7 La communication

chapitre

application 4
La communication avec le numrique
[]
lheure du numrique, du dveloppement durable et de la responsabilit sociale et socitale des entre-
prises (RSE), ce nest plus seulement la Direction de la Communication qui doit intgrer au niveau dci-
sionnel les diffrents lments et plans qui constituent la communication dentreprise, savoir limage, la
rputation, la notorit, lengagement thique, la transparence, mais aussi et surtout le chef dentreprise.
[] Dans Le langage des dirigeants: une mtamorphose(1), Jeanne Bordeau crit: Mesdames, Messieurs,
les dirigeants, vous vivez une heure o tout ce que vous pourrez dire sera retenu contre vous. La tra-
abilit rgne. Les ordinateurs possdent une mmoire. Vos collaborateurs sont dsormais en mesure de
commenter vos propos sur le web. Fini le temps o le directeur de la communication signait un bon tirer
pour autoriser tout message circuler.

2
Avant dappeler une mtamorphose: Dsormais, le numrique est le poumon de lentreprise. La com

08
93
nest plus laffaire dun seul homme ni dun service. Cest chaque instant, au fil des rseaux, que le

4
4 93
langage des dirigeants est bouscul. Converser, changer, tmoigner, sont les nouvelles exigences des

:12
.7
66
collaborateurs et des clients. Face la recomposition du management, quelle posture adopter?

7.
21
[]
6.
19
Dans le prambule, on peut lire: Pour les responsables de communication, les principaux enjeux sont
5:
6
61

avant tout dassurer la confiance des publics de lentreprise, en particulier de linterne, et de matriser
3
88
8
2:

les nouveaux modes de communication numriques. Les deux sont lis et considrs comme des dfis
84
19

difficiles relever pour respectivement 58 et 60% des rpondants. La multiplication des outils, des tech-
1
32
:5

niques, des publics et des parties prenantes, la ncessit de dialoguer avec chacun deux, lacclration de
t
tta
Se

linformation constituent autant dopportunits pour prendre encore plus de pouvoir que de risques de
G
NC

perdre la matrise de la situation.

:E
om

[]
x.c
vo

LAtelier BNP Paribas a publi en septembre 2011 une tude intitule Lavenir de la fonction commu-
lar
ho

nication dans lentreprise portant sur un chantillon de 401 dirigeants dentreprises franaises de 200
sc
w.

salaris et plus, selon la rpartition suivante: 101 directeurs ou responsables financiers, 101 directeurs
ww

ou responsables du personnel et RH, 98 directeurs ou responsables marketing, 101 directeurs ou respon-

sables de la communication. la question Au sein de votre entreprise, qui matrise la communication
externe?, seuls 28% dentre eux ont cit le PDG ou le DG.
[]
Le fait semble donc tabli, la plupart des chefs dentreprises brillent par leur absence dans la communi-
cation dentreprise; et cette situation est plus proccupante sagissant de la communication numrique,
dautant que la parole de leurs salaris, de leurs clients, mais aussi celle des consommateurs, des associa-
tions ou des ONG, sest libre.
Mesdames, Messieurs les Dirigeants, lespace numrique est devenu le mode dirradiation et dexpres-
sion de votre entreprise. (Jeanne Bordeau)
C. Clavo, Les chefs dentreprise face au dfi de la communication numrique,
Les chos, lesechos.fr, 12 avril 2013.

QUESTION
Que retenir de cette analyse? Quelles difficults apparaissent?

(1) J. Bordeau, Le langage des dirigeants: une mtamorphose, Boostzone ditions, 2013.

182
 8
CHAPITRE
Les dcisions
etlesinformations

2
08
93
4
4 93
:12
.7
66
Analyse managriale

7.
21
6.
1. Les dcisions sont ncessaires pour les organisations
5:
19
2. Les dcisions dpendent des dcideurs
6
3 61

3. La contingence et la complexit des processus dcisionnels

88
8
2:

4. Limportance de linformation pour la dcision

84
19
1
32
:5
t
tta
Se
G

Dfinitions et concepts Outils et mthodes

NC
:E
om
x.c

Dcision Processus dcisionnel Modle Processus dcisionnel : modle classique IMC,

vo
lar

dcisionnel Rationalit limite Information modle empirique Archer, modle composite

ho
sc

Thories lies la dcision Outils de dcision de production, commerciale,

w.
ww

financire, stratgique, organisationnelle

analyse managriale

La dfinition du management en tant que science des choix mais aussi art de diriger
montre limportance de la dcision au sein des organisations.
Au-del des diffrentes dimensions et approches de la dcision, il est ncessaire danalyser les
processus dcisionnels et la dynamique quil faut intgrer dans le pilotage de toute organisation.

1.Les dcisions sont ncessaires pour les organisations

1.1Toute organisation fonctionne par des dcisions
La dcision d est essentielle pour le maintien en vie et le dveloppement de toute organi-
sation car la dcision est un pralable toute action.
Toute organisation a besoin de ragir aux vnements non attendus qui surviennent tant
lintrieur de lorganisation que dans son environnement. Lorganisation doit donc

183
 8 Les dcisions etlesinformations
chapitre

tout moment faire des choix, laborer des directions dactions, des conduites quelle doit
suivre.
Une organisation prend donc de trs nombreuses dcisions plus ou moins importantes tout
au long de son existence.
exemple
Faut-il exporter? Quelle attitude adopter face une grve? Quel niveau de prix fixer? Comment
recruter un nouveau directeur commercial? Etc.
Si lexigence de prise de dcision est universelle, en revanche les manires, les mthodes,
les procdures pour prendre des dcisions peuvent tre trs diffrentes, plus ou moins
canalises, plus ou moins voulues et matrises non seulement entre les organisations mais
galement entre les services et les individus dune mme organisation.

