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Unidade III
5 MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS COM VISTAS A UM
MELHOR DESEMPENHO
Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opes de compra em razo da
transformao do mundo num grande shopping, a busca pela competitividade um imperativo. Todas
as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas, devem procurar maior ecincia, eccia e exibilidade,
investindo seus recursos (nanceiros e humanos) na melhoria da organizao (seus processos).
reduo do tempo de ciclo do processo: determinar formas de reduzir os tempos de ciclo para
atender ou superar as expectativas dos clientes e diminuir os custos dos processos;
linguagem simples: utilizar uma linguagem simples, clara e objetiva de forma que todos possam
entender facilmente os processos denidos e os documentos especicados;
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Unidade III
automao e/ou mecanizao: utilizar esses meios na execuo de tarefas insalubres, rotineiras
e repetitivas para que os colaboradores atuem na execuo de tarefas mais nobres;
Dependendo das condies da organizao, pode-se optar por um processo de melhoria contnua, no
qual a melhoria incremental, ou opta-se pela melhoria radical, que mais relacionada a um processo de
mudana geral da operao da organizao. Esse segundo tipo chamado tambm de reengenharia.
Quando a empresa encontra-se minimamente organizada, a opo pela melhoria contnua. Quando
no existe essa mnima organizao ou quando os prprios processos e seus executores so questinados,
a opo pela reengenharia.
A melhoria contnua permite que a cultura organizacional e sua estrutura sejam mantidas, pois nelas
se tem a identicao de tarefas (partes de processos) que precisam ser otimizadas.
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
O processo de melhoria no pode ser conduzido com base no mtodo de tentativa e erro, pois
desperdcios de tempo e dinheiro no so permitidos na conduo dos negcios. Da a necessidade de
que a racionalizao dos processos seja implementada de forma planejada.
mudana da estratgia;
reclamaes de clientes;
problemas internos (desperdcios, demora, retrabalho etc.);
anlise crtica;
monitorao de indicadores;
avaliao de satisfao e de insatisfao dos clientes;
processos sendo melhor executados por outras organizaes ou por outras pessoas da prpria
organizao.
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Unidade III
Objetivo: o que se quer melhorar, reduzir, aumentar e simplicar (dependendo das medies
realizadas).
Entender o processo:
Aperfeioar:
Medir:
realizar novas medies de ecincia, eccia e exibilidade para vericar se realmente houve
melhoras.
Padronizar:
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
b) Escopo:
Perodo: dirio.
c) Entendendo o processo:
Incio A
C
Faz trs
Recebe Solicitao SC correta? cotaes
de compra
Comprador SC S Comprador
N
Devolve ao B
Analisa solicitante
Comprador Comprador
D
A Fim
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Unidade III
Registra as
trs cotaes Formulrio
Comprador de cotaes
Solicita
aprovao ao Pedido de
gerente (1h) compra
Comprador PC
Compra Envia ao
aprovada? Emite fornecedor
(72h)
Comprador Comprador
N
C
Mercadoria
entregue?
Recebe a
D mercadoria
Almoxarife
d) Aperfeioar:
Criar um sistema de aladas no qual o comprador passa a ter autonomia de deciso para compras
de at R$ 1.000,00, a aprovao do gerente s passa a ser necessria para compras acima desse valor.
Assim, aumenta-se a ecincia do processo pela eliminao da necessidade de aprovaes pelo gerente
de todas as compras e, tambm, pelo fato de que 70% das compras so de valores inferiores a R$
1.000,00.
e) Medir:
Para as compras inferiores a R$ 1.000,00, o tempo foi reduzido em 73h e, para as compras de valores
superiores, o tempo tambm foi reduzido em 24h devido maior disponibilidade do gerente.
f) Padronizar:
O sistema de aladas deve ser implantado e todos os compradores devem ser informados da nova
sistemtica.
Escolha alguns processos que voc identica como potencialmente problemticos e procure aplicar
o que voc aprendeu.
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
retornos: avalie com cuidado o retorno potencial para a organizao. Verique se o processo
reduzir custos, se tornar a organizao mais competitiva e se criar uma vantagem comercial;
riscos: normalmente, quanto maior for a necessidade de mudanas, maior ser o risco de fracasso.
