PROSPECTIVA FINANCIERA

GERENCIA FINANCIERA

AUTOR: Hernando Espitia Lpez

 NDICE

1. Prospectiva financiera
1.1. Planeacin por escenarios
1.2. Matrices de riesgo

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DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMTICAS

1. Prospectiva Financiera

La OCDE (Organizacin para La Cooperacin y el Desarrollo Econmicos) define la prospectiva

como el conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes
que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos o sociales. (Astigarraga, s.f.)
Otras definiciones apuntan todas a mirar hacia el futuro con base en el pasado, de tal forma, que
pueda comprender y predecir lo que suceder el da de maana; en especial, hay que fijarse en
el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, y su visin en el bienestar y riqueza de los pases y su
poblacin. Se puede definir ms como una visin macroeconmica aplicada en las organizaciones
en un horizonte de tiempo entre los 5 y 30 aos. La prospectiva, entonces, se puede plantear
como una ventaja competitiva sostenible, sin ella, la empresa estar sin un norte definido; sin una
prospectiva clara no alcanzara nunca la prosperidad.

Los pases, por lo general visualizan planes de desarrollo a mediano plazo; de la misma forma, las
organizaciones deben hacer un plan de desarrollo que permita mantener el xito de la empresa,
definir las necesidades futuras de personal, capacitacin, produccin y en general de cada rea
de negocio de la empresa, manteniendo un esquema constante de renovacin. Un estudio de la
revista Fortune en 1996, identific que, de cada 10 planes estratgicos, solo uno se implementa
exitosamente y esto se presenta, en muchos casos, por deficiencia en la visin gerencial y la falta
de prospectiva, proyectndose a sus colaboradores, perdiendo la oportunidad de inspirar y
motivar a toda la organizacin.

Implementar una prospectiva gerencial y en especial financiera, parte de la necesidad de las

empresas de plantearse ciertos interrogantes:

Los clientes de hoy sern los mismos en 5 o 10 aos?

El esquema de distribucin o canal de acceso a clientes cambiar en el futuro?
La competencia se mantendr o habr nuevos competidores?
Nuestra ventaja competitiva ser la misma o debe revaluarse constantemente?
Las condiciones macroeconmicas se mantendrn en el tiempo, la poltica de precios
podr variar?
Los productos tienen competencia, tienen productos sustitutos, evolucionan?
La utilidad de la empresa es en margen operacional o de distribucin?
Quin tiene el control de la empresa hoy?, ser lo mismo en unos aos?
Qu puede cambiar y qu no cambiar en la organizacin?

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 Dar respuesta a estos interrogantes, es lo que podramos definir como prospectiva financiera.
Implementar una prospectiva es, en resumen, poder dar respuesta a estos y otros interrogantes,
proyectando la empresa en el futuro.

Para hablar de prospectiva financiera dentro de una organizacin, se debe contar previamente
con una prospectiva econmica por parte del Gobierno, quien define a nivel macroeconmico las
reas de desarrollo que va a fomentar y a apoyar, dando unos puntos de partida a los lderes
empresariales, consultores, estudiantes y dems profesionales que desarrollan su actividad en el
mundo de los negocios.

Los estudios de prospectiva pueden ser interactivos buscando sectores como el social, el
econmico y el tecnolgico para que se proyecten en objetivos viables, alcanzables y de fcil
implementacin.

El futuro cambia continuamente, por lo que la prospectiva es fundamental. Las empresas no

pueden esperar que pasen las cosas para tomar medidas, deben anticiparse a los hechos, evitar
sorpresas, adems deben disear con base en lo que deseen y no en lo que los obligue el mercado
o la economa.

1.1. Planeacin por escenarios

Su origen est en la planeacin militar a travs de la simulacin de guerras, el cual se traslad al

mundo de los negocios a partir de los aos cincuenta.

En Europa, el origen surge sobre bases filosficas, que identificaban acciones que se pudieran
implementar y que pudieran cambiar el presente, creando escenarios positivos del futuro para
que fueran gua en el campo poltico, econmico y social. Se conocieron como escenarios
normativos enfocados a la planeacin pblica.

