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Convirtiendo una nueva tecnologa en ingresos Quvender?

por Antonio Matarranz en 14 enero 2007

Probablemente la pregunta ms crucial que se hace una empresa que acaba de desarrollar una tecnologa innovadora es Ya tenemos la tecnologa Cmo la
convertimos en ingresos? En definitiva, se enfrenta a la cuestin de Qu vender?

La respuesta ms obvia sera Construye un producto basado en esa tecnologa y vndelo a clientes que lo necesiten. Sin embargo, sa no es la nica opcin y
en muchos casos no es la mejor. Y esto as as porque la propia tecnologa, entendida como conocimiento o know-how, tiene en s misma un valor sus
ceptible de comercializar. Es decir, la tecnologa puede ser el producto o puede dar lugar al producto.

Una empresa que se enfrenta a esta decisin tiene ante s un abanico de opciones, que van desde licenciar el know-how hasta vender soluciones completas, y
que se diferencian principalmente en el gasto que es necesario que el cliente realice para alcanzar los beneficios de la tecnologa con posterioridad a -y
adems de- la inversin inicial (p.ej.: adaptacin/personalizacin, productos complementarios, formacin, soporte). En Marketing in Technology-Intensive
Markets: Toward a Conceptual Framework se explican en detalle algunas de estas posibilidades. Ordenadas de mayor a menor gasto adicional necesario, estas
opciones son:

1. Vender o licenciar nicamente el know-how. Por ejemplo, una empresa qumica puede vender (o licenciar) los derechos sobre una nueva molcula a las em
presas fabricantes. Con la venta se produce una completa transferencia de derechos en la que el comprador obtiene el know-how y puede utilizarlo libremen
te. Los acuerdos de licencia, por el contrario, son restrictivos en trminos de volumen, plazos y propsito del uso.

2. Vender prueba de concepto. La venta incluye un prototipo o planta piloto para comprobar que realmente se puede hacer que el know-how funcione.

3. Vender componentes o subsistemas de categora comercial a OEMs (Original Equipment Manufacturer). Se venden componentes que estn listos para in
corporarse al proceso de fabricacin de otra empresa.

4. Vender un producto final o un sistema con todos los componentes esenciales, listo para su uso por los clientes.

5. Vender una solucin completa, extremo a extremo, que aporte todos los beneficios buscados por los clientes sin necesidad realizar gastos adicionales en
elementos complementarios.

6. Vender el proceso de negocio del cliente como un servicio, de modo que pueda ser externalizado y contratado por ste en modo suscripcin, sin necesi
dad de realizar la inversin inicial ni la explotacin directa.

En conjunto, estas posibilidades conforman un continuo de opciones de comercializacin. Para ilustrar estas posibilidades consideremos la tecnologa de moto
res de impresin lser desarrollada por Canon en los aos 80. Alguna de sus alternativas para responder a la pregunta Qu vender? pudieron haber sido:

Vender (o licenciar) directamente el know-how sobre los motores lser.

Vender componentes (el motor lser sin ms) o subsistemas (el motor lser combinado con el necesario software de bajo nivel) a fabricantes de sistemas de
impresin como HP.

Vender el producto (impresora, incluyendo motor lser, software de bajo nivel, otros componentes hardware, lenguaje de descripcin de pginas de alto nivel,
etc.)

Comercializar una solucin completa alrededor del producto (impresora complementada con otros productos y servicios, p.ej., soporte).

Comercializar servicios de impresin utiizando su equipamiento.

Histricamente las empresas tecnolgicas han estado ms cerca de vender al nivel del usuario final. Aunque obviamente la comparacin no es homognea los
ingresos por royalties (provenientes de la licencia sobre know-how) tradicionalmente han sido mnimos comparados con los ingresos por venta de producto final.
Incluso en determinado sectores los ingresos por royalties son menores que el propio gasto en I+D.

Para elegir su posicin -o sus posiciones- en este continuo una empresa debe tener en cuenta, entre otros, los siguientes factores (algunos de ellos, explicados
con ms detalle en Marketing and Technology: A Strategic Coalignment):

La tecnologa encaja con la misin, negocio, actividades, recursos, procesos de la empresa?

Cul es la ventana de oportunidad para explotar la tecnologa? Ser pionero en el mercado nos conferira ventajas defendibles? Puede la empresa mover
se sufcientemente rpido?

Tiene el know-how alguna caracterstica que dificulte su comercializacin bajo esa forma (p.ej., una alta proporcin de conocimiento tcito)?

Tiene la tecnologa potencial para crear nuevos mercados? Y para cambiar las reglas de los existentes?

Qu grado de discontinuidad introduce la tecnologa? Sus productos obligan a cambios en el comportamiento de los usuarios? Son compatibles con la in
fraestructura existente?

Cul es el volumen potencial, crecimiento previsto, rentabilidad del mercado? Es suficientemente atractivo?

Explotar directamente la tecnologa exige entrar en otras tecnologas diferentes? Es fcil definir y mezclar componentes?

Cules van a ser las dinmicas del mercado? Se va a caracterizar por externalidades de red (rentabilidades crecientes del lado de la demanda)? Su evo
lucin va a depender de que emerja un estndar?

Cmo conseguir que los nuevos productos se difundan y adopten en el mercado? Cmo vencer la resistencia al cambiode los usuarios? Cmo llegar tan
to a los clientes innovadores como a la mayora del mercado?

La empresa tiene capacidades y recursos para abordar todos los segmentos del mercado?

El posicionamiento de una empresa en ese continuo de opciones de comercializacin no tiene porqu ser nico y lo habitual es que vaya cambiando a medida
que el mercado para la tecnologa va desarrollndose y madurando. Cada vez ms empresas intentan conseguir ingresos de mltiples puntos en este continuo,
por ejemplo, licenciando know-how en un mercado y comercializando producto completo en otro. Volviendo al caso de Canon, ellos optaron por vender simult
neamente subsistemas de impresin a HP, Apple y QMS e impresoras listas para su uso (el modelo LBP4) a clientes finales.

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2 Respuestas a Convirtiendo una nueva tecnologa en ingresos Quvender?

De qu hablamos en Marketing & Innovacin? Marketing & Innovacin 13 diciembre 2009

[] basada en e tiempo: first mover vs. fast followers.Convirtiendo una nueva tecnologa en ingresos Qu vender?Sobre abismos, boleras y tornados.Cmo
romper el equilibrio de un mercado e introducir una []

No vendas tu software, publica tu API (1) | Marketing & Innovacin (Antonio Matarranz) 5 julio 2011

[] esto tiene mucho que ver con otro post en el que veamos cmo una nueva tecnologa -entendida como conocimiento o know-how- posee en s misma un va
lor susceptib y cmo una empresa que se enfrenta a la decisin de qu vender tiene ante s un continuo []

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