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DISCIPLINA: GESTÃO DA QUALIDADE AUTORIA: Marcos Ferreira Santos Multivix-Vitória Rua José Alves, 301, Goiabeiras,

DISCIPLINA:

GESTÃO DA QUALIDADE

AUTORIA: Marcos Ferreira Santos

Multivix-Vitória Rua José Alves, 301, Goiabeiras, Vitória-ES Cep 29075-080 Telefone: (27) 3335-5666 Credenciada pela Portaria MEC nº 259 de 11 de fevereiro de 1999.

Multivix-Nova Venécia Rua Jacobina, 165, Bairro São Francisco, Nova Venécia-ES Cep 29830-000 - Telefone: 27 3752-4500 Credenciada pela portaria MEC nº 1.299 de 26 de agosto de 1999

Multivix-São Mateus Rod. Othovarino Duarte Santos, 844, Resid. Parque Washington, São Mateus-ES Cep 29938-015 Telefone (27) 3313.9700 Credenciada pela Portaria MEC nº 1.236 de 09 de outubro de 2008.

Multivix-Serra R. Barão do Rio Branco, 120, Colina de Laranjeiras, Serra-ES Cep 29167-172 Telefone: (27) 3041.7070 Credenciada pela Portaria MEC nº 248 de 07 de julho de 2011.

Multivix- Cachoeiro de Itapemirim R. Moreira, 23 - Bairro Independência - Cachoeiro de Itapemirim/ES Cep 29306-320 Telefone: (28) 3522-5253 Credenciada pela Portaria MEC nº 84 de 16 de Janeiro de 2002.

Multivix-Castelo Av. Nicanor Marques, 245, Centro - Castelo ES Cep 29360-000 Telefone: (28) 3542-2253 Credenciada pela Portaria MEC nº 236 de 11 de Fevereiro de 1999.

Vitória, 2015

1

1

Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga

EAD Núcleo de Educação à Distância

GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico

GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial

GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA

Coord. Geral de EAD

(Dados de publicação na fonte)

S231

Santos, Marcos Ferreira. Gestão da qualidade / Marcos Ferreira Santos. Vitória :

Multivix, 2015.

61 f. : il. ; 30 cm

Inclui referências.

1. Administração de produção. 2. Controle de qualidade. II. Faculdade Multivix. III. Título.

CDD: 658.4036

2

2

Disciplina: Gestão da Qualidade Autoria: Marcos Ferreira Santos

Primeira edição: 2015

3

3

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 -

CONCEITOS RELACIONADOS A CONFORMIDADE

 

13

FIGURA 2 -

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

16

FIGURA 3 -

AÇÕES PARA A MELHORIA CONTÍNUA

20

FIGURA 4 -

CICLO PDCA

22

FIGURA 5 -

CONTROLE E MELHORIA DO PROCESSO

23

FIGURA 6 -

PADRÕES

DA

ISO

9000

E

COMO

SE

APLICAM

NA

IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE

 

29

FIGURA 7 -

O PROCESSO ISO 9000

 

32

FIGURA 8 -

APLICAÇÕES DA NORMA NBR ISO 9000

33

FIGURA 9 -

MODELO

DO

SISTEMA

DE

GESTÃO

DE

SAÚDE

OCUPACIONAL E SEGURANÇA PARA A NORMA OHSAS

44

FIGURA 10 -

PRINCÍPIOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DE ACORDO

COM A NORMA ISSO

47

FIGURA 11 - FIGURA 12 -

MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO ENERGÉTICA MELHORIAS ADVINDAS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 50.000

51

NAS ORGANIZAÇÕES

 

53

FIGURA 13 -

TIPOS

DE

DOCUMENTOS

PRESENTES

NO

SISTEMA

DE

GESTÃO DA QUALIDADE

 

54

FIGURA 14 -

CONCEITOS RELACIONADOS A AUDITORIA DE QUALIDADE

57

4

4

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 -

AVALIAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS AUTORES

CLÁSSICOS DE QUALIDADE

11

TABELA 2 -

INSTITUIÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS DE CERTIFICAÇÃO

25

TABELA 3 -

DESCRIÇÃO DA SÉRIE ISO 9000 E RELACIONADAS

26

TABELA 4 -

DESCRIÇÃO DAS PRINCIPAIS FAMÍLIAS DE NORMAS ISO, ALÉM DA FAMÍLIA 9000

30

TABELA 5 -

ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

34

TABELA 6 -

PRINCÍPIOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

35

TABELA 7 -

MOTIVAÇÕES À CERTIFICAÇÃO ISO 14001

40

TABELA 8 -

FAMÍLIA DE NORMAS ISO 14.000

41

TABELA 9 -

BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE RISCOS

49

TABELA 10 - EXEMPLOS DE CONTEXTOS INTERNOS E EXTERNOS A

 

ORGANIZAÇÃO

49

5

5

1º BIMESTRE

1 INTRODUÇÃO

SUMÁRIO

2 QUALIDADE

2.1 CONTROLE DE PROCESSO

3 MELHORIA CONTÍNUA

4 CICLO PDCA

5 CERTIFICAÇÃO

5.1 NORMAS ISSO

6 OUTRAS NORMAS RELEVANTES

6.1 SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 E SÉRIES RELACIONADAS

2º BIMESTRE

7 SÉRIE DE NORMAS ISO 14000

8 NORMA OHSAS 18001

9 SÉRIE DE NORMAS ISO 26000

10 SÉRIE DE NORMAS ISO 31000

11 SÉRIE DE NORMAS ISO 50000

7

8

10

15

19

21

25

26

30

31

37

38

43

46

48

50

6

6

12

DOCUMENTAÇÃO

DO

SISTEMA

DE

GESTÃO

DA

QUALIDADE

54

13

AVALIAÇÃO E AUDITORIA DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

56

14

REFERÊNCIAS

58

7

7

1º Bimestre

8

8

1 INTRODUÇÃO

Após a segunda guerra mundial e, especialmente, após o fim da guerra fria, com o aumento e desenvolvimento do livre comércio mundial a necessidade de padrões internacionais de qualidade se tornou central para o número crescente de transações comerciais internacionais (Campos, 2004).

A importância da qualidade nas relações comerciais se dá desde os primórdios da

história, mas Juran (2004) relata como exemplo que, nas décadas de 1960 e 1970 as

empresas americanas perderam sua liderança em qualidade para novos concorrentes vindos principalmente do Japão. As consequências desta perda se refletiram na participação de mercado.

Atualmente, as exigências da sociedade em relação as empresas cresce a cada dia. Regras e padrões de produção não são mais ditados apenas pelo mercado, mas regulados pelos consumidores, por organizações certificadoras e pela sociedade, por meio da legislação. As organizações certificadoras são empresas habilitadas para fazer

o trabalho de certificação pelas instituições de acreditação, as acreditadoras, estas responsáveis por desenvolver as normas (SEBRAE, 2012).

De acordo com a ABNT (2000, p. 3):

Clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto e são, geralmente, designadas como requisitos do cliente. Requisitos do cliente podem ser especificados contratualmente pelo cliente ou determinados pela própria organização. Em qualquer caso, será sempre o cliente que, em última análise, determinará a aceitabilidade do produto. Como as necessidades e expectativas dos clientes estão mudando, e por causa das pressões competitivas e dos avanços tecnológicos, as organizações são induzidas a melhorar continuamente seus produtos e processos.

A certificação de um produto ou serviço oferece garantias para o consumidor (SEBRAE, 2012). Bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável

9

9

vantagem competitiva. Boa qualidade também reduz custos de produção, refugo e devolução e gera consumidores satisfeitos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

De acordo com o SEBRAE (2012, p. 2):

Governos e grandes empresas estão fortalecendo seus sistemas de controle e exigindo o cumprimento de normas que vão além do simples cumprimento de leis. São novas regras impostas para a participação em licitações que pedem certidões e certificações, além de conhecimento sobre os desafios desse novo século.

Neste contexto de intensa competição a preocupação contínua a qualidade de produtos, serviços e processos, tanto na indústria, quanto no setor de serviços e mesmo em instituições governamentais, ganha cada vez mais destaque. Ao longo desta apostila, questões relacionadas às certificações, principais conceitos e aplicações práticas da qualidade serão desenvolvidas.

10

10

2 QUALIDADE

O Controle de Qualidade Total ou, em inglês, Total Quality Control (TQC), foi

desenvolvido no Japão a partir de ideias americanas. Os japoneses, para evitar confundir com o sistema TQC pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum utilizam algumas vezes o termo Company Wide Quality Control (CWQC). O TQC, segundo os princípios japoneses, é praticado em todos os setores da empresa e por todos os empregados no estudo e condução do controle de qualidade (CAMPOS, 2004). Enquanto alguns autores utilizam o termo TQC, outros autores utilizam TQM, sigla que resume o termo em inglês Total Quality Management, que significa Gestão da Qualidade Total (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

O TQC é baseado em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano (René Descartes), aproveita muito do trabalho de Taylor (Taylorismo) e utiliza o controle estatístico de processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewhart. Adota os conceitos sobre comportamento humano lançados por Maslow e aproveita o conhecimento ocidental sobre qualidade (CAMPOS, 2004).

Entre os autores clássicos ligados a qualidade podemos destacar Armand Feigenbaum que, na década de 1950 escreveu Total Quality Control, tendo sido adotado como referência no Japão. W. Edwards Deming é considerado no Japão o pai do controle de

qualidade, em virtude de suas conferências apresentadas na década de 1950 no Japão. Para Deming a qualidade e produtividade aumentam a medida em que a variabilidade

do processo diminui. Joseph M. Juran, como Deming, também se preocupava com

questões administrativas e a gestão da qualidade, mas estava atento ao impacto da ação dos trabalhadores diretos na qualidade, fator que o fez envolver-se com técnicas de liderança e motivação. Kaoru Ishikawa é considerado o criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito. Genichi Taguchi foi diretor da academia japonesa de qualidade e seu foco era o aperfeiçoamento da qualidade da engenharia, por meio do aperfeiçoamento do projeto dos produtos. Phillip B. Crosby é reconhecido por seu trabalho sobre o custo da qualidade. Argumentou que muitas

11

11

organizações não sabem o quanto gastam em qualidade, seja para consertarem erros ou produzir corretamente. Sua ênfase está nos custos e benefícios da implementação de programas de qualidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Slack, Chambers e Johnston (2009) criaram um quadro com referência a forças e fraquezas dos autores clássicos que são ligados ao desenvolvimento dos conceitos de TQC e TQM.

