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Renata Guimares Horta

A ANLISE FUNCIONAL DO COMPORTAMENTO COMO

ESTRATGIA DE ANLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Belo Horizonte

2006
Renata Guimares Horta

A ANLISE FUNCIONAL DO COMPORTAMENTO COMO

ESTRATGIA DE ANLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Dissertao apresentada ao Centro de Ps-Graduao e


Pesquisas em Administrao da Universidade Federal de Minas
Gerais, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre
em Administrao.
rea de Concentrao: Organizaes e Recursos Humanos
Orientador: Prof. Antnio Luiz Marques
Co-orientador: Prof. Alexandre de Pdua Carrieri

Belo Horizonte

2006
Aos idealistas inquietos que Acreditam

Num mundo melhor

Nas pessoas

E que Buscam

Realizar seus sonhos


AGRADECIMENTOS

Aos meus orientadores, pela liberdade, incentivo, entusiasmo e muito aprendizado.

Ao Conselho Nacional de Pesquisa, ao qual espero retribuir com cidadania, por

financiar minhas atividades proporcionando-me oportunidade e o luxo de dedicar-me

pesquisa.

organizao que me recebeu com braos abertos, sorrisos e perguntas, ajudando-me a

instigar minha curiosidade.

Aos orientadores de pensamento, Srgio e Fabinho, que, com a interlocuo, tornaram

meu terreno mais firme, e por acreditarem em mim.

Aos amigos da Anlise do Comportamento, Paulo e Carlos, que me deixaram admir-

los de perto e me incentivaram com muito humor. E a tantos outros que me inspiraram:

Mnica, Manuela, Ghoeber, Junea, Vvica, Max.

Aos meus eternos mestres - mais uma vez, Srgio Cirino, Snia Castanheira e Adlia

Teixeira, pelos incentivos e exemplos.

Aos novos amigos do mestrado e doutorado do Cepead, que compartilharam de maneira

profunda, sentimentos de aflio e de esperana de toda natureza e que talvez nunca

consigam vislumbrar a importncia que assumiram na minha vida.

quelas amigas especiais. Bianca, Nina, Flvia, Rebeca e Joana, que h anos me do

fora, exemplos de dedicao, alegria e inspirao para buscar meus sonhos, ultrapassar

meus limites e viver a vida de uma maneira especial; e aos agregados do Sion, que

compe essa brilhante e maravilhosa sinfonia na minha vida.

Rachel, pelo crescimento e apoio; Fabiana pelos incentivos, conversas, exemplos,

brincadeiras e por me tolerar de perto.


Aos meus alunos que, pacientemente ou impacientemente, me ensinaram e me serviram

de exemplo para tantos aprendizados.

Ao amor que me alimentou e incentivou mais de perto do que pareceria possvel; que

me fez crescer, conhecer a mim mesma e me posicionar frente a uma imensido de

possibilidades; que me faz querer mais e ir mais longe; que com sensibilidade e humor

me acolheu e deu broncas; e que com infindveis perguntas, me ajudou a me conhecer

e a ter coragem sempre.

Aos que correram comigo, danaram comigo, riram comigo e tornaram tantos

momentos desses dois difceis anos mais do que gostosos.

E aos meus pais, que me ensinaram a buscar e manter tudo isso, construindo minha

prpria felicidade.
RESUMO

Partindo do modelo de anlise da cultura organizacional proposto por Edgar Schein,


este trabalho busca ampli-lo, utilizando-se da Anlise Funcional do Comportamento. O
modelo construdo analisa artefatos enquanto prticas organizacionais e prope a
identificao de seus antecedentes e conseqentes de maneira a possibilitar a anlise
funcional das prticas organizacionais. Valores e pressupostos foram compreendidos
como regras comportamentais que influenciam as prticas culturais. O modelo foi
proposto com o objetivo de avaliar possveis contribuies da Anlise do
Comportamento para a anlise da cultura organizacional. Com base em tal modelo e
considerando tal objetivo, foi delineado um estudo de caso, de natureza descritiva e
qualitativa. A coleta de dados baseou-se em mltiplas fontes de dados: foram feitas
entrevistas aprofundadas com um informante da empresa, observaes e entrevista em
grupo. Os elementos da cultura descritos por Schein foram levantados, e a anlise foi
feita luz de conceitos da Anlise do Comportamento. Realizou-se a anlise funcional
de cada uma das prticas levantadas, assim como a descrio comportamental de
valores e pressupostos bsicos, enquanto regras comportamentais. Os elementos foram
agrupados de acordo com as cinco categorias de anlise descritas por Schein: misso e
estratgia, objetivos, meios, medidas e correes. Fez-se, ento, uma anlise dos dados
referentes a cada categoria. Foi feita uma anlise de prticas de comportamento luz do
conceito de contingncias entrelaadas de comportamento e metacontingncias.
Tambm foram discutidos conceitos de prticas cerimoniais e tecnolgicas na cultura
organizacional. Por fim, concluiu-se que a anlise funcional de prticas culturais, assim
como a compreenso dos fenmenos da cultura organizacional, com o auxlio de
conceitos da Anlise do Comportamento, permitiu reconhecer diferentes nveis de
intervenes que possibilitam a mudana organizacional. Tambm mostra
possibilidades de contribuio terica ao apresentar uma anlise sistemtica da
influncia do ambiente na cultura da organizao, alm de apresentar uma possibilidade
de contribuio metodolgica que se refere utilizao da anlise funcional como
estratgia qualitativa que d acesso a dados que dificilmente seriam reconhecidos de
outra forma.

Palavras-chave: Cultura Organizacional, Anlise do Comportamento,


Metacontingncias.
ABSTRACT

Initiating from Scheins cultural analysis model, this research tries to improve it by
using the Functional analysis of behavior. The model constructed analyses artifacts as
organizational practices and proposes the identification of its antecedents and its
consequences to make the functional analysis of organizational practices possible.
Values and basic underling assumptions were considered behavioral rules that influence
cultural practices. The proposed model aims to evaluate possible contributions of
Behavior Analysis to analyze organizational culture. Using this model as bases, it was
planed a case study, qualitative and descriptive. The data was collected from several
sources: deep interviews with an insider collaborator, observations, document analyses
and group interview. The cultural elements proposed by Schein were described, and the
analysis was made using behavior analysis concepts. The functional analysis of each
practice was done and the values and basic underling assumptions were described as
behavioral rules. The elements were grouped according to the five categories described
by Schein: mission and strategy, goals, means, measurements and corrections. An
analysis of data was made for each category. It was also made an analysis of cultural
practices using the concepts of interlocking behavioral contingencies and
metacontingencies. The concepts of ceremonial practices and technological practices in
organizational culture were discussed in this context. Finally, the conclusion refers to
the possibility to recognize different levels of interventions for organizational change
when the cultural practices are studied using functional analyses and interpreted with
the help of concepts from Behavior Analysis. The conclusion also shows the
possibilities of theoretical contributions when systematic analyses of the environmental
influences are incorporated in the organizational culture studies. It also shows a
possibility of methodological contributions when functional analyses are used as a
strategy for qualitative research, witch describes data that possibly can not be described
with other means.

Kee-words: Organizational Culture, Behavior Analysis, Metacontingencies.


LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: EXEMPLOS DE TRABALHOS DE CADA PERSPECTIVA SOBRE CULTURA NAS


ORGANIZAES........................................................................................................ 20
QUADRO 2: GRADE DE ANLISE DOS ARTEFATOS ............................................................ 64
QUADRO 3: GRADE DE ANLISE DOS VALORES ............................................................... 64
QUADRO 4: GRADE DE ANLISE DOS PRESSUPOSTOS BSICOS ......................................... 64
QUADRO 5: ANLISE FUNCIONAL DA PRTICA PR-ATIVIDADE................................... 75
QUADRO 6: ANLISE FUNCIONAL DA PRTICA TEMPO FRAGMENTADO. ....................... 76
QUADRO 7: CATEGORIAS DE ANLISE DA CULTURA. ....................................................... 77
QUADRO 8: CONJUNTO DE ARTEFATOS RELACIONADOS CATEGORIA MISSO............... 78
QUADRO 9: CONJUNTO DE VALORES E PRESSUPOSTOS RELACIONADOS CATEGORIA
MISSO. ................................................................................................................... 79
QUADRO 10: CONJUNTO DE ARTEFATOS RELACIONADOS CATEGORIA OBJETIVOS ........ 81
QUADRO 11: CONJUNTO DE VALORES E PRESSUPOSTOS RELACIONADOS CATEGORIA
OBJETIVOS ............................................................................................................... 82
QUADRO 12: CONJUNTO DE ALGUNS DOS ARTEFATOS RELACIONADOS CATEGORIA
MEIOS...................................................................................................................... 84
QUADRO 13: CONJUNTO DOS VALORES E PRESSUPOSTOS RELACIONADOS CATEGORIA
MEIOS...................................................................................................................... 85
QUADRO 14: CONJUNTO DOS ARTEFATOS RELACIONADOS CATEGORIA MEDIDAS ........ 88
QUADRO 15: CONJUNTO DOS VALORES E PRESSUPOSTOS RELACIONADOS CATEGORIA
MEDIDAS.................................................................................................................. 90
QUADRO 16: CONJUNTO DOS ARTEFATOS RELACIONADOS CATEGORIA CORREES .... 92
QUADRO 17: VALOR CRIATIVIDADE RELACIONADO CATEGORIA CORREES .......... 93
QUADRO 18: RESUMO DAS ANLISES APRESENTADAS. .................................................... 99
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: REPRESENTAO DO MODELO DE ANLISE DE SCHEIN ................................... 33


FIGURA 2: A INTEGRAO DOS DOIS MODELOS DE ANLISE. ........................................... 55
FIGURA 3: CONTINGNCIA DE TRS TERMOS. ................................................................... 63
FIGURA 4: EXEMPLO DE RELAO ENTRE PRESSUPOSTOS BSICOS, VALORES E
ARTEFATOS.............................................................................................................. 74
FIGURA 5: ANLISE FUNCIONAL DO COMPORTAMENTO DO PESQUISADOR ESQUEMAS
CONCORRENTES DE REFORAMENTO. ...................................................................... 95
FIGURA 6: ANLISE FUNCIONAL DO COMPORTAMENTO DO GESTOR ESQUEMAS
CONCORRENTES DE REFORAMENTO. ...................................................................... 96
FIGURA 7: CONTINGNCIAS DE COMPORTAMENTO ENTRELAADAS O COMPORTAMENTO
DO GESTOR E DO PESQUISADOR................................................................................ 97
SUMRIO

LISTA DE QUADROS................................................................................................... 8
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................... 9
1. INTRODUO ........................................................................................................ 11
2. REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 17
2.1 O estudo da cultura organizacional na Administrao ......................................... 17
2.1.1 As perspectivas de cultura na Administrao............................................... 17
2.1.2 A perspectiva de cultura de Schein................................................................ 25
2.1.3 Influncia da proposta de Schein.................................................................. 33
2.2 Compreenso da cultura organizacional pela Anlise do Comportamento......... 37
2.2.1 A proposta de Skinner para o estudo do comportamento.............................. 37
2.2.2 Conceitos bsicos .......................................................................................... 38
2.2.3 Comportamento social e Cultura ................................................................... 39
2.2.4 Cultura nas organizaes e Anlise do Comportamento ............................... 48
2.3 A integrao da perspectiva da Administrao e da Anlise do Comportamento 52
2.4 Objetivos............................................................................................................... 56
2.4.1 Objetivo geral ................................................................................................ 56
2.4.2 Objetivos especficos..................................................................................... 56
3. MTODO .................................................................................................................. 58
3.1 Aspectos gerais ..................................................................................................... 58
3.2 Procedimentos ...................................................................................................... 60
3.2.1 Construo do instrumento de coleta............................................................. 60
3.2.3 Sistematizao dos dados .............................................................................. 61
4. ANLISE DOS DADOS ......................................................................................... 63
4.1. Caracterizao da empresa .................................................................................. 65
4.2 Anlise de dados por elemento da cultura ............................................................ 70
4.2.1 Artefatos ....................................................................................................... 70
4.2.2 Valores e pressupostos bsicos..................................................................... 72
4.3 Anlise dos dados por prtica de comportamento do grupo................................. 74
4.4 Anlise dos dados pelas categoria de Schein....................................................... 77
4.4.1 Misso e Estratgia........................................................................................ 78
4.4.2 Objetivos........................................................................................................ 80
4.4.3 Meios ............................................................................................................. 83
4.4.4 Medidas ......................................................................................................... 87
4.4.5 Correes ....................................................................................................... 91
4.5 Anlise de prticas culturais por contingncias entrelaadas de comportamento94
5. CONCLUSO......................................................................................................... 100
6. REFERNCIAS .................................................................................................... 108
APNDICE 1 - Estrutura das entrevistas............................................................... 113
APNDICE 2 - Artefatos relacionados categoria meios ..................................... 120
APNDICE 3 - Relaes estabelecidas entre Artefatos e valores .......................... 123
APNDICE 4 - Relaes estabelecidas entre Pressupostos e Valores .................. 124
11

1. INTRODUO

Esse trabalho tem por objetivo descrever algumas possibilidades de contribuio

da Anlise do Comportamento ao modelo de anlise de Edgard Schein (1992).

Na Administrao, reconhece-se a importncia e a influncia da cultura

organizacional na vida e na dinmica das organizaes. Nesse contexto, as anlises de

tal cultura so feitas por meio da classificao da cultura organizacional, com o uso de

tipologias, ou da descrio acurada e ampla dos elementos que se entende constitu-la.

Os estudos da cultura nas organizaes conquistaram grande espao a partir da

dcada de 1970, quando o objeto de estudo da Administrao - as organizaes - foi

enriquecido com importantes variveis antes no estudadas, criando possibilidades de

explicao para muitos fenmenos. Schein (1992) um dos autores que afirmam que a

cultura da organizao pode explicar muitos fenmenos organizacionais. A cultura

constri o ambiente social do indivduo. Assim, ela se torna especialmente importante

para explicar o comportamento humano nas organizaes. O comportamento humano

passou a ser entendido e estudado de uma forma muito mais complexa, incorporando

questes simblicas, sociais e grupais, entre outras, medida que recebia influncia de

diversos campos de estudos, como Sociologia, Antropologia e Psicologia,

principalmente por meio de estudos da cultura organizacional.

Para Redmon e Wilk (1991), o estudo da cultura organizacional importante por

que a compreenso da cultura permite-se entender melhor a resistncia a algumas

mudanas. Aspectos culturais podem entrar em contradio com o que proposto como

mudana, os valores entram em conflito e as novas prticas propostas ainda no

puderam demonstrar seu valor para o grupo. Dessa forma, a compreenso desse nvel do

comportamento, entendido num contexto de grupo, relaciona-se com a viabilidade da


12
organizao em longo prazo quando a mesma est inserida num ambiente que

transforma corriqueiramente suas demandas.

Esse fato pode estar relacionado com a dificuldade de inserir mudanas na

complexidade da cultura da organizao (SCHEIN, 1992). Assim, mudanas que

privilegiem a qualidade de vida dos trabalhadores tornam-se muito complexas e

custosas, assim como qualquer mudana cultural. No objetivo do presente trabalho

apontar em que direes essas mudanas podero ou devero ocorrer, mas, espera-se,

que a Psicologia, por intermdio da Anlise do Comportamento, possa contribuir, ainda

que indiretamente, no sentido de discutir propostas que estejam voltadas para as pessoas

E o estudo da cultura ser, para esse trabalho, o ponto de partida.

Schein (1974) afirma que quando as prticas gerenciais de motivao falham,

isso se d devido a conflitos e inconsistncias entre elas, no se tratando de resistncia

dos empregados no sentido de que os mesmos no se importam com os objetivos da

organizao. A compreenso das incongruncias culturais, ento, pode ajudar a

disseminar uma viso mais positiva da natureza humana.

Assim, entender como a cultura organizacional funciona o primeiro passo para

possibilitar intervenes que venham a melhorar o desempenho das organizaes e a

vida das pessoas que nelas trabalham. A contribuio dos autores da Administrao

ainda tem sido incipiente. De acordo com Martin e Frost (2001), os estudos sobre

cultura na Administrao no se preocupam em melhorar a vida das pessoas nas

organizaes, focalizando os interesses gerenciais. Ainda que se tenha focalizado e

descrito relaes de empregados no pertencentes ao nvel gerencial, no h foco em

meios para a soluo de problemas prticos.

De outro lado, a anlise funcional do comportamento tradicionalmente

utilizada na Psicologia Clnica, entre outros contextos, como um instrumento

diagnstico que possibilita o planejamento da interveno e mudana comportamental,


13
juntamente com o cliente. Ela identifica como o comportamento surge na histria de

vida do indivduo e como o seu ambiente influencia na manuteno de seu

comportamento. A anlise funcional a descrio de um comportamento,

especificando, a ocasio em que ocorre, descrevendo o prprio comportamento e

especificando-se suas conseqncias no ambiente. Ou seja, a anlise funcional

possibilita a explicao direta do comportamento, ou seja, sem recorrer a variveis

intervenientes, como a mente. O Behaviorismo, filosofia que sustenta a anlise

cientfica do comportamento, afirma haver a possibilidade de estudar cultura por meio

da anlise funcional, j consolidada no estudo de outros objetos. Uma das propostas

tericas do Behaviorismo, referente cultura, consiste em investigar as contingncias

que mantm o conjunto das prticas grupais de comportamento que caracterizam a

cultura (SKINNER, 2000; GLENN, 2005; GLENN, 2004; TODOROV, 2005).

Entende-se que a utilizao da anlise funcional na estruturao de uma anlise

qualitativa pode incorporar dimenses importantes anlise da cultura organizacional.

Tais dimenses, por sua vez, podem facilitar a identificao de prticas organizacionais

que se relacionem com propostas de mudana organizacional, sejam essas prticas o

prprio objeto da mudana, entraves ou facilitadoras do processo. Essa seria outra via

de anlise da cultura na Administrao, com potencial para enriquecer a anlise da

cultura organizacional, medida que incorpora o foco no contexto de surgimento e

manifestao das prticas culturais, assim como as implicaes dessas prticas para a

prpria cultura.

No sentido de incorporar variveis potencialmente relevantes para o estudo da

cultura, a Anlise do Comportamento oferece uma perspectiva rica, ainda que incipiente

dentro de seu campo. Segundo Pierce (1991), poucos estudos empricos tm sido

conduzidos pelos analistas do comportamento no campo da cultura. Alm disso, para

esse autor, o analista do comportamento simplesmente no tem se atentado aos


14
avanos tericos e empricos de outros campos.1 (p. 27). Outra dificuldade que os

estudos tendem a demonstrar o controle comportamental j descrito, ao invs de buscar

descrever outras variveis de influncia. O conceito de metacontingncias insere na

anlise da cultura a ateno s variveis ambientais que esto relacionadas s prticas

culturais, as conseqncias das prticas para o grupo em questo, assim como as

relaes que essas prticas estabelecem com o ambiente organizacional, de forma geral.

Assim, a incorporao do conceito de metacontingncia pela Administrao poder

enriquecer a anlise da cultura organizacional.

A Anlise do Comportamento exerceu grande influncia nas pesquisas de

Comportamento Organizacional, principalmente no que se refere a motivao, tomada

de deciso e outros assuntos tpicos das discusses estabelecidas nessa rea. Esses

modelos fornecem um bom exemplo de que o intercmbio entre as duas reas

enriquecedor. No que se refere cultura organizacional, entretanto, as contribuies no

so claras e as poucas as que existem podem ser potencializadas.

Considera-se, aqui, a possibilidade de contribuio de novas variveis

incorporadas ao estudo da cultura organizacional, potencializando o planejamento e a

viabilidade de intervenes. Alm disso, a sistematizao de descries mais sintticas e

que se concentrem em pontos de destaque poder facilitar a visualizao das prticas

culturais, e com isso o planejamento mais cuidadoso de intervenes.

A partir de categorias da cultura organizacional descritas por Schein, pretende-se

fazer uma anlise funcional das prticas culturais de uma organizao. Entende-se que a

anlise funcional assim aplicada ir elucidar variveis que influenciam tais prticas e

que ainda no foram descritas.

A integrao das duas perspectivas - Administrao e

Anlise do Comportamento - poder possibilitar uma aplicao prtica enriquecedora

1
Traduo livre do autor
15
para ambas. Considerando-se que a organizao ainda um objeto incipiente para a

Anlise do Comportamento, essa integrao poder contribuir com as pesquisas

aplicadas relacionadas cultura da organizao, alm de fornecer elementos

orientadores para anlises futuras e de inserir outras variveis que j foram descritas por

autores da Administrao.

Com essa integrao, o presente trabalho utiliza-se de conhecimentos j

consolidados na Administrao e na Anlise do Comportamento para dar um passo

frente na anlise da cultura das organizaes. Alm disso, pretende representar uma

alternativa de anlise qualitativa mais sistemtica que as anteriores e que se aproxime

mais de futuras propostas de anlise que possibilitem generalizaes e a integrao de

outras perspectivas. Essas tm sido limitaes apontadas por Martin e Frost (2001).

Esses autores entendem que pouco esforo tem sido feito no sentido de construir o

conhecimento cumulativamente na Administrao, o que tambm dificultado pela

preferncia generalizada por pesquisas de natureza qualitativa.

Ao restabelecer esse dilogo entre Administrao e Anlise do Comportamento

pretende-se fortalecer a tradio dos estudos culturais, ao trazer para a Administrao

idias oriundas de outras disciplinas, variedade epistemolgica e descries da vida

organizacional (MARTIN e FROST, 2001). Assim, a introduo da Anlise do

Comportamento nos estudos da cultura organizacional desenvolvidos na Administrao

poderia enriquecer ainda mais tais estudos, podendo ampliar as contribuies ao

entendimento da vida organizacional.

Dessa forma o presente trabalho busca responder seguinte questo:

Como a Anlise Funcional do Comportamento pode contribuir, juntamente com

a proposta de anlise da cultura de Schein, para a anlise da cultura organizacional?

Para responder a essa pergunta, realizou-se um estudo de caso de carter

descritivo, que se utilizou de entrevistas semi-estruturadas com um informante da


16
organizao, assim como de entrevista em grupo, para a coleta de dados. Os dados

foram analisados de diferentes formas, tendo como base a anlise funcional das prticas

culturais de comportamento e a descrio de valores e pressupostos em termos

comportamentais. Essa base possibilitou analisar os elementos da cultura de forma

individual, agrupados em categorias definidas por Schein como prticas culturais de

comportamento, assim como fazer uma descrio de contingncias entrelaadas de

comportamento.

Em todas essas anlises revelou-se a importncia da influncia do contexto no

qual a organizao est inserida para o desenvolvimento e manuteno das prticas

culturais de comportamento analisadas. Tambm foi destacada a importncia da

natureza do trabalho e da juventude da organizao estudada na constituio de sua

cultura. Por fim, os dados possibilitaram a discusso de como muitos conceitos da

Anlise do Comportamento podem ser incorporados na anlise da cultura

organizacional de maneira a enriquecer a proposta de Schein.

Para o aprofundamento da compreenso geral, essa dissertao apresenta nos

captulos iniciais discusso terica sobre o campo de estudos da cultura organizacional

na Administrao, aprofundando a discusso na perspectiva e autor escolhidos. Ainda

no referencial terico princpios e conceitos bsicos da Anlise do Comportamento so

apresentados, assim como sua perspectiva de cultura. Foi feito um captulo para tratar

da interlocuo entre essas perspectivas e as possibilidades de aproximao entre elas,

apresentando o modelo de anlise proposto.

Em seguida, apresenta-se a metodologia, destacando as particularidades exigidas

na anlise de dados. A empresa , ento caracterizada e os dados analisados e

discutidos.
17

2. REFERENCIAL TERICO

Esse captulo busca resgatar as perspectivas de estudo da cultura na

Administrao, situando o autor escolhido para o dilogo dentro desse contexto. Em

seguida a relevncia desse autor discutida e a escolha justificada. Na segunda parte

do referencial, dedica-se a explicar os conceitos bsicos da Anlise do Comportamento

e a mostrar como esse campo do conhecimento cientfico trata o estudo da cultura e da

cultura organizacional. Finalmente, as aproximaes entre os dois campos so

destacadas de forma a fundamentar as possibilidades de dilogo.

2.1 O estudo da cultura organizacional na Administrao

2.1.1 As perspectivas de cultura na Administrao

A pesquisa sobre cultura organizacional comea a receber grande ateno a

partir da conquista de mercado pelos produtos japoneses. Buscavam-se explicaes para

o pssimo desempenho norte-americano em comparao com a expanso japonesa

(BARBOSA, 1996; ALVESSON, 1990). Agregada a essa realidade, encontrava-se a

deficincia dos trabalhos organizacionais em despertar interesse para a cultura

corporativa, assim como as crticas pesquisa organizacional da poca, que se centrava

em estudos quantitativos, apoiados no modelo de comportamento racional humano.

Nesse contexto, a cultura organizacional permitiria ampliar a diversidade de fenmenos

organizacionais at ento estudados. Assim, os estudos se iniciaram de forma um tanto

desarticulada, motivados pelas possibilidades metodolgicas e pelo vislumbre da

possibilidade de construir uma teoria das organizaes mais rica com os dados colhidos

por tais novas metodologias. (MARTIN e FROST, 2001). Alvesson (1990) destaca

como influncia social a tendncia de tratar o trabalho como algo alm de fonte de
18
remunerao e a preocupao com a qualidade do trabalho, assim como a insatisfao

com o conhecimento gerado por meio de pesquisas quantitativas.

A primeira safra de pesquisadores do tema cultura organizacional foi

caracterizada por um grande nmero de publicaes voltadas para gerentes e o pblico

leigo em geral. Alm disso, era marcada pela ousadia (termo empregado por Martin e

Frost, 2001) em afirmar que lderes poderiam criar culturas fortes com base em seus

prprios valores. Tal abordagem foi denominada, ento, Engenharia do Valor. Visava

por meio de uma cultura forte, ampliar o comprometimento e, com isso, a produtividade

e, por fim, o lucro. Segundo Martin e Frost, alguns autores de trabalhos da Engenharia

do Valor so: Peters e Waterman (1982); Deal e Kennedy (1982); Ouchi, (1981); e

Pascale e Athos (1981), entre outros.

Alvesson (1990) comenta as razes tericas que fizeram com que os estudos

sobre cultura ganhassem cada vez mais espao, principalmente na dcada de 1990.

Segundo o autor, eles direcionavam a ateno para o significado simblico dos aspectos

organizacionais, mesmo aqueles considerados mais racionais. Alm disso, as pesquisas

sobre cultura mostram que a organizao se encontra sobre um sistema de significados

compartilhados os quais so necessrios para a ao organizada, ajudam a reinterpretar

tpicos tradicionais na anlise organizacional e contribuem para entender mais

profundamente a organizao.