Se hizo famosa esta metodologa cuando fue aplicada por la empresa Royal Dutch/Shell quien se
pudo anticipar al embargo petrolero de los rabes en 1973, teniendo la capacidad de reaccionar
de forma estratgica respecto a la competencia; esto fue posible ya que identific un patrn de
comportamiento, lo que permiti estar preparados para dicha situacin. En este caso podemos
concluir que la planeacin no es un producto del azar, es el resultado de un proceso de
aprendizaje que lleva a la empresa a una evolucin de mejoramiento continuo.

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Proceso de implementacin

Lo primero que debe pasar en una organizacin, es que los lderes dejen de ejercer como tal en
el proceso de construccin de las diferentes perspectivas del futuro, para no sesgar ninguna de
las visiones tanto internas como externas. A partir de esas perspectivas, no importa cmo fueron
concebidas, se debe plantear una sucesin de acontecimientos desde el presente hasta el futuro
planeado, que proyecte a la empresa.

Se debe tomar la misin o su objetivo principal y desagregarlo en los diferentes temas que puedan
surgir de esta misin en actividades paralelas y proyectar cada una de ellas como si se fueran a
ejecutar.

Respecto a los interrogantes que se plantearon en la perspectiva financiera, se debe adoptar una
posicin estratgica, sabiendo que todo debe ser revaluado constantemente de acuerdo con los
hechos que vayan sucediendo.

La construccin de escenarios debe permitir revaluar mejores formas de desarrollar dichos

escenarios, as como profundizar en cada hecho interno que sirva para detectar realmente cul
es la fuerza que impulsa dichas acciones.

Escenarios - definicin

Una primera definicin que se enmarca dentro del contexto de la prospectiva financiera, fue
definida por el Dr. Serge Prince que dice Definicin de un conjunto de variables descriptoras de
la situacin que se pretende caracterizar, entendindose por definicin de tales variables, su
descripcin clara y precisa en trminos de sus significados y escalas de medicin respectiva. en
ste caso se habla de descripciones formales de dichos escenarios (Prince Cruzat, 2012),
definicin que se complementa con la definicin realizada por Bluet y Zemor (1970) Conjunto
formado por la descripcin de una situacin futura y de la trayectoria de eventos que permiten
pasar de una situacin origen a la situacin futura, podemos considerar que es lo ms cercano a
lo que se quiere hacer en el contexto empresarial, tal vez solo faltara decir que deben ser eventos
o situaciones que guarden coherencia. Los escenarios son hiptesis de lo que le puede pasar en
el futuro a la empresa y su entorno, aclarando que no es una prediccin, cada hiptesis permite
plantear una serie de eventos que pudieran pasar y en cada escenario debemos identificar
oportunidades y amenazas que nos deben servir para la toma de decisiones.

El proceso de plantear escenarios exige desarrollar ciertas actividades de levantamiento de

informacin, investigacin y descripcin del evento potencial que permita visualizar el entorno
en el cual la empresa debe operar en el futuro, tener acceso a toda la informacin actual y pasada,
permitir que los escenarios sean ms confiables, reduciendo la incertidumbre a niveles
tolerables dentro de la organizacin; si se conciben colectivamente, se pueden reducir el nmero
de escenarios propuestos y cada uno de ellos a pocas opciones.

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 En la construccin de escenarios, debemos identificar qu tipo de hechos o variables estn
afectando el escenario; a continuacin los describiremos:

Invariante: fenmeno que se supone permanente hasta el final del escenario: por
ejemplo, las condiciones climticas de una regin.
Tendencia Fuerte (Megatrends): son variables que afectan un escenario durante todo el
tiempo proyectado.
Grmenes: actualmente, son variables de poco peso, pero que sern muy fuertes en el
futuro. Por ejemplo, podemos ver los avances en tecnologa de datos y comunicacin
en general.
Actores: son aquellas personas o entidades que tienen un rol importante en los distintos
escenarios. Por ejemplo, entidades pblicas, sistemas de transporte y servicios de salud,
entre otros.
Estrategia y tctica: La primera es el arte de hacer participar la fuerza para alcanzar los
objetivos de la poltica. La segunda significa las decisiones contingentes y contra
aleatorias que permiten alcanzar los objetivos de la poltica utilizando con eficacia todos
los medios disponibles.
Conflicto: surge cuando se confrontan estrategias; la resolucin de los conflictos marca
el rumbo de la relacin entre dichas fuerzas.
Evento: ente abstracto que puede darse o no, las consecuencias que pueden
presentarse en el escenario dependen de cuntos eventos se produjeron o no de los
que se establecieron y qu tanto pueden afectarlo.
Carcter aleatorio, probabilidades subjetivas: si se miden los eventos por individual
tienen solo dos opciones: se presentan o no, pero al medir conjuntamente todos los
eventos, si nos referimos a la probabilidad, se considerar subjetiva, si un porcentaje
alto de los eventos detectados se causa en el horizonte de tiempo estimado.