2
08
exemple

93
4
93
Une clinique chirurgicale nadoptera pas les mmes procdures de prise de dcision dinvestissement

4
:1
quun constructeur automobile; dans une entreprise, les critres de choix utiliss par le responsable

2
.7
66
du service comptable sont en gnral fort diffrents des critres de choix pris par le chef du service

7.
21
6.
19
5:

1.2De multiples dcisions de nature diverse se confrontent en permanence

6
3 61
88

ausein des organisations

8
2:
84
19

De multiples dcisions, dampleur et de nature trs varies coexistent en permanence au

1
32

sein de toute organisation, quelle que soit sa taille, son activit, avec des degrs de conver-
:5
t
tta
Se

gence et de divergence plus ou moins grands. Il est possible de les rpertorier selon leur
G
NC

dure, leur degr de prparation et leur contexte.

:E
om
x.c

a)Les types de dcisions selon la dure

vo
lar

Lhorizon temporel concern par la dcision est un facteur distinctif classique des dcisions.
ho
sc
w.

Sur laxe des temps, il est possible de classer:

ww

les dcisions stratgiques concernant toute lentreprise sur une longue priode (exemple:
la dcision dinvestir dans une nouvelle usine);
les dcisions tactiques ou administratives qui produisent leurs effets dans le moyen terme
pour une fonction de lentreprise (exemple: la dcision de mettre en place une dmarche
qualit dans un atelier) ;
les dcisions courantes ou oprationnelles de court terme porte locale, quotidienne,
sur un poste de travail ou pour une opration dtermine (exemple : la dcision de
rapprovisionner le garage en pneumatiques de tel type dans le cadre de la gestion dun stock
de pices dtaches).
Cette classification des dcisions est le premier classement labor par I. Ansoff(1) en 1965.
b)Typologie des dcisions selon le degr de rptition
H.Simon(2) distingue ainsi les dcisions programmes ou non; les dcisions programmes
sont des dcisions dcomposables en lments analysables selon un processus algorith-
mique; ce sont gnralement des dcisions structures (il existe une mthode de rsolution)
et rptitives (le mme processus de dcision se rpte dans le temps).

(1) I. Ansoff, Sratgie de dveloppement de lentreprise (Corporate Srategy, 1965), ditions dOrganisation, 1989.
(2) H.A. Simon, La science des systmes, ditions pi, 1983.

184
 Les dcisions etlesinformations 8
chapitre

exemple
La dcision de rapprovisionner, chaque fin de semaine, le stock de matires premires en fonction
du plan de charge de production des diffrents ateliers de lusine pour la semaine suivante est une
dcision programme rptitive car il y a utilisation prvue intervalle rgulier dune procdure algo-
rithmique pour dterminer les quantits.
linverse, la dcision dtablir de nouvelles mthodes de travail temporaire aprs un incendie acci-
dentel non prvu est une dcision non programme. Une telle dcision peut cependant tre program-
me, sans tre rptitive si lentreprise tablit lavance une procdure de dcision dans lventualit
dun tel accident.
Le critre retenu est donc celui du caractre prvu de la procdure de dcision.
c)La typologie des dcisions selon le contexte du choix
Porter(1) distingue les dcisions dlibres et les dcisions mergentes, en ce sens, il oppose:

2
08
les dcisions plutt choisies par lentreprise en fonction de ses objectifs, de ses activits;

93
4
4 93
aux dcisions plutt imposes par des contraintes, des concurrents qui canalisent,

:12
.7
contraignent alors les actions de lentreprise.

66
7.
21
6.
Le critre retenu est donc le degr de libert de choix du dcideur. 5:
6
19
61

Au sein de toute organisation, de nombreuses dcisions diffrentes sont prises en perma-

3
88
8

nence. Ces dcisions conditionnent les activits de lorganisation et constituent des objectifs
2:
84
19

pour certains services ou fonctions et des contraintes pour dautres.

1
32
:5
t
tta

exemple
Se
G

Le fait pour un service financier de choisir comme objectif un certain taux de profitabilit va consti-
NC
:E

tuer une contrainte pour le service mercatique dans ses propres dcisions de choix de lancement des
om
x.c

produits.
vo
lar
ho

Lensemble des dcisions dune organisation est donc en interaction entre les services de
sc
w.
ww

cette organisation (en interne) et avec les dcisions prises par les partenaires, les concur-
rents, les institutions dans lenvironnement.
Il faut donc rechercher une certaine cohrence interne et externe des dcisions prises.

2.Les dcisions dpendent des dcideurs

2.1Le rle du dcideur dans le processus dcisionnel
La rsolution des problmes dpend de lanalyse des processus dcisionnels d . Or la
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

comprhension des modes de dcision et des comportements des dcideurs a beaucoup

volu.
L. Sfez(2) propose une classification de lvolution de la formalisation du dcideur en trois
tapes:
lhomme certain est un acteur de lorganisation classique qui prend des dcisions de
manire rationnelle, selon un processus linaire dans un univers certain; il peut optimiser
tous les facteurs et ses objectifs individuels convergent avec ceux de lorganisation;

(1) M. Porter, Lavantage concurrentiel, Interditions, 1986.

(2) L. Sfez, La dcision, PUF, 1988, coll. Que sais-je?, n 2181.

185
 8 Les dcisions etlesinformations
chapitre

lhomme probable est un acteur rationalit limite qui cherche une solution seulement
satisfaisante dans un univers plus incertain mais probabilisable; les organisations sont le
lieu de multiples conflits;
lhomme alatoire est un acteur dans les organisations actuelles o lindtermi-
nation, lincertitude et la complexit sont encore plus grandes; les dcisions sont des
compromis.
La dcision nest mise en uvre que si les acteurs la comprennent, lacceptent et lappliquent ;
la dcision intgre en outre des dimensions psychologiques.
Aprs les annes 5060 o lanalyse des processus dcisionnels reste marque par
lapproche en termes doptimisation rationnelle, un one best way appliqu par tous les
dcideurs, de nombreuses recherches nuancent cette analyse en essayant dintgrer les
dimensions humaines au travers de la prise en compte de lintuition, de linconscient,

2
08
de lirrationnel.

