UNIDAD 3 Anlisis estratgico interno

3.1 DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

Como una etapa del diseo estratgico, corresponde identificar los elementos internos que
permiten sustentar la visin de futuro predeterminada. As, se hace necesario efectuar un
diagnstico organizacional que muestre el estado de los factores internos que les permita
actuar con la calidad necesaria para alcanzar xito.
El diagnstico de la situacin actual en que se encuentra la Institucin en un momento
determinado, deber enfocarse con una visin de futuro, puesto que lo que se busca es
reconocer e intensificar las ventajas que las hacen distintas y mejores que las dems,
denominadas Ventajas Competitivas.
Las Ventajas Competitivas son caractersticas internas de la Organizacin que son
capaces de sumarse o enfrentar al entorno, orientadas al cumplimiento de la Visin y as
generar beneficios crticos para la organizacin. Es una caracterstica o una condicin de
direccin y estrategia interna, que est bajo el total dominio de las fuerzas de la
Organizacin y que la diferencia positivamente de las otras instituciones de su industria y
especficamente de su grupo estratgico.
Las ventajas competitivas son el resultado de la cadena de actividades que realiza la
institucin para generar un producto o servicio valioso para sus clientes (Porter, 1996), por
tanto:

1. Las ventajas estn relacionadas con el valor que le otorga el cliente al servicio
prestado.

2. Este valor de costo puede estar determinado por costo mayor o menor de
produccin del servicio, con respecto a sus competidores, o

3. El valor de calidad (o diferenciacin, segn M. Porter) est definido por su nivel de

contribucin a las necesidades del comprador, diferencindose del servicio prestado
por sus competidores, especficamente por la calidad

4. Por tanto, el anlisis interno est orientado a evaluar las capacidades internas para:
Cumplir la Visin previamente declarada
Buscar los elementos diferenciadores con respecto a la competencia
 Agregar valor a los servicios prestados a los clientes, y por ltimo
Para identificar las fortalezas que contribuirn a minimizar o protegerse de las
amenazas del entorno y/o para aprovechar las oportunidades del entorno

El Benchmarking, o identificacin de mejores prcticas nos permiten darle contexto a

nuestra auditora interna, no es necesario revisar exhaustivamente toda la organizacin, se
recomienda analizar los aspectos organizacionales que apalancan ventajas competitivas.
El anlisis interno de la Institucin es la revisin crtica del conjunto de variables relevantes
al nivel de gestin y procesos, que le permite identificar las competencias corporativas
necesarias para el logro de la Visin
En especial durante el proceso de Planificacin Estratgica, que implica llevar a la
Organizacin desde una situacin actual a una deseada a travs del movimiento de sus
estructuras y decisiones, es imprescindible que el directivo estratgico conozca las
caractersticas internas de su Organizacin, que son las que puede intervenir con mayor
facilidad para alcanzar el xito

Caractersticas del diagnstico interno

Las Organizaciones realizan este anlisis de su medio interno con objeto de identificar
exactamente sus Fortalezas y Debilidades, a travs de conocer la cantidad y calidad de los
recursos disponibles y si stos responden a los desafos planteados en la Visin
previamente definida.
Fortalezas, son las caractersticas propias del desarrollo de la Organizacin que se
presentan como Factores Clave para su desarrollo superior. Elementos que hacen de la
Organizacin un ambiente propicio para el desarrollo de Ventajas Competitivas y que es
imprescindible identificar para garantizar una utilizacin adecuada y para transformarlas en
el fundamento de las decisiones estratgicas que conducen al xito

Debilidades, son caractersticas igualmente internas, pero que representan factores que
dificultan el desarrollo superior de la Organizacin. Estas condiciones hacen de la
Organizacin un ambiente desfavorable para el desarrollo de Ventajas Competitivas, y es
importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas.

Construccin del diagnstico interno

Existen muchos mecanismos adecuados para construir un Diagnstico Interno e identificar
las fortalezas y debilidades de la Organizacin. Todos presentan ventajas y desventajas y
deben ser considerados y remodelados para satisfacer las necesidades de cada
Organizacin. Se recomienda adems disponer y conocer las Normas ISO 9000 para
orientar este diagnstico a mejorar procesos para la Certificacin de Calidad.
El anlisis propuesto de los elementos que participan en el proceso mediante el cual una
Organizacin genera valor puede transformarse en una operativa gua de accin para
identificar Fortalezas y Debilidades.

