(Bierman, Bonini, & hausman, 1997)

Requisitos de informacin
En el uso del PERT se requieren dos tipos de informacin para cada actividad
del proyecto.' Es necesario conocer las condiciones de secuencia de la
actividad; por ejemplo, hay que saber qu conjunto de actividades debe
terminar antes de iniciar una actividad especfica. Tambin se necesita una
estimacin del tiempo que requiere cada actividad.
Caso I: Tiempos de actividad conocidos
En la primera parte de este captulo se supondr que hay una cantidad de
tiempo
precisa y conocida que cada actividad del proyecto necesitar. En la segunda
parte, se supondr que el tiempo de realizacin de cada actividad es incierto
(es
decir, una variable aleatoria).
Diagrama de red
El diagrama de red es una representacin grfica de todo el proyecto. Cada
actividad del proyecto se representa con un crculo y las flechas indican los
requisitos de secuencia.2
Ejemplo La tabla 20-1 contiene una lista de seis actividades que constituyen
un proyecto,
as como los requisitos de secuencia y los tiempos estimados para cada
actividad.
El predecesor inmediato de la actividad B es la actividad A; esto quiere decir
que
hay que terminar la actividad A antes de que pueda iniciar B. La figura 20-1
muestra el diagrama de red para el ejemplo, donde las actividades se
representan
con crculos. Las flechas del diagrama de red indican los requisitos o
condiciones
de secuencia del problema. Por ejemplo, la flecha del crculo A al crculo B
indica
que la actividad A debe concluir antes de iniciar la actividad B. As mismo, las
actividades B y C deben terminar antes de iniciar la actividad D.
El tiempo estimado para cada actividad se ha incluido en el crculo que
representa a la actividad. Una vez terminado, el diagrama de red se puede usar
para desarrollar la ruta crtica del proyecto.
Ruta crtica
Un ruta se define como una secuencia de actividades enlazadas dentro de un
proyecto. En el ejemplo slo hay tres rutas posibles: ABD, con longitud de 11
das;
ACD, con longitud de 12 das; y EF, con longitud de 10 das. La ruta crtica es
la que tiene mayor duracin. En el ejemplo se trata de ACD, con longitud de
12 das. La longitud de la ruta crtica determina el tiempo mnimo para la
conclusin de todo el proyecto. Las actividades sobre la ruta crtica son cuellos
de botella del proyecto.
La ruta crtica es importante por dos razones. Primero, el tiempo de
terminacin
del proyecto no se puede reducir, a menos que pueda concluir por lo menos
una
de las actividades en la ruta crtica en menor tiempo que el inicialmente
estimado.
La ruta crtica destaca las actividades que deben efectuarse con mayor rapidez
para que sea posible la reduccin del tiempo de culminacin del proyecto.
Segundo, cualquier demora en las actividades de la ruta crtica ocasionar
demoras
en la conclusin del proyecto, mientras que las demoras en actividades no
crticas quizs no retrasen la culminacin del proyecto. En el ejemplo, el tiempo
estimado para terminar el proyecto es 12 das. Si queremos reducir este
tiempo,
hay que reducir el tiempo necesario para completar una de las tres actividades
de la ruta crtica: A, C o D. No se obtiene ningn beneficio de la reduccin del
tiempo requerido para realizar las actividades B, E o F, ya que stas no estn
en
la ruta crtica. Adems, se puede tolerar una demora de hasta un da en el
tiempo
requerido para la actividad B, pues no afectara el tiempo de terminacin del
proyecto. Por otra parte, cualquier demora en las actividades A, C o D alargara
directamente la duracin del proyecto. Si la actividad C se demorara tres das,
el
proyecto durara 15 das en lugar de 12.
En el caso de proyectos sencillos, como el del ejemplo, se puede detectar la
ruta crtica mediante la inspeccin del diagrama de red. Lo ms comn es usar
el
mtodo PERT para la planificacin y el control de proyectos complejos, a gran
escala (por ejemplo, la construccin de un edificio de 50 pisos, el desarrollo y la
implantacin de un nuevo sistema de defensa militar o el diseo y la
instalacin
de nuevos procesos de manufactura de gran magnitud). En estos casos,
pueden
existir cientos o miles de actividades necesarias para completar el proyecto y
se
requiere una forma sistemtica de bsqueda de la ruta crtica.
Algoritmo para la ruta crtica
Un algoritmo es un procedimiento sistemtico bien definido. El algoritmo para
encontrar la ruta crtica en una red se presenta a continuacin. Sea:
ESi = Menor tiempo de inicio para la actividad i
EFi = Menor tiempo de terminacin de la actividad i
donde el menor tiempo de inicio de una actividad es el momento ms
anticipado
en el cual puede comenzar la actividad, suponiendo que todos sus
predecesores
tambin iniciaron en el instante ms anticipado posible. El menor tiempo de
terminacin de la actividad es la suma del tiempo ms anticipado de inicio y el
tiempo estimado para realizar la actividad. El tiempo ms anticipado de
terminacin
representa el momento ms prximo en el cual puede terminar una actividad,
suponiendo que todos sus predecesores comenzaron en su tiempo ms
anticipado
de inicio.
El ES y el EF de cada actividad de la red se obtienen de la siguiente manera:
Primero, el ES de la primera actividad es igual a cero. Luego sume a ES (cero)
el
tiempo estimado para realizar la primera actividad, para obtener el EF de la
primera actividad. Considere ahora cualquier actividad cuyos predecesores
tengan
valores ES y EF. El ES de dicha actividad es igual al mayor de los valores
EF de sus predecesores inmediatos, ya que es necesario concluir todos antes
de
que pueda iniciar la actividad. Una vez ms, el EF se obtiene sumando el
tiempo
estimado para realizar la actividad a su tiempo ES.
La figura 20-2 contiene los tiempos ES y EF para las actividades del primer
ejemplo. Las actividades A y E son las primeras, por lo que el ES de A y E es
cero.

Como la actividad A requiere dos das, el EF correspondiente es 2. As mismo,

el EF para la actividad E es 2. Por lo tanto, el ES para las actividades B y C es 2.
El EF para B e s 2 + 3 = 5 ; y e l EF para C es 2 + 4 = 6. Puesto que la actividad
D requiere que se terminen B y C antes de poder iniciar, el ES para la actividad
D
es el valor mayor de 5 y 6, o sea, 6. El EF para D es 6 + 6 = 12. El ES para la
actividad F es 2 y su EF es 10.
Continuando con el algoritmo, defina:
LSi = Mayor tiempo de inicio para la actividad i
LFi = Mayor tiempo de terminacin para la actividad i
donde el mayor tiempo de terminacin para una actividad es el mayor tiempo
que
puede requerir una actividad para su conclusin sin afectar la fecha lmite del
proyecto, suponiendo que todas las actividades posteriores se llevan a cabo
segn
lo planificado. El mayor tiempo de inicio para una actividad es la diferencia
entre
el mayor tiempo de terminacin y el tiempo estimado para realizar la actividad.
Para obtener el LS y el LF de cada actividad, se comienza por el final del
diagrama de red y se asigna al LF de la ltima actividad el mismo valor que el
EF
de dicha actividad.3 Despus se resta el tiempo estimado para realizar la
ltima
actividad para obtener el LS. Considere ahora cualquier actividad para la cual
todos sus sucesores tengan valores LS y LF. El valor LF de dicha actividad es
igual al menor de los valores LS de sus sucesores inmediatos. El LS se obtiene

entonces restando al tiempo LF el tiempo estimado para concluir la actividad.