93
4
4 93
Ainsi le processus dcisionnel d est analys diffremment selon la conception du dcideur.

:12
.7
66
Les thories bhaviouristes et comportementales prsenteront les dcideurs avec des

7.
21
6.
processus cognitifs et des systmes de valeurs diffrencis et montreront que les dcisions
6 5:
19
sont influences, voire biaises, par de multiples facteurs immatriels et psychologiques.
61
3
8 88
2:

2.2Le nombre de dcideur: unique ou multiple

84
1 19
32

Les tapes du processus dcisionnel et les choix vont aussi diffrer au sein dune organi-
:5
t
tta

sation selon le nombre de dcideurs.

Se
G
NC

la dcision dun seul intgre compltement toutes ses valeurs, ses biais, sa psychologie,
:E
om

sans possibilit de contrepoids ou de critique de tiers;

x.c
vo
lar

la dcision dun groupe rsultera, en plus de critres objectifs, du degr de consensus, des
ho
sc

rapports de force et de ngociation entre les individus, de ladhsion plus ou moins forte
w.
ww

des membres du groupe.

Face au mme problme, la dcision dun individu ou dun groupe ne sera pas la mme.
2.3Le cadre de formalisation de la dcision intgrant le dcideur
la suite des travaux de Simon, Cyert et March, un certain nombre dhypothses et de
principes sont unanimement retenus comme lments explicatifs de la dcision.
a)La diversit des objectifs des participants lorganisation
Lorganisation est un lieu de multiples dcisions qui se croisent, sinfluencent et se contra-
rient car elles sont labores par des acteurs qui nont pas tous les mmes objectifs et les
mmes intrts. La diversit des objectifs oblige les acteurs ngocier des compromis. La
dcision prise est donc souvent le rsultat dun compromis.
b)La rationalit limite d des acteurs
Les participants laction de lorganisation ont une approche rationnelle limite par leur
systme de valeurs et leur champ de connaissances (capacits cognitives limites : ils ne
peuvent pas tout savoir dun problme, ni mme tout comprendre). Lorganisation doit
grer cette rationalit limite pour que les dcisions soient conformes aux objectifs fixs,
il faut donc rduire les carts entre les objectifs individuels et les objectifs organisationnels
pour assurer une certaine cohrence dans les dcisions prises.

186
 Les dcisions etlesinformations 8
chapitre

c)Linformation incomplte
La rationalit des dcisions est dautant plus limite que les informations dont disposent
les dcideurs sur lorganisation et sur lenvironnement sont incompltes. De plus, elles sont
en partie errones car les modles de reprsentation utiliss, les simplifications opres, les
mthodes de calculs retenues, sont plus ou moins bien adapts au problme rsoudre.
Par ailleurs, tous les critres de choix ne peuvent pas tre intgrs si bien que la dcision est
influence par la prdominance de quelques critres.
exemple
Les dcisions dinvestissement dans de nouvelles machines pour de nouveaux produits sont le plus
souvent caractrises par un manque dinformation sur la fiabilit des matriels, le volume de la
demande, etc.; dans ce contexte, la minimisation du risque, jug au travers du critre du dlai de
rcupration, prdomine frquemment sur les autres paramtres de choix.

2
08
d)Le critre de satisfaction minimale

93
4
4 93
La recherche de lobtention dun niveau minimal de satisfaction des critres de choix

:12
.7
66
justifie bien mieux la dcision quun improbable calcul doptimisation. En consquence,

7.
21
la dcision retenue dans une organisation nest pas la dcision optimale prenant en
6.
19
5:
compte tous les facteurs de manire certaine mais une solution acceptable compte
6
3 61

tenu des informations disponibles et comprises par les participants. La dcision tant
88
8
2:

accepte par les membres de lorganisation, elle est donc satisfaisante pour lorgani-
84
19
1

sation daprs H. Simon.

32
:5
t
tta
Se

3.La contingence et la complexit des processus dcisionnels

G
NC
:E

Les processus dcisionnels ne peuvent pas tre apprhends, dans le cadre actuel
om
x.c

de la reprsentation des organisations et des acteurs, sans intgrer la multitude des

vo
lar

alas et des influences contradictoires objectives et subjectives, les comportements

ho
sc
w.

irrationnels des acteurs, les interdpendances entre les paramtres externes et internes
ww

des organisations.
Ainsi, tout processus dcisionnel doit tre analys sous langle de la contingence et de la
complexit.
3.1La contingence
Pour le domaine du management, la contingence est dfinie comme lensemble des facteurs,
des faits et des vnements non certains, mais qui peuvent interfrer sur une situation. Cest
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

la possibilit quune variable apparaisse ou non dans un phnomne, ce qui rend caduque
la notion de solution optimale prvisible.
De la mme manire que la contingence structurelle dsigne les influences de tous
les paramtres du contexte sur la structure, la contingence dcisionnelle analyse les
influences internes et externes qui ne permettent pas de fixer un one best way dans
les dcisions.
Aucune dcision nest bonne ou mauvaise en soi, aucune dcision nest idale et universelle,
elles dpendent toutes de variables volutives et contradictoires.
Les tapes des processus dcisionnels sont influences par de nombreux facteurs internes
et externes lorganisation, plus ou moins qualitatifs et subjectifs, difficiles prvoir,
matriser, valuer.