El Valor de una Organizacin se mide por la cantidad de usuarios dispuestos a elegir (y

tcnicamente, a pagar) por un producto o servicio. Luego, es rentable (segn qu
rentabilidad se busque obtener, econmica, financiera, social, etc.) si el valor que genera
es mayor que el costo de desarrollar funciones para crearlo. Para lograr una Ventaja
Competitiva, la Organizacin debe crear valor a un costo menor que el de sus posibles
competidores, o hacerlo de alguna manera que genere diferenciacin entre sus
competidores.

Por tanto, la bsqueda de Fortalezas y Debilidades debe centrarse en el proceso de

creacin de valor en la Organizacin, y que est conformada por actividades de proceso y
actividades de gestin, todas ellas agregando valor al servicio prestado.

Las actividades de proceso tienen relacin con el sistema de creacin del servicio, su
marketing y distribucin, el apoyo y los servicios posteriores a la entrega o la venta.

Las actividades de gestin, son las tareas funcionales que permiten el desarrollo del
servicio, tales como la direccin, el liderazgo, las finanzas, las personas e infraestructura
Los indicadores para medir los resultados de las actividades que generan valor deberan
estar relacionados con los niveles de eficiencia, Calidad, Innovacin, y la Capacidad de
Satisfacer al Cliente, como elementos especficos de las Ventajas Competitivas-
MODELO DE ANALISIS INTERNO:

El rea de procesos reconoce una visin dinmica de la institucin, en trminos de

comprender las relaciones y el esfuerzo coordinado entre las reas de produccin de los
servicios. Se enfoca a tres reas, con una visin sistmica

Actividades de procesos
 a) Entradas: Comprende el estudio y evaluacin de las formas en como la Institucin
ingresa los recursos necesarios para la operacin y servir as al propsito
estratgico.
Ejemplos:
Fuentes de financiamiento
Competencias y perfiles del Recurso Humano
Caractersticas de las Materias primas Conocimiento del giro (know how)
Grado de informacin del mercado

b) Procesos: Corresponde al estudio de aquellos procesos pivotales del quehacer

institucional. Se requiere un estudio de los esfuerzos que permiten la transformacin
de los recursos ingresados con la finalidad de lograr los resultados esperados
Ejemplos:
Sistemas de Control de Calidad de los servicios prestados
Capacidad de produccin de servicios
Investigacin y desarrollo de servicios
Canales de distribucin
Procesos de capacitacin

c) Salidas: Analiza los niveles de calidad de resultados alcanzados producto del

funcionamiento institucional. Se comparan con los de la competencia o grupo
estratgico y, por supuesto, con el grado de satisfaccin de las expectativas de los
clientes
Ejemplos:
Cartera de servicios
Niveles de satisfaccin de los clientes Participacin de Mercado
Servicios Posventa Mrgenes de rentabilidad
Grado de aceptacin de los servicios Mrgenes de errores
Relaciones con los competidores

Actividades de gestin
Estas actividades describen el estilo de administracin utilizado por la Institucin.
Permite evaluar la efectividad de las siguientes variables:

a) Direccin: Es la forma de cmo los directivos administran las relaciones de poder e

influencia en el proceso de toma de decisiones, con proveedores, clientes e
integrantes de la organizacin
Ejemplos:

Motivacin a los equipos de trabajo

Relaciones con el entorno
Habilidad para crear valor en la institucin Liderazgo y emprendimiento
Orientacin a resultados

b) Planificacin: Reconoce la disposicin de la gerencia a proyectar su accionar

proactivamente hacia el entorno, traducido en un plan coherente con las demandas
de la industria. Por otra parte, interesa reconocer la claridad de los propsitos
organizacionales, conocimiento y compromiso con las estrategias, objetivos y
polticas institucionales. Se puede efectuar tambin un diagnstico de cmo se
obtienen y asignan recursos financieros
Ejemplos:
Orientacin estratgica de la institucin
Visin proactiva del entorno
Claridad de los propsitos de la institucin
Operacionalizacin de planes

c) Estructura: permite evaluar el grado de contribucin del diseo organizacional a la

posicin competitiva de la institucin. Se analizar la divisin del trabajo, los niveles
de coordinacin e integracin, entre otros
Ejemplos:
Grado de definicin de responsabilidades y centros de resultados
Formalizacin de los procesos de trabajo

Competencias del personal Mecanismos de coordinacin

 Empoderamiento de los empleados
Niveles de delegacin

d) Personas: Evaluando las competencias de las personas, as como el clima

organizacional, y niveles de participacin que impliquen impactos para el
cumplimiento de la Misin.
Ejemplos:
Competencias para el cargo
Clima Organizacional
Niveles de rotacin
Trabajo en equipo
Sistemas de recompensa

