para todos os problemas;
nem sempre permite flexibilidade nas aes;
a sua elaborao de forma indevida no auxilia no desenvol-

vimento normal da atividades;
h um custo para sua elaborao e manuteno;
a no utilizao constante e, por conseguinte, a no atualiza-

o, pode torn-lo obsoleto em pouco tempo;
quando as relaes informais so acentuadas, um manual per-

de expressiva importncia para aquele universo de agentes;
a sua estrutura e seu desenvolvimento deve levar em conta

que muitas pessoas no se sentem atradas pela leitura de gran-
des manuais. Dispor de um manual sinttico pode no con-
templar os assuntos e ser pouco til, portanto, preciso ter
objetividade e certeza de sua utilidade;
uma vez normatizadas as etapas ou os passos de uma ativida-

de, um manual pode enfraquecer a iniciativa individual; e
no havendo atualizao permanente, perde seu valor e exer-

ce um papel contrrio ao inicialmente proposto.
Para os diversos tipos de manuais, podemos considerar que o

acima exposto em torno de princpios, vantagens e desvantagens, tm
um carter abrangente que equivale ao papel que cada tipo desempe-
nha. Dos mesmos autores, temos sugesto e definio de diferentes
manuais administrativos, o que interessa neste universo de conheci-
mento organizacional.
121
Alguns tipos de manuais administrativos
Procure saber se na organizao que voc trabalha existem

manuais. Caso existam, faa uma leitura. Em seguida pense
se voc leria com ateno tal documento se no estivesse
fazendo esse curso. Pense nas condies em que o docu-
mento foi elaborado. Pense no nvel de conhecimento e
adeso que ele encontra na organizao como um todo e
no seu campo de trabalho como um todo.
Manual de Organizao, ou Manual de Funes ou, ainda,

Manual da Estrutura Organizacional
Diversos ttulos expressam esse tipo de manual que trata de as-

pectos formais e de relaes entre as unidades ou reas de trabalho de
uma organizao. No campo de cargos e funes, define deveres e
responsabilidades inerentes a cada um, alm de tratar dos nveis hie-
rrquicos. Pode ainda se referir descentralizao/centralizao,
departamentalizao, sistemas de comunicao e especializao de tra-
balho, entre outros fatores que influenciam a natureza da estrutura or-
ganizacional e, por conseqncia, a linguagem do prprio manual.
Seu contedo, portanto, contempla:
a definio de objetivos de cada rea de trabalho, dentro do

planejamento de uma organizao;
a criao e atualizao de organograma com definio clara

dos nveis hierrquicos e outras informaes;
a identificao das relaes operacionais entre linha e assessoria;
o grau de autoridade de deciso e execuo em cada rea de

trabalho; e
os nveis de interao com os sistemas de comunicao.
122
Mdulo 2
Para algumas organizaes isso estaria expresso em regimento

interno, cuja base se define a partir da estrutura de cada rea de traba-
lho, do elenco de atividades inerente rea e o que compete a cada
cargo ou funo. Portanto, no cabe definio to rgida quando fala-
mos em contedo de um manual, seno em casos bastante especficos
para o fim a que foi criado. De qualquer forma, como j foram desta-
cados anteriormente aspectos relativos sua importncia, este detalhe
de diferentes denominaes irrelevante ante o papel social e organi-
zacional de um manual em prtica.
Manual de Normas e Procedimentos ou Manual de

Processos Administrativos
Tem o dever de reunir leis, normas disciplinares, normas tcni-

cas, ticas e morais, alm de normas de funcionamento. Deve oferecer
instrues de funcionamento e coordenao sobre mtodos adequa-
dos que orientem a execuo de atividades, bem como normas que
definam regras comportamentais do ponto de vista profissional. Pelo
aspecto abrangente sobre leis e normas, vale-se da descrio de fun-
es e cargos para efetuar uma avaliao quanto ao cumprimento dos
temas que trata.
para a execuo, as normas levam a identificao do nvel de

poder e a quem atribudo;
infere em definir as formas de execuo das atividades, em

termos de procedimentos. Do ponto de vista operacional,
uma direo para o aperfeioamento em procedimentos
adotados;
necessrio verificar o suporte que este manual dispe para

sua efetividade, como por exemplo, que formulrios permi-
tem juntar informaes ao nvel comportamental de um agen-
te. Isso denota um elevado grau de responsabilidade, quando
confrontadas normas com comportamento profissional (e, nem
sempre, dissociado da formao e do comportamento pessoal).
123
Por isso, averiguar o suporte que um manual desta natureza

possui, torna-se importante. Esta uma das razes que este
manual, dentre os demais, tem maior relao com a anlise
organizacional ao nvel de cumprimento de normas e proce-
dimentos operacionais; e
o fluxograma que descreve o modo operativo, tambm um

instrumento importante para definio e uso de uma lingua-
gem tcnica e de domnio de todos os usurios.
Manual de Polticas ou Manual de Diretrizes
Toda poltica adotada se suporta em parmetros e em uma des-

crio detalhada e completa, para ser seguida por todos. Empresta,
por isto mesmo, importante direo para a tomada de deciso e para o
alcance de objetivos previstos. Dentro desta concepo e definio,
esse manual contm orientaes voltadas para determinados nveis de
deciso de uma organizao, tendo em vista que, medida que polti-
cas oferecem rumos para as decises, estas fortalecem novas polticas
a serem adotadas. Portanto, h uma reconstruo ou um ciclo, a partir
de decises que escrevem novas polticas e diretrizes.
possibilitar uma padronizao, em um nvel satisfatrio, para

o cumprimento de polticas definidas para as reas de traba-
lho de uma organizao;
direcionar esforos para a efetividade dos objetivos;
traar polticas claras para produo, recursos humanos, ven-

das e finanas, entre outras reas importantes; e
adotar polticas como metas de ordenamento de parmetros

definidos e encontrar sustentao para a efetividade organi-
zada das atividades.
124
Mdulo 2
Outros tipos de manuais, tambm se localizam no grupo de ma-

nuais administrativos, como o de funcionrios, de instrues
especializadas (vendedor, por exemplo) e o de secretaria.
E h ainda os manuais tcnicos, como os de manuteno de equi-
pamentos, de operacionalizao, de terminologia tcnica, de proces-
sos produtivos, etc.
Atualizao do manual
A princpio julgamos que os manuais devam ser uma fonte de

informao por um perodo que no conhecemos e, por isso, os consi-
derados indeterminados. No entanto, precisamos estar preparados para
proceder alteraes a qualquer tempo, no sentido de mant-los
atualizados.
Saiba mais...
ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos.
So Paulo: Atlas, 2005. Vol. I.
dos. So Paulo: McGraw-Hill, 1991.Vol. II.
Janeiro: LTC, 1999.
D'ASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos.
So Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, D.R.P. de. Sistemas, organizao e mtodos.
So Paulo Atlas, 1986.
ARAUJO, L. C. G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as
tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2005. Vol. I.
125
RESUMO
O quadro de distribuio de trabalho, ou de anlise, per-

mite avaliar as atividades, qualificar os agentes e identificar a
real ocupao de tempo, por cada agente, em cada atividade
que desenvolve. Permite traar um paralelo entre a importn-
cia de uma atividade com a formao de um agente, na tenta-
tiva de associar valores, possibilidades e recursos.
O fluxograma um instrumento que representa a orga-

