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Los fundamentos
Cuando una administracin con una reputacin para la brillantez con fuerza a un negocio con una reputacin de mala economa
fundamental, es la reputacin de la empresa que se mantiene intacta.
La actividad de reaseguro tiene el defecto de ser demasiado atractiva de aspecto a nuevos participantes para su propio bien y por lo tanto
siempre tienden a ser lo contrario de, por ejemplo, el viejo negocio de la recoleccin y la prestacin de los caballos muertos que siempre
tendan a contener unos y prsperas participantes .
CONTORNO
de entrada
Cinco fuerzas de la competencia de Porter de las empresas para alterar la estructura de la Industria
Marco de referencia
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 63
Introduccin y Objetivos
una bsqueda de la ganancia. La tarea principal de este captulo es identificar las fuentes de beneficios en
estrategia de negocio tiene que ver con el establecimiento de una ventaja competitiva. Por
analizar las necesidades y preferencias de los clientes y las formas en que las empresas compiten a
servir a los clientes, identificamos las fuentes generales de ventaja competitiva en una
la industria lo que llamamos factores claves del xito.
En el momento en que haya completado este captulo usted ser capaz de:
identificar las principales caractersticas estructurales de una industria que influyen en la competencia
y la rentabilidad;
utilizar pruebas sobre las tendencias estructurales dentro de las industrias de pronosticar los cambios en
El entorno empresarial de la fi rma consiste en todas las influencias externas in fl que afectan sus decisiones y
rendimiento. Dado el gran nmero y variedad de influencias externas en, cmo pueden los administradores
de la esperanza de controlar, y mucho menos analizar, las condiciones ambientales? El punto de partida es
una especie de sistema o marco para la organizacin de la informacin. Por ejemplo, influencias ambientales
se pueden clasificar fi ed por fuente -por ejemplo, los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicas (
anlisis PEST) - o proximidad -El micro-entorno o entorno de tarea se pueden distinguir de la ms amplia
influencias que forman la macro-medio ambiente. 1
Sistemtica, la exploracin continua de toda la gama de influencias externas en la que podra parecer un extenso
anlisis ambiental deseable, pero tales incurre en altos costos y crea una sobrecarga de informacin.
El requisito previo para el anlisis ambiental efectiva es distinguir lo vital de lo meramente importante. Para
ello volvamos a los primeros principios. Para la fi rma de hacer fi nes debe crear valor para los clientes. Por lo
tanto, se debe entender a sus clientes. En segundo lugar, la creacin de valor, la fi rma adquiere bienes y
servicios a proveedores. Por lo tanto, se debe entender sus proveedores y gestionar las relaciones con ellos.
En tercer lugar, la capacidad de generar rentabilidad depende de la intensidad de la competencia entre los fi
rma que compiten por las mismas oportunidades de creacin de valor. Por lo tanto, la fi rma debe entender la
competencia. Por lo tanto, el ncleo del entorno empresarial de la fi rma est formado por sus relaciones con
tres grupos de jugadores: clientes, proveedores y competidores. Esta es su ambiente de la industria.
Esto no quiere decir que los factores a nivel macro como las tendencias econmicas generales, los cambios en la
estructura demogrfica, o las tendencias sociales y polticas no son importantes para el anlisis de la estrategia. Estos
factores pueden ser determinantes crticos de las amenazas y las oportunidades de una empresa va a enfrentar en el
futuro. La cuestin clave es cmo estos factores ambientales ms generales afectan entorno de la industria de la fi rma
(Figura 3.1). Considere la amenaza del calentamiento global. Para la mayora de las empresas esto no es una cuestin
estratgica importante (al menos, no durante los prximos cien aos). Sin embargo, para los productores de automviles,
el calentamiento global es un tema de vital importancia. Pero, para analizar las implicaciones estratgicas del
calentamiento global, los fabricantes de automviles tienen que remontar sus implicaciones para la industria de su
entorno. Por ejemplo, cul ser el impacto en los consumidores y sus preferencias? Habr un interruptor de privado a
pblico
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR sesenta y cinco
nacional /
Lo natural
internacional
ambiente
economa
LA INDUSTRIA
AMBIENTE
Demogrfico
Tecnologa proveedores
estructura
Competidores
Clientes
Gobierno
Estructura social
y la poltica
transporte? Con respecto a la competencia, habr nueva entrada por los fabricantes de vehculos elctricos
en la industria del automvil? El incremento en los costes de I + D causan la industria para consolidar?