El anlisis interno es una metodologa de gestin esencial en la direccin empresarial,

aportando un gran valor con el diagnstico de los puntos fuertes y dbiles de la empresa.
De este modo puede evaluarse el potencial de la empresa para alcanzar los objetivos
establecidos.
Las empresas son diferentes entre s. Cada empresa tiene una combinacin de factores
internos nica y una particular forma de gestionarlos; lo que establece los lmites de su
potencialidad para alcanzar sus objetivos. Por ello, es fundamental conocer la calidad y
cantidad de estos factores.
El anlisis interno de la empresa consiste en un conjunto de tcnicas utilizadas para
investigar acerca de los factores internos de sta, es decir, de las caractersticas de los
recursos, medios, habilidades y capacidades de los que dispone la empresa para mantener
y desarrollar una ventaja competitiva que le permita hacer frente al entorno y as lograr sus
objetivos.
La finalidad del anlisis interno de la empresa es el diagnstico de los puntos fuertes o
fortalezas (factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa) y de los puntos dbiles o debilidades (factores internos negativos que impiden el
logro de los objetivos) de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la
estrategia que permita lograr los objetivos establecidos .
Algunas de las principales tcnicas utilizadas en el anlisis interno que, si bien cada una de
ellas estudia aspectos parciales, su estudio conjunto proporciona mayor riqueza para
identificar las fortalezas y debilidades de la empresa:

El fin del diagnstico interno es conocer las fuerzas y debilidades de los cuatro recursos
fundamentales de la empresa:

Humanos

Tcnicos

Comerciales

Financieros

Son definidos tres campos del diagnstico interno:

Diagnostico financiero: Cuenta para su preparacin con los datos que proporcionan
el Balance de Situacin y la Cuenta de Prdidas y Ganancias, no solo de la
empresa, sino de otras empresas del sector y del grupo estratgico.

Diagnostico operativo: Se apoya en los datos que facilita la contabilidad de costes

de la empresa. Los distintos productos o actividades son estudiados por los
directivos para hacer evaluar su importancia y crecimiento.

Diagnostico funcional: Sirve para conocer la evolucin de las distintas UNIDADES

ESTRUCTURALES de la empresa. Se estudian, por ejemplo, las inversiones y
 resultados en I+D, la poltica de stocks, edad media de los equipos, pirmide de
edades y funciones del personal, gastos financieros, endeudamiento, poltica de
imagen, publicidad, red de distribucin, etc.

3.2 CADENA DE VALOR (DEL SECTOR INDUCTRIAL Y DE LA EMPRESA)

Cadena de valor

El anlisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propsito es identificar

aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial a la organizacin y al mismo tiempo identificar fuentes de afectacin al proceso
productivo. Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas
de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El
concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales
de la empresa, lo cual implica entender su interrelacin funcional. Entre los procesos
centrales se encuentran:

Realizacin de nuevos productos.

Administracin de inventarios.

Tramite de pedidos y de entrega.

Servicio al cliente

La cadena de valor:

Divide la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el

comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin potencial. Una
empresa obtiene la ventaja competitiva desempeando estas actividades ms
eficientemente que sus competidores.

Su construccin implica la participacin de los ejecutivos de todas las reas

sustantivas de la organizacin, incluyendo el ejecutivo de finanzas, el cual deber
prestar un anlisis exhaustivo de los costos que implica la realizacin de cada una
de las actividades en el desarrollo de su operacin principal. Derivado de este
anlisis es factible estudiar la posibilidad de implementar estrategias de optimizacin
de los costos en los que incurre la empresa.
 Identificar la actividad de valor requiere aislar aquellas actividades que son
tecnolgica y estratgicamente distintas.

Se integran en las actividades individuales de la empresa es el reflejo de su historia,

estrategia y enfoque para implementar al estrategia y las economas fundamentales
para el desarrollo de estas actividades.

Est compuesta de nueve categoras de actividades genricas divididas en dos

grupos: actividades primarias y actividades de apoyo

Actividades primarias

Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia

en cualquier industria. Cada categora es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la organizacin.

1. Logstica interna: las actividades asociadas con la recepcin,

almacenamiento y distribucin interna de insumos de producto, tales como
manejo de actividades, almacenamiento, control de inventarios, programacin
de vehculos y retorno a los proveedores.