187
 8 Les dcisions etlesinformations
chapitre

Quels que soient les modles et les processus formaliss de dcision, on constate des biais et
des drives dans les pratiques de prise de dcision tant individuelle que collective, de court
terme comme de long terme.
Dans la multiplicit de ces influences, on peut reprer:
la structure et les niveaux hirarchiques;
le pouvoir exerc au sein de lorganisation et la personnalit des dirigeants;
les systmes dinformation et de communication utiliss;
les pressions de lenvironnement conomique et social;
limpact des technologies choisies ou imposes.
Ainsi, il ny a pas de processus ou de modle de dcision d standard, universel. Chaque
entreprise adapte ses processus dcisionnels en fonction des contextes, des acteurs et des

2
informations disponibles, sans caractre normatif ou rcurrent possible.

08
93
4
4 93
3.2La complexit

:12
.7
66
La complexit correspond une situation dans laquelle il est difficile de prvoir et dvaluer

7.
21
6.
les interdpendances de toutes les variables constituant une ralit. Il est possible de lister
5:
6
19
les variables dune situation, de les analyser isolment mais pas de comprendre leurs
3 61
88

nombreuses et invitables interactions.

8
2:
84
19
1

exemple
32
:5
t

La demande du produit yaourt de lentreprise D dpend de plusieurs variables: son prix, son nom
tta
Se

et sa marque, son emballage, la saison, les tendances dittiques du moment, les publicits sur la
G
NC

nature et les dchets.

:E
om
x.c

Lentreprise ne sait pas valuer et pondrer le poids de chacune de ces variables pour prvoir cette
vo
lar

demande.
ho
sc
w.
ww

La complexit est lie de nombreux facteurs dans le domaine du management des entre-
prises et des organisations:
degr de fiabilit et de compltude des informations collectes, traites;
qualit de lanalyse et de linterprtation des informations par les acteurs;
intgration de facteurs quantitatifs et qualitatifs difficiles pondrer;
biais des acteurs dans leurs objectifs, leurs comportements;
poids du futur imprvisible;
poids de lincertitude et de la versatilit des variables.
Ainsi, les processus dcisionnels sont contingents et complexes, donc difficiles canaliser,
matriser, valuer, grer, piloter.

4.Limportance de linformation pour la dcision

Les dcisions ncessitent de nombreuses informations et mthodes pour mieux
connatre le contexte, rduire lincertitude, orienter les choix. Selon les domaines de
dcision et de lhorizon temporel, de nombreux outils de gestion, daides la dcision
sont possibles.

188
 Les dcisions etlesinformations 8
chapitre

4.1Information et qualit de linformation

De nombreux auteurs dfinissent linformation d comme tout lment susceptible de
diminuer lincertitude.
exemple
Indiquer un prix est une information pour celui qui ne connat pas le prix de ce produit; la connaissance
du prix supprime lincertitude (on sait prsent quel est le prix) et contribue forger la reprsentation
de la valeur marchande du produit; lindication du prix est ventuellement un bruit (information inu-
tile, parasite) pour celui qui connat ce prix.
Une information est une donne traite qui peut tre utile. La donne se dfinit comme un
simple signe qui ncessite un traitement pour devenir une information.
exemple

2
08
Pour calculer le rsultat (information recherche), les soldes des comptes de gestion sont des donnes

93
4
traiter pour obtenir linformation.

4 93
:12
.7
Deux dimensions importantes sont donc distingues dans la dfinition de linformation:

66
7.
21
une dimension technique, cest le signe qui est mis, transmis et ventuellement stock;
6.
19
5:
6

une dimension smantique, cest le sens, le savoir, la connaissance que linformation

3 61
88

vhicule.
8
2:
84
19
1

exemple
32
:5
t

Le cours de laction IBM a gagn 10% lors de la sance:

tta
Se
G

dimension technique: 10%, valeur numrique exprime en pourcentage;

NC
:E

dimension smantique: le sens positif de lvolution du cours de cette action pour son dtenteur.
om
x.c
vo

Trois paramtres dterminent la qualit dune information:

lar
ho
sc

sa forme: elle doit tre objective, fiable, prcise, traable;

w.
ww

son ge: plus linformation est ge moins elle est pertinente;

sa frquence: une faible dure entre deux informations garantit une certaine pertinence.
4.2Les besoins dinformation pour lorganisation
Le besoin dinformation dune organisation a trois sources principales:
les obligations lgales: il faut produire certaines informations sous une certaine forme,
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

une certaine date, etc., pour le fisc, pour les actionnaires, pour les organismes sociaux;
exemple
Un artisan plombier peut ne pas tre intress par les informations figurant dans son bilan mais il doit
cependant les fournir au fisc.
le besoin de coordination des membres de lorganisation; en effet, plus le travail est divis
plus les participants ont besoin dchanger des informations pour raliser ce travail;
exemple
Lheure de dbut dune runion et son lieu sont des informations importantes diffuser car elles per-
mettent aux intresss de se rencontrer pour coordonner leurs actions.

189
 8 Les dcisions etlesinformations
chapitre

la prparation des dcisions: linformation est la matire premire essentielle de la

dcision. J. Forrester(1) en 1961 crivait que le management est le processus de conversion
de linformation en action. Sans information, il nest pas possible de prendre des dcisions.
exemple
Pour dcider de la quantit commander pour rapprovisionner un stock, il faut avoir, au minimum,
comme information le niveau actuel du stock et le montant de la quantit dalerte. La connaissance de
lvolution des quantits demandes par les clients et des alas de livraison du fournisseur permettra
damliorer la dcision.

4.3Information et aide la dcision

La dfinition de linformation montre que celle-ci, en amliorant la connaissance, permet
de rduire lincertitude et la complexit de toute action et donc peut faciliter les choix, en
montrant les intrts et les limites des solutions alternatives.

2
08
93
4
La problmatique de la qualit permet dintroduire les paramtres mettre en rapport avec

4 93
:1
son cot.