TABELA 1 - AVALIAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS AUTORES CLÁSSICOS DE QUALIDADE

Autor

Forças da Abordagem

 

Fraquezas da Abordagem (continua)

 
 

- Abordagem ao controle de qualidade.

- Não discrimina os diferentes contextos da qualidade.

Não faz uma síntese das diferentes

-

Armand

- Enfatiza a importância da administração.

Feigenbaum

- Inclui ideias de sistemas sociotécnicos.

- Promove a participação de todos.

teorias da administração em um todo

coerente.

 

- Lógica sistemática e funcional que

-

Metodologia e o processo são às

identifica os estágios da melhoria da qualidade.

vezes vagos.

 

-

A ênfase na liderança e motivação é

-

Enfatiza que a administração antecede a

vista com ceticismo por alguns autores.

W. Edwards

tecnologia.

-

Não lida com questões importantes

Deming

-

Liderança e motivação são

relacionadas a política da empresa ou

reconhecidas como importantes. - Enfatiza o papel dos métodos estatísticos e quantitativos.

coerção.

 

Reconhece as diferenças culturais e históricas de Japão e dos EUA.

-

 
 

-

Enfatiza a necessidade de deixar de

-

Não

faz

nenhuma

ligação

com

lado a euforia exagerada e os slogans da qualidade.

autores relacionados a motivação.

liderança

e

Destaca o papel dos consumidores externo e interno.

-

-

Crítica

de

que

desconsidera

a

Joseph M.

contribuição do trabalhador ao rejeitar

Juran

-

Enfatiza o envolvimento e

iniciativas participativas. - Crítica de que é mais forte em

comprometimento da administração.

sistemas

de

controle

do

que

na

chamada

dimensão

humana

da

organização.

 
 

Enfatiza a importância da participação das pessoas no processo de solução de problemas.

-

Crítica de que parte de seu método

de solução de problemas é simplista. - Não consegue estabelecer claramente a passagem das ideias para a ação nos círculos de qualidade.

-

Kaoru Ishikawa

-

Oferece um composto de técnicas

estatísticas e de orientação para pessoas.

Introduz a ideia de círculos de controle de qualidade.

-

 
12

12

Autor

Forças da Abordagem

 

Fraquezas da Abordagem (conclusão)

 

-

Abordagem

de

qualidade

desde

o

-

Grande dificuldade de aplicação em

estágio do projeto.

 

situações nas quais o desempenho é difícil de medir.

-

A qualidade

é

assunto

de

toda

a

Genichi

sociedade

e

não

somente

das

-

Controle da qualidade na mão de

Taguchi

organizações.

especialistas, ao invés de gerentes e operários.

Metodologia prática desenvolvida por engenheiros ao invés de teórica desenvolvida por estatísticos.

-

 

Criticado no aspecto de motivação e gestão de pessoas.

-

- Excelente controle de processos.

 
 

- Métodos claros e fáceis de seguir.

 

Crítica de que culpa os trabalhadores pelos problemas de qualidade. - Crítica de que enfatiza slogans e lugares comuns, ao invés de dificuldades reais.

-

Phillip B.

Crosby

- Reconhece a importância da participação do trabalhador. - Boa explicação da realidade da qualidade e na motivação para iniciar o processo de qualidade.

Defeito zero pode ser considerado algo que evita o risco. - Não dá a devida importância a métodos estatísticos.

-

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 664) com base em Flood (1993).

um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.

Para Campos (2004, p. 2) “(

)

13

13

Requisito Defeito Não atendimento a um requisito relacionado a um uso pretendido ou especificado Não
Requisito
Defeito
Não atendimento a um
requisito relacionado a
um uso pretendido ou
especificado
Não Conformidade
Não atendimento a um
requisito
Não Conformidade Não atendimento a um requisito Ação Preventiva Ação para eliminar a causa de uma

Ação Preventiva Ação para eliminar a causa de uma potencial não- conformidade ou outra situação potencialmente indesejável

Refugo Ação sobre um produto não conforme para impedir a sua utilização prevista originalmente

para impedir a sua utilização prevista originalmente Conformidade Atendimento a um requisito Liberação
para impedir a sua utilização prevista originalmente Conformidade Atendimento a um requisito Liberação

Conformidade Atendimento a um requisito

originalmente Conformidade Atendimento a um requisito Liberação Permissão para prosseguir para o próximo

Liberação Permissão para prosseguir para o próximo estágio de um processo

Permissão de Desvio Permissão para desviar-se dos requisitos originalmente especificados de um produto antes da sua realização

especificados de um produto antes da sua realização Ação Corretiva Ação para eliminar a causa de

Ação Corretiva Ação para eliminar a causa de uma não- conformidade identificada ou outra situação indesejável

Concessão Permissão para usar ou liberar um produto que não atende os requisitos especificados
Concessão
Permissão para usar ou
liberar um produto que não
atende os requisitos
especificados
Correção Ação para eliminar uma não-conformidade identificada
Correção
Ação para eliminar uma
não-conformidade
identificada
que não atende os requisitos especificados Correção Ação para eliminar uma não-conformidade identificada

Retrabalho Ação sobre um produto não conforme, a fim de torná-lo conforme aos requisitos

não conforme, a fim de torná-lo conforme aos requisitos Reparo Ação sobre um produto não conforme,

Reparo Ação sobre um produto não conforme, a fim de torná-lo aceitável para o uso pretendido

a fim de torná-lo aceitável para o uso pretendido Reclassificação Alteração da classe de um produto

Reclassificação Alteração da classe de um produto não- conforme, a fim de torná-lo conforme a requisitos diferentes daqueles inicialmente especificados

Figura 1 - Conceitos Relacionados a Conformidade Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 22).

A ABNT (2000) classifica esta necessidade ou expectativa expressa, seja implicitamente ou objetivamente, como requisito. A conformidade, em termos de qualidade portanto, seria a capacidade de um produto de atender aos requisitos. A relação entre os diferentes conceitos associados a conformidade foi apresentada na figura anterior.

A qualidade total também pode ser compreendida através de tipologias. Campos (2004) separa a qualidade total em 5 dimensões e as apresenta da seguinte forma:

14

14

1. Qualidade Ligada à satisfação do cliente interno ou externo. Portanto, medida por meio do desempenho e características dos produtos e serviços da empresa. Inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos; presença de características esperadas pelo consumidor); qualidade da rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade das operações); qualidade do treinamento, qualidade da informação, qualidade das pessoas, qualidade da empresa, qualidade da administração, qualidade dos objetivos, qualidade do sistema, etc.

2. Custo O custo é considerado não somente como o custo final do produto ou serviço, mas também pelo seu custo intermediário (durante as operações de produção).

3. Entrega As condições de entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários de uma empresa, assim como seu índice de atrasos, erro de local de entrega, e erro de quantidade de entrega.

4. Moral Índice de turnover, absenteísmo, reclamações trabalhistas, etc.

5. Segurança Tanto a segurança dos empregados quanto dos produtos e serviços comercializados deve ser avaliada. Portanto, índices como número de acidentes, e índice de gravidade dos acidentes ligados tanto aos empregados durante a produção, quanto aos clientes durante o consumo, devem ser acompanhados de perto.

Campos (2004) ainda apresenta o pensamento em qualidade total como resultado de uma equação que deve estar na mente das pessoas relacionadas a ela:

TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL

Por controle total, pode-se compreender o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma sistêmica e metódica, fundamentado na ciclo PDCA.

Campos (2004, p. 15), após apresentar os conceitos acima afirma que “TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas”.

15

15

O Controle da Qualidade Total, para Campos (2004), é regido pelos seguintes

princípios básicos:

Produzir e fornecer produtos e serviços que atendam concretamente as necessidades dos clientes;

Garantir a sobrevivência da empresa através da manutenção e melhoria dos índices de qualidade da empresa;

Estabelecer prioridades para eliminar os problemas, do mais crítico ao menos crítico;

Fundamentar-se em fatos para tomar as decisões empresariais;

Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados;

Reduzir as dispersões nos processos da empresa;

Não permitir a venda de produtos ou serviços defeituosos;

Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;

Respeitar os empregados;

2.1 CONTROLE DE PROCESSO

Para Campos (2004) o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos

os níveis hierárquicos da empresa. Para se compreender o controle de processo é

necessário compreender a relação causa-efeito.

Sempre que um imprevisto ou problema (efeito, fim, resultado) ocorrem, existe um

conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Com o intuito de identificar esta relação, os japoneses criaram o diagrama de causa-efeito. Este diagrama, apresentado

na figura a seguir e também chamado de diagrama espinha de peixe ou diagrama de

Ishikawa, foi criado para se analisar e separar os fins de seus meios.

A premissa do pensamento a partir do diagrama é a de que um processo é um conjunto

de causas (provocando um ou mais efeitos). Na figura 1 o processo foi dividido em

várias causas, chamadas de fatores de manufatura ou fatores de serviços. Uma

16

16

empresa é processo composto de vários processos menores e restritos a mesma. Mesmo estes processos menores podem ser subdivididos em outros processos, de forma a facilitar o gerenciamento. Para se controlar sistematicamente a técnica é a de dividi-los e os analisar isoladamente, para depois analisar o conjunto de processos. A partir do controle dos processos menores é possível localizar melhor eventuais problemas e identificar suas causas (CAMPOS, 2004).