El punto de partida para el anlisis de la industria es una simple pregunta: qu determina el nivel de bene fi cio en una
industria?
El requisito previo para fi nes es la creacin de valor para el cliente. El valor se crea cuando el precio que el cliente
est dispuesto a pagar por un producto excede los gastos efectuados por la fi rma. Sin embargo, la creacin de valor
no se traduce directamente en bene fi cio. El excedente de valor con el costo se distribuye entre los clientes y los
productores por las fuerzas de la competencia. La mayor competencia entre los productores es, ms del excedente es
recibida por los clientes en el excedente del consumidor ( la diferencia entre el precio que realmente pagan y el precio
mximo que habran estado dispuestos a pagar) y el menor es el excedente recibido por los productores (como se el
excedente del productor o alquiler econmico). Un nico proveedor de agua embotellada en un delirio de toda la noche
se puede cobrar un precio que explota plenamente la sed de los bailarines. Si hay muchos proveedores de agua
embotellada, a continuacin, en ausencia de colusin, la competencia hace que el precio del agua embotellada a caer
hacia el costo del servicio.
El capital ganado por los productores por encima de los mnimos costes de produccin no es capturado en su
totalidad en utilidades. Que una rama de proveedores poderosos proveedores monopolistas de componentes o
empleados unidos por una unin, una parte sustancial del trabajo fuerte de los excedentes pueden ser apropiados por
estos proveedores (las utilidades de los proveedores o los salarios de calidad que los miembros del sindicato).
Las utilidades han sido obtenidos por las firmas en una industria se determinan tanto por tres factores:
La Tabla 3.1 muestra la rentabilidad de las diferentes industrias de Estados Unidos. Algunas industrias (como el tabaco
y productos farmacuticos) ganan consistentemente altas tasas de fi nes; otros (aerolneas, el papel y la produccin de
alimentos) dejar de cubrir su costo de capital. La premisa bsica que subyace en anlisis de la industria es que el nivel
de la industria de la rentabilidad es al azar ni el resultado de la totalidad de la industria-especfico influye-se determina
por la sistemtica influencias de la estructura de la industria. La industria farmacutica y la industria del ordenador
personal no slo suministran productos muy diferentes; tambin tienen estructuras muy diferentes, que hacen una tabla
fi altamente favorable y el otro en una pesadilla de la competencia de precios y los mrgenes dbiles. La industria
farmacutica produce productos altamente diferenciados comprados por los consumidores de precios insensible y
nuevos productos recibir privilegios de monopolio en forma de patentes. La industria del ordenador personal comprende
muchos fi rms, produce productos de consumo masivo, y se aprieta por poderosos proveedores (por ejemplo, Intel y
Microsoft).
Los mercados pequeos a menudo pueden soportar mucho ms alta rentabilidad que los grandes mercados por la sencilla razn
de que los pequeos mercados pueden ms fcilmente ser dominados por una sola fi rma.