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Tipos de escenarios

Los escenarios pueden clasificarse as: la primera es la clsica que consiste en los escenarios
posibles que son todos los que se plantean, los escenarios deseables, y los escenarios realizables.

Figura 1. Escenarios posibles

Fuente: Elaboracin propia

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 Por su naturaleza, se clasifican en tendenciales, referenciales y contrastados, cada uno de
ellos guarda una relacin con la clasificacin clsica.

Figura 2. Tipos de escenarios

Fuente: Elaboracin propia, basado en (Chvez Martnez, 2005)

Objetivos de la planeacin por escenarios

Los objetivos los podemos definir en 3 grandes objetivos

Identificar variables clave tanto internas como del entorno.

Identificar los actores fundamentales, las estrategias y los medios que requiere para su
ejecucin.
Descripcin de la evolucin ms probable del escenario, la hiptesis y comportamiento
de los actores.

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Fases de construccin

Tabla 1. Fases de construccin de escenarios

1 Identificar discontinuidades en el entorno

Establecer cambios ejercidos por externo de la empresa
fuerzas externas que puedan
impactar la empresa
Recopilar informacin externa evitando sesgo

2 Desarrollo de alternativas a futuro con todos

los eventos
Anlisis de la informacin y
entrevistas a expertos dentro y fuera
de la empresa
Presentacin de las alternativas a los equipos
de planeadores de la empresa

3 Construccin de 3 escenarios futuros

(el mejor, el peor y el razonable) Determinacin de mayor inters, impacto
revisando todas las combinaciones estratgico y probabilidad de ocurrencia
posibles

4 Describir las acciones que puede

Respondiendo a los cambios que se pueden
hacer la empresa de acuerdo con
dar en cada uno de ellos
cada escenario posible

5 Identificar las estrategias o

Las estrategias deben estar orientadas a los
consideraciones, sobre las cuales el
cambios externos que se pueden dar
grupo alcanza consenso

6 Seleccionar los cambios externos con

mayor probabilidad que puedan Identificar las estrategias razonables que se
afectar la empresa en un perodo de deben ejecutar como respuesta al cambio.
tiempo determinado

Fuente: Elaboracin propia (2016)

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 Estructura de un escenario o plan de accin

La implementacin no es sencilla, requiere una ardua coordinacin de todos los miembros del
equipo, no pueden existir jerarquas, la comunicacin entre los miembros del equipo debe ser
clara y concreta, se deben priorizar los eventos y las estrategias, entre otras acciones a
desarrollar.

No siempre es aconsejable utilizar estas metodologas en especial cuando se tienen muchas

variables externas, ya que esto limita la toma de decisiones. En la Figura 3, se presenta la
estructura bsica de un escenario:

Figura 3. Estructura de un plan

Fuente: Elaboracin propia con base en Chvez Martinez, J (2005).

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Matrices de Riesgo

Las empresas estn expuestas a muchos tipos de riesgo y dentro del concepto de planeacin,
podemos hablar de la necesidad de identificar dichos riesgos e implementar las medidas de
control necesarias que los reduzcan respecto al impacto de ste o a su nivel de probabilidad; en
este punto, desarrollaremos el esquema bsico para implementar una matriz de riesgo, la
valoracin de cada riesgo y el clculo del riesgo residual de cada proceso.

Los elementos que se deben considerar dentro de una matriz, son todas las actividades o procesos
que se desarrollan dentro de la organizacin; el siguiente paso, una vez se definen los procesos,
es identificar los factores que intervienen en cada proceso que comnmente son llamados
factores de riesgo o riesgos inherentes. stos son intrnsecos a cualquier actividad y surgen de
exponer el negocio a probables eventos o cambios de las condiciones actuales del mismo o de
eventos externos de carcter econmico.

Los factores de riesgo no necesariamente impactan de la misma forma sobre cada proceso, por
lo que se debe priorizar cada riesgo sobre cada proceso, igual se debe evaluar la probabilidad de
que se presente dicho factor, en ese sentido podemos implementar una matriz a cada factor de
riesgo.

A continuacin, se ilustra la matriz de valoracin de riesgo inherente que, dependiendo el nivel

de combinacin entre impacto y probabilidad, se sita en una casilla, a cada casilla se le ha
asignado una calificacin entre 1 y 5, donde 1 es el nivel de ms bajo riesgo y 5 de alto riesgo.

Tabla 2. Valoracin del riesgo inherente

ALTO 4 5 5

IMPACTO MEDIO 3 3 5

BAJO 1 2 4

BAJO MEDIO ALTO

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Fuente: Elaboracin propia (2016)

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 Una vez se ha definido el nivel de riesgo en cada proceso, se deben implementar los controles
que servirn para reducir dicho riesgo. Con este concepto se debe proceder a calificar la
efectividad de los controles que se implementaron, si la efectividad es alta la valoracin del riesgo
disminuye; para medir la efectividad de cada control tambin utilizamos una escala de 1 a 5,
donde 5 es la mejor calificacin en efectividad y 1, la menor efectividad. Surge una nueva matriz
que consolida todos los riesgos inherentes del proceso con los controles que se implementan a
cada uno de ellos y con estas dos calificaciones se determina el riesgo residual para cada riesgo;
finalmente, se determina un promedio general del riesgo inherente al proceso.

Tabla 3. Consolidacin y medicin del riesgo promedio por proceso

Calidad de gestin
Riesgo
Nivel de
ACTIVIDAD 1 Tipo de Residual
riesgo
medidas de Efectividad Promedio (*) (**)
control

Control 1 5
Riesgo
5 Control 2 4 3,67 1,36
inherente 1
Control 3 2

Control 1 5

Riesgo Control 2 5
3 4,33 0,69
inherente 2

Control 3 3

Control 1 4
Riesgo
4 Control 2 4 4,33 0,92
inherente 3
Control 3 5

Control 1 3
Riesgo
3 Control 2 5 4,00 0,75
inherente 4
Control 3 4

Perfil de riesgo - Riesgo residual total (***) 0,93

Fuente: Elaboracin propia (2016)

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 (*) Es el promedio de efectividad de cada uno de los controles.
(**) El valor se obtiene de dividir el nivel de riesgo dividido por el promedio de efectividad.
(***) El riesgo residual total es el promedio del riesgo residual de cada riesgo inherente.

La implementacin de este mtodo genera grandes beneficios a la organizacin, dentro de los

cuales podemos destacar:

Identificar reas crticas dentro de la organizacin que requieren alto grado de atencin.
Racionalizacin de los costos en supervisin, permitiendo optimizar los recursos donde
ms se requieren.
Implementar de forma inmediata las acciones que se requieran en cada proceso.
Permite medir los riesgos de manera metdica.
Permite ejercer un monitoreo continuo.

La evaluacin constante de cada proceso y de sus riesgos inherentes, permite actualizar los
controles y mantener al da la informacin en cada matriz, adems que cada proceso tiene sus
propios riesgos y controles.

A continuacin, daremos un ejemplo de implementacin de la matriz en el proceso de inventarios,

donde detectamos cuatro riesgos inherentes y a cada uno de ellos, le hemos definido unos
controles que permiten reducir el riesgo residual de dicho proceso; es claro que se pueden definir
muchos ms riesgos y controles a cada riesgo inherente, pero es solo un ejemplo:

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 Tabla 3. Ejemplo Consolidacin y medicin del riesgo proceso de inventarios

CALIDAD DE GESTIN
NIVEL RIESGO
INVENTARIOS DE TIPO DE MEDIDAS DE EFECTI- PROMEDIO RESIDUAL
RIESGO CONTROL VIDAD (*) (**)