Martin (2002) diferencia trs perspectivas no estudo da cultura nas organizaes:

Integrao, Diferenciao e Fragmentao. A perspectiva da Integrao surge a partir da

Engenharia do Valor2 e da percepo de que a pesquisa organizacional estaria alienada

aos interesses gerenciais prticos, devendo direcionar-se para esse foco (MARTIN e

FROST, 2001). Esta perspectiva estuda as manifestaes de uma cultura que tem

interpretaes mutuamente consistentes. Estuda a cultura como um consenso que no

2
O que no significa que esses estudos adotem essa abordagem.
19
pressupe, no entanto, a unanimidade. A ambigidade deve ser excluda, e a cultura

deve ser vista da mesma forma por todos. Ainda, a mudana consistiria num processo

de transformao cultural de toda a organizao. As caractersticas marcantes da cultura

sob essa perspectiva seriam: a harmonia e a homogeneidade (MARTIN, 2002). Alm

disso, Alvesson (1990) afirma que os autores desta perspectiva acreditam que a cultura

seja um dos principais determinantes do comportamento organizacional.

Barbosa (1996) tambm destaca dois autores que marcaram o incio dessas

pesquisas e que as conduziram em diferentes direes. Primeiro, Schein (1992), que

trabalha com o conceito de culturas nas organizaes no qual somente aquilo que

compartilhado , por definio, cultura (MARTIN, 2002). Seu trabalho pressupe

elementos compartilhados pelos indivduos da organizao. No entanto, apesar de

focalizar elementos compartilhados, Schein (1992) assume a possibilidade de

subculturas e destaca a pluralidade e o importante papel do lder fundador. Segundo

Hofsted (1980), desenvolve a noo de cultura nacional capaz de influenciar os estilos

de administrao.

A segunda perspectiva descrita por Martin (2002) a da Diferenciao. Ela est

de acordo com a perspectiva revolucionria de que a teoria e a pesquisa das

organizaes careciam de reformulao. Seus adeptos dedicam-se buscar a

valorizao de trabalhos qualitativos, das pesquisas etnogrficas, atribuindo maior

considerao aos interesses e opinies dos empregados de nveis mais baixos (MARTIN

e FROST, 2001). Os estudos sob esta perspectiva buscam promover uma anlise de

ordem geral e profunda da cultura, incorporam o conflito e ambivalncias como objeto

de estudo. Focam as diferenas e inconsistncias das manifestaes culturais entre

grupos. Nesse sentido, o consenso existe apenas em subculturas, termo que expressa a

particularidade de subgrupos que podem ser identificados na organizao de forma

geral. Tais subculturas poderiam existir independentemente umas das outras ou em


20
conflito umas com as outras. Alm disso, esta perspectiva pressupe a existncia da

ambigidade entre as subculturas (MARTIN, 2002).

As mudanas organizacionais devem realizar-se, para a perspectiva da

diferenciao, no mbito de uma ou mais subculturas. O ambiente considerado

segmentado, e por isso a cultura no pode ser unitria e sua fronteira no pode ser

considerada impermevel. Os aspectos que aqui se destacam so: inconsistncia,

consenso subcultural e clareza subcultural. No entanto, a perspectiva da diferenciao

permeada por trabalhos distintos em qualidade e que no sero aqui tratados. 3

Por ltimo, tem-se a perspectiva da Fragmentao, cujos estudos focalizam a

prpria ambigidade e a multiplicidade de interpretaes da cultura. Esta perspectiva

conceitualiza a relao entre manifestaes culturais como nem consistentes, nem

inconsistentes, e sim ambguas. Qualquer consenso considerado transitrio, dando

cultura um carter extremamente fluido. A ambigidade aqui tratada transcende a

ignorncia ou a confuso e se refere tambm a oposies e dicotomias claras,

exprimindo tenses inconciliveis, manifestadas por meio de ironias, paradoxos,

contradies (MARTIN, 2002). A mudana considerada, nesta perspectiva, como um

fluxo contnuo (MARTIN e FROST, 2001).

Martin oferece o quadro 1 como referncia de autores em cada uma das trs

perspectivas.

Quadro 1: Exemplos de trabalhos de cada perspectiva sobre cultura nas organizaes

3
Para essa discusso, Martin e Frost (2001) recomendam a leitura de Alvesson, M. Cultural perspectives
on organizations. Cambridge: Cambridge University Press, 1993. Assim como: Alvesson, M. e Berg, P.
Corporate culture and organizational symbolism. Berlim: Walter de Gruyer, 1992.
Como se ver adiante o foco de interesse deste estudo a perspectiva da integrao, sendo as outras
perspectivas tratadas somente cm o objetivo de contextualizar as pesquisas sobre cultura organizacional
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Perspectiva da integrao Perspectiva da Diferenciao Perspectiva da Fragmentao
Altman and Baruch (1998) Alvesson (1993a) Alvesson (1993b)
Barley (1983) Barley (1986) Brown and Duguid (1991)
Deal and Kennedy (1982) Bartunek and Moch (1991) Brunson (1985, 1989)
Dellheim (1987) Bell (1990) Cohen, March and Oslen (1972)
Denison (1990) Boland and Hoffman (1983) Daft and Weick (1984)
Kotter and Heskett (1992) Brunsson (1995) Feldman (1989, 1991)
Lincoln and Kalberg (1985) Christensen and Kreiner (1984) Gherardi (1995a)
Martin (1982) Gregory (1983) Golden (1992)
Martin and Powers (1983) Jermier, Slocum, Fry and Gaines Hach (1999)
McDonald (1991) (1991) Hedberg (1981)
OReilly (1989) Louis (1985) Knights and Wilmott (1987)
OReilly et al.(1991) Martin, Sitkin, and Boehm Koot et al. (1996)
Ouchi (1981) (1985) March and Oisen (1976)
Pettigrew(1979) Meyer (1992) Meyerson (1991a, 1991b, 1994)
Porras and Collins (1994) Meyer and Rowand (1997) Perrow (1984)
Rohlene (1974) Mumby (1987, 1988) Risberg (1999)
Sathe (1985) Riley (1983) Sabelis (1996)
Schein (1985, 1999) Rosen (1985) Starsbuck (1983)
Selznick(1957) Rouseau (1990b) Weick (1991)
Siehl and Martin (1984) Sunesson (1985) Westra (1996)
Sims and Gioia (1986) Turner (1971)
Sproull (1981) Young (1991)
Fonte: adaptado de Martin (2002).

Todas essas perspectivas esto sujeitas a crticas e, segundo Martin, oferecem

uma anlise parcial da realidade cultural. Como exemplo dessas crticas, a perspectiva

da Integrao falha ao negar as diferenas presentes na cultura ou de atribuir um papel

de destaque alta gerncia das organizaes na determinao da cultura. Alm disso,

afirma-se ser esta perspectiva superficial, uma vez que seu mtodo no alcana a

profundidade presente na cultura, em comparao etnografia utilizada pela perspectiva

da Diferenciao. Outro ponto de questionamento sobre a existncia de integrao, ou

presena de suposies amplamente compartilhadas, o que poderia ser justificado pelo

fato dos integrantes da organizao fazerem parte da Cultura, de forma mais abrangente,

na qual a prpria organizao est inserida.


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Ainda sobre a perspectiva da Integrao, Kamsteeg e Wels (2004) questionam a

crena de que a cultura unificada e de que a mesma poderia ser criada pelos gerentes.

Morgan (1986) afirma que, ao buscar somente o que compartilhado, podem-se perder

informaes importantes sobre o que diferencia tal cultura. Essa crtica desenha o que

pode ser a principal limitao com a qual esses estudos tm de lidar. Alm disso, para

esse autor, uma crtica que se aplica maioria dos estudos de cultura organizacional se

refere ao fato de a principal fonte de dados ser o relato verbal (MORGAN, 1986). Dessa

forma, as contingncias descritas pelas pesquisas so aquelas mais salientes para os

sujeitos que as descreve.

A perspectiva da Diferenciao, por sua vez, criticada principalmente por no

ser profunda o suficiente para chegar aos aspectos compartilhados que levam

integrao.

Conforme descreve Martin (2002), os autores da perspectiva da Fragmentao

criticam as outras perspectivas por no descreverem a ambigidade e, at mesmo por

afirmarem que existe clareza quanto ao que as pessoas compartilham. Seus adeptos, por

sua vez, so criticados por endossarem um tipo de relativismo moral, uma vez que

focalizam a ambigidade. Alm disso, afirma-se que ambigidade no cultura, ao

contrrio, ausncia de cultura; Para Schein (1991b), Se no h consenso, ou se h

conflito ou as coisas so ambguas, ento, por definio, aquele grupo no tem uma

cultura no que se refere a tais coisas4 (p. 248). Ou seja, uma vez que no podem ser

identificados elementos compartilhados, no possvel falar em cultura organizacional.

Segundo a perspectiva de Schein (1991b), a ambigidade no faz parte desse campo de

estudos.

De forma geral, as perspectivas da Integrao, Diferenciao e Fragmentao

descrevem a organizao atravs da cultura. Segundo Morgan (1986), essa forma de

4
Traduo livre da autora.
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descrio apresenta alguns pontos fortes em relao a outras metforas utilizadas pela

Administrao para descrever a organizao (organizao como crebro, organizao

como mquina etc). Um desses pontos que tal descrio dirige a ateno ao nvel

simblico, mesmo dos aspectos mais racionais da organizao, focando a ateno e

valorizando o aspecto humano. Esse ponto assume especial importncia quando se

entende que se a organizao vive sob a influncia de um sistema de significados

compartilhados. Dependendo do sistema de interpretao que cria e recria esses

significados, surge um novo foco para o modo de criar a ao organizada que no se

baseia nem nas estruturas, nem nos processos da organizao, mas na linguagem,

normas, folclore, cerimnias e outras prticas sociais.

Outro ponto de destaque, segundo Morgan (1986), refere-se possibilidade de

reinterpretao de muitos temas gerenciais tradicionais, assim como de reinterpretao

das relaes do ambiente organizacional. Isso produz impactos, por exemplo, na forma

como a organizao aborda a formulao de sua estratgia, uma vez que a estratgia

produz muitos elementos com os quais a organizao ter de lidar, mostrando ainda que

a organizao, alm de reagir ao ambiente externo, resultado de suas prprias

produes.

Por ltimo, o autor citado acima afirma que a descrio da organizao a partir

da cultura contribui para a compreenso da mudana organizacional, que vinha sendo

tradicionalmente entendida como geradora de problemas envolvendo a troca de

tecnologias, estruturas e habilidades e motivaes dos empregados. Ainda que tal

compreenso no seja incorreta, a mudana efetiva tambm implica a adoo de uma

nova imagem e diferentes valores que orientam a ao. A mudana organizacional

efetiva implica mudana cultural.

Tais perspectivas se diferenciam, principalmente, pela definio que fazem de

seu objeto de estudo e, conseqentemente, do mtodo utilizado para estud-lo. Assim,


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faz-se necessria uma escolha. O presente trabalho adota a perspectiva da Integrao

como referencial para seu desenvolvimento. Tal escolha se d pela coerncia de seus

pressupostos com os pressupostos da anlise do comportamento, com a qual se pretende

fazer o intercmbio.

Tais pressupostos se referem noo de que a realidade pode ser estudada de

forma objetiva e de que existe uma realidade compartilhada. A realidade, assim

entendida, tende regulao. A explicao da sociedade em termos de regulao

pressupe unidade e coeso; ou seja, parte do princpio de que a sociedade ordenada

e/ou busca o equilbrio dessa ordenao. Considera-se uma abordagem objetiva em seu

tratamento dos fenmenos sociais quando eles so tidos como algo concreto e real. Essa

noo tambm pressupe controle (BURREL e MORGAN, 1979). Esses pressupostos

caracterizam as teorias funcionalistas e descrevem ambas as perspectivas: Integrao e

Anlise do Comportamento.

Edgar Schein, como j foi dito, um representante da perspectiva da Integrao.

Seu trabalho ser usado como fio condutor da presente dissertao, de maneira a servir

como instrumento de aproximao entre a Administrao e a Psicologia da Anlise do

Comportamento, cuja perspectiva de cultura ser apresentada na prxima seo.

Alm de fazer parte da perspectiva da Integrao, a escolha de Schein tambm

se deve a outros fatores:

Sua proposta exerceu grande influncia nos estudos funcionalistas de cultura em

todo o mundo, e como se ver adiante, tambm no Brasil (RODRIGUES e

CARRIERI, 2000).

Apesar de estar inserido na perspectiva da Integrao, Schein trabalha com a

possibilidade de existncia de subcultura (SCHEIN, 1992, 1996a).


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Diferencia-se de outros autores por buscar a coerncia, ou integrao, da cultura

organizacional em nveis de anlise mais profundos(FLEURY, 1989;

SCHEIN, 1986, 1997).

Posiciona-se contra o uso de tipologias, recorrentes na perspectiva da Integrao

(SCHEIN, 1997, 1986), que seriam incompatveis com a proposta da Anlise do

Comportamento.

Identifica-se em sua obra a influncia da Psicologia, como na abordagem clnica

da cultura da organizao e a importncia dada aos processos de grupo

(SCHEIN, 1991b, 1996b).

Observa-se nessa seo que muitos estudos sobre a cultura organizacional vm

sendo feitos desde a dcada de 1970, quando os estudos de cultura organizacional

comearam a despontar. Tais estudos podem ser classificados em diferentes

perspectivas conforme sua compreenso do fenmeno a ser estudado. Dessa forma, faz-

se necessrio fixar um recorte que deve ser dado a partir, tambm, da compreenso do

presente estudo sobre a natureza da cultura organizacional. Assim, entende-se que a

perspectiva da integrao, representada nesse trabalho por Schein, a mais adequada

para o presente estudo. Por esse motivo o tratamento de Schein cultura das

organizaes ser aprofundado no tpico seguinte.

2.1.2 A perspectiva de cultura de Schein

Schein (1992, 1991a, 1991b, 2003) entende que a cultura da organizao

criada, em parte, por seus lderes, ainda que eles no tenham a inteno de faz-lo. A

criao de uma cultura seria, ento, uma das principais funes do lder, junto com a

administrao, compreendendo, at mesmo, e at a prpria destruio dessa cultura. No


26
entanto, o prprio Schein (1992) afirma existirem muitas ressalvas quanto a essas

funes que so muito mais complexas do que aparentemente possa se perceber.

A cultura aqui entendida como os elementos de um grupo ou organizao que

so os mais estveis e os menos maleveis. Tais elementos seriam resultado de um

complexo processo de aprendizagem compartilhado pelo grupo, que apenas

parcialmente influenciado pelo comportamento do lder. O conceito de cultura como os

elementos compartilhados pelo grupo acrescenta dois atributos ao sentido de cultura: a

estabilidade e a integrao, no sentido de se formar um todo coerente (SCHEIN, 1992).

O grupo, como termo da definio, entendido, por sua vez, como unidades

sociais que podem ser de todos os tamanhos. A definio do grupo fundamental para

delimitar a cultura da organizao (SCHEIN, 1991b). Nesse sentido, o grupo pode

incluir a organizao como um todo ou subunidades da organizao. Dessa forma, a

perspectiva de Schein assume a possibilidade da existncia de subculturas na

organizao, entendendo-se, subculturas como aquelas que so secundrias ou de

menor influncia se comparadas cultura dominante. Alm de assumir essa

possibilidade, Schein (1996; 2003) descreve trs tipos de subcultura, que so

comumente encontrados nas organizaes. Esses tipos no se referem s caractersticas

de cada subcultura, mas aos grupos que do origem a essas, uma vez que compartilham

de uma histria de aprendizagem mais especfica, por se relacionar com a prpria

funo que exercem nas organizaes. Essas subculturas so: a) cultura do operador,

desenvolvida no nvel operacional; b) cultura do engenheiro; e c) a cultura do executivo.

Quando subculturas fazem parte da organizao, essas subculturas geram uma certa

dificuldade no alinhamento das estratgias, uma vez que a linguagem e os pressupostos

no so compartilhados (SCHEIN, 1996a; 2003) .

Outro elemento importante da definio de cultura de Schein o processo de

aprendizagem pelo qual o grupo passa, o qual como se ver adiante, aproxima-se da
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aprendizagem conforme tratada na Anlise do Comportamento. Esse processo

possibilitado pelo compartilhamento de conceitos pelos membros do grupo, que, por sua

vez, requerem um sistema comum de comunicao e linguagem. Por isso, Schein (1992)

entende que os nveis mais profundos de aprendizagem que representam a essncia da

cultura, devem ser vistos como conceitos, aos quais ele chama pressupostos bsicos

compartilhados. O poder dos pressupostos bsicos compartilhados deriva do fato de os

mesmos serem reconhecidos de forma inconsciente. Eles tambm so fonte de

identidade, no sentido de que o grupo se diferencia de outros grupos por intermdio

deles.

Os pressupostos bsicos se referem a dois tipos de processos, descritos pela

Sociologia e pela dinmica de grupo: a sobrevivncia e adaptao ao ambiente externo;

e a integrao de seus processos internos para garantir a capacidade de continuar

sobrevivendo e se adaptar (SCHEIN, 1992; 1986,1991b). Esses processos partem de

uma perspectiva evolucionista de cultura, e por isso devem-se compreender as questes

que permearam esses processos desde o nascimento do grupo (SCHEIN, 1992).

Os pressupostos bsicos compartilhados tambm se referem a algumas

categorias temticas que esto presentes comumente no desenvolvimento das culturas

organizacionais, que so o ponto de partida da anlise proposta por Schein. So elas: a)

misso e estratgia, quando o grupo busca compreender a misso central, principal

tarefa, funes manifestas e latentes; b) objetivos, quando se desenvolve um consenso

quanto aos objetivos derivados da misso central; c) meios, como o grupo entende que

alcanar tais objetivos; d) medidas, como o desempenho do grupo ser classificado, os

critrios de definio de um bom desempenho etc.; e) correes, como o grupo entende

que deve reparar e corrigir estratgias quando os objetivos no esto sendo alcanados.

A definio formal de cultura dada por Schein, adotada no presente estudo, ,

ento:
28

[...] um padro de pressupostos bsicos compartilhados que o grupo


aprendeu enquanto resolvia seus problemas de adaptao externa ou
integrao interna, que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados validos e, assim, para serem ensinados a novos membros como
a maneira correta de perceber, pensar, e sentir em relao queles problemas.
(SCHEIN, 1992. p-12).

O desenvolvimento da aprendizagem do grupo se inicia junto com o processo de

liderana de alguns membros, que comeam a sugerir cursos de ao e comeam a ser

bem sucedidos nas decises e resoluo de problemas do grupo. Com o bom resultado

das decises, os pressupostos por trs dessas vo sendo disseminados. Schein (1991a)

d grande nfase ao papel do lder, principalmente o lder fundador nesse processo. No

entanto, suas anlises no deixam claro o grau de conscincia do lder sobre essa

influncia, por mais que seus valores tenham grande poder sobre o comportamento dos

funcionrios. Quando incorporados cultura, os trabalhos de Schein no deixam claro

se o lder atua com a inteno de construir a cultura de sua organizao. Na verdade,

isso parece ser mais uma conseqncia. Alguns exemplos da importncia do lder

fundador podem ser encontradas em seu trabalho The role of the founder in the creation

of organizational culture (SCHEIN, 1991a).

Deve-se chamar a ateno para o fato de que a cultura algo que se passa para

as novas geraes de membros, sendo o prprio processo de aprendizagem desse novo

membro fonte de informao e reflexo dessa cultura. Nesse ponto a cultura um

mecanismo de controle social e pode ser a base de manipulao explcita dos membros

em perceber, pensar e sentir de determinadas formas (SCHEIN, 1992. p-13).

A definio de cultura de Schein no incorpora padres de comportamento

abertos, como os rituais que caracterizariam aquela cultura, refletindo seus pressupostos

bsicos compartilhados. O autor entende que esse tipo de comportamento determinado

pela forma como se percebe, pensa e sente (predisposies culturais), e pelas

contingncias situacionais do ambiente externo. Ou seja, quando se observa o


29
comportamento aberto no possvel saber se isso envolve manifestaes culturais.

Duas pessoas podem emitir um comportamento muito semelhante, sendo um deles

manifestao de elementos culturais e o outro apenas influenciado pela ocasio imediata

ou histria particular do indivduo.

Esta definio de Schein (1992, 1991b, 1996a) traz importantes pressupostos

que iro determinar a sua prtica de anlise da cultura. O grupo um dos mais

importantes deles. Entender a cultura como um conjunto de pressupostos bsicos

compartilhados legitima a obteno de dados iniciais atravs de grupos. Assim, a

estratgia utilizada pelo autor para iniciar a anlise da cultura a de um trabalho em

equipe. Isso tambm se justifica, uma vez que o significado contextual s pode ser

compreendido pelos membros do grupo. Por isso, no processo de anlise da cultura, o

consultor ou o funcionrio que dirige o processo deve agir como um facilitador ou uma

espcie de instigador (SCHEIN, 1992).

Muitos dos pressupostos bsicos compartilhados podem ser extremamente sutis

ou de pouca importncia para a cultura, acarretando a impossibilidade de anlise do

todo. Assim, o corte naturalmente feito pelo prprio grupo durante o processo de

anlise, uma vez que as questes que ali surgem so, a priori, as mais relevantes para

aquela cultura. Tambm durante o processo, os pressupostos percebidos como capazes

de ajudar a empresa a enfrentar suas dificuldades ou de alcanar seus objetivos e

aqueles percebidos como um entrave a essas atividades sero distinguidos pelos

membros do grupo (SCHEIN, 1992). Quanto possibilidade de mudana de uma

cultura, Schein afirma que tal iniciativa geralmente implica reconstruir com o grupo

alguns dos pressupostos bsicos compartilhados j existentes. Raramente a mudana

envolve toda a cultura, e se isso for um processo inevitvel ou fundamental o grupo ter

que enfrenta-lo durante muitos anos, at que ele se complete (SCHEIN, 1992).
30
Para decifrar uma cultura, o autor estabelece alguns passos. Num primeiro

momento, necessrio obter e medir o comprometimento da liderana no processo,

explicitando as implicaes e entendendo os motivos que levantaram a demanda.

Assim, o grupo de trabalho que ir construir a anlise montado, podendo haver mais

de um grupo quando existe a suspeita de uma subcultura, atentando-se necessidade de

possibilitar a discusso aberta, a formao de um grupo heterogneo e alguns outros

detalhes citados pelo autor. Esse seria o nico fator determinante para possibilitar o

estudo da cultura, no importando o tamanho da organizao, por exemplo. No que se

refere presena de subculturas na organizao, deve-se fazer um parntesis para

destacar alguns detalhes. O primeiro deles se refere ao fato de que esse reconhecimento

distingue o autor de outros da perspectiva da Integrao. Outra observao que Schein

(2003) se refere s subculturas como uma conseqncia natural do aumento da

complexidade das organizaes, num ambiente de mudanas, que exige aprendizagem

rpida. Mas tal aprendizagem ir depender de modelos mentais compartilhados entre as

subculturas, sendo o dilogo especialmente importante nesse processo.

O segundo passo a conduo do grupo em direo prpria anlise. Nessa

etapa, a cultura analisada em diferentes nveis, aumentando, subseqentemente, o grau

de complexidade e indo em direo aos pressupostos bsicos compartilhados. Assim,

explicitando como a cultura deve ser entendida, inicia-se a descrio dos artefatos,

contando com a importante participao dos membros mais recentemente contratados.

Os artefatos da organizao so as estruturas visveis (SCHEIN, 1991b), que podem ser

diretamente observadas e que ajudam a caracterizar a organizao. Representam o nvel

mais superficial de anlise, como a forma de se vestir e de interagir com superiores. Os

artefatos levantados servem de subsdio para a anlise do prximo nvel, que consiste

em identificar os valores expostos na organizao e, dentre esses, aqueles que realmente

explicam os artefatos e a dinmica da organizao (SCHEIN, 1992). Os valores


31
expostos so: estratgias, objetivos e filosofias, ou seja, as justificativas expostas pela

organizao (SCHEIN, 1991b; 1992).

Em seguida, formam-se subgrupos de trabalho que iro classificar os

pressupostos identificados, distinguindo aqueles que ajudam a soluo do problema do

grupo que levantou a demanda e aqueles que poderiam ser entraves a essa soluo. Esta

etapa importante, uma vez que o autor considera que a cultura provavelmente muda a

partir dos elementos que ajudam na soluo do problema, o que tende a ser deixado de

lado quando se identificam os elementos que entravam o processo. Por ltimo, os

subgrupos so encorajados a compartilhar suas anlises. Isso possibilita chegar a um

consenso de quais so os pressupostos importantes para atingir os objetivos estratgicos

da empresa.

Essa estratgia de anlise voltada para a prpria empresa e para intervenes.

Schein (1992) tambm formulou uma estratgia de anlise para coletar dados suficientes

para pesquisadores e outras pessoas externas organizao. Nesse caso, a estratgia

baseia-se em consecutivas entrevistas clnicas com informantes do interior da empresa,

tais como colaboradores diretos que esto interessados em desvendar a sua cultura. O

autor considera importante a interao entre uma pessoa que pertence cultura e outra

que est do lado de fora. Esse esforo seria para evitar vias subjetivas e para superar a

falta de conscincia dos elementos mais profundos da cultura. Sua estratgia seria uma

alternativa observao e etnografia5, que demandariam muito tempo.

Assim, a descrio voltada para pessoas de fora da organizao prev o seguinte

percurso: a) no contato inicial com a empresa, o pesquisador observa o que chama

ateno na empresa por ser diferente do esperado, identificando alguns artefatos

particulares; b)ao aprofundar seu contato, ele faz uma observao um pouco mais

5
A etnografia um tradicional mtodo de coleta de dados utilizado pela Antropologia que baseia-se no
contato inter-subjetivo entre o antroplogo e seu objeto. A observao participante um tipo de
etnografia que foi proposta pelo antroplogo Bronislaw Malinowski Argonautas do Pacfico Ocidental
1922 (Wickpedia: a enciclopdia livre. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Etnografia. Acesso em
06 de Novembro de 2006)
32
sistemtica, atentando para a repetio dos artefatos anteriormente descritos; c) ele deve

identificar um informante interno que esteja motivado a se engajar no processo e que

tenha alguma capacidade analtica para faz-lo, (a motivao do informante um

importante fator que diferencia essa estratgia da etnografia); d) o pesquisador revela ao

informante suas impresses, dvidas e pistas, buscando criar um ambiente no qual este

informante no fique na defensiva e, ao mesmo tempo, possa discordar das observaes;

e) os dois iro explorar os artefatos e os dados, a partir de algumas categorias

preestabelecidas, buscando formular explicaes, sendo que o pesquisador ter de

exercer um papel de entrevistador clnico, instigando o informante a percorrer nveis

mais profundos de explicao que possam ajud-los a descrever pressupostos bsicos da

cultura; f) a partir desses pressupostos, o pesquisador e o informante devem formular

afirmaes que devem ser comprovadas e buscar dados adicionais que representem

valores operacionais derivados dessas suposies ou de comportamentos atuais.