nizao de etapas de um processo, facilitando sua leitura tc-
nica com a utilizao de simbologias, auxiliando na comuni-
cao entre unidades, criando um legado organizacional e
mantendo sua comunicao atualizada.
Visando uma produo diferenciada e uma ocupao

ordenada de espao fsico, dentro de um espectro de bem es-
tar pessoal e profissional, o layout trata de princpios que co-
mungam seus estudos com os do fluxo de atividades, tendo
pontos comuns entre a movimentao de agentes e de proces-
sos e/ou materiais, com o espao disponvel para o desempe-
nho de atividades. Observa, ainda, que fatores como ilumina-
o, ventilao e cores adotadas provocam influncias na rea-
lizao de atividades.
Como um poderoso meio de comunicao, os formul-

rios sustentam dados e informaes que representam as uni-
dades e toda a estrutura de comunicabilidade de uma organi-
zao. um instrumento que determina o grau de reeducao
de agentes para com o desempenho de atividades, fazendo com
que seja possibilitado um nvel mnimo de formalidade,
estruturando e mantendo a histria de uma organizao.
126
Mdulo 2
Para determinar os limites de direitos e deveres da estru-

tura de uma organizao e suas obrigaes, encontramos em
manuais de organizao informaes caractersticas que vi-
sam orientar todas as aes. Os tipos de manuais, assim como
suas titulaes, tm variao, no entanto objetivam normatizar
uma estrutura ou uma organizao, no que diz respeito fun-
cionalidade das partes, atribuindo direitos e deveres e um tra-
tamento homogneo.
1. Sobre instrumento de OSM, destaque:
a) a existncia de cada um deles em sua organizao;

b) o papel e contribuio de cada um;
c) seus pontos positivos e negativos; e
d) que rea gerencia a execuo desses instrumentos
2. Para a aplicao de qualquer instrumento semelhante aos da rea
de OSM, preciso a colaborao de agentes (funcionrios) para
estruturao, aplicao, dar informao e atualizao. Analise estes
aspectos na sua organizao.
3. Caso sua organizao no utilize esses instrumentos, na sua opi-

nio qual ou quais voc considera mais importante e necessrio a
ser adotado, para fins de melhoria das atividades desenvolvidas?
4. Se todos os instrumentos estivessem sendo aplicados em uma

organizao, cada um desempenhando seu papel, certamente have-
ria resultados positivos alcanados, fruto de um esforo conjugado.
Sendo assim, identifique e justifique ao menos trs pontos comuns
entre eles, de acordo com seus objetivos.
127
REFERNCIAS
ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo:

Atlas, 2005. Vol. I.
______. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de

gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. Vol. II.
BALLESTERO ALVAREZ, M.E. Organizao, sistemas e mtodos.

So Paulo: McGraw-Hill, 1991.Vol. II.

Books, 1994.

Janeiro: LTC, 1999.
DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002.
DAVIS, S. MEYER, C. A riqueza do futuro. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.
DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos.

FARIA, A. N. de. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: LTC,

1994.
HESSELBEIN, F. et al. A organizao do futuro. So Paulo: Futura, 1997.

MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
MULLER, H. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: FGV, 1988.

Campus, 1993.
OLIVEIRA, D.R.P. de. Sistemas, organizao e mtodos.

128
Mdulo 2
ROSS, G.; KAY, M. O fim das pirmides. Rio de Janeiro: Rocco,

2000.
SENGE, P. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 2000.
SIMCSIK, T. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Futura,

2001.
SIMCSIK T. OMIS organizao e mtodos. So Paulo: Makron

Books, 1992. Vol.I.
STANGER. L. PERT-COM Tcnica de planejamento e controle.

Rio de Janeiro: LTC, 1968.
WAGNER III, J.; HOLLENBECK, J. Comportamento

organizacional. So Paulo: Saraiva, 2000.
WARDMANN, K. Criando organizaes que aprendem. So Paulo:

Futura, 1996.
129
130
Mdulo 2
UNIDADE
3
(Re)desenhodedenegcios
(Re)desenho negciose e
avaliaodedeorganizaes
avaliao organizaes
131
Objetivo
Tratar do (re)desenho de dados e informaes, para trabalhar
prximo ao nvel de certeza na conduo de um processo
de negociao, e evidenciar pontos sobre os fatores influentes
em torno dos agentes envolvidos. Conhecer a avaliao ou
diagnstico sobre o estado atual de uma organizao, destacando

pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar. E por fim,
contempla indicadores de como fazer um diagnstico e um
roteiro bsico para sua estruturao.
132
Mdulo 2
(Re)desenho de Processos e Negcios
Agora que voc conheceu os principais instrumentos de

OSM e sua importncia para uma organizao, vamos jun-
tos conhecer sobre o (re)desenho de processos de neg-
cio. Leia atentamente, anote suas dvidas e procure
esclarec-las junto ao Sistema de Acompanhamento e tam-
bm nas indicaes bibliogrficas do Saiba mais.
Um processo de negociao requer um elevado nmero de con-

sideraes, da anlise comportamental anlise das decises e dos
resultados.
DAsceno (2001) define o redesenho de negcios como um

processo que envolve duas ou mais partes interessadas que
se sustentam em uma troca de promessas e compromissos
para estabelecer um grau de confiana entre elas.
No contexto prtico, um processo de negociao ocorre da se-

guinte forma:
as partes interessadas referem-se s equipes atuantes e s lide-

ranas e chefias, diretamente envolvidas no processo que con-
duz uma negociao. Todos esses agentes esto interativos;
todos os agentes envolvidos em um processo devero ter par-

ticipao nas decises, assumindo as proposies de mudan-
as, entre outras aes necessrias. Sobre tomada de deci-
so, Daft (2002) observa que so muitos os fatores que a
envolvem, em grande parte os que residem na estrutura inter-
na. Ao nvel organizacional, so tomadas por agentes que
compartilham de semelhante posio sobre um assunto e que
identificam, a priori, um resultado previsto. Esse processo
decisivo tambm envolve os princpios de um negcio;
133
para que haja melhoria em um processo e que resulte em be-

nefcio para uma organizao, dever prevalecer a confiana
entre as partes envolvidas;
do ponto de vista efetivo, as promessas e os compromissos

retratam o que esperamos como resultados de uma negocia-
o. Essa linguagem dever ser a de implementao, de acor-
do com as decises que foram tomadas; e
portanto, como toda negociao feita por meio de conver-

sa, esta deve ser efetiva, pois caso contrrio, o resultado pre-
visto tender ao fracasso.
Ento podemos adiantar que toda mdia que diariamente nos

invade tem como propsito um processo de negociao. Dia-
riamente tambm praticamos a negociao nos mais diver-
sos enfoques e nas mais diversas direes e intenes. Ela
um dos aspectos centrais de nossa atitude coletiva e por isso,
sempre que possvel, tentamos determinar um grau de confi-
ana entre as partes. Embora no tenhamos opo facilitada
em realizar um curso de negociao, na verdade o que mais
praticamos em nosso dia-a-dia. um pouco paradoxal!
Num primeiro plano, equipes de trabalho atuando em nvel or-

ganizacional objetivam oferecer alternativas operacionais para um
redesenho de conversaes dentro do crculo de promessas. Tratam
ainda de juzos e explicaes para uma clara coordenao de aes.
Em segundo plano, vamos nos reportar a Descartes, conforme
DAsceno (2001), que observa:
no aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for reco-