La
figura 20-3 contiene los tiempos LS y LF para las actividades del ejemplo,
suponiendo que la fecha lmite para concluir el proyecto es 12 das. Las
actividades
D y F son las ltimas, por lo que el LF de D y F es igual al lmite de 12 das
del proyecto. Como la actividad D requiere seis das, el LS correspondiente es
12 - 6 = 6. La actividad F necesita ocho das, por lo que el LS de F es 12 - 8 =
4.
El LF para B y C es seis, ya que ambos tienen la misma actividad sucesora. El
LS
para la actividad B e s 6 - 3 = 3y para C es 6 - 4 = 2. El LF de la actividad A es
el menor de los valores LF de sus sucesores inmediatos; el menor valor de 2 y
3
es 2. Como la actividad A dura dos das, el LS correspondiente es 2 - 2 = 0. Por
ltimo, el LF de la actividad E es 4 y su LS es 2.
entonces restando al tiempo LF el tiempo estimado para concluir la actividad.
La
figura 20-3 contiene los tiempos LS y LF para las actividades del ejemplo,
suponiendo que la fecha lmite para concluir el proyecto es 12 das. Las
actividades
D y F son las ltimas, por lo que el LF de D y F es igual al lmite de 12 das
del proyecto. Como la actividad D requiere seis das, el LS correspondiente es
12 - 6 = 6. La actividad F necesita ocho das, por lo que el LS de F es 12 - 8 =
4.
El LF para B y C es seis, ya que ambos tienen la misma actividad sucesora. El
LS
para la actividad B e s 6 - 3 = 3y para C es 6 - 4 = 2. El LF de la actividad A es
el menor de los valores LF de sus sucesores inmediatos; el menor valor de 2 y
3
es 2. Como la actividad A dura dos das, el LS correspondiente es 2 - 2 = 0. Por
ltimo, el LF de la actividad E es 4 y su LS es 2.

no tienen holgura. Si se establece que el lmite del proyecto es igual a la

longitud de la ruta crtica, todas las actividades con holgura cero deben estar
en
ruta crtica, ya que la definicin de ruta crtica implica que cualquier demora
en una actividad crtica retrasar el proyecto. Ala inversa: cualquier actividad
con
holgura positiva puede atrasarse ms all de su ES en una cantidad de tiempo
menor o igual a la holgura, pues dicha demora no tendr efecto en la duracin
del
proyecto total.
El concepto de holgura de una actividad supone que todas las dems
actividades
se cumplen en sus tiempos planificados. Por lo tanto, si hay varias actividades
en
serie, la holgura se "comparte" entre ellas. Si una de estas actividades utiliza
su
holgura, las dems actividades de la secuencia ya no tendrn holgura. En el
ejemplo, las actividades E y F comparten dos das de holgura.
El algoritmo para calcular la holgura y encontrar la ruta crtica de un diagrama
de red se ha programado para clculos en computador y existen varios
paquetes de
software disponibles para computadores personales o de gran tamao. Estos
paquetes ofrecen varias opciones adems del clculo de la ruta crtica. Por
ejemplo, el programa puede presentar en pantalla el diagrama de red o
imprimirlo.
La mayora de los programas tambin incorporan otros aspectos de la direccin
de proyectos, como el registro de presupuestos para las tareas y la definicin
de
responsabilidades para cada tarea, as como la funcin de indicar si se han
cumplido los presupuestos y la de crear diagramas que muestren la secuencia
de
tiempo de los proyectos.
Un diagrama de red muestra las diversas tareas de un proyecto, con arcos que
indican cules son las actividades que deben preceder a otras. Los tiempos ES,
EF, LS y LF son el menor y el mayor tiempo de inicio y de terminacin de una
actividad. Los tiempos ES y EF se obtienen recorriendo la red, a partir de la
primera tarea. En cada una de las actividades, el ES es el mayor de los tiempos
EF de las actividades precedentes y el EF es el ES ms el tiempo de la
actividad.
El EF de la ltima tarea es el tiempo mnimo para concluir el proyecto.
Los tiempos LS y LF se obtienen recorriendo la red hacia atrs. En cada una
de las actividades, el LS es el LF menos el tiempo de la actividad y el LF es el
menor LS de las actividades sucesoras inmediatas.
El tiempo de holgura es la diferencia entre el ES y el LS de cada actividad. Las
actividades con holgura cero estn en la ruta crtica.