2
.7
66
7.
a)Linformation nest pas une connaissance parfaite
21
6.
19
5:
Il convient alors de bien comprendre que lhypothse dune connaissance parfaite est illusoire
6
3 61

la fois pour des raisons techniques et pour des raisons conomiques. En effet, dans la majorit des
88
8
2:

cas, il ne sera gure possible daccumuler, de traiter et de matriser toutes les informations pour
84
19
1

connatre exhaustivement un problme: la connaissance ne sera jamais complte et parfaite.

32
:5
t
tta

Par ailleurs, la recherche dune information complte, mme si elle est techniquement possible,
Se
G

est le plus souvent trop onreuse, notamment en termes de dlai. Aussi, une information partielle
NC
:E
om

donne temps est souvent prfrable une information plus complte donne tardivement.
x.c
vo

A.M.McDonough(2) a formalis ce problme en montrant que:

lar
ho
sc
w.

dans un premier temps, les informations manquent lorigine pour dfinir compl-
ww

tement le problme rsoudre ;

dans un deuxime temps, les informations pour rsoudre le problme ainsi formul ont
un cot qui crot rapidement plus vite que leur utilit de sorte quil faut sen tenir
quelques informations de grande valeur (peu onreuses mais trs utiles) plutt que de
rechercher avoir une information complte.
En gestion, lobsession du chiffre juste est souvent nfaste, do lexpression : Il vaut
mieux tre vaguement juste que prcisment faux. Cela signifie clairement que la combi-
naison forme/ge/frquence doit tre pertinente par rapport aux besoins de lutilisateur et
que linformation totale nest pas en soi linformation pertinente.
exemple
Pour grer la trsorerie dun grand groupe, le trsorier se contentera dune indication des disponibili-
ts du jour, au million deuros prs, donne 8 h 00 avant louverture des marchs pour pouvoir les
placer, alors que lindication exacte, au centime prs, donne par le comptable 15 h 00 ne permet
plus de placer ces fonds; cette information est certes prcise mais elle est fausse car trop ge pour
la dcision prendre.

(1) J. Forrester, Industrial Dynamics, MIT Press, 1961.

(2) A.M. McDonough, Information Economics and Mangagement Systems, Mc grawhill, 1963.

190
 Les dcisions etlesinformations 8
chapitre

b)Linformation nest quune aide partielle

En outre, les meilleures informations ne se substitueront jamais la dcision: cest pourquoi
le terme daide la dcision est utilis. Cela signifie que deux dcideurs avec les mmes
informations peuvent ne pas effectuer le mme choix. Linformation est un pralable
souhaitable la prise de dcision mais linformation nest pas la dcision.
Au-del des processus techniques de traitement des donnes, les informations labores
sont transformes en information utiles pour le dcideur par des procdures ou traite-
ments appels outils daide la dcision.
Pourtant, limportance stratgique des informations, de leur traitement pour prendre des
dcisions, conduit les organisations mettre en place une gestion de linformation (les proc-
dures qui permettront de collecter et de traiter en permanence les informations utiles pour les
acteurs/dcideurs).

2
08
93
Dans certains cas, une fonction information apparat dans la structure au mme titre

4
4 93
que la fonction personnel ou la fonction commerciale. Il peut sagir dun service spcialis

:12
.7
66
dans la gestion, lamlioration, le contrle des informations utilises.

7.
21
6.
Linformation est prsent considre comme le premier facteur de production de
5:
19
6
61

lentreprise.
3
88
8
2:

4.4Informations, processus et modles dcisionnels

84
19
1
32

Pour bien grer les dcisions au sein dune organisation, des analyses ont t menes, au
:5
t
tta

plan des pratiques et au plan des formalisations, afin dapprhender les mcanismes de la
Se
G
NC

dcision et limpact des informations.

:E
om

Le terme de processus apparat alors: il sagit de reprer toutes les tapes pour aboutir la
x.c
vo
lar

dcision.
ho
sc
w.

Des formalisations en trois, sept tapes ou plus, ont t construites.

ww

H. Simon a propos une premire formalisation avec le modle IMC en 1956:

1re tape Intelligence: dlimitation de la situation, des caractristiques dans lesquelles il
faut prendre une dcision
2e tape Modelisation: laboration de toutes les dcisions possibles et ralisables par
lorganisation.
3e tape Choice: choix de la dcision mettre en uvre, parmi celles possibles.
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

(Ce modle ainsi que dautres sont prsents dans la section 3 Outils et mthodes de management.)
4.5Les dcisions et le numrique
Le numrique bouleverse la collecte des donnes et le traitement des informations aussi
bien que les prises de dcision.
a)Le numrique et linformation
Les techniques et les outils numriques mis la disposition des dcideurs constituent la
fois des avantages et des menaces.
Quelle que soit leur taille (TPE, PME, ETI ou grand groupe), les entreprises bnficient
du mme accs aux informations, des mmes avantages. Limportance de limmatriel
et la facilit avec laquelle elles peuvent accder linformation estompent les pesanteurs

191
 8 Les dcisions etlesinformations
chapitre

matrielles. Les systmes numriques lvent les barrires lentre sur un grand nombre
de marchs. Le numrique (digital en anglais) limine les contraintes des distances et du
temps.
En contrepartie, la veille et la vigilance des acteurs deviennent primordiales.
Les consquences sont nombreuses:
lavantage comparatif ou la comptitivit dune entreprise viendra de sa capacit capter
en un temps court les informations pertinentes sur son environnement;
la taille de lentreprise nest plus un gage de sa prennit, ce sera plutt son agilit cest--dire
sa souplesse et sa rapidit dadaptation; son processus de dcision doit tre court;
les entreprises les mieux informes peuvent primer sur celles les mieux dotes en capital
financier ou matriel.