nhecido;
para melhor compreenso e anlise, dividir um problema em

partes possveis;
134
Mdulo 2
identificar os problemas mais simples at chegar aos mais

complexos; e
trabalhar com a certeza de que nada foi omitido.
Em terceiro plano, encontramos uma ordem que seqencia um

crculo de promessas: criao do contexto, ou seja, propostas apre-
sentadas, que sustentam uma inteno da equipe, e negociao, que
objetiva chegar a aprovao de uma proposta com todos os envolvi-
dos. Neste caso, os agentes e usurios esto inteiramente acordados
no processo; na fase de execuo implementao de mudanas a
equipe que estruturou proposies e os usurios esto engajados no
processo, emitindo seus juzos de valores; e acompanhamento e va-
lidao de mudanas.
Antes da verificao de um roteiro, interessa observar fato-

res relativos a um planejamento do trabalho de anlise. Para
Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento pode ser visto
como uma direo a ser seguida para alcanar um resultado
desejado. Ele no se refere a decises futuras, pois isto no
existe. As decises so sempre tomadas no presente, apenas
seus resultados que se projetam no futuro.
Um trabalho de anlise deve, por isso, ser considerado como um

projeto com planejamento de processos organizacionais para melhor
estruturar decises presentes. Os processos devem ter uma estrutura
mais simples possvel, que contenha documentos bsicos necessrios,
objetivos claros, uma metodologia que facilite sua conduo e um
cronograma para disciplinar as etapas previstas, permitindo a criao
de um contexto. Isto se traduz como a criao de um fato e com a
possibilidade de sua conseqente avaliao.
Portanto, em um roteiro que se refere criao do contexto, temos:
utilizao de todos os instrumentos necessrios para reunir

toda a documentao relativa ao trabalho de anlise, para
poder compreender a situao de elementos constitutivos;
135
um relatrio simples, retratando uma situao do processo

atual, com possveis pontos que meream alteraes. Alinha-
var propostas de mudanas em nvel comparativo situao
atual, alm da identificao de pontos que dificultam e que
facilitam tal proposio, balizando suas vantagens;
uma lista de possveis questionamentos que a alta adminis-

trao poder fazer, sobre a conduo desta primeira etapa.
Ter recursos e convencimento para uma defesa oral de pro-
postas de mudanas, destacando a importncia das conversa-
es em nvel de negociao e demonstrar certeza na con-
duo coordenada das aes; e
a preocupao com a disposio de uma estrutura com sala

adequada, equipamentos e material de suporte para o desen-
volvimento do trabalho.
Na fase seguinte do crculo de promessas que trata de negocia-

o, no vamos encontrar uma forma nem uma regra que nos indi-
quem um roteiro de como negociar. Este um fator puramente
contingencial e estratgico. Daft (2002), tratando de eficcia organizacio-
nal, diz que em certas situaes a eficincia conduz eficcia, mas em
outras elas no se relacionam, ou ainda, uma organizao pode ser efici-
ente e no conseguir alcanar seus objetivos. Uma negociao tambm
pode construir situaes semelhantes, se verificada pelos resultados. Por-
tanto, so muitas as condies que podem desenhar abordagens
contingenciais de eficcia, ou simplesmente de eficincia, sem conse-
guir resultados desejados.
Nesta fase de conquista so observadas atitudes que avaliam
formas de exposio falar sobre o assunto de um modo convincente,
destacando as proposies fundamentadas em razes organizacionais.
Esta exposio no se vale de alterao de tom de voz para que a idia
seja aceita. Acompanham esta exposio termos tcnicos de uso dos
presentes equipe, usurios e, possivelmente a alta administrao
para que no seja causada uma situao de constrangimento. De for-
ma educada e disciplinada, saber ouvir e contra-argumentar em mo-
mentos adequados. Tendo esta fase sido conduzida com sucesso, cabe
136
Mdulo 2
equipe cuidar da implementao de um processo de negociao ten-

do a participao de usurios.
Conforme mudanas previstas, negociadas e aprovadas pela alta
administrao, esta fase procura cumprir todas as promessas ou com-
promissos assumidos. Os usurios, neste caso, passam para um plano
de maior importncia em todo o processo e, em certos casos, outros
usurios tambm se fazem presentes, para participao. Ainda nesta
fase, os princpios de negociao so mantidos e utilizados, pois sem-
pre teremos ajustes e sugestes nem sempre contemplados em fases
anteriores , a serem considerados nesse momento do processo.
Portanto, sero mantidos os nveis de negociao e de coordenao
das aes, voltados para a obteno da colaborao dos usurios.
Em contrapartida, o que podemos chamar de treinamento obrigao
da equipe de repassar orientaes que venham facilitar a execuo e
garantir resultados esperados.
Para acompanhamento e validao das mudanas, dois pontos
so fundamentais para o fechamento das etapas de um processo: ex-
pectativa e confiana. Como uma reao inerente ao ser humano, quan-
do instigamos uma abordagem de mudanas, de alternativas, de novas
formas de gerenciamento de um processo ou de uma nova maneira de
conduzir atividades, geramos expectativas de que, em um determina-
do tempo, deveremos dar respostas e, melhor ainda, quando as respostas
so efetivadas e percebidas em sua operacionalizao. Por isto, cresce
nossa responsabilidade em oferecer respostas ao nvel previsto dentro de
uma condicionante natural em processos de natureza semelhantes.
Como uma conseqncia, ao atender as expectativas estamos
repassando um grau de confiana para a continuidade de todo o pro-
cesso de negociao e fortalecendo trs principais patamares:
elevar o grau de certeza de que um processo dever alcanar

os objetivos previstos, como resposta a todo investimento em
todas as suas etapas;
sedimentar a posio de que em outros processos algumas

etapas podero estar facilitadas pela forma de conduo, de
negociao e de atendimento s expectativas, transferindo
confiana na execuo de novas propostas; e
137
fortalecer uma cultura de confiana entre agentes de diferen-

tes nveis, contribuindo para o relacionamento profissional,
para a comunicao e para maior possibilidade de trabalhos
em equipe.
A abertura e a conduta de processos de natureza semelhantes

repassam aos agentes a possibilidade em atuar com maior liberdade e
exercer poder de deciso ao longo das etapas de um processo de nego-
GLOSSRIO ciao. A essa forma comportamental oferecida por organizaes, Daft
*empowerment ou (2002) conceitua como empowerment ou delegao de autoridade*.
delegao de autori- Destaca que essa delegao construda quando aos agentes conce-
dade a idia de dar dido poder, liberdade e informao para tomarem decises e participa-
aos funcionrios o rem ativamente de suas atividades. Lacombe e Heilborn (2003) lem-
poder, a liberdade e
bram que a motivao individual aumenta e os resultados melhoram
a informao para
quando so dadas s pessoas oportunidades de participar com maior
tomarem decises e
participarem ativa- envolvimento e poder decisrio. No entanto, observam que
mente na organiza- empowerment no dar poder a agentes, mas permitir que faam
o chamada de uso do poder, segundo seus conhecimentos e habilidades, para uma
empowerment ou salutar conduo de processos de negociao.
delegao de autori-
dade, como voc Saiba mais...
viu na disciplina de
DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pionei-
Adminsitrao: in-
ra, 2002.
troduo e teorias.
DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos. So
Paulo: Atlas, 2001.
138
Mdulo 2
Avaliao de Organizaes Privadas e/ou

