Le changement,

une ralit vcue

dans les
entreprises
Quels sont les grands changements vcus en
entreprise ?

Que signifie le changement du point de

vue individuel ?

De quelle manire ces changements ont-ils t conduits

?

Avec quel niveau

dimplication de la
communication ?

En quoi la culture dentreprise influence-t-elle les

modalits daccompagnement du changement et
le rle de la communication interne ?
Souvent vcu comme un lment dstabilisant, le changement permet lentreprise
de sadapter aux volutions de son environnement. Avant tout changement,
lentreprise doit mener une rflexion stratgique sur la conduite du changement et
mettre en uvre un management destin accompagner les collaborateurs de faon
anticiper puis combattre les rsistances au changement.

Le changement est une rupture entre un existant obsolte et un futur

synonyme de progrs. Cet tat transitoire demande une remise en cause des
acquis, des habitudes ou du sentiment de scurit de celles et ceux qui en sont
impacts. Au sein dune organisation, le changement peut intervenir plus ou
moins long terme, en touchant des sphres individuelles et/ou collectives. Il
concerne aussi bien lvolution des mtiers, des activits, de la structure et des
modes de gestion ; que la transformation des dimensions culturelles, humaines et
sociales de lentreprise.

Les Approches de la conduite du changement

La dmarche de conduite du changement est trs proche des dmarches de
rsolution de problmes complexes, d'analyse de la valeur, d'organisation et de
gestion de projets
Elle implique plusieurs paramtres volutifs qui sont la perception de ce qu'est
une organisation et la connaissance des facteurs de changement.

La perception d'une organisation

Il s'agit dans cette partie de dfinir pour quelles raisons une organisation volue.
En effet, une organisation, en l'occurrence, une entreprise, doit donner un cadre
de rfrence scuris pour faciliter les actions de ses adhrents.
Une organisation se met donc en place en prsence de facteurs qui sont
changeants.
En fait, l'amorage du changement est issu de la perception d'un dcalage entre
le fonctionnement d'une organisation et ses objectifs.
Bien souvent, le Comit de Direction d'une entreprise est l'origine de ce
diagnostic. Un tel constat engage ses membres dcider des mesures prendre
en termes stratgique et tudier les consquences de s mise en oeuvre. Il
s'ensuite une rflexion sur la manire dont vit l'organisation actuelle et comment
la faire voluer. La mise en place d'un plan d'actions, c'est--dire, un certain
nombre d'actions, d'objectifs appliquer selon un chancier, doit voir le jour. La
perception d'une organisation dcoule alors d'un plan de communication aux
collaborateurs en vue de conduire le changement l'aide d'un dispositif de
recommandations, de paramtres en vue d'harmoniser le tout et russir ainsi la
migration vers une nouvelle organisation.
 La connaissance des facteurs de changement

Une conduite de changement induit la connaissance des paramtres qui vont

donner le ton dans le climat et les conditions au sein de l'organisation. Ils sont
tudier avec prcision dans l'approche d'un accompagnement car ils constituent
les fondements de ce changement.
Ces facteurs sont au nombre de cinq: la technologie, la stratgie, la culture, le
pouvoir et la configuration.

Autre type de changement

Les acteurs du changement

Qui sont- ils ?

Ce sont les collaborateurs de l'entreprise, leurs managers et les acteurs sociaux
en tant que salaris prenant part au contrle de l'activit de l'entreprise

a. les collaborateurs:

Il s'agit de l'ensemble du personnel qui est vis par la conduite de changement

en termes humains et pour qui un accompagnement cette conduite est mise en
oeuvre. Celle-ci a pour but de dterminer si leurs conditions de travail, leur poste,
ou mme leur mtier et l'organisation mme de leur service vont tre modifis. Il
ya lieu dans une conduite de changement tenir compte de l'avis de ces salaris
pour savoir si la nouvelle orientation stratgique de l'entreprise en tient compte
ou peu, voire pas du tout.

b. les managers:

Ce sont des membres du Personnel, part entire, qui sont prsents pour
encadrer l'activit d'un service, voire tenir une Direction. A double titre, ils
doivent connatre les changements susceptibles de modifier le travail de chacun,
l'organisation de leur service et leur rle d'encadrant. Leur fonction essentielle
lie la stratgie en fonction de la gestion des hommes. De ce fait, ils doivent
eux-mmes tre bien informs d'un changement d'organisation afin de partager
la vision de la Direction et tre en mesure de communiquer les points importants
leurs collaborateurs.
Pour les managers qui sont aussi des membres de la Direction, ce sont ces
derniers qui sont en premire ligne et doivent concilier ralisme du changement
et interprtation du changement par leurs subordonns par un plan de
communication adquat.