Compensaciones entre tiempo y costo

En el anlisis anterior se ha supuesto que el tiempo necesario para completar
una
actividad era fijo. En ocasiones esto es cierto; pero lo ms comn es que la
gerencia altere el tiempo necesario para concluir la actividad asignando ms
recursos a la tarea. Por ejemplo, se pueden asignar seis das a una actividad,
como
pintar una casa; este tiempo se puede reducir si se asignan ms pintores a la
tarea
o se les pide que trabajen tiempo extra. De esta manera se puede reducir el
tiempo
de la mayora de las actividades, casi siempre con un incremento en el costo.4
En
esta seccin se ver cmo puede un gerente asignar recursos para reducir el
tiempo
total del proyecto.
Para ello, consideremos el mismo ejemplo que se utiliz antes, pero ahora
incorporamos la posibilidad de que cada actividad se pueda realizar en forma
"urgente" o rpida.5 Los tiempos y los costos de los programas normal y
urgente
se presentan en la tabla 20-3.
Recuerde que la ruta crtica es ACD y tiene longitud de 12 das, con base en la
hiptesis de que se usan los programas normales para cada actividad. En este
caso
es posible obtener el costo sumando las cifras de la cuarta columna de la tabla
20-3, siendo un total de 2280 dlares. Suponga ahora que, segn el gerente
del
proyecto, 12 das son demasiados y que el proyecto debe concluir en menos
tiempo. Se puede obtener una reduccin en el tiempo de terminacin del
proyecto si algunas actividades se realizan en forma urgente, incurriendo en el
costo
correspondiente. Cules son las actividades que deben efectuarse de manera
urgente?
Las actividades que no estn en la ruta crtica ya tienen tiempo de holgura, y
si se reduce el tiempo necesario para dichas actividades no habr ningn
efecto
en el tiempo total del proyecto. Por lo tanto, el gerente slo tiene que revisar
las
actividades que se encuentran en la ruta crtica. Al reducir el tiempo de
cualquier
actividad de la ruta crtica se reducir el tiempo total del proyecto. En la
tabla 20-4 se muestran las tres actividades de la ruta crtica, sus ahorros
incremntales,
en das, correspondientes a programas urgentes y los costos incremntales.
La ltima columna de la tabla 20-4 contiene el costo incremental por da de
reduccin. Este costo se obtiene de la divisin del costo incremental del
programa
urgente para cada actividad entre el nmero de das de reduccin. A partir de
la
tabla 20-4 se observa que la actividad que se puede reducir con el menor costo
diario es C. El costo por da es slo de 75 dlares, comparado con 100 y 160
dlares para las actividades A y D, respectivamente. Si la actividad C se realiza
en forma urgente, se reduce en un da el tiempo total para la culminacin del
proyecto. La red es ahora la que se muestra en la figura 20-4. Las dos rutas,
ACD y ABD, son ahora crticas, ambas con longitud de 11 das. El costo de este
programa urgente es de 2355 dlares; los 75 dlares adicionales corresponden
al
costo incremental de poner la actividad C en un programa urgente.
Si el gerente deseara reducir ms el tiempo de terminacin del proyecto, puede
colocar ms actividades sobre una base urgente. Las actividades crticas son
ahora
A, B, C y D. La actividad C no puede reducirse ms. Si se reduce B, la ruta ABD
sera ms breve, pero la ruta ACD no tendra cambios y seguira con longitud
de
11 das, con lo cual no se reduce el tiempo total del proyecto. La nica manera
de reducir el tiempo del proyecto sera a travs de la reduccin de las
actividades
A o D. En la tabla 20-4 se observa que la actividad A es la menos costosa. La
reduccin asciende a medio da, con costo adicional de 50 dlares, con lo cual
el
costo se eleva a 2405 dlares. Las dos reducciones se resumen en la segunda y
en
la tercera columnas de la tabla 20-5.
Si el gerente quisiera reducir ms el tiempo del proyecto, la actividad D se
hara
en forma urgente. Pero con esto se eliminara la necesidad de que tanto A
como
C fueran urgentes, ya que la ruta crtica cambiara a EF; la ruta EF requiere 10
das, mientras que si se efectan A, C y D en forma urgente, la ruta ACD slo
necesita nueve das. Por ello, despus de decidir llevar a cabo urgentemente la
actividad D para reducir el tiempo del proyecto a menos de 10 das, el
gerente
debe revisar las actividades urgentes A y C para determinar cules deben
regresar
al programa normal.
Suponiendo que D y C se realizan de manera urgente (pero no A), la ruta ACD
requiere 9 das y la ruta EF con 10 das es la ruta crtica; el costo de realizar
D
y C de manera urgente es $2280 + $75 + $240 = $2595. Suponga que D y A
se
hacen en forma urgente y C se restringe al programa normal; entonces, la ruta
ACD requiere 10 das y hay dos rutas crticas: ACD y EF. El costo del programa
urgente para A y D es $2280 + $50 + $240 = $2570. Por lo tanto, para un
objetivo de 10 das de proyecto, esta alternativa lo cumple con menor costo.
Este
ejemplo ilustra la complejidad de determinar las compensaciones ptimas
entre
tiempo y costo.
Como ahora hay dos rutas crticas (ACD y EF), el gerente debe reducir al
mismo tiempo ambas rutas para reducir aun ms el tiempo del proyecto.
Considere las rutas una por una. Para la ruta EF, la actividad E se puede reducir
en
medio da a un costo de 60 dlares por da; o bien, se puede reducir F en 2
das
a un costo de 80 dlares por da. La actividad E es la menos costosa y el
gerente,
tentativamente, considera colocar la actividad E en un programa urgente.
Como
esto reduce la ruta EF a 9 das, el gerente considera la manera de reducir la
mtaACD a 9 Vi das (o menos). La ruta ACD requerir exactamente 9 das si
las actividades C y D se efectan en forma urgente. Ahora hay que revisar
si alguna otra ruta resulta ahora crtica. Si las actividades C, D y E se colocan
en un programa urgente, entonces la ruta ABD resulta crtica con un tiempo de
9 Vi das. La quinta columna de la tabla 20-5 muestra esta situacin. Ahora las
tres
rutas son crticas; de el tiempo total del proyecto es 9 das y el costo total es
de
2625 dlares.
Para reducir ms el tiempo del proyecto, es necesario reducir simultneamente
las tres rutas crticas. Esto se puede lograr si las actividades A y F se
realizan en forma urgente. Observe que una vez que se reduce la actividad
F, la actividad E puede regresar al programa regular. La sexta lnea de la tabla
20-5 indica esta situacin. El tiempo total del proyecto es de nueve das, con
costo total de 2845 dlares. Ya no es posible reducir ms el tiempo del
proyecto.
Las actividades B y E estn en programas regulares; todas las dems son
urgentes.
La figura 20-5 resume los resultados del anlisis. La curva se puede llamar
curva de compensaciones entre tiempo y costo, ya que indica que el gerente
puede tener distintos tiempos de conclusin del proyecto dependiendo de
cunto
est dispuesta a pagar la empresa.6
La determinacin de las concesiones entre tiempo y costo se ha simplificado,
a propsito, para aumentar el conocimiento de lo que sucede. Pero no hay
ninguna
razn para considerar slo dos programas para cada actividad. Es posible tener
varios niveles alternativos, adems de los programas normal y urgente. De
hecho,
se puede suponer que hay un continuo de posibilidades, expresado con una
lnea
recta o con cualquier otra curva situada entre el costo y el tiempo de los
programas
normal y urgente. Algunos programas de computacin para PERT o ruta crtica
permiten que el usuario encuentre estas alternativas de concesin o asignacin
de
recursos como parte de la solucin de la red de la ruta crtica.
La gerencia puede asignar recursos e incurrir en gastos adicionales para
reducir
el tiempo total del proyecto. Al reducir selectivamente el tiempo de las
actividades
de la ruta crtica con el menor costo incremental, se puede desarrollar la
funcin
ptima de compensacin que relaciona el tiempo y el costo del proyecto.
Caso II: Tiempos de actividad inciertos
Ahora haremos una hiptesis ms realista acerca de los tiempos de actividad:
que
no son conocidos (o controlables) con certeza. Suponga que los tiempos de
actividades se tratan como variables aleatorias. Entonces, ser necesario
obtener
informacin acerca de las funciones de densidad de probabilidad de estas
variables
aleatorias antes de poder manipularlas. Una tcnica para obtener esta
informacin
se denomina: mtodo de estimacin mltiple o de varias estimaciones.
Estimaciones mltiples para tiempos inciertos de actividad
En lugar de pedir directamente una estimacin del tiempo esperado para una
actividad, se solicitan tres estimaciones, de la siguiente manera:
ai = Tiempo ms optimista para la actividad i
bi = Tiempo ms pesimista para la actividad i
mi = Tiempo ms probable para la actividad i (es decir, la moda)
Despus se usa la ecuacin 20-1 para estimar el tiempo esperado (media) para
la
actividad:

donde ti es el tiempo esperado de la actividad. Por ejemplo, suponga que las

estimaciones para la actividad son:

El tiempo esperado para la actividad es entonces:

La estimacin modal o ms probable para la actividad es 3, pero el tiempo

esperado para su terminacin es 3.5. Esto se debe a que la estimacin del
tiempo pesimista es bastante grande. Se usa la frmula para el tiempo
esperado
de la ecuacin 20-1 porque aproxima la media de una distribucin beta cuyos
extremos son ai y bi y cuya moda es mi. No es posible justificar la utilizacin de
la distribucin beta en forma rigurosa, pero la distribucin tiene las siguientes
caractersticas: es unimodal, es continua y tiene un intervalo finito.
Intuitivamente,
la frmula de la ecuacin 20-1 otorga cierto peso a los extremos (ai y bi) y a
la moda (mi) al calcular la media del tiempo de terminacin.7
El mtodo de estimaciones mltiples supuestamente produce mejores
estimaciones
del tiempo esperado para concluir una actividad. En la prctica, no parece
que este mtodo lleve a un mejor valor esperado que el de una sola
estimacin;
sin embargo, permite considerar la variabilidad en el tiempo de conclusin de
una
actividad. La ecuacin 20-2 se usa para estimar la desviacin estndar del
tiempo
requerido para completar una actividad, con base en las estimaciones de
tiempo
optimista y pesimista:

donde i representa la desviacin estndar del tiempo requerido para concluir

la
actividad i. Una vez ms, esta frmula es slo una aproximacin que se usa si
el
tiempo para completar la actividad tiene una distribucin beta. La desviacin
estndar es importante porque se puede calcular para cada actividad de una
ruta
y as obtener una estimacin de la desviacin estndar de la duracin de la
ruta. Suponga, por ejemplo, que se efectan las estimaciones de la tabla 20-6
para
el proyecto del ejemplo. Las cifras de la tabla se eligieron de forma que el
tiempo
estimado, ti, fuera el mismo que el de las estimaciones iniciales de la figura 20-
1.
De esta manera, la ruta crtica an es ACD, con una duracin esperada de 12
das.
La ruta ABD tiene una duracin esperada de 11 das; y la ruta EF, de 10 das.
La
tabla 20-6 contiene el tiempo esperado para cada actividad y la desviacin
estndar del tiempo para cada una.