La mediana de ROE
Hogar y personales
productos 26.0 Procter & Gamble, Kimberley-Clark, Colgate-Palmolive
productos farmacuticos 21.0 Pfizer, Johnson & Johnson, Merck
Petrleo 20.1 ExxonMobil, Chevron, ConocoPhillips
Tabaco 19.7 Altria, Reynolds American, Universal
productos de consumo de alimentos 19.5 PepsiCo, Sara Lee, Conagra
Valores y la inversin
bancario 18.4 Morgan Stanley, Merrill Lynch, Goldman Sachs
La minera, la produccin de crudo 18.0 Occidental Petroleum, Devon Energy
productos mdicos y
equipo 17.7 Medtronic, Baxter International
bebidas 17.2 Coca-Cola, Anheuser-Busch
Servicios de comida 16.6 Yum Brands, McDonald
Cientficos, fotogrficos, y
equipo de control 15.6 Eastman Kodak, Danaher, Aligent
financieros diversificados 15.5 General Electric, American Express
Bancos comerciales 14.8 Citigroup, Bank of America
Vestir 14.4 Nike, VF, Jones Apparel
Electrnica, equipos elctricos 14.3 Emerson Electric, Jacuzzi
equipos y servicios de petrleo y gas 14.3 Halliburton, Baker Hughes
Software de ordenador 14.0 Microsoft, Oracle, CA
Aeroespacial y de defensa 13.9 Boeing, United Technologies, Lockheed Martin
tiendas especializadas 13.8 Home Depot, Costco, Lowe
productos qumicos 13.8 Dow Chemical, DuPont
Computadoras, equipo de oficina 13.5 IBM, Hewlett-Packard, Dell Computer
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 67
La mediana de ROE
Nota:
ROE mediana para cada industria en promedio en los siete aos 1999-2007. Se excluyeron las industrias con cinco o menos empresas.
Fuente:
Los datos de Fortune 1000 por la industria.
Estrategia Cpsula 3.1 ofrece ejemplos de nichos de mercado que son refugios de los rigores de la
competencia feroz.
La teora subyacente de cmo la estructura del sector impulsa el comportamiento competitivo y determina
industria de la rentabilidad es proporcionada por la organizacin industrial (IO) economa. Los dos puntos de
referencia son la teora del monopolio y el teoria de
68 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
el S & P500 en el perodo 2003-8 (en 2008 se Americana Chourizo, Devro tiene una carcasa para adaptarse
fue adquirida por Altria, el propietario de Felipe todo tipo de productos.Su mercado mundial en general
Morris) con un ROIC promedio anual (en funcionamiento Compartir es de alrededor de 60%, con aproximadamente 80% de la
beneficio como porcentaje de los activos totales menos actuales Reino Unido y los mercados de Australia. En los ltimos aos de su
pasivos) del 63%. Cul es el secreto de la UST de ROIC tiene un promedio de 18% y su rendimiento sobre el capital
para tabaco sin humo (tabaco de mascar y Game Technology International ( IGT) basada
tabaco), con marcas como Skoal, Copenhague en Reno, Nevada, es el mundo de dominante
y la Red Seal. A pesar de su asociacin con una fabricante de las mquinas tragaperras para casinos. ITG
poca pasada de los vaqueros y los trabajadores agrcolas, mantiene su participacin en el mercado de Estados Unidos el 70% a travs de
tabaco de mascar ha sido un mercado de crecimiento en estrechas relaciones con los operadores de casinos y una
marcas establecidas desde hace tiempo de la UST Estados Unidos, su flujo continuo de nuevos productos. con pesada
productos de tabaco han creado formidable y una poltica de arrendamiento en lugar de vender
las barreras a la entrada en este mercado. mquinas, IGT ofrece pocas oportunidades para los rivales.
Devro plc, con sede en la localidad escocesa de Durante 2004-7, IGT obtuvo un ROE promedio de
competicin perfecta, que forman puntos extremos del espectro de estructuras de la industria.