Mudanas profundas so sempre acompanhadas de grandes resistncias. Atividades inovadoras
so aquelas que geram um maior retorno, mas tambm so as mais propensas ao fracasso;
Toda metodologia de aperfeioamento de processos tem como ponto de partida o ciclo PDCA.
O ciclo PDCA uma ferramenta que se presta para qualquer atividade organizacional, pois determina
que todo processo deve ser planejado (plan), executado (do), ter seus resultados vericados (check) e, se
necessrio, deve ser ajustado (action). Para isso, deve-se novamente planejar, executar, medir e corrigir
e repetir essa sequncia innitamente.
Action Plan
Check Do
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Unidade III
O APE uma metodologia sistemtica para auxiliar a empresa a fazer importantes avanos na
maneira de operar seus processos organizacionais. Ele se concentra na eliminao do desperdcio e da
burocracia e fornece uma sistemtica que contribui para tornar suas operaes mais simples e corretas.
Ao mesmo tempo, assegura que os clientes internos e externos da organizao passem a receber
produtos ou servios de qualidade excepcional.
O principal objetivo consiste em assegurar que a organizao disponha de processos organizacionais que:
eliminem erros;
minimizem atrasos;
maximizem o uso de recursos;
promovam o entendimento;
sejam fceis de usar;
sejam amistosos para com os clientes;
sejam adaptveis s mudanas das necessidades dos clientes;
forneam organizao uma vantagem competitiva;
reduzam o pessoal necessrio.
1. Organizar: monta-se a equipe de melhoria com pessoal envolvido direta e indiretamente com o
processo a ser melhorado e denem-se os objetivos, os limites e o escopo.
2. Entender: analisar o processo atravs de ferramentas de apoio para identicao das tarefas,
medies de ecincia, eccia e exibilidade e identicao das causas dos problemas. Nesse
momento, as ferramentas mais utilizadas sero o uxograma e a folha de vericao, nos quais
sero apresentados os resultados das medies.
O APE constitui uma sistemtica para administrar a organizao que voltada para a preveno.
Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas no provoca uma mudana cultural de longo prazo.
Para fazer isso, preciso, antes de tudo, alterar os processos que permitem que ocorram erros.
Observao
7. Monitorar o 8. Melhoria
novo processo contnua
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Unidade III
conscientizao dos colaboradores: os colaboradores devem estar cientes de que essa sistemtica
no tem por objetivo a reduo do quadro de pessoal, mas sim a melhoria dos processos, o que
possibilitar a todos trabalhar de forma correta e com menos diculdades;
denio do representante da direo: a pessoa selecionada ser o elo entre a diretoria e
os grupos de melhoria e dever ter autoridade para decidir de acordo com limites previamente
acordados. Normalmente, indicado algum da prpria direo;
denio dos facilitadores: estes sero os responsveis pela comunicao dos conceitos
aprendidos e das melhorias implantadas;
denio da equipe de aperfeioamento: devem fazer parte dessa equipe representantes dos
diversos processos inter-relacionados ou no.
Uma ferramenta valiosa para o mapeamento do processo o uxograma. Um dos tipos que melhor
representa as tarefas e permite a identicao de pontos a serem melhorados o uxograma funcional
padro Ansi, visto anteriormente.
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Essa etapa busca identicar os problemas, suas causas e as oportunidades de melhoria no processo.
Deve-se analisar:
os processos:
que tarefas agregam valor, pois so elas que podem/devem ser aperfeioadas;
que tarefas agregam valor ao produto que percebido pelo cliente ou que existem para atender
a solicitaes de clientes especcos que esto dispostos a pagar mais por elas ou atender a
exigncias legais;
que tarefas no agregam valor (elas so candidatas eliminao);
a inexistncia de regras associadas ao processo (ou a existncia de regras mal formuladas ou no
comunicadas adequadamente);
se existem falhas de projeto (de produto ou de processo);
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Unidade III
Os exemplos citados dependem da atividade da organizao para serem considerados como tarefas
que agregam ou no valor. Por exemplo, um cartrio ter, entre suas tarefas que agregam valor, o
armazenamento de materiais.
