Angulo-Carpio-Gonza Tesis Final

Direccion del proyecto de ampliacion de la capacidad de
almacenamiento de cemento con la implementacin del Silo 07 -

Yura S.A.
Item type Tesis (Magster) -- UPC, Escuela de Postgrado, Maestra

en Direccin de Proyectos, 2015; info:eu-
repo/semantics/masterThesis
Authors Angulo Choque, Jimmy Oscar; Gonza Sumari, Marco

Antonio; Carpio Pauca, Vctor Ral
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
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Maestra en Administracin y Direccin de Proyectos
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE PROYECTOS

AREQUIPA
DIRECCION DEL PROYECTO DE AMPLIACION DE LA CAPACIDAD

DE ALMACENAMIENTO DE CEMENTO CON LA IMPLEMENTACION DEL
SILO 07 - YURA S.A.
TESIS OPTAR EL GRADO DE MAGISTER
ASESOR:
Victor Villar Daz
INTEGRANTES:
Jimmy Oscar Angulo Choque

Marco Antonio Gonza Sumari
Vctor Ral Carpio Pauca
Arequipa - 2015
Maestra en Administracin y Direccin de Proyectos II Arequipa Pgina 1

INDICE
1. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................ 04

A. INTRODUCCIN...................................................................................................................... 04
B. INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO ................................................................................. 04
C. OBJETIVOS ESTRATGICOS ...................................................................................................... 06
D. PROPSITO DEL PROYECTO ..................................................................................................... 06
E. OBJETIVOS DEL PROYECTO ...................................................................................................... 06
F. FACTORES CRTICOS DE XITO ................................................................................................. 06
G. REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL ........................................................................................... 07
H. INTERESADOS CLAVE .............................................................................................................. 07
I. RIESGOS .................................................................................................................................. 7
J. HITOS DEL PROYECTO ............................................................................................................. 08
K. EDT - PRINCIPALES ENTREGABLES ........................................................................................... 09
L. CRONOGRAMA DEL PROYECTO ............................................................................................... 10
M. ESTRUCTURA DE PRESUPUESTO ................................................................................................. 11
N. FLUJOGRAMA DE LNEA BASE DE COSTOS ................................................................................ 12
O. LNEA BASE DE COSTOS........................................................................................................... 13
P. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO .............................................................................................. 13

2. INTRODUCCION.................................................................................................................................. 14
3. SUSTENTACIN TERICA Y FORMULACIN DE LA HIPTESIS ........................................................... 14
4. CASO DE NEGOCIO ............................................................................................................................. 15
5. ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO .......................................................................................... 29
6. PLAN DE DIRECCIN DEL PROYECTO ................................................................................................. 34
6.1. GESTION DE LOS INTERESADOS..................................................................................................... 34
6.1.1. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS ............................................................................................ 34
6.2. GESTION DEL ALCANCE ................................................................................................................. 40
6.2.1. RECOPILAR REQUISITOS ............................................................................................................ 40
6.2.2. DEFINIR EL ALCANCE ................................................................................................................. 46
6.2.3. CREAR LA EDT............................................................................................................................ 51
6.2.4. DICCIONARIO DE LA EDT ........................................................................................................... 57
6.3. GESTION DEL TIEMPO ................................................................................................................... 64
6.3.1. PLAN DE GESTIN DEL CRONOGRAMA ................................................................................ 66
6.3.2. PROCESO PARA DEFINIR ACTIVIDADES Y ESTIMAR DURACIONES ............................................ 67
6.3.3. PROCESO DE DESARROLLAR CRONOGRAMA ........................................................................ 71

6.3.4. LINEA BASE DEL CRONOGRAMA .......................................................................................... 73
6.3.5. LISTA DE HITOS .................................................................................................................. 78

6.4. GESTION DEL COSTO ..................................................................................................................... 79
6.4.1. PROCESO PARA ESTIMAR LOS COSTOS ................................................................................. 79
6.4.2. LINEA BASE DEL COSTO ...................................................................................................... 82

6.4.3 CURVA S..................85
6.4.4. PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO .................................................................................. 85
6.4.4. PROCESO DE CONTROLAR LOS COSTOS ................................................................................ 86

6.5. GESTION DE CALIDAD .................................................................................................................... 82
6.5.1. PLANIFICAR LA GESTION DE CALIDAD .................................................................................. 86
6.6. RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................... 98
6.6.1. PLANIFICAR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS ............................................................... 98
6.6.2. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO ................................................................................ 112
6.6.3. HISTOGRAMA DE RECURSOS ............................................................................................. 115
6.6.4. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO .......................................................................... 115

6.7. GESTION DE LAS COMUNICACIONES ........................................................................................... 118
6.7.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LAS COMUNICACIONES ........................................................... 118

6.8. GESTION DE RIESGOS .................................................................................................................. 132
6.8.1. PLANIFICAR LOS RIESGOS ............................................................................................................ 125
6.8.2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS ........................................................................................................... 125
6.8.3. ANALISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO ................................................................................... 125
6.8.4. PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS .......................................................................................... 125
6.8.5. CONTROLAR LOS RIESGOS ........................................................................................................... 125
6.9. GESTION DE LAS ADQUISICIONES................................................................................................ 146
6.9.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES ....................................................................... 125
6.9.2. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES................................................................................................... 125
6.9.3. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES ............................................................................................... 125
6.9.4. CIERRE ......................................................................................................................................... 125
7. COLCLUSIONES ................................................................................................................................. 166
8. RECOMENDACIONES ........................................................................................................................ 170
9. ANEXOS ............................................................................................................................................ 172
10. GLOSARIO DE TERMINOS .................................................................................................................. 173
11. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 187

1. RESUMEN EJECUTIVO
A. INTRODUCCIN
Yura S.A forma parte del Grupo Gloria y cuenta con su divisin de cementos, produciendo
y comercializando cemento, teniendo como producto estrella el cemento puzolnico
portland IP.
Yura S.A. es la segunda empresa productora del pas, con una capacidad de produccin de
2 millones de toneladas de clinker y de 3,18 millones de toneladas de cemento al ao.
Su planta se encuentra ubicada en la ciudad de Arequipa, distrito de Yura Km 26 de la va

Arequipa-Juliaca.
B. INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO
Desarrollar la ingeniera, procura, construccin y puesta en marcha del silo N 7 de

almacenamiento de cemento con los sistemas complementarios.
Tipo de silo : Monocmara

Capacidad : 10,000 TM
Duracin estimada : 12 meses
Presupuesto estimado : USD 6MM
Proveedor principal : Haver & Boecker

El silo ser integrado a los sistemas existentes de almacenamiento y ensacado de

cemento.
i. Layout General Ubicacin del silo 7
ii. Disposicin de Equipamiento Interno del silo

C. OBJETIVOS ESTRATGICOS
1. Consolidarse como marca lder en el mercado regional manteniendo una

participacin mayor a 95%.
2. Capacidad de atender la mayor demanda de mercado actualmente de 8,000
TM/da de cemento
D. PROPSITO DEL PROYECTO
1. Permitir a operaciones de despacho atender las 24 hrs, al incrementar la capacidad

de almacenamiento de cemento.
2. Optimizar la gestin de operaciones en el proceso de molienda de cemento
equiparando la capacidad molienda/despacho.
3. Optimizar el control de calidad del producto terminado, estandarizando frecuencias
de muestreo.
E. OBJETIVOS DEL PROYECTO
1. Alcance: Diseo, construccin y equipamiento de silo de cemento de 10 mil

toneladas de capacidad.
2. Tiempo: El proyecto no deber exceder 14 meses.
3. Costo: El proyecto debe desarrollarse dentro de la inversin estimada en
US$ 6MM.
4. Calidad: La instalaciones implementadas debern cumplir con las normas,
estndares, especificaciones y garantas establecidas para las diferentes etapas
del proyecto y del producto.
F. CRITERIOS DE XITO
Se medir en trminos de completar el proyecto dentro de las principales

restricciones:
Entrega del 100% de los entregables con la calidad requerida y las

especificaciones tcnicas definidas.
La inversin total del proyecto no deber exceder de USD 6MM.
Las nuevas instalaciones deben entrar en operacin en abril del 2014.
G. REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL
1. Proyecto:
Desarrollar el proyecto dentro de la cultura y estilo de organizacin de la

empresa.
Gestionar a los interesados del proyecto, internos y externos.

Aplicar los estndares PMI en la gestin del proyecto gua del PMBOK 5
edicin.
Empleo de mano de obra local en la ejecucin del proyecto, mnimo 70%.
2. Producto:
La capacidad de almacenamiento de cemento del silo ser de 10,000TM

El silo tendr una capacidad de llenado y descarga de 250TMPH
Cumplir con los aspectos medio ambientales, cero poluciones.
El silo en operacin se alimentar desde los molinos y tendr la opcin de
alimentar a cualquiera de las ensacadoras, integrndose al sistema actual.
Que todo el equipamiento sea automatizado por un sistema experto.
H. INTERESADOS CLAVE
1. Internos:
Presidente del Directorio

Gerente de proyecto
Equipo del proyecto
Gerente de operaciones.
Jefe de logstica
Jefe de finanzas
Jefe de mantenimiento
Jefe de RRHH
Jefe de calidad de planta.
Jefe de Dpto. Legal
2. Externos:
Sindicato de trabajadores de construccin

Comunidad El porvenir
Municipalidad de Yura
Ministerio de trabajo
Ministerio del ambiente
Ministerio de la produccin
Banco Scotiabank
Proveedores
I. RIESGOS
1. Positivos
Presencia en la regin de proveedores y contratistas de altos estndares

Priorizacin del proyecto por parte del sponsor

2. Negativos
Demora de los permisos y licencias para construccin

Escasez y alta rotacin de personal para el equipo del proyecto
Baja disponibilidad de equipo para montaje (gras, bombas, etc.)
Paralizaciones por huelgas y problemas con sindicatos
Variacin sustancial del tipo de cambio de moneda
Variacin sustancial de los precios de materiales de construccin
Falta de solvencia tcnica y econmica de los contratistas
Retraso en llegada de equipos
J. HITOS DEL PROYECTO
Se han definido los hitos de acuerdo a procesos constructivos ms relevantes:
Aprobacin del acta de inicio del proyecto 07 de Ene. del 2013

Aprobacin de ingeniera de detalle 20 de May. del 2013
Entrega de terreno para construccin 15 de Abr. del 2013
Conformidad llegada de equipos principales 07 de Oct. del 2013
Recepcin de edificio para inicio de montaje 01 de Ago. del 2013
Recepcin de estructura metlica y equipos instalados 31 de Oct. del 2013
Recepcin de cableado y conexionado 15 de Nov. del 2013
Conformidad de pruebas y Comisionamiento 31 de Dic. del 2013
Entrega de instalaciones al cliente 07 de Ene. del 2014
Cierre del Proyecto 31 de marzo del 2014

K. EDT - PRINCIPALES ENTREGABLES

L. CRONOGRAMA DEL PROYECTO

M. ESTRUCTURA DE PRESUPUESTO
Descripcin Sub - Total US$
Gestin y direccin del proyecto 100,000
Ingeniera 162,000
Procura 1,420,000
Construccin 3,710,000
Integracin y pruebas 50,000
SUB TOTAL 5,442,000
RESERVA DE CONTINGENCIA 272100
TOTAL LINEA BASE DE COSTOS 5,714,100
RESERVA DE GESTION DE 5% 285,705

PRESUPESTO TOTAL DEL PROYECTO 5,999,805

N. FLUJOGRAMA DE LNEA BASE DE COSTOS

O. LNEA BASE DE COSTOS
P. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

2. INTRODUCCION
Aplicacin de las mejores prcticas para la Direccin de proyectos propuestos por el

Project Management Institute (PMI) en la direccin de un Proyectos en YURA S.A. y
mostrar los beneficios para lograr el xito del proyecto
3. SUSTENTACIN TERICA Y FORMULACIN DE LA HIPTESIS
1. Obtener un resultado econmico rentable que haga factible el proyecto medido con
los indicadores de evaluacin econmica y financiera: Valor Actual Neto, Tasa Interna
de Retorno, ndice de Rentabilidad, Tir Modificada y Periodo de Recuperacin PRI ROI,
TIR respecto de los otros proyectos de la organizacin, para luego implementarlo en
los estndares internos del rea de proyectos, mejorando la calidad tanto del producto
como del proyecto.
2. Realizar un Anlisis de Sensibilidad evaluando posibles escenarios que podran afectar
variables relevantes como el nivel de ventas, el Cash Cost, la tasa del Impuesto a la
Renta y el Costo de oportunidad de Capital de la inversin
3. Determinar la estructura de capital de financiamiento y precisar el costo de capital de
la Deuda, el Capital Propio y la Tasa de descuento WACC, Costo de Capital Promedio
Ponderado, mediante el modelo del CAPM considerado el clculo adecuado de riesgo
de inversin de los accionistas con el uso de los Betas
4. Medir el xito del proyecto en trminos de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y
riesgo.
5. Asegurar que el proyecto est alineado al plan estratgico de la organizacin,
definiendo claramente los objetivos del proyecto que cubran las necesidades de la
misma, misin y visin.
6. Objetivos claros basados en el caso de negocio.
7. Estructurar el proyecto en etapas para facilitar su direccin, planificacin y control.
8. Mejorar la relacin con los interesados al momento de llevar el Proyecto y a futuro.
9. Formalizar los objetivos del proyecto con los interesados.
10.Lograr la optimizacin de recursos, infraestructura y mejora de los procesos en la
direccin de proyectos de la organizacin, mediante la aplicacin de conocimiento,
habilidades y tcnicas a las actividades del proyecto.
11.Documentar e implementar las lecciones aprendidas en los procesos, para lograr la
madurez en la Direccin de proyectos.

12.Implementar un sistema de gestin de valor ganado, estableciendo tcnicas en la

etapa de planificacin y antes de asignar el presupuesto al cronograma, de modo que
el valor ganado, el planeado y los costos reales coincidan al completarse el trabajo.
13. Apuntar a crea una oficina de direccin de proyectos (PMO) para lograr una gestin
estandarizada e integradora de los proyectos a futuro, proporcionando apoyo, control
y direccin en los proyectos de la organizacin.
4. CASO DE NEGOCIO
CASO DE NEGOCIO
CDIGO -001
versin 1.0
PROYECTO: SILO N 07 CEMENTO YURA
PREPARADO POR: PMO FECHA 15 12 2012
REVISADO POR: Gerente de Proyecto FECHA 16 12 2012
APROBADO POR: Directorio FECHA 17 12 2012
IDENTIFICACIN DEL PROYECTO
REA Gerencia de Operaciones

NOMBRE DEL PROYECTO Silo N 07 Cemento YURA
PATROCINADOR Presidente de Directorio
GERENTE PROPUESTO Ing. Ral Carpio
JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
Atender la mayor demanda de cemento hace necesario la instalacin de un nuevo silo, lo cual
resuelve los problemas actuales como son:
Incrementar la capacidad de almacenamiento de cemento posibilitando disponibilidad

permanente del producto.
Optimizar el proceso de molienda de cemento equiparando las capacidades de los

procesos de molienda y almacenamiento.
Mejorar el control de calidad del producto terminado.

Incrementar la capacidad de almacenamiento a 30 mil

NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN toneladas de cemento posibilitando disponibilidad
permanente del producto y optimizar el proceso de
molienda de cemento equiparando las capacidades de los
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA
PROPSITO DEL PROYECTO
ORGANIZACIN
Consolidarse como marca lder en el Incrementar la capacidad de

mercado regional manteniendo una almacenamiento a 30 mil toneladas de
participacin mayor a 95%. cemento posibilitando disponibilidad
permanente del producto.
Capacidad de atender la mayor

demanda del mercado actualmente de Optimizar el proceso de molienda de
8,000 TM/da de cemento. cemento equiparando las capacidades de los
Incremento en la rentabilidad para la

empresa, teniendo un incremento en el Reducir costos en el proceso de molienda en
margen de ganancia del S/. 200,000.00 20%
por TN de produccin
CONTEXTO DEL PROYECTO
SUPUESTOS
Se cuenta con todos los recursos del personal del proyecto as como los materiales en el
momento requerido
Las condiciones atmosfrica permitirn la ejecucin del proyecto sin inconvenientes
No habr huelga, paralizaciones o conmocin civil.
No existir accidentes del personal obrero y staff

No habr variacin sustancial en el tipo de cambio de moneda extranjera.
RESTRICCIONES
El proyecto debe culminar en el primer trimestre de 2014

Mano de obra local al 75%
Se respetara el reglamento interno de Yura y las normas legales aplicables
No se realizaran trabajos de izaje en horario nocturno.
La inversin total del proyecto no deber exceder de USD 6.0 MM
El concreto premezclado a utilizar en la obra civil ser el que produzca el Holding
Cementero.
No se podr iniciar la ejecucin sin tener los permisos y licencias
Durante la construccin se debe evitar debe evitar la interferencia con las operaciones
en curso
RIESGOS
Positivos
Procura de importacin a menor costo y tiempo de entrega.

Otorgamiento de permisos y licencias.
Negativos
Demora en los permisos y licencias para construccin

Baja disponibilidad de equipos de construccin (gras, bombas)
Demora en la llegada de equipos de importacin
POSIBLES POLEMICAS
Discrepancias con el rea de operaciones

Cambios que solicita el usuario final, que perjudican en el tiempo y costo.
Cambios del Dpto. de Ingeniera
Mejoras en la etapa de construccin, por necesidad y minimizar costos.

Restricciones de la zona de trabajo.

No se tena contemplado las restricciones de acuerdo a plano aprobado, lo cual
demanda tiempo.
REAS DE LA ORGANIZACIN INVOLUCRADAS
Dpto. Finanzas
Dpto. Logistica
Dpto. Administracin
Dpto. Contable
Dpto. Marketing
Dpto. Operaciones
SOCIOS DEL PROYECTO
Proveedores
Empresas contratistas
Entidad Financieras
Ministerio Energa y Minas
Municipalidades
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO
Caractersticas:
Capacidad de Almacenamiento: 10,000TM

Tipo de silo: Monocmara
Material: cemento Portland tipo IP
Blaine: 4500 5100 cm2/g
Temperatura: max. 90 C
Humedad: max. 1.2%
Densidad para clculo de capacidad del silo: 950 1100 kg /m3
Densidad aireado: 800 - 900 kg /m3
Capacidad de descarga: 250 TMPH
Funcionalidad:
Permitir tener la alternativa de poder tener diferentes tipos de cemento (Tipo I, IP,
Otros)
Permitir hacer el mantenimiento y limpieza sin riesgo de paralizar los despachos.
Permitir mejorar el control de calidad del cemento almacenado.
Permitir optimizar la produccin de nuestros sistemas de molienda.

Permitir mejorar la atencin a los clientes en horas punta u horas pico
ANALISIS DE VIABILIDAD
El orden del costo del proyecto de 6MM est programado en el plan de inversin del
ao 2013
La ubicacin propuesta est acorde para desarrollar la versatilidad en el transporte,
intercambiabilidad de sistemas de alimentacin hacia los otros silos y ensacadoras.
La ubicacin propuesta va de acuerdo a la circulacin actual de camiones de
despacho.
Los plazos propuestos estn direccionados a tener le proyecto terminado en las
fechas en que la demanda aumenta de acuerdo al estudio de mercado del 2009.
En estos momentos el rea de Proyectos cuenta con el equipo necesario para
desarrollar el Proyecto (25 personas).
ANALISIS DE SOSTENIBILIDAD OPERACIONAL
Recuperacin de capacidad de molienda por mantenimiento del molino 1,2876

TM/Ao
Recuperacin de capacidad de almacenamiento por encostramiento ,1870 TM/Ao
Recuperacin almacenamiento por mantenimiento de silos 60,000 TM/Ao
ALTERNATIVAS EVALUADAS
ALTERNATIVA RAZON PARA NO SER COSIDERADA
Se consider por tener 8 compuertas

Marca Haver & Boecker
de descarga
No se consider por tener una sola

Marca Ibau
compuerta centralizada de descarga
Se consider porque permite la

Tipo de silo mono cmara descarga total del silo sin mucho
encostramiento
No se consider porque dificulta los

tiempos de descarga y genera ms
Tipo de bi cmara
horas de mantenimiento por el
mayor encostramiento
No se consider por las malas

Tecnologa China experiencias que se tuvo
anteriormente con equipos similares
Tecnologa Brasilea Se consider porque se tuvo mejores

experiencias de durabilidad, soporte

tcnico y garanta de estos equipos
ANEXO I JUSTIFICACION ECONOMICA
ANEXO II EVALUACION DE AHORROS
FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIN
Se ha considerado una estructura de capital compuesta por un prstamo ascendente a

MUS$ 1800 con una Tasa de Intereses del 8% y en un plazo de 10 Aos
El Resto de la inversin ascendente a MM US$ 4288 ser financiado con aporte de

accionistas de la empresa YURA.
Estructura de Capital
DEUDA 1,800 29.56%
PATRIMONIO 4,288 70.44%
TOTAL INVERSIN 6,088 100.00%
Estructura de Capital del Proyecto
DEUDA
30%
PATRIMONIO
70%
La Tabla de la Deuda concertada con el Sistema financiero se presenta a continuacin:
TABLA DE AMORTIZACIN DE DEUDA (M US$)

SERIE UNIFORME PAGO
n Saldo de Deuda Intereses 8% Amortizacin Deuda Servicio Deuda

0 1800

1 1676 -144 -124 -268

2 1542 -134 -134 -268
3 1397 -123 -145 -268
4 1240 -112 -157 -268
5 1071 -99 -169 -268
6 888 -86 -183 -268
7 691 -71 -197 -268
8 478 -55 -213 -268
9 248 -38 -230 -268
10 0 -20 -248 -268
Costo de Oportunidad de Capital
Para determinar el Costo de Oportunidad de Capital (WACC) se ha empleado el modelo de

Precios de Activos de capital CAPM la frmula que establece este modelo es la siguiente:
Modelo CAPM
Ke = Rf + (Rm-Rf)+ Rpas
Donde:
R Pas: Es el Riesgo pas se utiliza el EMBI+ para Per segn fuente del BCRP medido por
el banco JP Morgan a octubre del 2015 equivalente a 2.21%
R f: La Tasa Libre de Riesgo considera la Rentabilidad de los Bonos del Tesoro de USA a
30 Aos considerando la vida til del Proyecto y asciende a 2.92%
El Beta corresponde a la correlacin entre un conjunto de acciones de empresas de una

industria versus las acciones totales que se negocian en la Bolsa de valores de USA
medido con el ndice S$Poors de USA de productos de la construccin, tomado del
portal de Demudarn y ajustado a la estructura de capital del proyecto segn su
apalancamiento y se calcula en 1.15. Este Beta es apalancado segn la siguiente frmula
La prima de Riesgo (Rm Rf) se estima en 6.7%
Modelo CAPM
b) Ke Costo de Capital Propio

Ke = Rf + (Rm-Rf)+ Rpas
Rf = 2.92%
Rp = (Rm - Rf) 6.70%
l = 1.15
RPas = 2.21% Ke = 12.81%
COSTO PONDERADO DE CAPITAL
Estructura de Capital Costo de Capital
DEUDA 1,800 29.56% 5.8%

PATRIMONIO 4,288 70.44% 12.81%
TOTAL INVERSIN 6,088 100.00% 10.7%

La Tasa WACC Costo Ponderado de Capital se calcula en 10.7%
FLUJOS DE CAJA
Se consideraron las Proyecciones de Ingresos y Egresos y elaboraron los Flujos de Caja

Econmico y Financiero.
Resumen de Inversiones:
Inversin US $ M
Servicios de ingeniera y supervisin 174
Obras civiles 2,604
Equipamiento y obras mecnicas 2,822
Equipamiento e instalaciones elctricas y control 488
6,088
Los Costos del Proyecto se estiman:
Depreciacin US $ Ao
Obras Civiles 20 Aos 139
Maquinaria e Inst. 10 Aos 331
470
Mantenimiento US $ Ao
Obras Civiles
Maquinaria e Inst. 2.70% 89
89
Seguros x * 1000 Tasa US $ Ao

Incendio y Lucro Cesante 2.000 12
Rotura de Maquinaria 3.190 9
Construccin y Montaje 4.044 2
24
Costos de Servicio US $ Ao
Mantenimiento 89
Seguros 24
Depreciacin 470
Energia 10
Participacin Utilidades 235
Costo del Servicio 828
Cash Cost Servicio 358

Los Flujos de Caja estimados:
FLUJO DE CAJA SILO YURA (M US$)

Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9 Ao 10
Ventas 3544 3544 3544 3544 3544 3544 3544 3544 3544 3544
Cash Cost -358 -358 -358 -358 -358 -358 -358 -358 -358 -358
Gastos de Venta -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10
Gastos Administrativos -208 -208 -208 -208 -208 -208 -208 -208 -208 -208
Depreciacin O. Civiles -139 -139 -139 -139 -139 -139 -139 -139 -139 -139
Depreciacin Maquinaria e Instalaciones -331 -331 -331 -331 -331 -331 -331 -331 -331 -331
Utilidad antes Impuestos 2498 2498 2498 2498 2498 2498 2498 2498 2498 2498
Impuesto a Renta 28% -699.4 -699.4 -699.4 -699.4 -699.4 -699.4 -699.4 -699.4 -699.4 -699.4
Utilidad desp. Impuestos 1799 1799 1799 1799 1799 1799 1799 1799 1799 1799
Depreciacin O. Civiles 139 139 139 139 139 139 139 139 139 139
Depreciacin Maquinaria e Instalaciones 331 331 331 331 331 331 331 331 331 331
Inversin Servicios Ingenieria -174
Inversin Obras Civiles -2604
Inversin Equipamiento y Obras Mecnicas -2822
Inversin Equipos e Instalaciones elctricas -488
Recuperacin Valor Residual 14807
FLUJO CAJA ECONMICO -6088 2268 2268 2268 2268 2268 2268 2268 2268 2268 17076
Prstamo 1800
Intereses -144 -134 -123 -112 -99 -86 -71 -55 -38 -20
Amortizacin Prstamo -124 -134 -145 -157 -169 -183 -197 -213 -230 -248
Ahorro Fiscal Intereses 40 38 35 31 28 24 20 15 11 6
FLUJO CAJA FINANCIERO -4288 2041 2038 2035 2032 2028 2024 2020 2016 2011 16813

Evaluacin Econmica Financiera
Para determinar la factibilidad econmica y financiera se utilizaron cinco mtodos de

evaluacin. El primero ser el mtodo del VAN, luego sern la TIR Tasa Interna de
Retorno, El ndice de rentabilidad, el Perodo de Recupero PRI y la TIRM Tasa Interna de
Retorno Modificada.
Valor Actual Neto
Se tienen dos resultados del VAN, ya que uno se calcula sobre el Flujo de Caja Financiero y
el otro sobre el Flujo de Caja Financiero, primero se utilizan la Tasa de Costo de Capital
Promedio ponderado WACC y luego la tasa de los accionistas Ke. Respectivamente los
resultados obtenidos son:
VANE MUS$ 12,773 > 0 Inversin Rentable
VANF MUS$ 10,615 > 0 Inversin Rentable para los accionistas
Finalmente se concluye que el Proyecto es factible en trminos econmicos y financieros.
Tasa Interna de Retorno
Al igual que en el caso del VAN se obtienen dos resultados:
TIRE 39.37% > WACC 10.72%
TIRF 49.65% > Ke 12.81%
De los resultados se puede concluir que el Proyecto es rentable porque las Tasas de
retorno son mayores que el Costo de Capital Promedio Ponderado 10.72% en trminos
econmicos y mayor a la Tasa de Costo de Oportunidad de los accionistas 12.81%(Ke) O
que la inversin es viable para los accionistas.
ndice de Rentabilidad
El I/R Econmico es de 3.10 > 1 Rentable
El I/R Financiero es de 3.6 > 1
En ambos casos se demuestra que la inversin tiene factibilidad econmica y financiera.
Perodo de Recuperacin (PRI)
El Periodo de recupero econmico concluye que el proyecto tiene buena liquidez y se

recupera los activos invertidos en un plazo de 3 aos, 4 meses y 6 das. Menos a la Tasa de
corte de la empresa estimada en cinco aos. Como se muestra en el cuadro adjunto

Ao Flujo Caja Econmico Factor de Descuento WACC = 10.7% VANE

Ao 0 -6088 -6088
Ao 1 2268 2049
Ao 2 2268 1850
Ao 3 2268 1671
Ao 4 2268 1509
Ao 5 2268 1363
Ao 6 2268 1231
Ao 7 2268 1112
Ao 8 2268 1004
Ao 9 2268 907
Ao 10 17076 6165
PRI = 3 aos, 4 meses, 6 das < 5 aos se acepta
TIR Modificada TIRM
Esta tasa corrige los problemas de la Tasa Interno de Retorno comn, porque asume que
no se dan cambios de signo en los flujos de caja y que los fondos se reinvierten a la Tasa
de Costo de Capital Promedio Ponderado de Capital de la empresa.
> WACC
TIRM 23.98% 10.72%
ANLISIS DE SENSIBILIDAD
Con la finalidad de evaluar los cambios en la rentabilidad de la inversin, ante variaciones

en las variables relevantes, como, en las Ventas, el Cash Cost, la tasa del Impuesto a la
Renta y el valor en el WACC (Costo de Capital)
Se elabor un Cuadro de Anlisis de Sensibilidad con los siguientes supuestos:
ANALISIS DE SENSIBILIDAD POR ESCENARIOS
VARIABLES
ESCENARIOS VENTAS CASH COST IMPTO RENTA WACC
OPTIMISTA ms 10% menos 10% 26% 9%
MODERADO Base Proyeccin Base 28% 10.7%

PESIMISTA menos 10% ms 10% 29 13%
Los resultados obtenidos fueron:
ANLISIS DE SENSIBILIDAD POR ESCENARIOS
ESCENARIOS VAN TIR
OPTIMISTA $10,108 20.80%
MODERADO $12,773 39.37%
PESIMISTA $8,944 34.93%
Todos los resultados confirman que en una banda de diferentes escenarios el Proyecto
es factible.

5. ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO
El Gerente del Proyecto ser el responsable de realizar el acta conjuntamente con un

equipo multidisciplinario asignado por la PMO, integrado por un ingeniero civil, mecnico
y electricista, para ello se reunirn con el rea usuaria (cliente) para revisar el
Requerimiento del proyecto y los alcances solicitados a alto nivel.
Con este documento el Directorio autoriza formalmente la existencia del proyecto y

confiere al formalmente al Gerente del proyecto la autoridad para asignar los recursos a
las actividades del proyecto.
Documento GPY-5.1-AC:
ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO
Versin 01
PROYECTO AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE CEMENTO
CON LA IMPLEMENTACION DEL SILO 07 - YURA S.A.
PATROCINADOR Presidente del Directorio
FECHA
DESCRIPCIN
REVISIN DE LA REVISION
01 Para aprobacin de la inversin por el Directorio 20 12 2012
BREVE DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
El proyecto consiste en diseo, procura, construccin y puesta en marcha de un silo mono

cmara de concreto armado para almacenamiento de cemento tipo IP, incluyendo los sistemas
para llenado, descarga y despolvorizacin; con una capacidad de 10 mil toneladas mtricas.
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA 2. PROPSITO DEL PROYECTO

ORGANIZACIN
Permitir a operaciones de despacho atender las

Consolidarse como marca lder en el 24 hrs, al incrementar la capacidad de
mercado regional manteniendo una almacenamiento de cemento.
participacin mayor a 95%.
Optimizar la gestin de operaciones en el proceso
Capacidad de atender la mayor demanda de molienda de cemento, equiparando la
del mercado a 8 mil TMPD de cemento. capacidad molienda/despacho.
Mejorar la gestin del rea de control de calidad

para el producto terminado.
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO

Alcance: Diseo, construccin, equipamiento y puesta en marcha de un silo de
almacenamiento de cemento con una capacidad de 10 mil TM.
Costo: La inversin total del proyecto no deber exceder de USD 6 MM (seis millones de
dlares americanos).
Tiempo El proyecto no deber exceder 14 meses.
Calidad
o Proyecto; Cumplir con el plan de calidad establecido.
o Producto; Las instalaciones debern cumplir con las normas, estndares,
especificaciones y garantas requeridas.
4. CRITERIOS DE XITO DEL PROYECTO
1. Entrega del 100% de los entregables con la calidad requerida y las especificaciones
tcnicas definidas.
2. La inversin total del proyecto no exceder los USD 6,0 MM (seis millones de dlares
americanos).
3. No exceder los 14 meses de ejecucin del proyecto, el nuevo silo de cemento debe iniciar
operaciones en abril del 2014.
5. REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL

1. Proyecto
Desarrollar el proyecto dentro de la cultura y estilo de organizacin de la empresa.
Aplicar los estndares PMI en la gestin del proyecto gua del PMBOK 5 edicin.
Gestionar a los interesados del proyecto, internos y externos.
Utilizacin de mano de obra local como mnimo el75%.
2. Producto
La capacidad de almacenamiento de cemento del silo ser de 10,000TM
El silo tendr una capacidad de llenado y descarga de 250TMPH
Cumplir con los aspectos medio ambientales, cero poluciones.
El silo en operacin recibir cemento del molino 3 y tendr la opcin de alimentar a
cualquiera de las ensacadoras, integrndose al sistema actual.
Que todo el equipamiento sea automatizado por un sistema experto.
EXTENSIN Y ALCANCE DEL PROYECTO
6. ETAPAS DEL PROYECTO 7. PRINCIPALES ENTREGABLES

Gestin y direccin del proyecto Acta de constitucin
Plan para la direccin del proyecto
Permisos y licencias
Documentos de la direccin del Proyecto: Inicio,

planificacin, ejecucin, seguimiento y control y
cierre.
Ingeniera Estudio de suelos
Estudios de topografa
Ingeniera bsica
Ingeniera de detalle
Procura Licitaciones
Contratos u rdenes de compra
Materiales para construccin civil
Equipos principales
Construccin Acta de entrega del terreno
Silo
Sala elctrica
Sistema de alimentacin
Sistema de descarga
Sistema de transporte
Sistema de despolvorizacin
Integracin y Pruebas Dossier de Comisioning
Punch list
Manual de operaciones
Acta de entrega y recepcin de instalaciones
8. INTERESADOS CLAVE
INTERNOS
Presidente del Directorio (Sponsor)
Gerente de proyecto
Equipo del proyecto
Gerente de operaciones
Jefe de logstica

Jefe de Finanzas
Jefe de mantenimiento
Jefe de RRHH
Jefe de calidad de planta.
Jefe de Dpto. legal
EXTERNOS
Sindicato de trabajadores de construccin
Comunidad El porvenir
Municipalidad de Yura
Ministerio de trabajo
Ministerio del ambiente
Ministerio de la produccin
Banco Scotiabank
Proveedores
9. RIESGOS
Positivos
Negativos
Demora de los permisos y licencias para construccin
Baja disponibilidad de equipo para montaje (gras, bombas, etc.)
Retraso en llegada de equipos
10. HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
Aprobacin del acta de inicio del proyecto Ene. del 2013

Aprobacin de ingeniera de detalle May. del 2013
Entrega de terreno para construccin Abr. del 2013
Conformidad llegada de equipos principales Oct. del 2013
Recepcin de edificio para inicio de montaje Ago. del 2013
Recepcin de estructura metlica y equipos instalados Oct. del 2013
Recepcin de cableado y conexionado Nov. del 2013
Conformidad de pruebas y Comisionamiento Dic. del 2013
Entrega de instalaciones al cliente Ene. del 2014
Cierre del Proyecto marzo del 2014

11. PRESUPUESTO ESTIMADO
Inversin US $ M
Servicios de ingeniera y supervisin 174
Obras civiles 2,604
Equipamieno y obras mecnicas 2,822
Equipamiento e instalaciones elctricas y control 488
6,088
12. REQUERIMIENTOS DE APROBACIN DEL PROYECTO
Criterios de xito Evaluador Firma el Cierre del Proyecto
Entrega del 100% de los Humberto Vergara

entregables con la calidad
especificada Gerente de operaciones
La inversin total para el Carlos Rodrguez

proyecto no exceder los USD
Jefe de finanzas Jorge Rodriguez
6 MM (seis millones de
dlares americanos) Presidente del Directorio
Las nuevas instalaciones Humberto Vergara (Sponsor) - firma el Informe Final
deben entrar en operacin en
abril de 2014 Gerente de operaciones
13. GERENTE DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO
Ral Carpio - Jefe de Proyectos de la PMO
14. AUTORIDAD ASIGNADA

Seleccin del equipo del proyecto
Aprobacin de diseos
Seleccin de proveedores
Aprobacin de propuestas tcnico - econmicas
Administracin de contratos
Aprobacin de las valorizaciones
Movimiento de cuentas internas del presupuesto
15. FIRMA DEL PATROCINADOR

NOMBRE: Jorge Rodrguez
FECHA:__________________________________ ________________________________
FIRMA

6. PLAN DE DIRECCIN DEL PROYECTO
6.1. GESTION DE LOS INTERESADOS
6.1.1. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
El Gerente del proyecto y equipo del proyecto se reunirn para identificar a todos los
interesados potenciales en el proyecto, y toda la informacin relevante como:
- Roles
- rea / Departamento
- Inters
- Nivel de Influencia
- Requisitos
- Criterio de aceptacin principal
Con esta informacin se crear el registro de interesados con el documento: GPY-6.1.1-IR:

REGISTRO DE INTERESADOS
versin 01
PROYECTO Ampliacin de la capacidad de almacenamiento de cemento - Silo N 07 Cemento Yura
PREPARADO POR: Gerente de Proyecto FECHA 07 01 13
REVISADO POR: Presidente de Directorio FECHA 14 01 13
APROBADO POR: Presidente de Directorio FECHA 14 01 13
Nombres y Necesidad o Influencia Requisito del Criterio de

Organizacin Cargo Informacin de contacto
Apellidos Expectativa I P E S C interesado Aceptacin
Jorge Cemento Yura Presidente del jrodriguez@gloria.com.pe Cumplimiento de los Participacin en Obtener la
Rodrguez Directorio objetivos estratgicos el mercado participacin en
F/A F/B F/B F/B F/B
perseguidos con el mayor al 95% un periodo menor
proyecto a 6 meses.
Ral Carpio Cemento Yura Gerente de rcarpio@yura.com.pe Controlar el flujo del Cumplimiento Que el proyecto
Proyecto presupuesto del alcance, cumpla los
costo, tiempo, objetivos del
calidad y proyecto.
F/A F/A F/A F/A F/A seguridad Variacin del costo
menor a 7% del
Presupuesto.
10 No
conformidades

como mximo.
Cero accidentes
con daos
personales.
Humberto Cemento Yura Gerente de hvergara@yura.com.pe Incremento de la No interrupcin Cero

Vergara operaciones capacidad de de las paralizaciones de
almacenamiento. F/A F/B F/B F/B F/A operaciones lnea de
actuales produccin actual
No interrupcin de las
operaciones actuales
Carlos Cemento Yura Jefe de rcrodriguez@yura.com.pe Incremento de la Cumplimiento Capitalizacin del

Rodriguez Finanzas capacidad de del costo activo dentro del
almacenamiento. F/A F/B F/B F/B F/A programado de costo programado
la lnea base de los entregables
No interrupcin de las
operaciones actuales
Alfonso Cemento Yura Jefe de aesquivel@yura.com.pe Que la compras no Procura de Colocar solicitudes
Esquivel Logstica sean de ltimo acuerdo al de procura para
momento F/B F/B F/A F/B F/B cronograma. entregas de 15
das como mnimo.
Ramiro Cemento Yura Jefe de rlozano@yura.com.pe Compatibilidad con Uso de equipos El 70% de equipos
Lozano mantenimiento los sistemas de F/B F/A F/B F/B F/A estndar de las de similar
mantenimiento actual instalaciones capacidades a los
sistemas

instalados
Paul Cemento Yura Jefe de RRHH pschmidth@yura.com.pe Cumplimiento de Cumplimiento Cero reclamos de
Schmidth obligaciones laborales de obligaciones trabajadores
de los contratistas F/R F/R F/R F/R F/R laborales de los posteriores al
contratistas trmino del
proyecto
Silvino Cemento Yura Jefe de Calidad squispe@yura.com.pe Optimizacin del Instalaciones sin Cumplimiento de
Quispe control de calidad del restricciones programa de
F/B F/B F/B F/B F/A
cemento para el control control de calidad
de calidad al 100%
Jos Cemento Yura Jefe de Dpto. jtorreblanca@yura.com.p Cumplimiento de la Inicio del Resoluciones de
Torreblanca legal e obtencin de proyecto con las autoridades
permisos y cautela de F/A F/R F/R F/R F/R todos los competentes.
los intereses en los permisos
contratos implementados
Toms Sindicato de Secretario #959602368 Obtencin de Uso de personal Lograr la solicitud

Albail trabajadores general beneficios para su local del 75 % en los primeros 2
C/B C/B C/A C/B C/B
de CC organizacin mnimo meses de iniciada
la obra.
Juan Comunidad el Presidente #959403721 Dinamizacin de la Crecimiento de 30% de

Valencia Porvenir economa de la C/B C/B C/A C/B C/B negocios incremento
comunidad locales:
restaurantes y

hospedaje
Luis Municipalidad Alcalde #959732138 Recaudacin de Crecimiento de 15% de

F/B F/B F/A F/B F/B
Fuentes de Yura impuestos la recaudacin incremento
Daro Scotiabank Ejecutivo de drodrigo@sccotiabank.co Respeto de los flujos Que el Que ninguna
Rodrigo cuenta m.pe de desembolso cronograma de factura se tenga
flujos se cumpla que desembolsar a
F/A F/B F/A F/B F/B
en un 95% menos de 30 das
de presentada la
misma.
Influencia I: Inicio; P: Planificacin; E: Ejecucin; S: Supervisin y Control; C: Cierre
F: Favorable; C: Contraria / A: Alta; R: Regular; B: Baja

6.2. GESTION DEL ALCANCE
6.2.1. RECOPILAR REQUISITOS
El equipo del proyecto se rene con los expertos y los interesados para revisar el Acta de
Constitucin del Proyecto y registro de interesados. Con el objetivo de identificar y
definir caractersticas y funciones especficas de los entregables, expectativas y actitudes
respecto al producto o servicio y conciliar diferencias entre interesados.
El Gerente de Proyecto promover reuniones con el equipo del proyecto para recopilar
ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto.
Se enviara al cliente y/o interesados documentos de definicin de capacidades,
especificaciones tcnicas y criterios de diseo principales que conforman el proyecto
para su revisin y/o validacin.
Se har la categorizacin de requisitos: Negocio, interesados, del Proyecto (acciones y/o
procesos u otras condiciones que se debe cumplir), de Calidad (criterios que validan un
entregable).
Se elaborara la Matriz de Rastreabilidad se documentar la siguiente informacin con el
documento: GPY-6.2.1-MR.
- Cdigo
- Descripcin
- Criterios de Aceptacin.
- Categora
- Propietario
- Prioridad
- Versin
- Entregables que lo resuelven
- Estado actual

Matriz de Rastreabilidad de Requisitos Versin 01 Pgina 39 de 183
Fecha: 10/01/12 Proyecto: AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE CEMENTO - SILO N 07 CEMENTO YURA Preparado por Ral Carpio
Criterio de EDT Entregables que lo Rastreo Estado Fecha

ID Descripcin Dueo Prioridad Versin
Aceptacin resuelven actual Verificacin
1. REQUISITOS DEL NEGOCIO (cumplir con las necesidades del negocio a nivel estratgico)
1.1
Participacin en el mercado Obtener la OP 1 1.0 01 Silo 07 con capacidad FINAL: AC 10 02 14

mayor al 95% participacin en un de 10,000TM de
periodo menor a 6 almacenamiento
meses
2. REQUISITOS DE DIRECCION DE PROYECTO (cumplir con los procesos estandarizados o no estandarizados de Direccin de Proyectos)
2.1 METODOLOGA DE DIRECCIN 5ta Edicin PMO 1 1.0 Plan de direccin del EJECUCIN AC 07 01 13
DE PROYECTOS: PMI Gua proyecto :
PMBOK
Retrasos < a 7% del

plazo total.
Variacin del 7% del

Cumplimiento del alcance, PMO 1 1.0 Documentos de Gestin EJECUCIN AC 03 02 14
Presupuesto total
costo, tiempo, calidad y
No conformidades en

seguridad. un total de 10.
Cero accidentes.
Procura de acuerdo al Ningn Logistica 1 1.0 Procura EJECUCION AC 08 11 13

cronograma. requerimiento debe
ser de emergencia
Uso de proveedores y soporte
local
3. REQUISITOS DE TRANSICION (lo requerido para la transferencia a la entidad que usar el producto)
3.1 El 70% de equipos de VE AC 08 11 13

similar capacidades a
Uso de equipos estndar de las los sistemas OP 2 NA Procura de equipos CIERRE:
instalaciones instalados
FF 2 1.1 Dosier de: 03 02 14
Comisionamiento Estndar 4.3.1 Pruebas en Vaco DISEO:
Pruebas con carga
PRUEBAS:
Personal capacitado antes de la 100% de personal OP 2 1 Entregables de los PRUEBAS AC 08 11 13

operacin operativo capacitado servicios de procura

4. DEL PRODUCTO (exclusivamente del producto final que se preservan durante su uso en las operaciones)
4.1 FUNCIONALES (una accin que el producto hace si el usuario usa una funcionalidad o el entorno activa una funcionalidad)
4.1.1 Almacenamiento de 10,000TM Cumplimiento del Cmara de

requisito almacenamiento.
No interrupcin de las OP 1 1 DISEO: AC 01 06 13
operaciones actuales Cero paralizacin de Sistema de alimentacin
lnea de produccin y extraccin del silo
4.1.2 Alimentacin al silo desde los Transporte y OP 1 1 Sistema de DISEO Y AC 31 12 13

molino y este proveer producto alimentacin por Alimentacin y Sistema PRUEBAS:
a las ensacadoras canaletas de transporte.
aerodeslizantes
razn de 400TMH
4.1.3 Alimentacin por 02 elevadores Los elevadores OP 1 1 Elevador de Cangilones DISEO Y AC 31 12 13

debern tener la PRUEBAS:
capacidad de 200
TMH
4.2 NO FUNCIONALES (son propiedades, cualidades que el producto debe tener)
4.2.2 USABILIDAD: El producto puede Manuales traducidos OP 3 1 PRUEBAS: AC 31 12 13

ser usado por los operarios de la en formato pdf
planta, usando un Manual de Operaciones
procedimiento de operacin.
Durabilidad 20 aos
OP 3 1 DISEO AC 04 02 14

4.2.3 PERFORMANCE: La interface OP 2 1 Sistema de control, Panel PRUEBAS: AC 15 12 13

entre el usuario y los control view.
automatizados deben tener un 2 segundos
tiempo de respuesta mximo Fibra ptica
de:
Cumplimiento de
programa de control
de calidad al 100% OP 1 1 DISEO NA 20 05 13
Instalaciones sin restricciones Todas las instalaciones
para el control de calidad
4.2.4 Norma vigentes de AC 12 11 13
Seguridad e Higiene
Minera contemplada
SEGURIDAD: Accesibilidad en el D.S. N OP 1 1 Escaleras y barandas PRUEBAS:
adecuada para las operaciones. metlicas.
046-2001-EM,
4.2.5 COMPATIBILIDAD: el producto 100% de equipos

debe ser compatible con las intercambiables con
OP 1 1 Flow Sheet integral del DISEO: AC 15 04 13
instalaciones existentes los existentes
proceso.
4.2.6 MANTENIBILIDAD: El producto Segn resolucin Sala elctrica 1

debe tener adecuadas Ministerial N 308- independiente
instalaciones elctricas para 2001-EM-VME OP 1 1 PRUEBAS: AC 30 11 3
labores de mantenimiento. Sistema nuevo de

Canaletas.
4.2.7 LEGAL: Permisos y licencias Permisos y licencias PMO Licencia de construccin DISEO:
Estudios de impacto ambiental Estudios de impacto EIA PRUEBAS: NA 10 02 13

ambiental
Cero reclamos de
Cumplimiento de obligaciones PMO Contratistas EJECUCIN 12 12 13
trabajadores
laborales de los contratistas. posteriores al
trmino del proyecto
4.2.8 MEDIO AMBIENTE: El producto Cumpla con lo OP 1 1 Sistema de DISEO: AC 12 11 13

no debe emitir polucin bajo el establecido en el EIA Despolvorizacin
estndar admisible
Estado actual: Activo (AC), Cancelado (CA), Diferido (DI), Agregado (AG), Aprobado (AP) No aplica (N.A.)
En el caso que un requisito no aplica, incluir una explicacin por la cual no aplica y quien lo determina as.

6.2.2. DEFINIR EL ALCANCE
Reunin del equipo del proyecto con el Gerente del Proyecto para para revisar e
identificar los principales entregables que atendern las necesidades del proyecto. Para
definir el alcance se utilizar el acta de constitucin para definir las caractersticas del
producto y la matriz de rastreabilidad para seleccionar los requisitos que sern incluidos
en el proyecto. Se utilizarn las herramientas como Juicio de expertos principalmente.
Se elaborara entonces la Declaracin del Alcance que se documentar los criterios de

aceptacin del producto, el detalle de los entregables, exclusiones, supuestos.
La declaracin del alcance tiene como documento: GPY-6.2.2-DA.

Declaracin del Alcance
AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE

Nombre del Proyecto:
CEMENTO - SILO N 07 CEMENTO YURA
Preparado por: Gerente de Proyecto
Fecha: 13 de enero del 2013
Descripcin del El proyecto consiste en el diseo, procura y construccin de un

producto: silo mono cmara de concreto armado para almacenamiento de
cemento tipo IP, incluyendo los sistemas para llenado, descarga
y despolvorizacin. Su capacidad ser de 10 mil toneladas.
Los criterios de Debern estar de acuerdo a:

aceptacin del producto:
Blaine: 4500 5100 cm2/g
Humedad: max. 1.2%
Densidad para clculo de capacidad del silo: 950 1100
kg /m3
Construccin de acuerdo a especificaciones del RNC
Eficiencia mnima de descarga del 98 %.
Ambiente libre de polucin 0%.
Entrega de manuales de operacin, lista de partes y
planos as-built.
Equipos rotulados.
Entregables del
Proyecto:
1.1 GESTION Y DIRECCIN DEL PROYECTO

1.1.1 ACTA DE CONSTITUCION
1.1.2 PLAN DE DIRECCION DEL PROYECTO
1.1.3 PERMISOS Y LICENCIAS
1.1.3.1 DIA
1.1.3.2 LICENCIA DE CONSTRUCCION
1.1.4 DOCUMENTOS DE DIRECCION DEL PROYECTO
1.1.4.1 DOCUMENTOS DE INICIO
1.1.4.1.1 REGISTRO DE INTERESADOS
1.1.4.2 DOCUMENTOS DE PLANIFICACION
1.1.4.2.1 INTEGRACION
1.1.4.2.2 ALCANCE
1.1.4.2.3 TIEMPO
1.1.4.2.4 COSTO
1.1.4.2.5 CALIDAD
1.1.4.2.6 RECURSOS HUMANOS
1.1.4.2.7 COMUNICACIONES
1.1.4.2.8 RIESGOS
1.1.4.2.9 ADQUISICIONES
1.1.4.3 DOCUMENTOS DE EJECUCION
1.1.4.3.1 INFORMES DE DESEMPEO
1.1.4.3.2 CAMBIOS APROBADOS
1.1.4.3.3 ACTUALIZACIONES AL PLAN DE DIRECCION
1.1.4.4 DOCUMENTOS DE CIERRE
1.1.4.4.1 CIERRE DE CONTRATOS DE PROCURA
1.1.4.4.2 CIERRE DE CONTRATO DE CONSTRUCCION CIVIL
1.1.4.4.3 CIERRE DE CONTRATO DE CONSTRUCCION MECANICA
1.1.4.4.4 CIERRE DE CONTRATO DE CONSTRUCCION ELECTRICA
1.1.4.4.5 INFORME DE CIERRE - FIN DEL PROYECTO
1.2 INGENIERIA
1.2.1 ESTUDIO DE SUELOS
1.2.1.1 EMS PARA DISEO ESTRUCTURAL
1.2.1.2 EMS PARA PUESTA TIERRA
1.2.2 TOPOGRAFIA
1.2.2.1 TOOGRAFIA DE TERRENO
1.2.2.2 LEVANTAMIENTO DE INST. EXISTENTES
1.2.3 INGENIERIA BASICA
1.2.3.1 LAYOUT - ARREGLOS GRLES.
1.2.3.2 FLOW SHEET
1.2.3.3 P&ID
1.2.4 INGENIERIA DE DETALLE
1.2.4.1 ESTRUCTURAS
1.2.4.2 INSTALACIONES ELECTRICAS
1.2.4.3 SIST. AUTOMATIZACION
1.2.4.4 FIN DE INGENIERIA DE DETALLE
1.3 PROCURA
1.3.1 LICITACIONES
1.3.2 CONTRATOS U ORDENES DE COMPRA
1.3.2.1 CONTRATOS DE PROCURA
1.3.2.2 CONTRATO DE CONSTRUCCION CIVIL
1.3.2.3 CONTRATO MONTAJES
1.3.2.4 CONTRATO DE CONSTRUCCION ELECTRICA Y AUTOMATIZACION
1.3.3 MATERIALES PARA CONTRUCCION CIVIL
1.3.3.1 CONCRETO PREMEZCLADO
1.3.3.2 ACERO CORRUGADO

1.3.4 EQUIPOS PRINCIPALES

1.3.4.1 SISTEMA DE DESPOLVORIZACION
1.3.4.1.1 FILTRO
1.3.4.1.2 VENTILADOR PRINCIPAL
1.3.4.1.3 MANGAS
1.3.4.2 ELEVADOR DE CANGILONES
1.3.4.2.1 SMART PARTS
1.3.4.2.2 CUERPO DEL ELEVADOR
1.3.4.3 EQUIPO DE TRANSPORTE DE CEMENTO
1.3.4.3.1 SISTEMA NEUMATICO
1.3.4.3.2 BLOWERS
1.3.4.3.3 CANALETA DE ALIMENTACION Y SALIDA
1.3.4.4 EQUIPAMIENTO ELECTRICO
1.3.4.4.1 MCC
1.3.4.4.2 TABLEROS DE CONTROL
1.3.4.4.3 EQUIPO PARA AUTOMATIZACION
1.3.4.5 CONFORMIDAD DE LLEGADA DE EQUIPOS PRINCIPALES
1.4 CONSTRUCCION
1.4.1 ACTA DE ENTREGA DE TERRENO
1.4.2 SILO
1.4.2.1 FUNDACION
1.4.2.2 CONO INTERMEDIO
1.4.2.3 CAMARA DE ALMACENAMIENTO
1.4.2.4 LOSA DE TECHO
1.4.2.5 LOSAS DE PISO
1.4.2.6 PLATAFORMAS DE MANTENIMIENTO
1.4.2.7 ESCALERA
1.4.2.8 ENTREGA DE EDIFICIO PARA MONTAJE
1.4.3 SALA ELECTRICA
1.4.3.1 EDIFICIO
1.4.3.2 CLIMATIZACION Y PRESURIZACION
1.4.3.3 MCC Y TABLEROS DE CONTROL
1.4.3.4 BANDEJAS Y SOPORTERIA DE CABLES
1.4.3.5 CABLEADO Y CONEXIONADO
1.4.4 SISTEMA DE ALIMENTACION
1.4.4.1 BASES DE SOPORTE PARA TRANSPORTE
1.4.4.2 ESTRUCTURAS METALICAS SOPORTE Y TRUSS
1.4.4.3 CANALETAS AERODESLIZANTES
1.4.4.6 FIBRA OPTICA
1.4.5 SISTEMA DE DESCARGA
1.4.5.1 BASES DE SOPORTE PARA BLOWERS
1.4.5.2 CANALETAS INTERNAS
1.4.5.3 CAMARA DE DOSIFICACION