Entidades sem Fins Lucrativos
Uma avaliao tem origem em alguns sintomas organizacionais,

alguns deles localizados ao nvel de uma exausto de um modelo
funcional. Na identificao de um estado de natureza semelhante que
requer uma avaliao, Lacombre e Heilborn (2003) colocam em des-
taque alguns dos sintomas, como: dificuldades de coordenao de
aes, ausncia de responsabilidade, decises lentas e perda de opor-
tunidades de negcios, ausncia de controles, processos de negocia-
o conduzidos de maneira distorcida, falta de flexibilidade e perda de
agilidade estrutural, entre outros inerentes patologia organizacional.
Uma avaliao nos leva a um caminho mais amplo e que con-
templa um universo de variveis, com caractersticas de um diagnsti-
co. Leszek (1994) diz que diagnstico o conhecimento analtico da
natureza e do estado circunstancial de uma organizao. Destaca, ain-
da, que o termo tem origem grega, com a juno dos vocbulos di
(atravs de) e gnosis (conhecimento perfeito). Em torno de proces-
sos de mudanas, Motta (2006) define diagnstico como um
dimensionamento ou uma avaliao que fazemos sobre o estado atual
de uma organizao. Consiste, portanto, na formulao de estruturas
de referncia, descritas a um nvel aceitvel de interligao e que de-
monstre o estado presente com aes suficientemente definidas e vol-
tadas para um futuro.
Para que tenhamos um processo de interveno organizacional
sustentado por um plano, preciso que a estrutura nos d um conjunto
de proposies e respostas s questes cruciais de processos de mu-
danas. Respostas essas que podem ser encontradas a partir do incio
de um diagnstico, desde que seja construdo sobre uma base de cole-
ta de dados que contemple alguns dos seus critrios:
maior conhecimento possvel de uma estrutura, que poder

ser obtido por uma bem definida de coleta de dados;
139
em uma organizao temos uma complexa rede de fatos que

nem sempre um consultor consegue perceber, no conjunto e
nas suas interdependncias. Portanto, torna-se necessrio
identificar variveis e balizar os campos de atuao; e
outros processos idnticos em outras organizaes, podem

auxiliar no desenvolvimento de um diagnstico, desde sua
base de coleta de dados.
Tendo esta base de coleta de dados bem conduzida, podemos

afirmar que um dos objetivos de um diagnstico, conforme Certo e
Peter (1998), avaliar a realidade organizacional e auxiliar na toma-
da de deciso. Para isto, so trs as condies que devemos manter
num horizonte de realizao: pontos fortes, pontos fracos e pontos a
melhorar:
pontos fortes todas as caractersticas positivas de uma

organizao e que colaboram para o crescimento organi-
zacional;
pontos fracos fatores que prejudicam o cumprimento de

objetivos propostos, como alguns j mencionados em exaus-
to de um modelo funcional; e
pontos a melhorar aqueles que se situam ao nvel de pos-

sibilidades efetivas e que renem aspectos contributivos para
o desenho de um novo quadro patolgico.
Tanto os critrios como os pontos acima referenciados oferecem

ao consultor uma matriz conceitual e um quadro de: valores e interes-
ses individuais; direes a ser seguidas e projetos organizacionais e
pontos convergentes dessas vertentes. Isso no permite um contorno
ntido de uma situao ou mesmo possibilidades em transformar uma
realidade, mas seria menos possvel com ausncia de fatores necess-
rios para a construo dessa matriz.
Discorrendo ainda sobre diagnstico, temos o do sentido
normativo, que o redesenho de novos elementos entrantes em um
processo, objeto de anlise. importante voltar s informaes ou
elementos que permitam formulao de proposies, sempre que uma
140
Mdulo 2
estrutura normativa ou um plano de ao revele incorrees que pode-

ro dificultar mudanas previstas. Esta uma caracterstica evidente
da incerteza sobre os resultados; da presena de descontinuidade no
curso de um processo de mudana; da exigncia contnua sobre o con-
trole das aes; e da eminente necessidade do consultor ter uma viso
analtica e descritiva, com conhecimento profundo, sobre a natureza
das aes contrrias e presentes no caminho de um processo.
Para tratar novos elementos, na forma de redesenho de dados e
informaes, uma viso terica ou, como defende Ferreira (1994), pres-
supostos tericos, permitem desenhar concepes mais amplas a res-
peito de um sistema a ser avaliado, ou seja, que uma organizao:
um organismo vivo dividindo o ambiente em que vivemos;
com o ecossistema e a biodiversidade, deve ter um papel

integrador e de funcionamento adequado;
deve manter um nvel de desenvolvimento sustentvel, com

crescimento sem comprometer geraes futuras; e
GLOSSRIO
um organismo sistmico e sinergtico*, cuja atuao de seus *Sinergtico que
agentes fortalece um ciclo de fluxos e transformaes com age simultaneamen-
os ambientes interno e externo. te com outra coisa
Fonte: http://
Quanto aos metodolgicos, referencia o autor, se localizam numa www.kinghost.com.br/
abordagem sistmica; na recomendao participativa e espontnea; na dicionario/
divulgao dos objetivos do diagnstico; na promoo de integrao sinergetico.html
das unidades ou reas envolvidas; e na determinao de um cronograma
de etapas, para conhecimento de todos os envolvidos no processo.
A outra face trata de um diagnstico e de uma interveno.
Num momento em que sintomas exigem uma avaliao, processos de
diagnsticos e de interveno so semelhantes, com fatores influentes
para ambos. O que difere, na viso de Motta (2006), so alguns fun-
damentos em processos de interveno, que estabelecem regras para a
efetividade de um diagnstico organizacional, principalmente os de
natureza referentes velocidade de mudanas; resistncias como um
fator natural; conflitos em perodos de transio de mudanas; dificul-
141
dades em reunir foras de integrao; reao diferenciada de cada uni-

dade ou rea; e estabelecimento de critrios que contribuam para um
processo decisrio. Grave e Seixas (2006) tratam a interveno num
contexto de ajuste das relaes organizacionais, visando obter um de-
sempenho compatvel com um cenrio programado. Destacam, ainda,
que o ato de um administrador um ato de interveno, enquanto que
o ato de diagnosticar um ato de intervir, administrativamente. na-
tural que no h inteno em esgotar o assunto em torno disso, mas o
que observamos em ambas as fontes bibliogrficas foram subseqen-
tes posies voltadas para resultados esperados. Isto o que interessa.
Num terceiro parmetro de um diagnstico esto os fatores de
conduta individual, os quais devero ser considerados para uma sa-
lutar efetividade, pois tm expressiva representao na conduta de um
diagnstico. No sentido de facilitar um trabalho, devemos observar:
aspiraes individuais que cultivam interdependncias com

mudanas e seus possveis resultados, visando amenizar dis-
tores de comportamentos;
acompanhar e avaliar o nvel de expectativa, para balizar re-

lacionamentos entre os agentes atingidos pelas mudanas,
comparando com as expectativas identificadas;
como j nos referimos que, embora uma boa base para coleta
de dados seja utilizada, no podemos dar um contorno defi-
nitivo para determinadas situaes. Portanto, fazer recomen-
daes e julgamentos prematuros pode resultar em uma con-
duta incorreta;
identificar a sensibilidade que uma organizao possui para