Com esses dados e afirmaes, que fazem um recorte no universo de anlise,

tornando-o mais vivel, feita uma checagem sistemtica, utilizando novas entrevistas e

observaes. Inicia-se, ento, a tarefa de identificar os pressupostos compartilhados, a

partir das hipteses confirmadas, de apurar quais suposies esto operando e de

explicar como elas afetam o comportamento. Com esses dados, faz-se uma nova

elaborao do modelo de cultura, que pode no ser facilmente aceita pelos integrantes

da cultura, o qual , ento, descrito formalmente. A descrio deve conter os

pressupostos e o modo como eles se relacionam e formam um todo coerente.

As entrevistas so organizadas de maneira a contemplar todas as categorias de

anlise, e o entrevistador deve elaborar perguntas que incitem a produo de histrias

naturalmente e cronologicamente organizadas de situaes relacionadas com o tema

proposto. A abordagem de estudo da cultura de Schein fornece uma metodologia de


33
coleta de dados bastante interessante. No entanto, no fornece muitas orientaes

quanto forma de organizao e sistematizao desses dados.

Schein (2000) afirma que a cultura no deve ser incorporada como mais um item

da organizao do qual o administrador deve dar conta. A preocupao deve ser no

sentido de estabelecer a ligao entre seus procedimentos e os objetivos da organizao,

assumindo a importncia dos pressupostos da cultura. Afinal, organizaes so muito

diferentes e no h uma nica norma cultural (p. 9).

De forma geral, o modelo de Schein pode ser ilustrado conforme na figura 1, na

qual se observam os artefatos, como nvel mais superficial da cultura da organizao; os

valores, que representam uma tentativa do grupo em explicar os artefatos; e os

pressupostos bsicos, como nvel mais profundo, inconsciente, que refletido pelos

Artefatos.

Artefatos

Valores

Pressupostos
Bsicos

Figura 1: Representao do modelo de anlise de Schein

2.1.3 Influncia da proposta de Schein

Tambm no Brasil, muitos trabalhos estudam a cultura a partir da concepo de

Schein e analisam diversos fenmenos diferentes. No objetivo do presente trabalho

criticar a qualidade de tais produes, mas discutir a influncia de Schein e o lugar de

reconhecimento que o autor passou a ocupar no cenrio cientfico mundial e que

fortalece as justificativas da escolha em trabalhar com sua concepo. Deve-se observar


34
tambm que os trabalhos que recebem sua influncia datam desde sua principal

publicao, em 1985, repercutindo at os dias atuais.

Nahm, Vonderembse e Koufteros (2004), usando a concepo de cultura de

Schein (suposies bsicas, valores expostos e artefatos), relacionam cultura e prticas

de manufatura, entendidas como artefatos, performance organizacional. Tambm

preocupado com a relao entre a cultura e o desempenho organizacional, Berson, Oreg

e Dvir (2005) fazem uma anlise das caractersticas e valores do CEO6 como preditoras

dos resultados da organizao, sendo a cultura organizacional a mediadora desse

processo. Tambm nesse estudo a anlise da cultura baseada nos conceitos de Schein.

Outros estudos aumentam a diversidade de aplicaes: Kampas (2003) destaca a

importncia dos pressupostos bsicos, e seu rearranjo, no processo de inovao de

negcios necessrios empresas de tecnologia; Valentino (2004) descreve a

importncia da mdia gerncia no processo de mudana, quando novos elementos

culturais devem ser compartilhados com todos os nveis; e Wart (2003) apresenta um

panorama histrico das principais discusses dos estudos sobre liderana, mostrando

que, ao atribuir papel de destaque ao lder no processo de construo e disseminao da

cultura, Schein inseriu o tema da cultura tambm em outras reas e, no que se refere aos

estudos de liderana, esse autor localizado por Wart na corrente dominante.

Os trabalhos de Schein exerceram importante influncia tambm na discusso de

cultura no Brasil. Uma das vias em que isso aconteceu foi a valorizao de sua

perspectiva nos trabalhos de autores de referncia no Brasil, como Fleury (1989), que

afirma: Um dos autores que vai mais adiante na proposta de trabalhar a questo da

cultura, conceitual e metodologicamente Edgar Schein. Sua proposta at mesmo

referencial obrigatrio para muitas das pesquisas desenvolvidas(p. 20).

6
Chief Executive Office
35
No Brasil, estudos sobre cultura organizacional se desenvolveram num contexto

de insatisfao com a limitada capacidade de anlise dos instrumentos e mtodos que

procuram explicar a realidade organizacional pelos seus aspectos estruturais mais

evidentes (FLEURY e FISHER, 1989, p. 9). As pesquisas qualitativas fortaleceram a

possibilidade de estudos organizacionais mais ricos e explicativos. Busca-se, ento, o

aperfeioamento terico, conceitual e metodolgico que propicie abordagens mais

profundas e abrangentes para dar conta da multifacetada complexidade das

organizaes (FLEURY e FISHER, 1989, p. 9). Dessa forma, os estudos sobre cultura

no Brasil buscavam desvendar os elementos simblicos menos evidentes que

permitiriam uma compreenso mais avanada dos fenmenos e a construo de uma

estrutural terica e metodolgica mais madura. Nesse contexto, Fleury e Fisher (1989)

identificam algumas dificuldades das pesquisas sobre cultura. As mais evidentes so: de

operacionalizao do conceito de cultura, que no estaria suficientemente definido para

o contexto organizacional; de elaborar e levantar anlises em contexto multidisciplinar,

tendo em vista a diversidade de situaes e fenmenos.

Fleury (1989), em importante artigo em que discute a postura do pesquisador e

as diferentes metodologias adotadas no estudo da cultura, o qual abre seu livro Cultura

e Poder nas Organizaes, toma como referncia o trabalho de Schein, acrescido de

uma preocupao com a anlise do poder, o que d origem seguinte definio de

cultura organizacional:

A cultura organizacional concebida como um conjunto de valores e


pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao (FLEURY,
1989. p-22).

Nesse mesmo volume, considerado por Fisher e Mac-Allister (2001) como uma

das mais marcantes obras sobre cultura organizacional publicadas por autores
36
brasileiros7, encontram-se diversos estudos que deixam clara a influncia de Schein em

sua proposta. Fisher (1989) faz uma anlise de propostas de mudanas organizacionais

nos sistemas penitencirios brasileiros luz das propostas de Schein. Entre outros

autores, em suas referncias bibliogrficas, totalizando quatorze citaes, encontram-se

trs Schein8. Ela identifica os pressupostos bsicos que fortalecem a resistncia

mudana. Esses trabalhos, entre outros, mostram, alm da influncia de Schein, o poder

de anlise e contribuies de sua proposta.

Rodrigues e Carrieri (2000) fizeram uma anlise dos trabalhos publicados sobre

organizaes nos Anais da ENANPAD de 1990 a 1999. Segundo eles, cultura

organizacional foi o segundo tema mais freqente dos trabalhos publicados nesse

perodo. Alm disso, observa-se que Schein foi o segundo autor mais citado, indicando

uma forte presena nos trabalhos nacionais sobre cultura das organizaes.

Mais recentemente, trabalhos como de Sarsur, Licio e Amorim (2004) utilizam-

se de categorias de Schein e da definio de Fleury acima descrita como instrumento de

anlise de organizaes virtuais. Jnior e Oliveira (2003) analisam os impactos da

tecnologia da informao em cada um dos nveis culturais propostos por Schein.

Crnkovik (2003) discute a importncia da cultura organizacional no desempenho de

uma unidade de negcios.

Espera-se com esse conjunto de exemplos demonstrar a diversidade e o alcance

da influncia de Schein. Outros trabalhos poderiam ser citados, mas entende-se no ser

esse o objetivo. Acredita-se que o incremento da proposta de Schein poder ser feito a

partir de sua interlocuo com a Anlise do Comportamento, como se observa nos

tpicos seguintes.

7
Juntamente com MOTTA, F. P. e CALDAS, M. P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So
Paulo Atlas, 1997.
8
SCHEIN, E. O que voc precisa saber sobre cultura organizacional Sloan Management Review, 1984.
p.4 .SCHEIN, E. Uma nova concepo de cultura organizacional. Sloan Management Review, 1984.
SCHEIN, E. Cultura empresarial: barreira estratgia? Sloan Management Review, 1984. p. 14-15.
37

2.2 Compreenso da cultura organizacional pela Anlise do


Comportamento

Tendo em vista que este trabalho envolve a interlocuo com outro campo do

conhecimento, esta seo buscar caracterizar esse campo descrevendo seus principais

conceitos, de maneira a poder utiliz-los com maior desenvoltura em outros momentos

do trabalho. Dessa forma, seguem-se os conceitos bsicos, a perspectiva de anlise da

cultura e as possibilidades de anlise da cultura organizacional no que se refere

Anlise do Comportamento.

2.2.1 A proposta de Skinner para o estudo do comportamento

O objeto primordial de estudo de uma cincia do comportamento a explicao

do comportamento, a qual se d mediante a definio de operante. O operante uma

classe9 de atos aprendidos, que tm o mesmo efeito sobre o ambiente (BAUM, 1999).

Assim, a explicao de um operante gentica, no sentido histrico, uma vez que a

aprendizagem se refere a um processo que j ocorreu. O operante possui trs nveis de

determinao: o filogentico, que representa a natureza e que determina, por exemplo,

as limitaes da espcie; o ontogentico, que representa a biografia; e o cultural, que

representa a influncia da cultura (ABIB, 2003). Assim, observa-se que o

comportamento est inserido num contexto complexo de interao e historicidade.

A explicao do comportamento oferecida por Skinner estabelece o

comportamento como um assunto em seu prprio direito; ou seja, no busca explic-lo

como fisiolgico ou mentalista, como em outras teorias. Nesse sentido, o

9
O conceito de classe se refere aqui unidade de anlise. Agrupa comportamentos topograficamente
diferentes (aparentemente, fisicamente diferentes). Mas que apresentam o mesmo efeito no ambiente
(funo). Por exemplo: atender ao telefone pode ser considerada uma classe operante quando no importa
com qual mo o indivduo capturou o objeto, ou se foi com a mo, entre outras variantes na topografia.
38
comportamentalismo radical, behaviorismo radical filosofia da cincia que sustenta

a Anlise Cientfica do Comportamento, uma vez que a explicao do comportamento

radical; ou seja, no recorre a variveis intervenientes.

2.2.2 Conceitos bsicos

A Anlise do Comportamento a cincia que estuda o comportamento de um

organismo em interao com seu meio, o ambiente a sua volta. Enfatiza as variveis do

ambiente e do organismo como determinantes do comportamento.

Essa noo de comportamento, no entanto, aqui empregada de forma muito

mais ampla do que aquela assumida no senso comum - comportamento como ao -

uma vez que possui esse aspecto relacional: comportamento como interao entre

organismo e ambiente, sendo o ambiente tanto externo ao organismo quanto interno10.

Esse o comportamento operante, que caracterizado pela ao do indivduo sobre o

ambiente, de maneira a modific-lo, e, da mesma forma, sendo modificado pelas

conseqncias dessa ao. Essas conseqncias podem modificar a probabilidade de

que o comportamento ocorra novamente. Quando a conseqncia modificar a

probabilidade de ocorrncia do comportamento daquela classe no futuro, diz-se que

ocorreu reforamento, e a conseqncia considerada um reforador. Quando a

conseqncia, por outro lado, diminui a probabilidade de ocorrncia do comportamento

daquela classe no futuro, diz-se que ocorreu punio, e a conseqncia chamada

punidora.11

10
O conceito de ambiente interno e a noo que muitos comportamentos s poderiam ser observados pelo
prprio sujeito que se comporta, possibilitou a Skinner a anlise comportamental da experincia subjetiva,
que segue os mesmos princpios do comportamento publicamente observvel (SKINNER, 1953/ 2000).
11
A probabilidade do comportamento tambm influenciada pelos esquemas de reforamento, ou seja,
com que frequncia um comportamento consequenciado quando ele ocorre.
39
A causalidade do comportamento, ento, encontra-se nas suas conseqncias12.

Esta afirmao particularmente interessante quando se trata de comportamentos

privados, ou seja, comportamentos que no so pblicos, ou observveis por outro

sujeito que no seja o que se comporta. Comportamentos como pensar e sentir esto

sujeitos aos mesmos princpios do comportamento observvel, ainda que seus

antecedentes e suas conseqncias apenas possam ser observadas pelo prprio sujeito

que se comporta.

Todas essas relaes entre organismo e ambiente so expressas pela trplice

contingncia, ou contingncia de trs termos, que serve para descrever o

comportamento. Assim, o operante descrito a partir de seus antecedentes,

comportamento e conseqentes. Os antecedentes representam o contexto de

manifestao do comportamento, no possuindo uma relao de causa e efeito com este,

mas expressa a ocasio na qual ele ocorre (o comportamento em si); e suas

Conseqncias, ou seja, como ele altera o ambiente no qual est inserido.

A contingncia, como usamos o termo, uma relao condicional entre uma


classe de respostas, ou tipo de comportamento, e conseqncias que advm da
ocorrncia desse comportamento. (TODOROV, 2005, p. 30).

A anlise funcional utiliza-se da descrio possibilitada pela contingncia de trs

termos para encontrar a relao entre o comportamento do indivduo e as variveis

ambientais. Busca descrever as variveis das quais o comportamento funo e como o

comportamento modifica o ambiente. O controle do comportamento sempre

bidirecional, Trata-se de interao, no de determinao linear. (VANDENBERGHE,

2002). exatamente tal relao que deve ser explicitada pela anlise funcional.

2.2.3 Comportamento social e Cultura

12
Diferente das outras teorias do comportamento, que atribuem a causa do comportamento a estmulos
eliciadores, no caso da teoria de Watson, ou a intensionalidade, como faz Tolman.
40
Uma das principais tarefas da anlise do comportamento explicar como o

comportamento de um indivduo adquirido na sua histria de vida, como ele mantido

e como ele se modifica na interao com outros indivduos. Uma tarefa adicional a

anlise funcional das prticas de comportamento de um grupo, comunidade ou

sociedade que representam as contingncias nas quais o comportamento individual est

inserido (PIERCE, 1991). Essa anlise brevemente desenvolvida nos pargrafos

seguintes.

O poder dos reforadores primrios, aqueles que so fundamentais para a

sobrevivncia do ser humano, e a importncia do processo ontogentico de

condicionamento, que se refere aprendizagem do indivduo ao longo de sua histria de

vida, fazem com que os indivduos passassem muito tempo prximos uns dos outros.

Isso implica ocasies em que o comportamento de um deles faz parte das contingncias

do outro, construindo o ambiente social (GLENN, 1991). Assim, as outras pessoas so

importantes como parte do ambiente de um indivduo (SKINNER, 1953/ 2000), na

medida em que atuam como mediadoras de reforadores fundamentais para sua vida, ou

seja, elas do ou facilitam o acesso a um conjunto significativo de reforadores. O

comportamento de duas ou mais pessoas na relao uma com a outra, ou, em conjunto,

em relao ao ambiente fsico denomina-se comportamento social.

A evoluo do comportamento social pode ser exemplificada a partir de trs

tipos de comportamento tipicamente sociais (SKINNER, 1989/ 2002). Primeiro, a

imitao, em que o indivduo que imita obtm reforadores semelhantes ao indivduo

por ele observado, Este processo ajuda a superar as limitaes do comportamento

operante (na medida em que o operante prepara o organismo apenas para contingncias

semelhantes quelas que selecionaram o comportamento no passado). Segundo, a

modelao, em que um organismo consegue evocar o comportamento de outro.

Terceiro, o comportamento vocal, que uma maneira mais fcil de evocar o


41
comportamento, alm de, no humano, apresentar outras vantagens, como a de explicitar

contingncias. Assim, o ambiente social, que envolve a interao entre os indivduos,

funciona ao preparar o organismo para contingncias, ou situaes, que provavelmente

viver no seu futuro, mesmo que elas sejam extremamente diferentes daquelas vividas

pelo organismo at ento.

O comportamento social de um indivduo em relao ao outro ou a um grupo

distingue-se em diversos aspectos do comportamento do indivduo com relao ao

ambiente fsico. Ele mais extenso, no sentido de que um mesmo comportamento pode

ter diferentes conseqncias dependendo da ocasio em que emitido, assim como

diferentes comportamentos podem ter uma mesma conseqncia dependendo do

organismo em interao13. Ele tambm mais flexvel, j que se pode mudar o

comportamento em ocasies nas quais a primeira resposta no foi reforada, o que

facilita a adaptao do organismo a diferentes ambientes sociais14 (SKINNER, 1953/

2000a).

As pessoas compartilham um ambiente fsico e social semelhante, o que faz com

que se comportem de forma semelhante. Diferenas nesses ambientes podem gerar

formas de agir diferentes. Por exemplo: as pessoas que moram em Belo Horizonte

vivem uma srie de contingncias semelhantes mas que diferem daquelas vividas pelas

pessoas de Fortaleza ou Braslia. Pessoas que moram no mesmo bairro podem possuir,

ainda, mais semelhanas em suas formas de agir, o que pode ser explicado por

compartilharem o mesmo ambiente social, a mesma situao financeira, por terem

recebido uma educao semelhante, e assim por diante. A empresa pode ser entendida

13
Um exemplo das diferentes conseqncias que o comportamento social pode ter: o mesmo
comportamento - contar uma piada depreciativa do chefe - pode ser reforado com risos e mais piadas
quando funcionrios se encontram fora do ambiente de trabalho. Entretanto, o mesmo comportamento
pode ser punido com expresses de desaprovao quando emitido dentro da organizao. De forma
semelhante, dar presentinhos ao chefe ou fazer elogios dois diferentes comportamentos podem ter a
mesma conseqncia reforadora, como um convite para almoar.
14
Um exemplo da flexibilidade do comportamento social pode ser visto no comportamento de um
vendedor que altera suas estratgias de persuaso de acordo com sinais sutis de aprovao ou desinteresse
de seu cliente.
42
enquanto um grupo de indivduos que compartilham as contingncias nas quais ela est

inserida e que compartilham contingncias ainda mais semelhantes dentro de seu

subgrupo de trabalho ou grupo social.

Esses grupos que apresentam comportamentos semelhantes entre seus indivduos

e compartilham um ambiente social assumem prticas comportamentais que aumentam

a probabilidade de soluo dos seus problemas e ento, de sobrevivncia do grupo

enquanto grupo. A incluso dessas prticas no repertrio do grupo segue o modelo de

seleo por conseqncias; ou seja, o comportamento surge aleatoriamente e torna-se

uma prtica, na medida em que auxilia o grupo na soluo de seus problemas.

Essas prticas so chamadas culturais, pois delimitam um meio social

especfico. O meio social em questo a cultura, formada por regras, entre elas os

valores15, e leis que determinam o comportamento de seus indivduos, os quais, por sua

vez, descrevem as prticas anteriormente citadas. Essas regras e valores podem ser

conscientes, quando passveis de descrio pelos indivduos do grupo; ou inconscientes,

quando, apesar de se comportarem conforme as regras, os indivduos no so capazes de

descrev-las.

Regras16so entendidas aqui como descries verbais, no s no sentido vocal,

de contingncias comportamentais. Com o uso do comportamento vocal as regras

comportamentais so descritas por um indivduo a outro, explicitando contingncias.

Baum (1999) cita algumas das caractersticas da regra: a) um tipo de estmulo

discriminativo (antecedente) verbal, que enquanto estmulo discriminativo, modifica a

probabilidade do comportamento ocorrer; b) o reforo para o falante17 da regra o

15
Os valores podem ser expressos em forma de regra comportamental. Por exemplo: confiana um
valor que pode significar que em ocasio de entrar em acordo com algum (antecedente) deve-se
comportar como o combinado (comportamento) para ser reforado socialmente ou evitar represlias
(conseqncias implcitas). Tal valor pode ter sido selecionado por dar mais agilidade na soluo dos
problemas de uma organizao, quando a formalizao exigiria muito tempo.
16
Por exemplo: ao escrever um trabalho cientfico deve-se usar a forma impessoal ou seja, em ocasio
da redao de um trabalho cientfico (antecedente) escrever de maneira formal (comportamento) leva ao
reforo ou evita a punio (conseqncia).
17
No caso do presente trabalho poderemos considerar o falantecomo o conjunto de membros do grupo.
43
efeito que ela tem; c) apenas comportamentos que podem ser descritos por regras

podem ser considerados como influenciados por regras; d) o comportamento governado

por regras depende de outra pessoa, o falante; e) essa verbalizao est sobre controle

da experincia passada do falante; f) o contato com a contingncia que produz a regra

no precisa ser direto esse um ponto importante, que se refere ao fato de o ouvinte

no precisar ter contato direto com a situao que produziu a regra num primeiro

momento; g) o comportamento governado por regras sempre envolve duas

contingncias, uma em curto prazo, outra em longo. Em curto prazo a contingncia est

relacionada com o falante, e outra em longo prazo, em que ela est relacionada com

conseqncias importantes e naturais do comportamento e que por causa delas as

contingncias em curto prazo existem.

De forma mais ou menos clara, essas caractersticas apontam para a proximidade

dos conceitos de valores e pressupostos bsicos ao conceito de regra comportamental,

como ser explorado adiante.

Outras condies para o surgimento da cultura so expostas por autores

contemporneos. Segundo Glenn (1991), quando as contingncias de comportamento

entrelaadas comeam a repetir-se nas geraes futuras, d-se incio cultura. A

explicao dessa autora estabelece dois importantes conceitos: contingncias de

comportamento entrelaadas; e geraes futuras.

As contingncias de comportamento entrelaadas representam e descrevem

melhor o que Skinner chamou de compartilhamento do ambiente social. A noo de

que a cultura se forma quando novas geraes compartilham essas contingncias apia-

se na idia de Skinner de que as prticas so aprendidas por novos membros - no

entanto o conceito de gerao parece chamar a ateno para o tipo de novos membros e

o espao de tempo que decorre at a entrada desses. Prticas culturais envolvem

repetio de operantes comportamentais anlogos por indivduos de uma nica gerao


44
e por geraes de indivduos.18 (GLENN, 1991. p. 60). A autora ressalta os

componentes das prticas culturais, mostrando a complexidade de sua definio:

Ento os elementos necessrios uma prtica cultural so: (1) ambientes


comportamentais adquiridos durante o perodo de vida de cada participante;
(2) ambientes comportamentais de um ou mais participantes que incluem
(mas no so limitados por) o comportamento de seus iguais; (3) a repetio
da aquisio de comportamento dentro de e entre geraes. A maioria das
prticas, no entanto, tm um elemento adicional: elas envolvem dois ou mais
indivduos cuja interao produz conseqncias para cada um
individualmente e cujo comportamento conjunto, alm disso, produz um
resultado agregado que pode ou no ter efeito comportamental (p.60) 19

Quando a ao conjunta dos dois indivduos produz um resultado agregado que

possui um efeito comportamental, a relao entre ambiente, contingncias entrelaadas

e produto chamada metacontingncias. Quando o produto agregado no retroage

gerando esse efeito comportamental, chamamos a relao de macrocontingncia.

Observa-se, assim, o modelo de anlise do comportamento aplicado anlise da

cultura. Segundo Pierce (1991), a anlise do comportamento uma perspectiva terica e

metodologia de pesquisa adequada ao estudo da sociedade e da cultura. De acordo com

ele, mtodos comportamentais podem ser usados para estudar o comportamento social

em diferentes nveis de anlise20 (p.13). Tais nveis se referem ao comportamento

humano individual, processos e sistemas sociais, anlise da cultura e sua evoluo. Em

cada um desses nveis, a teoria oferece os conceitos de contingncia, seleo por

conseqncias e contexto de reforamento individual e do grupo. Isso implica a

congruncia entre os diferentes nveis de anlise e a consistncia da explicao do

comportamento humano. Acarreta, ainda, segundo Pierce, uma perspectiva alternativa

de natureza nica.21

18
Traduo livre da autora. Cultural practices involve repetition of analogous operant behavior across
individuals of a single generation and across generations of individuals. (GLENN, 1991. p-60).
19
Traduo livre da autora
20
Traduo livre da autora
21
Segundo o autor (PIERCE, 1991), outras disciplinas como Sociologia, Cincias Polticas e
Antropologia, tendem a ver o ser humano como um animal poltico, social, econmico, cultural etc.
45
A cultura representa um ambiente poderoso e muito diferente do ambiente que

encontra-se na Natureza. Ela propiciou dominar parte considervel do ambiente natural,

superar problemas causados por prticas inadequadas e adotar outras que em nada

guardam semelhanas com os comportamentos encontrados no ambiente fsico.

por isso que strictu sensu o conceito de prtica cultural, isto , o conjunto
de prticas culturais que definem uma cultura, , de um lado, controle da
natureza e, de outro, inveno de prticas jamais vistas na natureza (ABIB,
2001).

Pode-se definir cultura, ento, como um conjunto de prticas comportamentais

(agir, pensar, sentir, etc.) comuns aos indivduos de um grupo e que caracterizam este

grupo, que vive em contingncias de reforamento sociais e naturais semelhantes

contingncias semelhantes levam a comportamentos semelhantes (SKINNER, 1953/

2000a). Segundo Skinner, cultura

[...] um conjunto de contingncias de reforo mantidas por um grupo


possivelmente formuladas por meio de regras e leis, a cultura tem uma
condio fsica bem definida; uma existncia contnua para alm das vidas
dos membros do grupo; um padro que se altera medida que certas prticas
lhe so acrescentadas, descartadas ou modificadas; e, sobretudo, poder, uma
cultura, assim definida, controla o comportamento do grupo que as pratica
(SKINNER, 1974/ 2000b, p. 173-174).

A cultura assim definida influencia o comportamento do indivduo em aspectos

como nvel do trabalho, motivao, disposies emocionais, repertrio comportamental,

autocontrole, autoconhecimento e comportamento neurtico (SKINNER, 1953/2000).

De acordo com Pierce (1991), alguns problemas permeiam o estudo da cultura

pela anlise do comportamento. Como no estudo das prticas relacionadas ao

comportamento verbal, poucos estudos empricos tm sido conduzidos pelos analistas

do comportamento no campo da cultura. Alm disso, o analista do comportamento

simplesmente no tem se atentado aos avanos tericos e empricos de outros

campos(p. 27). Outra dificuldade que os estudos tendem a demonstrar o controle

comportamental, ao invs de buscar descrever outras variveis de influncia.