Algunos autores recomiendan que se calcule la desviacin estndar de la

longitud de cada ruta. Si comenzamos por la ruta crtica y suponemos que
los tiempos de actividades son variables aleatorias independientes, la varianza
del
tiempo para concluir la ruta crtica se puede calcular como la suma de las
varianzas
de las actividades en la ruta crtica.8 En el ejemplo, la ruta crtica es ACD. Si se
suman las varianzas de las actividades de la ruta, se obtiene:

La desviacin estndar de la longitud de la ruta ACD es:

Si la ruta crtica contiene gran nmero de actividades independientes, se

puede
suponer que la distribucin del tiempo total de la ruta es normal.9 El ejemplo
slo
tiene tres actividades, por lo que no sera muy apropiada la hiptesis de la
normalidad; sin embargo, a efectos ilustrativos, los resultados se pueden
interpretar
de la siguiente manera: El tiempo que se requiere para completar la ruta ACD

es una variable aleatoria normalmente distribuida con media de 12 das y

desviacin
estndar de 1.005 das. Con base en esta informacin, es posible usar tablas
de la distribucin normal acumulada para formular enunciados de probabilidad
acerca de los distintos tiempos de terminacin de la ruta crtica.10 Por ejemplo,
la
probabilidad de que la ruta ACD termine en 14 das es:

Pero hay un grave problema al efectuar este tipo de anlisis en la ruta crtica.
Adems de las dificultades que se presentan al suponer que todos los tiempos
de
actividades son independientes y tienen distribucin beta, no siempre es cierto
que la ruta esperada ms larga (es decir, la ruta crtica) sea la mayor ruta real.
En
el ejemplo, la ruta EF, no crtica, tiene longitud esperada de 10 das. La
varianza
de la ruta es:

La desviacin estndar es:

Si suponemos que la distribucin de la longitud de la ruta EF es normal, la

probabilidad de que la ruta EF concluya en 14 das es:

Hay que concluir la ruta ACD y la ruta EF en 14 das para que el proyecto
concluya
en 14 das, ya que el proyecto no termina hasta completar todas las
actividades.
La probabilidad de que las dos rutas (ACD y EF) concluyan en 14 das es:
(0.977)(0.955) = 0.933
Si slo hubiramos considerado la ruta crtica, la probabilidad de no terminar el
proyecto en 14 das habra sido 1 - 0.977 = 0.023. Despus de considerar la
ruta
EF, la probabilidad de no concluir el proyecto en 14 das es 1 - 0.933 = 0.067,
lo
cual representa casi tres veces la probabilidad de que la ruta crtica no termine
en
dicho periodo. Otra manera de describir la situacin es decir que si el proyecto
tarda ms de 14 das, la ruta EF tiene mayor probabilidad de ser la causante de
la
demora que la ruta ACD.
Hay otra dificultad. La ruta ABD podra tambin ser la ms restrictiva y se
podra calcular su varianza, como se hizo con las rutas ACD y EF. Pero hay dos
actividades comunes en las rutas ABD y ACD (las actividades A y D) y por lo
tanto las longitudes de ambas no son variables independientes. Para poder
calcular
la probabilidad de que ABD y ACD terminen en menos de 14 das hay que
considerar la probabilidad conjunta de sucesos dependientes, lo cual est fuera
del alcance de los mtodos de clculo que se presentan en este captulo. Los
problemas que han surgido en un ejemplo de proyecto con seis actividades
aumentan considerablemente si se considera un proyecto real con cientos de
actividades. En consecuencia, hay peligro al usar la media y la varianza de la
longitud de la ruta crtica para estimar la probabilidad de que el proyecto
termine
en un periodo de tiempo especfico. Debido a la posibilidad de que algunas
rutas
"no crticas" sean restrictivas, la estimacin media del tiempo de terminacin
del
proyecto que se obtiene al estudiar nicamente la ruta crtica es demasiado
optimista; tiene sesgo y siempre tiende a subestimar el tiempo promedio de
conclusin del proyecto.
Aunque el clculo analtico de la distribucin del tiempo de terminacin de
proyecto es muy difcil en una red de tamao real, es bastante fcil usar la
tcnica de la simulacin de Montecarlo (vase Cap. 19) para obtener
informacin acerca
de la verosimilitud de la duracin del proyecto cuando los tiempos de actividad
son inciertos.
Simulacin de redes PERT
Ejemplo
Para superar el problema que se describi antes, es posible simular cualquier
red
PERT. En trminos generales, los pasos seran:
1. Usar (por ejemplo) una distribucin normal de los tiempos de cada actividad
y la media y la desviacin estndar de cada actividad, calculadas con las
ecuaciones 20-1 y 20-2, para generar una variable aleatoria (una realizacin)
del tiempo necesario para completar cada actividad de la red.
2. Tratar los tiempos generados como tiempos reales para cada actividad y
usar
el algoritmo de la ruta crtica que se describi previamente para encontrar la
"ruta crtica real" (ex post) y la duracin real del proyecto.
3. Repetir los pasos 1 y 2 para un gran nmero de ensayos, registrando un
histograma de los tiempos de conclusin del proyecto y del porcentaje de
tiempo que cada actividad estuvo en la ruta crtica ex post.
Ejemplo Suponga que se lleva a cabo una simulacin 100 veces para la red
muestral que
se us como ejemplo en el captulo, con medias y desviaciones estndar de la
tabla
20-6. La figura 20-6 contiene un histograma representativo de los que se
podran
obtener de la simulacin. Aunque la informacin que contiene la figura 20-6
sera
til para decidir si el riesgo de retraso del proyecto es tolerable, no sirve
directa mente para decidir cmo reducir las actividades de forma que se
acelere el proyecto. Para ello, la simulacin puede registrar el porcentaje de
veces que cada actividad estuvo en la ruta crtica expost (es decir, la ruta que
ciertamente result crtica en una sesin de simulacin). La tabla 20-7 es un
ejemplo de este registro.