gerenciar mudanas e amenizar conflitos. Tratando de fontes
de conflito intergrupal, Daft (2002) observa que incompati-
bilidade de metas, interdependncia, recursos limitados,
indefinio de responsabilidades e relacionamentos
organizacionais e pessoais so alguns dos fatores que com-
pem um quadro de conflito e que devem ser considerados
em um processo de diagnstico. A questo conflito tem rela-
o direta com o clima organizacional, que, na viso de
142
Mdulo 2
Chiavenato (1994), refere-se ao ambiente interno que existe

entre agentes de uma organizao, tendo a motivao como
um dos parmetros de identificao do clima;
tratar os assuntos dentro de uma imparcialidade para, em vis-

ta da elevada considerao de conduta individual, no privi-
legiar unidades ou reas ou mesmo pessoas, evitando outros
fatores, como o conflito. O Documento Doze observaes,
(2006) destaca que o conhecimento, seja no plano formal ou
informal, objetivo ou subjetivo, singular ou comum, est em
seus agentes. Isso resultante de uma organizao que apren-
de, ou seja, na observao de Arajo (2006), que percebe a
inexistncia de foras que separam unidades, mas sim de fa-
tos e situaes interrelacionadas interferindo no relaciona-
mento de agentes e em seus comportamentos. Por isso Grave
e Seixas (2006), afirmam que o diagnstico um instrumen-
to de conhecimento. Coopers (1996) ainda refora que o di-
agnstico uma atividade que, usando experincia e um ade-
quada metodologia, tem como objetivo melhorar o conheci-
mento sobre a empresa para indicar solues adequadas. Isso
somente possvel com a contribuio de agentes; e
vender a idia de que haver mudanas implantadas de for-

ma gradual, com um continuidade programada ao alcance de
resultados previstos, sem uma profunda interveno nas ati-
vidades cotidianas, que possa despertar preocupao.
143
Principais Objetivos de um
Diagnstico Organizacional
Ao contemplar os principais objetivos de um diagnstico, como

um instrumento que auxilia na viso do quadro patolgico de uma
organizao, devemos identificar significados que se suportam como
pano de fundo de um horizonte de proposies e que permitem, por
uma condio natural, posies e contraposies de carter pessoal, or-
ganizacional, ambiental interno e externo e de todas as possveis vari-
veis que contribuem e que dificultam a realizao de um trabalho.
indiscutvel a rede de relaes que estabelecemos em um tra-
balho desta natureza; e como j tratamos de clima organizacional, ela
infere tambm na relao de cultura organizacional como um fator
preponderante na realizao de um diagnstico. Apenas para ilustra-
o, Daft (2002) diz que a cultura da misso se preocupa com uma
viso clara de objetivos como tambm com a conquista de metas espe-
cficas, proposio inerente a um diagnstico organizacional.
Como objetivos, portanto, vamos encontrar em Lacombe e
Heilborn, Ferreira, Leszek et al., que seguem uma linha de oferta de
medidas corretivas; de aspectos facilitadores para as unidades ou re-
as em estudo; na identificao de um nmero maior possvel de fato-
res e suas relaes; na considerao de expectativas de agentes e na
viabilidade de participao de todos; na gradual implantao de mu-
danas; e no acompanhamento.
Um consultor tem uma especial funo, que de analisar con-
tedos para abrir novas possibilidades de significados. Nesse univer-
so, temos que admitir a existncia de uma dimenso imaginria que
permite, aos sentimentos e s percepes, a representao de fatos,
como significados desenhados em diferentes graus de importncia.
Cabe ao consultor, neste caso, perceber a subjetividade em relao a
uma realidade objetiva e em relao s expectativas, pessoais e
organizacionais.
144
Mdulo 2
Roteiro Bsico para um

Diagnstico Organizacional
Veja agora como fazer um diagnstico. Aproveite e apli-

que na sua organizao!
Encontramos em diversos autores, como sugesto, um elenco de

questes voltadas especificamente para finanas, marketing, recursos
humanos, produo e outras reas de uma organizao. Dentre outros
autores referenciados, cabe destacar Lacombe e Heilborn (2003), que
oferecem algumas questes dirigidas para diversas reas que podero
auxiliar na estruturao inicial de um diagnstico.
Inicialmente devemos considerar alguns fatores determinantes,
como oportunidade de negcios; no querer mais ser empregado; bus-
car uma diferente fonte de renda; necessidade de ganhar mais dinhei-
ro; obter outras experincias; identificar outras garantias futuras para
si e para a famlia; dar oportunidades de gerar empregos; enfim, como
surgiu o negcio? De forma resumida, o roteiro que segue levanta
algumas indagaes, assim como porpe alternativas de como um em-
preendimento se estrutura, quais as principais facilidades e dificulda-
des semelhantes a todos os casos, enfim, uma breve histria que nos
ensina como empreender. Deve constar nele:
data de fundao;
relato da situao nos primeiros anos, dificuldades e facilidades;
qual a experincia anterior;
se houve ou procurou orientao antes de abrir o negcio ou

fez algum curso;
se durante quanto tempo se pensou sobre o negcio, em con-

corrente, clientes, fornecedores e mercado em geral;
145
que mudanas ocorreram com: entrada de scios, criao de

novos produtos e servios, mudanas no negcio, reestrutu-
rao organizacional, novos mercados, etc; e
quais as principais fases de desenvolvimento do empreendi-

mento, novos produtos e servios nascimento, crescimen-
to, maturidade e declnio.
Do ponto de vista empreendedor
identificar e avaliar habilidades e competncia para um ne-

gcio e no somente ser conduzido por influncia de uma
linha empreendedora que possa existir na famlia;
conhecer caractersticas essenciais para ser bem sucedido nos

negcios e perceber o mercado como um objeto atualizado;
estar preparado para saber ouvir, confiar em si prprio e co-

nhecer os clientes;
antecipar-se a mudanas para ter abertura e avanar no mer-

cado e investir racionalmente;
gostar do que faz, ter responsabilidade e estar comprometido;
ter viso estratgica e acreditar em sua equipe de trabalho;
ganhar e fazer bom uso de oportunidades e saber o momento

de recuar;
refazer as metas sempre que necessrio, dentro dos riscos per-

mitidos. O mercado ensina; e
cultivar outros preceitos bsicos de relacionamentos, sem car-

ga de trabalho excessiva, ter motivao para o negcio e sa-
ber enfrentar desafios e manter controle sobre o empreendi-
mento, custos, aplicaes, investimentos e retornos.
146
Mdulo 2
O contexto atual
Todos os aspectos de legalidade de funcionamento do empreendi-

mento devero ser verificados para uma atuao salutar, considerando
sua abrangncia nos mercados, que atividades esto terceirizadas, se
est exportando ou se h perspectiva a curto prazo, qual o nvel com-
prometido do ponto de vista social e ecolgico, e se h condies fsicas
de um bom ambiente de trabalho, assim como condies de segurana.
Algumas dimenses que fazem parte de um empreendimento
So elas:
econmica variaes cambiais, taxas de juros influentes,

condies econmicas do mercado, poltica fiscal e impos-
tos, entre outros fatores econmicos;
poltica/legal regulamentao, cumprimento de leis, atua-

o de acordo com as legislaes vigentes, fatores polticos
influentes e obedincia a organismos reguladores;
social, cultural e demogrfica aspectos demogrficos e soci-

ais que possam influenciar na atuao do empreendimento com
o respeito a crenas e valores de uma sociedade;
cliente/consumidor/usurio perfil do cliente, segmentao