c. les acteurs sociaux

Ce sont essentiellement les instances reprsentatives du personnel qui jouent un

rle de personne morale .Un mandat d'lu par le personnel date fixe et rgi
par le Code du Travail, leur donne le pouvoir de prendre connaissance de la
stratgie de l'entreprise afin d'en informer l'ensemble des collaborateurs et de
ngocier le plan ou les dcisions qui sont prises.
Ils sont tenus par leur fonction de vrifier la faisabilit d'une orientation
stratgique mais seulement en fonction des conditions de travail et du maintien
autant que possible des emplois impacts. Ce rle qui leur est dvolu est limit et
ne peut pas faire rempart aux dcisions de la direction de manire unilatrale.
Etudions ensuite quelles sont les consquences de la conduite de changement
au sein d'une entreprise, savoir, ses forces et ses faiblesses dans une prochaine
sous -partie puis les rsistances dans une dernire partie.
 Ne pas voir le
changement de
culture comme un
projet classique
Nous avons tous vcu
ou pilot des
changements de toutes
nature : nouveau
systme informatique,
nouveau mode
dorganisation,
dcentralisation des
services, etc. Les
nombreuses aventures
de changement vcues
depuis une cinquantaine
dannes, ont favoris
lclosion dun arsenal
doutils et de
mthodologies qui nous
permettent aujourdhui
de matriser la mise en
uvre de ces projets de
transformation ou de
trouver le spcialiste qui
sait faire
Dans cette certitude se cache un pige quand on aborde la question de
lvolution culturelle dune organisation. Il faut en effet distinguer mise en
uvre dun projet, et transformation culturelle. Ces changements sont par
nature trs diffrents. Il ne sagit pas de les opposer. Au contraire la
transformation culturelle passe par la mise en uvre dune multitude de
projets Toutefois piloter une transformation de culture se situe un niveau
suprieur de globalit et de complexit o il faut changer de logique et
doutils.

Les conditions de russite du changement culturel

Sensibiliser le personnel au pourquoi des pressions de changement afin de
leur donner du pouvoir de comprhension et danalyse sur leur situation.
Pour quil y ait de louverture, le rationnel doit tre rassur.
Donner un sens au changement au sein dun projet partag. Dans un
contexte de changement acclr il faut crer de nouveaux repres. Dans
ce but lidentification des tendances structurantes au del dune agitation
de surface crdibilise le projet.
Mettre en place des zones dexprimentation travers des projets pilotes,
des tests, etc. Cela permet de sappuyer sur le savoir et lexpertise du
personnel et de lamener sapproprier la transformation. Pour quelle leur
ressemble. Cela doit naturellement saccompagner dun rel droit
lerreur.
 Organiser le partage des expriences et la diffusion des bonnes pratiques.
Dans une dmarche qui amne le personnel sapproprier son propre
changement dans une approche qui nest pas top-down, cest un facteur
incontournable. Maintenir un bon quilibre entre la pression de
changement pour que cela ne sessouffle pas et lcouter des besoins des
quipes et des personnes pour ne pas les craser ou plus pernicieux pour
ne pas les dresponsabiliser en ne leur permettant pas de sapproprier et
dintgrer la transformation. Cest probablement en matire de pilotage la
dimension la plus complexe.
Supporter et assister les individus dans leur cheminement personnel est
une condition souvent nglige. La comprhension rationnelle du
changement ne suffit pas. La mobilisation passe avant tout par le cur. Il
faut donc favoriser lexpression du doute et des angoisses et
responsabiliser les personnes dans leur propre volution en leur
fournissant le support ncessaire travers la formation, la mobilit ou la
gestion de carrire.
Reconnatre et valoriser les efforts et les progrs raliss mme sils sont
petits au dpart. Cela se traduit par la cration de nouveaux rituels :
souvent des awards en lien avec les meilleures pratiques. Accepter que le
processus soit long, quil progresse lentement au dpart, quil comporte
des priodes de dcouragement et de contestation. Mettre alors en
vidence le chemin parcouru et donner le cap.
Ne jamais oublier que toute transformation est avant tout une aventure
dindividus en changement, un pari humain.
 La communication
interne, un rle
stratgique dans
laccompagnement du
changement
Comment qualifier le rle de la communication
interne dans laccompagnement du changement ?

Comment mesurer son apport la

russite du changement ?

Dans quel contexte intervient-

elle ? Pour quelle valeur
ajoute ?
 Comment le
changement est-il
vcu au niveau de
lindividu et du
groupe ? Le
changement est un
bouleversement de
lenvironnement de
lindividu. Or, ce dernier
supporte difficilement
ces changements, car il
prfre matriser son
environnement. Il risque
donc de crer de
nouvelles croyances ou
normes pour rduire
lincertitude. Il va
mettre en uvre des
stratgies pour
conserver une certaine
libert et dvelopper
une forme de
rsistance. Pour les
groupes, il faut
comprendre quils
suivent des dynamiques
et des processus
particuliers qui vont affecter leurs membres. Les groupes deviennent donc un
atout vers ladhsion ou un facteur de rsistance plus forte.
Y a-t-il des phases dans lappropriation au changement ? Confront
une situation de changement, le doute sinscrit trois niveaux : (i) motionnel,
les affects ressentis doivent pouvoir sexprimer afin de permettre davancer, (ii)
cognitif, la personne va chercher des rponses, de linformation sur les motifs et
les consquences du changement, et (iii) comportemental, lindividu va crer des
comportements de rsistance dans son activit