46
A prpria anlise das prticas culturais tem demonstrado ser uma tarefa

complexa. Segundo Pierce, Singrid Glenn (1988, 1989) props uma anlise

comportamental da cultura a partir da proposta de Skinner e do antroplogo Marvin

Harris.22 Nessa proposta, as prticas culturais envolvem o comportamento operante de

muitas pessoas que so os membros de uma cultura, como descrito anteriormente. Alm

disso, a proposta acrescenta que no conceito de prticas culturais est inserida a noo

de que o comportamento de cada indivduo serve como parte das contingncias de

reforamento de outros, provendo estimulao e conseqncias. Ou seja, so

contingncias sociais interligadas, em que o comportamento de cada membro sustenta o

comportamento de outros.

Prticas culturais so funcionalmente similares aos operantes no nvel

individual.23 (PIERCE, 1991. p. 28). Assim, tanto operantes quanto prticas podem ser

vistos como classes de comportamento. A proximidade na abordagem dessas duas

unidades de anlise fortalece a coerncia dos princpios propostos pela anlise do

comportamento e facilitam o entendimento da maneira pela qual ela estuda tais prticas.

Em termos de seleo, operantes so selecionados por contingncias e prticas so


24
selecionadas por metacontingncias (p. 28). So metacontingncias as relaes

especficas entre prticas e seus efeitos ou resultados.

A metacontingncia a unidade de anlise que descreve a relao funcional entre


uma classe de operantes, cada operante possuindo sua prpria conseqncia imediata
e nica, e uma conseqncia a longo prazo comum a todos os operantes que
pertencem metacontingncia. Metacontingncias devem ser mediadas por
contingncias de reforamento socialmente organizadas (GLENN, 2005. p. 14).

Considerando que os efeitos comportamentais da metacontingncia acontecem

em longo prazo, a mediao social deve ocorrer para que a classe de operantes seja

mantida. Essa mediao se d por meio do comportamento verbal, que representa uma

22
Harris, M. Cultural Materialism. New York: Random House. 1979.
23
Traduo livre da autora
24
Traduo livre da autora
47
ligao fundamental entre contingncias e metacontingncias, pelo menos, de duas

maneiras. Na primeira, o comportamento verbal, em forma de regras, preenche o vazio

entre a classe operante e a conseqncia em longo prazo - como um estmulo

discriminativo a regra deve ento fazer parte da contingncia de reforamento que gera

e mantm comportamento, o qual no ocorreria na sua ausncia (GLENN, 2005. p. 15).

Segundo Glenn, uma vez bem formulada, a regra pode servir para que outros

comportamentos sejam trazidos sob o controle de estmulos dessa relao. Assim, uma

regra assim descrita poderia envolver muitos comportamentos. Na segunda, o

reforamento social o responsvel por manter o comportamento sob o controle das

regras at o momento no qual as conseqncias em longo prazo possam ser

identificadas.

Para discutir o valor da metacontingncia para o grupo, Glenn (2005) faz uma

breve apresentao dos conceitos de contingncias tecnolgicas e de contingncias

cerimoniais. As contingncias tecnolgicas envolvem comportamentos que so

mantidos por mudanas no arbitrrias no ambiente; ou seja, os reforos relacionados s

contingncias derivam seu poder de sua utilidade, valor ou importncia para as pessoas

que participam das contingncias e de outras pessoas. As contingncias cerimoniais, por

sua vez, envolvem comportamentos mantidos por reforos sociais que derivam de seu

poder do poder atribudo ao agente reforador, independentemente de as conseqncias

do comportamento beneficiarem ou no as pessoas que se comportam.

Segundo a autora:

As metacontingncias envolvidas em comportamento tecnolgico aglutinam um


grande nmero de classes operantes (ou grande nmero de indivduos), as quais
apresentam uma conseqncia a longo prazo que beneficia todos os indivduos
envolvidos na metacontingncia. Metacontingncias tecnolgicas requerem a
abstrao de boas regras, ou seja, regras que descrevam com acurcia as relaes
funcionais entre o comportamento e conseqncias a longo prazo (GLENN, 2005. p.
16).
48
Os processos tecnolgicos so tidos como aqueles que impulsionam a cultura

por aumentarem a efetividade e o alcance do comportamento nas mudanas ambientais,

aumentando tambm a probabilidade de sobrevivncia do grupo e a satisfao do

indivduo, uma vez que beneficiam a todos e so mantidos por conseqncias

naturais. O controle cerimonial, por sua vez, no sensvel a mudanas do ambiente.

Metacontingncias cerimoniais retardam e impedem mudanas de qualquer tipo,

mesmo quando as contingncias atuais produzem srios problemas (GLENN, 2005. p.

17). Em outras palavras, o controle cerimonial mantm-se independentemente, enquanto

o controle tecnolgico assegura mudanas.

Essa discusso relevante, uma vez que para a Anlise do Comportamento o

comportamento operante dos membros de uma cultura devem ser classificados levando-

se em conta os tipos de conseqncia de seu comportamento para si e tambm para o

grupo.

As metacontingncias do processo cultural tecnolgico aumentam o mbito de ao


e a eficcia do comportamento que altera o ambiente no sentido de garantir a
sobrevivncia e a satisfao do indivduo e da sociedade (so exemplos a reduo da
poluio ambiental e a proteo aos direitos humanos). Por outro lado, as
metacontingncias cerimoniais impedem o surgimento de novos comportamentos,
mantm o controle social como est, e so nocivas a longo prazo quando a
sobrevivncia de todos depende da ocorrncia de mudanas (TODOROV, 2005. p.
29).

De forma geral, observa-se que a Anlise do Comportamento possui base

conceitual que possibilita estudar a cultura. Esses mesmos conceitos so utilizados para

estudar a cultura organizacional, como se ver adiante.

2.2.4 Cultura nas organizaes e Anlise do Comportamento

Em suas reflexes sobre a anlise da cultura, Skinner (1953/ 2000a) destaca a

importncia de algumas instituies ao estabelecer padres de comportamento. Para ele,

a cultura implica um conjunto de agncias de controle, que refletem a conseqncia de

uma tentativa de organizao dos membros do grupo para manipular um conjunto


49
especfico de variveis. Governo, religio e economia so exemplos dados pelo autor de

agncias de controle de importante influncia na cultura. Agncias controladoras

manipulam conjuntos particulares de variveis (SKINNER, 1953/ 2000a, p. 364).

Essas agncias detm poder sobre variveis que afetam o comportamento humano, o

que implica a adoo de determinadas prticas que levam os indivduos a obter acesso a

reforadores manipulados pelas agncias. Essas prticas implicam diferentes

concepes de indivduo.

Dever-se-a identificar os indivduos que compem a agncia e explicar por que tem
o poder de manipular as variveis que a agncia emprega. E, tambm analisar o
efeito geral no controlado, e mostrar como isso leva retroao reforadora que
explica a continuao da existncia da agncia (SKINNER,1953/ 2000a p. 365)

A organizao pode ser vista como um importante tipo de agncia de controle,

uma vez que a principal intermediria do acesso ao dinheiro, considerado pelos

analistas do reforamento como um poderoso reforador condicionado generalizado,

que d acesso a muitos outros reforadores. A cultura da organizao pode refletir

muitos aspectos desse controle, pois fazer parte de uma organizao buscar nela

acesso a tais reforadores. Entender as prticas culturais da organizao , ento, um

primeiro passo para compreender melhor a natureza desse controle e o tipo de

concepo de indivduo que ela envolve. As prticas culturais, principalmente

trabalhadas no conceito de metacontingncias, podem possibilitar, ainda, compreender

como os indivduos que manipulam essas variveis se mantm no poder.

Define-se cultura na Anlise do Comportamento como: um conjunto de prticas

de comportamento de um grupo desenvolvidas ao longo da histria do grupo e que

transcende a existncia de seus membros. Pode-se pensar, de acordo com essa definio,

a organizao como formada por um grupo de indivduos cuja histria comum e

contingncias comuns fez com que desenvolvam prticas de comportamento grupais.

Para Glenn e Malott (2004), as organizaes so entidades culturais que mudam

a partir de selees culturais e comportamentais, as quais consistem na interao


50
dinmica do comportamento humano e seus produtos que afetam o comportamento e

produtos de outros humanos. Uma organizao formada por um conglomerado de

sistemas dinmicos que esto em constante mudana. Cada sistema gera um produto,

que integra o produto final da organizao, e uma mudana em algum desses sistemas

gera mudanas na organizao como um todo.

As fronteiras da organizao, assim como de seus sistemas, so permeveis, uma

vez que interagem entre si e tambm com o ambiente. Isso torna a organizao

complexa e difcil de ser analisada. Mas as organizaes tambm envolvem outros tipos

de complexidade: a) complexidade ambiental, que arbitra que mudanas no ambiente

provocam mudanas nas organizaes, essas mudanas podem ser econmicas, polticas

e assim por diante; b) complexidade dos componentes da organizao, que envolve o

nmero de indivduos que a compem e o modo como eles se relacionam entre si; e c)

complexidade hierrquica, que est relacionada ao nmero de nveis hierrquicos e a

relao entre eles (GLENN e MALOTT, 2004).

Os sistemas so formados de contingncias de comportamento entrelaadas, que

resultam do conjunto e da relao entre o comportamento de vrios indivduos na

elaborao do produto do sistema. A relao entre as contingncias de comportamento

entrelaadas, o produto e o ambiente selecionador, por meio do sistemas de recebimento

do produto, chamada metacontingncia.

A concepo de cultura organizacional desenvolvida por Glenn e Malott (2004)

analisa os componentes da cultura de uma forma mais ampla, dando uma viso mais

macro do sistema organizacional. Elas no discutem valores e parecem analisar a

topografia (forma) dos comportamentos e prticas que levam produo, no sentido de

analisarem os processos que levam ao produto. Esses comportamentos so muito mais

influenciados pela natureza fsica do produto (seus atributos) da organizao do que

pelos outros indivduos da organizao que formam o ambiente social particular a ela.
51
Skinner (1953/2000) afirma que muitos padres de uma comunidade podem ser e so,

influenciados pelo ambiente fsico, juntamente com o ambiente social, mas o ltimo

que constri a cultura do grupo. Por outro lado, essa concepo chama a ateno para a

seleo pelo ambiente das prticas culturais.

Redmon e Wilk (1991a, 1991b) so dois analistas do comportamento que

descreveram estudos de instituies do setor pblico e do setor privado norte-

americano. Esses estudos caracterizam-se por fazer uso de anlises de elementos da

cultura ou de metacontingncias. No entanto, no se pode dizer que esses estudos

analisaram a cultura ou prticas culturais dessas organizaes, uma vez que se limitaram

a um ou outro elemento da cultura. Alm disso, observa-se que os modelos utilizados

referem-se a um nvel de anlise tambm global. Eles descrevem as conseqncias

tpicas para o output da organizao pblica norte-americana e exemplifica intervenes

no nvel das metacontingncias.

Apesar de esses estudos serem referentes a tal nvel amplo de anlise,

aproximando-se muito da teoria dos sistemas encontrada na histria da Administrao,

seus autores fizeram algumas observaes interessantes: a) para produzir mudanas

relevantes sobrevivncia da organizao, necessrio que um grande nmero de

indivduos sejam influenciados de maneira efetiva, o que acontece mediante o controle

de eventos motivadores no nvel gerencial; b) novas prticas so mantidas somente

quando as conseqncias em adotar tais prticas valem a pena, programas que

potencializam os resultados da organizao tendem a se manter, o que no acontece com

programas que trazem apenas benefcios individuais esses no so sustentados pelo

governo; e c) mudanas nas prticas culturais de comportamento podem ser seguidas de

mudanas nos resultados, mas somente aps um perodo de tempo relativamente longo.

Por via de tais observaes, entende-se que, ainda que tais estudos sejam

limitados e restritos ao setor pblico, eles demonstram o potencial da anlise do


52
comportamento para a compreenso de fenmenos organizacionais. Os autores tambm

apresentam trs modelos comportamentais de cultura, os quais, no entanto, apenas

incorporam anlises que podem ser consideradas de elementos culturais. As anlises

funcionais aplicadas s organizaes tm trazido informaes importantes, mas, no que

se refere cultura organizacional, ainda necessrio um grande desenvolvimento.

(REDMON e WILK, 1991b).

Observa-se que o desenvolvimento terico da Anlise Cientfica do

Comportamento, no que se refere ao estudo da cultura, apresenta coerncia e

complexidade que podem ser teis para a anlise da cultura das organizaes. No

entanto, no existe tradio em pesquisas aplicadas e por isso a evoluo dos modelos

encontra-se estagnada.

2.3 A integrao da perspectiva da Administrao e da Anlise do


Comportamento

A compreenso da forma como a Anlise do Comportamento aborda o estudo da

cultura e da cultura organizacional levanta elementos que aproximam os dois campos,

como o desenvolvimento da cultura, seus elementos e outras caractersticas que sero

descritas a seguir, de forma a demonstrar os aspectos de congruncia entre essas duas

abordagens do fenmeno.

Iniciando com a discusso de desenvolvimento da cultura, segundo Skinner

(1953/ 2000a), tem-se:

Uma prtica surge como uma mutao; ela afeta as probabilidades de o grupo
vir a solucionar seus problemas; e se o grupo sobreviver a prtica sobreviver
com ele. Ela foi selecionada devido a sua contribuio para a eficcia
daqueles que a praticam. (...) Uma cultura no carece de ter sido planejada e
sua prtica no revela um propsito (SKINNER,1974/ 2000b, p. 174).

A noo de prtica e sua seleo pelas conseqncias condizem com a

concepo de Schein sobre o nascimento da cultura a partir da aprendizagem comum do


53
grupo, que parcialmente influenciada pelo lder. Isso pode ser explicado pelo fato de o

lder ter tomado a deciso e, assim, estabelecido a prtica por meio da mutao de seu

comportamento. O fato de essas prticas serem destitudas de propsito pode fazer com

que sejam inconscientes para o grupo que as pratica, ou seja, que possam ser entendidas

como pressupostos bsicos subjacentes, na medida em que influenciam o

comportamento do indivduo sem que ele o perceba.

Essas prticas podem ser descritas por meio de regras comportamentais ou

valores culturais. O valor se encontra nas contingncias sociais mantidas com a

finalidade de controle. um julgamento moral ou tico no sentido que ethos e mores se

referem a prticas habituais de um grupo (SKINNER, 1974/ 2000b, p. 87). Assim, os

pressupostos bsicos tambm podem ser descritos em termos de regras

comportamentais, nas quais os elementos oferecem explicaes das influncias diretas

que agem sobre o comportamento que expressa tal regra. Alm disso, como foi visto, as

regras esto sob controle da experincia passada do falante (BAUM, 1999), mas o

contato com a contingncia que produz a regra no precisa ser direto. Isso aproxima a

regra do conceito de pressupostos bsicos, que, segundo Schein, surgiram na histria da

organizao (grupo) e foram se tornando inconscientes com o passar do tempo; ou

seja, o grupo no as descreve mais. Assim, valores so regras que expressam as prticas

habituais de um grupo; e os pressupostos so regras cujo aspecto mais importante que

sua seleo, ou as contingncias que deram origem a ela, est numa histria remota.

Um ponto central se refere concepo de cultura adotada pelos autores Skinner

e Schein. Como foi visto, Schein (1992) considera cultura como o conjunto dos

elementos compartilhados pelo grupo. Da mesma forma, ao descrever o surgimento das

prticas culturais, Skinner (1953/ 2000a) deixa claro o compartilhamento desse padro

de comportamento: compartilhamento de contingncias, de reforamento etc. Ou seja,

para ambos, a cultura entendida como elementos comuns aos membros do grupo.
54
Uma das crticas que Martin (2003) faz abordagem integracionista nos estudos

da cultura das organizaes que ela busca estabelecer a descrio de uma cultura forte,

que sirva como referncia aos gestores. Ainda que essa crtica se relacione melhor com

os autores da Engenharia de Valor, a incorporao de princpios da anlise do

comportamento por essa abordagem pode fortalecer uma viso mais complexa, no

sentido que, nenhuma prtica pode ser caracterizada, a priori, como fortificadora ou

enfraquecedora da cultura.

Um exemplo da impossibilidade de classificar uma prtica como fortificadora

ou enfraquecedora pode ser visto na forma de tratar o conflito. Segundo a perspectiva da

Integrao, o conflito pode ser entendido como um sinal de deteriorao da cultura.

Entretanto, de acordo com o argumento da Anlise do Comportamento, o conflito

poderia fortalecer a cultura no sentido de contribuir para a manuteno da organizao e

do grupo no longo prazo. Essas duas formas de abordar o conflito remetem diferena

entre funo e topografia empregada pela anlise do comportamento (SKINNER, 1989/

2002), na qual a funo a relao do comportamento com o contexto no qual ele est

inserido, ao passo que a topografia a forma, ou aparncia, desse comportamento

isoladamente. No que se refere ao conflito, isso equivaleria a dizer que o conflito

funcional para a organizao, e por isso ele se fortalece como prtica, podendo

contribuir, por exemplo, para atingir solues mais completas para os problemas, ou

para gerar comprometimento do indivduo com a organizao a partir do grupo do qual

ele faz parte. Dessa forma, as conseqncias do conflito poderiam estar aumentando a

probabilidade de sobrevivncia da cultura, ainda que sua topografia, aparncia desse

comportamento isoladamente, seja percebida a priori como negativa. A anlise

funcional aplicada a tal situao poderia esclarecer a relao dessa prtica com o

aumento da probabilidade de continuidade da cultura, uma vez que a prtica contribui,

em alguma medida, para o bom desempenho da organizao.


55
Por outro lado, como foi visto, os autores da Administrao possuem uma maior

tradio no estudo aplicado da cultura. Schein (1992), por exemplo, estabeleceu a

metodologia de anlise e tambm as principais categorias a que se referem os

pressupostos bsicos que podem ser encontrados na cultura organizacional. Essas

categorias podem ser utilizadas para orientar e delimitar um corte de forma a determinar

os principais pontos a serem investigados pela anlise funcional. Alm disso, a

metodologia de coleta de dados proposta por Schein, que constri com os informantes

da organizao a anlise da cultura por meio de entrevistas estruturadas pelas categorias

descritas, pode representar o ponto de partida para a coleta de dados da anlise

funcional. Assim, inserindo-se algumas questes orientadoras em tal metodologia, ela

poder servir para a elaborao da anlise funcional.

Ento, para cada uma das seguintes categorias: misso e estratgia, objetivos,

meios, medidas e correes foram elaboradas questes que orientaram a entrevista.

Buscando identificar as prticas relacionadas a cada uma dessas categorias em seus

diversos nveis de anlise (artefatos, valores e pressupostos), seus antecedentes

histricos, antecedentes situacionais, conseqentes histricos e conseqentes

situacionais, como se observa na figura 2 a seguir:

Correes
Medidas
Antecedentes Antecedentes Prticas de Conseqentes Conseqentes
remotos imediatos Meios
comportamento
Antecedentes Antecedentes Prticas de Imediatos
Conseqentes remotos
Conseqentes
remotos
Antecedentes imediatos
Antecedentes comportamento
Objetivos Imediatos
Prticas de Conseqentes remotos
Conseqentes
remotos imediatos comportamento Imediatos remotos
Antecedentes Antecedentes Misso e Estratgia
Prticas de

Conseqentes Conseqentes
remotos
Pressupostos imediatos comportamento Imediatos remotos
ValoresAntecedentes
Antecedentes ArtefatosPrticas de
bsicos remotos
Conseqentes Conseqentes
Pressupostos imediatos Artefatos
Valores comportamento Imediatos remotos
bsicos
Pressupostos
Valores Artefatos
bsicos
Pressupostos Valores Artefatos
bsicos
Pressupostos Valores Artefatos
bsicos

Figura 2: A integrao dos dois modelos de anlise.


56

A figura 2 mostra um esquema do modelo de anlise do presente trabalho.

Artefatos foram analisados funcionalmente, uma vez que correspondem a prticas

culturais. Para isso, foram identificados seus antecedentes imediatos e remotos. Os

valores foram entendidos como antecedentes imediatos e os pressupostos bsicos, como

antecedentes remotos. Para a anlise funcional, tambm foram identificadas as

principais conseqncias de tais prticas, tanto no curto quanto no longo prazo. Essa

anlise foi repetida para cada uma das prticas referentes a cada uma das categorias de

anlise propostas por Schein.

O modelo apresentado na figura 2 transcende a proposta de Schein em dois

sentidos: primeiro, ao identificar os conseqentes das prticas; segundo, ao identificar

outros antecedentes que no valores e pressupostos bsicos.

Tendo em vista que a Anlise do Comportamento tem sido til para a anlise da

cultura e diante da possibilidade de que isso se repita tambm no ambiente

organizacional, o presente trabalho parte da suposio bsica de que as variveis

descritas na Anlise Funcional do Comportamento podem contribuir, juntamente com as

categorias propostas por Schein, para a anlise da cultura organizacional, por meio da

descrio da influncia do ambiente nas prticas organizacionais.

2.4 Objetivos
2.4.1 Objetivo geral

Analisar, no diagnstico da cultura organizacional, as potencialidades da anlise

do comportamento como possibilidade de ampliao do modelo de anlise de

Schein.

2.4.2 Objetivos especficos

Fazer um diagnstico de cultura organizacional utilizando o modelo de Schein,

levantando as prticas culturais;


57
Identificar os antecedentes e conseqentes das prticas culturais identificadas;

Identificar o papel das variveis ambientais para as prticas culturais descritas;

Utilizar os conceitos de metacontingncia e contingncias entrelaadas de

comportamento para descrever prticas da cultura; e

Verificar nas anlises obtidas a possibilidade de contribuio das variveis

descritas pela anlise do comportamento para a anlise da cultura

organizacional.
58

3. MTODO
3.1 Aspectos gerais

O presente trabalho tem como unidade de anlise as prticas comportamentais

do grupo, uma vez que este o elemento ao qual as variveis analisadas se referem. A

unidade de observao escolhida foi o grupo de funcionrios da empresa, uma vez que

por meio deles que devem-se obter informaes sobre as prticas comportamentais do

grupo.

Tendo o estudo o objetivo de descrever os elementos de uma anlise funcional,

qualitativa por natureza, o estudo tambm de natureza qualitativa. O tipo de pesquisa

descritivo e a estratgia utilizada de estudo de caso. Ou seja, foi feita a anlise

funcional das prticas culturais de uma organizao com o objetivo de verificar se os

elementos da anlise podero enriquecer a anlise da cultura das organizaes.

Segundo Yin (2005) a estratgia de pesquisa depende das seguintes condies:

tipo de questo da pesquisa, grau de controle que o pesquisador possui sobre os eventos

comportamentais e foco em fenmenos histricos em oposio a fenmenos

contemporneos.

Em geral, os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se


colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem
pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em
fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN,
2005. p-19).

O estudo de caso especialmente adequado a fenmenos complexos, uma vez

que permite preservar as caractersticas globais e significativas de seus acontecimentos.

Por meio desse recurso, investiga-se empiricamente, um fenmeno contemporneo

dentro de seu prprio contexto, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o

contexto no so claramente definidos. Essa condio se aplica bem s prticas culturais


59
da organizao que so influenciadas pelo contexto no qual se inserem (como se busca

explicitar por meio do conceito de metacontingncias).

Alm disso, tal estratgia se aplica a situaes em que existem muito mais

variveis de interesse do que pontos de dados tornando-se necessrio, ento, basear-se

em vrias fontes de evidncias, orientando-se por proposies tericas na coleta de

dados (YIN, 2005). Uma vez que foi estudado o conjunto das prticas culturais, um

fenmeno de grupo, seria inadequado basear-se em uma nica fonte de evidncias (ser

visto adiante que houve a inteno de buscar mltiplas fontes), e a orientao terica

prvia inevitvel. Todas essas caractersticas do objeto de estudo levam

determinao da estratgia de estudo de caso.

A organizao analisada foi selecionada tendo como critrio a manifestao de

interesse relacionado aos resultados de uma possvel anlise da cultura. Essa a

principal e nica exigncia estabelecida pelo mtodo de Schein para que exista o

comprometimento com o processo.

A coleta de dados foi feita por meio de observao, anlise de documentos e

entrevista. No que se refere observao, ela no se limitou aos comportamentos

manifestos, pois, como afirma Schein (1992), esses comportamentos, por si s, no

podem ser definidos como culturais. A observao, no sentido proposto pela Anlise

Funcional, refere-se unidade de anlise, s prticas de comportamento do grupo, que

so aqui definidas de uma forma muito mais ampla do que os comportamentos abertos,

incorporando a relao desses com o ambiente no qual se insere, especialmente suas

conseqncias para o grupo, relao identificada com ajuda do relato verbal dos

funcionrios da organizao.

As prticas de comportamento foram objeto de anlise funcional. Isso significa

que buscou-se estabelecer as circunstncias em que determinada prtica ocorre, como


60
ela foi estabelecida como prtica do grupo, as conseqncias imediatas e as

conseqncias esperadas dessas prticas para o grupo e para a organizao.

3.2 Procedimentos
3.2.1 Construo do instrumento de coleta

Foi feito um levantamento bibliogrfico para identificar as categorias de cultura

organizacional, conforme descritos por Schein, que orientam suas anlises. Para cada

categoria, foi preparado um conjunto de perguntas, que foram respondidas e trabalhadas

no processo da entrevista semi-estruturada, as quais tiveram o objetivo de agrupar

informaes para a anlise funcional que orientou a construo da anlise.

a) Num primeiro momento, fez-se o levantamento das prticas relacionadas

a cada uma das categorias de anlise25 propostas por Schein (1982). Para

tanto, foram feitas entrevistas semi-estruturadas com um colaborador da

organizao, escolhido a partir do seu interesse em descrever a cultura de

sua organizao, segundo o modelo proposto por Schein (1992).

Paralelamente, procedeu-se anlise de alguns documentos da organizao

como forma alternativa de coleta e comparao dos dados obtidos.

b) A partir do levantamento das prticas culturais de comportamento e

observao, uma anlise parcial foi construda, na qual foram descritos

elementos da cultura.

c) Com a anlise em construo, as mesmas questes foram levantadas em

trabalho em grupo, para se verificar a consistncia das informaes

colhidas com o informante. Nesse trabalho, estiveram presentes a

25
As Categorias de anlise de Schein so: misso e estratgia, objetivos, meios, medidas e correes.
61
maioria dos funcionrios e dos scios da organizao, totalizando 18

pessoas.

Em cada uma dessas trs etapas, novas prticas culturais de comportamento

foram incorporadas anlise, medida que os colaboradores foram se tornando

cada vez mais capazes de descrever e observar essas questes.

d) Os dados foram estruturados e as informaes fornecidas, j analisadas,

foram apresentadas em devoluo parcial aos scios da organizao.

Estavam presentes scios que participaram e que no participaram da

atividade em grupo. Nessa etapa, obteve-se uma nova legitimao dos

dados obtidos e das anlises j realizadas.