Matéria Prima

Máquina

Medida

Matéria Prima Máquina Medida Fornecedores Deterioração Instrumento Condições Locais Fornecimento Próprio
Matéria Prima Máquina Medida Fornecedores Deterioração Instrumento Condições Locais Fornecimento Próprio
Matéria Prima Máquina Medida Fornecedores Deterioração Instrumento Condições Locais Fornecimento Próprio

Fornecedores

Deterioração

Instrumento

Condições

Locais

Fornecimento

Próprio

Manutenção

Inspeção

Locais Fornecimento Próprio Manutenção Inspeção Físico Oficina Clima Informação Instrução Mental
Locais Fornecimento Próprio Manutenção Inspeção Físico Oficina Clima Informação Instrução Mental
Físico
Físico
Fornecimento Próprio Manutenção Inspeção Físico Oficina Clima Informação Instrução Mental Procedimento

Oficina

Clima

Informação

Instrução

Mental
Mental

Procedimento

Meio Ambiente

Mão de Obra

Método

CAUSAS Fatores de Qualidade Itens de Verificação
CAUSAS
Fatores de Qualidade
Itens de Verificação
CAUSAS Fatores de Qualidade Itens de Verificação PROCESSO FATORES DE MANUFATURA = 6M Característica da
CAUSAS Fatores de Qualidade Itens de Verificação PROCESSO FATORES DE MANUFATURA = 6M Característica da
CAUSAS Fatores de Qualidade Itens de Verificação PROCESSO FATORES DE MANUFATURA = 6M Característica da

PROCESSO

FATORES DE MANUFATURA = 6M

Itens de Verificação PROCESSO FATORES DE MANUFATURA = 6M Característica da Qualidade EFEITO Item de Controle

Característica

da Qualidade

EFEITO

Item de

Controle

Figura 2 - Diagrama de Ishikawa Fonte: Campos (2004, p. 20).

17

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De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009) o procedimento para se desenhar um diagrama de causa- efeito é o seguinte:

1. Escrever o problema a ser investigado na caixa de Efeito

2. Identificar o que está associado as causas possíveis do problema, como:

equipamentos, mão de obra, materiais, métodos e dinheiro.

3. Procurar identificar as possíveis causas potenciais dos efeitos através da discussão em grupo com profissionais envolvidas nas atividades afetadas pelo efeito.

4. Registrar todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria ediscutir cada item para combinar e esclarecer as causas.

Cada processo normalmente tem um ou mais resultados, que seriam seus efeitos ou fins. Para gerencia-lo é necessário medir os efeitos de cada processo. Para Campos (2004, p. 21) “Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobres os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total”.

Campos (2004) ensina que cada processo é gerenciado por meio de itens de controle que medem qualidade, custo, entrega, moral e a segurança de seus efeitos. Estes itens, também denominados de itens de controle dos resultados são estabelecidos sobre pontos de controle. Quando um item de controle mede a qualidade de um produto ou serviço resultante de um processo ele é denominado característica de qualidade. Cada efeito de processo é afetado por várias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte de um item de controle. A partir destas causas principais se estabelecem os itens de verificação de um processo, que são índices numéricos. Sendo assim, um item de controle é verificado a partir do acompanhamento dos índices numéricos de cada item de verificação.

Um item de verificação de um processo pode ser um item de controle de um processo anterior. Isto ocorre porque, como foi definido anteriormente, a empresa (o processo maior) é composta por vários processos menores que, na maioria dos casos, estão

18

18

interligados. Em uma empresa, cada funcionário terá autoridade sobre o(s) processo(s) no(s) qual(is) estiver envolvida. Com a autoridade, também vem a responsabilidade sobre os resultados deste processo, e assim advém os itens de controle (CAMPOS,

2004).

Slack, Chambers e Johnston (2009) dão algumas sugestões para aperfeiçoar a elaboração de diagramas de causa-efeito:

Separar cada problema em um diagrama. Nunca combinar problemas, mesmo que relacionados, em um diagrama único.

Os diagramas devem ser apresentados e estarem disponíveis para todos os profissionais que irão discuti-los.

Se vários problemas geram um problema maior (no qual estes compõem o diagrama) deve-se analisa-los em diagramas separados.

O processo de elaboração dos diagramas é um processo de aperfeiçoamento contínuo.

A descrição dos problemas deve ser direta e descrever o que está acontecendo de fato.

As causas que parecem ser particularmente significativas devem ser destacadas.

19

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3 MELHORIA CONTÍNUA

Em um mercado competitivo, existe a necessidade de se adequar melhor do que os concorrentes às necessidades e desejos dos clientes (KOTLER, 2008). A melhoria contínua parte dos conceitos desenvolvidos por Deming (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009) com o objetivo de sempre estar reduzindo a margem de defeitos em seus bens de consumo ou serviços. A ideia que fundamenta o princípio da melhoria contínua está alinhada com os preceitos estatísticos desenvolvidos por Shewhart. Na produção industrial em larga escala, pequenos ganhos na confiabilidade, durabilidade e eficiência dos produtos podem resultar em ganhos expressivos na receita da empresa.

O foco desta iniciativa perpassa a variabilidade na produção em escala industrial. De

acordo com a ABNT (2000, p. 6):

As técnicas estatísticas podem ajudar medir, descrever, analisar, interpretar e modelar tal variabilidade, mesmo com uma quantidade relativamente limitada de dados. A análise estatística de tais dados pode ajudar na avaliação de um melhor entendimento da natureza, extensão e causas da variabilidade. Isto pode ajudar a resolver e, até mesmo, prevenir problemas que possam resultar desta variabilidade, e promover a melhoria contínua.

O controle de processo fundamentado no conceito de causa e efeito desenvolvido por

Ishikawa (CAMPOS, 2004; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009) é o primeiro passo para o desenvolvimento do conceito de melhoria contínua. Ao se abordar o processo de forma analítica procurando reduzir as distorções, erros, falhas e desperdícios existentes no mesmo, a empresa está buscando aumentar a eficiência de suas operações produtivas. O próximo passo seria desenvolver um método facilmente comunicável para aplicar de forma efetiva os preceitos da melhoria contínua nas organizações.

A ABNT (2000) lista 7 ações voltadas para a melhoria contínua que são apresentadas

na figura a seguir.

20

20

Análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria

Estabelecimento dos

objetivos para melhoria

Pesquisa de possíveis

soluções para atingir os objetivos

de possíveis soluções para atingir os objetivos Avaliação e seleção destas soluções Implementação da
de possíveis soluções para atingir os objetivos Avaliação e seleção destas soluções Implementação da
de possíveis soluções para atingir os objetivos Avaliação e seleção destas soluções Implementação da

Avaliação e seleção destas soluções

Implementação da solução escolhida

Medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da

implementação para determinar se os objetivos foram atendidos

para determinar se os objetivos foram atendidos Formalização das alterações Figura 3 - Ações para a
para determinar se os objetivos foram atendidos Formalização das alterações Figura 3 - Ações para a
para determinar se os objetivos foram atendidos Formalização das alterações Figura 3 - Ações para a

Formalização das

alterações

Figura 3 - Ações para a Melhoria Contínua Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 6).

21

21

4 CICLO PDCA

Para Slack, Chambers e Johnston (2009) o conceito de melhoramento contínuo implica em um processo sem fim de investigação e questionamento dos processos envolvidos em uma operação de produção. A natureza deste processo que é cíclica (repete-se de tempos em tempos) é a base do ciclo PDCA, também conhecido como roda de Deming em homenagem ao guru americano.

O PDCA é, portanto, as atividades realizadas de tempos em tempos para analisar os

processos envolvidos em uma operação de produção, tendo como objetivo a melhoria

contínua (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

O ciclo começa com o P de planejamento, que envolve o exame do processo, operação

ou da área estudada. Isto envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ação. Uma vez definido o planejamento, a próxima etapa é o D de fazer (D do verbo do em inglês). Neste estágio, o plano é implementado (e pode ter seu próprio ciclo PDCA). O ciclo segue com o C de Checar, no qual o plano e a implementação são checados, para avaliar se o problema foi resolvido. O último estágio é o A de agir, no qual a mudança, se foi bem sucedida, é padronizada. Caso a mudança não tenha sido bem sucedida, o ciclo PDCA se reinicia imediatamente. Caso a mudança tenha sido bem sucedida, o ciclo PDCA se reiniciará em uma data posterior (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

22

22

•Definir metas; •Definir métodos; •Educar e treinar; •Executar tarefas; •Coletar dados; (P) Planejar (D)
•Definir metas;
•Definir métodos;
•Educar e treinar;
•Executar tarefas;
•Coletar dados;
(P) Planejar
(D) Executar
(A) Atuar
(C) Checar
Corretivamente
•Verificar os
resultados de
acordo com as
metas.
•Corrigir
eventuais
problemas;

Figura 4 - Ciclo PDCA Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 34).

De acordo com Campos (2004) o termos do ciclo PDCA tem o seguinte significado:

Planejamento (P) Estabelecer metas sobre os itens de controle do processo; Estabelecer a forma para atingir as metas propostas.

Execução (D) Execução das tarefas conforme previsto no plano e coleta de dados para checar sua eficácia. Nesta etapa é muito importante o treinamento no trabalho.

Verificação (C) A partir dos dados coletados anteriormente, verifica-se se a meta planejada foi alcançada.

Atuação Corretiva (A) - Se as metas não foram alcançadas ou qualquer outro problema eventual surgiu, é nesta etapa que as ações corretivas são executadas, procurando eliminar o problema.

De acordo com Campos (2004) embora todos na empresa possam se utilizar do ciclo PDCA, este é utilizado mais intensamente pelo pessoal da manutenção. Melhorar continuamente um processo ou operação implica em melhorar os padrões já

23

23

estabelecidos. Cada melhoria corresponde, portanto, ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle.

As operações (causa) não produzem um resultado (efeito) que satisfaz ao controle (problema) As operações
As operações (causa)
não produzem um
resultado (efeito) que
satisfaz ao controle
(problema)
As operações são
analisadas para
determinar as causas
do resultado
indesejado,
padronizando e
estabelecendo novos
controles
O processo, com o novo controle
implementado, passa ter um novo
patamar de desempenho,que é
padronizado.

Figura 5 - Controle e Melhoria do Processo Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 36).

No tocante às diretrizes de controle, algumas condições são necessárias:

(P)

Planejamento Quando se estabelecem as diretrizes de controle:

Definir os itens de controle a serem verificados e o padrão considerado aceitável;

Definir quais são os procedimentos padrão necessários para se manter os resultados obtidos.

(D)

Execução Envolve o treinamento para implementação das diretrizes de controle:

Treinamento na execução das operações e processos, visando alcançar ou superar as metas de controle;

Treinamento em coleta de dados;

Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão;

24

24

(C) Checar Verificação dos itens de controle:

Os itens de controle são verificados um a um, de acordo com as metas estabelecidas;

(A) Executar Manutenção e padronização dos procedimentos consolidados nas fases anteriores:

Manter os procedimentos atuais, se as metas foram atingidas, em uma faixa- padrão pré-determinada nas diretrizes de controle;

Em caso de não cumprimento das metas (anomalia) a não ser que as ações corretivas já estejam padronizadas.