2
08
Le numrique peut donc la fois rduire la complexit du traitement des informations, des

93
4
93
prises de dcision, optimiser et acclrer les processus, mais aussi tre source de complexit

4
:12
.7
supplmentaire par lextension du primtre temps-espace matriser, par la multiplicit

66
7.
des variables intgrer, par les risques et les cots engendrs.
21
6.
19
5:
De mme, le numrique peut tre un facteur de contingence dune organisation, lui
6
3 61

apportant contraintes ou opportunits, levier de diffrenciation ou source de mimtisme.

88
8
2:
84

b)volution du traitement des informations avec le big data

19
1
32
:5

Les informations sont constitues, traites et utilises pour les prises de dcisions partir de
t
tta
Se

toutes les donnes recueillies par lorganisation en interne et en externe.

G
NC
:E

Aujourdhui, avec les technologies du numrique, la masse de donnes accessibles avec les
om
x.c

dpts de donnes (datawharehouse), les nuages de donnes (cloud), est considrable. Le

vo
lar

terme de big data (ou grandes donnes) signifie que la taille ou la nature de ces donnes
ho
sc

ne permettent pas leur collecte, leur stockage et leur traitement par les outils de gestion
w.
ww

classiques.
Les grandes donnes doivent tre structures, analyses et exploites. Cest le travail des
scientifiques des donnes.
Ds lors, des diffrences notables apparaissent entre lanalyste classique qui fonde les
dcisions sur des analyses statistiques et mathmatiques partir dun pool de donnes
stables (donnes principalement internes) et le scientifique des donnes qui aide la prise
de dcision par des analyses de donnes (donnes principalement externes) en flux continu
et en constante augmentation.
Lorsque, partir dhypothses (choix de critres, de processus, de variables), un analyste
classique tablit un modle dcisionnel, le scientifique des donnes recherche un appren-
tissage automatique, cest--dire une solution logicielle qui permette de trouver le meilleur
modle adapt un jeu de donnes.
Jusqu aujourdhui, il convenait dautomatiser de faon stable les processus de dcision du
marketing, des ventes de biens et de services. La dtection danomalies dans les processus
par les analystes classiques conduisait le manager prendre des dcisions correctrices.
Toutefois, la plupart des systmes dinformation se focalisent encore sur les donnes de
comptabilit interne et donc sur les cots et moins sur les opportunits, les changements,
les risques.

192
 Les dcisions etlesinformations 8
chapitre

partir des grandes donnes, le management sorientera vers plus de dcouvertes et

dexprimentations plutt que vers llaboration de processus stable danalyse et de
dcisions.
Alors que les analystes traditionnels des informations apportent par leurs rapports des
aides la dcision principalement interne lorganisation, les scientifiques des donnes
se concentrent sur les produits et les services proposs aux clients. Le dveloppement des
start-up trouve ici sa justification.
exemples
Gnral Electric fait appel aux scientifiques des donnes pour optimiser les contrats de mainte-
nance de leurs produits industriels et la frquence des interventions.
Google emploie des scientifiques des donnes pour amliorer des algorithmes de recherche et
daffichage de pub.

2
08
Amazon cherche dterminer les produits connexes qui pourraient intresser ses clients.

93
4
4 93
:1
Nanmoins, il convient de ne pas opposer les analystes classiques aux scientifiques des

2
.7
66
donnes. Leurs contributions respectives demeurent complmentaires et leur collaboration

7.
21
fait bnficier lentreprise deffets de synergie.
6.
19
5:
6
61

La dcouverte et lanalyse rclament des scientifiques des donnes ainsi que des analystes
3
88

classiques qui doivent bnficier dun accs permanent aux donnes internes et externes.
8
2:
84

Cest ainsi que les entreprises intgrent petits et grands volumes de donnes, des sources
19
1
32

internes et externes, de formats structurs et non structurs dans des modles prdictifs et
:5
t
tta
Se

prescriptifs.
G
NC

c)Big data et aide au processus de prise de dcision

:E
om
x.c

Prise de dcision plus rapide et plus pertinente

vo
lar
ho

Lapproche big data offre aux managers la possibilit de prendre des dcisions plus
sc
w.

rapidement et den amliorer la qualit grce au traitement dun volume plus important
ww

de donnes.
exemples
La socit Macys, chane de magasins de vente au dtail, peut optimiser ses prix de vente sur
73millions darticles en 1 heure, au lieu de 17 heures avec lanalyse traditionnelle (changement des
prix selon les modifications du march, de la mtorologie).
Dans une socit de gestion de biens financiers, les analystes traditionnels travaillaient sur une
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

obligation selon 25 variables et ralisaient une centaine de simulations statistiques diffrentes. Avec
les grandes donnes, 100 variables sont retenues et un million de simulations sont possibles.
Il devient donc possible de lancer un plus grand nombre de modles, daffiner ces modles
pour une meilleure solution, de rpondre plus rapidement aux vnements imprvus, de
dfinir en temps rels des offres, par exemple aux clients.
Des mthodes agiles

Le dveloppement de nouveaux produits ou de services ne peut plus tre la rsultante dune

approche trs formalise aprs une tude longue. Des mthodes agiles cest--dire souples
et dynamiques, doivent tre privilgies. La lente mise en place dun processus de dcisions
ou de mthodes en cascade devra tre remplace par des exprimentations, des tests, des
validations itratives.