3.2.3 Sistematizao dos dados

Os dados coletados em todas as etapas anteriores foram condensados de maneira

sistemtica. Isso foi feito a partir de cada categoria de anlise anteriormente descrita e

dos elementos da anlise funcional: antecedentes de cada prtica e suas conseqncias.

Para facilitar o agrupamento e a posterior interpretao desses dados, os antecedentes

foram classificados em antecedentes histricos, aqueles que estavam presentes no

perodo de estabelecimento da prtica; e antecedentes situacionais, aqueles que so

aqueles que se repetem ainda em ocasio da prtica. Da mesma forma, as conseqncias

foram divididas em conseqncias situacionais; e provveis conseqncias.

Essa sistematizao se utilizou da anlise de contedo como tcnica de tratamento

dos dados.

Pode-se dizer que a anlise de contedo compreende trs etapas: (a) pr-
anlise; (b) explorao do material; (c) tratamento dos dados e interpretao
(BARDIN, 1977)26. A pr-anlise refere-se seleo do material e
definio dos procedimentos a serem seguidos. A explorao do material diz
respeito implementao destes procedimentos. O tratamento e a
interpretao, por sua vez, referem-se gerao de inferncias e os resultados

26
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977.
62
da investigao. Nesta ltima fase suposies podero ser confirmadas ou
no (VERGARA, 2005. p-18).

Na pr-anlise, as entrevistas foram gravadas e as anotaes das entrevistas e

observaes, foram consideradas juntamente com citaes das falas. Trabalhou-se com

uma grade fechada27 (VERGARA, 2005), na qual os elementos da anlise funcional

constituram as categorias de anlise.

Na explorao do material, uma importante adaptao da tcnica foi feita. Cada

unidade de anlise pde aparecer em mais de uma categoria. Essa uma exigncia

lgica feita pela anlise funcional, uma vez que as conseqncias de uma prtica podem

estabelecer a ocasio para outra prtica e os elementos da anlise podem encontrar-se

encadeados e entrelaados. Por fim, no tratamento dos dados foram inferidas as relaes

e interpretaes.

27
Na grade fechada, as categorias so estabelecidas a priori a partir da literatura pertinente ao tema.
63

4. ANLISE DOS DADOS

Na anlise dos dados, foi feita a descrio das relaes entre as prticas culturais

e o ambiente na qual se insere, buscando analisar a influncia desse ambiente e outras

relaes que possam surgir tambm entre as prticas.

Para fazer a anlise funcional dos elementos da cultura, os dados levantados no

trabalho em grupo, entrevistas, observaes e relatos espontneos foram organizados em

tabelas que buscam expressar os elementos da trplice contingncia: antecedentes,

comportamentos e conseqentes, a trplice contingncia est representada na figura 2.

Para cada nvel de anlise - artefatos, valores e pressupostos bsicos fez-se uma tabela

diferente. Artefatos foram considerados comportamentos (manifestos ou encobertos) e

resultado de comportamentos, de acordo com as colocaes de Schein (1986). Valores

e pressupostos, como j foi discutido, identificam-se com tipos de regras

comportamentais, sendo considerados antecedentes dos comportamentos. No entanto,

de maneira a expressar o carter menos acessvel e inconsciente dos pressupostos

bsicos, eles foram considerados antecedentes remotos, o que tambm remete

histria de sucessos da organizao, que fixou os pressupostos como tal. Por outro lado,

os valores foram analisados como antecedentes imediatos uma vez que esto mais

diretamente relacionados com artefatos, buscando justific-los, segundo Schein (1986).

Assim, as trs tabelas geradas assumiram o seguinte formato mostrado nas tabelas 1, 2 e

3.

Antecedentes : Comportamentos Conseqentes

Figura 3: contingncia de trs termos.


64

A figura 3 mostra os elementos da trplice contingncia cuja descrio ir

possibilitar a anlise funcional das prticas culturais de comportamento. Partindo dessa

descrio bsica, construram-se os quadros 2, 3 e 4 foram construdas.

Quadro 2: Grade de anlise dos artefatos


Antecedentes Antecedentes ARTEFATOS Conseqentes Conseqentes
Remotos imediatos imediatos Remotos

O quadro 2 mostra a grade de anlise utilizada para os artefatos identificados na

cultura da organizao estudada. Como foi dito, ela se compe dos elementos da trplice

contingncia, considerando os artefatos como prticas de comportamento do grupo.

Quadro 3: Grade de anlise dos Valores


VALORES Descrio Comportamental

O quadro 3 mostra a grade de anlise dos valores identificados pelo informante e

pelo grupo na cultura da organizao estudada. Cada valor foi descrito em termos

comportamentais, assumindo a forma de regra comportamental.

Quadro 4: Grade de anlise dos pressupostos bsicos


PRESSUPOSTOS Descrio Comportamental

O quadro 4 mostra que os Pressupostos Bsicos foram analisados de forma

semelhante aos valores, envolvendo uma descrio comportamental que explicita a

regra implcita no mesmo.


65
O quadro 1 mostra que os conseqentes dos artefatos tambm foram divididos

em: imediatos e remotos. Essa diviso se justifica na anlise de prticas culturais, que,

segundo Glenn (1991), possuem conseqncias para o comportamento do indivduo e

conseqncias para o grupo, sendo as ltimas geralmente, de longo prazo, quando

comparadas s conseqncias para o indivduo.

Cada artefato foi expresso em termos comportamentais de maneira a identificar

o que significavam para o grupo e a descrever a(s) prtica(s) a que se referia. Para isso,

utilizou-se de relatos e discusses do grupo, o que tambm alimentou a descrio dos

outros elementos.

4.1. Caracterizao da empresa

O Instituto Inovao uma empresa que possui uma proposta de negcios nica

no Brasil. Sua misso apoiar a gerao da inovao, trabalhando para transformar o

conhecimento em benefcios reais para a sociedade. Entende-se que o instituto busca

fazer uma ponte entre a cincia e o mercado, a partir de duas atividades fundamentais: a

gesto de spin-offs28, chamadas pelos colaboradores de empresas aceleradas; e

consultoria. O processo envolve, de forma geral: 1) prospectar tecnologias, buscando

identificar o potencial de mercado; 2) iniciar a formao de uma empresa, depois de a

tecnologia ser patenteada pela universidade, quando a tecnologia foi ali desenvolvida; 3)

gerir e orientar para o mercado o desenvolvimento do produto, conseguindo

investimentos para que isso acontea.

Esse processo possibilita e acelera o processo de criao e estabilizao de

empresas de inovao tecnolgica. Entende-se que no final desse processo as empresas

aceleradas podero ser vendidas, o que ainda no ocorreu na histria do Instituto. A

consultoria possibilita adaptar esse processo a empresas privadas de todos os portes e

28
Empresa nascente de base tecnolgica.
66
facilitar o surgimento de inovaes tecnolgicas tambm nesses ambientes. O Instituto,

fundado em 2002, atua nas seguintes reas: biotecnologia, tecnologia da informao,

econegcios, novos materiais, agronegcios e sade.

O Instituto conta com cerca de quinze pessoas, das quais cinco so scios. Nessa

contagem no se inclui o pessoal das empresas aceleradas (aproximadamente vinte e

cinco pessoas). So cinco empresas aceleradas, das quais o Instituto scio de quatro

dessas empresas. As duas mais antigas passaram por trs anos de desenvolvimento at o

lanamento de um produto. Nenhuma delas ainda possui autonomia financeira,

contando com investimentos de diversas naturezas.

A misso da empresa fortemente conhecida e est claramente presente em

todas as atividades da empresa, constituindo-se em referncia para a resoluo de

impasses. Possui valor ideolgico, que tambm compartilhado. A misso surgiu da

experincia profissional anterior dos scios fundadores. A empresa foi criada para suprir

a necessidade detectada por esses scios de viabilizar, facilitar, e acelerar o processo de

transferncia de tecnologia da academia e outros centros de pesquisa para o mercado.

A conseqncia imediata da abertura da empresa foi a adoo de duas

aceleradas, que apoiaram e apiam essa idia. Posteriormente, outras empresas foram

criadas, e o servio de consultoria surgiu como uma forma de captar recursos. Outros

rgos pblicos e privados apoiaram financeiramente, de diversas formas.

Os servios de consultoria comearam a se tornar cada vez mais bem sucedidos

e muitos projetos foram vendidos. O crescimento desse servio e a aprendizagem que

ele proporcionava fizeram com que fosse reconhecido como uma atividade-fim no

planejamento estratgico, juntamente com a gesto das aceleradas.

O ambiente econmico tem favorecido o sucesso inicial da empresa, uma vez

que o governo aumentou as polticas pblicas voltadas para essa rea de atuao,
67
facilitando a captao de recursos para investir no desenvolvimento das empresas

aceleradas.

A demora na liberao de recursos pblicos, mesmo aqueles j aprovados e

distribudos, juntamente com o reconhecimento de que essas polticas pblicas

poderiam no se manter estveis com a mudana de contextos polticos e econmicos,

fez com que a empresa adotasse a estratgia de investir no capital privado. No entanto,

no Brasil, segundo os profissionais entrevistados, encontram-se poucos investidores

com o perfil para investimentos de risco. Mas a busca pelo capital privado e a descrena

no capital de risco parecem ter representado uma novas influncias que potencializou a

dedicao de esforos e o reconhecimento da consultoria enquanto uma atividade fim.

Atualmente, a empresa flexvel novas idias so aceitas, os erros so

transformados em aprendizagem, a equipe valorizada e as conquistas so divididas e

comemoradas. A empresa mantm um relacionamento de dependncia com seus

stakeholder29s, adaptando-se s possibilidades de captao de recursos das entidades e

s necessidades dos clientes da consultoria etc, o que, em curto prazo, viabiliza muitos

projetos. O relacionamento com os clientes muito valorizado na empresa, sendo um

dos cinco itens da avaliao pessoal de desempenho que ocorre semestralmente.

A consultoria e a gesto de aceleradas so as principais atividades da empresa. A

consultoria surgiu como uma forma de viabilizar a gesto das aceleradas, captando

recursos. Por isso, existe a preocupao de que ela no se torne a principal atividade,

Essa possibilidade explicada pelo fato de se conseguir mais recursos, clientes e outros

reforadores por meio dessa atividade no curto prazo.

Ainda que a empresa enfrente escassez de recursos, o carter ideolgico e a

expectativa do ponto de inflexo sustentam o trabalho intenso e a baixa remunerao

dos analistas. O ponto de inflexo o momento de alavancagem da renda da empresa.

29
Todos os tipos de colaboradores (internos e externos) da empresa
68
O qual ser causado, segundo os gestores, pelo sucesso da gesto de aceleradas com a

venda de empresas e a grande insero de capital ou pela venda de grandes projetos de

consultoria. A expectativa por esse ponto de inflexo mobilizadora, pois pode

acontecer a qualquer momento, mas tambm gera ansiedade, por no saber quando. As

pessoas questionam pouco se isso ir mesmo acontecer, mas desse ponto dependem os

aumentos de salrio e a viabilidade em longo prazo do Instituto.

Existe a possibilidade de que esse ponto de inflexo, ocorrendo, seja paralizante,

no sentido de interromper os esforos dos membros da empresa. Essa possibilidade se

justifica ao retomar a histria da empresa no momento em que foram iniciadas as

atividades de consultoria, quando vendeu muitos projetos e cresceu exponencialmente.

O perodo que se seguiu foi marcado pela diminuio significativa de clientes e pelo no

atendimento das metas financeiras, foi o nico semestre que o Instituto no atingiu tais

metas. Entendeu-se que muito esforo foi concentrado no trabalho dos projetos

vendidos e que no houve preocupao com a venda de novos projetos. Outra

justificativa para a possibilidade de paralizao refere-se ao fato de a empresa no se

preparar estruturalmente para seu crescimento e contar com uma experincia passada de

crescimento desordenado e sem treinamento dos novos funcionrios para as atividades

que iriam exercer, o que justificado pelo pressuposto de que todos devem se virar.

No que se refere gesto de aceleradas, o crescimento tm sido mais lento e as

estratgias de controle dos processos ainda no esto estruturadas. Uma vez que os

gestores tambm se envolvem com a consultoria, a dedicao orientada para a ltima,

onde esto presentes mais reforadores imediatos e os prazos estabelecem contingncias

mais determinantes.

Existe o compartilhamento no ncleo da organizao quanto linguagem

utilizada nos processos para alcanar a misso. Esses processos esto intimamente

relacionados misso e servem como ferramenta para tal. No entanto, no se


69
identificam objetivos especficos a cada funo desenhada no organograma, no sendo

claro o caminho que deve ser seguido para tornar a misso palpvel. Dessa forma, no

existe objetivos que possam ser atingidos de modo a representar reforadores

condicionados.

No que se refere multidisciplinariedade, esta sempre foi uma caracterstica da

organizao, refletida pelos scios, e que foi sendo mantida pelo carter intrinsecamente

diversificado das atividades. A multidisciplinariedade reflete-se em autonomia, vista,

por sua vez, como uma forma de valorizao do trabalho. Os profissionais tambm se

sentem valorizados pelo reconhecimento das responsabilidades e de constantes

feedbacks. Ainda no se sentem valorizados financeiramente, o que aumenta as

expectativas pelo ponto de inflexo.

Alguns profissionais esto exclusivamente ligados atividade de consultoria. No

entanto a proposta que esses sejam capazes de gerir as empresas aceleradas tambm.

Aqueles que j dividem seu tempo entre as aceleradas e a consultoria tm tido

dificuldade em lidar com os pesquisadores das empresas aceleradas, uma vez que esses

no priorizam as atividades de desenvolvimento, to necessrias ao lanamento do

produto no mercado. As atividades de gesto envolvem pesquisa de mercado,

identificao de parceiros, contratao de pessoal, aquisio de equipamentos, matria

prima e outros insumos, etc. Com o atraso recorrente no desenvolvimento dos projetos

pelos pesquisadores, essas atividades passam a ser postergadas em relao s atividades

de consultoria.

A consultoria, por outro lado, caracteriza-se por projetos um pouco mais curtos,

(o desenvolvimento na acelerada pode durar trs anos em mdia), mais dinmicos e com

grandes oportunidades de aprendizagem. Esse conjunto de caractersticas torna tais

atividades muito reforadoras para um grupo de funcionrios de perfil empreendedor.


70
A dinmica dos processos de consultoria e acelerao pode ser mais bem

entendida com a anlise funcional das prticas comportamentais que os caracterizam, as

quais por sua vez elucidam a dinmica da organizao como um todo. Essa anlise ser

feita na prxima seo.

4.2 Anlise de dados por elemento da cultura

Essa seo buscar desconstruir os dados coletados e, em seguida reconstru-los

luz do modelo inicial. Para isso, alguns artefatos, valores e pressupostos bsicos foram

analisados individualmente, com o objetivo de exemplificar o tipo de anlise

proporcionado pela identificao dos elementos funcionais e pela descrio em termos

comportamentais.

4.2.1 Artefatos

Os artefatos levantados pelo grupo foram descritos em termos comportamentais.

Ou seja, foram identificadas, para cada um deles as prticas comportamentais a qual se

referia. Por exemplo: o artefato encantamento corresponde a acreditar que o projeto da

empresa certo e Ideal, e que pode dar grandes resultados. A descrio em termos

comportamentais possibilitou a identificao dos antecedentes e conseqentes de tais

prticas.

esquerda dos artefatos, foram descritos os antecedentes. Para a prtica

correspondente ao artefato encantamento, tem-se como antecedente imediato,

temporalmente mais prximo a prpria misso da empresa. Para a anlise do

comportamento isso significa que na ocasio em que a misso da empresa surge, o

grupo tende a manifestar um encantamento. Um antecedente remoto, ou histrico, que


71
complementa esse contexto de manifestao de tal prtica a experincia frustrante

com incubadoras, como relata o informante, seja experincia prtica ou de

conhecimento por meio de relatos, tendo em vista que esse ambiente auxilia pouco o

desenvolvimento das empresas nela inseridas.

S at esse ponto da anlise funcional que se contempla a concepo de Schein

(1986), uma vez que descreve-se o elemento da cultura e identificam-se na histria do

grupo experincias que o justificam antecedente remoto. Por outro lado, Schein no

preocupa-se com o antecedente imediato ou a ocasio em que a prtica ocorre.

A anlise das categorias direita dos artefatos - os conseqentes - transcende o

modelo de Schein. Os conseqentes imediatos mostram as conseqncias recorrentes

para o grupo no contexto imediato de manifestao da prtica. No caso de acreditar que

o projeto da empresa certo e Ideal, e que pode dar grandes resultados - encantamento

- a principal e recorrente conseqncia para o grupo o aumento do valor reforador do

trabalho na empresa. O indivduo tende a se dedicar ao trabalho sem que seja necessrio

certos tipos de controle aversivo, por exemplo. As conseqncias remotas so inferidas

para um futuro mais distante no tempo, considerando que tais prticas sejam mantidas.

Para o exemplo dado encantamento - tem-se que o grupo trabalha mais e o grupo

espera grandes resultados. Apesar de inferidas, as conseqncias remotas parecem

auxiliar a identificao de conseqncias importantes para o grupo e, mesmo, apontar

possveis necessidades de mudana.

De acordo com a Anlise do comportamento (SKINER, 2000a; GLENN, 2005,

2004; BAUM, 1999), as conseqncias so responsveis pela manuteno do

comportamento ou prticas comportamentais do grupo. Observa-se no exemplo acima

que as conseqncias da prtica aumentam a probabilidade de sobrevivncia do grupo.

Ou seja, se se considera que o aumento do valor reforador do trabalho para o grupo e o

fato de o grupo trabalhar mais e esperar grandes resultados contribuem para o sucesso
72
da organizao ou para sobrevivncia do grupo, tem-se que essa prtica tender a ser

mantida.

No nvel cultural, entretanto, observa-se que a prtica tender a ser mantida

principalmente de acordo com suas conseqncias no curto prazo. Assim, algumas

situaes podero representar conseqncias remotas prejudiciais organizao, mas

suas prticas so mantidas por conseqncias imediatas positivas.

Um exemplo importante disso pode ser observado com a prtica aprender

repertrio em interao com as contingncias ou aprender fazendo, que pode ser

entendido como mantido pela riqueza da aprendizagem, conseqncia imediata, mas

que, alm de apresentar conseqncias imediatas negativas e menos evidentes

aprendizagem longa e dificuldade de formalizar processos no longo prazo podem

gerar dificuldades em compartilhar aprendizagem. Considerando a capacidade de

compartilhar aprendizagem como importante para o sucesso da empresa, esta prtica

pode ser vista como prejudicial no longo prazo. Entretanto, deve-se considerar, antes

disso, o conjunto das prticas, uma vez que esse prejuzo pode estar sendo compensado

por outras prticas.

De forma geral, a anlise funcional das prticas culturais de comportamento

representadas pelos os artefatos fornece informaes sobre a forma como a prtica

surgiu na histria da organizao e sobre o contexto no qual elas podem ser observadas.

Tambm, ajudou a descrever as principais conseqncias imediatas e a projetar

possveis conseqncias no longo prazo para a organizao. A seguir, ser feita a

anlise de outros elementos da cultura organizacional.

4.2.2 Valores e pressupostos bsicos

Ainda que as prticas culturais recebam importante influncia do ambiente, o

grupo tende a descrev-las por meio dos valores. Quando essa descrio est quase
73
esquecida, difcil de acessar ou inconsciente, ela considerada por Schein um

pressuposto bsico. Valores e pressupostos podem ser considerados regras

comportamentais, uma vez que expressam as relaes das prticas com o ambiente.

Entretanto, alm de inconscientes, os pressupostos tambm se demonstram mais

genricos ou abrangentes. No descrevendo contingncias, especficas as regras podem

ser facilmente generalizadas para explicar novas prticas.

Para cada regra, foram identificadas as prticas, ou artefatos, referentes a ela.

Sendo os valores mais acessveis, foram considerados antecedentes imediatos das

prticas a que se referem. A descrio em termos de regras comportamentais foi feita

pela autora com base em relatos e entrevista, bem como na discusso durante o trabalho

em grupo. Assim, o valor social, por exemplo, foi descrito na forma da seguinte regra

comportamental: trabalhar com inovao no Brasil contribuir com o desenvolvimento

da economia e fazer parte da histria. Nessa descrio de regra comportamental, pode-

se dizer que o Brasil o contexto que antecede, que o comportamento trabalhar com

inovao; e as conseqncias relacionadas a esse comportamento so: desenvolvimento

da economia e fazer parte da histria. As prticas do grupo relacionadas com esse valor

so expressas pelos artefatos encantamento, interesse e certo mas no ideal.

Os pressupostos, considerados mais genricos e inconscientes, por guardarem

uma relao com a histria de sucessos do grupo e, principalmente, dos fundadores,

tidos como antecedentes remotos, relacionam-se diretamente com valores e

indiretamente com artefatos. Ou seja, por serem mais genricos, os pressupostos,

enquanto regras comportamentais, podem ser relacionados com um grande nmero de

contingncias e tambm de regras mais especficas, sendo essas regras mais especficas

tratadas como valores por Schein. Essa relao pode ser observada na figura 4.
74

Somos nicos Social Encantamento

Certo mas
Criatividade no ideal
Conhecimento
interesse
Empreendedorismo

Pressuposto Valores Artefatos


Figura 4: Exemplo de relao entre pressupostos bsicos, valores e artefatos.

A figura 4 mostra o pressuposto somos nicos como antecedente remoto que se

relaciona com os valores conhecimento, empreendedorismo, criatividade e social. O

valor social, por sua vez, atua como antecedente imediato para algumas prticas do

grupo: encantamento, certo mas no ideal, interesse. O pressuposto somos nicos foi

descrito como a seguinte regra: no existe nem existiu empresa que faa o que essa

organizao faz. Observa-se que, como regra comportamental, esse pressuposto no

explicita todas as contingncias, podendo ser generalizado para muitas situaes, por

isso, pode relacionar-se com muitos valores e, por meio deles, com muitos artefatos,

incluindo outros que venham a surgir ao longo do tempo.

De forma geral, ao tratar valores e pressupostos bsicos como regras

comportamentais, possvel relacionar seu contedo com os artefatos, e entre

pressupostos e valores, como pode ser observa do na figura 4.

4.3 Anlise dos dados por prtica de comportamento do grupo

A categorizao dos dados de forma a identificar os elementos da anlise

funcional para as prticas culturais de comportamento, deu origem ao quadro 5,

discriminado por prtica.


75

Quadro 5: Anlise funcional da prtica Pr-atividade.


Antecedentes Antecedentes ARTEFATOS Conseqentes Conseqentes Citaes de
Remotos Imediatos Imediatos Remotos Falas
Numero limitado surgimento de Proatividade/ "Tirar Rapidez na Empresa gil e "Isso um
de pessoas problemas a Bunda da soluo de flexvel se aprendizado que
trabalhando; variados; Cadeira" problemas; adapta rpido s eu tive: tira a
histria de necessidade de "Tomar iniciativa, Menor nmero de demandas do bunda da
reforamento informao; no esperar que problemas nos ambiente. cadeira, seno
ligada a muito trabalho. outras pessoas nveis voc no faz
comportamentos faam" hierrquicos mais nada"
proativos altos;
(empreendedor) Aprendizagem
individual
Reforamento
social

O artefato proatividade foi identificado ao longo das entrevistas com o

informante e que confirmou-se no trabalho em grupo, quando o conjunto dos

funcionrios que participaram da atividade de coleta de dados em grupo descrevia o que

considerava visvel e caracterstico da organizao.

Proatividade, ou tomar iniciativa, no esperar que outras pessoas faam,

envolve um conjunto ou classe de comportamentos e de topografias diferentes, mas de

mesma funo. Como mostra o quadro 5, essa prtica acontece por ocasio do

surgimento de problemas, independente de seu tamanho ou complexidade. O

surgimento da prtica pode ser explicado recorrendo-se histria de reforamento do

grupo, principalmente dos lderes fundadores, quando tomar a iniciativa foi importante

para o desenvolvimento da empresa, ou sobrevivncia do grupo, principalmente

considerando-se o fato de que havia um nmero limitado de pessoas trabalhando.

Muitas iniciativas individuais possibilitaram conseqncias positivas para o

conjunto dos membros do grupo. Assim, valores que descrevem esse tipo de

comportamento, como criatividade e empreendedorismo, so fortemente utilizados e se

relacionam, tambm, com pressupostos como: todos tm que se envolver ou depende do

indivduo. A principal conseqncia imediata dessa prtica - rapidez na soluo de

problemas - pode ser considerada no arbitrria, o que indica uma contingncia


76
tecnolgica. Uma conseqncia no longo prazo a agilidade da empresa em se adaptar

ao ambiente. Essa conseqncia no longo prazo tem, possivelmente, um efeito

comportamental que fortalece a prtica, mas que, por ser intangvel, de difcil

observao. Considerando que esse efeito acontece e que essa uma conseqncia da

prpria prtica, pode-se considerar a relao entre o contexto de ocorrncia , a prtica e

seus efeitos no longo prazo uma metacontingncia tecnolgica. Isso indica, segundo

Todorov (2005), que a prtica contribui para aumentar a probabilidade de sobrevivncia

do grupo ou de sucesso da organizao, uma vez que sensvel s mudanas do

ambiente.

Os valores relacionados prtica funcionam como lembretes de que elas devem

ocorrer e de que os reforadores sociais so os principais responsveis por manter essa

prtica sob influncia de tais valores enquanto as conseqncias em longo prazo no

so, ainda, discriminadas pelo grupo.

Outro exemplo de anlise de prtica cultural ser dado para ilustrar outro tipo

importante de contingncia que foi identificada, apesar de que com menor freqncia.

Quadro 6: Anlise funcional da prtica tempo fragmentado.


Antecedentes Antecedentes ARTEFATOS Conseqentes Conseqentes Citaes de
Remotos Imediatos Imediatos Remotos Falas
Restries Diversidade de Tempo Dificuldade em Improdutividade "A gente faz 80
financeiras autoridades Fragmentado retomar tarefa coisas ao
tpicas de uma Multifuno - os Comear uma anterior; prioridades mesmo tempo."
nova empresa. funcionrios nova tarefa satisfeitas; problemas "A questo das
Necessidade assumem funes antes de resolvidos; tarefas prioridades, elas
de crescer. diversas de acordo terminar incompletas; mudavam to
com as tarefas que anterior necessidade de rapidamente que
surgem; esforo e organizao; chega uma hora
nmero limitado de diversidade de fontes que voc fica
pessoas trabalhando; de reforamento. improdutivo."
prioridades
"mutveis".

O artefato tempo fragmentado, alm de ser descrito nas entrevistas com o

informante, foi confirmado em relatos espontneos, em forma de queixas e observao

assim como no trabalho de coleta de dados em grupo.