25

25

5 CERTIFICAÇÃO

O número de certificações disponíveis para produtos, processos e serviços atualmente

é enorme. Só a ISO possui 19.000 normas, nas mais variadas áreas. Existem

certificações obrigatórias e certificações voluntárias, sendo que determinados produtos

ou serviços somente podem ser comercializados após a verificação de sua conformidade com as normas exigidas (SEBRAE, 2012).

Existem certificações para empresas e também para profissionais. No caso de habilidades profissionais, a certificação é realizada através de provas e comprovação de experiência. Se atingir os critérios necessários, um profissional obtém a certificação na habilidade de determinada área. No Brasil são certificados inspetores de soldagem, inspetores de ensaios não destrutivos, auditores de qualidade, entre outros (SEBRAE,

2012).

Como o SEBRAE (2012, p. 8) explica:

Estabelecer um sistema de certificação exige uma série de procedimentos que envolvem não apenas os órgãos certificadores mas também as organizações do setor a ser normalizado. Para isso, são formados grupos de trabalho integrados por especialistas indicados pelas empresas e instituições da área.

Existem diversas instituições públicas e privadas que lidam com certificação no Brasil. A tabela a seguir mostra algumas destas instituições.

TABELA 2 - INSTITUIÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS DE CERTIFICAÇÃO

Sigla

Nome

Área

INMETRO

Instituto Nacional de Metrologia

 

Formula e executa a política nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.

ABNT

Associação

Brasileira

de

Normas

Certificação de normas técnicas.

Técnicas

IBD

Instituto Biodinâmico

 

Produtos orgânicos.

IMO

Instituto de Mercado Ecológico

 

Produtos orgânicos.

FSC

Conselho Brasileiro de Manejo Florestal

Certificação de madeira e produtos florestais.

Fonte: Adaptado de SEBRAE (2012, p. 7).

26

26

5.1 NORMAS ISO

ISO significa International Organization for Standartization ou, em português, Organização Internacional de Padronização. Possui atualmente, como membros, 162 institutos nacionais de padronização, coordenada por um secretariado central e auxiliada por 3.335 corpos técnicos e 224 comitês, segundo dados de 2011, responsáveis por criar e rever as certificações. A ISO desenvolve padrões técnicos voluntários que servem como referência internacional para as práticas de produção e comercial (ISO, 2009a; SEBRAE, 2012).

O comitê técnico da ISO, denominado ISO/TC 176 é responsável pela família de padrões ISO 9000 para gestão e garantia de qualidade. Delegações de 81 países participam deste comitê, em conjunto com mais 21 países que possuem status de observador (ISO, 2009a).

A norma da organização britânica British Standards Institution (BSI) BS 5750 serviu de modelo para a ISO 9000. A Europa foi a pioneira na utilização da ISO 9000, ao adotá-la como padrão de gerenciamento da qualidade, por ocasião da unificação europeia (CICCO, 1994).

De acordo com a ABNT (2000) as normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organizações de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de qualidade eficazes. A tabela 1 apresenta as principais normas, assim como sua função:

TABELA 3 - DESCRIÇÃO DA SÉRIE ISO 9000 E RELACIONADAS

Norma

Descrição

(continua)

NBR ISO 9000

Lançada em 1997, descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas em empresas de qualquer porte.

27

27

Norma

Descrição

(continuação)

NBR ISO 9001

Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

NBR ISO 9004

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

ISO 10001

Fornece orientações para planejar, projetar, desenvolver, implementar, manter e melhorar os códigos de conduta de satisfação dos consumidores. Não é sujeita a certificação.

ISO 10002

Orienta no processo de lidar com reclamações dos clientes. Não é sujeita a certificação.

ISO 10003

Fornece orientações para resolução de disputas no âmbito dos clientes da organização. Não é sujeita a certificação.

ISO 10004

Fornece orientações sobre processos para monitorar e mensurar a satisfação dos consumidores. Não é sujeita a certificação.

ISO 10005

Fornece diretrizes para desenvolver, revisar, aceitar, aplicar e revisar planos de qualidade. Não é sujeita a certificação.

ISO 10006

Fornece diretrizes para a aplicação da gestão da qualidade em projetos. Não é sujeita a certificação.

ISO 10007

Diretrizes para gestão da qualidade no apoio aos produtos, do desenvolvimento ao descarte. Não é sujeita a certificação.

ISO 10013

Fornece diretrizes para o desenvolvimento e manutenção da documentação necessária para garantir um sistema de gestão da qualidade efetivo. Também pode ser aplicada a outras normas ISO, além da família 9000. Não é sujeita a certificação.

ISO 10014

Fornece orientações para mensurar os benefícios financeiros e econômicos da aplicação da ISO 9000. Não é sujeita a certificação.

28

28

Norma

Descrição

(conclusão)

ISO 10017

Este relatório técnico fornece orientação para a aplicação das técnicas estatísticas apropriadas que podem ser uteis para a organização desenvolver, implementar, manter e melhorar o sistema de qualidade conforme a ISO 9001. Não é sujeita a certificação.

ISO 10019

Fornece orientação para a seleção de consultores do sistema de gestão da qualidade e para o uso de seus serviços. Não é sujeita a certificação.

ISO 19011

Fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de ABNT (2000, p. 1-2) Eurocert (2014) e ISO (2009a).

O padrão ISO 9000 fornece os fundamentos e vocabulário utilizado na família de

padrões ISO 9000. O padrão ISO 9001 é usado quando se procura estabelecer um sistema de gestão de qualidade que fornece confiança na habilidade da organização em fornecer produtor que atendem aos anseios dos consumidores. A ISO 9004 orienta uma gama de objetivos mais ampla do sistema de gestão da qualidade e é recomendada para ampliar a norma 9001, sendo que as normas 9001 e 9004 podem ser utilizadas em conjunto. A ISO 19011 abrange a área do sistemas de auditoria da qualidade e sistemas de gestão ambiental (ISO, 2009a).

A série ISO 10000 age como uma expansão do sistema de gestão de qualidade da

série ISO 9000 sem, no entanto, exigir certificação. Sua abrangência vai desde a mensuração da satisfação do consumidor a orientações para a escolha de consultores

do sistema de gestão da qualidade e do uso de seus serviços (EUROCERT, 2014).

Muitas organizações expandem o sistema de gestão da qualidade ao estender os processos da ISO 9001, incluindo outras certificações, como a ISO 14001, que lida com

o Sistema de Gestão Ambiental. Os diferentes sistemas implementados através das certificações são projetados para serem compatíveis (ISO, 2009a; 2009b).

29

29

Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade (ISO 9000, 9001 e 9004)

Clientes (e outros grupos de interesse) Requisitos
Clientes
(e outros grupos
de interesse)
Requisitos
ISO 10013 ISO 10014 PLANEJAR AGIR Responsabilidade da Gestão ISO 19011 Análise das Gestão de
ISO 10013
ISO 10014
PLANEJAR
AGIR
Responsabilidade
da Gestão
ISO 19011
Análise das
Gestão de
medidas e
Recursos
aperfeiçoamento
ISO 10004
ISO 10012
ISO 10015
DO (FAZER)
CHECAR
ISO 10017
ISO 10019
Entrada
Saída
Manufatura
Produto
do Produto
ISO 10001
ISO 10002
ISO 10005
ISO
ISO 10003
10007
Clientes (e outros grupos de interesse) Satisfação ISO 10001 ISO 10002 ISO 10003
Clientes
(e outros grupos
de interesse)
Satisfação
ISO 10001
ISO 10002
ISO 10003

Figura 6 - Padrões da ISO 9000 e como se aplicam na implementação do sistema de qualidade Fonte: Adaptado de ISO (2009a, p. 6).

30

30

6 OUTRAS NORMAS RELEVANTES

As normas ISO não abrangem somente a gestão da qualidade. Como já foi exposto anteriormente, somente a ISO possui mais de 19.000 certificações. Neste contexto, algumas outras famílias ISO são merecedoras de uma atenção especial. De acordo com a ABNT (2000, p. 6) “Os objetivos da qualidade complementam outros objetivos da organização, tais como os relacionados ao crescimento, captação de recursos financeiros, lucratividade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional”. A tabela a seguir apresenta de forma breve algumas destas normas.

TABELA 4 - DESCRIÇÃO DAS PRINCIPAIS FAMÍLIAS DE NORMAS ISO, ALÉM DA FAMÍLIA 9000

Família

Norma

ISO 14000

Diretrizes para a gestão ambiental.

ISO 26000

Orientação para a responsabilidade social.

ISO 27000

Diretrizes para a segurança da informação.

ISO 31000

Princípios para a gestão de riscos.

ISO 50000

Orientações para a gestão energética.

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de ISO (2009b, 2014a, 2014b, 2014c, 2014d).

A ISO desenvolveu as normas da família 14000 com o intuito de auxiliar as

organizações a ter uma abordagem proativa nas questões relacionadas a gestão de

questões ambientais (ISO, 2009b).

A ISO 26000 fornece orientação em como os negócios e organizações podem operar

de modo socialmente responsável. Também ajuda a clarificar o que é ser socialmente

responsável e a transformar os princípios em ações efetivas e compartilha as melhores práticas relacionadas ao tema (ISO, 2014a).

A ISO 27000 é uma família de padrões que fornece diretrizes para auxiliar as

organizações a manter ativos de informação seguros. Ativos de informação como informações financeiras, propriedade intelectual, informações pessoais de funcionários ou informações confiadas por terceiros. As normas da família ISO 27000 abrangem pessoas, processos e sistemas de tecnologia da informação (ISO, 2014b).

31

31

A ISO 31000 fornece princípios, estrutura e um processo a gestão de riscos. No entanto

não pode, neste momento, ser certificada, apesar de fornecer diretrizes para programas

de auditoria interna e externa (ISO, 2014c).

A ISO 50000 fornece orientações para a empresa melhorar sua gestão energética. Sua

abrangência envolve o desenvolvimento de políticas para o uso eficiente da energia e a

fixação de objetivos para atingir esta meta. Também o uso de dados para análise, mensuração e acompanhamento do uso de energia. Por fim, a revisão das políticas energéticas vigentes e a melhoria contínuo da gestão energética (ISO, 2014d).