1.4.5.4 CANALETAS DE SALIDA

1.4.5.5 BLOWERS
1.4.5.9 PANEL VIEW Y SISTEMA DE CONTROL
1.4.6 SISTEMA DE TRANSPORTE
1.4.6.1 BASES DE SOPORTE PARA TRANSPORTE
1.4.6.2 ESTRUCTURAS METALICAS SOPORTE Y TRUSS
1.4.6.3 CANALETAS AERODESLIZANTES
1.4.6.7 FIN DE CABLEADO Y CONEXIONADO
1.4.7 SISTEMA DE DESPOLVORIZACION
1.4.7.1 FILTROS
1.4.7.2 MANGAS
1.4.7.3 FIN DE MONTAJE DE ESTRUCTURA METALICA Y EQUIPOS
1.5 INTEGRACION Y PRUEBAS
1.5.1 DOSSIER DE COMISIONING
1.5.1.1 CHECK OUT ALIMENTACION
1.5.1.2 CHECK OUT DESCARGA
1.5.1.3 CHECK OUT TRANSPORTE
1.5.1.4 CHECK OUT DESPOLVORIZACION
1.5.1.5 PRUEBAS EN VACIO
1.5.1.6 PRUEBAS CON CARGA
1.5.2 PUNCH LIST
1.5.3 MANUAL DE OPERACIONES
1.5.3.1 FIN DE PRUEBAS Y COMISIONAMIENTO
1.5.4 ACTA DE ENTREGA Y RECEPCION DE OBRA
Exclusiones del Proyecto: El proyecto no contempla nueva sala de compresoras
El proyecto contempla nueva sala de control
El proyecto no contempla drenajes
Restricciones del Proyecto: La inversin total del proyecto no deber exceder de
USD 6.0 millones de dlares
El proyecto debe culminar en el primer trimestre de
2014
El concreto premezclado a utilizar en la obra civil ser el
que produzca el Holding Cementero.
No se realizaran trabajos de izajes en horario nocturno.
Se respetara el Reglamento interno de Yura y las normas
legales aplicables.
Mano de obra local mnimo al 75%
Durante la construccin se debe evitar debe evitar la
interferencia con las operaciones en curso
Supuestos del Proyecto: La zona donde se ubicar el nuevo silo, estar disponible
para iniciar trabajos.
Los proveedores de los equipos cumplirn con sus plazos

de entrega.
Los permisos y licencias sern aprobados sin
inconvenientes.
Se dispondr oportunamente de las gras necesarias
para el montaje.
Las condiciones atmosfricas permitirn la ejecucin del
proyecto sin inconvenientes.
Las proyecciones de la economa nacional y mundial no
sufrirn cambios importantes como inflacin, crisis, etc.
Se contar con el suficiente personal especialista en
cada disciplina para la supervisin.
No demora en la aprobacin del proyecto y del API.
No demora en procesos logsticos.
No ocurrencia de lluvias torrenciales.
No habr huelgas, paralizaciones, conmocin civil.
No habr variacin sustancial en el tipo de cambio de
moneda extranjera.
No ocurrencia de accidentes a personal del equipo del
proyecto.
No habr cambios en la legislacin vigente.
No habr variacin en el costo de materiales de
construccin.
6.2.3. CREAR LA EDT
El ingeniero de planeamiento asignado al proyecto, se encargar de reunir al equipo del

proyecto para la elaboracin del EDT y Diccionario del EDT.
El EDT del proyecto se estructurara de acuerdo a la herramienta de descomposicin

teniendo como nivel 2 las etapas de desarrollo del proyecto teniendo como base el
flowsheet o el proceso del producto.
El nivel de descomposicin es determinado por el Gerente del proyecto y el equipo del

proyecto, de acuerdo al tamao y complejidad del proyecto hasta llegar a los paquetes
de trabajo, para la programacin, estimacin, seguimiento y control del proyecto.
Se deber desarrollar y asignar cdigos de identificacin a los componentes de la EDT

(cuentas de control).
La empresa utilizar para la elaboracin del EDT la herramienta WBS Chart Pro, pues
permite una fcil diagramacin y manejo de los entregables del proyecto.
Documento: GPY-6.2.3-DEDT
6.2.3.1. Gestin y direccin del Proyecto


6.2.3.2. Ingeniera

6.2.3.3. Procura

6.2.3.4. Construccin


6.2.3.5. Integracin y pruebas

6.2.4. DICCIONARIO DE LA EDT
Se generara el diccionario de la EDT, que proporcione informacin detallada de los

entregables, actividades y programacin de cada uno de los componentes de la EDT,
deber incluir principalmente la siguiente informacin:
- Duracin
- Requisito a cumplir
- Criterio de aceptacin
- Referencias tcnicas
Documento de la EDT: GPY-6.2.4-DEDT
DICCIONARIO DE LA EDT
versin 01
PROYECTO AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE CEMENTO -

SILO N 07 CEMENTO YURA
PREPARADO POR: GERENTE DE PROYECTO FECHA 17 01 13
REVISADO POR: PRESIDENTE DEL DIRECTORIO FECHA 20 01 13
APROBADO POR: PRESIDENTE DEL DIRECTORIO FECHA 23 01 13
ID DEL ENTREGABLE 1.2.1.1 CUENTA DE CONTROL Ingeniera
NOMBRE DEL ENTREGABLE EMS para Diseo Estructural
DESCRIPCIN DEL TRABAJO
Consiste en la determinacin de la capacidad portante del terreno de fundacin.
HITOS FECHA
Layout - Arreglos generales aprobados 01 03 13
DURACIN 20 das FECHA INICIO 21 01 13 FECHA FIN 15 02 13
REQUISITCOS A CUMPLIR:
Ser avalado por un profesional competente y calificado
CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL REQUISITO
Que cumpla con la Norma E-030 del RNC

REFERENCIAS TCNICAS
General
CONSIDERACIONES CONTRACTUALES (SI APLICA)
No aplica
NOMBRE DEL ENTREGABLE Levantamiento de Instalaciones Existentes
Consiste en determinar la ubicacin exacta (coordenadas absolutas) de las instalaciones existentes en

sus puntos de transferencia con las instalaciones del nuevo proyecto.
HITOS FECHA
Layout - Arreglos generales aprobados 01 03 13
REQUISITOS A CUMPLIR:
Ser avalado por un profesional competente y calificado
Deber ser entregado va Planos (en formato CAD)
CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL REQUISITO:
La informacin deber partir de los Benchmark disponibles en la Planta.
Precisin no mayor a 2 mm.
REFERENCIAS TCNICAS
NA
NA
NOMBRE DEL ENTREGABLE Flow Sheet
Diagrama que muestra todo el proceso del Proyecto incluyendo capacidades, codificacin de equipos
y puntos de integracin con el sistema actual.

HITOS FECHA
Layout - Arreglos generales Aprobados 01 03 13
Deber ser elaborado a partir de una lista de Precondiciones de Proceso y especificaciones tcnicas
suministrada por la Gerencia de Operaciones
Deber ser entregado va Planos (en formato dwg)
Cumplir con la filosofa y los entandares de diseo del rea de ingeniera versin 1.1
REFERENCIAS TCNICAS
NA
NA
ID DEL ENTREGABLE 1.3.4.2.1 CUENTA DE CONTROL Procura
NOMBRE DEL ENTREGABLE Smart Parts
Consiste en las piezas principales del Elevador, como son:
Cabeza del Elevador

Motor
Polea de Cola
HITOS FECHA
Ingeniera de Detalle Aprobada 01 03 13
DURACIN 01 da FECHA INICIO 27 05 13 FECHA FIN 27 05 13
Elevador de capacidad de 400 TMPH
Llegada del equipo en plazo programado
Cumplir con Protocolos de Prueba del fabricante y de acuerdo a especificaciones de ingeniera

REFERENCIAS TCNICAS:
Ingeniera de Detalle desarrollada
CONSIDERACIONES CONTRACTUALES (SI APLICA):
De acuerdo a contrato con el proveedor
ID DEL ENTREGABLE 1.3.4.3.3 CUENTA DE CONTROL Procura
NOMBRE DEL ENTREGABLE Canaleta de Alimentacin y Salida
Canaletas aerodeslizantes desde los Molinos hasta el Silo y del Silo a las Ensacadoras de cemento,
consta de:
Estructura metlica Cajn y lona
HITOS FECHA
Ingeniera de Detalle 01 03 13
DURACIN 01 da FECHA INICIO 30 09 13 FECHA FIN 30 09 13
Deber cumplir con las especificaciones de diseo para una capacidad de transporte de 400 TMPH
Cumplir con protocolos de prueba del fabricante y de acuerdo a especificaciones de ingeniera
REFERENCIAS TCNICAS
NA
NA

ID DEL ENTREGABLE 1.4.2.3 CUENTA DE CONTROL Construccin
NOMBRE DEL ENTREGABLE Cmara de Almacenamiento
Estructura circular de concreto armado de 14m. De dimetro y 34m. de altura, espesor 50cm.
HITOS FECHA
Deber cumplir con las especificaciones de diseo y construccin de acuerdo al Reglamento Nacional
de Construccin
Superficie interior lisa, desplome no mayor a 15 cm. en su altura total, monoltico, sin juntas de
construccin
Referencias tcnicas de Ingeniera de diseo y Normas de Construccin
NOMBRE DEL ENTREGABLE Sistema de climatizacin y presurizacin
Instalacin de Equipos y ductos del sistema sobre el techo de la sala elctrica.
HITOS FECHA
Recepcin de equipos instalados 03 05 13
Sistema deber garantizar temperatura constante en toda la sala, tambin garantizar una presin
positiva que impida el ingreso de partculas de polvo del exterior.

Temperatura uniforme en todo el ambiente entre 222
Presin positiva con caudal de aire 500 ACFM
Presin de aire comprimido 90 psi
Referencias tcnicas de Ingeniera de diseo
NOMBRE DEL ENTREGABLE Cableado y conexionado
Tendido de cables a travs de las bandejas y conexionado de los equipos del sistema de alimentacin.
HITOS FECHA
Cumplir con la norma tcnica NTP 370.301 para instalaciones elctricas.
Protocolos de cumplimiento de procedimiento de acuerdo a norma NTP 370.301.
Instalacin de acuerdo a ingeniera planos aprobados para construccin.
R-EFERENCIAS TCNICAS:

NOMBRE DEL ENTREGABLE Cmara de dosificacin
Montaje de la cmara de dosificacin en la parte inferior del cono, por donde se extrae el cemento y
se distribuye a las canaletas de salida para el envo a las ensacadoras por medio del sistema de salida.
HITOS FECHA
Aprobacin de Ingeniera de Detalle 17 05 13
Recepcin de Construccin del cono intermedio 30 08 13
Posicin y cotas de emplazamiento
La tolva deber estar centrada y nivelada respecto de las descargas circulares de las canaletas al
interior del cono. Tolerancia 3 mm.
Data Sheet proporcionado por del proveedor
ID DEL ENTREGABLE 1.5.1.1 CUENTA DE CONTROL Integracin y pruebas
NOMBRE DEL ENTREGABLE Check Out Alimentacin
Hacer las pruebas a los equipos en forma individual de acuerdo a protocolos de prueba segn
corresponda al equipo, colocar tarjetas de liberacin a aquellos equipos que estn en condiciones de
operacin en vaco.
HITOS FECHA
Recepcin de cableado y conexionado 30 08 13

Utilizar protocolos de liberacin de acuerdo a especificaciones del fabricante.
Protocolos de liberacin aprobados.
Data Sheet proporcionado por del proveedor
6.3. GESTION DEL TIEMPO
6.3.1. PLAN DE GESTIN DEL CRONOGRAMA
Ser responsabilidad del planner asignado reunir al equipo de proyecto para realizar
segn documento: GPY-6.3.1-PGC:
PLAN DE GESTIN DEL CRONOGRAMA
versin 1.0
PROYECTO SILO 07
REVISADO POR: Directorio FECHA 22 01 2013
Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambio en cronograma:
Nombre Cargo Ubicacin

Daniel Saenz Vicepresidente del Holding Interno
Humberto Vergara Gerente de operaciones Interno

Persona(s) que aprueba(n) requerimiento de cambio de cronograma:
Nombre Cargo Ubicacin

Jorge Rodriguez Presidente del directorio Interno
Razones aceptables para cambios en cronograma del Proyecto
Variacin del Alcance a solicitud del rea Usuaria o Sponsor que vare el cronograma en
un + 10%.
Variacin del Alcance por presencia de imprevistos que vare el cronograma en un +10%.
Describir cmo calcular y reportar el impacto en el proyecto por el cambio en cronograma

(tiempo, costo, calidad, etc.):
El impacto en el tiempo se calcular en base al cambio que sufra la ruta crtica del cronograma
del proyecto. El correspondiente al costo se calcular en base al mayor uso de los recursos en el
tiempo de duracin del proyecto.
Se reportar en un formulario aprobado de solicitud de cambio, en el que se especificar la

variacin en das del cronograma y el monto del mayor costo incurrido.
Describir cmo los cambios al cronograma sern administrados:
Solicitud de cambio del solicitante especificando los motivos del cambio, este ser revisado por
el Comit de Aprobaciones y finalmente aprobado por el mismo.
Aprobacin del cambio por la instancia pertinente (directorio).
Grabar nueva lnea base incluyendo el cambio aprobado.
6.3.2. PROCESO PARA DEFINIR ACTIVIDADES Y ESTIMAR DURACIONES
El planer asignado al proyecto exportar la informacin de la EDT contenida en el WBS

Chart Pro, y se generar un archivo en Excel, lo cual ser nuestro listado de actividades.
Se conservar los niveles de la EDT (previamente definidos hasta sistemas y/o equipos).
Se establecer en esta lista de actividades, los Hitos del proyecto, considerando aquellos
entregables que son cierres de etapas, equipos importantes, y otros que exijan penalidad
en diferentes contratos.

Los hitos del proyecto podrn ser actualizados cuando se defina la lnea base del
cronograma, ya que podrn identificarse adicionalmente hitos principales de entregables
que estn en ruta crtica.
As mismo, se colocarn a cada entregable la estimacin de duraciones, utilizando el

juicio de expertos, estimacin anloga (comparacin) y paramtrica (ratios), de acuerdo a
proyectos similares.
Se documentarn todos los datos y asunciones que respaldan la estimacin de la

duracin para cada paquete de trabajo.
Con esta informacin se obtendr la lista de actividades, hitos y duraciones estimadas.
Documento para la estimacin de duraciones: GPY-6.3.2-EDA

PLANTILLA DE ESTIMACIN DE DURACIN DE ACTIVIDADES
Nombre del Proyecto: SILO 07

Fecha: 20/01/2013
Nombre del entregable Estudio de suelos
(WBS):
Observaciones (Calidad de la
# Descripcin del Duracin Base de estimacin Comentarios sobre informacin, riesgos
Fecha Inicio Precedencia
Item trabajo requerida (fuente y ratios) precedencias asociados a la actividad y
estimacin de contingencias)
Trabajo de Proyectos similares / 5 Contingencia: 2 das
1 campo 21/01/2013 20 das Acta de constitucin das/calicata Ninguno
Ensayos en Proyectos similares / 5 Sin contingencia
2 laboratorio 19/02/2013 15 das Trabajo de campo ensayos/da Ninguno
Ensayos en Sin contingencia
3 Informe tcnico 25/02/2013 5 das laboratorio Proyectos similares Ninguno
Nombre del entregable Estudio topogrfico
(WBS):
Trabajo de
30
1 campo 18/01/2013 Acta de constitucin Proyectos similares
Trabajo de
25
2 gabinete 14/02/2013 Proyectos similares
3 Informe tcnico 07/03/2013 5 das Proyectos similares
Nombre del entregable Ingenieria bsica
(WBS):
Informacin estimada,
Elaboracin de 45 Proyectos similares / 3 posibles demora de 3 das de
1 layout 18/01/2013 Acta de constitucin das/plano Ninguno contingencia

Elaboracin de Proyectos similares / 10 Contingencia: 2 das

20
2 flow sheet 30/01/2013 layout das/plano Ninguno
Elaboracin del Proyectos similares / 15 contingencia: 3 das
30
3 P&ID 11/02/2013 flow sheet das / lmina Ninguno
Nombre del entregable Ingenieria de detalle
(WBS):
Se asume que el Informacin estimada,
Estudios de Proyectos similares / 1 EMS dan posibles demora de 2
1 Estructuras 12/03/2012 60
topografa y suelos plano/da resultados semana, 5 das de
estndar contingencia
Instalaciones Proyectos similares / 2 Contingencia: 3 das
45
2 elctricas 22/02/2013 flow sheet y P&ID planos/da Ninguno
Sistema de Ninguno
45
3 Automatizacion 22/02/2013 flow sheet y P&ID Proyectos similares Ninguno
Nombre del entregable Fundacin del silo
(WBS):
Se asumen ningn Ninguno
cambio en los
2
Rendimiento estndar / planos de
1 Trazo 16/04/2013 Ingenieria de detalle 250 m2/da cimentaciones
Rendimiento estndar / Contingencia: 1 da
10
2 Excavacin 18/04/2013 Trazo 500m3/da Ninguno
Rendimiento estndar /
3
3 Solado 29/04/2013 Excavacin 100m2/da Ninguno
Colocacin de Rendimiento estndar / Contingencia: 5 das
4 acero 02/04/2013 40 solado 250m3/da Ninguno
Rendimiento estndar / Contingencia: 1 da
5 Hormigonado 16/04/2013 5 acero 400m3/da Ninguno

6.3.3. PROCESO DE CONTROLAR CRONOGRAMA
Para este proceso se utilizar el mtodo del Valor Ganado, para evaluar la magnitud de la
desviacin con respecto a la lnea base del cronograma. Las medidas de desempeo a
evaluar sern:
Variacin del cronograma (SV=EV-PV)

ndice de desempeo del cronograma (SPI=EV/PV).
Se establecern criterios de reporte de valor ganado (Ingeniera, Procura, Construccin,

Comisionamiento y Automatizacin), las cuales sern aprobadas por el Gerente de
Proyectos Holding de acuerdo al formato 6.7.2 y segn la naturaleza de cada proyecto
Se establecern umbrales de control para:

- SPI, lmite inferior: 0.95
- SV, lmite superior: 5.0%
Cada Responsable (Segn la EDT) llenar el formato de datos de desempeo, indicando

el porcentaje fsico completado de cada entregable (EV), para poder medir el avance del
proyecto y compararlo con el programado (PV).
Esto ser reportado los das viernes de cada semana y se establecer una reunin
semanal para la revisin entre el equipo del proyecto.
Se realizara tracking del cronograma y se monitoreara la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto,
asimismo se realizara el seguimiento la curva S del proyecto y sus proyecciones (EACT
Tiempo estimado para la conclusin).
En caso de desviaciones en el cronograma, se tomarn medidas correctivas mediante
ajustes de adelantos y retrasos, (fast tracking) y comprensin de actividades (crushing).
Estos ajustes podrn generar solicitudes de cambio al tiempo dependiendo de su
importancia en el proyecto.
Este proceso tendr como salidas el reporte de desempeo y pronostico (curva S con los
indicadores (SV y SPI), y curva proyectada)
Se actualizar la lnea base del cronograma y otras lneas base (alcance y costo) segn
sea la severidad del impacto
Documento lnea base del cronograma: GPY-6.3.3-LBC

6.3.4. LINEA BASE DEL CRONOGRAMA





6.3.5. LISTA DE HITOS
HITOS DEL PROYECTO

versin 1.0
PROYECTO SILO N 07 CEMENTO YURA
REVISADO POR: Directorio FECHA 22 01 2013
Hitos WBS Fecha Descripcin
Inicio de Proyecto 7 de Enero de Ninguno

2013
Aprobacin de Ingeniera aprobada 20 de Mayo de Entrega de planos,

ingeniera de detalle 2013 especificaciones, presupuestos,
memorias.
Entrega de terreno para Construccin 15 de Abril del Inicio de excavaciones.

construccin 2013
Conformidad llegada de Procura 07 de Octubre Llegada de los equipos

equipos principales del 2013 principales proporcionado por
los Vendors
Recepcin de edificio Construccin 01de Agosto Entrega de la liberacin de la

para inicio de montaje del 2013 estructuras de concreto
concluyendo con la losa de
techo del silo.
Recepcin de Construccin 31 de Octubre Entrega de la liberacin de la

estructura metlica y del 2013 estructuras de concreto
equipos instalados concluyendo con la losa de
techo del silo.
Recepcin de cableado Construccin 15 de Estructuras metlicas y

y conexionado Noviembre del equipamiento aprobados
2013 mediante actas de recepcin
Conformidad de Comisionamiento y puesta en 31 de Entrega del sistema probado en

pruebas y marcha Diciembre del secuencia con carga.
Comisionamiento 2013
Entrega de Comisionamiento y puesta en 07 de Enero Entrega de las instalaciones a la

instalaciones al cliente

Fin del Proyecto marcha del 2014 Gerencia de Operaciones
Comentarios:
Ninguno
6.4. GESTION DEL COSTO
6.4.1. PROCESO PARA ESTIMAR LOS COSTOS
El ingeniero de Costos y Presupuestos asignado al proyecto, reunir al equipo del

proyecto y se listarn las actividades que conformarn cada paquete de trabajo
(sistemas y/o equipos).
Se tendr obligatoriamente que desglosar los paquetes de trabajo en actividades, para
fijar los precios unitarios de cada actividad.
En cada disciplina, se proceder a estimar costos, utilizando el juicio de expertos,
estimacin anloga (comparacin), estimacin paramtrica (ratios), estimacin
ascendente, anlisis de reservas, costos asociados a la calidad y anlisis de ofertas de
proveedores, de acuerdo a proyectos similares.
Se documentarn todos los datos y asunciones que respaldan la estimacin de los costos
para cada actividad.
Se deber revisar el calendario de recursos del plan de RRHH para provisionar los costos
del personal involucrado en el proyecto.
Se deber revisar la informacin relativa al contrato y cotizaciones pre establecida y/o
referencial en el proyecto.
Con lo descrito en los prrafos anteriores se generara una lista de verificacin para definir
los aspectos a considerar, segn documento: GPY-6.4.1-LVEC.

LISTA DE VERIFICACIN DE ESTIMACIN DE COSTOS
Nombre del Proyecto: SILO N 07 CEMENTO YURA
Fecha: 27/01/2013
Administracin del Proyecto

Est conformada por el Gerente de Proyecto y todo personal de Direccin del proyecto.
Ing. Proyectista Civil

Ing. Proyectista Mecnico
Ing. Proyectista Elctrico
Administracin de la Supervisin
Est conformada por ingenieros de la supervisin y control del proyecto
Ing. Civil Senior

Ing. Mecnico Senior
Ing. Jefe de Seguridad
Materiales y/o Equipos

Est considerado todos los materiales y equipos que proporcionara YURA SA, para la
etapa de construccin
Proveedores
Para la etapa de construccin, se decide subcontratar a diferentes empresas para
desarrollar las disciplinas mecnicas, civiles y elctricas.
Viajes
Se realizara viajes a Europa para el seguimiento de las Adquisiones realizadas, como los
equipos del rea mecnica y elctrica
Pagos a consultores y otros servicios profesionales

Se considera un costo, debido a que se tiene el apoyo interno del rea de desarrollo de
Ingeniera
Plan de contingencia
Se determinar de acuerdo al plan de respuesta de riesgos.

Para la estimacin de costo se usa el documento: GPY-6.4.1-EC
AMPLIACION DE CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE CEMENTO - SILO 7 DE 10,000 TM
Sub Total
Item Descripcin Und Cantidad Meses PU $
$
5,442,000
1.00 Ingeniera y estudios 162,000
Estudio de suelos GLB 1.00 1.00 10,000.00 10,000
Estudios de Topografa GLB 1.00 1.00 7,000.00 7,000
Jefe de Ingeniera GLB 1.00 11.00 3,500.00 38,500
Ing. Proyectista Civil GLB 1.00 9.00 2,800.00 25,200
Ing. Proyectista Mecnico GLB 1.00 8.00 3,000.00 24,000
Ing. Proyectista Electricista GLB 1.00 5.00 3,000.00 15,000
Ing. Proyectista Electrnico GLB 1.00 5.00 2,800.00 14,000
Cadistas o proyectistas GLB 3.00 7.00 1,347.60 28,300
2.00 Gestin del Proyecto 100,000
Gerente del Proyecto GLB 0.50 14.00 4,500.00 31,500
Jefe de Logistica GLB 0.40 8.00 3,000.00 9,600
Asistentes de Logistica GLB 0.50 8.00 1,500.00 6,000
Ing. de planeamiento GLB 0.30 10.00 3,423.20 10,270
Ing. Senior de Seguridad GLB 0.50 6.00 4,000.00 12,000
Ing. Supervisor Civil GLB 0.40 6.00 3,000.00 7,200
Ing. Supervisor Mecnico GLB 0.40 6.00 3,500.00 8,400
Ing. Supervisor Elctrico GLB 0.40 4.00 3,000.00 4,800
Ing. Supervisor Electrnico GLB 0.30 3.00 3,000.00 2,700
Asistente Legal GLB 0.30 7.00 1,300.00 2,730
Contador GLB 0.30 8.00 2,000.00 4,800
3.00 Materiales/Equipos 2,864,415
Concreto premezclado m3 4,500.00 1.00 160.00 720,000
Acero corrugado de construccin kg 360,000.00 1.00 0.96 347,000
Acero estructural kg 300,000.00 1.00 1.26 377,415
Equipos Mecanicos GLB 1.00 1.00 1,220,000.00 1,220,000
Equipos elctricos GLB 1.00 1.00 200,000.00 200,000
4.00 Construccin: Contratista 2,216,500
Disciplina Civil 526,500
Colocacin de Concreto
premezclado m3 4,500.00 1.00 45.00 202,500
Habilitacin y colocacin de acero kg 360,000.00 1.00 0.60 216,000
Mov. de Tierras m3 5,400.00 1.00 20.00 108,000
Disciplina Mecnica 1,300,000
Fabricacin y montajes kg 300,000.00 1.00 3.50 1,050,000
Montaje de equipos Mecanicos kg 100,000.00 1.00 2.50 250,000
Disciplina Elctrica 390,000
Instalacin elctrico + GLB 1.00 1.00 390,000.00 390,000

automatizacin
Viajes (visita a Proveedores princ.) GLB 2.00 1.00 2,000.00 4,000
Pagos Consultores externos 95,000
Estructuralista civil GLB 1.00 1.00 30,000.00 30,000
Estructuralista Mecnico GLB 1.00 1.00 50,000.00 50,000
Proyectista elctrico GLB 1.00 1.00 15,000.00 15,000
6.4.2. LINEA BASE DEL COSTO
Para las reservas de contingencia, se deber revisar el registro de riesgos para

provisionar el costo que ser adicionado al proyecto, para ello se sumarn los costos de
cada uno de los riesgos identificados. Este valor es de US$ 272,100.00

LINEA BASE DEL COSTO

Maestra en administracin y direccin de Proyectos
6.4.3. CURVA S
6.4.4. PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO
De acuerdo al nivel de informacin el Gerente de Proyecto ha determinado para la reserva

de gestin un valor igual al 5% del valor del costo total.
Descripcin Sub - Total US$
Ingeniera
162,000
Procura
1,420,000
Construccin
3,710,000
Integracin y pruebas
50,000
Gestin de proyecto
100,000
SUB TOTAL 5,442,000
RESERVA DE CONTINGENCIA 272,100
TOTAL LINEA BASE DE COSTOS 5,714,100
RESERVA DE GESTION DE 5% 285,705
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO 5,999,805

6.4.5. PROCESO DE CONTROLAR LOS COSTOS
Se utilizar el mtodo de la gestin del valor ganado (EVM) que combina el alcance,
cronograma y recursos para evaluar el desempeo del proyecto, los umbrales de control
definidos para ello sern:
- Variacin del costo CV, mximo un 5%
- ndice de desempeo del costo CPI, con un lmite inferior de 0.95
6.5. GESTION DE CALIDAD
6.5.1. PLANIFICAR LA CALIDAD
El Jefe de calidad reunir al equipo del proyecto para elaborar el plan de gestin de calidad
para las diferentes etapas que tiene el proyecto.
Como parte de los planes de calidad deben estar descritas las principales mtricas y listas
de verificacin para luego ser utilizadas en el aseguramiento y control de la calidad.
Se generar segn documento: GPY-6.5.1-GC.
Gestin de la Calidad
versin 01
PROYECTO: AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE CEMENTO - SILO

N 07 CEMENTO YURA
I. POLTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO

Describir cmo cada uno de los siguientes aspectos de la Gerencia de la Calidad ser manejado
en este proyecto
CONTROL DE LA CALIDAD
El control de la calidad de los entregables ser liderado por el Jefe de supervisin quien
contar con un equipo de supervisores que realizarn el acompaamiento a las pruebas e
inspecciones realizadas por la unidad de control de calidad del contratista. El contratista

deber presentar por los planes:
Plan de calidad para la ingeniera

Plan de calidad para la procura
Plan de calidad para la construccin por disciplinas (Civil, mecnica, elctrica y
automatizacin)
Como parte de los planes de calidad deben estar descritas las principales mtricas y listas de
verificacin a fin de:
Identificar causas de una calidad deficiente del proceso del producto y/o
implementar acciones para eliminarlas, y
Validar que los entregables del proyecto cumplan con los requisitos.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento de calidad ser liderado por el Jefe de calidad de la supervisin, quien solicitar
a la unidad de supervisin de obra, los datos de desempeo de la ejecucin del producto para su
anlisis y planteamiento de cambios. Para ello se llevaran a cabo auditorias trimestrales segn los
planes definidos, para asegurar que se cumplan los procesos y procedimientos de control y
seguimiento de las no conformidades. Asimismo se realizarn controles mensuales de los costos
de calidad en el proyecto.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Basado en el ciclo Planificar-hacer-revisar-actuar, el mejoramiento continuo es responsabilidad

de todo el equipo del proyecto y es liderado por el gerente de proyecto, para ella se realizarn
reuniones mensuales para poder revisar e identificar nuevas oportunidades de mejora, las que se
implementaran mediante acciones preventivas y correctivas.
II. LNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO
Especificar los factores de calidad relevantes para el producto y para la gestin del proyecto.
Factor de Objetivo Mtrica a Frecuencia y

Frecuencia y momento
momento de
Calidad relevante de calidad utilizar revisin de resultados
medicin
Indicador de
CPI 0.95
Rendimiento del costos Semanal
Semanal
proyecto Indicador de Cada Martes
SPI 0.95
cronograma
Compactacin de Densidad in Cada capa de

Di De Semanal
rellenos situ relleno

Martes
Propiedades del Resistencia a Semanal

fc fc Cada 50 m3
hormign la compresin Martes
Propiedades de Fy=4200 Esfuerzo de

Cada lote Mensual
acero de refuerzo kg/cm2 fluencia
Proteccin
superficial de Espesor de
ei ee Cada capa Mensual
estructuras de pintura
acero
III.- MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD
Especificar para cada paquete de trabajo si existe un estndar o norma de calidad aplicable a su
elaboracin.
Estndar o norma
Paquete de Actividades de
de calidad Actividades de Control
Trabajo Prevencin
aplicable
RNE E-020, E-030,

Ingeniera E-050, E-060, E- Revisin parcial Revisin final
090, ASTM, AISC
Estructuras de Inspecciones y
ASTM-C, ACI Inspecciones
hormign ensayos
Estructuras AISC, ASTM-A, Inspecciones y

Inspecciones
metlicas AWS, SSPC ensayos
Equipamiento
AISC, ASME Inspecciones Pruebas
mecnico-elctrico

IV. ORGANIGRAMA PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO
DIRECCION DE
CALIDAD
ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
PLANIFICACION CONTROL DE
DE CALIDAD CALIDAD
SUPERVISION
INGENIERIA
SUPERVISION
CONSTRUCCION
V. ROLES PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD
Especificar los roles que sern necesarios para desarrollar los entregables y actividades de
gestin de la calidad. Comprende: objetivos, funciones, niveles de autoridad, a quien reporta, a
quien supervisa, requisitos de conocimientos, habilidades, y experiencia para desempear el rol
Objetivos del rol:
Gestionar operativamente la calidad
Funciones del rol:

ROL Nro. 1
Revisar estndares, revisar entregables, aceptar entregables o disponer
DIRECCION DE
su reproceso, deliberar para generar acciones correctivas, aplicar
CALIDAD
acciones correctivas.
Niveles de autoridad :
Aprobacin y/o adaptacin de la Normas

Reporta a: Sponsor
Supervisa a: Equipo de Direccin de Proyecto
Requisitos de conocimientos:
Gestin de la calidad ISO 9001
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, desarrollo de espritu de equipo, motivacin, Comunicacin,

Negociacin, Motivacin, Solucin de conflictos.
Requisitos de experiencia:
3 aos de experiencia en el cargo
Objetivos del rol:
Identificar los estndares de calidad relevantes para la ingeniera y

construccin determinando los mtodos para satisfacerlos.
Funciones del rol:
Elaborar el plan de calidad del proyecto.
Revisar los planes de calidad de construccin.
Revisar los programas de inspeccin y ensayos de construccin.
Evaluar el desempeo del contratista

ROL Nro. 2
PLANIFICACION DE LA Reporta a: Gerente de proyecto

CALIDAD Supervisa a: Equipo de calidad del contratista
Gestin de calidad ISO 9001
Planes de calidad, ITPs, registros de calidad
Liderazgo, Comunicacin, trabajo en equipo, capacidad analtica
2 aos de experiencia en gestin de calidad en proyectos de

infraestructura.