de mercado, nicho de mercado, fidelizao, publico alvo, cri-
ao e oferta de um diferencial de um bens ou servio, respon-
sabilidade para com o cliente, participao em feiras e eventos
e medio, sempre que possvel, da satisfao do cliente;
concorrente quais so os maiores concorrente e quais pro-

dutos ou servios so mais competitivos, que pontos fortes e
fracos podem ser vistos nesses benss ou servios, ateno a
mudanas de mercados e dos principais concorrentes e s
reas de abrangncia dos principais concorrentes; e
fornecedores quem e quantos so, o que eles fornecem e

onde esto localizados, que critrios de escolha levaram a ter
esses fornecedores e qual a avaliao que temos deles, em
relao a outros possveis.
147
O diagnstico, como uma extenso do conhecimento analtico

de natureza organizacional, estabelece nveis de referncias entre os
instrumentos de OSM, tanto na forma de contribuir como tambm de
fazer uso de resultados desses instrumentos. Como a atividade de OSM
objetiva incorporar novos mtodos de trabalho em uma organizao,
facilita que um diagnstico organizacional tenha seu desenvolvimento
baseado em:
distribuio devida de atividades em determinada unidade ou

rea, com os agentes ocupando seu tempo de acordo com as
necessidades, como resultante de um trabalho de QDT. Isso,
naturalmente, favorece ao desenvolvimento de um diagnsti-
co organizacional pela definio de execuo das atividades,
atribuda s habilidades de agentes;
para a organizao de atividades e a responsabilidade a quem

cabe fazer o que, temos o fluxograma que demonstra, em
cada etapa, a origem e o destino de uma atividade, seus enca-
minhamentos, execuo de suas partes e formas de arquiva-
mentos. Como o diagnstico trabalha, em primeiro plano para
conhecer a atual situao e em segundo plano para proposi-
es, as resultantes de um fluxograma oferecem um quadro
que poder comportar diferentes proposies;
no que se refere aos recursos humanos de uma organizao,

um diagnstico tem elevada considerao em vista da depen-
dncia que possui destes, principalmente, ao nvel de contri-
buio para implementao de propostas sugeridas. E um dos
fatores que auxilia nesta parceria a motivao, que , em
grande parte, resultante de um ambiente de trabalho. E em
termos de ambiente natural que o layout seja um elemento
a ser considerado em vista das recomendaes, que encon-
tramos em seus estudos, voltadas para a qualidade das ativi-
dades e de recursos humanos;
o carter formal de uma organizao est na demonstrao

do elenco de formulrios utilizados, atualizao, controle e
guarda de informaes. Embora um diagnstico pode valer-
se de dados e informaes por canais informais, o nvel for-
148
Mdulo 2
mal tambm oferece um caminho para sustentar e definir a

situao atual de uma organizao, assim como para apre-
sentar proposies. O formulrio, por sua vez, responsvel
por grande parte desta organizao formal, com elevada con-
tribuio para um diagnstico organizacional; e
o campo mais amplo para busca documental como suporte

para qualquer trabalho, como tambm para um diagnstico
organizacional, o de manuais de organizao. Como um
instrumento de organizao que descreve direitos, deveres,
elenco de atividades, hierarquia e outras concepes formais
de uma estrutura, eles oferecem dados e informaes atuais,
assim como os da histria da organizao.
Portanto, um diagnstico organizacional tem uma concepo e,

por conseqncia, uma atuao que abrange muito alm do aqui ex-
posto na viso de uma organizao. Dentro do limite do tema tratado,
podemos perceber que h uma linguagem de semelhana organizacio-
nal com a rea de OSM e, por isso mesmo, uma ferramenta impor-
tante para a promoo de uma integrao e de alternativas de gesto
de uma organizao e de seus sistemas, com uso de mtodos
atualizados.
Saiba mais...
CERTO S. e PETER, P.J. Administrao estratgica. So
Paulo: Makron Books, 1998.
COOPERS L. Diagnstico da empresa: o que somos, onde estamos,
e aonde queremos chegar. In: Remunerao estratgica: a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1996.
FERREIRA, E.M. Diagnstico organizacional para qualidade e
produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
GRAVE, P. S.; SEIXAS, R.A. Elementar: meu caro, administrador.
Disponvel em www.geocities.com/hollywwod/studio/1554/artigos/
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LESZEK, C. et al. Guia para diagnstico em administrao de
recursos humanos. Petrpolis: Vozes, 1994.
MOTTA, P.R. Sociologia das organizaes. Disponvel em
<www.guia-aju.com.br/provinciali>. Acesso em 24.out.2006.
149
RESUMO
Todos os dados ou mesmo informaes precisam de uma

reviso ou um redesenho para elevar o nvel de confiabilida-
de, visando garantir um resultado esperado sobre qualquer tra-
balho a ser conduzido. Como visto, esta Unidade ainda cuida
de processos de negociao e os principais fatores constitutivos
de elementos envolvidos nessa natureza de processo. poss-
vel observar que processos nesta linha so praticados todos os
dias por todas as pessoas, mas o importante verificar que
estamos conduzindo elementos que fazem parte da natureza
de um processo.
Com relao a um diagnstico, observamos que um

instrumento para avaliar uma situao organizacional, indi-
cando determinada estrutura de referncia a um trabalho desta
natureza, dando como caminho de sugesto observar pontos
fortes, pontos fracos e pontos a melhorar. Sugere, a partir de
objetivos, um roteiro bsico, destacando: dados relativos ao
empreendimento, ponto de vista do empreendedor, o atual
contexto de um empreendimento e as dimenses legais, eco-
nmica, poltica, cultural, social, de mercado e de fornecedo-
res, entre outras.
1. O que voc entende por (re)desenho de processos de negcios?

Fale dos aspectos de sua organizao e de sua vida pessoal.
2. Em avaliao de organizaes - diagnstico organizacional, iden-

tifique pontos fortes e pontos fracos em sua organizao. O que
voc faria aps identificar pontos a melhorar?
150
Mdulo 2
3. Fale dos conflitos em sua organizao. Que pontos positivos eles

possuem?
4. Com base em sua organizao, e dentro do possvel, estruture

um roteiro bsico para um diagnstico organizacional.
Estudo de caso
Empresa H2B Consultoria
As atividades de informtica e suporte, mesmo quando

desenvolvidas pela empresa ou adquirida de terceiros, tm exi-
gido a disposio de diferentes tipos de estruturas adequadas
a comportamentos diversos de um mercado dinmico. Isto, nas
ltimas dcadas, fez com que a integrao de sistemas adap-
tados s exigncias e comunicao com todas unidades de
uma organizao apresentasse resultados expressivos de seus
bens e servios, para serem competitivas com um mercado cada
vez exigente.
O presente estudo se refere Empresa H2B Consultoria
(H2BC) nome fictcio para o referido caso. Esta empresa nas-
ceu de prestao de servios na rea de informtica, por trs
jovens recm formados, dando suporte para adaptao de
sistemas adquiridos como pacotes e, na medida do possvel,
desenvolvendo novos sistemas a partir da verificao de ne-
cessidades dos usurios-empresas-clientes. A partir desta ati-
vidade de prestao de servios, se passaram 17 anos para
estabelecer objetivos medida do crescimento da empresa e
do avano em trabalhos voltados para a informtica, na evo-
luo de que rea requer.
Nesse perodo, houve mudanas de sua constituio em
termos de estrutura e de direo dos trabalhos, em vista das
diversas vezes em que essa empresa foi dirigida por diferentes
151
scios proprietrios. A estrutura atual est sob a responsabili-