Rotacin en das 3
Volumen de Poltica de rotacin 5
4 3,67 1,09
inventarios
Costo de mercanca en
inventario 3
Cantidad de
proveedores 4
Proveedores 5 Calidad de 4,67 1,07
proveedores 5
Costo de proveedores 5
Cantidad de productos
sustitutos 5
Precio y calidad de
Competencia 4 3,67 1,09
productos 4
Capacidad de
produccin 2
Deterioro de la
mercanca 5
Prdidas de mercanca 4
Bodegaje 5 4,50 1,11
Costo de almacenaje y
seguridad 4
Empleados a cargo 5
Perfil de riesgo - Riesgo residual total (***) 1,09

Fuente: Elaboracin propia (2016)

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GLOSARIO DE TRMINOS

CAPM: (Capital Asset Pricing Model) modelo financiero desarrollado en la dcada del sesenta del
siglo pasado y que vincula, linealmente, la rentabilidad de cualquier activo financiero con el riesgo
de mercado de ese activo, en especial es un modelo para definir el costo de capital.

Costo del pasivo: es el valor que debe pagar la empresa por acceder a capitales externos, por lo
general son capitales del sector financiero y de sus proveedores.

Efectividad: capacidad de lograr un efecto deseado o esperado, bajo cierto mtodo, que garantice
la calidad del resultado.

Impacto: mide el nivel de consecuencias provocadas por un hecho o actuacin que afecta a un
entorno o ambiente particular.

KTO: Capital de Trabajo Operativo, son los recursos que necesita la empresa en el desarrollo de
su objeto social, por lo general en el corto plazo

KTNO: Capital de Trabajo Neto Operativo y est compuesto por las cuentas por cobrar
comerciales ms inventarios menos cuentas por pagar de proveedores y servicios.

Matriz: tabla de datos ordenados en filas y columnas, por lo general, se diligencian con datos de
entrada y generan resultados.

Microinductores de valor: Son los indicadores de gestin que se implementan de manera

especfica a cada rea de la organizacin, enfocados en la generacin de valor para la empresa.

NIIF: Las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF) son las normas contables
emitidas por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB, por sus siglas en ingls)
con el propsito de uniformizar la aplicacin de normas contables en el mundo, de manera que
sean globalmente aceptadas, comprensibles y de alta calidad.

Probabilidad: mtodo por el cual se obtiene la frecuencia de un acontecimiento determinado,

con base en datos histricos debidamente cuantificados y organizados bajo mtodos estadsticos
y matemticos.

Perspectiva: en el campo administrativo, es el arte que se dedica a la representacin de un evento

potencial que se puede dar en el futuro, se desarrolla con la intencin de recrear de manera
relativa y profunda un proceso o actividad y su impacto en su entorno propio y externo.

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 Riesgo: se define como la probabilidad de que se produzca un evento con consecuencias
negativas, este riesgo puede ser eliminado, neutralizado o reducido.

Riesgo Residual: es el riesgo que permanece despus de implementar los controles. El riesgo
residual refleja el riesgo remanente en la mitigacin del riesgo inherente.

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REFERENCIAS

Referencias bibliogrficas

Astigarraga, E. (s.f.). Prospectiva y Estudios de Futuro. Obtenido de

http://www.prospectiva.eu/prospectiva
Prince Cruzat, S. (26 de Noviembre de 2012). Inteligencia prospectiva. Obtenido de
https://inteligenciaprospectiva.wordpress.com/2012/11/26/definicion-y-clasificacion-
de-escenarios/
Chvez Martnez, J. (2005). Definicin de lneas de accin para elaborar planes de
contingencia para situaciones de emergencia, utilizando la planeacin por escenarios.
Definicin de lneas de accin para elaborar planes de contingencia para situaciones de
emergencia, utilizando la planeacin por escenarios. Ciudad de Mxico, Mxico:
Universidad Autnoma de Mxico.
Garca S., O. L. (2003). Valoracin de empresas, gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa
moderna impresores.
SIGWEB Chile. (s.f.). Sistemas Integrados de Gestin. Obtenido de
http://www.sigweb.cl/biblioteca/MatrizdeRiesgo.pdf

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