Os problemas nos processos tambm podem ter sua origem na insatisfao dos colaboradores e ser
causados por:
muita responsabilidade com pouca ou nenhuma autoridade (autonomia) para tomada de deciso;
poltica de reforo ao menor esforo pela inexistncia de incentivos (reconhecimento) quanto
criatividade, aprendizagem, inovao e trabalho em equipe;
falhas tanto na comunicao interna quanto na externa;
trabalhos repetitivos e rotineiros que no podem ser questionados;
salrios e benefcios menores que os praticados pelo mercado ou pela concorrncia.
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
matria-prima utilizada:
adequao ou no das especicaes;
existncia ou no de uma sistemtica de desenvolvimento de novos fornecedores e materiais
substitutos.
ambiente fsico:
Na etapa de anlise, tudo pode e deve ser questionado, pois ela envolve uma abordagem crtica
extensa e profunda. Nela, as causas reais das falhas devem ser identicadas, pois agir sobre seus efeitos
no resolver o problema, j que atacar as consequncias no elimina as causas. As observaes no
processo de anlise devem ser compartilhadas com todos, para que haja mais contribuies para a
soluo da questo. Se, aps a anlise, for constatada a repetio dos mesmos problemas, provavelmente
as causas no foram identicadas e, consequentemente, no foram eliminadas ou menos minimizadas.
Elaborao e proposio de um novo processo que promova a melhoria signicativa dos indicadores
do desempenho do negcio.
- o benchmarking, com qual se busca em outros processos internos, seja da prpria organizao
ou de outras, as melhores formas de execuo do processo em questo;
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Unidade III
- carta de tendncias, na qual, por meio de coletas de dados e de apresentao grca, pode-se
perceber se determinado problema tende ou no a se agravar;
Nessa etapa, o novo processo deve ser colocado em operao, o que envolve:
Observao
A adoo de uma metodologia para soluo de problemas tem grande importncia para uma
organizao, pois permite que as decises tomadas sejam baseadas em fatos e no no feeling pessoal.
Essa metodologia muito utilizada para a proposio de aes corretivas, o que implica na identicao
das causas do problema e na denio de aes que eliminem essas causas, no permitindo que ele se
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Unidade III
repita. Assim, o ataque aos problemas deve ser planejado e implementado de maneira a eliminar seus
fatores causadores.
padronizao: apresentao a todos na organizao do que foi feito e dos resultados aps
a eliminao do problema. Se necessrio, preparar documentao necessria;
Lembrete
Observao
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A grande variao existente no gerenciamento dos diversos tipos de processos levou o terico
Schurter (2006) a afirmar que o modelo mais apropriado e adequado de ciclo de BPM seria o
de uma estrutura de trabalho com flexibilidade suficiente para no causar entraves gerados por
mtodos rgidos.
Segundo Roquemar Baldam (2009), a partir da avaliao de diversos modelos ou ciclos de BPM
disponveis, pode-se propor um modelo de ciclo de BPM com as seguintes etapas:
planejar o BPM:
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Unidade III
implantar os processos
acompanhar a implantao;
promover ajustes de equipamentos e softwares;
coordenar os testes de funcionamento;
implantar planos de transferncia de tecnologia (treinamento);
transferir o controle para os executores dos processos;
estabelecer controles para os processos.
Observao
Para que uma reunio seja ecaz, isto , para que os propsitos de sua convocao sejam alcanados,
certos critrios precisam ser atendidos. Veja, a seguir, algumas dicas a esse respeito:
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
comear toda reunio enunciando claramente o objetivo a ser atingido pelo grupo;
dar a todos a oportunidade de participar;
falar um de cada vez e evitar conversas paralelas e expresses ou gestos destrutivos;
encerrar a reunio fazendo um resumo do que foi alcanado e fazer com que o resumo retome os
objetivos; esclarecer as aes, as tarefas designadas e as expectativas; dar prazos de nalizao;
comear e terminar a reunio pontualmente na hora marcada.
6 NORMALIZAO DE PROCESSOS
A busca da qualidade acompanha a evoluo do homem na procura contnua por melhores condies
de vida, de trabalho e dos produtos e servios que consome. A observao desse comportamento natural
no homem deve servir de lembrete para as organizaes aprimorarem seus processos e produtos com o
intuito de satisfazer seus clientes.