Objetivos del rol:
Asegurar que se emplee todos los procesos necesarios para lograr los
requerimientos del usuario de las nuevas instalaciones.
Funciones del rol:
Realizar el anlisis de procesos del proyecto.
Coordinar los controles de anlisis y diseos de ingeniera, as como de

los entregables como planos, memorias, especificaciones.
Realizar auditoras de calidad.
Analizar los resultados del control de calidad para formulacin de

cambios para la mejora.
Actualizar el plan de direccin de proyecto.
ROL Nro. 3
Evaluar el desempeo de la unidad de supervisin y del contratista.
ASEGURAMIENTO DE
Reporta a: Gerente de Proyecto
CALIDAD
Supervisa a: jefe de Supervisin y contratista
Gestin de calidad ISO 9001
Diseo y construccin de sistemas de despolvorizacin y transferencia

de ridos finos.
Liderazgo, desarrollo de espritu de equipo, motivacin, comunicacin,

negociacin, solucin de conflictos.
10 aos de experiencia en diseo y ejecucin de sistemas de

almacenamiento y transferencia de ridos finos.
Objetivos del rol:

ROL Nro. 4
Monitorear y registrar los resultados de las actividades de control
CONTROL DE CALIDAD calidad del proyecto.
Realizar el control de calidad de la ingeniera, construccin y puesta en

marcha.
Funciones del rol:
Realizar los controles de anlisis y diseos de ingeniera, as como de los

entregables como planos, memorias, especificaciones.
Participar en las pruebas y ensayos en la construccin y equipamiento

con el soporte del contratista.
Revisar los anlisis de resultados de las pruebas y ensayos
Convocar, realizar las reuniones mensuales para identificar acciones de

mejora continua.
Revisin de la aplicacin de estndares de diseo y control de los

entregables de ingeniera.
Evaluar el desempeo del constructor montajista
Reporta a: Direccin de calidad
Supervisa a: Supervisores, Contratista
Operacin de sistemas de transferencia de ridos finos
Gestin de la calidad ISO 9001
Liderazgo, Comunicacin, trabajo en equipo, aplomo
3 aos de experiencia en supervisin de montaje de equipo de

transferencia de ridos finos
Objetivos del rol:
Obtener entregables de ingeniera validados cumpliendo los requisitos

ROL Nro. 5 de tiempo, estndares, requerimientos del usuario y formato de
presentacin.
SUPERVISION DE
INGENIERIA Funciones del rol:
Realizar la verificacin de los requisitos especificados de los alcances,

planos y especificaciones tcnicas para construccin.

Niveles de autoridad:
Evaluar el desempeo del equipo proyectista.
Reporta a: Jefe de Ingeniera
Supervisa a: diseadores, calculistas, dibujantes
Diseo de estructuras
Diseo de sistemas de trasferencia de ridos finos
Liderazgo, Comunicacin, trabajo en equipo.
2 aos de experiencia en diseo de equipos de transferencia de ridos

finos
Objetivos del rol:
Realizacin del control de la calidad en la construccin equipamiento y

puesta en marcha.
Funciones del rol:
Verificar las pruebas y ensayos en la construccin (muestreo de campo)

y revisin de certificados de materiales y/o equipos
Revisar los anlisis de resultados de las pruebas y ensayos

ROL Nro. 6
Realizar las pruebas, ensayos e inspecciones en la construccin y
SUPERVISION DE equipamiento.
CONSTRUCCION
Niveles de autoridad:
Evaluar el desempeo de operaciones del contratista.
Reporta a: Superintendente de construccin
Supervisa a: Operaciones contratista
Ensayos y pruebas en construccin / equipamiento de sistemas de

transferencia de ridos finos

Comunicacin, trabajo en equipo, aplomo.
2 aos de experiencia en supervisin de construccin / montaje de

equipo de transferencia de ridos finos
VI LISTA DE VERIFICACION
LISTA DE VERIFICACIN
Versin 1.0

REVISADO POR: GERENTE DE PROYECTO FECHA 05 04 13
APROBADO POR: GERENTE DE PROYECTO FECHA 06 04 13
ENTREGABLE 1.1 Estudio de Suelos para Diseo Estructural
Puntos de control Comentarios

Observado
Conforme
(Caractersticas o requerimientos del producto que (Descripcin de lo

deben ser cumplidos) observado)
1. Verificar condiciones de servicio

- El estudio de mecnica de suelos deber
estar realizado por una empresa
dedicada y especializada y con la firma
del personal responsable.
- Dependiendo del suelo se deber realizar
las modificaciones de diseo de la
cimentacin.
2. Verificar caractersticas tcnicas

- Los Estudios debern estar enmarcados
de acuerdo a la Norma E-050
- Excavacin de Calicatas a cielo Abierto
- Que el estudio sea realizado por mtodo
directo SPT ASTM D 1586
- Ensayo de Placa de Carga ASTM-1194
- Tcnicas de muestreo ASTM D 420
ENTREGABLE 1.1 Estudio de Suelos para Puesta a Tierra

Observado
Conforme
Puntos de control Comentarios

- Contiene Grfico Perfil de Resistividad
Elctrica Aparente del Suelo (/m) en base a
valores medidos y en funcin del
espaciamiento entre electrodos.
- Contiene Grfico de Perfil (biestratificado o
multiestratificado) de Resistividad Elctrica
Equivalente del Suelo (/m) en funcin del
espesor, profundidad y altitud de los
diferentes estratos obtenidos.
- Suscrito por profesional responsable
- Se deber realizar de acuerdo a la NOM-
022-STPS-1999.
- De acuerdo con la NOM-008-SCFI-1993, Su
representacin dimensional debe estar
expresada en Ohm-m.
ENTREGABLE Topografa del Terreno

Comentarios
Observado
Conforme
Puntos de control (Descripcin de lo

observado)

- BMs de referencia autorizados
- Versin electrnica en formato dwg
o Precisin de 1mm
o Mediciones en curvas de nivel cada 30 cm.
o En coordenadas UTM
o Toma de Datos a partir de una poligonal
cerrada
ENTREGABLE Layout arreglos generales
Comentarios
Observado
Conforme

observado)
3. Condiciones Tcnicas
- Deber reflejar la distribucin de los
procesos.
- Deber indicar la disposicin fsica del
proyecto emplazada en las instalaciones
existentes.
- Elevaciones y cortes.
- La informacin deber ser presentada en
formato CAD
- Deber presentarse a escalas legibles
ENTREGABLE Flowsheet
Comentarios
Observado
Conforme
observado)

- Deber describir el proceso.
- Deber mostrar todos los equipos.
- Codificacin y capacidades de los equipos
- Deber ser en forma grfica de los equipos
con librera estndar de la Empresa.
formato CAD
ENTREGABLE P&ID
Comentarios
Observado
Conforme

observado)
- Deber describir el proceso.
- Deber mostrar todos los equipos.
- Codificacin y capacidades de los equipos
- Muestra el listado de seales
- Muestra el listado de elementos elctricos
formato CAD
ENTREGABLE Filtro, Mangas, Ventilador
Comentarios
Observado
Conforme

observado)
- Que los Filtros sean de mangas y no
compactos.
- Que las mangas sean de tela de polister
- Temperatura de funcionamiento continuo
240C
- Bolsos de filtro PI/P84 para el cemento

- Peso de la manga 550 g/m2
- Densidad 0.24 g/cm3
- Permeabilidad mala del aire 200 L/dm2.min
- Ventilador axial 254x89mm de acuerdo al
diseo
- Material de la lmina aleacin de aluminio
- Volumen de aire 830 pies cbicos por
minuto
ENTREGABLE Canaleta de alimentacin y Blowers
Comentarios
Observado
Conforme
observado)
- Cmaras separadas entre s por una lona
de 5mm de espesor.
- Material polister 100%
- Resistente a la abrasin y a la temperatura
hasta 120 C
- Flujo de material 250 Tn/h
- Grados de inclinacin mximo 17
- Blowers de descarga de cemento de
10m3/min
- Presin mxima 2.5 kg
- Marca Wing
ENTREGABLE Silo, cono, cmara de almacenamiento, loza de techo, escalera
Comentarios
Observado
Conforme

observado)
Condiciones Tcnicas
- Silo de concreto armado de 10000 Tm de

capacidad de almacenamiento de
cemento.
- Tipo de silo mono cmara con cono de
concreto invertido
- Salidas de descarga radiales
- Paredes y cono interior de superficie
pulida
- Grado de inclinacin de canaletas de 15
- Sistema de descarga en la parte inferior
del silo por medio de una compuerta
central.
- Techo del silo con pendiente para la
descarga de agua pluvial.
- Escalera metlica adosada al fuste del silo.
ENTREGABLE Sala elctrica, Edificio
Comentarios
Observado
Conforme
observado)
Condiciones Tcnicas
- Sala de 6 x 10m
- Altura mnima de 5m
- Canales elctricos interiores debajo de las
celdas
- Canaletas interiores con tapas de plancha
estriada
- Piso con pintura epxica
- Puerta con chapas anti pnico
- Techo impermeabilizado
6.6. RECURSOS HUMANOS
6.6.1. PLANIFICAR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
El Gerente del proyecto se reunir con los lderes de la PMO para definir:
La matriz RAM
Roles, responsabilidades Y perfiles del personal para cada puesto de trabajo
Organigrama del proyecto
Entre los factores ambientales principales a tener en cuenta se tiene:
Cumplimiento con la poltica de gestin ambiental.
Los Gerentes de Proyectos tienen la responsabilidad de liderar asegurar y controlar

que el desarrollo de los proyectos en sus diferentes etapas factibilidad, ingeniera,
procura, construccin y comisiona miento sean desarrollados dentro de los
estrictos estndares de gestin ambiental que requiere el proyecto y bajo el total
cumplimiento de la poltica de gestin ambiental del Cliente.
Cumplimiento con la poltica de gestin de relaciones comunitarias.
Respetar las costumbres y la cultura de las comunidades involucradas en nuestros

proyectos y los consideramos como aliados estratgicos desde la ptica de que
toda persona tiene derechos y deberes con respecto a sus semejantes. El buen
manejo de las relaciones comunitarias es un factor clave para el xito de nuestros
proyectos porque nos permite lograr un entorno de trabajo con cero conflictos
sociales y sobretodo contar con una licencia social duradera
YURA SA y todo su personal est totalmente comprometido con la gestin de las

relaciones comunitarias bajo el total cumplimiento de las normas legales y estrictas
prcticas mundiales de responsabilidad social y desarrollo sostenible.
Requerimientos de seguridad
En YURA SA practicamos y compartimos la pasin por la seguridad y la

consideramos como un factor clave para el xito del proyecto, logrando un entorno
de trabajo seguro para nuestros empleados y clientes con cero lesiones y cero
enfermedades ocupacionales
El personal deber estar totalmente comprometido con la seguridad bajo el total
cumplimiento de las normas legales.
La Gerencia General es responsable de la implementacin del Sistema de Gestin
de Seguridad y Salud Ocupacional, as mismo asegura que las Gerencias de reas
implementen el mismo a lo largo de toda la organizacin
Nuestro Sistema de Gestin hace nfasis en la planificacin por ello planificamos
nuestras actividades con un anlisis de riesgos de seguridad para determinar
acciones de respuesta a los riesgos y lograr que nuestros empleados y todos los
usuarios del proyecto trabajen en un entorno de proyecto seguro
Practicamos la mejora continua por ello aprendemos de nuestros aciertos y errores, as

como analizamos nuestro comportamiento del pasado a travs de mtricas para mejorar,
innovar y construir un ambiente de trabajo seguro.
Se generar segn documento: GPY-6.6.1-GRRHH.

Gestin de Recursos Humanos
versin 01
PROYECTO: SILO N 07 CEMENTO YURA
I. MATRIZ RAM
Administrador de contratos
Ing. Proyectista Electrnico
Ing. Proyectista Mecnico
ROL
Gerente de Construccin
Ing. Proyectista Elctrico
Ing. Senior de Seguridad
Contratista Constructor
Ing. de Planeamiento
Gerente de Proyecto
Ing. Sup. Electrnico

Ing. Proyectista Civil
Comit de Camcios
Ing. Sup. Mecnico

Ing. Sup. Electrico
Jefe de Ingeniera
Jefe de Logistica
Jefe de Calidad
Ing. Sup. Civil

Patrocinador
ACTIVIDAD
Acta de
Constitucin del
Proyecto A I R I I I I I I I I I I I I I I
Plan de
Direccin del
Proyecto A R E I I I
Control
Integrado de
Cambios A A R P I I I I I I I P I I I I I I
Plan de Gestin
del Alcance A R P I I I I
EDT A I R I P I I I I I I I I I I I I I
Desarrollo del
Cronograma I I R I P P P P P P I P P
Presupuesto I I R P I I I I P I P P P P
Plan de calidad I I R R I I I I I I I I I I I
Plan de Recursos
Humanos I I I I P I I I I P P P P
Plan de
Comunicaciones I I I I I P I I I P P P P I I I I I
Plan de
Seguridad I I I I I I I R P P P P I
Plan de Gestin
de Riesgos I I I P P I P P P P P P P
Plan de
Adquisiciones I I I P R P P P I I I I I I
Ejecucin del
Proyecto I P I E P P P P P I P E P P P P P E
Aseguramiento
de calidad I R I I I I R E E E E P
Control del
Proyecto:
- Valorizaciones
- Costos I I I I R P P P P P P
Control de
Cronograma I E I I I P I P P P P P
Control de
calidad I I I I R I P P P P E
Informe Mensual I P I I I P P P P P P P P
Informe Final del
Proyecto I P I P I P P P P P P P
Cierre del
Proyecto I P E I I P P P P P P P
Funcin que realiza el Rol en la actividad

R: Responsable
P: Participa
I: Informado
A: Autoriza
E: Ejecucin y elaboracin
II. ROLES, RESPONSABILIDADAES Y PERFILES DEL PERSONAL
NOMBRE DEL ROL PATROCINADOR
OBJETIVOS DEL ROL:
Proporcionar el flujo econmico para la elaboracin y ejecucin del Proyecto
RESPONSABILIDADES:
Aprobar el Acta de Constitucin

Aprobar el Plan para la direccin del Proyecto.
Aprobar el cierre del proyecto.
FUNCIONES:
Defender el Proyecto
Formar parte del comit de aprobacin de cambios
Mantenerse informado sobre el avance del proyecto.
Mantenerse expectante sobre la lnea base y sus posibles cambios.
Interpretar y conocer lo indicadores de avance del Proyecto.
Apoyo en la identificacin y clasificacin de los riesgos o eventos inesperados del Proyecto

para poder minimizarlos y controlarlos.

Revisar que los criterios de aprobacin para la entrega del Proyecto se hayan cumplido.
Firmar documentos tales como el alcance, memoria descriptiva, especificaciones Tcnicas,
rdenes de compra.
NIVELES DE AUTORIDAD:
Detener el Proyecto
Modificar el Alcance, en tiempo, costo y calidad
Modificar los planes de gestin de RRHH, dando facilidades o restringiendo recursos.
Modificar la calidad esperada o planificada
Modificar contratos con los Contratistas.
Agilizar o demorar la Procura en base a mayores o menores recursos.
Reporta a: En este caso a nadie
REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS: Tener claro los objetivos del Proyecto de acuerdo al perfil

estratgico de la Organizacin.
Maestras en administracin de Empresas.
HABILIDADES: Empata, capacidad de anlisis, Liderazgo,
Ms de 5 aos en la unidad de negocios, sin embargo no es

EXPERIENCIA:
obligatorio
OTROS: Debe pertenecer al Directorio de la Empresa
NOMBRE DEL ROL GERENTE DE PROYECTO
OBJETIVOS DEL ROL:
Gestionar el Proyecto para que sea exitoso y que los objetivos del proyecto se cumplan.
Planificador, tanto del proyecto como de los recursos a sus cargo
Integrador, de los esfuerzos de las distintas reas de la Empresa
Comunicador, para mantener el inters por el proyecto y la oportuna accin de las
diferentes reas de la Empresa
Administrador, de los diferentes recursos fsicos, tecnolgicos, humanos y financieros
pertenecientes al Proyecto
Mentor / Coach, para capacitar, estimular, supervisar, motivar y corregir a los integrantes de
su equipo del proyecto.
RESPONSABILIDADES:
Elaborar el plan para la direccin del proyecto.

Aprobar la estructura de desglose de trabajo
Elaborar el plan de recursos humanos
Elaborar el plan de adquisiciones
Aprobar las valorizaciones del contratista

Aprobar informes del proyecto
FUNCIONES:
Definir los objetivos del Proyecto

Alinear el proyecto con la estrategia empresarial
Manejar los recursos fsicos, financieros y humanos.
Administrar los costos y presupuestos
Administrar la calidad del Proyecto
Gestionar los plazos
Analizar y manejar los riesgos
Administrar los recursos humanos
Manejar las comunicaciones
Informar avances al Patrocinador
Negociar con Proveedores
Hacer seguimiento y control
Administrar conflictos
Integrar al equipo de Proyectos
Aprobacin de Planos, Layout, Presupuesto.

Eleccin de proveedores
Seleccin del equipo de Proyecto
Trato directo con los proveedores y contratistas
Aprobacin de cambios menores
Acceso a toda la informacin del proyecto.
Firmar contratos con los proveedores y contratistas
Autorizacin de Pagos
Evaluacin de Proveedores
Despedir personal de bajo desempeo
Reporta a: Al Patrocinador
REQUISITOS DEL ROL:
Debe ser PMP

Conocimiento pleno de las buenas prcticas del PMI en
CONOCIMIENTOS: gestin de proyectos
Titulado y con maestra en Administracin
Dominar el Ingls
Conocimiento en administracin de contratos
Empata, capacidad de anlisis, liderazgo, conocimiento,

HABILIDADES: experiencia, habilidad, visin de metas y cumplimiento por
logros.

EXPERIENCIA: Ms de 10 aos como gerente de Proyectos
Debe haber Gerenciado Proyectos de Construccin similares

o en el rubro minero industrial.
OTROS:
Ingls avanzado
Licencia de conducir INDISPENSABLE
NOMBRE DEL ROL JEFE DE INGENIERA
OBJETIVOS DEL ROL:
Desarrollar a conformidad y oportuna toda la Ingeniera del Proyecto en las disciplinas Civil,
Mecnica, Elctrica y Electrnica.
RESPONSABILIDADES:
Aprobar la estructura de desglose de trabajo.

Elaborar el cronograma del desarrollo de ingeniera
Aprobar los estudios y diseos
FUNCIONES:
Revisar y llevar el control del avance de la Ingeniera

Revisar y llevar el control del progreso del Master de Planos
Analiza y procesa la informacin contenida.
Realiza el control de calidad del desarrollo de la ingeniera en sus diferentes disciplinas.
Compila la informacin de los Ingenieros de Disciplina
Informa el avance al Gerente de Proyecto de las actividades realizadas
Busca solucionar problemas presentados.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomala.
Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.
Organiza y distribuye la carga laboral de sus colaboradores de ingeniera (Ingenieros,
Proyectistas y cadistas).
Integracin de su rea de Ingeniera
Seleccin de su Personal colaborador

Firma de planos finales para construccin
Autoriza cambios menores de alcance o detalle.
Autoriza permisos de trabajo a su personal (Ingenieros Proyectistas por disciplina)
Genera solicitudes de cambio
Aprueba procedimientos o detalles constructivos
Aprueba cambios solicitados por el Contratista Constructor.
Reporta a: Gerente de Proyecto

REQUISITOS DEL ROL:
Conocimientos de Normas y estndares nacionales e

internacionales.
CONOCIMIENTOS: Gestin en Administracin
Tener conocimiento de Clculo Estructural.
Microsoft Office 2010 a nivel de usuario intermedio. SAP
2000, CAS, AutoCAD 2013, MS Project 2010
Empata, capacidad de anlisis, Liderazgo, habilidad,

HABILIDADES:
capacidad de integracin de su personal.
EXPERIENCIA: Ms de 10 aos en el Desarrollo de Ingeniera
Dominar el idioma Ingls

OTROS:
NOMBRE DEL ROL ING. PROYECTISTA CIVIL
OBJETIVOS DEL ROL:
Desarrollar a conformidad y oportuna toda la Ingeniera del Proyecto en la disciplina Civil.
RESPONSABILIDADES:
Elaborar la estructura de desglose de trabajo de ingeniera

Desarrollar los estudios y diseos de estructuras.
FUNCIONES:
Analiza y procesa la informacin contenida en los proyectos arquitectnicos.

Efecta clculos a los proyectos de obras de ingeniera, en el rea de estructura, hidrulica,
elctrica, sanitaria, etc., segn el rea de trabajo asignada.
Enva los clculos de los proyectos a la sala tcnica (dibujantes) para que elaboren los planos.
Revisa y analiza la informacin contenida en los planos de ingeniera e informa al lder del
proyecto sobre el resultado del anlisis.
Realiza los cmputos mtricos de la obra a ejecutarse, para estimar tiempo y costo de
construccin.
Elabora memoria descriptiva indicando las especificaciones de los materiales a emplearse en
la obra.
Brinda asistencia tcnica a las empresas contratistas en cuanto a las especificaciones de la
obra.
Interpreta planos de las obras y verifica en el campo la correcta ejecucin de las mismas.
Asiste a reuniones peridicas con el lder de proyectos para estudiar el avance de la obra y
buscar soluciones a los problemas detectados.
Coordina ocasionalmente grupos de trabajo para la ejecucin de proyectos asignados.
Elabora y presenta informes tcnicos de las actividades realizadas.

Opera un microcomputador para acezar informacin.
Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por
la organizacin.
Realiza cualquier otra tarea afn que le sea asignada.
Rechaza o aprueba la ingeniera de los proveedores

Valoriza y autoriza el pago del avance del desarrollo de la ingeniera
Autoriza permisos de trabajo a su personal (cadistas)
Genera solicitudes de cambio menores
REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS: Conocimientos de Normas y estndares nacionales e

internacionales.
Microsoft Office 2010 a nivel de usuario intermedio. SAP
2000, AutoCAD 2013, Ms. Project 2010,
Empata, capacidad de anlisis, Liderazgo, habilidad,

HABILIDADES:
Ingls intermedio
OTROS:
NOMBRE DEL ROL ING. PROYECTISTA MECANICO
OBJETIVOS DEL ROL:
Desarrollar a conformidad y oportuna toda la Ingeniera del Proyecto en la disciplina

Mecnica.
RESPONSABILIDADES:

Elaborar la estructura de desglose de trabajo de ingeniera.

Desarrollar los diseos de equipamiento mecnico.
FUNCIONES:

Enva los clculos de los proyectos a la sala tcnica (dibujantes) para que elaboren los planos.
Revisa y analiza la informacin contenida en los planos de ingeniera e informa al Jefe de
Ingeniera sobre el resultado del anlisis.
construccin.
la obra.
obra.
Asiste a reuniones peridicas con el Jefe de Ingeniera para estudiar el avance de la obra y
Opera un microcomputador para accesar informacin.
la organizacin.

REQUISITOS DEL ROL:
Conocimientos de Normas y estndares nacionales e

CONOCIMIENTOS: internacionales.
Microsoft Office 2010 a nivel de usuario intermedio. SAP,
CAS, AutoCAD 2013, Ms. Project 2010,
HABILIDADES: Empata, capacidad de anlisis, Liderazgo, habilidad,

Ingls avanzado
OTROS:
NOMBRE DEL ROL ING. PROYECTISTA ELECTRICISTA
OBJETIVOS DEL ROL:
Desarrollar a conformidad y oportuna toda la Ingeniera del Proyecto en la disciplina

Elctrica.
RESPONSABILIDADES:
Elaborar la estructura de desglose de trabajo de ingeniera.

Desarrollar los diseos de instalaciones elctricas.
FUNCIONES:

Enva los clculos de los proyectos a la sala tcnica (dibujantes) para que elaboren los
planos.
Revisa y analiza la informacin contenida en los planos de ingeniera e informa al Jefe de
Ingeniera sobre el resultado del anlisis.
construccin.
la obra.
obra.
Asiste a reuniones peridicas con el Jefe de Ingeniera para estudiar el avance de la obra y
Opera un microcomputador para acezar informacin.
la organizacin.


REQUISITOS DEL ROL:
Estudio en Ingeniera Elctrica y/o

Instrumentacin.
Tener conocimiento de Media y Baja tensin
CONOCIMIENTOS:
Conocimientos de Normas y estndares
nacionales e internacionales.
Tener conocimiento de instalaciones
elctricas, como arrancadores,
Transformadores
Empata, capacidad de anlisis, Liderazgo,

HABILIDADES: habilidad, capacidad de integracin de su
personal.
Ingls avanzado
OTROS:
NOMBRE DEL ROL ING. JEFE DE LOGSTICA
OBJETIVOS DEL ROL:
Desarrollar la Procura de los equipos y materiales en forma oportuna y de calidad en costos

competitivos.
RESPONSABILIDADES:
Elaborar el plan de adquisiciones del proyecto.

Dirigir el proceso de adquisiciones del proyecto.
Elaborar los informes del proyecto.
FUNCIONES:
Lanza y hace seguimiento a los procesos de licitacin de compra.

Revisa las propuestas de los proveedores
Participar en la selecciona a los proveedores
Coordinar los pagos a los proveedores

Hace seguimiento de la llegada de los equipos o materiales

Informa al Gerente de Proyecto del Avance de la procura de acuerdo al cronograma de
procura.
Entrega y recibe los materiales del almacn al contratista o viceversa.
Firma contrato con los proveedores

Aprueba las condiciones comerciales y econmicas de la procura en general
Rechaza los productos que no estn a conformidad.
Reporta a: Gerente del Proyecto
REQUISITOS DEL ROL:
Conocimientos de Gestin y administracin.