2. Operaciones :actividades asociadas con la transformacin de insumos en la

forma final del producto, tales como produccin, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operacin de instalacin.

3. Logstica externa: actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento

y distribucin fsica del producto a los compradores, tales como almacenes de
producto terminado, manejo de materiales, operacin de vehculos de
entrega, procesamiento de pedidos y programacin.

4. Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, tales como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas,
seleccin del canal, relaciones con el canal y precio.
 5. Servicio: actividades asociadas con la prestacin de servicio para realizar o
mantener el valor del producto, tales como la instalacin, reparacin,
entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.

Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en

cuatro categoras genricas:

1. Abastecimiento: el abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos

usados en la cadena de valor de la empresa. *os insumos incluyen materias primas,
posiciones y otros art-culos de consumo, as- como los activos como maquinaria,
equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados
se asocian com0nmente con las actividades primarias, estn presentes en cada
actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.

2. Desarrollo de tecnologa: cada actividad de valor representa tecnologa, sea

conocimientos, procedimientos o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El
conjunto de tecnologas empleadas por la mayor-a de las empresas es muy amplio,
desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar
bienes, hasta aquellas tecnologas representadas en el producto mismo.

3. Administracin de recursos humano: la administracin de talento humano consiste

en las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones del personal. Respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de
administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa,
como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades
puede llevar a polticas inconsistentes, afectando la ventaja competitiva, en
cualquier empresa.

4. Infraestructura de la empresa: la infraestructura de la empresa consta de varias

actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad,
asuntos legales, gubernamentales y administracin de calidad. Dependiendo si la
empresa esta diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser
auto2contenida o estar divida entre las unidades de negocio y la corporacin matriz.

La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y

encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor tambin
puede desempear una valiosa funcin en el diseo de la estructura organizacional.
La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales
como mercadotecnia o produccin. *a lgica de estos agrupamientos es que las
actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en
undepartamento3 al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de
actividades debido a sus diferencias. Por otro lado, la cadena de valor de una empresa
esta incrustada en un campo ms grande de actividades que se llama sistema de valor
+dentro del ecosistema de negocio o cadena productiva.

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados
que se usan en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto
sino que tambin pueden influir en el desempeo de la empresa de muchas maneras

3.3 TCNICAS DE ANLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI),

MATRIZ FODA, ENTRE OTROS).

En la economa global los factores tradicionales, como los costos del trabajo, el acceso a
recursos financieros y las materias primas, as como los mercados protegidos o regulados
aunque en mucha menor medida, siguen siendo fuente de ventaja competitiva.
Una razn por la que ya no son tan determinantes para ella es que los competidores
pueden superar la ventaja aplicando una estrategia internacional y utilizando los recursos
que fluyen a lo largo y ancho de la economa global.
La necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva es la importancia de
conocer cules son los recursos y las capacidades de una empresa.
Es necesario que las personas que analizan el entorno de su empresa tengan una
mentalidad global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el anlisis dependa de los
supuestos que existen en un solo pas, cultura o contexto. Las personas que tienen una
mentalidad global reconocen que sus empresas deben contar con los recursos y las
capacidades que le permitirn comprender las situaciones de competencia que e deben a
las culturas sociales nicas y a los factores especficos de un pas para poder responder de
manera correcta.

El anlisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores estudien el
portafolio de recursos de la misma, esta perspectiva sugiere que cada empresa tenga
algunos recursos y capacidades que otras no poseen.
(FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El anlisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos,
capacidades y competencias centrales que tiene una empresa para desarrollar su
actividad.
El mtodo del Anlisis FODA resulta muy apropiado para ordenar el pensamiento e
informacin, facilitando la comprensin y la evaluacin de la situacin inicial y su posible
evolucin.

La sigla FODA viene de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este mtodo

de anlisis estudia el entorno interno de la empresa a travs del examen de fortalezas y
debilidades en relacin con una buena prctica administrativa y el desempeo de la
competencia.

Las fortalezas son capacidades que permiten a la organizacin tener un elevado nivel de
competitividad en cambio las debilidades son carencias y necesidades que perjudican el
logro de las metas organizacionales.

La matriz de evaluacin de los factores internos (mefi)

Para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir

una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fortalezas y debilidades
ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son dbiles internamente. Un
puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posicin interna fuerte.
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores. Sin importar cuntos factores se incluyan, la
calificacin total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso
como una calificacin.

3.4 ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.