77
Um exemplo de contingncia que pode ser classificada como contingncia

cerimonial est relacionada a esse artefato. Um dos principais contextos no qual ela

ocorre de solicitao de uma tarefa urgente por uma das autoridades ao funcionrio.

Assim, ainda que haja reforadores sociais que mantenham essa prtica, a principal

conseqncia reforadora para aquele que solicitou a tarefa utilizando-se de sua

autoridade. Dessa forma, como as contingncias cerimoniais, as contingncias

envolvidas nessa prtica utilizam de reforadores arbitrrios30 para sua manuteno.

Alm disso, o efeito agregado, no longo prazo, improdutividade, indica possveis

conseqncias que podem prejudicar o sucesso da organizao.

Anlises como essas podem ser feitas para cada um, ou quase todos, dos trinta e

sete artefatos levantados pelo grupo. Entretanto, a longa anlise no contribuiria para

atingir o objetivo do trabalho, que se refere a verificar a possibilidade de contribuio

da Anlise do Comportamento para o diagnstico da cultura organizacional. Dessa

forma, a continuidade da anlise dos dados ser feita considerando-se o conjunto das

prticas agrupadas em cada categoria.

4.4 Anlise dos dados pelas categoria de Schein

Cada elemento da cultura, sejam artefato, valor ou pressuposto bsico foi

classificados entre as cinco categorias de Schein de acordo com seu contedo, como se

observa no quadro 7 .

Quadro 7: Categorias de anlise da cultura.


Categoria Questo central
1. Misso e Estratgia Como o grupo compreende sua misso central, suas principais
funes manifestas e latentes.
2. Objetivos Consenso quanto aos objetivos derivados da misso central.
3. Meios Como o grupo alcanar seus objetivos (meios utilizados para tanto).
4. Medidas Como o grupo classifica e mede seu desempenho. Quais so os
critrios utilizados para isso.
5. Correes Como o grupo entende que deve reparar e corrigir seus erros em
diversos nveis.

30
Tipo de reforo que no natural emisso do comportamento. Socialmente estabelecido enquanto
reforo.
78
A seguir ser feita a sntese dos dados agrupando-os por categorias. Assim, os

cinco itens seguintes representam o conjunto dos elementos da cultura (artefatos,

valores e pressupostos bsicos) relacionados a cada uma das categorias descritas na

quadro 7.

4.4.1 Misso e Estratgia

Os quadros 8 e 9 mostram artefatos, valores e pressupostos relacionados

categoria misso e estratgia, ou seja, elementos da cultura que se referem forma

como o grupo compreende sua misso central, funes manifestas e latentes.

No quadro 8 observam-se os elementos funcionais identificados para as prticas

descritas pelos seguintes artefatos: encantamento, interesse e realizao/ orgulho.

Quadro 8: Conjunto de artefatos relacionados categoria Misso.


Antecedentes Antecedentes ARTEFATOS Conseqentes Conseqentes Citaes de Falas
Remotos Imediatos Imediatos Remotos
Experincia Misso da Encantamento Aumento do Grupo trabalha "Cara, eu to no
Frustrante empresa "fazer a Acreditar que valor mais; grupo lugar
com ponte entre o projeto da reforador do espera grandes certo"."Nossa!
incubadoras academia e o empresa trabalho na resultados Eles esto
mercado" certo e ideal e empresa. fazendo uma
que pode dar coisa que eu
grandes sempre achei
resultados. que tinha que
acontecer"
Polticas Conhecimento Interesse Reforadores Grupo aprende "Acho que
Governament da histria da Considerar o sociais dentro de forma muito mais de
ais de empresa e dos trabalho e fora da contnua sentimento
incentivo fundadores; importante e empresa; aumentando a mesmo"
inovao; Valorizao Reforador probabilidade (referindo-se
Histrias social do tema da empresa se identificao com
pessoais inovao adaptar a a misso)
ligadas mudanas de
inovao ambiente
Crena no Aprovao Realizao/ Predisposio Manuteno de "Sabe aquela
compromisso social orgulho ao trabalho e um clima sensao quando
social; Reforadores Sentir-se seus desafios; organizacional voc tem que faz
naturais do satisfeito com Auto- positivo. uma coisa que,
trabalho feito o que faz e motivao n, d at gosto.
(aprendizagem, com o A, se for um
estimulao, resultado do power point voc
pertencimento trabalho. fica mudando, se
ao grupo) for um doc voc
fica passando o
doc assim..."
79

No quadro 9, encontram-se valores e pressupostos. Suas descries em forma de

regras comportamentais foram expressas na primeira coluna. Alguns exemplos de como

elas foram encontradas nas falas dos funcionrios foram descritos na segunda coluna.

Essas regras apresentaram contedo que foi relacionado com a questo central da

categoria misso.

Quadro 9: Conjunto de valores e pressupostos relacionados categoria misso.


VALORES Citaes de Falas

Social "Acreditar no que a empresa faz" " mais que social"


Trabalhar com inovao no Brasil "Voc vai fazer parte daquela histria, t contribuindo"
contribuir para o "Acreditar muito na tecnologia na universidade, ela pode gerar um
desenvolvimento da economia e resultado econmico pra sociedade, esse o ponto primordial..."
fazer parte da histria.
Conhecimento "Se a gente pensar na natureza do nosso trabalho, que trabalhar
Trabalhar com o conhecimento, com o conhecimento cientfico, aplicando inteligncia em gesto,
gerando conhecimento, mais conhecimento de processos (...) isso que torna a natureza do
interessante. nosso trabalho to atrativa, empolgante e aberta, por que n um
manual (...)c t trabalhando com o conhecimento."
Pressupostos Bsicos Citaes de Falas

"Somos nicos" "Ento, assim, no fcil entender por que novo."


No existe nem existiu empresa "Na Ecovec a gente est indo para um nicho de mercado que no
que faa o que essa organizao existe ainda e cm produtos que tm conceitos totalmente
faz. inovadores."
"Temos que aceitar riscos ou.." Temos que aceitar riscos ou (...)
A empresa s ter sucesso se
aceitar os riscos
"Existe tecnologia com potencial" "Acho que o pressuposto a o pressuposto que existe tecnologia
O Brasil possui tecnologias que se com alto potencial no Brasil."
forem desenvolvidas podem se
transformar em produtos de
sucesso
"Fazemos a diferena" Eu acredito muito nesse negcio de pegar a tecnologia,
O trabalho que fazemos gera desenvolver pra ver gerar resultado e levar para o mercado A
importantes impactos na realidade gente pode contribuir com o pas, com alguma coisa diferente e que
do Brasil eu acho que o desenvolvimento tecnolgico , obrigatoriamente,
um fator de competitividade, n... ento uma coisa maior

Cada um dos elementos da cultura poderia ser analisado individualmente.

Entretanto o objetivo da anlise por categoria fazer uma sntese relativa ao tema nela

tratado, considerando-as como centrais s questes vividas pelo grupo (SHCEIN, 1992).

Assim, os dados sero considerados em seu conjunto.


80
A misso da empresa citada com freqncia e pode ser vista como o

importante antecedente que reflete a histria de fundao da empresa. Os scios

fundadores so muito importantes nessa histria, personificando essa misso o que, de

certa forma, corrobora as afirmaes de Schein (1985) sobre o papel do lder fundador

no nascimento da cultura.

Os valores e pressupostos bsicos, relacionados misso, por serem mais

abrangentes, mostram que outros artefatos esto indiretamente associados essa

categoria. Por exemplo, o artefato aprender fazendo, que se refere prtica de aprender

o repertrio em contato com as contingncias, est relacionado ao valor conhecimento

(trabalhar com o conhecimento, gerando conhecimento, mais interessante), que est

inserido na categoria misso por refletir questes sobre a forma como o grupo

compreende suas principais funes. Assim, observa-se que a misso expressa,

indiretamente, prticas de variadas funes comportamentais. Essa afirmativa condiz

com passagens da entrevista que mostram que, no tendo objetivos bem definidos, a

organizao conduzida por sua misso.

De forma geral, artefatos, valores e pressupostos expressam contingncias

positivas relacionadas misso da empresa. As conseqncias imediatas relacionadas

aos artefatos mostram-se positivas para o grupo, na medida em que so consideradas

reforadoras, e para a empresa, uma vez que favorecem uma boa relao do indivduo

com o trabalho. As conseqncias remotas tambm expressam o aspecto reforador e

apontam para o aumento da probabilidade de sucesso do grupo.

4.4.2 Objetivos

categoria objetivos foram relacionados poucos elementos culturais, como se

observa nos quadros 10 e 11. O quadro 10 mostra os elementos funcionais relacionados


81
a cada uma das prticas expressas pelos artefatos certo mas no ideal, confuso e ser

radical.

Quadro 10: Conjunto de artefatos relacionados categoria Objetivos


Antecedentes Antecedentes ARTEFATOS Conseqentes Conseqentes Citaes de
Remotos Imediatos Imediatos Remotos Falas

Desconhecim Interesse e Certo mas no O grupo trabalha Fortalece o "Eu gostei do


ento/ motivao do ideal para conseguir as pressuposto de jeito que ele
construo grupo; Acreditar que o condies ideais. que so colocou: o
das etapas do necessidade do trabalho e o pequenos; lugar certo mas
trabalho; grupo de lugar esto indo crescimento e no ideal"
poucos impressionar e pelo caminho fortalecimento
indicadores dar certo mas que da empresa;
do processo credibilidade as condies grupo no
de gesto das aos clientes; precisam consegue
aceleradas aceitao ampla melhorar atingir ideal.
pelos
Stakeholders
Ausncia de Diversidade de Confuso Dificuldade em "O cliente pode
empresa pessoas (quem o adequar o ser o
semelhante envolvidas Cliente?) trabalho a pesquisador...
(modelo); diferentes Outras vezes o
Particularida clientes cliente interno
des do tipo de no caso de uma
negcio acelerada"
Diversidade Foco do "Ser radical" Reforadores Grandes "Aquilo que
de tipos de negcio em Focalizar sociais ligados ao desafios na vocs no
inovao; inovao atividades pioneirismo comercializa gostam, que
contato tecnolgica envolvidas com Seleo de o/ servios, FAPI,
prvio com radical; inovao atividades desenvolvimen (...) que no tem
inovaes Surgimento de tecnolgica de Ausncia de to; a ver com
radicais. demandas carter radical fontes de Grande radical, com
variadas. comparao no freqncia de inovao
Brasil; problemas mesmo, uma
Desvalorizao inesperados certa repulsa."
de projetos no
diretamente
ligados ao foco

No quadro 11, na primeira coluna, abaixo de cada valor e pressuposto bsico, os

elementos da cultura foram descritos em termos de regras comportamentais. A segunda

coluna buscou exemplificar com trechos de fala dos colaboradores. Em seguida

apresentao do quadro, encontra-se a anlise geral da categoria objetivos,

contemplando os dados das duas tabelas.


82
Quadro 11: Conjunto de valores e pressupostos relacionados categoria objetivos
Valores Citaes de falas
Desafio "Igual assim, a gente valoriza a autonomia, a liberdade, a
O trabalho desafiador mais criatividade, o desafio. P, isso tudo muito empreendedor sabe,
interessante e possibilita maiores ento no d pra colocar algum e falar o que todo mundo tem que
recompensas. fazer."
Pressupostos bsicos Citaes de falas
"Estamos em construo" No existe um modelo de negcio igual esse no Brasil [...] a gente
A empresa est numa fase de no sabe, ento, se ele vai ter algum ponto de inflexo
adaptao e desenvolvimento
"Tudo possvel" "A gente nunca fala: ah, no tem jeito"
Todos os desafios podem ser "Vocs agem como se tudo fosse possvel?" Coro: "sim!"
vencidos.

De forma geral, os artefatos relacionados aos objetivos refletem a ausncia de

clareza quanto ao caminho que a organizao deve seguir para atingir sua misso. Os

artefatos confuso e certo, mas no ideal exemplificam essa indefinio. O que mais

parece orientar, no sentido de atingir a misso, o artefato ser radical, ou seja,

focalizar atividades envolvidas com inovao tecnolgica de carter radical, que

delimita um pouco o campo de atuao da organizao.

Os objetivos financeiros so estipulados semestralmente pelos scios, mas no

so de conhecimento dos funcionrios, que apenas sabem se esses objetivos foram

atingidos pelo valor incorporado em sua remunerao varivel. Esses so os nicos

objetivos estabelecidos pela organizao.

Os antecedentes remotos dos artefatos relacionadas misso mostram elementos

de uma histria de amplas possibilidades e de uma empresa que ainda est sendo

modelada pelo ambiente. Ou seja, a maneira como o grupo interage com o ambiente

ainda est sendo selecionada. Alm disso, ainda no existem modelos de prticas a

serem seguidos, tendo em vista a originalidade da empresa. Esse processo em

andamento ajuda a compreender melhor a dificuldade de se identificar e, possivelmente,

estabelecer objetivos. Por exemplo: desconhecimento ou construo das etapas de

trabalho, ausncia de empresa semelhante, diversidade de tipos de inovao.


83
Os antecedentes imediatos dos artefatos mostram uma variedade de

caractersticas do contexto no qual a empresa se insere e que refletem uma ocasio

favorvel proposta da organizao, mas que tambm refletem a diversidade de

possibilidades: o cliente pode ser o pesquisador... outras vezes o cliente interno no

caso da acelerada. As conseqncias tambm mostram uma situao ambgua,

indicando a possvel manuteno dessa dificuldade de estabelecer e seguir objetivos.

As regras comportamentais aqui relacionadas (valor desafio; pressupostos

bsicos estamos em construo e tudo possvel) descrevem as contingncias nas

quais os valores esto inseridos, projetando a indefinio. Ou seja, o processo de

construo que a empresa se encontra faz com que as regras, valores e pressupostos,

relacionados aos objetivos sejam inespecficas: elas no descrevem conseqncias para

as prticas e focalizam a descrio das contingncias, ou contexto.

A categoria objetivos, dessa forma analisada, expressa, de forma geral, a falta de

orientao especfica das prticas culturais de comportamento. Esta categoria tambm

expressa a fase de construo na qual a empresa se encontra, o que coerente e est em

sintonia com a primeira colocao.

4.4.3 Meios

A categoria meios, que agrupa os elementos da cultura relacionados forma

como o grupo busca alcanar os seus objetivos e os meios identificados para isso, pode

ser retratada pelos quadros 12 e 13.


84
Quadro 12: Conjunto de alguns dos artefatos relacionados categoria Meios31
Antecedentes Antecedentes ARTEFATO Conseqentes Conseqentes Citaes de Falas
Remotos Imediatos S Imediatos Remotos
Diversidade Surgimento de Trabalho sem Aprendizagem Grupo "No tinha tarefa pr-
de situaes demandas Rotina de novos garante definida"
nas quais a variadas; Adaptar repertrios; clientes; "Eu acho muito bom
inovao nmero trabalho a reforos Cansao do ter que criar essas
tecnolgica limitado de demandas sociais; corpo diretrizes"
pode ser pessoas situacionais. Reforadores funcional;
trabalhada; trabalhando intrnsecos s Diversifica
Necessidade atividades; o das
da empresa Apoio do atividades da
de crescer e grupo; Trabalho empresa.
arrecadar. adaptado
Ausncia de Desconhecimen Complicado Reforadores Valorizao "Achei super
empresa to do processo Demora para sociais por do trabalho complexo e agora
semelhante de trabalho; entender o superar (aumenta o acho mais ainda"
(modelo); diversificao trabalho e a desafios; valor "A confuso pra mim
das atividades rotina da Dificuldade dos reforador); que a gente vai
da empresa; empresa indivduos em demora dos construindo as regras
Aprendizagem estabelecer funcionrios ou o servio durante a
de novos padro em atingir execuo, e a essa
repertrios. adequado; senioridade. mutao do servio
grupo gasta um que as vezes fica
longo perodo confusa."
de tempo se Ento, assim, no
adequando. fcil entender por que
novo"
Ausncia de Desconhecimen Aprender Aprendizagem Dificuldade "A gente comeou a
empresa to do processo Fazendo longa; em trabalhar sem ter idia
semelhante de trabalho; Aprender o Aprendizagem compartilhar do que era"
(modelo); diversidade de repertrio em rica; muitos "A gente no sabia
demandas; interao Dificuldade em aspectos da fazer nada do que a
Crena de que com as "formalizar" ou aprendizage gente faz hoje ha um
"a formalizao contingncias descrever m; ano atrs, ha dois anos
de processos processos. atrs..."
engessa"

O quadro 13 mostra que muitos valores e pressupostos foram relacionados categoria

meios. Todos foram descritos como regras comportamentais na primeira coluna do

quadro 13 e ilustrados com trechos de fala dos entrevistados na segunda coluna.

31
Considerando-se essa tabela extremamente extensa para ser inserida em sua integridade, o conjunto
total dos artefatos encontram-se em anexo.
85

Quadro 13: Conjunto dos valores e pressupostos relacionados categoria Meios32


(Continua)
VALORES Citaes de Falas

Dinheiro "So valorizados... mas se a gente colocar em termos


O dinheiro importante para realizar financeiros, ainda no
projetos. O dinheiro uma forma de
recompensar pessoas.
Liberdade a gente tem liberdade pra trabalhar, dar idias...
As pessoas devem escolher a melhor forma
de trabalhar.
Criatividade "Igual assim, a gente valoriza a autonomia, a
Deve-se criar solues para problemas e liberdade, a criatividade, o desafio. P, isso tudo
situaes novas aproveitando os recursos muito empreendedor sabe, ento no d pra colocar
(informaes) disponveis da melhor forma. algum e falar o que todo mundo tem que fazer."
Empreendedorismo "o que eu acho: esse perfil nosso, talvez, de ser mais
As pessoas devem inovar e ser pr ativas na assim, ... Empreendedor, e querer participar mais,
busca de resultados para obter sucesso. isso que, s vezes, nos leva a contestar e pensar
numa soluo."
Fazer o melhor/ Qualidade "No mnimo impecvel"
O trabalho deve ser o melhor possvel e sem "Ningum tem interessa aqui em entregar qualquer
erros. coisa"
"Sabe aquela sensao quando voc tem que faz uma
coisa que, n, d at gosto. A, se for um power point
voc fica mudando, se for um doc voc fica passando
o doc assim..."
Crtica "Eu acho tambm que a gente muito crtica." "Ah!
A avaliao de outras pessoas melhora a verdade!"
qualidade do trabalho.
Riscos "Aceitar riscos um valor? um pressuposto, se no
Assumir riscos faz parte da natureza do aceitar riscos voc t fora"
trabalho. (pressupostos nessa citao no tem o mesmo sentido
do que foi utilizado no trabalho).
Relaes Interpessoais Manter um bom relacionamento com o SEBRAE,
Manter bons relacionamentos com colegas e manter um bom relacionamento com o IEL
clientes muito importante para o trabalho. (...)'poltica da boa vizinhana', n, isso tambm, no
sei se pode falar, que uma ferramenta que o Instituto
usa para atingir os objetivos.
Colaborao "A experincia de um ajuda no trabalho do outro"
Ajudar e pedir ajuda para o outro possibilita
aprendizagem.
Pessoas - Valor humano "Acho que todo mundo aqui preocupado com as
Deve-se respeitar e preocupar-se com as pessoas, com quem voc trabalha, a gente no v
pessoas no trabalho, mantendo um clima ningum querendo, assim... Uma coisa que a gente v
agradvel e de colaborao. muito nas empresas, uma pessoa querendo furar o
olho da outra."
Pressupostos Bsicos Citaes de Falas
"Somos pequenos" Quando a gente for grande... essa frase precedia ou
A empresa ainda no ganhou todo o mercado sucedia muitas condies.
potencial, no desenvolveu seus servios no
nvel que pode desenvolver e no tem as
oportunidades que poder ter, e por isso no
tem a estrutura e capital adequados.

32
Considerando-se essa tabela extremamente extensa para ser inserida em sua integridade, o conjunto
total dos artefatos encontram-se em anexo.
86
(concluso)
Pressupostos Bsicos Citaes de Falas
"Todos tm que se envolver" "Acho que no tem outra maneira de ser um
Para que a empresa e o trabalho tenham profissional..."
sucesso as pessoas tm que consider-los "Se voc no se envolve voc no vai dar conta"
centrais em sua vida.
"Fazemos diferente" No existe um modelo de negcio igual esse no
A forma que fazemos o trabalho original e Brasil
especial
"Depende do indivduo" "Depende de voc aquela coisa acontecer" "Voc
O indivduo responsvel por fazer as coisas realiza"
acontecerem. " muito mais a pessoa se posicionar para ser feliz no
que ela faz"

A primeira observao que pode ser feita sobre a categoria meios refere-se ao

nmero de artefatos, valores e pressupostos a ela relacionados, que significantemente

maior comparando-se s outras categorias. Isso parece refletir a situao da empresa que

busca desenvolver seus processos. Alguns artefatos deixam clara a situao: aprender

fazendo aprender repertrio em interao com as contingncias e dinmico variar

repertrio de acordo com a demanda, por exemplo.

No que se refere aos artefatos, observa-se que a natureza do trabalho determina

muitas prticas adotadas , como: acadmico, analtico, falar baixo, adorar computador.

Outro fator que parece ter importante influncia sobre os artefatos so seus

antecedentes, como: diversidade de demandas, ausncia de empresa semelhante,

nmero limitado de pessoas trabalhando, desconhecimento do processo de trabalho.

Da mesma forma como a natureza do trabalho parece determinar as prticas, ou

artefatos, as conseqncias das mesmas parecem ser conseqncias naturais s prticas,

que so conseqncias que no so distribudas arbitrariamente. Essa uma

caracterstica de contingncias tecnolgicas, ou seja, contingncias cujas conseqncias

beneficiam no arbitrariamente os membros do grupo.

De forma geral, os valores tambm descrevem as contingncias tecnolgicas.

Esto relacionados natureza do trabalho e buscam a melhor forma de execut-lo. Por

exemplo: colaborao, crtica, riscos, relaes interpessoais e fazer o melhor. No

foram relacionados valores como autoridade, poder ou outros que possam descrever
87
conseqncias arbitrrias tpicas de contingncias cerimoniais, o que tambm acontece

com os pressupostos bsicos. Tambm interessante observar que o pressuposto somos

pequenos se relaciona com essa categoria, chamando mais uma vez a ateno para uma

certa indefinio, como foi visto na categoria objetivos. Entretanto, na categoria meios,

o pressuposto somos pequenos expressa tambm uma limitao nos meios passiveis de

utilizao pela organizao.

Assim descrita, a categoria meios nos mostra uma organizao que diversifica

suas prticas, buscando adaptar-se ao contexto no qual est inserido. Tambm nos

mostra que as conseqncias naturais dessas prticas so poderosas influncias na

manuteno dessas, o que as caracterizaria como prticas tecnolgicas. Artefatos,

valores e pressupostos expressam essas idias.

4.4.4 Medidas

A categoria medidas, relacionada s formas pelas quais o grupo classifica e

mede seu desempenho, descrita nos quadros 14 e 15. O quadro 14 agrupa os artefatos,

assim como os elementos que possibilitam a anlise funcional das prticas descritas por

eles.
88
Quadro 14: Conjunto dos artefatos relacionados categoria Medidas
(continua)
Antecedentes Antecedentes ARTEFATOS Conseqentes Conseqen Citaes de Falas
Remotos Imediatos Imediatos tes
Remotos
Ambiente Informaes Perceber Sentimentos Fortalecim "Agora, que a gente vive
comum sobre as frustrao. compartilhados; en-to da euforia e frustraes e
compartilha- condies de Discriminar Problemas unidade do que a gente tem que
mento de acontecimentos sentimentos de compartilhados. grupo estar com uma carga de
ambiente importantes do frustrao nos (identifica- ansiedade por que o que
social trabalho dos colegas de o) a gente ta fazendo a
(valores, outros; trabalho. gente no sabe como vai
reforadores ambiente ser o dia de amanh"
e punidores) informal. "Quando alguma coisa
Ambiente Informaes Perceber Sentimentos Fortalecim no t legal a gente
comum sobre as Euforia. compartilhados ento da percebe facilmente, que
compartilham condies de Discriminar Solues e unidade do a um dia que eu to
ento de acontecimentos sentimentos de aprendizagem grupo mais irritado, to mais
ambiente importantes do euforia nos compartilhadas; (identifica nervoso, um dia que a
social trabalho dos colegas de Acesso a o); D. ta mais nervosa, a
(valores, outros; trabalho. reforador aumento do entra o A. xingando:
reforadores Ambiente condicionado valor 'no possvel!'"
e punidores) informal; (sucesso do reforador "Tem dias que a gente
Valorizao das grupo) em obter v o pessoal assim numa
experincias de resultados. fissura de ir pra casa 'to
sucesso. precisando descansar'.
Ambiente Informaes Perceber Adequar Fortalecim A tem dias tambm,
comum sobre as Estresse. maneiras de ento da que a gente v o pessoal
Compartilha condies de Discriminar lidar com o unidade do assim: 'no, vamo l,
mento de acontecimentos quando os outro grupo vamo l que a gente vai
ambiente importantes do colegas de Problemas (identifica conseguir vender esse
social trabalho dos trabalho esto compartilhados o) projeto.."
(valores, outros. estressados
reforadores Ambiente (cansados,
e punidores) informal. irritados).
Ambiente Informaes Perceber Adequar Fortalecim
comum sobre as Expectativa/ maneiras de ento da
Compartilha condies de Ansiedade. lidar com o unidade do
mento de acontecimentos Discriminar outro grupo
ambiente importantes do quando os Problemas (identifica
social trabalho dos colegas de compartilhados o)
(valores, outros. trabalho esto sentimento
reforadores Ambiente ansiosos com a compartilhado
e punidores) informal. expectativa de (expectativa de
algum bons
resultado. resultados)
Limitaes / Remunerao: Expectativa dos Possibilida "Vou embora daqui, no
restries de possibilidades funcionrios de de que d pra ganhar 1.500
recursos claras, pelo "ponto de os reais... P, mas isso
fnanceiros. remunerao inflexo" da funcionrio que eu gosto de fazer."
Seleo de baixa. empresa. s busquem
pessoas jovens Remunerar a Solicitaes emprego
e bem baixo do nvel partindo dos em outras
capacitadas do mercado, funcionrios empresas
deixando (plano de que
explcitas essas carreira, bnus ofeream
condies e as salarial) melhores
possibilidades condies -
de ampli-las. Rotatividad
e.
89
(concluso)
Antecedentes Antecedentes ARTEFATOS Conseqentes Conseqen Citaes de Falas
Remotos Imediatos Imediatos tes
Remotos
Modelo externo Avaliao: Indivduos Possibilida
de avaliao resultado, consideram de de
(trazido de competncia e avaliao desenvolvi
empresa de esforo. legtima e mento dos
consultoria); Avaliar os importante; indivduos
Necessidade do funcionrios Feedback com base
sistema de tendo em vista considerado na
avaliao para o o resultado significativo: avaliao.
plano de produzido no Informaes Fortalecim
carreira. trabalho, a consideradas ento de
competncia e o pertinentes sentimento
esforo Mudanas no s positivos
percebido. comportamento com
baseadas no relao a
resultado da empresa.
avaliao Desenvolvi
mento do
grupo

A maioria dos artefatos refere-se aos tipos de sentimentos que o grupo percebe

em seus pares, segundo sua prpria descrio. O quadro 15 mostra valores e

pressupostos que sero adiante analisados conjuntamente com os artefatos adiante.