Além das normas ISO, a norma de origem britânica OHSAS 18001 é referência internacional para a gestão da saúde e segurança ocupacional, que impactam diretamente na qualidade de vida no trabalho. Esta norma é complementar a aplicação das normas ISO da série 9000, pois abrange aspectos importantes ao funcionamento organizacional que não são contemplados na série ISO 9000 (OHSAS, 2007; BSI,

2014).

6.1 SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 E SÉRIES RELACIONADAS

A norma ISO 9001 é utilizada para criar um sistema de gestão da qualidade que é

certificado por uma organização externa. O padrão reconhece que o termo produto se

aplica a serviços, material processado, hardware e software comercializados por diferentes setores da indústria (ISO, 2009).

32

32

Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

Clientes Clientes Responsabilidade (e outros (e outros da Gestão grupos de grupos de interesse) interesse)
Clientes
Clientes
Responsabilidade
(e outros
(e outros
da Gestão
grupos de
grupos de
interesse)
interesse)
Análise das
Gestão de
medidas e
Satisfação
Recursos
aperfeiçoamento
Saída
Manufatura
Requisitos
Produto
do Produto
Entrada

Figura 7 - O Processo ISO 9000 Fonte: Traduzido e adaptado de ISO (2009, p. 2).

Para a ABNT (2000) a série NBR ISO 9000 pode ser aplicada em vários tipos de organizações ou situações como ilustra a figura abaixo:

33

33

Norma NBR ISO 9000 Aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na
Norma NBR ISO 9000
Aqueles que têm
interesse no
entendimento mútuo
da terminologia
utilizada na gestão
da qualidade (por
exemplo:
Aqueles,
internos ou
externos à
organização,
que avaliam o
sistema de
gestão da
qualidade ou
a auditam,
para
Aqueles,
internos ou
Organizações
que buscam
vantagens
através da
implementaçã
o de um
sistema de
gestão da
qualidade;
Organizações
que buscam a
confiança nos
seus
fornecedores
de que os
requisitos de
seus produtos
serão
atendidos
externos à
organização,
que prestam
Grupos de
assessoria ou
pessoas que
Usuários dos
treinamento
elaboram
produtos
sobre o
normas
sistema de
correlatas
fornecedores,
verificarem a
gestão da
clientes, órgãos
conformidade
qualidade
regulamentadores)
com os
adequado à
requisitos da
organização
NBR ISO
9001

Figura 8 - Aplicações da Norma NBR ISO 9000 Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 2).

As aplicações listadas acima podem ser aplicadas a toda a família da série ISO 9000 e também às normas relacionadas, como as séries 10000 e 19000.

Sistemas de gestão da qualidade são definidos pela ABNT (2000, p. 6) da seguinte forma:

O sistema de gestão da qualidade representa a parte do sistema de gestão da organização cujo enfoque é alcançar resultados em relação aos objetivos da qualidade, para satisfazer às necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas, conforme apropriado.

De acordo com a ISO (2009) há cinco sessões na norma que especificam as atividades que necessitam ser consideradas quando da implantação do sistema de gestão da qualidade:

1 - Requisitos gerais e documentação;

2 - Responsabilidade da gestão; foco, políticas, planejamento e objetivos;

34

34

3 - Gestão e alocação de recursos;

4 - Gestão da produção e de processos;

5 - Monitoramento, medições, análises e melhorias.

A tabela a seguir demonstra as atividades necessárias para implementação com sucesso de um Sistema de Gestão da Qualidade:

TABELA 5 - ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

1. Envolver a diretoria para:

Definir

porque

a

ISO

9001

deve

ser

implementada;

 

Definir a missão, visão e valores da organização;

Identificar os stakeholders (públicos de interesse) da organização, como: clientes, fornecedores, acionistas, empregados, sociedade, etc.

Definir a política de qualidade;

 

Definir e organizar os objetivos organizacionais e com os objetivos de qualidade de produtos ou serviços relacionados.

2. Identificar processos chave e as interações necessárias para atender aos objetivos de qualidade.

3. Implementar e administrar o Sistema de Gestão da Qualidade e seus processos.

 

4. Construir seu Sistema de Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001

Identificar os requisitos da ISO 9001;

 

Mapear estes requisitos com o Sistema de Gestão da Qualidade que será implementado;

 

Fazer a análise de lacuna: identificar onde os requisitos do sistema estão sendo atendidos e onde não estão;

Identificar as atividades e controles necessários no Sistema de Gestão da Qualidade.

5. Implementar o sistema, treinar a equipe e verificar a operação efetiva dos processos.

 

6. Gestão do Sistema de Qualidade

Foco na satisfação do consumidor;

 

Monitorar e medir a operação do sistema de gestão da qualidade;

Foco na melhoria contínua;

 

Considerar implementar modelos de excelência na gestão nas operações da companhia.

7. Se necessário, buscar certificação externa e criar uma declaração de conformidade.

 

Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2009, p. 4-5).

Em adição a ISO 9001 a ISO 9004 permite entender as aplicações da norma ao grupos de interesse como empregados, proprietários, fornecedores, parceiros comerciais e a

35

35

sociedade. A ISO 9001 e a ISO 9004 são compatíveis e podem ser usadas em conjunto, ou separadamente. A ISO 9004 não requer certificação (ISO, 2009). Auditorias efetivas garantem que um sistema de gestão da qualidade mantenha o seu nível de excelência. A norma ISO 19011 aborda a área de auditoria dos sistemas de gestão da qualidade e sistemas de gestão ambiental, sendo aplicável, portanto, tanto as normas da série 9000 quanto às normas da série 14000. A ISO 19011 fornece uma visão geral de como uma auditoria de qualidade deve ser executada (ISO, 2009).

A gestão de qualidade pode ser um diferencial para melhorar o desempenho e conquistar uma vantagem competitiva para a organização. De acordo com a ABNT (2000) oito princípios foram identificados que são relacionados diretamente aos sistemas de gestão de qualidade:

TABELA 6 - PRINCÍPIOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Princípio

Descrição

 

Foco no Cliente

 

O

bem de consumo (produto ou serviço) deve, se

 

possível, exceder as expectativas e necessidades do cliente.

Liderança

Os líderes são fundamentais na manutenção do foco nos objetivos organizacionais.

Envolvimento de Pessoas

 

O envolvimento dos funcionários garante a participação de toda a empresa na atividades relacionadas a gestão da qualidade.

Abordagem de Processo

 

A

gestão de processos melhora a eficiência da

 

utilização de recursos organizacionais com a qual se alcança resultados.

Abordagem Sistêmica para Gestão

 

Esta abordagem tem influência positiva tanto com a eficiência quanto a eficácia organizacional.

Melhoria Continua

 

O

conceito

de

melhoria

contínua

é

historicamente

 

relacionado com a gestão da qualidade.

Abordagem

Factual

para

Tomada

de

Dados e informações como base para a tomada de decisões.

Decisão

Benefícios

Mútuos

na

Gestão

com

Considerando que a produção de um bem de consumo, produto ou serviço, começa nos fornecedores da empresa, o conceito de benefícios mútuos busca estabelecer uma relação positiva, de “ganha / ganha” com os fornecedores organizacionais.

Fornecedores

 

Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 2).

Tendo o cliente como referencial, para evitar eventuais distorções dos produtos em relação às necessidades e desejos dos consumidores, os líderes devem manter o foco

36

36

nos objetivos da empresa, envolvendo os funcionários para que, com base em uma abordagem de processos fundamentada em um abordagem sistêmica da gestão que busca aumentar a eficiência e eficácia organizacionais, a empresa trilhe o caminho da melhoria contínua, adotando os princípios da abordagem factual para a tomada de decisão em relação ao sistema de gestão da qualidade, visando benefícios mútuos não apenas em nível organizacional, mas também nas relações com os clientes e fornecedores.

37

37

2º Bimestre

38

38

7 SÉRIE DE NORMAS ISO 14000

Gupta e Sarkis, citados por Ferreira et al. (2011), afirmam que a expansão da capacidade industrial da humanidade iniciou o processo de esgotamento de recursos naturais escassos, a criação de resíduos industriais danosos ao meio ambiente e também poluição do planeta. A partir de uma série de desastres ambientais ocorridos nas décadas de 1970 e 1980 parte do setor produtivo passou a se conscientizar da importância da consciência ambiental no exercício de suas atividades produtivas.

A qualidade ambiental vem recebendo destaque cada vez maior nos últimos anos. Isto se deve a pressões impostas pelos stakeholders da empresas, como acionistas, investidores, empregados, fornecedores, consumidores, concorrentes, órgãos governamentais e ONGs, entre outros, que a cada dia estão mais atentos à relação da empresa com o meio ambiente e com as implicações de eventuais problemas ambientais, sejam eles acidentais ou involuntários (ALBERTON; COSTA JR., 2007; FERREIRA et al., 2011). A questão da redução de eventuais resíduos poluentes ou nocivos ao meio ambiente agora faz parte da pauta de decisões estratégicas a serem tomadas pelas empresas, bem como o processos a serem utilizados para minimizar o impacto do volume e toxicidade de eventuais resíduos ((GAVRONSKI; PAIVA; FERRER, 1995; FERREIRA et al., 2011).

A série de normas ISO 14000, fundamentada com base na série ISO 9000 e na norma britânica BS 7750, é a referência mundial para a implantação de Sistemas de Gestão Ambiental SGAs, que constituem uma série de processos estruturados e genéricos com o objetivo da melhoria contínua da interação da empresa com seu meio ambiente (CICCO, 1994; ALBERTON; COSTA JR., 2007).

39

39

A série ISO 14.000 foi introduzida em 1996 como parâmetros voluntários que as empresas deveriam seguir para implementar Sistemas de Gestão Ambiental. Três anos após sua criação já haviam cerca de 10.000 empresas certificadas. Em Dezembro de 2002, seis anos após sua criação, o número de empresas certificadas já representava cerca de 46.000. Desde a criação da série de normas 14.000 as empresas brasileiras tem representativa participação na certificação, em termos internacionais (GAVRONSKI; BALBINOTTI; FERRER, 2005). Adotada em mais de 160 países a ISO 140001 já possuía em 2007, 154.572 empresas certificadas (ISO, 2009b).

De acordo com Balbinotti e Gavronski (2004) e Ferreira et al. (2011) a norma que certifica o Sistema de Gestão Ambiental é a Norma ISO 14001, editada no Brasil pela ABNT. Para Alberton e Costa Jr. (2007, p. 153) “Os benefícios econômicos e estratégicos da implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) podem refletir- se tanto em ganhos de mercado como em redução de custos”.