Las actividades y F constituyen una ruta crtica potencial y, por consiguiente,

tienen porcentajes idnticos en la tabla 20-7. Las actividades A y D estn en
serie
en dos rutas (ABD y ACD), por lo que tambin tienen porcentajes idnticos. Las
actividades y C estn en paralelo y, por lo tanto, la suma de sus porcentajes
(5%
+ 66%) debe dar 71%, el porcentaje de las actividades A y D en serie con el
enlace
paralelo B-C.11
La tabla 20-7 se calcul con los resultados de toda la simulacin. Al decidir
cules actividades deben realizarse en forma urgente para reducir el tiempo de
terminacin del proyecto, tiene sentido considerar nicamente los resultados
de la simulacin para los que el proyecto se retras ms all de la meta
deseada.
Si se consideran 12 das (la longitud esperada de la "ruta crtica") como
objetivo,
la tabla 20-8 contiene datos ilustrativos del porcentaje de tiempo en el que
cada
actividad fue crtica, si el proyecto requiri ms de 12 das para terminar.
Observe
que estos porcentajes sern diferentes de los de la tabla 20-7. Como no
interesa
reducir un proyecto si termina antes de la fecha esperada, los resultados de la
tabla
20-8 seran ms tiles para determinar cules actividades se podran colocar
en
programas urgentes para obtener la mayor reduccin en las demoras que
superasen
los 12 das.
En el caso de una red de gran tamao, una simulacin del programa normal
producira un histograma como el de la figura 20-6. Si fuera necesario mejorar
el rendimiento del proyecto, el estudio de una tabla semejante a la 20-8
indicara
el conjunto de actividades que, en promedio, ocasionan demoras en diversos
porcentajes del tiempo. Entonces, despus de reducir algunas de las
"actividades
crticas", se podra repetir la simulacin para ver si ha mejorado lo suficiente el
rendimiento del proyecto.
Si los tiempos de actividad de una red PERT son inciertos, la longitud de la ruta
crtica calculada con estimaciones deterministas subestimar el tiempo
esperado
verdadero del proyecto. Mediante la simulacin se pueden obtener la
distribucin
de probabilidad del tiempo real del proyecto y la probabilidad de que cada
actividad est en la ruta crtica real ex post. Si se condiciona al retraso del
proyecto, la simulacin tambin puede indicar el porcentaje del tiempo que
cada
actividad estuvo en la ruta crtica real.
Evaluacin de PERT
El mtodo PERT obliga al planificador a especificar con detalle el conjunto de
actividades que constituyen un proyecto, a estimar sus tiempos y a establecer
sus
requisitos de secuencia. La construccin del diagrama de red muchas veces
puede
sealar problemas en el proyecto. Si la ruta crtica es mayor que lo deseado, se
puede planificar de nuevo el proyecto y asignar ms recursos a las actividades
crticas. Una vez iniciado el proyecto, el mtodo PERT puede servir para
proporcionar
informes peridicos acerca del estado del proyecto, incluyendo los cambios
en la ruta crtica. Si hay una ruta que sea casi crtica, el mtodo PERT puede
facilitar esta informacin al sealar las actividades con poca holgura.
Las estimaciones de tiempo para la realizacin de actividades constituyen un
problema potencial en el mtodo PERT. Si las estimaciones de tiempo son
deficientes, el diagrama de red inicial y la ruta crtica inicial tendrn poco
significado real al comenzar el proyecto. As mismo, si hay incertidumbre con
respecto al tiempo que tardara la conclusin de las tareas, hay que considerar
esta
incertidumbre al estimar la probabilidad de terminacin del proyecto en un
periodo determinado. Como se vio, se puede calcular la probabilidad de
terminar
la "ruta crtica" en un tiempo determinado si los tiempos de actividad son
aleatorios; pero con estos tiempos, la ruta crtica real ex post puede ser distinta
de
la ruta crtica ex ante. La mejor forma de tratar esta complejidad es la
simulacin
de la red. En la simulacin se pueden estimar la probabilidad del retraso del
proyecto y la probabilidad de que cada actividad sea "crtica", lo cual sirve
como
gua para el planificador del proyecto.
Por ltimo, el mtodo PERT sencillo no considera los recursos que se requieren
en distintas etapas del proyecto. Por ejemplo, si hay que emplear cierto recurso
para efectuar las actividades y C del ejemplo, y slo puede usarse en una
actividad a la vez, el diagrama de la figura 20-3 no es factible porque la
actividad
C no se puede llevar a cabo en paralelo con la actividad B. Se han desarrollado
varias extensiones de el mtodo PERT que permiten las restricciones de
recursos
y que llevan el control de los costos y el tiempo conforme avanza el proyecto.
Varios gerentes de proyecto con experiencia en el uso de PERT y CPM opinan
que las ventajas principales del mtodo se encuentran en la etapa de
planificacin
del proyecto. Para usar PERT como control activo de un proyecto es necesario
actualizar y ejecutar de nuevo los clculos PERT con mucha frecuencia, a la vez
que una sencilla grfica de barras que registre el avance puede ser un registro
adecuado para fines de control, con costo mucho menor.

(Hanna, Render, & Stair, 2012)