Monopolio existe cuando una industria comprende un nico rm fi protegido por altas barreras de entrada. El
monopolista puede apropiarse en bene fi cio de la cantidad total del valor que crea. En el otro extremo, competicin
perfecta existe donde hay muchos fi rms que suministran un producto idntico sin restricciones en la entrada o
salida. En este caso, la tasa de fi nes cae a un nivel que apenas cubre el costo de capital fi rms. En el mundo real,
las industrias caen entre estos dos extremos. El mercado estadounidense de tabaco de mascar est cerca de ser un
monopolio; los mercados de granos en Chicago estn cerca de ser perfectamente competitivo. La mayora de las
industrias manufactureras y muchas industrias de servicios tienden a ser oligopolios: estn dominados por un
pequeo nmero de grandes empresas. Tabla 3.2 identifica las algunos puntos clave en el espectro. Mediante el
examen de las principales caractersticas estructurales y sus interacciones para cualquier industria en particular, es
posible predecir el tipo de comportamiento competitivo probable que surjan y el nivel resultante de la rentabilidad.
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 69
cuatro variables estructurales Tabla 3.2 identifica las que influyen en la competencia y la rentabilidad. En la prctica
hay muchas caractersticas de una industria que determinan la intensidad de la competencia y el nivel de
rentabilidad. Un marco til, ampliamente utilizado para la clasificacin y el anlisis de estos factores fue
desarrollado por Michael Porter de la Harvard Business School. 2 fi de Porter cinco fuerzas del marco de
competencia vistas de la rentabilidad de una industria (como lo indica su tasa de rendimiento del capital en relacin
con su costo de capital) segn lo determinado por cinco fuentes de presin de la competencia. Estas cinco fuerzas
de la competencia incluyen tres fuentes de competencia horizontal: la competencia de los sustitutos, la
competencia de los participantes, y la competencia de rivales establecidos; y dos fuentes de competencia vertical:
el poder de los proveedores y poder de los compradores (vase la Figura 3.2).
PROVEEDORES
INDUSTRIA
COMPETIDORES
COMPRADORES
70 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
El poder de compra
La fuerza de cada una de estas fuerzas competitivas se determina por un nmero de variables estructurales clave, como
se muestra en la Figura 3.3.
El precio que los clientes estn dispuestos a pagar por un producto depende, en parte, de la disponibilidad de
productos sustitutivos. La ausencia de sustitutos prximos de un producto, como en el caso de la gasolina o los
cigarrillos, significa que los consumidores son comparativamente insensibles a precio (demanda es inelstica con
respecto al precio). La existencia de sustitutos cercanos significa que los clientes pasar a productos sustitutivos en
respuesta a aumentos de precios para el producto (la demanda es elstica con respecto al precio). El Internet ha
proporcionado una nueva fuente de competencia sustituto que ha demostrado ser devastador para una serie de
industrias establecidas. Las agencias de viajes, peridicos y proveedores de telecomunicaciones han sufrido toda
fuerte competencia de los sustitutos basados en Internet.
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 71
La medida en que sustituye a deprimir los precios y utilidades depende de la propensin de los compradores para
sustituir entre alternativas. Esto, a su vez, depende de sus caractersticas priceperformance. Si centro de la ciudad a
ciudad de viajes-centro entre Washington y Nueva York es de 50 minutos ms rpido por el aire que en tren y el viajero
medio valora el tiempo en $ 30 la hora, la implicacin es que el tren ser competitivo con tarifas de $ 25 infra los
encargados por las lneas areas. Cuanto ms complejo sea el producto y el culto ms dif fi es de discernir las diferencias
de rendimiento, menor ser el grado de sustitucin por los clientes sobre la base de las diferencias de precios. El fracaso
de las imitaciones de bajo precio de los perfumes que llevan a establecer la cuota de mercado no puede signi fi re di fi
cultades refleja de los consumidores en el reconocimiento de las caractersticas de rendimiento de diferentes fragancias.
Amenaza de entrada
Si una industria obtiene un rendimiento sobre el capital en exceso de su costo de capital, que actuar como un imn para firmas
fuera de la industria. Si la entrada de nuevas firmas no est restringido, la tasa de bene fi cio caer hacia su nivel competitivo. La
industria del panecillo de Estados Unidos se enfrent a una inundacin de nuevos ingresos a finales de 1990 que caus una fuerte
disminucin de la rentabilidad. 3
Por qu es que mi esposa, un psicoterapeuta, gana mucho menos que nuestra sobrina, un mdico hace poco cuali fi
cado? Las barreras de entrada son un factor. En la psicoterapia hay varios organismos de acreditacin y autorizacin del
estado limitado, por lo tanto, las barreras de entrada a la psicoterapia son mucho ms bajos que en la medicina.