Acerca da Norma ISO 14001, Alberton e Costa Jr. (2007, p. 154) explicam sua importância da seguinte forma:

O conjunto ISO 14000, mais especificamente a norma ISO 14001 que trata de

„Especificações para Sistemas de Gestão Ambiental‟, serve de orientação às empresas para a inserção da variável ambiental em seu sistema de gestão do negócio, incorporando-a na política, formulações estratégicas, objetivos e metas, opções tecnológicas e na sua rotina operacional. Embora certificar o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) não seja imperativo para as organizações,

a qualificação da produção industrial, nos padrões internacionais de controle

ambiental e eficiência energética, as credencia a disputar os mercados europeu e norte-americano, que seguem à risca tais padrões. Além disso, a necessidade de demonstrar um desempenho ambiental capaz de atender à legislação vigente, prevenir impactos ao meio ambiente, fortalecer a imagem institucional junto à comunidade, reduzir riscos de multas e penalidades e, conseqüentemente, de aumentar a competitividade são motivos que levam à busca pela certificação.

Fazendo um levantamento biográfico das possíveis motivações e benefícios obtidos para obter a certificação na série ISO 14.000, Balbinotti e Gavronski (2004) identificaram diversos itens, apresentados na tabela a seguir:

40

40

TABELA 7 - MOTIVAÇÕES À CERTIFICAÇÃO ISO 14001

 

Motivações à Certificação ISO 14001

 

Obter melhorias no desempenho ambiental

 

Identificar oportunidades para melhor utilização das nossas fontes de energia

Motivar os funcionários para seu trabalho (melhorar o moral, etc.)

Melhorar a imagem da empresa junto à sociedade em geral

Melhorar

a

imagem

da

empresa

junto

aos

Aumentar a certeza do cumprimento da legislação ambiental

clientes;

Melhorar a organização interna

 

Expectativa de aumento futuro da exigência da legislação ambiental

Atender a legislação ambiental vigente

 

Detectar

e

minimizar

a

possibilidade

de

criar

 

passivos ambientais

 

Detectar e minimizar riscos ambientais

 

Reduzir impactos ambientais específicos atuais da empresa

Obter redução de custos de produção

 

Obter acesso a linhas de crédito especiais, com juros reduzidos

Obter benefícios fiscais

 

Obter apoio técnico de órgãos públicos (SEBRAE, etc.)

Atender à solicitação da empresa controladora, matriz, corporação ou holding

Responder à solicitação de clientes

 

Responder à solicitação de grupos de proteção ambiental (ONGs)

Responder à solicitação de agências/órgãos governamentais ligados à questão ambiental

Responder à pressão de fornecedores

 

Atingir o padrão dos concorrentes

 

Antecipar-se aos concorrentes

 

Responder à orientação de entidades de classe (CNI, ABIQUIM, etc.)

Atender a uma decisão interna da própria unidade produtiva

Desenvolver produtos e processos inovadores em relação ao meio ambiente

Fonte: Adaptado da revisão de Balbinotti e Gavronski (2004, p. 2).

Alberton e Costa Jr. (2007) resumem, em quatro áreas a contribuição da adoção da série de Normas ISO 14.000 pelas empresas:

1. Formação de uma imagem mais atraente no mercado global; 2. Redução de custos através do combate ao desperdício e processos ineficientes e também dos custos associados a responsabilidades, crises e desastres relacionados com o meio ambiente;

41

41

3. Produtos e serviços alinhados com as expectativas dos stakeholders para com o meio ambiente estão melhor posicionados em relação a evolução dos padrões de demanda futuros;

4. Existe a possibilidade da criação de uma eventual vantagem competitiva por

meio do estabelecimento de um padrão industrial que atuaria como barreira de entrada. Algumas das normas da série ISO 14.000, que expandem a amplitude da ISO 14.001, são apresentadas na tabela a seguir:

TABELA 8 - FAMÍLIA DE NORMAS ISO 14.000

Norma

Descrição

ISO 14.001

Estabelece a norma que regula e orienta a implementação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) em empresas.

ISO 14.004

Complementa a ISO 14.001 ao fornecer recomendações e explicações adicionais.

 

ISO 14.005

Orienta todas as organizações, mas como foco nas pequenas e médias empresas, nas etapas de desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria de um Sistema de Gestão Ambiental.

ISO 14.006

Fornece orientações para auxiliar as organizações ao estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente sua gestão do ecodesign.

ISO 14.020

Diferentes abordagens para rótulos e declarações, incluindo selos de aprovação ambiental e informação ambiental quantificada sobre produtos e serviços.

ISO 14.031

Orientações para avaliação do desempenho ambiental, como a seleção de indicadores adequados de desempenho ambiental, que podem ser usados como base para a geração de relatórios internos e externos de desempenho ambiental.

ISO 14.033

Apoia a aplicação de padrões e relatórios na gestão ambiental. Fornece orientações sobre como obter informações e dados ambientais quantitativos e a metodologia de implementação.

ISO 14.040

Fornece orientações nos princípios de conduta dos estudos sobre a avaliação do ciclo de vida (Life Cycle Assessment LCA), que fornece a uma organização informações em como reduzir o impacto ambiental geral de seus produtos e serviços.

ISO 14.045

Descreve os princípios, requerimentos e orientações para avaliação da eco eficiência. A eco eficiência relaciona o desempenho ambiental com a criação de valor.

ISO 14.051

Orienta e fornece princípios para a contabilidade do custo do fluxo material (MFCA). A MFCA é uma ferramenta gerencial que promove o uso efetivo de recursos, principalmente em processos de distribuição e manufatura, com o objetivo de reduzir o consumo de recursos e custos de materiais.

ISO 14.063

Normas, orientações e exemplos da comunicação ambiental.

 

ISO 14.064

Dividido em três partes é o padrão internacional de contabilidade e verificação do gás do efeito estufa.

ISO 14.065

Complementa a norma ISO 14.064 ao especificar os requerimentos para acreditar e reconhecer as organizações que validam e verificam os padrões relacionados ao gás do efeito estufa (GHG).

ISO 14.066

Especifica requisitos de times de validação e verificação de programas de programas do gás do efeito estufa.

ISO 14.067

Especifica

os

princípios,

requerimentos

e

orientações

para

a

comunicação

e

42

42

 

quantificação da “pegada de carbono” (quantidade de carbono) de um produto.

ISO 14069

Descreve os princípios, conceitos e métodos relacionados a quantificação e relatório de emissões diretas e indiretas de emissões de gás do efeito estufa para uma organização.

Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2009b, p. 6-7).

Estas normas podem não resumir toda a família ISO 14.000, mas descrevem as principais normas aplicadas e seu escopo. Para explorar melhor a interação da empresa com o meio ambiente, é recomendada a visita às seguintes apresentações na internet:

Johan Rockstrom: Deixemos que o ambiente guie nosso desenvolvimento. Disponível em:

http://www.ted.com/talks/johan_rockstrom_let_the_environment_guide_our_devel opment?language=pt-br

Causa e Efeito no Meio Ambiente: Ricardo Vacaro at TEDx. Disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=Cucmq0C-Zrc

43

43

8 NORMA OHSAS 18001

A OHSAS 18001 procura aperfeiçoar as condições de trabalho ao identificar riscos aos trabalhadores, tanto de acidentes quanto de doenças, ocupacionais ou decorrentes do trabalho, buscando engajar os trabalhadores na prevenção de sinistros e doenças melhorando, portanto, a produtividade (OHSAS, 2007; BSI, 2014). OHSAS significa Occupational Health and Safety Assessment Series (Série de Saúde Ocupacional e Avaliação de Segurança), uma norma desenvolvida na Inglaterra (OHSAS, 2007).

De acordo com a BSI (2013) a OHSAS 18001 auxilia a gestão das condições e riscos aos trabalhadores ao:

Fornecer um sistema para identificar riscos à saúde e segurança do trabalhador;

Assegurar que todos os elementos a gerir a saúde e segurança do trabalhador estão claramente definidos;

Reduzir casos de acidentes e incidentes;

Apresentar técnicas para identificar potenciais causas de acidentes no ambiente de trabalho;

Reduzir os custos com acidentes e seguros;

Auxiliar na melhoria da percepção de risco dos funcionários;

Aumentar o nível de adequação à legislação de saúde e segurança;

Reduzir a probabilidade de processos e multas aplicadas por eventuais acidentes;

44

44

Disseminar pela empresa informações relevantes relacionadas a requerimentos legais ou de outros tipos associadas a saúde e segurança;

Melhorar a reputação da empresa tanto para o público interno, quanto externo;

Reduzir o absenteísmo e melhorar a moral dos trabalhadores, aumentando a produtividade;

Promover uma cultura voltada para a saúde e segurança do trabalhador, por meio do envolvimento dos trabalhadores e da direção. Além da OHSAS 18001, que é a norma reguladora existe a OHSAS 18002, Guidelines for the implementation of OHSAS 18001, que fornece diretrizes para a implementação da norma 18.001 (OHSAS, 2007).

Melhoria Contínua Revisão da Gestão Controle e Ação Corretiva Implementação e Operação Planejamento
Melhoria
Contínua
Revisão da
Gestão
Controle e Ação
Corretiva
Implementação e
Operação
Planejamento
Política de
Saúde
Ocupacional
e Segurança
Figura 9 - Modelo do Sistema de Gestão de Saúde Ocupacional e Segurança para a norma OHSAS
Fonte: Adaptado e traduzido de OHSAS (2007, p. vi).

A figura apresentada acima está em consonância com o modelo PDCA apresentado anteriormente na apostila. De acordo com a OHSAS (2007) o PDCA pode ser aplicado da seguinte forma:

45

45

Planejar Estabelecer objetivos e processos necessários para entregar resultados que estejam em consonância com a política de saúde ocupacional e segurança;

Fazer (Do) Implementar os processos;

Checar Monitorar os processos acompanhando os resultados e os verificando de acordo com as metas da política de saúde ocupacional e segurança, objetivos, legislação vigente ou outros requisitos necessários, gerando relatórios com os resultados;

Agir Adotar ações que melhorem continuamente o desempenho da política de saúde ocupacional e segurança.

Como o PDCA pode ser aplicado tanto a metodologias ISO como a 9001, que promove o uso da abordagem por processos, a norma OHSAS 18.001 é considerada compatível com a série ISO (OHSAS, 2007).