La mayora de los proyectos reales que emprenden organizaciones como
Microsoft, General Motors
o el Departamento de Defensa de Estados Unidos son grandes y complejos. Un
constructor que erige
un edificio de oficinas, por ejemplo, debe completar miles de actividades que
cuestan millones de
dlares. La NASA tiene que inspeccionar un sinfn de componentes antes de
lanzar un cohete espacial.
Avondale Shipyards en Nueva Orleans requiere decenas de miles de pasos para
construir un remolcador
nutico. Casi todas las industrias se preocupan por cmo administrar de
manera efectiva
proyectos complicados y de gran escala similares. Se trata de un problema
difcil y el riesgo es
grande. Se han desperdiciado millones de dlares en sobrecostos a causa de la
planeacin deficiente
de los proyectos. Han ocurrido retrasos innecesarios por la programacin
incorrecta. Cmo se resuelven
tales problemas?
El primer paso en la planeacin y programacin de un proyecto consiste en
desarrollar la estructura
desglosada del trabajo, lo cual requiere identificar las actividades que tienen
que realizarse en el
proyecto. Una actividad es un trabajo o una tarea que forma parte de un
proyecto. El inicio o final de
una actividad se llama evento. Puede haber varios niveles de detalle y cada
actividad debe desglosarse
en sus componentes ms bsicas. Para cada actividad se identifican tiempo,
costo, recursos requeridos,
predecesoras e individuos responsables. Despus, se desarrolla una
programacin para el proyecto.
La tcnica de revisin y evaluacin del programa (PERT, program evaluation
and review
technique) y el mtodo de la ruta crtica (CPM, critical path method) son dos
tcnicas de anlisis
cuantitativo que ayudan a los gerentes a planear, programar, supervisar y
controlar proyectos grandes
y complejos. Fueron desarrolladas porque exista una necesidad importante de
una mejor forma de
administrar (vase el cuadro de Historia).
Cuando se desarrollaron por primera vez, PERT y CPM eran similares en su
enfoque bsico,
aunque diferan en la manera de estimar los tiempos de la actividad. Para
cualquier actividad con
PERT, se combinan tres estimaciones del tiempo, con la finalidad de determinar
el tiempo de terminacin
esperado de la actividad. As, PERT es una tcnica probabilstica. Por otro lado,
CPM es un
mtodo determinstico, ya que se supone que se conocen con certidumbre los
tiempos. Aunque tales
diferencias an se observan, ambas tcnicas son tan similares que con
frecuencia se usa el trmino
PERT/CPM para describir el enfoque general. Esta referencia se utiliza en este
captulo y las diferencias
se harn notar donde sea pertinente.
Existen seis pasos comunes para ambos, PERT y CPM. El procedimiento es el
siguiente:
Seis pasos de PERT/CPM
1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas significativas.
2. Desarrollar la relacin entre las actividades. Decidir qu actividades deben
preceder a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempos y/o costos a cada actividad.
5. Calcular la trayectoria con el tiempo ms largo a travs de la red; se llama
ruta crtica.
6. Usar la red para ayudar a planear, programar, supervisar y controlar el
proyecto.
Encontrar la ruta crtica es una parte importante para el control de un proyecto.
Las actividades en
la ruta crtica representan tareas que demorarn todo el proyecto si ellas se
retrasan. Los gerentes obtienen
flexibilidad al identificar las actividades no crticas y replanear, reprogramar y
reasignar recursos
de personal y financieros.
PERT/CPM
Casi cualquier proyecto grande puede subdividirse en una serie de actividades
o tareas ms pequeas
para que se analicen con PERT/CPM. Cuando se reconoce que los proyectos
podran tener miles de
actividades especficas, se ve por qu es tan importante contestar preguntas
como las siguientes:
1. Cundo quedar terminado todo el proyecto?
2. Cules son las actividades o tareas crticas en el proyecto, es decir, las que
demorarn todo el
proyecto si se retrasan?
3. Cules son las actividades no crticas, es decir, aquellas que pueden
demorarse sin retrasar la
terminacin de todo el proyecto?
4. Si hay tres estimaciones de tiempo, cul es la probabilidad de que el
proyecto se termine en
una fecha especfica?
5. En una fecha dada, el proyecto est a tiempo, retrasado o adelantado?
6. En una fecha especfica, el dinero gastado es igual a, menor que o mayor
que la cantidad presupuestada?
7. Hay suficientes recursos disponibles para terminar el proyecto a tiempo?
HISTORIA Cmo fue el inicio de PERT y CPM
Durante cientos de aos los gerentes han planeado, programado,
supervisado y controlado proyectos de gran escala, pero tan
solo durante los ltimos 50 aos se han aplicado tcnicas de anlisis
cuantitativo a los proyectos importantes. Una de las primeras tcnicas
fue el diagrama de Gantt, que muestra el inicio y la terminacin
de una o ms actividades, como se ilustra en la siguiente grfica.
En 1958 la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de
Estados Unidos desarroll la tcnica de revisin y evaluacin de programas
(PERT) para planear y controlar el programa del
misil Polaris. Este proyecto implicaba la coordinacin de miles de
contratistas. En la actualidad PERT se usa todava para supervisar
un sin nmero de programas contratados del gobierno. Aproximadamente
en la misma poca (1957), J. E. Kelly de Remington
Rand y M.R. Walker de du Pont desarrollaron el mtodo de la
ruta crtica (CPM). En un principio, el CPM se utiliz para ayudar
en la construccin y mantenimiento de las plantas qumicas en
du Pont.
Cmo dibujar la red PERT/CPM
La red se puede dibujar (paso 3) una vez que se hayan especificado todas las
actividades (paso 1 del procedimiento
de PERT) y la gerencia haya decidido qu actividades deberan preceder a otras
(paso 2).
Existen dos tcnicas comunes para dibujar redes de PERT. La primera se llama
actividad en el
nodo (AON), donde los nodos representan las actividades. La segunda se
conoce como actividad en
el arco (AOA) donde se usan los arcos para representar las actividades. En este
libro presentamos la
tcnica AON, ya que es ms sencilla y con frecuencia se emplea en el software
comercial.
Al construir una red AON, debe haber un nodo que represente el inicio del
proyecto, y otro que
represente la terminacin del mismo. Habr un nodo (dibujado como
rectngulo en este captulo) para
cada actividad. La figura 12.1 muestra la red completa para General Foundry.
Los arcos (las flechas)
se usan para mostrar las predecesoras de cada actividad. Por ejemplo, las
flechas que llevan a la actividad
G indican que tanto D como E son predecesoras inmediatas de G.
Tiempos de las actividades
El siguiente paso tanto en CPM como en PERT consiste en asignar las
estimaciones del tiempo requerido
para completar cada actividad. En algunos proyectos como los de construccin,
el tiempo
para terminar cada actividad se suele conocer con certidumbre. Los
desarrolladores de CPM asignaron
tan solo una estimacin de tiempo para cada actividad. Estos tiempos se
utilizan para encontrar
la ruta crtica, como se describe en las secciones que siguen.
No obstante, para proyectos especiales o para trabajos nuevos, proporcionar
las estimaciones de
los tiempos para las actividades no siempre resulta sencillo. Sin datos
histricos slidos, los gerentes
muchas veces tienen incertidumbre acerca de los tiempos de las actividades.
Por ello, los desarrolladores
de PERT utilizaron una distribucin de probabilidad basada en tres estimaciones
para cada actividad. Despus se obtiene un promedio ponderado de estos
tiempos para usarlo con PERT, en vez
de una sola estimacin del tiempo que se necesita en CPM; estos promedios se
emplean para encontrar
la ruta crtica. Las estimaciones de tiempo con PERT son:
Tiempo optimista (a) tiempo que tomara una actividad si todo sale tan bien
como sea
posible. Debera haber nicamente una pequea probabilidad
(digamos, 1/100) de que esto ocurra.
Tiempo pesimista (b) tiempo que tomara una actividad suponiendo
condiciones muy
desfavorables. Tiene que haber nicamente una pequea
probabilidad de que la actividad tome tanto tiempo.
Tiempo ms probable (m) estimacin de tiempo ms realista para completar la
actividad.
PERT con frecuencia supone que las estimaciones de tiempo siguen la
distribucin de probabilidad
beta (vase la figura 12.2). Se ha encontrado que esta distribucin continua es
adecuada, en muchos casos,
para determinar un valor esperado y la varianza de los tiempos de terminacin
de las actividades.
Para encontrar el tiempo esperado de la actividad (t), la distribucin beta lo
estima como sigue:
(12-1)
Para calcular la dispersin o varianza del tiempo de terminacin de la actividad,
se usa la siguiente
frmula:*
(12-2)
La tabla 12.2 muestra las estimaciones de tiempo optimista, ms probable y
pesimista para cada
actividad. Tambin revela el tiempo esperado (t) y la varianza de cada una de
las actividades, segn
se calcularon con las ecuaciones 12-1 y 12-2.
Cmo encontrar la ruta crtica
Una vez determinados los tiempos de terminacin esperados para cada
actividad, se aceptan como el
tiempo real para esa tarea. La variabilidad en los tiempos se estudiar ms
adelante.
Aunque la tabla 12.2 indica que el tiempo total esperado para las 8 actividades
de General
Foundry es de 25 semanas, en la figura 12.3 es evidente que varias tareas
pueden realizarse en forma
simultnea. Para encontrar cunto tiempo tomar terminar el proyecto,
realizamos un anlisis de la
ruta crtica para la red.
La ruta crtica es la trayectoria con el tiempo ms largo en la red. Si Lester
Harky quiere reducir
el tiempo total del proyecto, para General Foundry, tendr que reducir el
tiempo de alguna actividad
en la ruta crtica. En cambio, cualquier demora de una actividad en la ruta
crtica retrasar la terminacin de todo el proyecto.
Para encontrar la ruta crtica, necesitamos determinar las siguientes
cantidades para cada actividad
en la red:
1. Tiempo de inicio ms cercano (IC): lo ms pronto que se puede comenzar
una actividad sin
contravenir los requerimientos de precedencia inmediata.
2. Tiempo de terminacin ms cercana (TC): lo ms pronto que se puede
terminar una actividad.
3. Tiempo de inicio ms lejano (IL): lo ms tarde que se puede comenzar una
actividad sin
retrasar todo el proyecto.
4. Tiempo de terminacin ms lejana (TL): lo ms tarde que se puede terminar
una actividad
sin retrasar todo el proyecto.
Estos tiempos se representan en los nodos de la red, al igual que los tiempos
de las actividades (t),
como se indica en seguida:
Primero se muestra cmo determinar los tiempos ms cercanos. Cuando se
encuentran, es posible
calcular los tiempos lejanos.
TIEMPOS MS CERCANOS Existen dos reglas bsicas al calcular los tiempos IC y
TC. La primera es
para el tiempo de terminacin ms cercana, que se calcula como sigue:
Terminacin ms cercana inicio ms cercano tiempo esperado de la actividad
TC IC t (12-3)
Adems, antes de que una actividad pueda comenzar, todas sus actividades
predecesoras deben estar
terminadas. En otras palabras, buscamos la mayor TC de todas las
predecesoras inmediatas para determinar
el IC. La segunda regla es para el tiempo de inicio ms cercano, que se calcula
como sigue:
Inicio cercano el mayor tiempo de terminacin cercana de predecesoras
inmediatas
IC TC mayor entre las predecesoras inmediatas
El inicio de todo el proyecto se establece en el tiempo cero. Por lo tanto,
cualquier actividad que no
tenga predecesoras tendr un inicio cercano en el tiempo cero. Entonces, IC 0
para A y B en el
problema de General Foundry:
El resto de los tiempos ms cercanos para General Foundry se muestran en la
figura 12.4. Se encuentran
con la revisin hacia adelante por la red. En cada paso, TC IC t e IC es la TC
mayor entre
todas las predecesoras. Observe que la actividad G tiene un tiempo de inicio
ms cercano de 8, ya
que tanto D (con TC 7) como E (con TC 8) son predecesoras inmediatas. La
actividad G no
puede iniciar sino hasta que ambas predecesoras estn terminadas, por lo que
elegimos el mayor de
los tiempos de terminacin ms cercana para ellas. As, G tiene IC 8. El tiempo
de terminacin del
proyecto ser de 15 semanas, que es el TC de la actividad H.
TIEMPOS MS LEJANOS El siguiente paso para encontrar la ruta crtica es
calcular el tiempo de inicio
ms lejano (IL) y el tiempo de terminacin ms lejana (TL) para cada actividad.
Hacemos esto
mediante una revisin hacia atrs por la red, es decir, comenzamos en la
terminacin del proyecto y
trabajamos hacia a atrs.
Hay que tener en cuenta dos reglas bsicas al calcular los tiempos ms lejanos.
La primera regla
implica el tiempo de inicio ms lejano, que se calcula como:
Tiempo de inicio ms lejano Tiempo de terminacin ms lejana tiempo de la
actividad
IL TL t (12-4)
Asimismo, como todas las predecesoras inmediatas deben estar terminadas
antes de que pueda comenzar
la actividad, el tiempo de inicio ms lejano de una actividad determina el
tiempo de terminacin ms
lejana de sus predecesoras inmediatas. Si una actividad es predecesora
inmediata de dos o ms actividades,
debe terminar para que todas las actividades siguientes comiencen en su
tiempo de inicio ms lejano.
Entonces, la segunda regla incluye el tiempo de terminacin ms lejana, que se
calcula como:
Terminacin ms lejana inicio ms lejano menor entre todas las actividades que
siguen, o bien,
TL IL menor entre las siguientes actividades
Para calcular los tiempos ms lejanos, comenzamos en el nodo de terminacin
y trabajamos hacia
atrs. Como el tiempo de terminacin para el proyecto de General Foundry es
15, la actividad H tiene
TL 15. El inicio lejano para la actividad H es:
IL TL t 15 2 13 semanas
Continuando hacia atrs, este tiempo de inicio ms lejano de 13 semanas se
convierte en el tiempo de
terminacin ms lejano para las actividades predecesoras inmediatas F y G.
Todos los tiempos ms
lejanos se muestran en la figura 12.5. Note que para la actividad C, que es
predecesora inmediata de
dos actividades (E y F), el tiempo de terminacin ms lejano es el menor de los
tiempos de inicio ms
lejanos (4 y 10) de las actividades E y F.
CONCEPTO DE HOLGURA EN LOS CLCULOS DE LA RUTA CRTICA Una vez que
se determinan IC,
IL, TC y TL, es sencillo encontrar la cantidad de tiempo de holgura, o tiempo
libre, que tiene cada
actividad. La holgura es el tiempo que se puede demorar una actividad sin que
se retrase todo el
proyecto. Matemticamente,
Holgura IL IC, de otra manera, holgura TL TC (12-5)
La tabla 12.3 resume los tiempos de IC, TC, IL, TL y de holgura para todas las
actividades de General
Foundry. La actividad B, por ejemplo, tiene holgura de 1 semana, ya que IL IC
1 01
(o, de manera similar, TL TC 4 3 1). Esto significa que se podra retrasar hasta
1 semana
sin ocasionar que el proyecto dure ms de lo esperado.
Por otro lado, las actividades A, C, E, G y H no tienen tiempo de holgura, lo cual
significa que
ninguna se puede demorar sin retrasar todo el proyecto. Por ello, se llaman
actividades crticas y se
dice que estn en la ruta crtica. La ruta crtica de Lester Harky se muestra en
la red de la figura 12.6.
El tiempo total de terminacin del proyecto (T), 15 semanas, se ve como el
nmero ms grande en
las columnas de TC y TL de la tabla 12.3. Los gerentes industriales sealan que
esta es una tabla de
horarios frontera.
Probabilidad de terminacin de un proyecto
El anlisis de la ruta crtica ayud a determinar que el tiempo esperado de
terminacin del proyecto
de la fundidora es de 15 semanas. Sin embargo, Harky sabe que si el proyecto
no termina en 16 semanas,
los inspectores ambientales lo forzarn a cerrar General Foundry. Tambin est
consciente de
que existe una variacin significativa en las estimaciones de los tiempos para
diversas actividades. La
variacin en las actividades que estn en la ruta crtica llega a afectar la
terminacin del proyecto
completo y quizs a retrasarlo. Este es un suceso que preocupa a Harky
considerablemente.
PERT utiliza la varianza de las actividades de la ruta crtica para ayudar a
determinar la varianza
de todo el proyecto. Si los tiempos de las actividades son estadsticamente
independientes, la varianza
del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades crticas:
(12-6)
De la tabla 12.2, sabemos que:
Varianza del proyecto = avarianzas