dade de dois dos scios fundadores e conta com vinte e trs
funcionrios que do suporte a dois principais segmentos de
servios: o de consultoria empresas pblicas e privadas; e o
de manuteno, reparos e fornecimento de peas, alm de em-
presas, tambm para clientes, pessoas fsicas. Possui uma car-
teira de 112 empresas-clientes e uma carteira varivel de 270
clientes-pessoa fsica base primeiro semestre de 2005 .
Dentro da linha de trabalho para o qual ela foi constitu-
da, atualmente desenvolve programas de interesse das empre-
sas pblicas e privadas; implanta, acompanha sistemas e ori-
enta usurios; fornece equipamentos e materiais; oferece
consultoria em sistemas e equipamentos; participa de proces-
sos licitatrios; alm de outras atividades dentro do campo da
informtica e de suporte aos usurios. Esta estrutura com
caractersticas de uma empresa terceirizada, com dois dos scios
fundadores e com mais clara definio de suas atividades, possui
em torno de 05 de atuao no mercado do centro oeste do pas,
mas com uma situao menos favorvel de que a constatada at
2001, em termos financeiros, quando num perodo de trs anos,
teve diferentes dirigentes, embora isto no cabe uma anlise nes-
se perodo que antecede 2001, para fins deste estudo.
A atual estrutura da H2BC a seguinte: diretoria com
dois diretores e uma secretaria administrativa. Assessoria ad-
ministrativa, financeira e de projetos. Departamento de desen-
volvimento, com setor de acompanhamento / implantao e se-
tor de orientao aos usurios. Departamento de consultoria
com setor de equipamentos, sistemas, produtos e servios e se-
tor de OSM. Possui ainda uma diviso de contato com clientes,
com uma seo de contatos e uma seo de processos licitatrios
de equipamentos e servios.
Em vista das alternncias de direo esta empresa voltou
s mos de dois de seus fundadores e vem passando por um
processo de gerenciamento pouco convencional. H uma forma
de rodzio de gerenciamento entre os scios proprietrios, no
152
Mdulo 2
sentido de que as atividades externas e de contatos com clien-

tes, ora esto a cargo do scio A, ora do scio B, assim
como as atividades internas de gerncia, de pessoal, financei-
ra, de compras, contratos e outras. Em torno disto houve uma
proposta, embora sem consulta aos agentes, em contratar uma
empresa para a conduo administrativa da H2BC, mas no
foi efetivada.
Nesta quebra de conduo administrativa, a H2BC por
vezes fica sem um responsvel por assuntos que tratam de assi-
natura de contratos, de compras consideradas urgentes para
atender clientes fato normal nesta rea de informtica, de li-
berao de recursos para pagamentos a fornecedores e de as-
suntos diversos. Este um fato que, com a prtica, ganhou de-
ciso nos ltimos cinco anos, e embora a H2BC sempre desfru-
tou de confiana, de agilidade e da capacidade em oferecer sis-
temas atualizados, junto s empresas-cliente bem como a pes-
soas fsicas, outras empresas exploram idntica atividade e co-
locando-se como concorrentes diretas neste mercado. Pela sua
organizao ou por outros atrativos, algumas delas tm atrado
profissionais para seus quadros, antes atuando na H2BC.
Por longo tempo, dentro destes sessenta meses, a H2BC
sequer trabalhou qualquer assuntos com seus agentes, dentro
de comportamento, atendimento, desenvolvimento, ou mesmo a
forma como vinham organizando suas atividades. Com a sada
de alguns profissionais e a crescente presena de outras empre-
sas, em meados de 2005 solicitou rea de OSM um levanta-
mento para verificar as principais causas constatadas: descum-
primento de prazos de contratos; cancelamento de contratos com
empresas-clientes; processos licitatrios conduzidos com redu-
zida taxa de sucesso; agentes insatisfeitos com suas atividades;
queda no faturamento e no seu lucro lquido; ausncia de res-
ponsabilidade para com as atividades desenvolvidas; reclama-
es de clientes fsicos e jurdicos, em torno e servios presta-
dos, entre outros fatores.
153
Em dados estatsticos levantados e mantidos pela rea de

OSM, a empresa apresenta o seguinte quadro: do dcimo se-
gundo ao dcimo trimestre, em torno de 38% das empresas pri-
vadas e 24,0% das empresas pblicas fizeram registros de insa-
tisfao pelos trabalhos oferecidos, nas seguintes atividades:
fornecimento de equipamentos, ateno aos servios implanta-
dos, orientao aos usurios e assistncia tcnica. Do nono ao
stimo trimestre no houve registro nesta linha de preocupao,
seno pequenos ajustes em suas atividades. A preocupao fi-
cou por conta do sexto ao segundo trimestre, onde as reclama-
es aumentaram, nos segmentos: privado equipamentos ofe-
recidos como limitaes de operao e assistncia tcnica de
responsabilidade da empresa. O ps venda de sistemas desen-
volvidos e implantados, registrou uma acentuada queda, no
caracterstica dessa empresa. Neste segmento, em torno de 32%
de todas as empresas manifestaram preocupao nesse perodo
de mais ou menos quinze meses. No segmento pblico, esta fi-
cou por conta dos materiais e equipamentos fornecidos em vis-
ta da participao em seis processos licitatrios vencidos nesse
perodo. A incidncia maior de reclamaes, se deu nos sete
primeiros meses desse perodo, que compreende trs anos at
meados de 2005.
Na certeza de participao efetiva em sua rea de atua-
o, os dirigentes da H2BC tiveram a preocupao em dar o
atendimento e fornecimento, em contrapartida, ao reclamado
sem que as causas fossem conhecidas e devidamente corrigidas.
Levantada esta questo, o responsvel por um departamento,
sustentou que o nome da empresa no seria abalado por relati-
va atuao e que assim o pensamento da diretoria.
A repercusso de atuao a esse nvel se deu na rea fi-
nanceira, com um faturamento se comportando da seguinte for-
ma: do dcimo segundo ao stimo trimestre, considerando a
variao em mais de um exerccio, houve uma queda de 5.72%,
com oscilao positiva e negativa nesses quinze meses. Aps
um perodo de regularidade, do quinto ao segundo trimestre,
154
Mdulo 2
houve um aumento no volume de vendas de equipamentos e de

produtos. Nesse mesmo perodo, registrou-se tambm um cres-
cente desenvolvimento e implantao de sistemas em torno de
cinco sistemas desenvolvidos e em desenvolvimento, para dife-
rentes empresas. No entanto, no se registrou o mesmo quadro
crescente do ponto de vista financeiro. Fazendo a relao com
trimestres anteriores, no quinto trimestre o faturamento cres-
ceu 3.12%; no quarto, 7.14%; no terceiro, 6,20%; e no segun-
do, menos 8.17%, com um saldo de 8.29%, no perodo de um
exerccio.
Junto a seus clientes, relativo desempenho em nada afetou
o desenvolvimento de sistemas, participao em licitaes junto
s empresas e outras atividades. Do ponto de vista de resultados
financeiros, no entanto, os ltimos trimestres acumulam saldos
negativos verificados em seus balancetes, por conta de faturamento
e de algumas principais despesas no previstas como:
multas pelo no cumprimento de editais de licitaes;