Amenaza de entrada en lugar de entrada real puede ser suficiente para asegurar que las firmas establecidas
restringen sus precios a un nivel competitivo. Slo American Airlines ofrece un servicio directo entre Dallas-Fort
Worth y Santa Brbara, California, por ejemplo. Sin embargo, pueden estar poco dispuestos a explotar su poder
de monopolio a la totalidad si suroeste u otra compaa area pueden ampliar fcilmente sus rutas para cubrir
las mismas dos ciudades. Una industria donde no existen barreras a la entrada o salida es
contestable: precios y utilidades tienden hacia el nivel competitivo, sin importar el nmero de firmas dentro de la
industria. 4 Contestabilidad depende de la ausencia de costos hundidos-inversiones cuyo valor no puede ser
recuperado en la salida. Una ausencia de los costos hundidos hace una industria vulnerables a la entrada hit-and-run
cada vez que firmas establecidas aumentan sus precios por encima del nivel competitivo.
En la mayora de las industrias, sin embargo, los nuevos operadores no pueden entrar en igualdad de condiciones con las de
firmas establecidas. Una barrera de entrada es cualquier ventaja de que establecido firmas tienen sobre los participantes. La altura de
una barrera de entrada se mide generalmente como la desventaja de costes unidad enfrentan los aspirantes a participantes. Las
Requisitos de capital Los costos de capital de establecerse en una industria pueden ser tan grandes como para desalentar a
todos, pero las empresas ms grandes. El duopolio de Boeing y Airbus en grandes aviones de pasajeros est protegido por los
enormes costos de capital para establecer la I + D, la produccin y las instalaciones de servicio para el suministro de estos planos.
Lo mismo sucede con el negocio de lanzamiento de satlites comerciales: los costos de desarrollo de cohetes e instalaciones de
lanzamiento crea nueva entrada muy poco probable. En otras industrias, los costos de entrada pueden ser modestos. Una de las
razones por qu el auge del comercio electrnico de la dcada de 1990 termin en un desastre financiero para la mayora de los
participantes es que los costos iniciales de instalacin de nuevas empresas basados en Internet eran por lo general muy bajo. En
todo el sector de servicios en general, los costos de inicio tienden a ser bajos. Por ejemplo, los costos de inicio para una toma de
pizza franquicia comienzan en $ 120000 para un Domino y $ 638000 para un Pizza Hut. 5
72 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
Las economas de escala En las industrias que son de capital o de investigacin o la publicidad intensiva, e fi ciencia
requiere una operacin a gran escala. El problema para los nuevos operadores es que se enfrentan a la posibilidad de elegir
entre entrar a pequea escala y la aceptacin de los altos costos unitarios, o entrar en una gran escala y asumir los costes de
capacidad infrautilizada. En los automviles, el costo e fi ciencia significa producir al menos tres millones de vehculos al ao.
Como resultado, las entrado muy recientemente en la produccin de automviles de volumen han sido las empresas
apoyadas por el estado (por ejemplo, protones de Malasia y Maruti de la India). La principal fuente de economas de escala
son los nuevos costos de desarrollo de productos. Por lo tanto, el desarrollo y el lanzamiento de un nuevo modelo de coche
suele costar ms de $ 1.5 mil millones. superjumbo A380 de Airbus cuesta alrededor de $ 18 mil millones a desarrollar y debe
vender alrededor de 400 aviones para cubrir gastos. Una vez que Airbus haba comprometido con el proyecto, a continuacin,
Boeing fue excluida de la serie de sesiones superjumbo del mercado.