CONOCIMIENTOS: Master en Supply Chain Management 2010
Microsoft Office 2010 a nivel de usuario
intermedio. SAP 2000,Ms Project 2010,

HABILIDADES: habilidad, capacidad de integracin de su
personal.
Ms de 7 aos en los Procesos y reas de

EXPERIENCIA:
Logstica
Ingls avanzado
OTROS:
NOMBRE DEL ROL ING. DE PLANEAMIENTO
OBJETIVOS DEL ROL:
Dar el soporte al Gerente de Construccin para el cumplimiento de las metas trazadas de

acuerdo al Cronograma de Proyecto, en forma oportuna y efectiva.
RESPONSABILIDADES:
Elaborar el cronograma del proyecto.

Realizar el control del cronograma del proyecto.
Elaborar los informes del proyecto.
FUNCIONES:

Elaborar los entregables de control de proyectos teniendo entre ellos los cronogramas
maestros del proyecto, curva S, forecast de costos, planes de procura y contrataciones.
Gestionar todos los cambios de los proyectos durante todas las fases de implementacin de
los mismos, ingeniera, procura y construccin, evaluar el impacto de los mismos sobre las
lneas base de alcance, costo y tiempo definidos, analizar las contingencias declaradas para
los proyectos a su cargo.
Controlar los avances y costos de los proyectos, mantener actualizados los cronogramas y
reportes oficiales de los mismos interactuando con el equipo del proyectos, contratistas y
proveedores
Realizar informes trimestrales para el cierre y capitalizar los proyectos a su cargo en
coordinacin con los Administradores de Proyectos, Ingenieros de Costos, Contabilidad y
Finanzas.
Planificar las actividades de proyectos a ejecutarse en las paradas de planta, coordinar los
recursos y apoyos con las diferentes reas de operaciones y mantenimiento.
Aprueba los planes de control y avance del Contratista Constructor para la liberacin de los
pagos.
Aprueba los planes de reprogramacin o recuperacin de respuesta del Contratista
Constructor.
REQUISITOS DEL ROL:
De preferencia certificado o en trmite de

certificacin como PMP.
Conocimiento amplio de rendimientos y
costos unitarios en obras de construccin.
Conocimiento pleno de las buenas
prcticas del PMI en gestin de proyectos
as como la Filosofa LEAN Construction.
CONOCIMIENTOS: Conocimiento de la legislacin minera
vigente.
Conocimiento de estadstica, costos,
presupuestos y gestin de Recursos
Humanos.
Conocimientos de administracin,
gestin de seguridad, medio ambiente y
operaciones mineras.
intermedio. SAP 2000, CAS, AutoCAD
2013, Ms Project, Project Server 2010,
Panagon, MS Access, Primavera V6.


HABILIDADES:
habilidad
EXPERIENCIA: Ms de 5 aos en Planeamiento
Ingls a nivel intermedio (Hablado y

OTROS: escrito).
NOMBRE DEL ROL SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCION
OBJETIVOS DEL ROL:
Supervisin tcnica del proyecto y del trabajo en campo, provee apoyo al Gerente de
proyecto y lo reemplazar cuando sea necesario.
RESPONSABILIDADES:
Dirigir la ejecucin del proyecto en su fase construccin.

Administrar el contrato de construccin
Controlar el cronograma del proyecto
FUNCIONES:
Control de reportes por trabajos de campo.

Controles de productividad, reuniones de coordinacin para evaluacin de avances del
proyecto.
Coordinacin de revisin de diseo de ingeniera para la gestin de compras.
Asegurar y liderar el proceso de planeamiento y programacin.
Apoyo en toma de decisiones de algn cambio de alcance conjuntamente con el Gerente del
proyecto.
Parar los frentes al Contratista Constructor que no cumplan con las especificaciones
tcnicas.
Solicitar reprogramacin de obra al Contratista Constructor.
No recibir la obra si el producto terminado no cumple con las especificaciones.
REQUISITOS DEL ROL:
De preferencia certificado o en trmite de

CONOCIMIENTOS: certificacin como PMP.
Conocimiento amplio de rendimientos y
costos unitarios en obras de construccin.
Conocimiento pleno de las buenas

prcticas del PMI en gestin de proyectos.

Conocimiento de la legislacin minera
vigente.
Conocimiento de estadstica, costos,
presupuestos y gestin de Recursos
Humanos.
Conocimientos de administracin, gestin
de seguridad, medio ambiente y
operaciones mineras.
intermedio. AutoCAD 2013, Ms Project
2010, Primavera V6.

HABILIDADES:
habilidad
Experiencia mnima de 10 aos liderando

proyectos mineros como Gerente de obra,
EXPERIENCIA: de Construccin y/o Oficina Tcnica.
Ingls avanzado (Hablado y escrito).

OTROS:
NOMBRE DEL ROL ING. DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
OBJETIVOS DEL ROL:
Tener cero accidentes, velar por la seguridad de las personas durante el desarrollo del
Proyecto, mediante la coordinacin con la Supervisin y la Contratista Constructora
RESPONSABILIDADES:
Elaborar el plan de seguridad de la ejecucin del proyecto.

Elaborar los informes de seguridad de la ejecucin del proyecto.
FUNCIONES:
Auditar los procesos y las instalaciones en el rea de trabajo asignadas garantizando que el
Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional (SGSSO) se cumpla y se ajuste no slo
a los requerimientos de la Empresa, sino tambin con todas las regulaciones mineras
peruanas, as como a las normas y procedimientos y a los estndares del proyecto.
Administrar las visitas de los inspectores, evaluar las actividades de campo.
Desarrollar procesos necesarios para mejorar continuamente el SGSSO y garantizar el
cumplimiento y la conformidad con todos los requisitos legales.
Llevar a cabo las inducciones de seguridad / presentaciones de entrenamiento y visitar las
reas de trabajo para distribuir literatura para aplicar y promover las polticas y

procedimientos de salud y seguridad.

Evaluar los lugares de formacin en seguridad anualmente para asegurar que los materiales
de presentacin sean pertinentes y cumplan con los requisitos reglamentarios.
Auditar y evaluar el programa de capacitacin de los contratistas.
Planificar las actividades de proyectos a ejecutarse en las paradas de planta, coordinar los
recursos y apoyos con las diferentes reas de operaciones y mantenimiento.
Aprueba los planes y procedimientos de seguridad del contratista.

Paraliza los frentes de trabajo que no cumplan con los debidos controles de seguridad.
Prohbe el Ingreso del personal que no cumpla con los estndares de seguridad o que atente
contra la integridad de las personas y/o patrimonio.
Autoriza las maniobras de riesgo.
Evala al personal encargado del control de la seguridad por parte del Contratista
Constructor
Reporta a: Gerente del Construccin
REQUISITOS DEL ROL:
De preferencia con maestra o especialidad en

Salud y Seguridad Ocupacional, de preferencia
en Minera.
Microsoft Office a nivel usuario
CONOCIMIENTOS: Conocimientos en regulaciones y estndares
establecidos por el Ministerio de Energa y
Minas.
Conocimientos e interpretacin de OSHAS
18000
Bachiller en Ingeniera en cualquier
especialidad

HABILIDADES:
habilidad
Mnimo 7 aos desempeando funciones de

supervisin en reas de Salud y Seguridad
EXPERIENCIA:
Ocupacional de preferencia en compaas
mineras
Ingls a nivel intermedio (Hablado y escrito).

OTROS:

III. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

6.6.2. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
i. I. CUADRO DE ADQUISICIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Rol Tipo de Fuente de Modalidad Local de trabajo Fecha Inicio Fecha requerida Costo de Apoyo de
Adquisicin Adquisicin de asignado reclutamiento disponibilidad reclutamiento rea de
Adquisicin RRHH
Gerente de Proyecto Permanente Externa Planilla Oficina de Octubre 2012 Enero 2013 20,000 No
Proyectos
Administrador de Contrato fijo Externa Planilla Oficina de Diciembre 2012 Febrero 2013 12,000 Si
contratos Proyectos
Jefe de calidad Contrato fijo Externa Planilla Oficina de Diciembre 2012 Febrero 2013 12,000 Si
Proyectos
Jefe de Ingeniera Contrato fijo Externa Planilla Oficina de Diciembre 2012 Febrero 2013 12,000 Si
Proyectos
Ing. Proyectista Civil Contrato Interna Planilla Oficina de Diciembre 2012 Febrero 2013 7,000 No
Temporal Proyectos
Ing. Proyectista Contrato Interna Planilla Oficina de Diciembre 2012 Febrero 2013 8,000 No
Mecnico Temporal Proyectos
Ing. Proyectista Contrato Interna Planilla Oficina de Diciembre 2012 Febrero 2013 7,000 No

Electricista Temporal Proyectos
Ing. Proyectista Contrato Interna Planilla Oficina de Marzo 2013 Julio 2013 7,000 No
Electrnico Temporal Proyectos
Jefe de Logstica Contrato Interna Planilla Oficina de Enero 2013 Febrero 2013 8,000 No
Indefinido Proyectos
Ing. De Planeamiento Contrato Externa Planilla Oficina de Diciembre 2013 Febrero 2013 9,000 Si
Temporal Proyectos
Gerente de Contrato Externa Planilla Oficina de Marzo 2013 Abril 2013 12,000 Si
Construccin Temporal Proyectos
Supervisor civil Contrato Externa Planilla Oficina de Marzo 2013 Abril 2013 12,000 Si
Temporal Proyectos
Supervisor mecnico Contrato Externa Planilla Oficina de Marzo 2013 Mayo 2013 12,000 Si
Temporal Proyectos
Supervisor Contrato Externa Planilla Oficina de Abril 2013 Julio 2013 12,000 Si
electricista Temporal Proyectos
Supervisor Contrato Externa Planilla Oficina de Junio 2013 Agosto 2013 12,000 Si
electrnico Temporal Proyectos
Ing. Senior de Contrato Externa Planilla Oficina de Marzo 2013 Abril 2013 8,500 Si
Seguridad Temporal Proyectos

V II. CRITERIOS DE LIBERACIN DEL PERSONAL DEL PROYECTO
Rol Criterios de Liberacin Cmo? Destino de asignacin
Gerente de proyecto Cierre de proyecto Traspaso Proyectos PMO
Administrador de Cierre de proyecto Traspaso Proyectos PMO

contratos
Jefe de calidad Cierre de proyecto Traspaso Proyectos PMO
Jefe de logstica Completado de Traspaso rea funcional

adquisiciones
Jefe de ingeniera Finalizacin de Trmino de Externo

ingeniera de detalle contrato
Gerente de Entrega de obra Regreso a rea Proyectos PMO

construccin funcional
Proyectista civil Finalizacin de Retorno a PMO Proyectos PMO

ingeniera de detalle
Proyectista mecnico Finalizacin de Termino de Externo

ingeniera de detalle contrato
Proyectista Finalizacin de Termino de Externo

electricista ingeniera de detalle contrato
Proyectista Finalizacin de pruebas Trmino de Externo

electrnico contrato
Ing. De Planeamiento Trmino de montaje Transferencia a Proyectos - PMO

PMO
Ingeniero de Trmino de pruebas Transferencia a Proyectos - PMO

seguridad PMO
Supervisor civil Trmino de obra Transferencia a Proyectos - PMO

PMO
Supervisor mecnico Trmino de pruebas Transferencia a Proyectos - PMO

PMO
Supervisor Trmino de pruebas Transferencia a Proyectos - PMO

electricista PMO

Supervisor Trmino de pruebas Transferencia a Proyectos - PMO

electrnico PMO
Gerente de Obra Entrega de obra Liquidacin de Externo

(contratista) obra
6.6.3. HISTOGRAMA DE RECURSOS
6.6.4. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
El Jefe administrativo se encargara de coordinar con el rea de recursos humanos para la

capacitacin del personal segn el plan de gestin.
El gerente del Proyecto evaluara segn la envergadura del proyecto la necesidad de

considerar recompensas o bonos para el personal clave que participe durante la ejecucin
del proyecto.
La finalizacin exitosa del proyecto son debidamente celebradas, al cierre del proyecto, el
equipo de proyecto recibir una cena para celebrar sus logros, con el Gerente del
proyecto, utilizando este evento para la oportunidad de reconocer actuaciones
particularmente buenas de personas en el equipo.
Se generar segn documento: GPY-6.6.4-DE.
DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Versin 01
PROYECTO SILO N 07 CEMENTO YURA
Personal Capacitacin para mejorar las habilidades y competencias
Proyectistas de Disciplinas
Mecnica, Civil, Elctrica y Participaciones en Curso Gestin de Proyectos
Electrnica
Ingeniero Senior de Seguridad Capacitaciones de sistemas ISO 14001, ISO 18001
y Medio Ambiente
Supervisor Mecnico, Civil, Capacitacin en el curso de software de costos y presupuestos
Elctrico y Electrnico S10
Capacitaciones tcnicas, charlas diarias de 5 minutos,

Trabajadores en general Programas de entrenamientos (de acuerdo a las disciplinas), y a
la oficina principal, dictadas por Ingenieros lderes
Ingeniero Jefe de Ingenieria Capacitacin en nuevos software de diseo
General Actividades en apoyo a la integracin del equipo de proyecto
El centro de trabajo se desarrollara en un solo ambiente

(edificio) para la Integracin del equipo.
Se contara con una sala de reuniones para la reuniones
Zona de trabajo semanales, mensuales del proyecto
Reuniones de motivacin, para la divulgacin de la misin y
visin del a empresa

Programacin de actividades deportivas, realizacin de

campeonato de fulbito, vley y bsquet.
Entretenimiento
Fomentacin de almuerzos de camaradera una vez al mes.
Buena comunicacin sobre las funciones y responsabilidades de

cada trabajador.
Resolver los problemas de los trabajadores.
Relaciones sociales Cumplir las Polticas de la Empresa.
Fortalecer el trabajo en equipo.
rea a la que se aplica Reconocimientos y recompensas
Premios y reconocimientos por cumplimientos de metas.
Premios con bonos por cumplimientos de entregables antes del

rea Direccin del Proyecto
tiempo propuesto.
Premios mensuales, a los trabajadores de mejor rendimiento.

Premios bonos al cumplimiento de las actividades programadas
del Proyecto y que demostraron trabajo en equipo.
rea Direccin de Ejecucin Premio mensual de seguridad, obrero seguro, designado en

(Construccin) forma conjunta por la supervisin de campo de las diferentes
disciplinas.
Premios de avance para todo el personal que colabora con

cumplir la fecha de entrega del proyecto.
lineamiento en la sucesin o reemplazo de cargos en el

Personal proyecto
El Jefe de Ingenieria Es designado sucesor del Gerente del proyecto en caso de

ausencia de ste.
El Proyectista Mecnico Es designado sucesor del Jefe de Ingenieria en caso de ausencia
de ste.

6.7. GESTION DE LAS COMUNICACIONES
6.7.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LAS COMUNICACIONES
El Gerente del proyecto se reunir con el jefe administrativo y con el control document,
para generar el plan de gestin de las comunicaciones, el cual contendr lo siguiente:
Descripcin de la informacin que debe ser comunicada.

Formato de la informacin (Estructura de formatos)
Plazo y frecuencia para la distribucin de la informacin; y la confirmacin y
respuesta.
Persona responsable de comunicar la informacin.
Persona o grupos que recibirn la informacin
Mtodos utilizados para transmitir la informacin (correo electrnico, transmital,
etc).
Glosario de terminologa comn.
Diagramas de flujo de la informacin que circula dentro del proyecto (flujos de
trabajo para la secuencia de autorizaciones)

Se elaborar con el documento: GPY-6.7.1-GC.
GESTIN DE LAS COMUNICACIONES
versin 01
PROYECTO: SILO 07 CEMENTO YURA
GERENTE: RAUL CARPIO
RESPONSABLE GRUPO Mtodo de CDIGO DE

comunicacin a
INFORMACIN DESCRIPCIN DE LA COMUNICACIN DE RECEPTOR utilizar Frecuencia ELEMENTO WBS
REQUERIDA CONTENIDO FORMATO DETALLE COMUNICAR (escrito, email,

reuniones,
ETAPA DE INICIACION
Datos y Escrito Medio 1. Gerente de Documento Una sola vez

Acta de - Sponsor
comunicacin Proyecto
Constitucin 2. Control digital (PDF) va
- Equipo de Acta de
sobre la Document

iniciacin del Proyecto. correo Constitucin

electrnico
proyecto
Datos - Sponsor
Documento
preliminares 1. Gerente de
sobre Proyecto - Equipo de
Enunciado del digital (PDF) va
2. Control Proyecto Una sola vez
Alcance Document Acta de
el alcance del correo
- Interesados Constitucin
proyecto Escrito Alto electrnico
externos
ETAPA DE PLANIFICACION
Asunciones y Documento
- Sponsor
restricciones 1. Gerente de Una sola vez
Gestin del Planificacin digital (PDF) va Planificacin del
Proyecto
Alcance del alcance - Equipo de alcance
Activos de los Alto 2. Control correo
Proyecto
procesos Document
electrnico

- Sponsor Documento
1. Gerente de
Descripcin de
Proyecto Una sola vez
Gestin del los entregables Alcance del - Equipo de digital (PDF) va Definicin del
2. Control
Alcance proyecto Alto Proyecto alcance
Document correo
electrnico
Documento
1. Gerente de digital (PDF) e

Definicin de - Sponsor
Proyecto impreso, va Una sola vez
Gestin del Definicin del
las etapas de EDT 2. Control - Equipo de
Alcance Medio Document correo alcance
trabajo Proyecto
electrnico
Documento
1. Gerente de digital (mpp) , e

Estimacin de - Sponsor
Proyecto impreso, va Una sola vez Definicin de
Gestin de Tiempo la duracin de Cronograma 2. Control - Equipo de
Medio correo actividades
las actividades Document
Proyecto
electrnico
Establecer Curva S, 1. Gerente de - Sponsor Documento Definicin

Gestin de Tiempo Una sola vez
Proyecto Seguimiento
Informes de Reporte de - Equipo de digital (doc, xls,
2. Control

avances, Avances Medio Document Proyecto ) e impreso, va

Control de
cambios correo
electrnico
Documento
Asignacin de
personal, roles - Sponsor digital (PDF) va
Plan de 1. Gerente de Una sola vez
Gestin de y Definicin y
Gestin de Proyecto
Recursos responsabilida - Equipo de correo Seguimiento
recursos Medio 2. Control
des, Proyecto electrnico
Document
redimientos
Documento
Aproximacin - Sponsor
de los costos, 1. Gerente de
digital (PDF) va
Proyecto Una sola vez
estimacin de - Equipo de
Gestin de Costos Presupuesto 2. Control correo Definicin
riesgos, Alto Proyecto
Document
anlisis de electrnico
mercado
Definicin de Plan de Documento

1. Gerente de Una sola vez
Gestin de Costos lnea base, Gestin de Proyecto Seguimiento
- Sponsor digital (PDF) va
rendimientos, costos Medio 2. Control
acciones Document - Equipo de correo

correctivas Proyecto electrnico
ETAPA DE EJECUCION
Documentos
Impreso, va
Ingeniera de Especificacione
Detalle s, planos, ISO Alto 1. Ing. Medio Contratista Transmital, Varias veces Ejecucin
estudios Ambiental email por Mesa
de partes
Documento
Permisos Obtencin de Declaracin 1. Gerente de Impreso, va

Ministerio de la
permisos ante de Impacto Alto Proyecto Una Sola Vez Ejecucin
Ambientales 2. Ing. Medio Produccin Mesa de partes
la autoridad Ambiental
Ambiental
Obtencin de Expediente 1. Gerente de Documento

Municipalidad
permisos ante Alto Proyecto Una Sola Vez Ejecucin
a la Provincial
Permisos de la autoridad 2. Administrado Impreso, va
Municipalid
r de

funcionamiento ad Contratos Mesa de partes
1. Gerente de
Proyecto Documento
Solicitud del Caractersticas SEDAPAR
2. Administrado escrito mesa de
Servicio energa, de la demanda Solicitud Medio 01 vez Ejecucin
r de partes, va
Agua solicitada SEAL
Contratos impresa
Detalle de Documento
Expediente de edificacin y escrito mesa de
Expediente Alto 1. Gerente de INDECI 01 vez Ejecucin
infraestructura distribucin de Proyecto partes, va
ambientes impresa
Comunicacin a los
Fecha de Mensaje Oral,
interesados
implementaci escrito va TV,
externos (Usuarios
n, costo, 1. Sponsor Poblacin en radio, prensa
particulares y Hablado Alto 03 Veces Ejecucin
ubicacin del general
pblicos y Va medios
sistema de
poblacin en pblicos
cobro
general)

6.8. GESTION DE RIESGOS

6.8.1. PLANIFICAR LOS RIESGOS
El Gerente del proyecto reunir al equipo del proyecto para definir cmo realizar las
actividades de gestin de riesgos para lo cual se tendr en cuenta entre otros el acta de
constitucin y el registro de interesados, segn documento: GPY-6.8.1-PGR:
PLAN DE GESTIN DEL RIESGO
versin 01

Descripcin de la metodologa de gestin del riesgo a ser usada:

Metodologa
1. El plan de gestin de riesgos usara los procesos, herramientas y estndares de la Gua

del PMBOK 5ta Edicin Febrero 2014.
2. Se utilizar la herramienta tormenta de ideas, anlisis FODA y juicio de expertos para
identificar los riesgos.
3. A travs de reuniones el Gerente de Proyecto, Residente de Obra y el equipo del
proyecto estarn a cargo de la identificacin, priorizacin y seguimiento de riesgos.
4. Dada una situacin especial, a criterio de los responsables, se puede asignar a un
miembro del equipo para que se haga cargo de una accin correctiva en particular.
5. Debe identificarse al menos 2 riesgos positivos.
6. Debe hacerse el anlisis cualitativo de todos los supuestos definidos en el Acta de
Constitucin.
7. El plan de respuesta a los riesgos ser aprobado por el Gerente del Proyecto antes de
la ejecucin.
8. Se revisar el status del Plan de Respuesta a los riesgos en la reunin semanal de
control de avance.
Herramientas
Para identificar riesgos:
1. Tormenta de ideas
2. Entrevistas
3. Anlisis de los supuestos identificados en el acta de constitucin del proyecto
4. Anlisis y evaluacin de los factores crticos de xito
5. Anlisis FODA
Para priorizar riesgos:
1. Anlisis cualitativo de riesgos

2. Juicio de expertos
Categorizacin de los riesgos
1. Riesgos tcnicos, de calidad o de rendimiento

2. Riesgos organizacionales
3. Riesgos internos
4. Riesgos externos
Fuentes de Datos
1. Base de datos de proyectos anteriores similares.

2. Lecciones aprendidas de proyectos anteriores
3. Juicio de expertos
Roles y responsabilidades
ROL RESPONSABILIDAD
Integracin y revisin de la retroalimentacin de las estrategias o las

repuestas a los riesgos
Establecer y coordinar las acciones de respuestas establecidas en el plan

Gestor de de gestin
Riesgos
Monitorear y auditar en forma peridica
Establecer o coordinar acciones de capacitacin
Actualizar el registro de riesgos
Definicin de Probabilidad
Probabilidad Escala
0.90
Muy Probable
0.70
Probable 0.50
0.30
Poco Probable
0.10

Definicin de escalas de impacto
Objetivo Escalas relativas o numricas

del Muy bajo /
Bajo / 0.10 Moderado / 0.20 Alto / 0.40 Muy alto / 0.80
Proyecto 0.05
Aumento de
Aumento del Aumento del costo Aumento del costo Aumento del costo >
Costo costo
costo < 10% del 10-20% del 20-40% 40%
insignificante
Aumento de
Aumento del Aumento del tiempo Aumento del tiempo Aumento del tiempo
Tiempo tiempo
tiempo < 5% del 5-10% del 10 - 20% > 20%
insignificante
Disminucin reas El elemento final del

Reduccin del
del alcance secundarias del reas principales del proyecto es
Alcance alcance inaceptable
apenas alcance alcance afectadas efectivamente
para el patrocinador
apreciable afectadas inservible
Degradacin Slo se ven La reduccin de la El elemento final del

Reduccin de la
de la calidad afectadas las calidad requiere la proyecto es
Calidad calidad inaceptable
apenas aplicaciones aprobacin del efectivamente
para el patrocinador
perceptible muy exigentes patrocinador inservible
Matriz de probabilidad e impacto
Probabilidad Amenazas Oportunidades
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
Impacto (escala de relacin) sobre un objetivo (por ejemplo, costo, tiempo, alcance o calidad)
Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un

objetivo en caso de que ocurra
Los umbrales de la organizacin para riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la

matriz y determinan si el riesgo es calificado como alto, moderado o bajo para ese objetivo

6.8.2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

6.8.2.1. TORMENTA DE IDEAS
El Gerente del proyecto reunir al equipo del proyecto y a los expertos para identificar y
listar todos los riesgos de acuerdo a su categora, tomando en cuenta las lecciones
aprendidas y a la experiencia de cada integrante del equipo del proyecto.
El registro de riesgos deber asociar cada riesgo a un entregable del proyecto.
Utilizando la tcnica de tormenta de ideas y anlisis de supuestos, segn documento:

GPY-6.8.2.1-TI:
IDENTIFICACIN DE RIESGOS TORMENTA DE IDEAS
versin 01
AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE CEMENTO - SILO
PROYECTO
N 07 CEMENTO YURA
FACILITADO POR: Gerente de Proyecto FECHA 28 02 13
PARTICIPANTES Equipo de Proyecto, integrantes del rea usuaria
LUGAR: Oficina de Proyecto

ETAPA / GRUPO DE
1.4 DIRECCION
ENTREGABLES:
Probabilidad
Grado de Acciones propuestas
Riesgo Identificado de Identificado por?
Impacto preliminares
Ocurrencia
Rotacin del personal Estrategia de entrega de

0.5 0.4 Jefe de RRHH
del equipo de proyecto bonos al personal
Demora en la Licencia
Comunicacin estrecha con
de Construccin e 0.5 0.8 Asesor Legal
las autoridades
Instrumento Ambiental
ETAPA / GRUPO DE
1.4 CONSTRUCCION
ENTREGABLES:
Probabilidad
Ocurrencia

Estimacin deficiente de Realizar un cronograma con Gerente de

0.5 0.8
plazos actividades en paralelo Proyecto
Priorizacin del Ninguna por ser un riesgo Gerente de

0.9 0.8
proyecto por el Sponsor positivo Proyecto
Lluvias persistentes en Implementacin de cobertura Jefe Supervisin

0.7 0.4
verano provisional Civil de YURA
Bajo desempeo de Fortalecimiento de equipo de Jefe Supervisin

0.7 0.8
calidad de Contratistas calidad del Proyecto Civil de YURA
Falta de capacidad
instalada de fabricacin Fortalecimiento de equipo de Jefe Supervisin
0.7 0.4
por otros proyectos en calidad del Proyecto Civil de YURA
el mercado
Baja disponibilidad de
Coordinar la adquisicin de
equipos de construccin Jefe Supervisin
0.6 0.4 equipos conjuntamente con
(gras, bombas Civil de YURA
operaciones y Logistica
concreteras)
Colocar hitos penalizables en

Incumplimiento de el contrato, generar Gerente de
0.3 0.4
contratistas en el plazo estrategias de construccin, Proyecto
horarios extendidos
ETAPA / GRUPO DE
1.2 PROCURA
ENTREGABLES:
Probabilidad
Ocurrencia
Atraso por aplicacin de

Tener un cronograma de
polticas restrictivas de 0.3 0.2 Jefe de Logstica
procura interno
procura de materiales

Seguimiento por etapas del

Retraso en la llegada de Gerente de
0.7 0.7 proceso de compras, visitas
los equipos. Proyecto
de inspeccin
Inspecciones de Calidad en
No conformidad de los Gerente de
0.7 0.2 los talleres
equipos importados Proyecto
Pruebas de rendimiento
Cambios acentuado en Asignacin de probables Gerente de

0.3 0.2
precio de materiales reservas al presupuesto Proyecto
Presencia en la regin
de proveedores y Ninguna por ser un riesgo Gerente de
0.7 0.1
contratistas de altos positivo Proyecto
estndares
Variacin del tipo de Gerente de

0.05 0.2 Ninguno
cambio del dlar Proyecto
6.8.2.2. ANALISIS FODA

Fortalezas:
1. Experiencia en el desarrollo de proyectos similares.

2. Respaldo econmico.
3. Gestin de proyectos bajo los estndares del PMI
4. Elaboracin de Presupuesto en base a cotizaciones anteriores.
5. Procesos tcnicos y administrativos bajo las polticas de la organizacin.
Debilidades:
1. Equipo de proyecto con alta carga laboral.