Qualidade pode ser traduzida como uma srie de aes que leva as organizaes a uma congurao
de trabalho em conformidade com os requisitos dos clientes, satisfazendo suas necessidades e atendendo
(ou mesmo excedendo) suas expectativas.
Observao
Quanto normalizao, ela passa a ser uma forma de obteno da melhoria da qualidade, pois, ao
se padronizar o como se faz e o que se faz, trabalha-se para que os processos e os produtos sejam
continuamente aprimorados.
Encontra-se no site da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas uma das melhores denies
sobre normalizao: normalizao a atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou
potenciais, prescries destinadas utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do grau timo
de ordem em um dado contexto.
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Unidade III
A normalizao gera benefcios qualitativos e quantitativos para uma organizao. Veja quais
so eles:
As normas podem ser classicadas de diversas maneiras, dependendo do enfoque que se deseja dar.
Duas das principais classicaes sob as quais se encontram as normas correspondem ao tipo e ao nvel.
Tipos de normas
de procedimento;
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
de classicao;
de terminologia;
de especicao;
de simbologia;
de padronizao;
de ensaio.
Nveis de normas
Existem diversos organismos normativos internacionais que geram normas tcnicas de abrangncia
internacional. Essas normas so apresentadas nessas entidades, analisadas, aprovadas por consenso
e referendadas pelos seus componentes. Da mesma forma, h organismos normativos nacionais em
praticamente todos os pases e eles atuam de maneira semelhante aos internacionais com relao
criao, anlise e aprovao de normas.
internacional: normas destinadas ao uso comum de diversas naes, como ISO (International
Organization for Standardization) e IEC (International Electrotechnical Commission);
nacional: normas destinadas ao uso em um pas, elaboradas e aprovadas por uma organizao
nacional reconhecida no respectivo pas, como ABNT (Brasil); Ansi (Estados Unidos); DIN (Alemanha);
JISC (Japo) e BSI (Reino Unido);
A ISO o organismo internacional mais conhecido no Brasil. Essa entidade elabora uma srie de normas
internacionais de produtos e de sistemas de gesto entre elas, a norma de Sistema de Gesto da Qualidade,
que est presente em 161 pases que so aplicadas em praticamente todos os pases do mundo.
Instituio no governamental fundada em 1947, a ISO possui sua sede em Genebra (Sua).
Como vimos anteriormente, seu nome no uma sigla quer dizer International Organization for
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Unidade III
As normas ISO so denidas pelos Comits Tcnicos (TCs). Esses comits realizam reunies
peridicas, normalmente anuais, em diversos pases, com o intuito de alinhar os objetivos e denir os
padres das normas. Os comits tcnicos da ISO tm ligaes formais com cerca de 580 organizaes
internacionais.
O TC 1 (primeiro comit tcnico) foi criado em 1947 para padronizar parafusos utilizados pela
indstria automobilstica. Depois dele, vieram outros, como, por exemplo, o TC 176 (comit responsvel
pelo desenvolvimento das normas da famlia ISO 9000 e de normas genricas no campo da gesto e da
garantia de qualidade).
A ISO cou popularizada pela srie 9000, que trata de sistemas para gesto da qualidade nas
organizaes. As normas da srie ISO 9000 so, portanto, documentos normativos internacionais
relacionados gesto de qualidade e de uso voluntrio pelas organizaes.
Fundada em 1940, antes da ISO, a ABNT o rgo responsvel pela normalizao tcnica no Brasil,
atividade que fornece a base necessria para o desenvolvimento tecnolgico brasileiro. uma entidade
privada, sem ns lucrativos e reconhecida pelo governo brasileiro como o nico Foro Nacional de
Normalizao.
A ABNT tambm possui diversos comits tcnicos para as diferentes reas em que atua. Por exemplo,
o comit tcnico ABNT/CB-25 responsvel pela normalizao na rea de gesto da qualidade, que
compreende o sistema da qualidade, a garantia da qualidade e as tecnologias de suporte.
Saiba mais
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Resumo
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