Ventajas de costes absolutos firmas establecidas pueden tener una ventaja de costo unitario sobre los participantes,
independientemente de su escala. ventajas de costes absolutos suelen ser consecuencia de la adquisicin de fuentes de bajo
costo de las materias primas. Acceso de Saudi Aramco a grandes y ms accesibles las reservas de petrleo del mundo le dan
una ventaja de costos inatacable sobre Shell, Exxon Mobil y BP, cuyos costos por barril por lo menos cuatro veces las de Saudi
Aramco. ventajas de costes absolutos tambin pueden ser el resultado de economas de aprendizaje. ventaja de costos de Sharp
en LCD FL en televisores de pantalla resultados de su pronta entrada en las pantallas LCD y su velocidad en el movimiento de la
curva de aprendizaje.
La diferenciacin del producto En una industria donde los productos son diferenciados, firmas establecidas poseen las
ventajas de reconocimiento de marca y lealtad de los clientes. El porcentaje de los consumidores estadounidenses leales a una
marca nica vara de menos del 30% en las bateras, conservas vegetales y bolsas de basura, hasta un 61% en la pasta dental,
el 65% en la mayonesa y el 71% en los cigarrillos. 6 Nuevos ingresos en dichos mercados deben pasar de manera
desproporcionada en gran medida de la publicidad y promocin para ganar niveles de conocimiento de la marca y la buena
voluntad de marca similares a las de las empresas establecidas. Un estudio encontr que, en comparacin con los primeros
participantes, los participantes en los mercados finales de los bienes de consumo incurre en costos adicionales por publicidad y
promocionales por valor de 2,12% de los ingresos por ventas. 7
El acceso a los canales de distribucin Para muchos de los nuevos proveedores de bienes de consumo, la principal barrera de
entrada es probable que sea la obtencin de la distribucin. Capacidad limitada dentro de los canales de distribucin (por ejemplo,
el espacio del estante), la aversin al riesgo por los minoristas y los costes fijos asociados con la realizacin de un resultado
adicional del producto en el distribuidor son reacios a llevar el producto de un nuevo fabricante. La batalla por el espacio en las
estanteras del supermercado entre los procesadores de alimentos principales (tpicamente en relacin con las tasas de asignacin
de fechas para reservar espacio en las estanteras) Otros inconvenientes nuevos participantes. Uno de los impactos competitivos
ms importantes de la Internet ha permitido que las nuevas empresas para eludir las barreras a la distribucin.
Gubernamentales y Barreras legales Los economistas de la Escuela de Chicago afirman que las nicas barreras
efectivas a la entrada son los creados por el gobierno. En los taxis, la banca, las telecomunicaciones y la radiodifusin,
la entrada general requiere una licencia de una autoridad pblica. Desde la Edad Media hasta la actualidad, las
empresas y los individuos favorecidos han beneficiado tted de los gobiernos que les otorguen un derecho exclusivo a
ejercer un comercio particular u ofrecer un servicio en particular. En las industrias intensivas en conocimiento,
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 73
patentes, derechos de autor y otras formas protegidas por la ley de propiedad intelectual son importantes barreras de entrada. En
la industria farmacutica, los principales actores tratan de retrasar la entrada por los fabricantes de medicamentos genricos
mediante la extensin de sus patentes originales a travs de cambios en los modos de dosificacin y de entrega. Los requisitos
reglamentarios y las normas ambientales y de seguridad a menudo ponen los nuevos participantes en desventaja en
comparacin con los establecidos fi rms, porque los costos de cumplimiento tienden a pesar ms en los recin llegados.