193
 8 Les dcisions etlesinformations
chapitre

exemple
Pour amliorer lefficacit commerciale dun site internet, des pages tests seront cres et permettront
danalyser le parcours de linternaute; les modifications ncessaires suivront trs rapidement.
Lanalyse et la prise de dcision des managers doivent relever dune dmarche plus continue,
plus indicative et donc moins affirme.
Source de nouvelles complexits
Avec le big data, les donnes tant en flux la fois continu, rapide et en constante augmen-
tation, les managers peuvent alors recevoir galement des rapports danalyse en flux continu
sans pouvoir vritablement prendre de dcisions. Il en est ainsi, par exemple, de lanalyse
des opinions en constante volution sur les rseaux sociaux. Cette difficult ncessite de
mettre en place des processus capables dapprcier si des dcisions et des actions particu-
lires simposent. Par exemple, il peut tre retenu quune dcision sera prise lorsque des

2
08
93
valeurs sloignent de limites pralablement dfinies. Les entreprises doivent donc rflchir

4
4 93
de nouvelles faons de prendre des dcisions.

:12
.7
66
7.
Globalement, lapproche big data autorise une prise de dcision plus rapide (le dbat sur la
21
6.
qualit et la pertinence dune prise de dcision rapide reste pos) ainsi quune plus grande
5:
6
19
quantit dinformations traites. Ces potentialits technologiques peuvent tre une rponse
3 61
88

la contingence mais peuvent aussi tre source de nouvelles complexits.

8
2:
84
19
1
32
:5
t
tta
Se
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

194
 dfinitions et concepts

Dcision
Decidere en latin veut dire trancher.
exemple
Les concurrents grignotent des parts de march: quelle(s) dcision(s) prendre pour regagner nos posi-
tions face leurs actions?
Une dcision est un choix effectu un moment donn, dans un contexte donn, parmi
plusieurs possibilits, pour impulser des actions dampleur et de dure variables.
Selon J.Mlse (1)
, la dcision est le comportement de lhomme qui opre des choix dans

2
08
une situation dinformation partielle.

93
4
93
Selon J. Nizard

4
(2)
, la dcision est une ligne daction consciemment choisie parmi un

:12
.7
66
certain nombre de possibilits, dans le but de rduire une insatisfaction perue face un

7.
21
problme; ce choix suppose un traitement dinformations selon des critres de choix et
6.
19
5:
une volont de ralisation.
6
3 61

H.Mintzberg
88

(3)
analyse la dcision comme un processus qui consiste tre, en perma-
8
2:
84

nence, plac devant des choix.

19
1
32
:5

Quelle que soit la dfinition retenue (celles nonces ci-dessus ou dautres), on peut reprer
t
tta
Se

trois points essentiels pour caractriser une dcision:

G
NC
:E

la perception dun problme et la ncessit de le rsoudre;

om
x.c

lutilisation dinformations pertinentes pour mieux comprendre le problme, ses dimen-

vo
lar
ho

sions et les alternatives possibles;

sc
w.
ww

des critres de slection pour aboutir un choix.

exemple
Lentreprise a des difficults de trsorerie (perception du problme), il faut collecter des informa-
tions sur les crdits aux clients, les crdits des fournisseurs, les conditions bancaires (informations
pertinentes) et retenir des critres de rentabilit, de scurit, de solvabilit pour juger les solutions
envisageables.

Processus dcisionnel
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Ensemble des tapes ncessaires pour aboutir un choix, pour une personne ou pour un
collectif. La dcision merge aprs des rflexions, des comparaisons, des collectes dinfor-
mations sur la situation analyser.

Modle dcisionnel
Formalisations tablies par diffrents auteurs pour reprsenter les diffrentes tapes du
processus de dcision. Des formalisations ont t labores pour essayer de reprsenter

(1) J. Mlse, La gestion par les systmes, Hommes et Techniques, 1979.

(2) J. Nizard, 50 mots clefs pour le management, Privat, 1986.
(3) H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, ditions dOrganisation, 1984.

195
 8 Les dcisions etlesinformations
chapitre

toutes les variables qui apparaissent dans un processus dcisionnel et daider la prise de
dcision, au-del de la linarit rationnelle des premires modlisations (cf. types de modles
dans la section 3 Outils et mthodes de management).

Rationalit limite
Comportement des individus face des dcisions, intgrant leurs valeurs, objectifs propres
et capacit apprhender toutes les dimensions dun problme.

Information
Informare veut dire mettre en forme en latin. Linformation est effectivement dfinie par
McKay(1) comme ce qui change une reprsentation (dune connaissance).

Thories lies la dcision

2
08
La thorie du dcideur rationnel

93
4
93
Conue dans loptique de la micro-conomie classique, cette thorie labore dans les annes 20

4
:12
.7
prsente les objectifs de la firme et ceux de lentrepreneur dcideur unique comme identiques;

66
7.
21
cest la maximisation du profit et la minimisation des cots dans un environnement certain,
6.
19
avec des informations parfaites et des acteurs rationnels agissant objectivement.
5:
6
3 61
88

Ainsi, les dcisions sont prises en fonction de loptimisation quantitative des profits et des
8
2:
84

cots en dehors de tout autre facteur; de plus, la thorie considre que les dcisions sont
19
1
32

acceptes par les individus membres de lorganisation.

:5
t
tta
Se

Dans un univers certain et connu, le dcideur rationnel recherche la solution optimale.

G
NC
:E

La thorie du dcideur rationalit limite (ou processus psychologique)

om
x.c

partir de 1955, H.Simon(2) considre que toute dcision est situationnelle, prise par une
vo
lar
ho

personnalit ou un groupe soumis une logique souvent mal identifiable.

sc
w.
ww

Il rejette lhypothse de la rationalit parfaite du dcideur. La rationalit des responsables est

contrainte et limite la fois par lenvironnement et les dimensions psychologiques de tout
individu. De plus, le dcideur ne peut connatre toute linformation pour rduire lincertitude
de lenvironnement et il recherche un rsultat satisfaisant plutt quun rsultat optimal.
La dcision est prise:
dans un contexte de rationalit limite par le temps disponible, linformation utilisable
et les capacits du dcideur;
avec une dmarche de satisfaction au lieu dun processus doptimisation.
Dans un univers incertain, le dcideur recherche une solution satisfaisante compte tenu de
son tat dinformation et de comprhension de la situation.
La thorie du dcideur politique (ou le processus politique)
Contemporains de H.Simon, R.M. Cyert et J. March(3) partent dune rflexion sur les buts
des organisations pour dcrire un processus de dcision.