El anlisis de la organizacin y del entorno son dos de los elementos esenciales de
todo proceso de planificacin estrategia. El diagnostico debe de ser, reflexivo,
pausado, metdico, pero constante. La organizacin debe interactuar
permanentemente con el entorno, en esta interaccin debemos recoger informacin
que nos permita ir, si fuera necesario, a reformulaciones de la estrategia.
Tendremos que estar atentos a cualquier cosa que ocurra o pueda ocurrir en el
entorno, para apoyarnos en la toma de decisiones. Qu mejor para ello que
apoyarnos en nuestros grupos de inters.

El diagnostico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la

organizacin. Se puede desarrollar en tres mbitos:

Diagnostico financiero: Trata de analizar la estructura y situacin financiera de la

organizacin a travs del examen de la cuenta de resultados y el balance de
situacin.
Diagnstico de gestin o funcional: Analiza la eficiencia y la eficacia de la
organizacin y de sus operaciones bsicas.
Diagnostico estratgico: Consiste en el establecimiento del perfil estratgico o
capacidad de la organizacin.

Una de las formas ms habituales de realizar en anlisis interno es centrarse en los

recursos y capacidades. El anlisis de recursos y capacidades pretende identificar
las potencialidades de la organizacin y, sobre todo, aquellos factores que nos
diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una ventaja
competitiva. Se entiende por ventaja competitiva Las caractersticas o atributos
posedos por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre los
competidores inmediatos (Lambin, 1995)1.

La identificacin de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos

fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos dbiles,
para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y
capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se estn empleando
adecuadamente y cubrir las carencias y debilidades actuales(Grant, 1996)2.

Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organizacin para
llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto fsicos, tecnolgicos, humanos y
organizativos. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que
permiten llevar a cabo una actividad concreta, as como las rutinas organizativas
que permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las capacidades
permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada
combinacin de los recursos.
Normalmente estn unidas al capital humano y se apoyan sobre los activos
intangibles.
No siempre es fcil separar los recursos de las capacidades, algunos autores
consideran que es algo nico, y hablan de recursos en general. Sin embargo, creo
que es ms adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los recursos son cosas
o elementos que se controlan, las capacidades representan la forma de hacer las
cosas, de utilizar los recursos, representan la habilidad para resolver determinados
problemas o hacer bien determinadas actividades.
Los recursos y capacidades que permiten lograr ventaja sobre otras organizaciones
reciben el nombre de recursos y capacidades estratgicos o distintivos. S son
posedos por un pequeo nmero de organizaciones, y son costosos de imitar o de
lograr, pueden constituir una fortaleza de la organizacin. Analizando
adecuadamente los recursos y capacidades podemos asegurar que las fortalezas
sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas.

3.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

 a. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una
gua para la etapa de ejecucin de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organizacin.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organizacin.

La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su

Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modificando la relacin de
la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la
organizacin.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

1. Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
caractersticas que reflejan su utilidad.
2. Los objetivos incluyen fechas especficas del objetivo o su terminacin implcita en el
ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello);
presentan objetivos hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme
progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de
la empresas.
3. Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro
.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.

Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo

para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.

Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

 Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la
empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es
decir no deben contradecirse.

TIPOS DE OBJETIVOS

ESTRATGICOS

TCTICOS

OPERACIONALES

Objetivos estratgicos: Son los objetivos de largo plazo en una empresa.

Estos objetivos se hacen en un periodo de cinco aos y en un mnimo
tres. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio.

Ejemplos:
Consolidacin del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Integracin con los socios y la sociedad.
 Capacitacin y mejoramiento del personal

Objetivos tcticos: Son los objetivos de medio plazo de la empresa y se

basan en funcin al objetivo general de la organizacin. Son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta
a lograr su propsito

Objetivos operacionales: Son los objetivos que se van a realizar en

menos de un ao. Tambin son llamados los objetivos individuales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar
con su actividad dentro de la organizacin. As, para que los objetivos a
corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos
intermedios y largos, es necesario establecer un plan para cumplir con
cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber
ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad

Objetivos como parmetros para la accin

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin
importantes parmetros para la accin en reas como:

a. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los

gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la
organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los
objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se
convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
objetivos

b. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un

costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en
trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa
invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la
eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los
objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos
limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.

c. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita

una orientacin relacionada con su trabajo si los objetivos de la empresa se usan como
actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva

d. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una

empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se
puede hacer para aumentarla. Los objetivos organizacionales son los parmetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que
aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados
como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden
hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos