1.

CONCEPTO DE DIRECCIN

Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste
para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa".

Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de
la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los
dems de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin
y la organizacin.

Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la
direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso
administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

2. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa. De acuerdo con esto los principios de la direccin son:

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),

surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal
manera que estos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin

establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea,
pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
 Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

3. ESTILOS DE DIRECCIN

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las relaciones
entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempean
tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin de los subordinados como los
resultados que se alcancen.

La Direccin efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseos
en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy til para poner los planes
de Direccin y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

Los etilos de direccin son los distintos comportamientos que pueden exteriorizar los
individuos que dirigen a otros, con el objetivo de conseguir, a su vez influir sobre el
comportamiento de estos para que ejecuten sus rdenes.

Es muy importante el estilo de direccin, porque de ello va a determinar mucho el

funcionamiento de la empresa.

Un trabajador puede mostrar una actitud hostil, porque sus mandos acten de manera
incorrecta, o no ofrezcan un entorno adecuado de comodidad.

a. TEORA X

Son las suposiciones tradicionales como:

Al ser humano promedio le desagrada en s el trabajo y hace todo lo posible

por evitarlo.
Debido a este caracterstico rechazo del trabajo, y la mayora de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por castigos para
hacerlas que inviertan un esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la
organizacin.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades,
tienen relativamente pocas ambiciones y desea ante todo seguridad.

b. TEORA Y

Son las suposiciones contrastantes los cuales tienen mayor apoyo en los
conocimientos de la ciencia que en los de la conducta.
 El ejercicio de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar
o descansar.
Al ser humano comn no le agrada por naturaleza el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para
obtener esfuerzos al logro de los objetivos de la organizacin.
El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas asociadas con
su logro, como la satisfaccin de necesidades del ego y de autorrealizacin
pueden ser productos directos de los esfuerzos dirigidos al logro de los
objetivos de la organizacin.
El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a aceptar
sino tambin a buscar responsabilidades.

4. LA DECISIN Y EL MANDO EN LA EMPRESA

En todas las organizaciones. Los gerentes de todos los niveles toman decisiones, cuya influencia
puede determinar desde la supervivencia de la empresa hasta solamente el sueldo inicial de un
gerente recin reclutado.

3.1. La decisin.
Todas las decisiones tienen influencia, amplia o reducida en el desempeo, los gerentes deben
desarrollar habilidades para tomarlas. El futuro de una organizacin depende de la calidad de las
decisiones que tomen sus gerentes para responder a las condiciones del mercado y de
competitividad.

La dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que combinar elementos
tangibles con intangibles, conocidos con desconocidos, emociones lo mismo que razones,
realizadas con solo posibilidades. Cada decisin es irrepetible!

4
Es posible afirmar que no existe una .
tcnica universal vlida para tomar decisiones buenas y
eficientes ya que la tcnica para llegar a una decisin vara de acuerdo con el problema, con la
persona que lo toma y con las circunstancias que prevalecen se puede decir que la decisin est
vinculada con el objetivo y a las alternativas a presentase.

MODELO DE ROBBINS

1. 3
2 6 87
1. IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA. El proceso de toma de decisiones comienza con la
existencia de un problema, o ms especficamente una discrepancia entre un estado actual de
cosas y un estado que se desea.
2. IDENTIFICACION DE CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Una vez
identificado un problema que requiere atencin., los criterio de decisin que sern importantes
para resolver el problema deben ser identificas, determinando cuales son relevantes para tomar
una decisin. Estos pueden ser extractados de la teora, son bases conceptuales, son elemento
sustentados por un autor, relacionados con la temtica que se est analizando en la decisin.
3. ASIGNACION DE PODERACIONES A LOS CRITERIOS. Los criterios que se enlistan no
tiene todos la misma importancia por lo que se ponderan las variables para darle la prioridad
correcta al momento de decidir.
4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS. Se deben enlistar las alternativas variables que pudieran
tener xito para resolver el problema, en este paso no se hace ningn intento de valorar estas
alternativas, solo enlistarlas.
5. ANALISIS DE ALTERNATIVAS. Analizar las fortalezas y debilidades de cada alternativa
comparando las con los criterios y valores establecidos, la valoracin de la mayora de las
decisiones contiene juicios personales reflejados en el paso 2
6. SELECCIN DE LA ALTERNARIVA. Es el acto de escoger la mejor alternativa entre las que
estn enumeradas y valoradas , puesto que ya se determinaron todos los factores pertinentes en
la decisin, se han juzgado con prioridad e identificado las alternativas viables , lo que se tiene
que hacer es seleccionar la alternativa que gener mas alto valor.
7. INPLANTACION DE LA ALTENATIVA. El proceso de decisin queda completo con el paso
anterior, sin embargo es preciso llevara a los hechos, por lo que se debe dar a conocer la
decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometa con la misma.
8. EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISION. Este paso juzga el resultado de la
decisin para ver si se ha corregido el problema por lo que es necesario realizar un control de la
misma.
3.2. El mando
El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada funcin determinada, puede decirse
que es la autoridad puesta en acto. Se entiende por autoridad a la facultad o derecho de mandar
y la obligacin de ser obedecido por otros. Sin embargo desde un punto de vista administrativo
esta definicin es estrecha, pues no comprende o explica muchos fenmenos que se dan en la
empresa. Podra decirse que es ms bien, la facultad para tomar decisiones que produzcan
efectos, ya que quien decide, es quien tiene la autoridad.