(1) D.M. Mc Kay, Information, Mechanism and Meaning, MIT Press, 1969, cit par J.-L. Le Moigne, Les systmes dinfor-
mation dans les organisations, PUF, 1973.
(2) H. Simon, Administrative Behavior, Macmillan, 1957.
(3) R.M. Cyert, J. March, Processus de dcision dans lentreprise, Dunod, 1970.

196
 Les dcisions etlesinformations 8
chapitre

Ils montrent que seuls les individus ont des buts tandis que les objectifs de lorganisation
rsultent des ngociations et des compromis entre des coalitions qui, toutes, veulent
recevoir des contreparties en change de leur participation lorganisation.
La dcision rsulte alors dun ensemble de comportements caractriss par les quatre
principes suivants.
La quasi-rsolution des conflits. Dans une organisation, de nombreux conflits restent
latents. Le consensus se fait partir de buts gnraux. Pour rester acceptables par une
majorit de participants, ces buts sont rarement exprims en termes quantitatifs. En
consquence, une certaine dmarche doptimisation est recherche indirectement par
deux procds:
la rationalit locale: chaque unit rsout ses problmes pour elle-mme, son niveau, si
les objectifs globaux sont suffisamment larges et souples (exemple: le service comptable

2
08
lors du choix dun logiciel va prendre en compte sa logique de travail (par exemple le

93
4
93
classement des critures par date denregistrement et par numro de pices comptables) et

4
:12
va ignorer les besoins du service trsorerie qui, dans sa rationalit de travail, a besoin dun

.7
66
7.
classement des critures par date dchance);
21
6.
19
la recherche squentielle de solution: les diffrents aspects dun problme sont rgls
5:
6
61

les uns aprs les autres, ce qui permet de rgler progressivement, sans trop de tension,
3
88
8

les cas o les objectifs des diffrents services sont contradictoires (exemple : lors de
2:
84
19

linformatisation dune entreprise au lieu dadopter une dmarche globale pour unifier
1
32
:5

le systme dinformation, les applications sont dveloppes au cas par cas pour viter les
t
tta
Se

conflits par exemple sur la gestion des stocks entre service commercial, comptabilit et
G
NC

magasin).
:E
om

x.c

Llimination de lincertitude. Les choix se font laide de procdures standards qui

vo
lar

privilgient la rptition des rgles existantes au dtriment de la recherche de solutions

ho
sc

mieux adaptes mais originales et donc plus incertaines.

w.
ww

La recherche dune problmatique au voisinage des symptmes. La recherche de la

solution un problme est dabord limite la zone voisine o le problme est apparu
puis, si aucune solution nest trouve, la recherche est progressivement largie aux zones
vulnrables qui se plieront plus facilement la solution nouvelle. Il ny a donc pas de
vritable recherche des liens de cause effet.
exemple
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Les problmes de trsorerie dune entreprise conduisent de forts dcouverts gnrant un mon-
tant important de frais financiers (symptmes); la solution est recherche dans les relations avec
la banque; le service trsorerie est mis en cause alors quune analyse plus fine des liens de cause
effet aurait rvl que le problme vient du service commercial qui slectionne mal les clients et leur
accorde de trop longs dlais de rglement sans vrifier leur solvabilit.

Les mcanismes dapprentissage. Les acteurs de lorganisation modifient leur compor-

tement avec le temps car ils intgrent les rsultats effectifs des dcisions antrieures. Les
dcisions successives face un mme problme peuvent donc tre diffrentes car elles ne
sont pas issues des mmes processus de slection.
La dcision contemporaine est issue dune procdure interprtable, multirationnelle, avec
plusieurs finalits simultanes.

197
 outils et mthodes

Modle classique de processus dcisionnel IMC

Plusieurs dcompositions classiques du processus de prise de dcision existent mais elles
se rsument toutes en une dclinaison plus ou moins fine des trois tapes formalises par
H.Simon(1) ds les annes 50 et connues sous le nom de modle IMC:
I : intelligence du problme : dlimitation du problme et des facteurs prendre en
considration;
M: modlisation: identification et valuation de toutes les solutions alternatives rali-
sables par lentreprise en utilisant ventuellement des modles de raisonnement;
C: choix: dtermination des critres et de leur pondration pour hirarchiser les situa-

2
08
93
tions et en choisir une.

4
4 93
:1
Modle empirique de processus dcisionnel Archer(2)

2
.7
66
7.
21
Les modles empiriques se fondent sur lobservation de la pratique relle des dcideurs.
6.
19
5:

En 1980, E.A. Archer a essay de formaliser une synthse des processus dcisionnels en
6
3 61
88

tudiant le processus de dcision de plus de deux mille dirigeants dentreprises amricaines.

8
2:
84
19

Son modle comprend neuf tapes:

1
32
:5
t
tta

TAPES
Se
G
NC

1 Dlimiter lenvironnement du problme

:E
om
x.c
vo
lar
ho

2 Prciser le problme
sc
w.
ww

3 Spcifier les objectifs

4 tablir un diagnostic

5 Rechercher les solutions possibles

6 Dterminer le mode de classement et les critres de choix des diffrentes solutions

7 Faire une valuation complte

8 Choisir la meilleure solution

9 Mettre en uvre la solution retenue

(1) H. Simon, The New Science of Management Decision, Harper et Row, 1960.
(2) E. Archer, How to make a business decision, Management Review, 1980.

198