2. Definicin lenta por parte del cliente.
3. Falta de personal calificado en el medio
4. Demora en procesos logsticos
Oportunidades:
1. Nuevas tecnologas.
Amenazas:
1. Escasez de mano de Obra calificada por apertura de nuevos proyectos mineros

e industriales.
2. Conflicto Social con la poblacin de Yura
3. Entrada en vigencia de nueva normativa ambiental.
4. Cambios inesperados de clima.
5. Desastres naturales.
6.8.2.3. CATEGORIZACIN DE LOS RIESGOS

1. Riesgos tcnicos, de calidad o de rendimiento
Bajo desempeo de calidad de los contratistas, debido a la mala direccin del

contratista en los procesos, ocasionado reprocesos, afectando el tiempo y costo
del proyecto.
2. Riesgos organizacionales
Estimacin deficiente de plazos, debido a la presin por iniciar el proyecto en

forma rpida no se hace un buen estimado de tiempo, lo cual ocasiona atraso en
el tiempo del proyecto.
Aplicacin de polticas restrictivas en la adquisicin de materiales, debido a que
como empresa productora de agregados, concreto premezclado y servicios de
colocacin, se hace riesgoso que solamente se puedan procurar de este medio y
que en un momento no tenga respuesta o atencin y que no podamos contratar
de otra entidad, afecta al tiempo del Proyecto.
3. Riesgos internos
Incumplimiento del plazo de Contratistas, debido a la poca respuesta, capacidad

de capital de los proveedores al proyecto, demoras en el desarrollo de ingeniera
y construccin que podran ocurrir, lo que incrementara el plazo y costo del
proyecto.
Falta de capacidad instalada de fabricacin, debido a los proyectos externos que
se vienen ejecutando en prelo en el mercado podra ocasionar el
incumplimiento, afectando al plazo y costo del proyecto.
Priorizacin del Proyecto por parte del sponsor, la necesidad de tener el
proyecto hace que la atencin del sponsor sea muy cercana y por ende todo el
apoyo en la solucin de probables problemas, afectando positivamente en el
tiempo del proyecto.
4. Riesgos externos
Lluvias, como consecuencia de cambios climticos, retrasos en el proceso

constructivo podran ocurrir, alterando el costo y plazo del proyecto.
Variacin del Tipo de Cambio del Dlar
Huelgas de la poblacin trae como consecuencia paralizaciones, retrasos en la
construccin podran ocurrir, afectando el plazo del proyecto.

Cambios acentuados en el precio de los materiales, como consecuencia de los

escases de materiales por la alta demanda que genera la realizacin de
proyectos en paralelo, afectando al plazo y costo del proyecto.
Rotacin del personal del equipo de proyecto, debido a la alta demanda de
personal por los proyectos en paralelo en el mercado, afecta al tiempo y costo
del proyecto.
Alta presencia en la regin de proveedores y contratistas internacionales por la
realizacin de otros proyectos, lo que ocasiona la oportunidad de tener atencin
rpida, afectando a la disminucin del tiempo y costo del proyecto.
No conformidad de equipos importados, ocasionado por el poco control que se
tiene durante la fabricacin de los equipos en el exterior, afectando al
incremento del plazo del proyecto.
Retraso en la llegada de los equipos, debido al incumplimiento de tiempo de
entrega de equipos por los proveedores, retrasos en la ejecucin del proyecto
podran ocurrir, afectando el plazo del proyecto.
Demora en la Licencia de Construccin e Instrumento Ambiental, Debido a las
demoras en trmites legales y ambientales, paralizaciones en la construccin
podran ocurrir, afectando el plazo del proyecto.
Baja disponibilidad de equipos como consecuencia del incremento de desarrollo
de proyectos de construccin, variaciones de los costos y en la disponibilidad,
afectando el costo del proyecto.
6.8.3. ANALISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO
A travs de la matriz de probabilidad e impacto se actualiza el registro de riesgo

categorizando al riesgo por su severidad o prioridad y su clasificacin en riesgo alto,
moderado o bajo, segn documento: GPY-6.8.3-AC/CR:

ACTUALIZACIN DE RIESGOS - PRIORIZACION Y CLASIFIACION

versin 01
PROYECTO AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE CEMENTO - SILO N 07 CEMENTO YURA

ETAPA / GRUPO DE ENTREGABLES: 1.1 DIRECCION
Probabilidad Grado Prioridad

Propietario/responsable
Riesgo Identificado de de Imp x Clasificacin Acciones propuestas
de gestionarlo
Ocurrencia Impacto Prob
Rotacin del personal del equipo de

0.5 0.4 0.2 Alto Estrategia de entrega de bonos al personal Jefe de RRHH
proyecto
Demora en la Licencia de
Coordinar con la autoridad presentacin
Construccin e Instrumento 0.5 0.8 0.4 Alto Asesor Legal
parciales de los permisos
Ambiental
ETAPA / GRUPO DE ENTREGABLES: 1.4 CONSTRUCCION


de gestionarlo
Plantear un cronograma acelerado con

Estimacin deficiente de plazos 0.5 0.6 0.3 Alto Jefe de planeamiento
actividades en paralelo
Priorizacin del proyecto por el Aumentar la frecuencia de reuniones de

0.2 0.6 0.12 Moderado Gerente de Proyecto
Sponsor directorio de mensual a quincenal
Jefe Supervisin Civil de

Lluvias persistentes en verano 0.7 0.4 0.28 Alto Implementacin de cobertura provisional
YURA
Bajo desempeo de calidad de

0.7 0.6 0.42 Alto Contratar a una contratista para el QA/QC Jefe QA/QC de YURA
Contratistas
Falta de capacidad instalada de

Negociar con otros proveedores y Jefe Supervisin
fabricacin por otros proyectos en 0.7 0.4 0.28 Alto
mantenerlo en standby Mecnica de YURA
el mercado
Baja disponibilidad de equipos de

Comprar gras propias por parte de YURA Jefe de Logstica de
construccin (gras, bombas 0.6 0.4 0.24 Alto
S.A YURA
concreteras)
Colocar hitos penalizables en el contrato,

Incumplimiento de contratistas en
0.3 0.8 0.24 Alto generar estrategias de construccin, Jefe de planeamiento
el plazo
horarios extendidos

ETAPA / GRUPO DE ENTREGABLES: 1.2 PROCURA

de gestionarlo
Atraso por aplicacin de polticas
Darle la admiracin de estos materiales a
restrictivas de procura de 0.3 0.2 0.06 Moderado Jefe de Logstica
otra divisin de YURA S.A.
materiales
Seguimiento por etapas del proceso de

Retraso en la llegada de los equipos. 0.5 0.7 0.35 Alto compras, visitas de inspeccin, Jefe de Logstica
penalizaciones
Contratar una empresa extranjera en el

No conformidad de los equipos lugar de las fabricaciones de los equipos
0.7 0.6 0.42 Alto Jefe QA/QC de YURA
importados para verificar los test de pruebas de los
equipos
Cambios acentuados en precio de Congelacin de rdenes de compra con

0.5 0.3 0.15 Alto Jefe de Logstica
materiales precios sin variacin
Alta presencia en la regin de

Tomar contacto con proveedores, hacer
proveedores y contratistas de altos 0.4 0.3 0.15 Moderado Gerente de Proyecto
reuniones y visitas tcnicas, cotizaciones
estndares
Variacin del tipo de cambio del

0.05 0.2 0.01 Bajo Ninguno Jefe de Finanzas
dlar

6.8.4. PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

6.8.4.1. ESTRATEGIAS
Se usaran las estrategias para amenazas (Evitar, transferir, mitigar y aceptar) y para oportunidades (Explotar, compartir, mejorar y aceptar y se volver
a calcular los nuevos impactos, probabilidades y priorizacin de acuerdo a los planes de respuesta planteados: GPY-6.8.4-PR:
IDENTIFICACIN DE RIESGOS ESTRATEGIAS
versin 01


ETAPA / GRUPO DE
1.1 DIRECCION
ENTREGABLES:
Nueva
Probabili Propietario/ Nueva
Probabili Nuevo Nueva
dad de Grado de Prioridad Clasificac responsable Prioridad
Riesgo Identificado Estrategia Acciones propuestas dad de Grado de Clasificaci
Ocurrenc Impacto Imp x Prob in de Imp x
Ocurrenc Impacto n
ia gestionarlo Prob
ia

Rotacin del
Estrategia de entrega Jefe de
personal del equipo 0.5 0.4 0.2 Alto Mitigar 0.2 0.4 0.08 Moderado
de bonos al personal RRHH
de proyecto
Demora en la
Coordinar con la
Licencia de
autoridad presentacin
Construccin e 0.5 0.8 0.4 Alto Mitigar Asesor Legal 0.2 0.6 0.12 Moderado
parciales de los
Instrumento
permisos
Ambiental
ENTREGABLE: 1.4 CONSTRUCCION

Probabili Propietario/ Nueva Nueva
Nuevo
dad de Grado de Prioridad Clasificac responsable Probabili Prioridad Nueva
Riesgo Identificado Estrategia Acciones propuestas Grado de
Ocurrenc Impacto Imp x Prob in de dad de Imp x Clasificacin
Impacto
ia gestionarlo Ocurrenc Prob
Plantear un
Jefe de
Estimacin deficiente cronograma acelerado
0.5 0.6 0.3 Alto Mitigar planeamient 0.2 0.6 0.12 Moderado
de plazos con actividades en
o
paralelo
Aumentar la frecuencia
Priorizacin del
Moderad de reuniones de Gerente de
proyecto por el 0.2 0.6 0.12 Explotar 0.9 0.6 0.54 Alto
o directorio de mensual a Proyecto
Sponsor
quincenal

Jefe
Lluvias persistentes Implementacin de Supervisin
0.7 0.4 0.28 Alto Mitigar 0.7 0.2 0.14 Moderado
en verano cobertura provisional Civil de
YURA
Bajo desempeo de Contratar a una

Jefe QA/QC
calidad de 0.7 0.6 0.42 Alto Transferir contratista para el 0.2 0.6 0.12 Moderado
de YURA
Contratistas QA/QC
Falta de capacidad
Jefe
instalada de Negociar con otros
Supervisin
fabricacin por otros 0.7 0.4 0.28 Alto Mitigar proveedores y 0.3 0.4 0.12 Moderado
Mecnica
proyectos en el mantenerlo en standby
de YURA
mercado
Baja disponibilidad
Jefe de
de equipos de Comprar gras propias
0.6 0.4 0.24 Alto Eliminar Logstica de 0.1 0.4 0.04 Muy Bajo
construccin (gras, por parte de YURA S.A.
YURA
bombas concreteras)
Colocar hitos
penalizables en el
Incumplimiento de Jefe de
contrato, generar
contratistas en el 0.3 0.8 0.24 Alto Mitigar planeamient 0.15 0.8 0.12 Moderado
estrategias de
plazo o
construccin, horarios
extendidos

ENTREGABLE: 1.2 PROCURA

Nueva
Probabili Propietario/ Nueva
Probabili Nuevo
dad de Grado de Prioridad Clasificac responsable Prioridad Nueva
Riesgo Identificado Estrategia Acciones propuestas dad de Grado de
Ocurrenc Impacto Imp x Prob in de Imp x Clasificacin
Ocurrenc Impacto
ia gestionarlo Prob
ia
Atraso por aplicacin
de poltticas Darle la admiracin de
Moderad Jefe de
restrictivas de 0.3 0.2 0.06 Transferir estos materiales a otra 0.15 0.2 0.03 Bajo
o Logstica
procura de divisin de YURA S.A.
materiales
Seguimiento por etapas

del proceso de
Retraso en la llegada Jefe de
0.5 0.7 0.35 Alto Mitigar compras, visitas de 0.15 0.7 0.11 Moderado
de los equipos. Logstica
inspeccin,
penalizaciones
Contratar una empresa

extranjera en el lugar
No conformidad de
de las fabricaciones de Jefe QA/QC
los equipos 0.7 0.6 0.42 Alto Mitigar 0.2 0.6 0.12 Moderado
los equipos para de YURA
importados
verificar los test de
pruebas de los equipos

Cambios acentuados Congelacin de

Jefe de
en precio de 0.5 0.3 0.15 Alto Mitigar rdenes de compra con 0.1 0.3 0.03 Moderado
Logstica
materiales precios sin variacin
Alta presencia en la
Tomar contacto con
regin de
Moderad proveedores, hacer Gerente de
proveedores y 0.4 0.3 0.12 Explotar 0.9 0.3 0.27 Alto
o reuniones y visitas Proyecto
contratistas de altos
tcnicas, cotizaciones
estndares
Variacin del tipo de Jefe de

0.05 0.2 0.01 Bajo Aceptar Ninguno 0.05 0.2 0.01 Bajo
cambio del dlar Finanzas
6.8.4.2. RESERVAS DE CONTINGENCIA

Se desarrollar el plan de reserva en caso las estrategias seleccionadas para la gestin no cumplan el objetivo: GPY-6.8.4-RC:

IDENTIFICACIN DE RIESGOS PLAN DE RESPUESTA/RESERVAS
versin 01

ETAPA / GRUPO DE ENTREGABLES: 1.4 DIRECCION
Propietario/responsable de Monto de Plan de

Riesgo Identificado Estrategia Acciones propuestas
gestionarlo reserva US$ respuesta
Rotacin del personal del equipo de Estrategia de entrega de bonos al Contratar dos
Mitigar Jefe de RRHH profesionales
proyecto personal
40,000.00 por 5 meses
Demora en la Licencia de Construccin e Coordinar presentacin parciales No hay

Mitigar Asesor Legal
Instrumento Ambiental de los permisos reserva de
0.00 contingencia
ENTREGABLE: 1.4 CONSTRUCCION

Propietario/responsable Monto de
Riesgo Identificado Estrategia Acciones propuestas Plan de respuesta
de gestionarlo reserva US$
Plantear un cronograma Trabajar en

Estimacin deficiente de plazos Mitigar acelerado con actividades en Jefe de planeamiento horarios
paralelo 33,247.50 extendidos
Aumentar la frecuencia de
No hay reserva de
Priorizacin del proyecto por el Sponsor Explotar reuniones de directorio de Gerente de Proyecto 0.00
contingencia
manual a quincenal
Comprar la
Implementacin de cobertura Jefe Supervisin Civil de
Lluvias persistentes en verano Mitigar cobertura, equipos
provisional YURA
40,000.00 de bombeo
Contratar a una contratista para
Bajo desempeo de calidad de Contratistas Transferir Jefe QA/QC de YURA No hay reserva de
el QA/QC
0.00 contingencia
Falta de capacidad instalada de fabricacin Negociar con otros proveedores y Jefe Supervisin Contratar otro
Mitigar
por otros proyectos en el mercado mantenerlo en standby Mecnica de YURA proveedor con
50,400.00 mayor costo
Baja disponibilidad de equipos de Comprar gras propias por parte Jefe de Logstica de
Eliminar
construccin (gras, bombas concreteras) de YURA S.A. YURA Contratar una gra
12,000.00 de terceros
Colocar hitos penalizables en el

Incumplimiento de contratistas en el plazo
Mitigar contrato, generar estrategias de Jefe de planeamiento
construccin, horarios extendidos No hay reserva de
0.00 contingencia

ENTREGABLE: 1.2 PROCURA
Propietario/responsable Monto de
Riesgo Identificado Estrategia Acciones propuestas Plan de respuesta
de gestionarlo reserva US$
Darle la admiracin de estos Retirar el alcance y

Atraso por aplicacin de polticas
Transferir materiales a otra divisin de Jefe de Logstica contratara otro
restrictivas de procura de materiales
YURA S.A. proveedor segn
88,660.00 sea el atraso
Seguimiento por etapas del Pagar probables

Retraso en la llegada de los equipos. Mitigar proceso de compras, visitas de Jefe de Logstica fletes areos para
inspeccin, penalizaciones agilizar la llegada
de algunos
7,792.50 equipos
Contratar una empresa extranjera

en el lugar de las fabricaciones de
No conformidad de los equipos importados Mitigar Jefe QA/QC de YURA
los equipos para verificar los test
de pruebas de los equipos
No hay reserva de
0.00 contingencia
Cambios acentuados en precio de Congelacin de rdenes de

Mitigar Jefe de Logstica
materiales compra con precios sin variacin
No hay reserva de
0.00 contingencia

Tomar contacto con proveedores,

Alta presencia en la regin de proveedores No hay reserva de
Explotar hacer reuniones y visitas tcnicas, Gerente de Proyecto 0.00
y contratistas de altos estndares contingencia
cotizaciones
No hay reserva de
Variacin del tipo de cambio del dlar Aceptar Ninguno Jefe de Finanzas 0.00
contingencia
TOTAL RESERVA US$ 272,100.00

6.8.5. CONTROLAR LOS RIESGOS

6.8.5.1. FRECUENCIAS DE SEGUIMIENTO DE RIESGOS Y AUDITORIAS
La siguiente tabla define la frecuencia peridica como se har el seguimiento de los
riesgos.
Descripcin del riesgo Frecuencia de revisin
Semanalmente en los
1
Lluvias persistentes en verano meses de verano
2 Variacin acentuada del tipo de cambio Mensual
3 Demora en aprobacin de licencia de construccin Semanal
4 Demora en aprobacin de instrumento ambiental Semanal
5 Paralizaciones por huelgas y problemas con sindicatos Mensual
6 Retraso en llegada de equipos Semanal
Baja disponibilidad de equipos para la etapa de montaje

7 Semanal
(gras, bombas)
Escasez y alta rotacin de personal para el equipo del

8 Quincenal
proyecto
9 Incumplimiento de plazos de contratistas Diario
10 Falta de capacidad instalada de fabricacin (contratistas) Semanal
11 Cambios acentuados en precio de materiales Mensual
12 Bajo desempeo de calidad de contratistas Semanal
Aplicacin de polticas restrictivas en la adquisicin de

13 Mensual
materiales
14 Rotacin de personal del equipo del proyecto Mensual
15 Priorizacin del proyecto por parte del sponsor Mensual
Presencia en la regin de proveedores y contratistas

16 Mensual
internacionales por realizacin de otros proyectos
17 No conformidad de equipos importados Semanal
18 Estimacin deficiente de plazos Semanal

Las auditorias se harn mediante reuniones mensuales y estarn cargo del Gestor de
riesgos (Asistente de gerencia de proyecto), aqu se examinar y documentar la
efectividad de las respuestas a los riesgos.
6.9. GESTION DE LAS ADQUISICIONES
6.9.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES
El equipo de procura y el administrador de contratos, asignados por el jefe administrativo,

se reunirn con el Gerente del proyecto, ingeniero de planeamiento y lderes de disciplina
(juicio de expertos), para elaborar el plan de gestin de adquisiciones del proyecto.
Este documento consignar lo siguiente:
Listado de las adquisiciones, de acuerdo a la EDT (servicios y compras)

Fechas programadas para cada adquisicin.
Tipos de contratos a utilizar para cada adquisicin.
Asociacin con el registro de riesgos.
Identificacin de adquisiciones a cargo de la empresa y/o terceros.
Identificacin de restricciones y supuestos que podran afectar las adquisiciones.
Identificacin de requisitos para garantas de fiel cumplimiento y seguros.
Identificacin de proveedores precalificados
Mtricas de las adquisiciones para cada proveedor (reportes de valor ganado,
panel fotogrfico, periodicidad, otros)
Identificacin de responsables de elaboracin de bases de licitacin, para cada
adquisicin.
A este plan debern adjuntarse los formatos correspondientes.
Cada responsable (determinado en el plan de gestin de adquisiciones) desarrollar las

bases de licitacin, solicitud de aprobacin de compras y cuadro comparativo de
adquisiciones y adjudicaciones, segn cronograma.
Se elaborar el plan de adquisiciones con el documento: GPY-6.9.1-GA.

Maestra en administracin y Direccin de Proyectos
PLAN DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES

versin 1.0

I. PRODUCTOS/BIENES/SERVICIOS A SER ADQUIRIDOS

Decisiones de compras
TIPO LMITES
PRODUCTO/BIEN/SERVICIO SUPUESTOS RESTRICCIONES
CONTRATACIN Lo que debe o no incluirse
Equipamiento del silo Precio fijo Invariabilidad de oferta Tiempo programado Entrega FOB
Filtros de despolvorizacin Precio fijo Invariabilidad de oferta Tiempo programado Entrega FOB
Elevador de cangilones Precio fijo Invariabilidad de oferta Tiempo programado Entrega FOB
CCM y tableros de control Precio fijo Invariabilidad de oferta Tiempo programado Entrega FOB
Concreto (hormign) Precio fijo Disponibilidad muy alta Ninguna Puesto en obra
Construccin de infraestructura Altos estndares de calidad, Suministro de materiales (excepto

Precio fijo precios Tiempo programado
seguridad, cuidado del medio concreto y acero corrugado), mano
Pgina 147
unitarios ambiente y responsabilidad social y costo estimado de obra, control de calidad
Altos estndares de calidad, Materiales, manufactura,

Fabricacin y montaje de Precio fijo -precios Tiempo programado
seguridad, cuidado del medio transporte, montaje e instalacin y
instalaciones mecnicas unitarios y costo estimado
ambiente y responsabilidad social puesta en marcha
Precio fijo suma Tecnologa compatible con Instalacin, pruebas y puesta en

Sistema de automatizacin Costo estimado
alzada instalaciones actuales marcha
RECURSOS PARA LAS ADQUISICIONES
Miembros del equipo involucrados en los procesos de adquisiciones
ROL / CARGO FUNCION/RESPONSABILIDAD

PRODUCTO/BIEN/SERVICIO
(Rol en el proyecto/Cargo en la organizacin) (Aquellas que correspondan al proceso de adquisiciones)
Jefe de logstica / jefe de logstica Direccin del proceso de adquisiciones
Ingeniero proyectista mecnico / -

Equipamiento del silo Elaboracin de SOW
Ingeniero proyectista electricista/-
Verificacin de cumplimiento de especificaciones
Ingeniero proyec. Automatizacin/-

Filtros de despolvorizacin Elaboracin de SOW
Ingeniero proyectista electricista/-
Verificacin de cumplimiento d especificaciones
Ingeniero proyec. Automatizacin/-
Pgina 148
Concreto (hormign) Jefe de Supervisin / - Elaboracin de SOW
Residente de obra (contratista)/ - Conformidad de recepcin
Jefe de logstica / jefe de logstica Liderazgo del proceso de adquisiciones
Construccin de infraestructura Jefe de Supervisin /- Elaboracin de SOW
Supervisor civil / - Control tcnico y administrativo de obra
Jefe de Ingeniera / -

Fabricacin y montaje de Elaboracin de SOW
Ingeniero proyectista electricista/ -
instalaciones mecnicas
Jefe de supervisin / -
Supervisor mecnico / -
Control tcnico y administrativo de obra
Supervisor electricista / -
PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIN DE ADQUISICIONES
Definicin de los procedimientos que se usarn en el proyecto y los procedimientos que se usarn en el rea Logstica (o equivalente) de la empresa que
ejecuta (el comprador)
EN EL PROYECTO EN LA ORGANIZACIN
Pgina 149
Adquisicin de bienes Adquisicin de bienes

o Materiales o Materiales
o Equipos o Equipos
Contratacin de servicios Contratacin de servicios
Contratacin de obras Contratacin de obras
Pgina 150
Maestra
II. FLUJOGRAMA DE PROCESO DE ADQUISICION DE BIENES (EQUIPOS)

OFICINA DE DIRECCIN DE
LOGISTICA GERENCIA DE PLANTA
PROYECTOS
Elaboracin de
especificacione
Revisin de
especificacione
NO
Aproba
do?
Aprobacin de
compra
SI
Generacin de
Invitaciones
SP
para cotizacin
Evaluacin de Recepcin de
propuestas propuestas
Seleccin de
proveedor
Negociacin y
orden de
Seguimiento de
fabricacin
Coordinacin
para recepcin
Almacenaje
Maestra
III. ENUNCIADO DEL TRABAJO

ENUNCIADO DEL TRABAJO
versin 1.0

PREPARADO POR: Equipo de Proyecto FECHA 15 03 2013
APROBADO POR: Gerente de Proyecto FECHA 17 03 2013
DESCRIPCIN GENERAL DEL PROYECTO
Informacin general y resumida sobre el proyecto (antecedentes, objetivos, etc.)
El proyecto consiste en la elaboracin de ingeniera, la construccin y puesta en marcha de un

silo monocmara de concreto armado para almacenamiento de cemento tipo IP incluyendo los
sistemas para llenado, descarga y despolvorizacin, con una capacidad de almacenamiento de 10
000 TM .
ALCANCE DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR
Caractersticas y funcionalidades del Producto/Bien/Servicio que se requiere
Entregable 1.3.2 y 1.3.3: Equipamiento del silo:
A. Alcance del Servicio

Ingeniera, fabricacin y entrega FOB del equipamiento:
- Sistema de alimentacin
- Sistema de extraccin
- Especificaciones elctricas
- Supervisin Tcnica durante el montaje
- Acompaamiento en el comisionamiento
- Certificacin de Garanta
B. Especificaciones tcnicas
Blaine: 4500 5100 cm2/g
Maestra
Humedad: max. 1.2%

Densidad para clculo de capacidad del silo: 950 1100 kg /m3
C. No incluye
Traslado del equipamiento
Construccin y verificacin de edificios
Montaje de equipos e instalacin elctrica
REQUISITOS DE TIEMPO Y PRECIO
Fechas o hitos importantes respecto al producto a adquirir y precio mximo ofertado.
Fecha de Entrega Total: 08-02-2014 (11meses calendarios)
Costo Estimado: US$ 1,660,000
DESGLOSE DE TRABAJO DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR
Entregables del producto/bien/servicio esperados
CRITERIO(s) DE
REQUISITO ENTREGABLE FECHA
ACEPTACIN
- Sistema de alimentacin
o Elevador de
alimentacin
o Filtro de mangas 01 10 13
o Tubera de
De acuerdo al
desempolvado
alcance y
o Aerodeslizador
especificaciones
- Sistema de extraccin
tcnicas indicadas en Cumplimiento al o Sistema de
el enunciado de las 100 % Fluidificacin
caractersticas,
o Soplador de 01 11 13
funcionalidades y a
mbolos rotativos
la propuesta N 615-
o Vlvulas guillotinas
1627/11 Rev 1
o Aerodeslizadores
o Elevador de 250TM
- Especificaciones
elctricas 01 05 13
o Flow Shet con
potencias de
Maestra
consumidores
o Planos PI&D
o Filosofa de
funcionamiento
- Supervisin Tcnica
durante el montaje.
Supervisin de montaje
por un periodo de 70 08 02 14
das con 01 tcnico
mecnico y 01 tcnico
electricista
IV. PROCESO DE ADQUSICIN (PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR)
Equipos Principales
Elaboracin de las Especificaciones

Revisin y aprobacin de las especificaciones
Generacin de la SP en el sistema y Envo a Logstica
Aprobacin de Compra
Lanzamiento de Invitacin para Cotizacin
Recepcin de Propuestas
Revisin y evaluacin Tcnica de Propuestas
Seleccin del Proveedor
Negociacin final y Colocacin de Orden de Compra
Seguimiento del desarrollo del componente
Coordinacin para el envo y almacn del componente
PROVEEDOR: Haver & Boecker

V. CRITERIOS DE SELECCION
Versin 1.0
PROYECTO AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE

CEMENTO - SILO N 07 CEMENTO YURA
REVISADO POR: JEFE DE LOGISTICA FECHA 16 01 2013
PESO
PESO
PESO PARA PARA Postor 3
PARA Postor 1 Postor 2
X US$ S/. SERVICIO SERVICIO
SERVICIO CLAUDIUS- Postor 4
DE RIESGO DE HAVER AUMUND
DE ALTO PETERS
MEDIO RIESGO
RIESGO
BAJO
Calificacin de la Propuesta como Riesgo Alto
EVALUACION ECONOMICA = AA =Mmenor/MpropuestoxPeso 35.00 40.00 50.00 35.00 31.00 29.00
Monto de la Propuesta 1,550,000 1,740,000 1,900,000
EVALUACION TECNICA = BB 35.00 35.00 45.00 31.00 30.00 29.00
Datos empresa
Pgina 155
Aos de experiencia de la empresa en proyectos o trabajos

5.00 5.00 8.00 5.00 4.00 4.00
similares
Nmero de trabajos o proyectos similares en la industria (valor y

5.00 5.00 8.00 5.00 5.00 4.00
riesgo)
Organigrama de la empresa, calidad de la presentacin tcnica 5.00 5.00 6.00 3.00 4.00 4.00
Plan de trabajo tcnico /estructuracin y propuesta de mejora
Cronograma de trabajo 6.00 6.00 6.00 5.00 5.00 4.00
Herramientas, Equipos o sistemas especializados disponibles que