Represalias Las barreras de entrada tambin dependen de las expectativas de los los nuevos operadores en cuanto a posibles
represalias por firmas establecidas. La venganza contra un nuevo operador puede tomar la forma de corte agresiva de precios,
aumento de la publicidad, promocin de ventas, o el litigio. Las principales compaas areas tienen una larga historia de venganza
contra los participantes de bajo costo. Suroeste y otras aerolneas de bajo coste han alegado que los recortes selectivos de precios de
las principales aerolneas estadounidenses y otros ascendieron a precios predatorios diseado para evitar su entrada en nuevas rutas. 8
Para evitar la venganza por los operadores tradicionales, los nuevos operadores pueden buscar la entrada inicial a pequea escala en
segmentos de mercado menos visibles. Cuando Toyota, Nissan y Honda primero entraron en el mercado de automviles de EE.UU.,
apuntaron los pequeos segmentos de automviles, en parte porque se trataba de un segmento que haban sido dados de baja por el
tres grandes de Detroit como mesa de fi inherentemente unpro. 9
La efectividad de las barreras a la entrada Las industrias protegidas por barreras de entrada elevadas tienden a ganar
por encima de las tasas medias de fi nes. 10 Los requerimientos de capital y la publicidad parecen ser particularmente
eficaces impedimentos a la entrada. 11
La eficacia de las barreras de entrada depende de los recursos y capacidades que poseen los participantes
potenciales. Barreras que son eficaces contra las nuevas empresas pueden ser ineficaces contra las firmas
establecidas que estn diversificando de otras industrias. 12
Google ha utilizado su presencia en la web masiva como una plataforma para la introduccin de una serie de otros mercados,
incluyendo la posicin aparentemente inexpugnable de Microsoft en navegadores.
Para la mayora de las industrias, el principal determinante de la situacin general de la competencia y el nivel general de
rentabilidad es la competencia entre las firmas dentro de la industria. En algunas industrias, firmas compiten
agresivamente a veces en la medida en que los precios son empujados por debajo del nivel de los costes y prdidas de
toda la industria se incurre en ellos. En otras industrias, la competencia de precios se silencia y la rivalidad se centra en la
publicidad, la innovacin, y otras dimensiones distintas de los precios. La intensidad de la competencia entre las firmas
establecidas es el resultado de las interacciones entre los seis factores. Veamos cada uno de ellos.
empresas, como las pilas alcalinas (Duracell y Energizer), pelcula de color fi (Kodak y Fuji) y refrescos (Coca-Cola y
Pepsi), los precios tienden a ser similares y la competencia se centra en la publicidad, promocin y desarrollo de
productos. A medida que el nmero de firmas que abastece el mercado aumenta, la coordinacin de precios se hace
ms di fi culto y la probabilidad de que un rm fi iniciar los aumentos de precios de corte. Sin embargo, a pesar de la
frecuente observacin de que la salida de un competidor reduce la competencia de precios, mientras que la entrada de
un nuevo competidor que estimula, hay poca evidencia sistemtica que aumenta la concentracin de vendedores
Rentabilidad. Richard Schmalensee lleg a la conclusin de que: La relacin, si la hay, entre la concentracin de
vendedores y rentabilidad es dbil y estadsticamente el efecto estimado es generalmente pequea. 14
Diversidad de competidores El grado en que un grupo de firmas puede evitar la competencia de precios en favor de las
prcticas colusorias de fijacin de precios depende de lo similares que se encuentran en sus orgenes, objetivos, costos y
estrategias. El ambiente acogedor de la industria automotriz de Estados Unidos antes de la llegada de la competencia de las
importaciones fue asistido en gran medida por las similitudes de las empresas en trminos de estructuras de costos,
estrategias y modos de pensar de alta direccin. La intensa competencia que afecta a los mercados de automviles de
Europa y Amrica del Norte hoy en da se debe en parte a los diferentes orgenes, costos, estrategias y estilos nacionales de
gestin de las firmas competidoras. Del mismo modo, el principal desafo que enfrenta la OPEP est de acuerdo y hacer
cumplir las cuotas de produccin entre los pases miembros que son marcadamente diferentes en trminos de objetivos,
costos de produccin, la poltica y la religin.
La diferenciacin del producto Los ms similares entre las ofertas de firmas rivales, ms dispuestos estn los
clientes para cambiar entre ellos y el mayor es el incentivo para firmas a reducir los precios para aumentar las ventas.