Os artefatos relacionados categoria medidas mostram que a maioria das

prticas relacionadas a ela so informais. O grupo sensvel ao sentimento de seus

integrantes. O ambiente comum possibilita o acesso dos membros aos comportamentos

que expressam tais sentimentos. A principal conseqncia disso o compartilhamento

de reforadores e punidores, tais como o reconhecimento do trabalho bem feito ou a

interao problemtica com alguma instituio parceira. A possvel conseqncia no

longo prazo o fortalecimento da unidade do grupo. Entende-se que essa conseqncia

pode ou no aumentar a probabilidade de sucesso da organizao, dependendo muito da

interao com outras contingncias.

O quadro 15, mostra os valores e pressupostos cujos contedos das regras

comportamentais, em forma das quais foram descritos e que podem ser observadas na

primeira coluna, relacionavam-se com a questo central da categoria meios.


90
Quadro 15: Conjunto dos valores e pressupostos relacionados categoria medidas.
VALORES Citaes de Falas
Autonomia Eles confiam na gente pra dar conta do projeto
As pessoas so capazes de cuidar de si e do seu
trabalho.
Ver o Resultado O empreendedor quer ver o resultado do seu trabalho
O Resultado a prova de que o bom trabalho
foi feito.
Horrio flexvel X horas de trabalho "Flexvel no solto"
O horrio de trabalho pode variar, mas, "Flexibilidade no chegar a hora que quer e sair a hora
trabalhar muito e estar presente importante. que quer"
Pressupostos Bsicos Citaes de Falas
"A qualidade medida pelo tempo" "Quanto mais servio a gente tem pra fazer menor vai
A qualidade do servio maior quanto maior ser a qualidade."
for o tempo disponvel para execut-lo.
"A Discusso leva ao aumento da qualidade" Cada um pode contribuir de alguma forma...
Submeter o trabalho a discusso possibilita
maior probabilidade de correo de problemas
e maior possibilidade de sucesso

A prtica formal de controle da qualidade do trabalho consiste em avaliar

o desempenho com base no resultado, competncias e esforos dos indivduos. Essa

avaliao considerada legtima e influencia mudanas no comportamento dos

indivduos. O principal resultado no longo prazo para o grupo est associado ao fato de

o desenvolvimento, aprendizagem dos indivduos, poder levar a novas prticas do

grupo. Percebe-se, aqui, a descrio de contingncias tecnolgicas cujo valor ver o

resultado influencia o comportamento do grupo que mantido pelos reforadores

sociais presentes na avaliao. Neste ponto, uma ressalva deve ser feita: at o momento

da coleta de dados, nenhuma avaliao havia sido considerada negativa, e, estando

atrelada ao plano de carreira, todas impactaram a mudana de nvel e o aumento da

remunerao.

No foram descritos artefatos que expressem alguns valores e pressupostos. Por

exemplo, o valor horrio flexvel versus horas de trabalho no encontra um Artefato

que o expresse em termos de medida. Entretanto, pode-se observar na organizao que

os trabalhadores trabalham muito, e at tarde. Pode-se investigar, ento, por que esses

artefatos no foram levantados pelo grupo ou fazer inferncias quanto sua relevncia.

De toda forma, isso evidencia a necessidade de explorar mais a fundo essa categoria ou
91
acompanhar seu desenvolvimento, uma vez que pertinente considerar o esvanecimento

ou perda de significado de valores como esse, caso no haja conseqncias

mantenedoras.

De forma geral, a categoria medidas, assim analisada, expressou maneiras

informais na avaliao do grupo de seu prprio desempenho. As conseqncias no curto

prazo disso parecem positivas para o grupo, entretanto as conseqncias no longo prazo

no so claras. Alm disso, a anlise mostra que novos artefatos podem surgir ou que

no foram mantidos na histria da organizao. Isso pode ser pensado ao se considerar o

fato de que alguns pressupostos e valores no se relacionam com os artefatos descritos,

o que induz a necessidade de explorar e observar mais essa categoria.

4.4.5 Correes

A categoria correes implica elementos culturais relacionados forma como o

grupo entende que deve reparar e corrigir erros em vrios nveis. Os quadros 16 e 17

mostram os trs elementos relacionados a esta categoria, que sero analisados em

seguida.
92
Quadro 16: Conjunto dos artefatos relacionados categoria Correes
Antecedentes Antecedentes ARTEFATOS Conseqentes Conseqentes Citaes de
Remotos Imediatos Imediatos Remotos Falas

Crena de Cada indivduo Levantar Todos os Possibilidade "Isso a eu acho


que todos so trabalha em sua problema e membros do de que que uma coisa
capazes de rea de propor soluo grupo problemas que todo mundo
resolver conhecimento; Apresentar ao aprendem a importantes sabe disso: que
qualquer Muito trabalho; grupo um solucionar sejam deixados ningum
problema problema problemas; de lado por um levanta
identificado Diminui o tempo problema sem
somente aps carter inadequado; propor soluo"
ter buscado aversivo do Os problemas
uma possvel problema so aceitos
soluo. para o grupo como parte
natural das
atividades e
muitas vezes
como a prpria
atividade.
(problem-
solving)
Ausncia de Mudana Indesejvel: Grupo se Organizao
empresa constante dos resistncia adapta a mais flexvel;
semelhante - processos criticar e mudana; Adaptao dos
construo organizacionais debater com insatisfaes processos de
constante dos realocao de pessoas que no individuais. trabalho.
processos pessoas querem aceitar
organizacion constante alguma
ais. (multifuncionali mudana
dade)

Apenas dois artefatos foram relacionados categoria correes. Esse fato faz

sentido se se considerar que as estratgias de medida de desempenho so frgeis,

reduzidas e informais em grande parte, como foi visto na categoria medidas, o que

indica que muitos erros podem no estar sendo identificados.

A possibilidade de que erros no estejam sendo observados tambm aparece

como possvel conseqncia do artefato levantar problema e propor soluo. No curto

prazo, as conseqncias dessa prtica parecem positivas, uma vez que geram

aprendizado dos membros do grupo e diminuem o carter aversivo do problema. Alm

disso, essa prtica mostra-se sensvel ao ambiente. Entretanto, as conseqncias remotas

so ambguas, podendo contribuir, ou no, para a prosperidade da organizao.

O inverso ocorre com o artefato indesejvel resistncia, uma vez que suas

conseqncias no curto prazo so ambguas, o que desperta o interesse para o tipo de


93
reforadores que as mantm se for considerado o efeito no indivduo. Entretanto,

considerando-se o efeito para o grupo, a adaptao predomina. Por outro lado, no longo

prazo, esse artefato apresenta efeitos que indicam fortemente o aumento da

probabilidade de sucesso da organizao.

Quadro 17: Valor Criatividade relacionado categoria Correes


VALORES Citaes de Falas
Criatividade "Igual assim, a gente valoriza a autonomia, a liberdade, a
Deve-se criar solues para problemas e situaes criatividade, o desafio. P, isso tudo muito empreendedor
novas aproveitando os recursos (informaes) sabe, ento no d pra colocar algum e falar o que todo
disponveis da melhor forma. mundo tem que fazer."

Apenas um valor foi relacionado a esta categoria: criatividade. Tendo-se em

vista ser essa uma organizao jovem, esta categoria pode vir a apresentar, novos

elementos surgidos de novas formas de enfrentar os problemas internos e externos do

grupo e da maneira adotada para corrigir erros. Dessa forma, seria interessante

acompanhar o desenvolvimento dos elementos referentes a esta categoria e, talvez,

relacionar os processos mais importantes pelos quais o grupo passou que influenciou no

desenvolvimento desses novos elementos.

De forma geral, a categoria correes mostra que esse pode no ser um tema to

importante para o grupo, uma vez que poucos elementos da cultura puderam ser

relacionados a ela. Por outro lado, pode ser que a baixa relao entre elementos da

cultura e esta categoria mostre que essas prticas culturais de comportamento esto em

desenvolvimento, tendo em vista que esta uma organizao jovem e que suas prticas

culturais de comportamentos voltadas para objetivos e medidas no esto bem

estruturadas.

A anlise dos dados por categoria mostrou, em sntese, como as prticas

culturais de comportamento relacionadas a cada uma vem se estruturando, como os

elementos do contexto se relacionam com elas e como pode ser encontrada uma relao
94
entre elas, como ocorre com as categorias objetivos, medidas e correes. Uma

representao grfica das relaes entre os elementos da cultura pode ser observada nas

figuras dos apndices 3 e 4. As anlises por categoria mostraram uma organizao

jovem, cujas prticas culturais de comportamento esto em processo de consolidao ou

seleo. Tambm mostram uma organizao que se comporta em adequao e resposta

ao seu ambiente, mostrando-se sensvel ao contexto no qual est inserida.

4.5 Anlise de prticas culturais por contingncias entrelaadas de


comportamento

As prticas comportamentais do grupo envolve, de forma geral, a interao entre

diferentes agentes da organizao. o entrelace das contingncias individuais que

produz o efeito para o grupo. Uma importante prtica, no levantada pelo grupo, foi

analisada de maneira a investigar as possibilidades desse conceito. Trata-se de prtica

relacionada interao de gestores e pesquisadores no desenvolvimento da empresa

acelerada. Foi escolhida por apresentar problemas para a organizao, que considerava

o progresso da empresa lento, devido pouca dedicao do pesquisador ao

desenvolvimento do produto. Segundo os membros da organizao, o tempo da

academia muito diferente ao tempo do mercado, e por isso o pesquisador no

identificava a importncia de dedicar mais horas ao desenvolvimento do produto. Nas

falas do informante:

As trs empresas que envolvem cientistas de fora, elas tem passado uma dificuldade
muito grande de focar o trabalho do cientista no desenvolvimento da tecnologia.

Para descrever as contingncias entrelaadas, o primeiro passo constituiu em

descrever as contingncias individuais desses agentes. O que deu origem s duas figuras

seguintes.
95
Recursos / bolsas
Acesso a mais pesquisa
: Publicar Mritos
Reforadores sociais
(respeito, admirao...)
Academia Atraso de cronogramas
Menos tempo para Trabalhar pouco na
acelerada : acelerada Cobrana do gestor

: Dar aulas Evita conseqncias negativas

Reforadores sociais

Produto desenvolvido
: Desenvolver produto
Venda
:
Acelerada Pioneirismo Lanar produto no
Reforadores sociais mercado

Crticas na academia

Figura 5: Anlise funcional do comportamento do pesquisador esquemas concorrentes de reforamento.

A figura 5 mostra que os dois contextos academia e acelerada - levam a

reforadores diferentes e esquemas de reforamento diferentes, em que os reforadores

da academia esto disponveis num prazo menor quando comparados aos reforadores

das atividades na acelerada. Sabe-se que esquemas de reforamento mais freqentes,

onde a possibilidade de obter reforadores ocorre com mais freqncia, so mais

eficientes em manter o comportamento (FERSTER e SKINNER, 1957). Alm disso,

deve-se observar que esperar por conseqncias em um prazo to longo quanto o do

desenvolvimento (trs anos) requer um sofisticado repertrio de autocontrole por parte

dos pesquisadores e como se ver adiante, tambm dos gestores.

Uma vez que as contingncias estabelecidas na academia so de carter mais

imediato e mais prximas no tempo, entende-se por que os gestores tm tido problemas

ao lidar com a dedicao dos pesquisadores. Assim, pode-se dizer que o comportamento

do pesquisador est inserido em esquemas concorrentes de reforamento, no sentido de

que as contingncias estabelecidas na acelerada e as contingncias estabelecidas na


96
academia competem pela dedicao do pesquisador, o que representa uma fonte de

conflito.

Observa-se, tambm, que, alm da escassez de conseqncias na atividade de

desenvolvimento, a dedicao a essa faz com que o pesquisador tenha menos tempo

disponvel para suas atividades na academia, o que torna os reforadores da academia

menos provveis.

Propostas sem retorno


Consultoria : Mandar Proposta aceita : Iniciar projeto Projeto em andamento
propostas
Propostas sem retorno
:
Projeto finalizado $$ Controlar/ acompanhar
processos
Reforadores sociais

Aprendizagem

Acelerada Acompanhar Informaes sobre avano


: desenvolvimento do desenvolvimento (lento) :

Passar para
prxima etapa do : Resultados dos pesquisadores
desenvolvimento

Figura 6: Anlise funcional do comportamento do gestor esquemas concorrentes de reforamento.

Como observa-se na figura 6, os gestores tambm esto inseridos em esquemas

de reforamento concorrentes. Nesse caso, porm, o prejuzo maior no tem sido a

dedicao e sim a motivao desses gestores em dedicar-se a essas atividades. Ainda

que alguns resultados da gesto possam servir como reforadores condicionados, o que

ocorre com mais constantemente que esses reforadores no so to freqentes e

poderosos quanto aqueles presentes na consultoria.

A figura 6 mostra que os dois contextos levam a reforadores diferentes e a

esquemas de reforamento diferentes, em que os reforadores da Consultoria esto

disponveis num prazo menor quando comparados aos reforadores das atividades na
97
acelerada. Esses esquemas representam prticas comportamentais do grupo de

pesquisadores e do grupo de colaboradores, que so analistas e gestores, uma vez que

respondem aos critrios identificados por Glenn (1991): ambientes comportamentais

adquiridos pelos participantes. O ambiente comportamental dos participantes inclui seus

iguais e a repetio dos comportamentos dentro da gerao. Ainda no se pode verificar

essa repetio entre as geraes, uma vez que a organizao estudada jovem.

Essas duas cadeias possibilitaram a descrio das contingncias entrelaadas dos

comportamentos de pesquisadores e gestores/analistas, como se observa na figura 7.

Recursos / bolsas
Acesso a mais pesquisa
: Publicar Mritos
Reforadores sociais
(respeito, admirao...)
Academia Menos tempo para acelerada

: Dar Evita conseqncias negativas Produto desenvolvido


aulas
Reforadores sociais

: Adiar tarefas do desenvolvimento :


Desenvolver
Informaes Cobrana do : Desenvolver Supresso Cobrana do :
do gestor gestor da cobrana : Adiar tarefas
do desenv. gestor
Avano no
Acelerada : Cobrar Cobrar desenv.
Informaes cumpriment Pesquisador Diminuir Ritmo cumpriment
sobre o o do desenvolve : cobrana diminudo : o do
desenvolvim. cronograma cronograma
Diminuir
cobrana
Informaes que o Alimentar
desenvolvimento est lento : Produto : processo
com
desenvolvido
: informao

Propostas sem retorno


Consultoria : Mandar Proposta aceita : Iniciar projeto Projeto em andamento
propostas Propostas sem retorno
:
Projeto finalizado $$ Controlar/ acompanhar
Reforadores sociais processos

Aprendizagem

Figura 7: Contingncias de comportamento entrelaadas o comportamento do gestor e do pesquisador.

A figura 7 mostra que os dois esquemas concorrentes (figura 5 e figura 6) foram

incorporados. A interao entre os dois fundamental para que ambos possam ser

explicados. As prticas de desenvolvimento e de gesto foram simplificadas e

consideradas como uma nica classe, no sentido comportamental do termo. Na


98
realidade, o processo de desenvolvimento depende da rea cientfica que se encontra.

Da mesma forma, o processo de gesto envolve, por exemplo, pesquisas de mercado

que realimentam o cronograma e o desenvolvimento de forma geral.

A descrio das contingncias entrelaadas de comportamento possibilitou

entender como a academia influencia diretamente pesquisadores e gestores, e, ao

mesmo tempo, como o mercado influencia apenas indiretamente o comportamento do

pesquisador, uma vez que no se observam conseqncias importantes decorrentes do

seu trabalho na acelerada no curto prazo. Assim, compreende-se por que os

pesquisadores vinculados ao Instituto priorizam suas atividades acadmicas a ponto de

prejudicar o desenvolvimento dos produtos. Da mesma forma, compreende-se por que

os gestores/analistas podem priorizar a consultoria s atividades da empresa acelerada:

nas atividades de consultoria, as conseqncias reforadoras so mais freqentes. Alm

disso, como pode ser visto na histria da empresa, o valor reforador do capital muito

alto, fazendo com que sua presena no curto prazo seja extremamente reforadora.

Outras observaes dessas contingncias podem mostrar de que maneira

intervenes podem ser planejadas, modificando-se o ambiente, inserindo ou

identificando conseqncias etc.

Tendo em vista que muitas e diferentes anlises foram feitas, no quadro 18

podem ser observadas algumas consideraes de forma a resumir os resultados obtidos

com essas anlises.


99

Quadro 18: resumo das anlises apresentadas.


Tipo de Anlise Comentrios

1. Por elemento da cultura A anlise funcional dos artefatos e a expresso de valores e


pressupostos em termos de regras comportamentais possibilitou
identificar mais claramente como esses nveis se relacionam.
2. Por prtica cultural de Anlise Funcional de algumas prticas culturais possibilitou analisar
comportamento os elementos da cultura de uma perspectiva dinmica:
compreendendo seus antecedentes e conseqentes, pde-se inferir seu
surgimento e como so mantidas ao longo do tempo, o que destacou a
influncia do contexto no qual as prticas e a organizao de forma
geral est inserida.
3. Por categoria de Schein Esse tipo de anlise partiu do agrupamentos das anlises funcionais
dos elementos da cultura em categorias que refletem as questes
centrais do grupo, segundo Schein. Essa anlise forneceu informaes
sobre como o grupo atua no que se refere a cada uma dessas questes,
como o contexto no qual a organizao se insere influencia no
desenvolvimento e manuteno das prticas culturais de
comportamento.
4. Por contingncias Nessa anlise foi feita, alm da anlise funcional de prticas culturais
entrelaadas de comportamento de comportamento de dois agentes da organizao, essas anlises
foram entrelaadas de forma a demonstrar os componentes
comportamentais de sua interao, identificando como esse padro de
interao mantido e as possveis conseqncias do mesmo.

Sendo objetivo do presente trabalho buscar possveis contribuies da Anlise

do Comportamento ao modelo de anlise da cultura organizacional proposto por Schein,

a prxima seo far uma discusso dessas possibilidades, implicaes e impactos.


100

5. CONCLUSO

As idias apresentadas por Skinner sobre a seleo das prticas culturais

organizacionais e a possibilidade de express-las em forma de regras comportamentais

corroboram as idias de Schein de que as experincias de sucesso da histria da

organizao determinam o surgimento e o desenho da cultura organizacional. Dessa

forma, com a contribuio da Anlise do Comportamento, tem-se uma explicao de

como esse fenmeno acontece em termos de comportamento do grupo. A Anlise do

Comportamento deixa claro que essas prticas so selecionadas no ambiente a partir das

conseqncias que tm para o grupo, uma vez que as conseqncias, denominadas por

Schein (1992) de sucessos do grupo na soluo de seus problemas, aumentam a

probabilidade de que o grupo volte a adotar essa prtica no futuro. Por sua vez, ao dizer

que essas prticas, com o tempo, passam a ser expressas em termos de regras

comportamentais, ou valores e pressupostos bsicos, possvel desenvolver dois tipos

de explicao para a manuteno dessas prticas. Primeira, considerando que a

manifestao das prticas recorrentemente seguida de conseqncias positivas para o

grupo, como a soluo de um problema, elas provavelmente se manifestaro no futuro

em contingncias semelhantes, sendo, assim, mantidas. A segunda se refere influncia

das regras e se relaciona com as prticas culturais cerimoniais. Nesse sentido, as

prticas sero mantidas por conseqncias positivas socialmente determinadas pelo

seguimento das regras do grupo. Ou seja, o indivduo reforado pelo grupo por seguir

suas regras.

As prticas cerimoniais, mantidas por reforadores sociais, e sua relao com

valores e pressupostos representam um ponto contrrio importncia desses elementos

culturais para a formao e manuteno da cultura. Essa reflexo pode ser justificada
101
pelo carter inflexvel desses elementos (SCHEIN,1992) que tornam o grupo menos

sensvel s variaes do ambiente, ou seja, menos adaptvel ao contexto no qual est

inserido, e com isso coloca em risco a sobrevivncia do grupo no longo prazo. Tal

reflexo tambm problematiza a questo de quo flexvel uma cultura organizacional

pode ser, e nesse sentido, questiona se seria possvel cultura organizacional basear-se

apenas em prticas culturais tecnolgicas. Essa uma discusso que pode apenas ser

iniciada, ou proposta, no contexto do presente trabalho, cujos dados no alcanam o

nvel de tais consideraes.

Com a ampliao do modelo de anlise de Schein, incorporando as variveis da

anlise do comportamento, foi possvel identificar e descrever o contexto de

manifestao das prticas culturais de comportamento que, de acordo com a Anlise do

Comportamento, pode ser considerado como mais um nvel passvel de interveno para

a mudana organizacional, alm daqueles descritos por Schein. Nesse sentido, uma

proposta de mudana organizacional que evolvesse algumas das prticas analisadas

poderia buscar intervir na sua ocorrncia ou freqncia por meio de modificaes no

contexto no qual correm, tanto antecedentes quanto conseqentes, fazendo-o de forma

planejada. Ao identificar as conseqncias remotas das prticas culturais, o modelo

incorpora uma funo estratgica ao orientar o planejamento de mudanas no longo

prazo. Ou seja, o planejamento de intervenes e mudanas em prticas culturais pode

dotar-se de maior orientao e controle, assumindo uma importncia nova do ponto de

vista estratgico.

Alm disso, o modelo possibilitou identificar e descrever conseqncias que

auxiliam a manuteno das prticas culturais no curto e no longo prazo. A importncia

disso que principalmente as conseqncias de curto prazo, segundo a abordagem da

Anlise do Comportamento, tambm representam outro nvel passvel de interveno

para mudana organizacional.


102
Uma conseqncia importante de adoo de tal modelo deve ser discutida.

Trata-se da mudana natural que ocorreu do foco nos pressupostos bsicos, dado na

teoria de Schein, para o foco nos artefatos como elementos que geram valores e

pressupostos e que tambm so passveis de interveno. Os pressupostos so

importantes por expressarem a histria de reforamento do grupo. No entanto, no nvel

dos artefatos identificam-se os elementos que favorecem a manuteno das prticas, e

com isso fortalecem valores e pressupostos enquanto regras comportamentais.

Alm disso, a Anlise do Comportamento descreve o comportamento verbal

como um importante e dinmico elemento que possibilita estabelecer o elo entre o

comportamento do indivduo e as conseqncias remotas. No caso da organizao

estudada, essas consideraes so centrais para entender como a misso da empresa

assume um papel importante e mobilizador. Um exemplo literrio que mostra o impacto

do comportamento verbal pode ser tirado de Todorov (2005), que descreve a

Constituio de um pas como metacontingncia:

O elo de unio desses comportamentos individuais em uma metacontingncia a


conseqncia a longo prazo que afeta toda a sociedade, e o que liga essa
conseqncia a longo prazo s nossas aes do dia-a-dia o discurso poltico, visto
aqui sob a tica da anlise do comportamento, enquanto comportamento verbal.
Esse discurso poltico rege as interaes entre pessoas organizadas em grupos e
assim mantm seu comportamento enquanto a conseqncia a longo prazo no
chega (TODOROV, 2005. p. 32).

Assim, o elo de unio entre os comportamentos individuais e as conseqncias

no longo prazo para o grupo de indivduos da organizao estudada o comportamento

verbal que expressa a misso da empresa, tornando contingente uma relao que de

outra forma poderia ser considerada intangvel.

De forma semelhante, tambm pode-se pensar os valores e pressupostos como

mantenedores de comportamentos que ainda no sofreram o efeito comportamental das

conseqncias no longo prazo, junto com a presena, marcante, considerando-se o caso

estudado, dos reforadores sociais mantendo tais comportamentos sob influncia desses
103
pressupostos e valores. Assim, volta-se a destacar a importncia desses elementos,

contrapondo a discusso da flexibilidade da cultura, anteriormente apresentada, numa

trplica que identifica a ambigidade da funo desses elementos para a cultura, caso

eles no sejam analisados individualmente. Ora cristalizadores, ora auxiliares

indispensveis na manuteno de prticas, essa dupla funo, finalmente, aponta para

importncia de analisar tais elementos separadamente, buscando as prticas s quais

esto relacionados como forma de identificar, de uma vez por todas, sua funo para o

grupo. com o auxlio dos artefatos, enquanto prticas culturais, que esto relacionados

aos valores e pressupostos, que se pode identificar os tipos de contingncias que os

mantm, determinando sua funo.

A fuso dos dois modelos tambm possibilita compreender uma interessante

caracterstica da organizao, que a de no estabelecimento de objetivos. Ou, se esses

objetivos so estabelecidos, no esto claros para os membros da organizao, e por isso

no influenciam seu comportamento. Schein afirma que as organizaes jovens ainda

esto em processo de construo de sua cultura. Para Skinner, poder-se-ia dizer que suas

prticas ainda esto sendo selecionadas. Nos dois casos a organizao jovem

considerada mais flexvel. Tendo em vista que a organizao, na poca da coleta de

dados tinha apenas quatro anos desde sua fundao, poder-se-ia dizer que esse processo

torna difcil o estabelecimento de objetivos, uma vez que o objetivo focaliza uma prtica

que foi selecionada no passado.

De forma geral, o estudo tambm mostra a importncia de se considerar as

organizaes enquanto agncias de controle. Tendo em vista o poder das organizaes

de influenciar o comportamento humano por meio do controle de poderosos

reforadores, sociais e econmicos, deve-se buscar entender como os indivduos

mantm o poder nessas agncias, quais so as conseqncias ou metacontingncias que


104
mantm essas agncias e quais so as concepes de indivduo que elas difundem na

sociedade.

De forma geral, muita coisa ainda poderia ser dita sobre os dados coletados ao

dar um enfoque diferente. O objetivo final da anlise, aps a anlise por elementos da

cultura e, depois, por categorias, foi abordar um nvel mais amplo, para possibilitar a

explorao de diferentes contribuies.

Entende-se que a anlise da cultura organizacional pde ser enriquecida ao

incorporar as variveis ambientais. Essas variveis, quando estruturadas de forma a

descrever as contingncias entrelaadas de comportamento, atribuem um sentido

particular aos elementos tratados por Schein como artefatos e valores, aumentando a

complexidade e riqueza da anlise da cultura.

O comportamento do gestor de dedicar-se consultoria, por exemplo, poderia

ser compreendido em termos de pressupostos bsicos compartilhados. No entanto, os

reforadores que mantm essa prtica cultural representam variveis do ambiente que

dificilmente seriam descritas e que possibilitam compreender essa prtica em outro

nvel. Esse novo tipo de compreenso abre novas possibilidades de interveno, j que

considera-se mais vivel a interveno no ambiente do que nas crenas, valores ou

pressupostos bsicos compartilhados. Nesse sentido, pode-se dizer que os pressupostos

bsicos compartilhados so conceitos que aludem a esse tipo de contingncia, sem, no

entanto, explicitar as variveis do ambiente. Por isso, considera-se a possibilidade de

complementao do modelo de anlise da cultura organizacional de Schein.

O desenvolvimento do modelo de anlise de Schein pode, com a incorporao

desse tipo de elemento, tornar a proposta tanto descritiva quanto explicativa. Alm

disso, poderia representar uma possibilidade diferente de sistematizar os dados obtidos

com o mtodo proposto pelo autor. Tudo isso faz com que a incorporao de novos

elementos fortalea o projeto das pesquisas qualitativas que alcancem uma descrio
105
cada vez mais acurada dos fenmenos sociais. Dessa forma, as principais consideraes

acadmicas do presente estudo se referem, no nvel terico, incorporao de uma

anlise sistemtica do ambiente, como parte importante e enriquecedora do estudo da

cultura organizacional. No nvel conceitual, a incorporao de conceitos como os de

metacontingncia e contingncias entrelaadas de comportamento ao estudo da cultura

organizacional parece mostrar possibilidades claras de gerar um novo e complexo

entendimento dos fenmenos organizacionais. Por ltimo, no nvel metodolgico, a

utilizao da anlise funcional na administrao pode contribuir com o fortalecimento

da importncia das pesquisas qualitativas, fornecendo dados de relaes que de outra

forma dificilmente seriam explorados.

Por outro lado, algumas consideraes podem ser feitas do ponto de vista

gerencial. Ao compreender melhor o papel do ambiente, identificar as conseqncias no

longo prazo de prticas culturais e atribuir nova importncia aos valores e pressupostos

como comportamento verbal, novas estratgias de gesto podem surgir tanto para

fortalecer prticas culturais, valores e pressupostos quanto para gerar novas

intervenes em projetos de mudana organizacional.

Entretanto, muitas limitaes devem ser reconhecidas para que tais

consideraes sejam tomadas com o devido cuidado. Do ponto de vista prtico, uma

importante limitao se refere cultura organizacional descrita. No foi possvel

descrever as subculturas existentes, apesar de algumas observaes apontarem para

importantes diferenas em prticas organizacionais adotadas nas empresas aceleradas.

Isso representa uma importante limitao, principalmente quando se reconhece que

essas prticas diferentes podem interagir com as prticas descritas e alterar as

conseqncias no longo prazo.

Do ponto de vista terico, interessante observar que o conceito de

metacontingncias, apesar de central anlise da cultura na Anlise do Comportamento,


106
no destaca a importncia da histria da organizao para explicar a seleo de tais

prticas, o que central teoria de Schein e de reconhecida importncia para a

descrio da cultura na Administrao.

Tambm do ponto de vista prtico, deve-se destacar, mais uma vez, que as

conseqncias no longo prazo descritas para as prticas foram deduzidas das

contingncias descritas e observadas. Entretanto, no podem ser consideradas mais do

que possveis e lgicas asseres. Alm disso, outro ponto de fragilidade as atinge: fato

de que, possivelmente, outros fatores contribuem para modificar as conseqncias no

longo prazo que terem sido projetadas e a interao entre tais contingncias no foram

muito exploradas. Apesar de ser uma limitao do estudo, essas consideraes tambm

indicam problemas em aberto dessa interlocuo que podem e devem ser explorados em

futuros estudos, tambm apontando para a riqueza de possibilidades desse tipo de

anlise.

Outra importante limitao se refere aos aspectos epistemolgicos. Ao

aproximar esses dois campos de estudo, ainda que se tenham considerado pressupostos

epistemolgicos semelhantes, as limitaes dessa aproximao no foram identificadas,

principalmente pelo desconhecimento dos limites da interlocuo que foi explorada no

estudo. A superao de muitas limitaes poder ocorrer naturalmente com a elaborao

de novos estudos nessa perspectiva.

Finalmente, entende-se a importncia de que a gama de possibilidades de

intervenes que se espera surgir dessa interlocuo entre os dois campos seja

considerada em benefcio do indivduo na organizao. O reconhecimento da

importncia de prticas tecnolgicas, por exemplo, poderia fortalecer a meritocracia.

Em contrapartida, o cuidado ao lidar com prticas cerimoniais chama a ateno para o

fato de que a manuteno de prticas organizacionais que privilegiam indivduos que j

esto no poder, mostrando o perigo das conseqncias no longo prazo para a


107
sobrevivncia da organizao, pode-se buscar prticas mais democrticas. Para finalizar,

espera-se que o planejamento de intervenes para produzir mudana organizacional

contemple o propsito de gerar ou fortalecer prticas reforadoras para os indivduos da

organizao, tendo em vista que esse, alm de ser o caminho lgico para a manuteno

de prticas culturais de comportamento e sobrevivncia do grupo no longo prazo,

tambm o caminho tico.


108

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113

APNDICE 1 - Estrutura das entrevistas

CATEGORIA 1: Misso e estratgia


Entendimento compartilhado sobre a principal misso, a atividade mais importante,
funes manifestas e latentes da organizao.

Necessita documento do planejamento estratgico.


Objetivos da entrevista:
- Verificar relacionamento da empresa com seus stakeholders;
- Verificar ocasio de surgimento e compreenso da misso;
- Verificar funes manifestas e latentes da organizao.

Que estratgias a empresa utilizou, nos seus primeiros anos, para sobreviver e crescer
economicamente?
1. Como era o ambiente econmico de ento?
2. A empresa conseguiu atingir seus objetivos econmicos naquela poca?
3. Atualmente, que tipo de estratgia a empresa utiliza para sobreviver e crescer
economicamente?
4. Por que essas estratgias so escolhidas no lugar de outras?
5. Como essas estratgias so definidas?
6. O que acontece quando algum sugere algo diferente?
7. A empresa passou por alguma dificuldade causada por estratgias consideradas
inadequadas?
8. Como a empresa superou essa dificuldade?
9. Quais foram as pessoas centrais nesse processo?

Quais so os principais Stakeholders da empresa? (fornecedores, gerentes e funcionrios


em geral, investidores e acionistas, comunidade e governo, clientes).
1. A empresa passou por alguma crise em suas relaes com esses Stakeholders?
2. Como isso foi resolvido?
3. Quais foram as pessoas centrais nesse processo?
4. Atualmente como a relao da empresa com esses Stakeholders?
5. Como voc classifica a importncia desses Stakeholders?
114
6. Quando as decises so tomadas como esses Stakeholders so levados em
conta? Exemplo

Qual a misso da empresa?


1. Como a empresa estabeleceu essa misso?
2. Quais so as implicaes dessa misso para a empresa? Por que ela
importante?
3. Em que ocasies as pessoas falam da misso (forma e informalmente)?
4. Qual a reao das pessoas quando algum lembra da misso da empresa?

Quais so as atividades mais importantes da empresa?


1. Quem desempenha essas atividades?
2. Como essas pessoas so percebidas pela empresa?
3. Quais so as conseqncias de um bom desempenho dessas atividades?
4. O que acontece quando h um desempenho insatisfatrio?
5. Quando ocorreu pela ltima vez um desempenho de destaque. Verificar
antecedentes?
6. Como se deu o desenvolvimento dos processos relacionados a essas atividades?
7. Em termos gerais como voc descreveria a funo da organizao?
8. Quais so as conseqncias do desempenho dessa funo para os Stakeholders
(conseqncias diretas e indiretas)?
9. Quais atividades so secundrias mas, ainda sim, so importantes para a
organizao?
10. Quem desempenha essas atividades?
11. Como essas pessoas so percebidas?
12. Na histria da organizao, como as atividades/ funes foram surgindo?
13. Houve algum perodo de crise no desempenho das funes centrais ou
secundrias?
14. Alguma vez as funes centrais entraram em conflito com as funes
secundrias (formais ou informais)?
15. Existem tarefas informais?
16. Quem as desempenha?
17. Como essas pessoas so percebidas?
18. Como essas tarefas surgiram na organizao?
115
Quais foram as decises estratgicas mais difceis e importantes tomadas pela
organizao?
1. Quais eram as alternativas a essas decises?
2. Como a deciso foi tomada (critrios)?
3. Qual o contexto no qual isso ocorreu (ambiente externo)?
4. O que aconteceu decorrente dessa deciso?

CATEGORIA 2: Objetivos operacionais (derivados da misso)


Linguagem comum, pressupostos compartilhados sobre operaes bsicas e lgicas que
tornam concreto o caminho at o conceito abstrato desenvolvido na misso (o que fazer
no prximo ano, ms ou amanh).
Necessita organograma.
Objetivos da entrevista:
- Verificar se existe uma linguagem compartilhada;
- Verificar consenso quanto a quais atividades que levam a atingir a misso;
- Verificar como os diferentes nveis estabelecem seus objetivos.

Como os objetivos so definidos?


1. Como a organizao entende a funo de cada departamento?
2. Existe consenso quanto maneira de compreender a funo de cada
departamento?
3. Como os objetivos gerais da organizao so definidos?
4. Como os objetivos de cada departamento so definidos?
5. Existe alguma dificuldade no processo de definio desses objetivos?

Como os objetivos de cada departamento refletem a misso da organizao?


1. Quais departamentos esto mais fortemente relacionados com a misso da
empresas?
2. Como os departamentos participam da construo da estratgia da empresa?
3. Existe algum departamento que se destaca nesse processo?
4. Quais departamentos foram, inicialmente, os mais importantes na histria da
empresa?

Quais foram as decises estratgicas mais importantes tomadas pela organizao?


116
1. Quais departamentos participaram mais ativamente dessas decises?
2. Quais foram as conseqncias dessas decises para cada departamento?

Qual o horizonte de tempo mais comum ao se falar dos objetivos da organizao?


1. Qual o horizonte estabelecido pelos departamentos ao pensarem seus objetivos?

CATEGORIA 3: Meios (para atingir os objetivos)

Como a organizao entende que seus objetivos podero ser alcanados.

Objetivos da entrevista:
- Verificar quais meios a organizao utiliza em seu dia-a-dia para alcanar os objetivos
estabelecidos (financiamento, construo, planejamento, venda).

Quais so os meios (habilidades, conhecimentos e tecnologias) mais utilizados pela


organizao para atingir seus objetivos?
1. Quais so as principais tecnologias detidas pela organizao?
2. Como a organizao assimilou essas tecnologias (quando, contexto e ocasio)?
3. Como essas tecnologias so importantes para a organizao?
4. Como so utilizadas no dia-a-dia?
5. Quem so as pessoas responsveis por lidar com essas tecnologias?
6. Como essas pessoas so percebidas pela organizao?

7. Quais so as principais habilidades e conhecimentos detidos pela organizao?


8. Como so utilizados no dia-a-dia?
9. Quem so as pessoas responsveis por tais conhecimentos e habilidades?
10. Como essas pessoas so percebidas pela organizao?
11. Como essas habilidades e conhecimentos ganharam importncia na organizao?

12. As pessoas ligadas s principais tecnologias, conhecimentos e habilidades


participam de decises de que tipo?
13. Essas tecnologias, conhecimentos e habilidades so consideradas igualmente
importantes?
14. Existe consenso quanto importncia dessas atividades entre os membros da
organizao?
117
15. Essas tecnologias, conhecimentos e habilidades so formais?

Existem outros meios?


1. Que outros meios a organizao necessita para cumprir seus objetivos?
2. Existem meios informalmente utilizados?
3. Quem utiliza os meios informais?
4. Como essas pessoas so percebidas?

5. Os stakeholders reconhecem essas mesmas tecnologias, conhecimentos e


habilidades como as mais importantes?
6. Esses meios fazem com que a organizao tenha que lidar com alguma
dificuldade especfica (por exemplo: agilidade na tomada de deciso, dificuldade
na articulao do trabalho em equipe, relaes de autoridade etc)?
7. De todas essas tecnologias, conhecimentos e habilidades o que influi mais ao se
tomar decises estratgicas?
8. Como a interao dos grupos responsveis por esses meios?
9. Existe algum grupo que se destaca.? Como?
10. Quais outros meios de atingir objetivos so valorizados informalmente (espao,
discusses em grupo etc)?
11. Habilidades e conhecimentos so compartilhados?

CATEGORIA 4: Medidas (critrios para medir resultados)

Como o grupo entende que deve ser avaliado para que medidas corretivas possam ser
tomadas quando necessrio ou quando o desempenho no corresponder s expectativas.

Objetivos da entrevista:
- Verificar como o grupo entende que o seu desempenho deve ser medido

Como a organizao avalia o desempenho de suas diversas funes?


1. Quais so os critrios de qualidade utilizados formalmente?
2. Como esses critrios so verificados?
3. Quem responsvel por medir o desempenho da organizao?
4. Quais so os critrios de avaliao informalmente utilizados?
118
5. Como as atividades de avaliao do desempenho da organizao so percebidas
pelos funcionrios?
6. Em que ocasies o desempenho das funes organizacionais avaliado?
7. Em casos de programas de qualidade: qual o grau de seriedade com que so
considerados?
8. O julgamento pessoal considerado como medida de avaliao?
9. Como as decises so avaliadas antes de serem executadas?
10. O que acontece quando um bom desempenho identificado?
11. Existe consenso entre os indivduos da organizao quanto aos critrios de
avaliao de desempenho organizacional?
12. Que tipo de informao considerada ao avaliar os critrios?
13. Quando a organizao comeou a avaliar seu desempenho?
14. Como os critrios foram sendo estabelecidos como vlidos?
15. Quem tem acesso informao quanto ao desempenho da organizao?

CATEGORIA 5: Correes (estratgias de reparo)

Que tipo de estratgia a empresa utiliza quando um baixo desempenho identificado.

Objetivos da entrevista:
- Verificar como o grupo conseqencia um desempenho ruim e a histria de
reforamento do grupo que fortaleceu valores e pressupostos bsicos compartilhados.

Como a empresa busca solucionar seus problemas de desempenho?


1. Quando o desempenho de um indivduo percebido como insatisfatrio, como o
grupo reage? Como o indivduo e visto?
2. Quais so as conseqncias formais de um baixo desempenho individual?
3. Quais as conseqncias informais?
4. Que atitudes a organizao toma quando o desempenho de um departamento
considerado insatisfatrio?
5. Que atitudes a organizao toma quando seu prprio desempenho no atinge as
expectativas?
6. Como as decises do que deve ser feito so tomadas?
7. Quem toma essas decises?
119
8. Quais foram as primeiras correes feitas pela organizao?
9. Quais eram as alternativas da organizao, nesses casos, para resolver os
problemas? (identificar critrios, valores, pressupostos, lderes...)?
10. Quais foram as conseqncias dessas decises para a organizao?
11. Como os indivduos percebem o estilo de soluo de problemasda
organizao?
120

APNDICE 2 - Artefatos relacionados categoria meios

Antecedentes Antecedentes ARTEFATOS Conseqentes Conseqentes Remotos


Remotos Imediatos Imediatos
Empresa em fase Investimentos Algo inovador em Clientes com menos Fortalecimento do
de crescimento moderados; Misso da ambiente arcaico credibilidade; O pressuposto de que tudo
empresa "fazer a ponte Crer que esto grupo trabalha para possvel; crescimento e
entre academia e o fazendo algo conseguir as fortalecimento da empresa
mercado" inovador num condies ideais
ambiente que no
adequado.
Diversidade de Surgimento de Trabalho sem Aprendizagem de Grupo garante clientes;
situaes nas demandas variadas; Rotina novos repertrios; Cansao do corpo
quais a inovao Numero limitado de Adaptar trabalho a Reforos sociais; funcional;
tecnolgica pode pessoas trabalhando demandas Reforadores Diversificao das
ser trabalhada; situacionais. intrnsecos s atividades da empresa.
Necessidade da atividades; Apoio
empresa de do grupo; Trabalho
crescer e adaptado
arrecadar.
Ausncia de Desconhecimento do Complicado Reforadores Valorizao do trabalho
empresa processo de trabalho; Demora para sociais por superar (aumenta o valor
semelhante diversificao das entender o trabalho desafios; reforador); demora dos
(modelo); atividades da empresa; e a rotina da Dificuldade dos funcionrios em atingir
Aprendizagem de empresa indivduos em senioridade.
novos repertrios. estabelecer padro
adequado; grupo
gasta um longo
perodo de tempo se
adequando.
Ausncia de Desconhecimento do Aprender Fazendo Aprendizagem Dificuldade em
empresa processo de trabalho; Aprender o longa; compartilhar muitos
semelhante diversidade de repertrio em Aprendizagem rica; aspectos da aprendizagem;
(modelo); demandas; interao com as Dificuldade em
Crena de que "a contingncias "formalizar" ou
formalizao de descrever processos.
processos engessa"
Diversidade de Diversidade de Dinmico Cansao; Habilidade em adaptar
situaes nas demandas; Variar repertorio de Diversidade de repertrio demandas do
quais a inovao Numero limitado de acordo com a reforadores ambiente mercadolgico.
tecnolgica pode pessoas trabalhando. demanda (diversidade de
ser trabalhada; situaes);
Necessidade da
empresa de
crescer e
arrecadar.
Muitas pessoas Predominncia de Acadmico Maior credibilidade; Grupo adota padres de
formadas na recm-formados no Adotar padres compreenso das qualidade "incongruentes"
UFMG. corpo funcional; tpicos da academia contingncias do com praticas do mercado
Contato intenso com para planejar, pesquisador; demandando maior tempo/
pesquisadores pesquisar e Trabalho trabalho.
acadmicos; questionar individualizado.
Pouca vivncia atividades
corporativa; natureza
do trabalho envolve
muita pesquisa.
Estratgia em Tecnologias Analtico Ambiente Acmulo de informaes
trabalhar com desconhecidas; Considerar silencioso; relevantes para a empresa
inovao Surgimento de cuidadosamente Necessidade de
tecnolgica de problemas e muitos fatores que muitas fontes de
carter radical; oportunidades influenciam no informao;
Particularidades inesperadas; potencial de sucesso Trabalho
do tipo de necessidade de do trabalho. individualizado
negcio. desenvolver Identificao de
metodologias novos fatores
adequadas ao modelo importantes.
121
Numero limitado Trabalho Solto Acesso a Menor controle da
de pessoas individualizado Fazer o trabalho da Reforadores padronizao e qualidade
trabalhando maneira como acha sociais do trabalho;
melhor, controlando condicionados -
seu prprio Autonomia;
comportamento. O grupo faz o
melhor trabalho
possvel
Particularidades Diversidade de Hierarquia/ Decises tomadas Desgaste no
do tipo de demandas; Autonomia seguindo um relacionamento;
negcio; Diversidade de concorrncia entre: modelo informal e Decises equivocadas;
Ausncia de situaes imprevistas - Respeitar individual de
regras formais e hierarquia critrios;
de um sistema de - Tomar decises Decises
tomada de com autonomia importantes
deciso definido. tomadas
individualmente;
Decises pouco
importantes levadas
para superior.
Inexistncia de Impossibilidade de Faixa-etria baixa Pessoas no primeiro Clima informal
mo-de-obra pagar salarios altos; Selecionar pessoas emprego; Grupo ansioso (difcil lidar
pronta no Natureza do trabalho jovens Pessoas em contato com emoes e escolhas)
mercado; inovadora e com academia; Pessoas com
desafiadora e crena Pessoas com disponibilidade
de que pessoas jovens motivao
respondem melhor a
esses aspectos.
Predomnio de Scios se vestindo de Bom-senso no vestir Conforto e
pessoas jovens no formas variadas; Escolher roupas convenincia dos
corpo funcional Diversidade de baseadas na agenda membros do grupo;
"estilos"de clientes e do dia e em regras Sinaliza tipo de
situaes. informais da prpria atividade do dia
histria de vida.

Natureza Trabalho analtico; Falar Baixo Ambiente Boas condies de trabalho.


multidisciplinar Ambiente comum. silencioso;
do trabalho
requer trabalho
em equipe

Atividades requer o Adorar computador Desenvoltura ao Facilidade em aprender


uso intenso e Ter habilidade no executar as novas habilidades ligadas
sistemtico do uso, interesse em atividades (rapidez, ao uso do computador
computador aprender mais e qualidade e rpida adaptando-se a novas
considerar soluo de condies
reforadoras as problemas
horas de trabalho relacionados ao uso)
passadas diante do
computador
Numero limitado surgimento de Pr-atividade/ Rapidez na soluo Empresa gil e flexvel se
de pessoas problemas variados; "Tirar a Bunda da de problemas; adapta rpido s demandas
trabalhando; necessidade de Cadeira" Menor nmero de do ambiente.
histria de informao; "Tomar iniciativa, problemas nos
reforamento muito trabalho. no esperar que nveis hierrquicos
ligada a outras pessoas mais altos;
comportamentos faam" Aprendizagem
pr-ativos individual
(empreendedor)
Importncia do Uso contnuo do Uso de interaes Muitas coisas feitas manuteno da
trabalho em computador e da indiretas em paralelo; informalidade.
equipe. internet; utilizar recursos de ambiente silencioso;
trabalho analtico; comunicao comunicao
ambiente comum; indireta rpida;
necessidade de (principalmente
interaes contnuas mensagens
instantneas na
internet)
122
Limitaes/restri Trabalho Ambiente Comum Comunicao direta Rapidez de processos e
es de recursos multidisciplinar; Trabalhar dividindo e fcil; soluo de problemas.
financeiros; Trabalho em equipe; o espao fsico Ambiente informal;
Histria de Necessidade de troca interao freqente;
construo de informao gil compartilhamento
conjunta de de informao
solues (6
scios que se
complementam)
empresa Ambiente Interao fcil Agilidade na troca Organizao responde
"pequena" todos compartilhado; Buscar e fornecer de informaes e rpido a suas demandas
se conhecem. Pessoas jovens; ajuda, crticas e resoluo de ambientais
ambiente informal; informaes de problemas;
necessidade de troca forma pessoal Barreira ao uso da
de informaes gil autoridade
Experincia Surgimento de um Trabalhar em Cada indivduo Grupo aprende a trabalhar
passada de problema complexo; Equipe trabalha em sua rea com informaes de todos
construo Atividades que Dividir tarefas com de conhecimento; os campos de
conjunta de requerem os outros membros Soluo criativa de conhecimento
solues. conhecimentos de do grupo e problemas;
diversas reas compartilhar fortalecimento da
informaes e importncia em
objetivos compartilhar
informaes
Valores sociais Limitaes restries No desperdiar Reforadores
de preservao e de recursos recursos sociais;
economia; financeiros. Controlar gastos de Controle de gastos
campanhas Ar-condicionado energia eltrica,
governamentais e insumos, tempo etc
de ONGs

Restries Multifuno - os Tempo Dificuldade em Improdutividade


financeiras funcionrios assumem Fragmentado retomar tarefa
tpicas de uma funes diversas de Comear uma nova anterior; Prioridades
nova empresa. acordo com as tarefas tarefa antes de satisfeitas;
Necessidade de que surgem terminar a anterior Problemas
crescer. Nmero limitado de resolvidos; Tarefas
pessoas trabalhando; incompletas;
Prioridades necessidade de
"mutveis" esforo e
organizao;
diversidade de
fontes de
reforamento.
limitaes/restri Espao restrito Espao bem Compartilhar
es de recursos aproveitado ambiente de
financeiros; Procurar a melhor trabalho
disposio fsica Espao adequado
possvel para
adequar o espao
disponvel.
Trabalho Necessidade de muitas Possuir tudo o que Condies mnimas Histria de trabalhos bem
analtico informaes e poucos necessrio para para execuo do sucedidos.
recursos materiais pro executar o trabalho. trabalho
trabalho. Dar acesso a todo asseguradas.
Facilidade em obter tipo de informao Possibilidade de
informaes (internet necessria para executar o trabalho
e outras); informaes fazer o trabalho. com qualidade.
geradas com agilidade.

Ambiente informal Humor. Manuteno de Favorecimento de ambiente


Pessoas jovens Fazer e aceitar climaorganizacional criativo (variabilidade do
brincadeiras. positivo; comportamento);
Ambiente informal; Fortalecimento de
Possibilidade de sentimentos positivos com
resolver questes relao empresa.
complexas sem
ansiedade.
123
APNDICE 3 - Relaes estabelecidas entre Artefatos e valores

Artefatos Valores Artefatos


Encantamento
Humor

Certo mas no ideal


Desafio Avaliao

Algo inovador/
ambiente arcaico Social
Expectativa/ ansiedade

Interesse Liberdade Percebem estresse

Trabalho sem rotina Criatividade


Remunerao

Complicado Dinheiro
Possuir tudo o que
necessrio
Aprender fazendo Ver o resultado

Dinmico Empreendedorismo Espao bem


aproveitado

Confuso Relacionamentos Percebem frustrao

Acadmico Conhecimento
Tempo fragmentado

Analtico Fazer o melhor/


Realizao/ orgulho
Qualidade
Solto
Indesejvel resistncia

Hierarquia/ autonomia Crtica


Indesejvel desperdcio
Uso de interaes Riscos
indiretas
Ser radical
Relaes
Pr-atividade
interpessoais

Levantar problema/ propor


Colaborao soluo
Adorar computador

Hor. fexivel X Horas


Falar baixo trab Trabalho em equipe

Pessoas
Bom senso (vestir) Interao fcil

Autonomia
Faixa-etria baixa Ambiente comum

Perceber Euforia
Misso e Meios
estratgia
Objetivos Medidas Correes
124

APNDICE 4 - Relaes estabelecidas entre Pressupostos e Valores

Pressupostos Valores

Estamos em Desafio
construo

Social

Somos nicos
Liberdade

Somos pequenos Criatividade

Dinheiro
A qualidade
medida pelo tempo
Ver o resultado

A discusso leva Empreendedorismo


ao aumento da
qualidade
Relacionamentos

Existe tecnologia
com potencial Conhecimento

Fazer o melhor/
Temos que aceitar Qualidade
riscos ou...

Crtica
Todos tem que se
envolver Riscos

Relaes
Fazemos a interpessoais
diferena

Fazemos diferente Colaborao

Horrio. flexvel X
Tudo possvel Horas trabalho

Depende do Pessoas
indivduo

Autonomia

Misso e Meios
estratgia

Objetivos Medidas Correes