Investigacin de operaciones /por Hamdy A. Taha ; tarduccin Juan Carlos Vega

F. ; Revisin tcnica Leonardo Varga
Autor Taha, Hamdy A.
Ttulo Investigacin de operaciones /por Hamdy A. Taha ; tarduccin Juan
Carlos Vega F. ; Revisin tcnica Leonardo Varga
Mencin de edicin 2a ed.
Pie de Imprenta Mxico : Alfaomega, 1991
CPM Y PERT
El mtodo de la ruta crtica (CPM, por sus siglas en ingls) y la tcnica de
evaluacin y
revisin de programas (PERT, por sus siglas en ingls) son mtodos basados en
redes
diseados para ayudar a planificar, programar y controlar proyectos. Un
proyecto se
define como un conjunto de actividades interrelacionadas donde cada actividad
consume
tiempo y recursos. El objetivo de CPM y PERT es idear herramientas analticas
para programar las actividades. La figura 6.36 resume los pasos de las
tcnicas. Primero
definimos las actividades del proyecto, sus relaciones de precedencia y sus
requerimientos
de tiempo. Luego se modelan las relaciones de precedencia entre las
actividades
como una red. El tercer paso implica clculos especficos para desarrollar el
cronograma.
Durante la fase de ejecucin real, es posible que la ejecucin de las actividades
no discurra como se plane, en el sentido de que algunas de las actividades
pueden ser
despachadas o demoradas. Cuando esto sucede, el programa se actualiza para
reflejar
las realidades en el terreno. sta es la razn por la que se incluye un bucle de
retroalimentacin
en la figura 6.36.

Las dos tcnicas, CPM y PERT, se desarrollaron de forma independiente.

Difieren en que CPM asume duraciones de actividad determinsticas y PERT
supone
duraciones probabilsticas.
Representacin en forma de red
Cada actividad est representada por un arco que apunta en la direccin del
avance
del proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de precedencia
entre las diferentes
actividades. Se dispone de tres reglas para construir la red.
Regla 1. Cada actividad est representada por uno, y slo un arco.
Regla 2. Cada actividad debe estar identificada por dos nodos terminales
distintos.
La figura 6.37 muestra cmo puede usarse una actividad ficticia para
representar
de forma nica dos actividades concurrentes, A y B. Por definicin, una
actividad ficticia
(representada por lneas de rayas) no consume tiempo ni recursos. La insercin
de
una actividad ficticia en una de las cuatro maneras mostradas en la figura 6.37
mantiene
la concurrencia de A y B y proporciona nodos terminales nicos para las dos
actividades
(para satisfacer la regla 2).

Regla 3. Para mantener las relaciones de precedencia correctas, hay que

contestar las siguientes
preguntas a medida que se agrega cada actividad a la red.
(a) Qu actividades preceden inmediatamente a la actividad actual?
(b) Qu actividades siguen inmediatamente a la actividad actual?
(c) Qu actividades son concurrentes con la actividad actual?
Las respuestas a estas preguntas pueden requerir el uso de actividades
ficticias
para garantizar la precedencia correcta entre las actividades. Por ejemplo,
considere el
siguiente segmento de un proyecto:
1. La actividad C se inicia inmediatamente despus de que las actividades A y
B se
han completado.
2. La actividad E puede iniciarse despus de que se complete la actividad B.
La parte (a) de la figura 6.38 muestra la representacin incorrecta de la
relacin de
precedencia porque requiere que A y B se completen antes de que E pueda
iniciarse.
En la parte (b), el uso de una actividad ficticia rectifica la situacin.