De acordo com a OHSAS (2007) o padrão OHSAS 18.001 é aplicável a qualquer organização que deseje:

1. Estabelecer um sistema de gestão da saúde ocupacional e segurança para minimizar os riscos aos funcionários ou outros grupos relacionados, como terceirizados, que possam ser expostos a riscos de saúde ocupacional e segurança associados com suas atividades;

2. Implementar, manter e melhorar continuamente o sistema de gestão da saúde ocupacional e segurança;

3. Assegurar e demonstrar a conformidade com a norma OHSAS ao:

1.1.1. Fazer uma declaração ou determinação ou; 1.1.2. Procurar confirmação de sua adequação por grupos que possuem interesse na organização como consumidores, ou; 1.1.3. Procurar confirmação de sua declaração por um grupo externo a organização, ou;

46

46

1.1.4. Procurar certificação / registro do sistema de gestão da saúde ocupacional e segurança por uma organização externa.

O padrão OHSAS tem o objetivo de lidar apenas com a saúde ocupacional e

segurança, mas não tem a intenção de lidar como outras áreas de saúde ou segurança como o bem estar do empregado / programas de bem estar, segurança dos produtos,

danos a propriedade ou impactos ambientais (OHSAS, 2007).

9 SÉRIE DE NORMAS ISO 26000

A ISO 26000 fornece orientação em como os negócios e organizações podem operar

de modo socialmente responsável. Também ajuda a clarificar o que é ser socialmente

responsável e a transformar os princípios em ações efetivas e compartilha as melhores práticas relacionadas ao tema (ISO, 2014a).

De acordo com a ISO (2014a) a primeira norma acerca da responsabilidade social, ISO

26.000, foi publicada em novembro de 2010. O padrão fornece orientação acerca dos princípios da responsabilidade social, os temas e questões principais relacionados a

responsabilidade social e formas de integrar o comportamento socialmente responsável

na organização. A orientação da ISO enfatiza o princípio da transparência e o valor de

reportar publicamente o desempenho da responsabilidade social tanto para os stakeholders internos quanto externos, como empregados, comunidades locais,

investidores e agências reguladoras.

Os princípios da responsabilidade social declarados pela ISO são apresentados na figura a seguir:

47

47

Prestação de Contas Respeito pelos Transparência direitos humanos Princípios da Responsabilidade Social
Prestação de
Contas
Respeito pelos
Transparência
direitos humanos
Princípios da
Responsabilidade
Social
Respeito pelas
normas
Comportamento
internacionais de
Ético
comportamento
Respeito pelos
Respeito pela
interesses dos
Legislação
stakeholders

Figura 10 - Princípios da Responsabilidade Social de acordo com a norma ISO Fonte: Traduzido e adaptado de ISO (2014a, p. 25).

Acerca dos princípios de responsabilidade social apresentados acima, de especial destaque está o enfoque na prestação de contas aos públicos de interesse (stakeholders) e a declaração de valores como: transparência; comportamento ético; respeito aos stakeholders; respeito a legislação; respeito a normas internacionais de comportamento e direitos humanos. Todos eles compõem o arco de temas tratados pela norma e itens que devem ser levados em conta ao se implementar uma gestão mais acurada da responsabilidade social nas organizações.

Para melhor explorar a relação da responsabilidade social recomenda-se assistir ao seguinte vídeo:

Felipe Amaral Para que serve mudar o mundo?

http://www.youtube.com/watch?v=zfJlj6bsEO4

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48

10 SÉRIE DE NORMAS ISO 31000

Fatores tanto internos quanto externos podem tornar incerta a realização de estratégias e objetivos organizacionais. A incerteza resultante da interação destes fatores internos e externos com a estratégia e objetivos organizacionais é o que se denomina “risco”. Toda atividade organizacional envolve certo grau de incerteza e, portanto, certo grau de risco. Para minimizar a influência do risco nas estratégias e objetivos, as organizações procuram gerir os riscos em um esforço de identificação, análise e avaliação. E, neste processo, elas comunicam e consultam as partes interessadas, monitorando os riscos por meio de controles previamente estabelecidos (ABNT, 2009).

Se o risco é um efeito nos objetivos e estratégias organizacionais, isto significa que ele pode ser tanto positivo quanto negativo. O fato de ser positivo nem sempre pode ser considerado como benéfico como, por exemplo, o efeito de um aumento positivo além do esperado na taxa de juros nacional pode ter um reflexo ruim para uma empresa endividada, enquanto um efeito negativo na taxa de juros pode ter um reflexo benéfico. O risco é caracterizado em relação a eventos potenciais e às consequências que estes eventos podem ter. A combinação de consequências de um evento e a probabilidade destas consequências ocorrerem a possibilidade um risco acontecer, de fato (ABNT,

2009).

De acordo com a ABNT (2009, p.2) a gestão de riscos são as “atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que se refere a riscos”. Estas atividades podem abranger toda uma organização, apenas a certas áreas ou níveis organizacionais, ou projetos, atividades e funções específicas. As expressões “gestão de riscos” e “gerenciando riscos” são utilizadas neste contexto. No entanto, “gestão de riscos” se refere a estrutura, os princípios, estruturas e processos para gerenciar os riscos de forma eficaz sendo, portanto, abrangente enquanto “gerenciando riscos” refere-se à aplicação prática destes princípios, estruturas e processos sendo, portanto, específica. A gestão de riscos traz uma série de benefícios, apresentados na tabela a seguir.

49

49

TABELA 9 - BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE RISCOS

Benefícios da Gestão de Riscos

 

Aumentar a probabilidade de atingir os objetivos;

Encorajar uma gestão proativa;

 

Estar atento para a necessidade de identificar e tratar os riscos através de toda a organização;

Melhorar

a

identificação

de

oportunidades

e

ameaças;

Atender às normas internacionais e requisitos legais e regulatórios pertinentes;

Melhorar o reporte das informações financeiras;

 

Melhorar a governança;

Melhorar a confiança das partes interessadas;

 

Estabelecer uma base confiável para a tomada de decisão e o planejamento;

Melhorar os controles;

 

Alocar e utilizar eficazmente os recursos para o tratamento de riscos;

Melhorar a eficácia e a eficiência operacional;

 

Melhorar o desempenho em saúde e segurança, bem como a proteção do meio ambiente;

Melhorar a prevenção de perdas e a gestão de incidentes;

Minimizar perdas;

Aumentar a resiliência da organização;

 

Melhorar a aprendizagem organizacional;

 

Fonte: Adaptado de ABNT (2009, p. v-vi).

Para se gerenciar adequadamente o risco é importante compreender a importância do contexto. O contexto é importante porque cada área ou nível, projeto, atividade ou função tem necessidades, públicos, percepções e critérios particulares. Ao se estabelecer o contexto do risco, a atividade de gestão de riscos se torna mais simples (ABNT, 2009).

TABELA 10 - EXEMPLOS DE CONTEXTOS INTERNOS E EXTERNOS A ORGANIZAÇÃO

Contexto Interno

Contexto Externo

Governança, estrutura organizacional, funções e responsabilidades;

Ambiente cultural, social, político, legal, regulatório, financeiro, tecnológico, econômico, natural e competitivo;

Políticas, objetivos e estratégias implementadas para atingi-los;

Ambiente local; regional; nacional; internacional;

Recursos e conhecimento organizacional;

Megatrends que possam interferir no contexto organizacional;

Sistemas de informação, fluxos de informação e processos de tomada de decisão

Relações com os diferentes stakeholders.

Cultura Organizacional;

Normas, diretrizes e modelos adotados;

Forma e extensão das relações contratuais.

 

Fonte: Adaptado de ABNT (2009, p. 3).

50

50

11 SÉRIE DE NORMAS ISO 50000

A energia é crítica para as operações organizacionais, quaisquer que sejam suas

atividades. Além dos custos econômicos da utilização energética em uma empresa, a energia também pode impor custos societais e ambientais ao exaurir recursos e contribuir para problemas como a mudança climática. As organizações dificilmente poderiam controlar os preços da energia, política governamentais ou a economia global, mas podem melhorar o modo com o qual fazem a gestão energética. A melhoria no desempenho energético pode fornecer benefícios rápidos para uma organização ao

maximizar o uso de suas fontes energéticas e recursos energéticos, assim reduzindo o consumo e o custo ligado a energia. A organização também estará fazendo contribuições positivas no tocante a economia de recursos energéticos e mitigação de efeitos globais do uso energético, com o aquecimento global (ISO, 2011).

A iniciativa para o desenvolvimento de um padrão internacional de gestão energética

veio da Organização do Desenvolvimento Industrial das Nações Unidas (UNIDO) frente ao reconhecimento da necessidade das indústrias em ter uma resposta efetiva a mudança climática e a proliferação de padrões nacionais de gestão energética. Em 2008 a ISO convidou membros dos Estados Unidos (American National Stardards Institute - ANSI) e do Brasil (Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT) para liderar o projeto, que reuniu membros de 44 países associados a ISO, além da UNIDO e do Conselho Mundial de Energia - WEC (ISO, 2011).

A ISO (2011) informa que a ISO 50.001 fornece a organizações do setor público e

privado estratégias gerenciais para aumentar a eficiência energética, reduzir custos e

melhorar o desempenho energético. A norma tem a intenção de:

- Auxiliar as organizações no melhor uso dos recursos ligados ao consumo energético;

- Criar transparência e facilitar a comunicação na gestão de recursos energéticos;

- Promover as melhores práticas da gestão energética e reforçar os comportamentos de boa gestão energética;

51

51

- Auxiliar as indústrias ao avaliar e priorizar a implementação de novas tecnologias eficientes energeticamente;

- Fornecer uma estrutura para avaliar e priorizar a implementação de novas tecnologias eficientes energeticamente;

- Facilitar as melhorias na gestão energética de projetos de redução da emissão de

gases do efeitos estufa;

- Permitir a integração com outros sistemas de gestão organizacional como ambiental; e

saúde ocupacional e segurança. Assim como outras normas ISO vigentes, a série ISO 50.000 segue o conceito do modelo PDCA, explicado anteriormente na apostila. A figura a seguir ilustra o modelo proposto pela ISO (2011) para o sistema de gestão energética:

Política Energética Planejamento Energético Implementação e Verificação
Política Energética
Planejamento Energético
Implementação
e
Verificação
Planejamento Energético Implementação e Verificação Revisão da Gestão Monitoramento e análise das medições
Revisão da Gestão
Revisão da Gestão

Revisão da Gestão

Revisão da Gestão
Implementação e Verificação Revisão da Gestão Monitoramento e análise das medições Correção das

Monitoramento e análise das medições

Correção das

conformidades, ação corretiva e preventiva

não-

das conformidades, ação corretiva e preventiva não- Auditoria interna do Sistema de Gestão

Auditoria

interna

do

Sistema

de

Gestão

Energética

Figura 11 - Modelo de sistema de gestão energética Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2011).