pagamento de assistncia tcnica sobre equipamentos ven-
didos;
contratos terceirizados sobre alguns servios e no cum-
pridos, segundo as clusulas contratuais firmadas; e
outras indenizaes.
A diretoria considera que um dos principais motivos o

comportamento dos agentes em termos de participao e cola-
borao, assim como a ausncia de sua avaliao peridica
para uma possvel correo. Considera, por isto, a necessidade
de melhor preparao de seus agentes para as atividades con-
sideradas principais, alm de acompanhamento sobre :
perda de produtos, pela ausncia de controle interno;

m elaborao de diagnsticos nas empresas-cliente, re-
lativos s necessidades levantadas;
desenvolvimento de sistemas que no atendem ao solicitado;
155
desenvolvimento de novos sistemas sem a devida certeza

de sua operacionalizao e, por conseqncia, sem des-
pertar interesse para aquisio por partes das empresas-
cliente;
assistncia deficiente e treinamento inadequado junto s
empresas-cliente; e
julgamento entre atividades e entre unidades em nveis de
acusao, do quadro que se desenhou a partir destas
constataes.
Somente nos ltimos trs meses a diretoria tomou conhe-

cimento dessas principais informaes, embora algumas delas
vinham provocando uma m imagem da H2BC por mais tem-
po. De imediato, a diretoria solicitou ao assessor para uma reu-
nio com todos os agentes e que os responsveis pelos departa-
mentos apresentassem, num prazo de 48 horas, manifestao
por escrito sobre os principais fatores da presente situao e
que isto fosse gerenciado pela rea de OSM.
De posse do relato produzido pelas unidades, solicitou que
a rea de OSM realizasse um estudo para verificar em que nvel
se encontram as observaes feitas, dando conhecimento di-
retoria da Empresa. Dos pontos levantados, destacam-se:
1. h uma disperso de interesse sobre os objetivos da
Empresa e, portanto, pouca contribuio para o alcance conju-
gado dos objetivos em torno das atividades solicitadas pelas
empresas-cliente;
2. embora a H2BC apresente a estrutura necessria para
ao desenvolvimento de suas atividades, os prazos para a con-
cluso dos projetos solicitados nem sempre so cumpridos;
3. a integrao e a colaborao entre agentes de uma uni-
dade e entre unidades nos ltimos meses, no que se refere ao
desempenho profissional e no nvel pessoal, tm contribudo
para o desenho deste quadro nada favorvel empresa;
156
Mdulo 2
4. as unidades principalmente os departamentos, tm

buscado contornar as reclamaes das empresas-cliente, em-
bora nem sempre conseguindo dar uma soluo sem levar ao
conhecimento da diretoria. Isto tem sido feito ao longo desse
perodo, sem uma efetiva soluco;
5. o conhecimento integrado, to necessrio consecu-
o de atividades que tem por base o desenvolvimento de proje-
tos, tem se resumido uma ou outra unidade e, como resul-
tante, h dificuldade em atingir os objetivos comuns propostos.
Dentre outros aspectos, esses foram os principais levados

ao conhecimento da diretoria que solicitou, unidade de OSM,
a realizao de um estudo para, num prazo de trinta dias, apre-
sentar alternativas.
Atividade
1. Voc o analista de OSM, mencionado no caso e dever identi-

ficar e comentar a atual estrutura da H2BC, em relao a:
a) o papel dos analistas;

b) destacar aspectos relacionados anlise organizacional;
c) justificar que instrumentos seriam mais adequados para a
organizao do atual quadro estrutural;
d) descrever a importncia do (re)desenho de processos de
negcios e que aspectos poderiam ser conduzidos neste caso; e
e) justificar em que auxiliaria um diagnstico organizacional.
2. Voc, como participante da diretoria nos ltimos cinco anos, o
que teria feito?
157
REFERNCIAS
ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo:

Atlas, 2006. Vol. II.
CERTO S. e PETER, P.J. Administrao estratgica. So Paulo:

Makron Books, 1998.

Books, 1994.
COOPERS L. Diagnstico da empresa: o que somos, onde estamos,

e aonde queremos chegar. In: Remunerao estratgica: a nova
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1996.

2002.
DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos. So

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158
Mdulo 2
159
Mestre em Administrao pela Universidade Federal do

Rio Grande do Sul. Professor Adjunto do Departamento de
Cincias da Administrao da UFSC, da Disciplina de Orga-
nizao, Sistemas e Mtodos.
E-mail damianpreve@hotmail.com
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU

CENTRO DE EDUCAO ABERTA E A DISTNCIA

sem a prvia autorizao, por escrito, do autor.

P944o Prve, Altamiro Damian

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

1. Organizao e mtodos. 2. Administrao de empresas

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA

DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD

SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

A posio do presente contexto terico voltado para a rea de

quadro de distribuio de trabalho se caracteriza como

fluxogramas como instrumentos de comunicao, supor-

layout como um auxiliador na demonstrao fsica de um

formulrios dentre os instrumentos da rea so os que man-

manuais de organizao um instrumento que nem sempre

temos ainda uma breve passagem sobre redesenho de infor-

por fim, as principais partes que compem um diagnstico

Esses instrumentos, que se definem como ferramentas ou meios

Altamiro Damian Prve

UNIDADE 1 Organizao e anlise

Organizao: objetivos e estrutura.............................................................13

UNIDADE 2 Instrumentos de Organizao, Sistemas e Mtodos

Quadro de Distribuio de Trabalho QDT...............................................67

UNIDADE 3 (Re)desenho de negcios e avaliao de organizaes

(Re)desenho de Processos e Negcios...............................................133

Conhecer os conceitos e fatores que definem tipos,

caractersticas e comportamentos de uma organizao.

Conceituar a rea de atuao e destacar os papis dos analistas de

processos, sistemas e negcios em organizao, sistemas e mtodos.

Verificar como os fatores ambientais e de cunho contingencial

conceituam a anlise organizacional como um poderoso

instrumento na avaliao do desempenho de processos.

Organizao: objetivos e estrutura

Antes de discorrer sobre objetivos e estruturas, precisamos ten-

Todas as organizaes possuem um papel que o de servir uma

Da a razo de uma organizao estar em constante construo,

Caso voc tenha

Por ser um sistema complexo, nem sempre fcil identificar e

A partir de uma forma simplista, dizemos que o objetivo de

Mesmo dentro deste espectro mais amplo, algumas organizaes,

a) os que representam premissas bsicas com as quais uma

b) os que definem a razo de ser de uma organizao e os

setoriais: os que definem propsitos das unidades ou

Os objetivos possuem uma linguagem comum e respondem por

atuao em ambientes dinmicos, contemplam outros objetivos, como

possvel, ento, admitir que as tipologias de uma organi-

Como observa Hall (1982), a considerar os ambientes interno e

o primeiro nvel, tratado como micro ambiente, a conexo

o segundo nvel, definido como macro ambiente, uma re-

Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, uma

CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organiza-

A abordagem sobre uma estrutura s faz sentido se concebida

s vezes parece que a distncia s existe para ser anulada, como se o

Inicialmente vamos apontar alguns tipos mais comuns de

Alguns tipos de estruturas, segundo Cruz (1997):

Podemos imaginar uma empresa sem estrutura ou espao fsico,

de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condies,

A empresa virtual a possibilidade que o mundo dos negci-

Podendo ser considerada como um acontecimento temporal,

Estrutura orientada a processo