Clculos del mtodo de la ruta crtica (CPM)

El resultado final en el CPM es un cronograma para el proyecto (vea la figura
6.36).
Para lograr este objetivo se realizan clculos especiales para obtener la
siguiente informacin:
1. Duracin total necesaria para completar el proyecto.
2. Clasificacin de las actividades del proyecto como crticas o no crticas.
Una actividad es crtica si sus tiempos de inicio y terminacin estn
predeterminados
(fijos). Una actividad es no crtica si puede ser programada en un espacio de
tiempo mayor que su duracin, lo que permite tiempos de inicio y terminacin
flexibles
(dentro de los lmites). Una demora en el tiempo de inicio de una actividad
crtica
definitivamente retrasa la terminacin del proyecto, en tanto que una demora
en una
actividad no crtica quiz no afecte la fecha de terminacin del proyecto.
Para realizar los clculos necesarios, definimos un evento como un punto en el
tiempo en el cual se completan las actividades y se inician las subsiguientes.
En funcin
de la red, un evento corresponde a un nodo. Sean
nj 5Tiempo de ocurrencia ms temprano del evento j
Dj 5Tiempo de ocurrencia ms tardo del evento j
Dij 5 Duracin de la actividad (i,j)
Todos los tiempos de ocurrencia se miden a partir del inicio del proyecto. El
lapso (nj,Dj)
define el periodo de tiempo durante el cual se programa la actividad (i,j) de
duracin Dij.
Si la actividad (i,j) es crtica, entonces Dij 5 Dj 2 nj. De lo contrario,Dij , Dj 2 ni
para
la actividad no crtica (i,j).
Los clculos de la ruta crtica implican dos pasos: El paso adelantado determina
los tiempos de ocurrencia ms tempranos de los eventos y el paso retrasado
calcula sus
tiempos de ocurrencia mas tardos.
Paso adelantado (tiempos de ocurrencia ms tempranos, n). Los clculos se
inician en
el nodo 1 y avanzan recursivamente hacia el nodo n.
Paso inicial. Establezca nj 5 0 para indicar que el proyecto se inicia en el tiempo
0.
Paso general j. Dado que los nodos p, q, y v estn vinculados directamente al
nodo j
por las actividades entrantes (p,j), (q,j),, y (v,j) y que los tiempos de
ocurrencia
ms temprano de los eventos (nodos) p, q,, y v ya se calcularon, entonces
el tiempo ms temprano de ocurrencia del evento j se calcula como
El paso adelantado se completa cuando se ha calculado nj en el nodo n. Por
definicin, nj es la ruta ms larga (duracin) al nodo j.
Paso retrasado (tiempos de ocurrencia ms tardos, D). Los clculos del paso
retrasado
se inician en el nodo n y terminan en el nodo 1.
Paso inicial. Establezca Dn 5 nn para indicar que las ocurrencias ms tardas
del
ltimo nodo son iguales a la duracin del proyecto.
Paso general j. Dado que los nodos p, q,, y v estn vinculados directamente
al
nodo j por las actividades salientes (j,p), (j,q),, y (j,v) y que los tiempos de
ocurrencia ms tardos de los nodos p, q,, y v ya se calcularon, el tiempo
de ocurrencia ms tardo del nodo j se calcula como
Paso retrasado (tiempos de ocurrencia ms tardos, D). Los clculos del paso
retrasado
se inician en el nodo n y terminan en el nodo 1.
Paso inicial. Establezca Dn 5 nn para indicar que las ocurrencias ms tardas
del
ltimo nodo son iguales a la duracin del proyecto.
Paso general j. Dado que los nodos p, q,, y v estn vinculados directamente
al
nodo j por las actividades salientes (j,p), (j,q),, y (j,v) y que los tiempos de
ocurrencia ms tardos de los nodos p, q,, y v ya se calcularon, el tiempo
de ocurrencia ms tardo del nodo j se calcula como
El paso retrasado termina con D1 5 0 en el nodo 1.
Con base en los clculos anteriores, una actividad (i,j) ser crtica si satisface
tres
condiciones.
1.
2.
3.
Las tres condiciones establecen que los tiempos de ocurrencia ms tempranos
y ms
tardos de los nodos finales i y j son iguales y que la duracin Dji encaja
perfectamente
en el espacio de tiempo especificado. Una condicin que no satisface las tres
condiciones
es no crtica.
Por definicin, las actividades crticas de una red constituyen la ruta ms larga
que abarca el proyecto desde el inicio hasta la terminacin.
Ejemplo 6.5-2
Determine la ruta crtica para la red del proyecto que se muestra en la figura
6.40.Todas las duraciones
estn en das.
Paso adelantado
Nodo 1. Establezca
Nodo 2.
Nodo 3.
Nodo 4.
Nodo 5.
Nodo 6.
Los clculos muestran que el proyecto puede completarse en 25 das.
= mx 58 + 11, 13 + 1, 13 + 126 = 25
n6 = mx 5n 3 + D36, n 4 + D46, n 5 + D566
n5 = mx 5n3 + D35, n 4 + D456 = mx 58 + 2, 13 + 06 = 13
n4 = n2 + D24 = 5 + 8 = 13
n3 = mx 5n1 + D13, n 2 + D236 = mx 50 + 6, 5 + 36 = 8
n2 = n 1 + D12 = 0 + 5 = 5
n1 = 0
j - ni = Dij
j = nj
i = ni

Jess S. Areola Risa; Antonio Areola Risa. Programacin Lineal. Una

introduccin a la toma de decisiones cuantitativa. Thomson, 2003.
Waine L.Winston. Investigacin de operaciones. Aplicaciones y Algoritmos.
Thomson, 2005, Cuarta Edicin
Hamdy A. Taha. Investigacin de operaciones. Una introduccin. Prentice Hall,
1995, Quinta Edicin.
Hamdy A. Taha. Investigacin de operaciones. Una introduccin. Prentice Hall,
1997, Sexta Edicin.
Mathur K., Solow D. Investigacin de Operaciones. El Arte de la Toma de
Decisiones, Prentice Hall, Mxico,1996.
Eppen G.D., Gould F.J., Schmidt C.P., Moore Jeffrey H., Weatherford Larry R.
Investigacin de operaciones en la ciencia administrativa, 5-a Edicin, Pearson
Prentice hall, Mxico, 2000.
Render Barry, Heizer Jay, Principios de Administracin de Operaciones, Prentice
Hall, 1995.
Prawda Juan. Mtodos y modelos de Investigacin de Operaciones. Vol I.
Modelos determinsticos, Limusa, Mxico, 1999.
Hiller Frederick S., Lieberman Gerald J. Investigacin de operaciones. McGRAW-
HILL, Sptima Edicin, 2002, Mxico.
Moskowitz H., Wright Gordon P. Investigacin de operaciones. Prentice Hall,
1982, Primera Edicin.
Namakforoosh. Investigacin de operaciones. Interpretacin de modelos y
casos. Limusa, 1994, Tercera Edicin.
Raffo Lecca E. Investigacin de Operaciones. Vol1. Solucionario de H.Taha.
Raffo-Lecca Editores, Per, 1997.
Raffo Lecca E. Investigacin de Operaciones. Vol2. Raffo-Lecca Editores, Per,
1997.
Raffo Lecca E. Toma de decisiones por medio de Investigacin de Operaciones
(Problemas), Raffo-Lecca Editores, Per.
Gould F.J., Eppen G.D., Schmidt C.P. Investigacin de operaciones en la ciencia
administrativa. Prentice Hall, 1992, Tercera Edicin.

02/04/2017
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no64/14a-
la_planeacion_de_tiempos_y_costos_como_estrategia_de_un_proyecto.pdf