5.00 5.00 6.00 5.00 4.00 4.00
se asignaran al proyecto o servicio
Competencias del personal responsable del trabajo, CV de los

6.00 6.00 8.00 5.00 5.00 6.00
lideres responsables
procedimientos especializados y/o Certificaciones en sistemas de

gestin/ certificaciones de fabricacin o cumplimiento de 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00
estndares normativos necesarios
EVALUACION SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE = CC 25.00 20.00 10.00 21.00 12.00 21.00
Plan de Seguridad / Requerimientos de Seguridad e Higiene 16.00 13.00 7.00 13.00 5.00 16.00
Plan de Manejo Ambiental / Requerimientos ambientales 9.00 7.00 3.00 8.00 7.00 5.00
CONDICIONES COMERCIALES = DD 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00
Respaldo financiero del ofertante/ cartas de bancos de la solvencia

2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00
financiera para la ejecucin del proyecto
Pgina 156
Cumplimiento de la poltica de pago de factura a 30 das 1.00 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00
Garanta 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 2.00
CALIFICACIN TOTAL: AA+BB+CC+DD 100.00 100.00 100.00 94.00 77.00 83.00
Pgina 157
MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCIN DE PROYECTO
6.9.2. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
6.9.2.1. CONTRATOS
PROVEEDOR NOMBRE DEL SERVICIO N DE CONTRATO
Elaboracin del informe tcnico para la

Declaracin de Impacto Ambiental para el
GG&S YSA-020-2013
proyecto "ampliacin de la capacidad de
almacenamiento de cemento"
MYM Consultores y Estudio de suelos clsico para los edificios
YSA-023-2013
Contratistas estructurales
Roberto Cceres Estudio de suelos para resistividad de malla a
YSA-040-2013
Ingenieros tierra
Work TMC
Levantamiento topogrfico YSA-043-2013
Consultores
Blanco Blasco Desarrollo de ingeniera estructural en concreto YSA-044-2013
Ingenieros armado y estructuras metlicas
Ingeniera bsica, de detalle y procura de
SAXUM Ingenieros YSA-050-2013
equipos para el sistema elctrico
ByLL SAC Contrato de construccin civil YSA-055-2013
Contrato de montajes de estructuras metlicas y
MAQUINSA YSA-056-2013
equipos
Contrato de construccin elctrica y
AID Ingenieros YSA-058-2013
automatizacin
Diseo, suministro e instalacin de climatizacin
EQUIN SAC YSA-059-2013
y presurizacin
6.9.2.2. ORDENES DE COMPRA
N DE ORDEN DE
ROVEEDOR NOMBRE DEL SERVICIO
COMPRA
Ingeniera bsica de detalle y procura de equipos
HAVER & BOECKER principales para el sistema de almacenamiento OC-005-2013
de cemento
Ingeniera bsica, de detalle para el sistema
FLSMITH OC-015-2013
experto de automatizacin
Suministro de acero corrugado para
Aceros Arequipa OC-018-2013
construccin
SUPERMIX S.A. Suministro de concreto premezclado en obra OC-019-2013
Suministro de MCCs, tableros de control y
ABB OC-021-2013
equipo para automatizacin

6.9.3. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

6.9.3.1. SOLICITUDES DE CAMBIO
FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIO Versin 1.0
PROYECTO: Silo M 07 de Cemento YURA S.A.
SOLICITADO POR: Supervisor Mecnico Encargado FECHA 01 05 13
REVISADO POR: Gerente del Proyecto FECHA 15 05 13
CAMBIO Ampliacin del monto de Gastos Generales

NMERO ME-07
FASE Construccin
ENTREGABLE 1.2.6.2 Fabricacin y montaje mecnico.
1. DESCRIPCIN DEL REQUERIMIENTO DE CAMBIO
El contratista TECNIACERO encargado del servicio FABRICACION Y MONTAJE MECANICO, segn
contrato YSA-163-0012 mediante carta GPTA -05-13 solicita ampliacin de sus gastos generales
por ampliacin de plazo imputable a YURA S.A.
2. JUSTIFICACIN
Debido a la tarda entrega de los equipos a cargo de YURA, la contratista TECNICAERO ha tenido
que dilatar los montajes de los mismos, teniendo que extenderse en el plazo, lo que origino
mayor inversin de sus gastos generales en sus costos indirectos.
3. IMPACTO DE NO IMPLEMENTAR EL CAMBIO

De no implementarse el cambio la contratista no podr asumir este compromiso por encontrarse
en prdida
4. IMPACTO SOBRE PROYECTO

REQUISITOS / LNEA BASE AFECTADA
ALCANCE X TIEMPO X COSTO CALIDAD
REQUISITOS X Mantener los precios de la estructura de gastos generales en funcin

al tiempo
DETALLE DE IMPACTO
ALCANCE: Se mantiene de acuerdo al EDT
COSTO: El impacto en el costo 39,000 (4.26% del monto contractual)
TIEMPO: 45 das adicionales (20% al plazo contractual)
CALIDAD: Se mantiene de acuerdo a especificaciones.
CLASIFICACIN

CAMBIO MAYOR X CAMBIO MEDIO CAMBIO MENOR
5. APROBACIN
ACEPTADO (Firma) x RECHAZADO (Firma)
AUTORIZADO POR: Gerente del Proyecto FECHA 25 05 13
6. RELACIN DE ANEXOS
ANEXO 1 Detalle o estructura de los Gastos Generales adicionales
ANEXO 2 Carta de solicitud del contratista
ANEXO 3 Informe de los atrasos del Vendor del Equipamiento
FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIO Versin 1.0
PROYECTO: Silo M 07 de Cemento YURA S.A.
SOLICITADO POR: Supervisor Mecnico Encargado FECHA 01 05 13
REVISADO POR: Gerente del Proyecto FECHA 15 05 13
Cambio de compuertas neumticas a compuertas elctricas en el sistema

CAMBIO
de descarga
NMERO ME-08
FASE Construccin
ENTREGABLE 1.4.4.2 Canaletas elctricas
1. DESCRIPCIN DEL REQUERIMIENTO DE CAMBIO

Cambio de Alcance solicitado por el rea Usuaria de Operaciones solicita el cambio de
compuertas neumticas a compuertas elctricas en el sistema de descarga de las canaletas
aerodeslizantes.
2. JUSTIFICACIN
Debido a la complejidad para la operacin y el mayor mantenimiento que requieren las
compuertas neumticas respecto de las elctricas, lo que origina mayor seguridad de operacin,
mayor tiempo de vida y menores costos de mantenimiento

3. IMPACTO DE NO IMPLEMENTAR EL CAMBIO

De no implementarse el cambio se tendr mayores costos de mantenimiento en su vida til y por
ende mayor desgaste de los equipos..
4. IMPACTO SOBRE PROYECTO

REQUISITOS / LNEA BASE AFECTADA
ALCANCE X TIEMPO X COSTO CALIDAD X
REQUISITOS X Las compuertas debern ser de cuchilla al igual que las hidrulicas
DETALLE DE IMPACTO
ALCANCE: Variacin del Alcance en las especificacin tcnica de estos equipos
COSTO: El impacto en el costo 15,000 (1.86% del monto contractual)
TIEMPO: 45 das adicionales a la entrega de los equipos (20% al plazo contractual), sin embargo
no afecta a la ruta crtica.
CALIDAD: Variacin de a especificaciones.
CLASIFICACIN
CAMBIO MAYOR X CAMBIO MEDIO CAMBIO MENOR
5. APROBACIN
ACEPTADO (Firma) x RECHAZADO (Firma)
AUTORIZADO POR: Gerente del Proyecto FECHA 10 08 13
6. RELACIN DE ANEXOS
ANEXO 1 Cotizacin del nuevo equipamiento
6.9.4. CIERRE
6.9.4.1. TRANSFERENCIA DE PRODUCTO
Una vez terminado la etapa de integracin y pruebas, el Gerente del proyecto convoca a
reunin de campo para verificar con el cliente el cumplimiento de los criterios de aceptacin,
si se tienen observaciones no cumplidos de acuerdo al alcance, entonces se genera el punch

list, para hacer seguimiento a cada observacin, asignando un tiempo y un responsable para
levantar la observacin.
Posteriormente la plazo cumplido nuevamente el Gerente de proyecto cita a reunin para la

firma del acta de entrega del proyecto, entrega, aqu se tiene como anexo principal el informe
final de cierre en el cual firman todos los interesados en seal de aceptacin o conformidad
del producto. El informe de cierre que tiene la siguiente estructura:
Seccin 1: RESUMEN EJECUTIVO
1.1 Descripcin del Proyecto
Seccin 2: DESEMPEO DEL PROYECTO
2.1 Alcance
2.2 Tiempo
2.3 Costo
2.4 Calidad
2.5 Riesgos
2.6 Desempeo por Etapas
Ingeniera
Procura
Construccin
Comisionamiento
Direccin del Proyecto
Seccin 3: LECCIONES APRENDIDAS
3.1 Lecciones Aprendidas

3.2 Recomendaciones a Planta
3.3 Tareas pendientes Post-Proyecto
Seccin 4: ANEXOS
4.1 Registro Fotogrfico

4.2 Documentos adjuntos
Seccin 5: ACEPTACIN DEL PROYECTO
5.1 Preparado por

5.2 Aprobado por
5.3 Toman conocimiento
6.9.4.2. DOCUMENTOS DE CIERRE DEL PROYECTO

Toda la informacin es entregada en copia al cliente por medio de un servidor comn que
tiene la siguiente estructura:
1. Gestin del Proyecto:
Documentos de direccin, seguimiento y control de alcance tiempo y costos
2. Permisos y licencias
Permisos originados, resoluciones, expedientes, instrumentos ambientales
3. Ingeniera
Ingeniera bsica, de detalle, especificaciones tcnicas, data sheets,
4. Calidad
Dosieres de calidad originados durante la construccin
5. Dossier de Comisionamiento
Tests de las pruebas de los equipos y los rendimientos de los procesos
6. rea legal
Contratos, rdenes de compra, cartas enviadas y recibidas, reclamos
7. Cierre del Proyecto
Actas de cierre de contratos, actas de entregas de obra, acta de entrega de proyecto,

informe final de cierre.
8. Panel Fotogrfico
Durante la construccin del Proyecto.
6.9.4.3. LECCIONES APRENDIDAS
LECCIONES APRENDIDAS SOBRE DIRECCIN DEL PROYECTO

LADP/1.0
PROYECTO: Silo 07 Cemento Yura

GERENTE: Ral Carpio
PREPARADO POR: Jimmy Angulo FECHA 18 08 13
DENOMINACIN PARA LA LECCIN APRENDIDA:

Mejor anlisis para la estimacin de plazos de desarrollo de ingeniera de equipos principales
GRUPO DE
Inicio Planeamiento X Ejecucin S/C Cierre
PROCESOS:
1. PROCESO ESPECFICO DE LA GERENCIA DE PROYECTO

(Proceso de la gerencia de proyectos, del PMBOK2008, que se est evaluando)
Estimar la duracin de actividades
2. TCNICA/HERRAMIENTA EVALUADA
(Tcnica o herramienta indicada en el proceso que se est evaluando)
Juicio de expertos
Anlisis de reservas
3. EVENTO OCURRIDO
(Qu fue lo ocurrido, cules fueron las causas, quienes participaron, reacciones y efectos
inmediatos)
El proveedor de los equipos principales ofreci un plazo de 30 das para la entrega de ingeniera,
sin embargo en este proceso era necesaria la retroalimentacin del cliente de varias
especificaciones y validaciones para que el proceso se concluya, lo cual conllevaba un tiempo no
estimado de 45 das adicionales al programado.
Causa: Omisin del proveedor en la orientacin real del proceso y desconocimiento del cliente.
Participaron: Dpto. De logstica, supervisor mecnico y proveedor.
4. RESULTADO O IMPACTO DEL EVENTO OCURRIDO

(Cmo afecta el incidente ocurrido a los objetivos del proyecto)

Al retrasarse lo indicado en el tem anterior, se produjo:
Atraso en el desarrollo de ingeniera estructural

Atraso en la llegada de los equipos principales
Atraso en la procura de equipos complementarios (electromecnicos)
Atraso en el inicio y fin de construccin
Costos adicionales al contratista constructor
5. ACCIN O RESPUESTA EFECTUADA Y RESULTADO ESPERADO

(Estrategias, actividades o coordinaciones, entre otras, realizadas para atender dicho evento y
resultado esperado)
Se solicit la presencia de un tcnico del proveedor en las oficinas del cliente para agilizar el flujo
de informacin y absolucin de consultas.
6. RESULTADO OBTENIDO DE LA ACCIN O RESPUESTA EFECTUADA

(Resultado real obtenido)
Mitigacin de la desviacin en el tiempo de 30 das.
7. LECCIN APRENDIDA
(Descripcin de lo aprendido respecto a la tcnica o herramienta y el proceso de gestin)
Fortalecer la aplicacin de herramientas de estimacin de duracin de actividades: Juicio de

expertos y anlisis de reservas.
8. CMO Y DONDE PUEDE USARSE LO APRENDIDO A FUTURO EN ESTE PROYECTO

(Posibilidad de aprovechar lo aprendido en lo que resta del proyecto)
No es aplicable al proyecto en ejecucin.
9. CMO Y DONDE PUEDE USARSE LO APRENDIDO A FUTURO EN OTROS PROYECTOS

(Posibilidad de aprovechar lo aprendido en otros proyectos de la organizacin)
Es aplicable en todos los proyectos que involucran adquisiciones de equipamiento especial de

importacin (fabricacin)

10. QUIN(ES) DEBE(N) SER INFORMADO(S) SOBRE LA LECCIN APRENDIDA

(Interesado(s) principal(es) a quien(es) se debe informar sobre la leccin aprendida)
Alta Direccin X G. Proyecto X Equipo X Organizacin
Otro (indicar) X El cliente o rea de Operaciones
11. CMO ESTA LECCIN APRENDIDA DEBERA SER DIFUNDIDA (marcar las que apliquen)
(A travs de qu medio se debe difundir esta leccin)
E-mail Intranet / X FAQ CINFO

WebPage
Otro (indicar)
RELACIN DE ANEXOS
(si aplica)
ANEXO 1 Informe situacional de ocurrencia
ANEXO 2 Cronograma actualizado
7. CONCLUSIONES
Se demuestra la Rentabilidad Econmica y Financiera del Proyecto porque los Indicadores

del VANE $ 12,773 y VANF MUS$ 10,615 registran valores positivos mayores a 0.
La TIRE de 39.37% supera al Costo de Capital Ponderado WACC de 10.72% Por su parte la
TIRF es de 49.65% es mayor que el Costo de Capital del accionista que es de 12.81%.

En cuanto al PRI econmico muestra que la inversin en trminos de liquidez se recupera

en 3 aos, 4 meses y 6 das. Que es menor al parmetro de YURA para proyectos similares
que tiene una tasa de corte de 5 aos
Los ndices de Rentabilidad Econmico y Financieros mayores a 3 confirman la factibilidad

del proyecto al ser mayores que 1.
El Anlisis de Sensibilidad por escenarios permite concluir que los resultados son rentables
ante la volatilidad de variables relevantes, como, las Ventas, el Cask Cost, la Tasa de
Impuesto a la renta y el Costo de Capital Promedio Ponderado WACC pudiendo soportar
cambios en las proyecciones realizadas.
La gestin de proyectos bajo lineamientos de PMI, como conjunto de mtodos y tcnicas

que inspirados en el sentido comn y el rigor profesional, estn orientadas a definir,
planificar y controlar los procesos del proyecto, pero no puede considerarse como una
receta infalible para todos los proyectos. Para este proyecto el Gerente del Proyecto en
conjunto con el equipo del proyecto, determinaron cules fueron los procesos especficos
apropiados a utilizar, pero no se utilizaron todos los procesos.
Dividir el proyecto en las etapas: Ingeniera, Procura, Construccin e Integracin y pruebas,

permite una mejora notable en el control y los resultados obtenidos, colocando en la EDT
entregables del producto y del proyecto en el tercer nivel, aumentando el grado de control
de los procesos del proyecto.
Con la EDT se pudo definir el alcance del proyecto en trminos de entregables, lo cual doto
al equipo de direccin de proyectos en un marco de referencia adecuado para la toma de
cualquier decisin oportuna para el control del proyecto, lo consideramos una de las
mejores prcticas.
Tener la lnea base del alcance permiti tener una base de comparacin de los elementos
del producto, para poder medir el desempeo, desviacin y posteriormente la validacin
del alcance. No se pueden controlar lo que no se puede medir.
Lograr la participacin formal del usuario en trajo las ventajas siguientes:
- En la fase de inicio y planificacin fue determinante a la hora de la definicin de

requisitos de los entregables en funcin a los objetivos del proyecto, logrando con ello
que el costo de los cambios y los impactos sean menores en funcin del tiempo.
- En la fase de ejecucin y seguimiento permiti mantener oportunamente notificado al
usuario de los cambios aprobados y desempeo del proyecto.

- En el cierre permiti la entrega detallada mediante la verificacin de los criterios de

aceptacin definidos para cada entregable, la entrega y disposicin final de la
informacin para el uso del producto.
Las competencias tcnicas afines a los procesos de ejecucin y las habilidades

interpersonales del Gerente del Proyecto, fueron determinantes a la hora de monitorear y
controlar dichos procesos, con lo cual se logr alcanzar los objetivos establecidos para el
proyecto.
La definicin de los umbrales de control para el tiempo permiti poder controlar y

terminar el cronograma en el plazo estimado:
- SPI, lmite inferior: 0.90 y SV, lmite superior: 3.0%

- Variacin del cronograma de la ruta crtica de + 10%. por cambios solicitados por el rea
usuaria, Sponsor o presencia de imprevistos.
La definicin de los umbrales mediante el mtodo de la gestin del valor ganado (EVM)
para el control del costo permiti poder controlar y terminar dentro del costo estimado:
- Variacin del costo CV, mximo un 5%

- ndice de desempeo del costo CPI, con un lmite inferior de 0.95
Fue importante considerar las reservas de contingencia en la lnea base del alcance, costo y
tiempo, producto del plan de la respuesta de riesgos, de forma que pudimos implementar
algunas respuestas en el orden del 3% de la lnea base, sin que tengamos que modificar las
lneas base.
La implementacin del uso de las listas de verificacin u hojas de control para verificar la
conformidad del producto, aunado al desempeo de calidad del contratista para evitar los
retrabajos, mediante la aplicacin correcta de sus planes, determin que el costo de la
calidad del producto con el beneficio esperado sea positivo, otorgando al cliente las
garantas de producto.
El desempeo de calidad del contratista de la obra es el factor determinante en el resultado

de las condiciones en que se recibirn cada uno de los productos como estructuras y
equipamiento de las nuevas instalaciones (calidad necesaria vs calidad especificada).
La planificacin de actividades, el control preventivo, el seguimiento atento de la evolucin,

son elementos que inevitablemente ocupan tiempo y tienen un costo, pero son la nica
forma eficaz de evitar costos indebidos, errores injustificables, retrasos inaceptables y
sorpresas imprevistas.
El uso de la matriz RAM, la descripcin de roles y el organigrama relacionados a la EDT

proporcion un adecuado plan para la gestin del personal, principalmente en la obtencin

del calendario de recursos, los perfiles del personal y las necesidades de capacitacin del
mismo.
El tener el plan de comunicaciones conllevo a mejorar en los aspectos de:
- Formalidad de la comunicacin mediante los canales adecuados y a travs del control

documentario, lo cual ayudo a la gestin de reclamos.
- Se tuvo siempre actualizada la informacin tcnica evitando confusin durante la
ejecucin de las actividades de campo.
- Se tuvo informados adecuadamente a los interesados claves del proyecto, tanto del
desempeo, como de los cambios aprobados.
- Se tuvo un servidor con toda la informacin debidamente estructurada, lo cual
permiti un correcto cierre y transferencia final de informacin al cliente o usuario.
El desarrollo de la gestin de riesgos permiti generar estrategias de mitigacin,

transferencia o evitar los riesgos, de acuerdo a su severidad (probabilidad por impacto), lo
cual actualiz y fortaleci las lneas base del proyecto (alcance, tiempo, costo y calidad),
dando mayor grado de cumplimiento de los objetivos del proyecto.
El plan de respuesta de riesgos implementado, dio lugar a soportar una posible desviacin
del proyecto del 3%.
La utilizacin del juicio de expertos para la gestin de riesgos fue el factor preponderante
de xito de la misma.
El tener el plan de adquisiciones conllevo a mejorar en los aspectos de:
- Definicin previa de que hacemos, que compramos y los tipos de contratos

- Tener un cronograma de procura para el seguimiento asignndole pesos a las
instancias del proceso para poder tener el valor ganado de las mismas.
- Definir el enunciado del trabajo de cada servicio de forma podamos sacar las
licitaciones con todas las premisas tcnicas del alcance del servicio.
- Definir los procesos de adquisicin y de seleccin de forma de garantizar la
trasparencia de las adjudicaciones.
- El control de las adquisiciones mediante el sistema de control de cambios para obtener
las aprobaciones formales y los impactos al alcance.
- Cerrar de manera adecuada y oportuna las adquisiciones mediante el seguimiento y
control del cumplimiento de los entregables y los procedimientos de liquidacin y
actas de recepcin de conformidad contractual.
- Cerrar el proyecto haciendo la debida transferencia el producto al usuario y los
documentos de cierre, mediante el uso de los procedimientos y formatos de
aceptacin y conformidad establecidos.
- Documentar las lecciones aprendidas en cada etapa.

8. RECOMENDACIONES
Bajo ningn concepto debe considerarse la metodologa de gestin como un fin en s

misma, sino como una ayuda encaminada a facilitar la consecucin de los resultados. El
grado de minuciosidad y desarrollo de los mtodos deber adaptarse a la dificultad y
tamao de cada proyecto.
Los proyectos de infraestructura gestionados desde el rol de propietario (o contratista

EPCM) deben dividirse en etapas las cuales son Ingeniera, Procura, Construccin e
Integracin y pruebas.
Un director de proyectos no solo debe contar con cualidades de liderazgo, capacidad de

efectuar una buena planificacin, organizar recursos, etc. Debe tener competencias
tcnicas afines a los procesos de ejecucin del proyecto, estar a la vanguardia con el
dominio de la tecnologa, orientacin a la calidad y una buena salud para poder soportar la
presin extrema y la carga del trabajo constante.
La definicin del alcance del proyecto debe contar con la participacin formal del usuario
as como su validacin oportuna.
La lnea base del plan de direccin del proyecto debe sincerarse cuando se tiene el 25% de
avance del proyecto, de forma que el seguimiento y control sean sobre la una base real de
alcance, tiempo, costo y calidad.
Se debe revisar y refinar la EDT hasta que los involucrados con el proyecto estn de
acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse satisfactoriamente y que la
ejecucin y el control producirn los resultados deseado.
La gestin de la calidad del producto (las nuevas instalaciones) debe orientarse a mejorar el
desempeo del contratista lo que permitir evitar la aceptacin de productos con la calidad
necesaria en lugar de la especificada.
Las alternativas de respuesta a los riesgos consideradas deben estar de acuerdo con la
poltica de riesgos de la organizacin, de manera que el tratamiento de los riesgos sea
consistente y homogneo para todos los proyectos de la corporacin.
Es conveniente contratar la Construccin dado el riesgo que implicara emprender una

actividad compleja y de amplia oferta en el mercado.
Se denoto la importancia de una buena comunicacin, y que se ha convertido en algo

indispensable para lograr el xito en los proyectos y en la gestin de las organizaciones, lo
cual se debe mejorar y enriquecer.

Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales del equipo de trabajo como
esencia de su desarrollo personal y corporativo, es decir una mezcla de crecimiento tanto
para la empresa como para los empleados, logrando crear, mantener y desarrollar un
conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir
los objetivos del proyecto.
Las lecciones aprendidas de los proyectos deben implementarse en los procedimientos de
forma que madure la organizacin y su rea de proyectos y no solamente el personal que
particip en el proyecto.

9. ANEXOS
ANEXO I JUSTIFICACION ECONOMICA
ANEXO II EVALUACION DE AHORROS

10. GLOSARIO DE TERMINOS
GLOSARIO DE TERMINOS
1. TERMINOS
CPI: Cost Performance index (Indice de Desempeo de Costos)

EV: Earned Value (Valor Ganado u Obtenido)
PMBOK: Project Management Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimientos de la
Administracin de Proyectos)
PMP: Project Management Professional (Profesional de la Administracin de Proyectos)
QA: Quality Assurance (Aseguranza de la Calidad)
Q: Quality Control (Control de la Calidad)
RA: Responsibility Assignment Matrix (Matriz de Responsabilidad)
RFQ: Request For Quotation (Peticin de Presupuesto)
SOW: Statement Of Work (Declaracin de Trabajo)
SPI: Scheduled Performance Index (Indice de Desempeo Programado)
WBS: Work Breakdown Structure (Estructura de Desglose de Trabajo)
2. DEFINICIONES
Accin Correctiva. Son los cambios realizados para hacer que el desempeo futuro del
proyecto se ajuste a lo planeado.
Actividad Crtica. Es cualquier actividad sobre el camino crtico. Comnmente se
determina usando el mtodo de la ruta crtica. Aunque algunas actividades son "crticas"
en el sentido del diccionario sin estar sobre la ruta crtica, este sentido pocas veces se
usa en el contexto del proyecto.
Actividad Predecesora. (1) En el mtodo de diagramacin con flechas, es la actividad que
entra al nodo. (2) En el mtodo de diagramacin de precedencias, es la actividad "de".
Actividad Sucesora. (1) En el mtodo de diagramacin con flechas, la actividad que
departe de un nodo. (2) En el mtodo de diagrama de precedencias, la actividad "a".
Actividad. Un elemento de trabajo desarrollado durante el curso de un proyecto. Una
actividad normalmente tiene una duracin esperada, un costo esperado, y unos
requerimientos esperados de recursos. Las actividades generalmente se subdividen en
tareas.
Administracin de Calidad del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de
proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a
satisfacer las necesidades para las cuales fue encomendado. Y consiste de planeacin de
la calidad, aseguranza de la calidad, y control de calidad.
Administracin de Costos del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de
proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se termina
dentro del presupuesto aprobado. Esta consiste de planeacin de recursos, estimacin
de costos, presupuestacin de costos, y control de costos.
Administracin de la Integracin del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de

proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios
del proyecto estn adecuadamente coordinados. Y consiste de desarrollo del plan del
proyecto, ejecucin del plan de proyecto, y control de cambios general.
Administracin de las Comunicaciones del Proyecto. Es un subjuego de la
administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar la
coleccin y diseminacin adecuada de la informacin del proyecto. Esta consiste de
planeacin de las comunicaciones, distribucin de la informacin, reportes de
desempeo, y cierre administrativo.
Administracin de Proyectos. Es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas, y tcnicas a las actividades del proyecto de manera que se cumplan o
excedan las necesidades y expectativas que los partidos interesados tengan en el
proyecto.
Administracin de Riesgo del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de
proyectos que incluye los procesos concernientes a identificar, analizar, y responder al
riesgo del proyecto. Y consiste de identificacin de riesgo, cuantificacin de riesgo,
desarrollo de respuesta al riesgo, y control de respuesta al riesgo.
Administracin del Alcance del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de
proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye
todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para terminar el proyecto de
manera exitosa. Y consiste de iniciacin, planeacin del alcance, definicin del alcance,
verificacin del alcance, y control de cambios al alcance.
Administracin del Contrato. Es la administracin la relacin con el vendedor.
Administracin del Recurso Humano del Proyecto. Es un subjuego de la administracin
de proyectos que incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las
personas involucradas en el proyecto. Y consiste de planeacin organizacional,
adquisicin de staff, y desarrollo del equipo.
Administracin del Tiempo del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de
proyectos que incluye los procesos requeridos para una terminacin oportuna del
proyecto. Y consiste de definicin de actividades, secuencia de actividades, estimacin
de duracin de actividades, desarrollo de la programacin, y control de la programacin.
Administrador de Proyectos Profesional (PMP). Es un individuo certificado como tal por
el Project Management Institute.
Adquisicin de Staff. Es conseguir los recursos humanos necesarios asignados a y
trabajando en el proyecto.
Alcance. Es la suma de productos y servicios que sern provedos por el proyecto.
Anlisis de Valor Ganado. Vase la definicin (1) bajo valor ganado.
Anlisis Matemtico. Vea anlisis de red.
Aseguranza de la Calidad (QA). (1) Es el proceso de evaluar el desempeo general del
proyecto de manera regular para proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer
los estndares relevantes de calidad. (2) Es la unidad organizacional a la que se le asigna
la responsabilidad por la aseguranza de la calidad.
Asignacin para Contingencias. Vase reserva.
Cambio al Alcance. Es cualquier cambio al alcance del proyecto. Un cambio en el alcance
casi siempre requiere un ajuste en el costo y programacin del proyecto.
Cambio en el Alcance. Vase cambio del alcance.
Charter del Proyecto. Es un documento emitido por la alta administracin que provee al
administrador del proyecto con la autoridad de aplicar recursos de la organizacin a las
actividades del proyecto.
Ciclo de Vida del Proyecto. Es una coleccin de fases de proyecto generalmente

secuenciales cuyos nombres y nmeros estn determinadas por las necesidades de

control de organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto.
Cierre Administrativo. Es generar, recoger, y diseminar la informacin del proyecto para
formalizar la terminacin de este.
Cierre de Contrato. Es la terminacin y negociacin del contrato, incluyendo la
resolucin de todos los tems sin resolver.
Cdigos de Cuentas. Cualquier sistema numrico usado para identificar de manera nica
cada elemento de la estructura de desglose del trabajo. Vase tambin grfico de
cuentas.
Comienzo-a-Comienzo. Vase relacin lgica.
Comienzo-a-Fin. Vase relacin lgica.
Comit de Control de Cambios (CCB). Es un grupo formalmente constituido de los
partidos interesados responsables de aprobar o rechazar cambios a las lneas de base del
proyecto.
Compresin de Duracin. Es acortar la programacin del proyecto sin reducir el alcance
del proyecto. La compresin de duracin no siempre es posible y muchas veces requiere
un incremento en el costo del proyecto.
Compresin de Programacin. Vea compresin de duracin.
Contingencias. Vase reserva y planeacin de contingencias.
Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente ligante que obliga al vendedor a
proveer el producto especificado y obliga al comprador a pagar por l. Los contratos
generalmente caen en una de tres categoras principales:
Contratos de precios unitarios al contratista se le paga una cantidad predeterminada
por unidad de servicio (e.g., $70 por hora de servicios profesionales o $1.08 por yarda
cbica de tierra removida) y el valor total del contrato es funcin de las cantidades que
se necesitan para terminar el trabajo.
Contratos de suma global o precio fijo esta categora de contratos involucra un precio
total fijo para un producto bien definido. Los contratos de precio fijo pueden incluir
tambin incentivos para cumplir o exceder objetivos selectos del proyecto tales como
metas de programacin.
Control de Calidad (QC). (1) Es el proceso de monitorear resultados especficos del
proyecto para determinar si estos cumplen los estndares relevantes de calidad e
identificar maneras de eliminar causantes de desempeo no satisfactorios. (2) Es la
unidad organizacional a la que se le asigna la responsabilidad por el control de la calidad.
Control de Cambio del Alcance. Es controlar los cambios al alcance del proyecto.
Control de Cambios General. Coordina cambios a travs de todo el proyecto.
Control de Costos. Es controlar cambios en el presupuesto del proyecto.
Control de Programacin. Es controlar los cambios en la programacin del proyecto.
Control de Respuesta al Riesgo. Es responder a cambios en los riesgos sobre la vida del
proyecto.
Control. Es el proceso de comparar el rendimiento real con el planeado, analizar
varianzas, evaluar posibles alternativas, y tomar la accin correctiva apropiada en la
medida que se necesite.
Costo Final Pronosticado. Vase estimado al completar.
Costo Real de Trabajo Realizado (ACWP). Son los costos en los que se incurre (directos e
indirectos) al realizar trabajos en un periodo dado. Vase tambin valor ganado.
Costos de la Calidad. Son los costos en los que se incurre para asegurar la calidad. El
costo de la calidad incluye la planeacin de la calidad, a seguranza de la calidad, y
rehacer trabajo