De acordo com a BSI (2014) os benefícios da implementação da série ISO 50.000 são:

Redução dos custos operacionais devido a melhor gestão energética;

52

52

Menos desperdício energético e maior eficiência organizacional;

Processos de aquisição mais eficientes;

Controles operacionais efetivos para gerir a utilização energética;

Melhoria na conformidade com a legislação vigente;

Redução da probabilidade de multas, processos e notificações derivados da má utilização energética;

Melhor tempo de resposta para adequação a mudanças na legislação vigente;

Disseminar pela empresa informações relevantes relacionadas a requerimentos legais ou de outros tipos associadas gestão energética;

Redução na emissão de carbono que auxilia no combate à mudança climática;

Probabilidade de maior uso de fontes de energia renováveis;

Possibilidade de criar uma vantagem competitiva temporária ou sustentável associada a eficiência na utilização de recursos energéticos;

Melhora a eficiência do aproveitamento de materiais naturais;

Auxilia na diminuição da emissão de gases do efeito estufa;

Possibilita o monitoramento e melhoria contínua dos processos de gestão energética.

No entanto a ISO (2011) também apresenta sua versão dos benefícios da série ISO

50.000:

53

53

Desenvolvimento de uma politica para uso mais eficiente da energia Melhoria contínua da gestão energética
Desenvolvimento
de uma politica
para uso mais
eficiente da
energia
Melhoria
contínua da
gestão
energética
Estabelecimento
de metas e
objetivos para
gestão
energética
ISO
50.000
Revisão e ajuste
da política
energética
Utilização de
dados na tomada
de decisão
referente ao
consumo e uso
energético
Medição dos
resultados

Figura 12 - Melhorias advindas da implementação da ISO 50.000 nas organizações Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2011, p. 4).

Para melhor explorar a relação entre a energia e gestão energética, recomenda-se assistir aos seguintes vídeos:

Debate: Stewart Brand e Mark Z. Jacobson Será que o mundo precisa de energia nuclear? https://www.ted.com/talks/debate_does_the_world_need_nuclear_energy?langua ge=pt-br

A aventura e a energia solar de Bertrand Piccard https://www.ted.com/talks/bertrand_piccard_s_solar_powered_adventure?langua ge=pt

Juan Enriquez quer plantar energia.

https://www.ted.com/talks/juan_enriquez_wants_to_grow_energy?language=pt-

br

54

54

12 DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

De acordo com a ABNT (2000) a documentação de um sistema da qualidade permite a comunicação do propósito e a consistência da ação, através do registro das atividades organizacionais. A documentação é um registro das atividades da empresa e uma parte importante tanto do processo de certificação da qualidade, quanto dos processos de auditoria.

A documentação possibilita o registro das atividades organizacionais, a possibilidade de realizar o treinamento adequado às necessidades da empresa, a rastreabilidade e a repetição das ações voltadas para a qualidade na organização, evidência objetiva que pode ser auditada posteriormente e também o fornecimento de informações e dados para mensurar o desempenho dos indicadores de qualidade da organização (ABNT,

2000).

A figura a seguir apresenta alguns tipos de documentos que são normalmente utilizados na documentação de sistemas de gestão de qualidade.

Informação Dados agregados para gerar conhecimento Documento Informação e o meio no qual ela está
Informação
Dados agregados
para gerar
conhecimento
Documento
Informação e o meio
no qual ela está
contida
Documento de
Procedimento
Documento que especifica
um procedimento

Especificação Documento que estabelece requisitos

Manual da Qualidade Documento que especifica o sistema de gestão da qualidade de uma organização

Plano da Qualidade Documento que especifica quais os procedimentos e recursos associados devem ser aplicados, por quem e quando, para um empreendimento, produto, processo ou contrato específicos

Registro Documento que apresenta os resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas

Figura 13 - Tipos de Documentos Presentes no Sistema de Gestão da Qualidade Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 23).

55

55

A ABNT (2000) ainda especifica os tipos de documentos utilizados em um sistema de gestão da qualidade:

Manuais de Qualidade Fornecem informações internas e externas sobre o sistema de gestão da qualidade;

Planos de Qualidade Descrevem a aplicação dos princípios da qualidade em projetos, contratos ou produtos específicos;

Especificações Estabelecem os requisitos necessários para os padrões de qualidade;

Diretrizes Recomendações e sugestões associadas aos princípios da qualidade;

Documentos de Procedimento Fornecem informações para realizar as atividades produtivas de forma consistente com os padrões e princípios da qualidade;

Registros - Fornecem evidência objetiva das atividades realizadas e resultados obtidos.

Considerando a gama de organizações que pode aplicar os métodos da qualidade, a extensão e os tipos de documentação utilizados variam de acordo com tipo e tamanho da organização e a complexidade dos processos (ABNT, 2000).

56

56

13

QUALIDADE

AVALIAÇÃO

E

AUDITORIA

DOS

SISTEMAS

DE

GESTÃO

DA

No tocante a avaliação e auditoria dos sistemas de qualidade, a ABNT (2000) recomenda a formulação de quatro questões básicas aos processos avaliados:

1. O processo foi identificado e definido?

2. As responsabilidades estão atribuídas?

3. Os procedimentos foram implementados e mantidos?

4. O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos?

A avaliação de um sistema de qualidade pode variar devido a própria variabilidade das

empresas auditadas, de diferentes setores, com características diferentes e de porte

diferente. As atividades que envolvem uma avaliação, são, geralmente: auditoria, análise crítica do sistema de gestão da qualidade e auto avaliações (ABNT, 2000).

A norma ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditorias de qualidade. De acordo com a

ABNT (2000, p. 5): “Auditorias são usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de gestão da qualidade foram atendidos. As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade e para identificar oportunidades de melhoria.

A análise crítica dos sistemas de gestão da qualidade envolve o questionamento da alta

direção acerca da pertinência, adequação, eficácia e eficiência do sistema de gestão da

qualidade. Além da determinação de eventuais ações corretivas, a análise também envolve a avaliação e consequente modificação ou não dos objetivos e políticas de qualidade (ABNT, 2000).

A figura a seguir apresenta os conceitos relacionados com a auditoria de qualidade:

57

57

Cliente de Auditoria Organização solicitadora de uma auditoria Programa de Auditoria Auditoria(s) planejada(s) em
Cliente de Auditoria
Organização
solicitadora de uma
auditoria
Programa de Auditoria
Auditoria(s) planejada(s)
em dado período de tempo
e com propósito específico
Auditado
Organização (ou unidade
de negócios, ou setor) que
está sendo auditada
Auditoria
Processo sistemático, documentado e
independente para avaliar a extensão na qual os
critérios especificados pela norma são atendidos
Constatações de
Auditoria
Resultados de uma
auditoria

Critérios de Auditoria Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos usados como referência

Equipe de Auditoria Um ou mais auditores que realizam uma auditoria
Equipe de Auditoria
Um ou mais auditores
que realizam uma
auditoria

Especialista Pessoa qualificada com conhecimento ou experiência específico a organização a ser auditada

Auditor

Pessoa qualificada e responsável pela auditoria

Auditor Pessoa qualificada e responsável pela auditoria Evidência da Auditoria Registros ou apresentações de

Evidência da Auditoria Registros ou apresentações de outras informações pertinentes e verificáveis

Conclusões da Auditoria Resultados apresentados pela equipe de auditoria

Figura 14 - Conceitos Relacionados a Auditoria de Qualidade Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 24).

58

58

14 REFERÊNCIAS

1. ABNT. Sistemas de gestão da qualidade Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.

2. ALBERTON, A.; COSTA JR., N. C. A. da. Meio Ambiente e Desempenho Econômico- Econômico - Financeiro: Benefícios dos Sistemas de Gestão Ambiental (SGAs) e o Impacto da ISO 14001 nas Empresas Brasileiras in: RAC - Eletrônica, v. 1, n. 2, p. 153171, 2007.

3. BALBINOTTI, M. A. A.; GAVRONSKI, I. Verificação de Propriedades Psicométricas do Inventário de Motivações à Certificação ISO 14001 in: Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração, ENANPAD, 28, Curitiba, Anais

Curitiba: ANPAD, 2004.

4. BSI 2014. OHSAS 18001 - Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional. Disponível em: <<http://www.bsigroup.com/pt-BR/OHSAS-18001-Saude-e- Seguranca-Ocupacionais/>> Acesso em: 6 Jan. 2015.

5. BSI. ISO 50001 Benefits. London: British Standards Institution, 2014.

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7. CICCO, F. de. ISO 14000 - A Nova Norma de Gerenciamento e Certificação Ambiental in: RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 34, n. 5, p. 8084, 1994.

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http://www.eurocert.org.uk/Pages/view.aspx?PostID=44>> acesso em: 26 Ago.

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9. FERREIRA, J. H. M.; CUNHA, L. T. da; ALBUQUERQUE JR., E. P. de; NETO, J.

de P. B. Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001 e o Nível de Tratamento de Resíduos sob o enfoque da Produção Verde in: Encontro de Estudos em

Estratégia / 3Es, 5, Porto Alegre, Anais

Porto Alegre: ANPAD, 2011.

10. GAVRONSKI, I.; PAIVA, E. L.; FERRER, G. Certificação ISO14001 Motivações e Benefícios: Um estudo de estratégia de operações sob a ótica da visão baseada em recursos in: Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós- Graduação e Pesquisa em Administração, ENANPAD, 27, Atibaia, Anais Atibaia: ANPAD, 2003.

11. GAVRONSKI, I.; BALBINOTTI, M. A. A.; FERRER, G. ISO 14001 Certification in Brazil: Towards a Taxonomy of Environmental Strategies in: Encontro Nacional

59

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ENANPAD, 29, Brasília, Anais

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12. JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projeto: novos passos para o planejamento

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International Organization for Standardization, 2009a.

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22. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.