Crashing. Es tomar accin para disminuir la duracin total del proyecto despus de
analizar un nmero de alternativas para determinar cmo conseguir la mxima
compresin por el mnimo costo.
Cuantificacin de Riesgo. Es evaluar la probabilidad de la ocurrencia de eventos de
riesgo y sus efectos.
Curva-S. Es una muestra grfica de acumulados de costos, horas hombre, u otras
cantidades, graficadas contra tiempo. El nombre se deriva de forma de "S" de la curva
(ms achatada al comienzo y final, y ms empinada en el centro) producida en un
proyecto que comienza lentamente, se acelera, y luego decae.
Declaracin de Trabajo (SOW). Es una descripcin narrativa de los productos o servicios
que se proveern bajo contrato.
Definicin de Actividad. Es identificar las actividades especficas que deben ser
ejecutadas en orden para poder producir las entregas del proyecto.
Definicin del Alcance. Es descomponer las principales entregas del proyecto en
componentes ms pequeas y manejables, para poder proveer mejor control.
Dependencia. Vase relacin lgica.
Desarrollo de Equipo. Es desarrollar las habilidades de grupo o individuales para el
mejoramiento del desempeo del proyecto.
Desarrollo de la Programacin. Es analizar la secuencia de actividades, duracin de
actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto.
Desarrollo de Respuesta al Riesgo. Es definir los pasos de mejoramiento para
oportunidades y los pasos de mitigacin para las amenazas.
Desarrollo del Plan de Proyecto. Es tomar los resultados de los otros procesos de
planeacin y colocarlos un solo documento consistente y coherente.
Diagrama de Gantt. Vase grfica de barras.
Distribucin de la Informacin. Es hacer que la informacin necesitada est disponible a
los partidos interesados de manera oportuna.
Duracin (DU). Es el nmero de periodos de trabajo (sin incluir das festivos u otros
periodos de no trabajo) que se requieren para completar una actividad u otro elemento
del proyecto. Se expresa generalmente das o semanas de trabajo. A veces se equipara
de manera incorrecta con el tiempo transcurrido. Vase tambin esfuerzo.
Duracin Remanente (RDU). Es el tiempo necesario para terminar una actividad.
Ejecucin del Plan de Proyecto. Es llevar a cabo el plan del proyecto al ejecutar las
actividades incluidas en el.
Enlace. Vea relacin lgica.
Entrega. Es cualquier tem, o resultado verificable, medible y tangible que debe ser
producido para completar un proyecto o parte de este. Generalmente se usa de manera
ms estrecha en referencia a una entrega externa, que es una entrega que est sujeta a
aprobacin del patrocinador del proyecto o cliente.
Equipo Administrativo de Proyectos. Son los miembros del equipo de proyecto que
estn directamente involucrados en las actividades de la administracin de proyectos. En
proyectos ms pequeos, el equipo administrativo de proyectos puede virtualmente
incluir a todos los miembros del equipo de proyecto.
Esfuerzo. Es el nmero de unidades de trabajo requeridas para completar una actividad
u otro elemento de proyecto. Usualmente se expresa en horas de staff, das de staff, o
semanas de staff. No se debe confundir con duracin.
Estimacin de Costos. Es estimar el costo de los recursos que se necesitan para
completar las actividades del proyecto.

Estimacin de la Duracin de la Actividad. Es estimar el nmero de periodos de trabajo

que se necesitan para actividades individuales.
Estimacin Paramtrica. Es una tcnica de estimacin que usa relaciones estadsticas
entre datos histricos y otras variables (e.g., metros cuadrados en construccin, lneas de
cdigo en desarrollo de software) para calcular un estimado.
Estimado Al Completar (Terminar) (EAC). Es el costo total esperado de una actividad, o
grupo de actividades, o del proyecto cuando el alcance definido ha sido completado. La
mayora de tcnicas para pronosticar el EAC incluye algn ajuste del costo original
estimado basado en el desempeo del proyecto a la fecha. Tambin se conoce como
"estimacin al completar". Mostrado a veces como EAC = Reales-a-la-fecha + ETC. Vase
tambin valor ganado y estimado para completar.
Estimado Para Completar (ETC). Es el costo adicional esperado necesario para completar
una actividad, grupo de actividades, o el proyecto. La mayora de tcnicas para
pronosticar el ETC incluye algn ajuste del estimado original estimado basado en el
desempeo del proyecto a la fecha. Tambin es llamado "estimacin para completar".
Vase tambin valor ganado y estimado al completar.
Estimado. Es la evaluacin del resultado cuantitativo probable. Usualmente se aplica a
los costos y duraciones del proyecto y siempre deber incluir algn indicador de
precisin (e.g., x porcentaje). Usualmente se usa con algn modificador (e.g.,
preliminar, conceptual, factibilidad). Algunas reas de aplicacin tienen modificadores
especficos que implican un rango de precisin particular (e.g., estimado de orden de
magnitud, estimado presupuestal, y estimados definitivos en proyectos de ingeniera y
construccin).
Estructura de Desglose de Trabajo (WBS). Es una agrupacin orientada por entregas de
los elementos de proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto. Cada
categora descendiente representa un grado mayor de detalle y definicin de los
componentes del proyecto, Los componentes del proyecto pueden ser productos o
servicios.
Evento de Riesgo. Una ocurrencia discreta que puede afectar el proyecto para mejor o
peor.
Fases del Proyecto. Es una coleccin de actividades relacionadas de manera lgica, que
usualmente culminan en la terminacin de una entrega principal.
Fast Tracking. Es comprimir la programacin de proyecto al traslapar actividades que
normalmente se haran en secuencia, tales como diseo y construccin. Algunas veces se
confunde con ingeniera concurrente.
Fecha de Comienzo Corriente. Es la estimacin corriente del punto en el tiempo en el
cual una actividad comenzara.
Fecha de Comienzo de la Lnea de Base. Vase fecha de comienzo programada.
Fecha de Comienzo Tarda (LS). En el mtodo de la ruta crtica, es el punto en el tiempo
ms tardo posible en que una actividad puede comenzar sin causar un retraso en un hito
especfico (usualmente la fecha de terminacin del proyecto).
Fecha de Comienzo Temprana (ES). En el mtodo de la ruta crtica, es el punto en el
tiempo ms temprano posible en el que las porciones sin terminar de una actividad (o
proyecto) pueden comenzar basadas en la lgica de la red y en cualquier restriccin de la
programacin. Las fechas de comienzo tempranas pueden cambiar a medida que el
proyecto avanza y se efectan cambios al plan del proyecto.
Fecha de Comienzo. Es un punto en el tiempo asociado con el comienzo de una
actividad, usualmente calificado por uno de los siguientes: real (actual), planeado,
estimado, programado, temprano, tardo, meta, lnea de base, o corriente.

Fecha de Corte. Vase fecha de datos.

Fecha de Terminacin de la Lnea de Base. Vase fecha de terminacin programada.
Fecha de Terminacin Tarda (LF). En el mtodo de la ruta crtica, es el punto en el
tiempo ms tardo posible en que una actividad puede ser completada sin causar un
retraso en un hito especfico (usualmente la fecha de terminacin del proyecto).
Fecha de Terminacin Temprana (EF). En el mtodo de la ruta crtica, es el punto en el
tiempo ms temprano posible en el que las porciones sin terminar de una actividad (o
proyecto) se pueden terminar basadas en la lgica de la red y en cualquier restriccin de
la programacin. Las fechas de terminacin tempranas pueden cambiar a medida que el
proyecto avanza y se efectan cambios al plan del proyecto.
Fecha de Terminacin. Es un punto en el tiempo asociado con la terminacin de una
actividad. Generalmente se califica con una de las siguientes: real, planeado,
programado, temprano, tardo, lnea de base, meta o corriente.
Fecha Programada de Comienzo (SS). Es el punto en el tiempo en el que se program el
comienzo del trabajo de una actividad. La fecha programada de comienzo esta
normalmente entre el rango de fechas delimitado por la fecha de comienzo temprana y
la fecha de comienzo tarda.
Fecha Programada de Terminacin (SF). Es el punto en el tiempo en el que se program
la terminacin del trabajo de una actividad. La fecha programada de terminacin esta
normalmente entre el rango de fechas delimitado por la fecha de terminacin temprana
y la fecha de terminacin tarda.
Fecha Real de Comienzo (AS). Es el punto en el tiempo en el cual el trabajo de una
actividad realmente ha comenzado.
Fecha Real de Terminacin (AF). Es el punto en el tiempo en el cual el trabajo de la
actividad realmente termino, (Nota: en algunas reas de aplicacin, la actividad se
considera "terminada" cuando el trabajo ha sido "substancialmente terminado").
Fin -a- Comienzo (FS). Vea relacin lgica.
Fin-a-Fin (FF). Vea relacin lgica.
Grado. Es una categora o grado usado para distinguir tems que tienen el mismo uso
funcional (e.g., "martillo") pero que no comparten los mismos requerimientos de calidad
(i.e., distintos martillos pueden necesitar resistir diferentes cantidades de esfuerzo).
Grfica de Barras. Es una representacin grfica de informacin relacionada con la
programacin. En su forma tpica, las actividades u otros elementos del proyecto se listan
hacia abajo en el lado izquierdo de la grfica, las fechas se muestran en la parte superior,
y las duraciones de las actividades se muestran como barras sujetas al tiempo. Tambin
se conoce como grfica de Gantt.
Hitos o Mojones. Es un evento significativo en el proyecto, generalmente la terminacin
de una entrega principal del proyecto.
Holgura. Es una modificacin de una relacin lgica que ordena una demora en la tarea
sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de tipo fin-a-comienzo que una holgura de
10 das, la actividad sucesora no puede comenzar hasta despus de 10 das de terminada
la predecesora. Vase tambin lead.
Identificacin de Riesgo. Es determinar que eventos de riesgo pueden probablemente
afectar el proyecto.
ndice de Desempeo de Costos (CPI). Es la razn de los costos presupuestados a los
costos reales (BCWP/ACWP). El CPI se usa generalmente para predecir la magnitud de un
posible sobrecosto usando la siguiente formula: estimado original de costos/CPI = costo
del proyecto al terminar. Vase tambin valor ganado.
ndice de Desempeo de la Programacin (SPI). Es la razn de trabajo realizado a

trabajo realizado (BCWP/BCWS). Vase valor ganado.

Iniciacin. Es comprometer la organizacin a comenzar una fase de proyecto.
Lnea de Base del Alcance. Vea lnea de base.
Lnea de Base. El plan original (para un proyecto, para un paquete de trabajo, o una
actividad), ms o menos los cambios autorizados. Generalmente se usa con un
modificador (e.g., lnea de base de costos, lnea de base de programacin, lnea de base
para la medicin del desempeo).
Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM). Es una estructura que relaciona la
estructura organizativa a la estructura de desglose de trabajo para ayudar a asegurar que
cada elemento de trabajo del alcance del proyecto se a asignado a un individuo
responsable.
Matriz de Responsabilidad. Vase tambin matriz de asignacin de responsabilidad.
Matriz de Responsabilidades. Vase matriz de asignacin de responsabilidades.
Mtodo de la Ruta Crtica (CPM). Es una tcnica de anlisis de red usada para predecir la
duracin del proyecto al analizar que secuencia de actividades (que ruta) tiene la menor
cantidad de flexibilidad de programacin (la menor cantidad de flotacin) Las fechas
tempranas se calculan por medio de un pase hacia delante usando una fecha
especificada de comienzo. Las fechas tardas se calculan por medio de un pase hacia
atrs comenzando desde una fecha especificada de terminacin (usualmente la fecha
temprana de terminacin del proyecto calculado por el pase hacia adelante).
Miembros del Equipo de Proyecto. Son las personas que reportan de manera directa o
indirecta al administrador del proyecto.
Mitigacin. Es tomar pasos para la reduccin del riesgo al disminuir la probabilidad de
ocurrencia de un evento de riesgo o al reducir sus efectos si llegara a ocurrir.
Monitoreo. Es la captura, anlisis, y reporte del desempeo del proyecto, usualmente se
compara contra el plan.
Nivel de Esfuerzo (LOE). Es una actividad de tipo soporte (e.j., relacin de enlace con el
vendedor o cliente) que se presta de manera fcil para medicin de desempeo discreto.
Esta generalmente caracterizada por una rata uniforme de actividad sobre un periodo
especfico de tiempo.
Nivelacin de Recursos. Es cualquier forma de anlisis de red en las que las decisiones de
programacin (fechas de comienzo y terminacin) son dirigidas por preocupaciones que
se desprenden de la administracin de recursos (e.g., disponibilidad limitada de recursos
o cambios difciles de administrar en niveles de recurso).
Nodo. Es uno de los puntos de definicin de una red; un punto de cruce conectado a
algunas o todas de las otras lneas de dependencia. Vase tambin mtodo de
diagramacin de flechas y mtodo de diagramacin de precedencias.
Organizacin Ejecutora. Es la empresa cuyos empleados estn ms directamente
involucrados en realizar el trabajo de proyecto.
Organizacin Funcional. Es una estructura organizacional en la cual el staff esta
agrupado de manera jerrquica por especialidad (e.g., produccin, mercadeo, ingeniera,
y contabilidad en el nivel superior; con la ingeniera, subdividida en mecnica, elctrica, y
otras).
Organizacin Matricial. Es cualquier estructura organizacional en la que el administrador
de proyectos comparte responsabilidad con los administradores funcionales para la
asignacin de prioridades y por la direccin del trabajo de individuos asignados al
proyecto.
Organizacin Proyectizada. Es cualquier estructura organizacional en la que el
administrador tiene total autoridad para asignar prioridades, y de dirigir el trabajo de

individuos asignados al proyecto.

Paquete de Trabajo. Es una entrega al nivel ms bajo de la estructura de desglose de
trabajo. Un paquete de trabajo se puede dividir en actividades.
Plan del Proyecto. Es un documento formal, aprobado usado para guiar tanto la
ejecucin como el control del proyecto. Los usos primarios del plan de proyecto son
documentar las suposiciones de la planeacin y toma de decisiones, de facilitar la
comunicacin entre los partidos interesados del proyecto, y de documentar los cambios
aprobados a la lnea de base del alcance, costos, y programacin. U plan de proyecto
puede ser detallado o concatenado.
Planeacin de la Calidad. Es identificar que estndares de calidad son relevantes al
proyecto y determinar cmo satisfacerlos.
Planeacin de la Comunicaciones. Es determinar las necesidades de informacin y
comunicacin de los partidos interesados del proyecto.
Planeacin de la Procuracin. Es determinar que procurar y cuando.
Planeacin de la Solicitacin. Es documentar los requerimientos del producto e
identificar fuentes potenciales.
Planeacin de Recursos. Es determinar que recursos (personas, equipo, materiales) son
necesarios y en qu cantidad para ejecutar las actividades del proyecto.
Planeacin del Alcance. Es el desarrollo de una declaracin escrita del alcance que
incluye la justificacin del proyecto, las entregas principales, y los objetivos del proyecto.
Planeacin del Proyecto. Es el desarrollo y mantenimiento del plan de proyecto.
Planeacin Organizacional. Es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto,
responsabilidades, y relaciones de reporte.
Planeacin para Contingencias. Es el desarrollo de un plan administrativo que identifica
estrategias alternativas para usadas de manera que se asegure el xito del proyecto si un
riesgo especifico llega a ocurrir.
Porcentaje Ejecutado o Terminado (PC). Un estimado, expresado como un porcentaje,
de la cantidad de trabajo que ha sido de completado en una o un grupo de actividades.
Presupuestacin de Costos. Es la asignacin de los costos estimados a los componentes
individuales del proyecto.
Presupuesto Al Terminar (BAC). Es el costo total estimado del proyecto cuando termina.
Programa. Es un grupo de proyectos relacionados administrados de una forma
coordinada. Los programas usualmente incluyen un elemento de actividad en ejecucin.
Programacin de Hitos. Es una programacin concatenada que identifica los hitos
principales. Vase tambin programacin maestra.
Programacin del Proyecto. Son las fechas planeadas para la ejecucin de actividades y
las fechas planeadas para el cumplimiento de hitos.
Programacin Maestra. Es una programacin concatenada que identifica los principales
hitos y actividades. Vase tambin programacin de hitos.
Programacin. Vea programacin de proyecto.
Proyecto. Es un esfuerzo temporal emprendido para crear un servicio o producto nico.
Relaciones Lgicas. Es una dependencia entre dos actividades de proyecto, o entre una
actividad de proyecto y un hito. Vase tambin relacin de precedencia. Los cuatro tipos
posibles de relaciones lgicas son:
Comienzo-a-comienzo - la actividad "de" debe comenzar antes de que la relacin "a"
pueda comenzar.
Fin-a-comienzo la actividad "de" debe terminar antes de que la relacin "a" pueda
comenzar.
Fin-a-fin - la actividad "de" debe terminar antes de que la relacin "a" pueda terminar.

Comienzo-a-fin - la actividad "de" debe comenzar antes de que la relacin "a" pueda
terminar.
Reportes de Desempeo. Es colectar y diseminar informacin sobre el desempeo del
proyecto para ayudar a asegurar el progreso del proyecto.
Reportes Integrados de Costo/Programacin. Vase valor ganado.
Reserva Administrativa. Es una cantidad planeada por separado que se usa para
situaciones futuras que son imposibles de predecir (a veces llamadas "desconocido
conocido"). Las reservas administrativas pueden incluir los costos o la programacin. Las
reservas administrativas tienen como intencin reducir el riesgo de objetivos de costos o
de programacin faltantes. El uso de las reservas administrativas requiere un cambio a la
lnea de base de costos del proyecto.
Reserva para Contingencias. Es una cantidad separada planeada usada para
abastecimiento de situaciones futuras que puede ser solo parcialmente planeada
(llamado a veces "desconocidos conocidos"). Por ejemplo, rehacer el trabajo es seguro,
la cantidad que hay que rehacer no lo es. Las reservas de contingencia pueden involucrar
costo, programacin, o ambas. La intencin de las reservas para contingencias es reducir
el impacto de objetivos de costo o programacin faltantes. Las reservas para
contingencias normalmente se incluyen en las lneas de costo y programacin del
proyecto.
Reserva. Es una provisin en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o
programacin. Muchas veces es usada con un modificador (e.g., reserva administrativa,
reserva de contingencia) para proveer ms detalle sobre qu tipo de riesgo es el que se
quiere mitigar. El significado especfico del trmino modificador vara de acuerdo con el
rea de aplicacin.
Retencin. Es una porcin de los pagos de un contrato que se retiene hasta la
terminacin del contrato para poder asegurar el cumplimiento a cabalidad de los
trminos contractuales.
Ruta Crtica. En un diagrama de red de proyecto, son las actividades que determinan la
terminacin temprana del proyecto. La ruta crtica generalmente cambiara de tiempo en
tiempo a medida que las actividades se terminan adelante o detrs de lo programado.
Aunque normalmente se calcula para todo el proyecto, la ruta crtica tambin se puede
determinar para un mojn o hito, o subproyecto. La ruta crtica se define usualmente
como aquellas actividades con flotacin menor o igual a un valor especificado,
generalmente cero. Vase tambin mtodo de la ruta crtica.
Solicitacin. Es obtener cotizaciones, propuestas, ofertas, o licitaciones como sea
apropiado.
Tabla de Responsabilidades. Vase matriz de asignacin de responsabilidades.
Tarea. Vea actividad.
Traslapo. Vea lead.
Valor Ganado (EV). (1) Es un mtodo para la medicin del desempeo del proyecto.
Compara la cantidad de trabajo planeada con la cantidad realmente realizada para
determinar si el desempeo de costos y programacin es el planeado. Vase tambin
costo real de trabajo realizado, costo presupuestado de trabajo programado, costo
presupuestado de trabajo realizado, varianza de costo, ndice de desempeo de costos,
varianza de programacin, y ndice de desempeo de programacin. (2) Es el costo
presupuestado de trabajo realizado para una actividad o grupo de actividades.
Valor Monetario Esperado. Es el producto de la probabilidad de ocurrencia de un evento
y la prdida o ganancia que ocurrir. Por ejemplo, si existe una probabilidad del 50 por
ciento que llover, y que la lluvia resultar en una prdida de $100, el valor monetario
esperado del evento de lluvia ser de $50 (0.5 x $100).

Varianza de Costo (CV). (1) Cualquier diferencia entre el costo estimado de una actividad
y el costo real de esa actividad. (2) En valor ganado, el BCWP menos el ACWP.
Varianza de Programacin (SV). (1) Es cualquier diferencia entre la terminacin
programada de una actividad y la terminacin real de esa actividad. (2) En valor ganado,
es el BCWP menos el BCWS.
Verificacin del Alcance. Es asegurar que todas las entregas identificadas del proyecto
han sido terminadas de manera satisfactoria.


11. BIBLIOGRAFIA
- Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (gua del PMBOK) - Quinta
edicin
- Director de Proyectos por Pablo Lled Quinta edicin
- Congreso PMI 2014
- Project Management Institute, PMI et alt PMP Code of Ethics. PMI
- Jennifer Greene, Andrew Stellman et alt PMP Head First. OReilly.
- Harold D. Kerzner et alt Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. John Wiley & Sons .10 edicin..
- R. WYSOCKI, R. Beck, D. B. Crane et alt Effective Project Management. Wiley .2
edicin.
- Material maestra en administracin y direccin de proyectos UPC

Angulo-Carpio-Gonza Tesis Final

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Direccion del proyecto de ampliacion de la capacidad de

almacenamiento de cemento con la implementacin del Silo 07 -

Item type Tesis (Magster) -- UPC, Escuela de Postgrado, Maestra

Authors Angulo Choque, Jimmy Oscar; Gonza Sumari, Marco

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC

Downloaded 24-sep-2016 13:30:11

Link to item http://hdl.handle.net/10757/600980

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE PROYECTOS

DIRECCION DEL PROYECTO DE AMPLIACION DE LA CAPACIDAD

TESIS OPTAR EL GRADO DE MAGISTER

Victor Villar Daz

Jimmy Oscar Angulo Choque

Maestra en Administracin y Direccin de Proyectos II Arequipa Pgina 1

1. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................ 04

B. INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO ................................................................................. 04

C. OBJETIVOS ESTRATGICOS ...................................................................................................... 06

D. PROPSITO DEL PROYECTO ..................................................................................................... 06

E. OBJETIVOS DEL PROYECTO ...................................................................................................... 06

F. FACTORES CRTICOS DE XITO ................................................................................................. 06

G. REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL ........................................................................................... 07

H. INTERESADOS CLAVE .............................................................................................................. 07

J. HITOS DEL PROYECTO ............................................................................................................. 08

K. EDT - PRINCIPALES ENTREGABLES ........................................................................................... 09

L. CRONOGRAMA DEL PROYECTO ............................................................................................... 10

M. ESTRUCTURA DE PRESUPUESTO ................................................................................................. 11

N. FLUJOGRAMA DE LNEA BASE DE COSTOS ................................................................................ 12

O. LNEA BASE DE COSTOS........................................................................................................... 13

P. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO .............................................................................................. 13

6.3.2. PROCESO PARA DEFINIR ACTIVIDADES Y ESTIMAR DURACIONES ............................................ 67

6.3.3. PROCESO DE DESARROLLAR CRONOGRAMA ........................................................................ 71

Maestra en Administracin y Direccin de Proyectos II Arequipa Pgina 2

6.3.4. LINEA BASE DEL CRONOGRAMA .......................................................................................... 73

6.3.5. LISTA DE HITOS .................................................................................................................. 78

6.4.2. LINEA BASE DEL COSTO ...................................................................................................... 82

6.4.4. PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO .................................................................................. 85

6.4.4. PROCESO DE CONTROLAR LOS COSTOS ................................................................................ 86

6.6.2. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO ................................................................................ 112

6.6.3. HISTOGRAMA DE RECURSOS ............................................................................................. 115

6.6.4. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO .......................................................................... 115

6.7.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LAS COMUNICACIONES ........................................................... 118

Maestra en Administracin y Direccin de Proyectos II Arequipa Pgina 3

Su planta se encuentra ubicada en la ciudad de Arequipa, distrito de Yura Km 26 de la va

B. INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO

Desarrollar la ingeniera, procura, construccin y puesta en marcha del silo N 7 de

Tipo de silo : Monocmara

Maestra en Administracin y Direccin de Proyectos II Arequipa Pgina 4

El silo ser integrado a los sistemas existentes de almacenamiento y ensacado de

i. Layout General Ubicacin del silo 7

ii. Disposicin de Equipamiento Interno del silo

Maestra en Administracin y Direccin de Proyectos II Arequipa Pgina 5

1. Consolidarse como marca lder en el mercado regional manteniendo una

D. PROPSITO DEL PROYECTO

1. Permitir a operaciones de despacho atender las 24 hrs, al incrementar la capacidad

E. OBJETIVOS DEL PROYECTO

1. Alcance: Diseo, construccin y equipamiento de silo de cemento de 10 mil

Se medir en trminos de completar el proyecto dentro de las principales

Entrega del 100% de los entregables con la calidad requerida y las

G. REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL

Desarrollar el proyecto dentro de la cultura y estilo de organizacin de la

Maestra en Administracin y Direccin de Proyectos II Arequipa Pgina 6

La capacidad de almacenamiento de cemento del silo ser de 10,000TM

Presidente del Directorio