Cuando los productos de firmas rivales son prcticamente indistinguibles, el producto es una mercanca y el precio es
la nica base para la competencia. industrias de productos bsicos como la agricultura, la minera y petroqumica
tienden a estar plagado de guerras de precios y bene fi cios bajos. Por el contrario, en las industrias donde los
productos son altamente diferenciados (perfumes, productos farmacuticos, restaurantes, servicios de consultora de
gestin), la competencia de precios tiende a ser dbil, a pesar de que puede haber muchas fi rma de la competencia.
El exceso de capacidad y de salida Barreras Por qu la industria Rentabilidad tienden a caer tan drsticamente durante
los perodos de recesin? La clave es el equilibrio entre la demanda y la capacidad. la capacidad no utilizada anima fi rms
para ofrecer reducciones de precios para atraer nuevos negocios. El exceso de capacidad puede ser cclico (por ejemplo, el
ciclo de auge y cada en la industria de semiconductores); tambin puede ser parte de un problema estructural que resulta de
la inversin excesiva y la disminucin de la demanda. En estos ltimos casos, la cuestin clave es si el exceso de capacidad
saldr de la industria. Barreras a la salida son los costos asociados con la capacidad de salir de una industria. Cuando los
recursos son duraderos y especializada, y donde los empleados tienen derecho a la proteccin del empleo, las barreras a la
salida pueden ser sustanciales. 15
En la industria automotriz de Europa y Amrica del Norte, el exceso de capacidad, junto con las altas barreras de salida han
devastado la industria Rentabilidad. Por el contrario, el crecimiento rpido de la demanda crea la escasez de capacidad que
aumentan los mrgenes. La expansin del comercio mundial, impulsado por el crecimiento de China, hecho subir los fletes
de grandes graneleros ( Capesizes) de menos de $ 18000 un da a principios de 2003 a un mximo de $ 233988 por da, el
5 de junio de 2008. Con el inicio de la recesin y fl ota expansin global por los armadores, las tasas descendieron
precipitadamente a un mero $ de 2773 un da antes del 26 de noviembre, 2008. diecisis
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 75
30
25
20
15
10
0
Retorno de la sa sel Retorno de la inversin docenizas flujo / inversin
Mercado
Menos de 5% 5% a 0 0 a 5% 5% al 10% Ms del 10%
Crecimiento
Fuente:
RD Buzzell y Gale BT, Los Principios PIMS ( Nueva York: Free Press, 1987): 56-7. 1987 The Free Press.
Reproducido con permiso de Simon & Schuster.
En promedio, las empresas en las industrias de crecimiento ganan utilidades ms altas que las empresas en las industrias en
declive o de crecimiento lento (ver Figura 3.4).
Condiciones de costes: economas de escala y la relacin de fijo a costos variables Cuando el exceso de capacidad hace
que la competencia de precios, lo bajo que irn los precios? El factor clave es la estructura de costos. Donde los costos fijos son
altos en relacin con los costos variables, firmas se adquieren negocio marginal a cualquier precio que cubre los costos
variables. Las consecuencias para la rentabilidad pueden ser desastrosos. En la industria de las aerolneas, la aparicin de un
exceso de capacidad casi invariablemente conduce a guerras de precios y las prdidas de toda la industria. La disposicin de
las compaas areas para ofrecer grandes descuentos en entradas en fl DERECHOS con bajas reservas Refleja los muy bajos
costos variables de llenado asientos vacos. Durante la recesin de 2009, las industrias que han sufrido las cadas ms drsticas
en la rentabilidad (automviles, minera, hoteles) tendan a ser aquellos en los costos fijos son altos y firmas estn dispuestos a
aceptar negocio adicional a cualquier precio que cubre los costos variables.
Las economas de escala tambin pueden alentar a las empresas a competir agresivamente en el precio con el fin de obtener
los costos beneficios de mayor volumen. Si ef escala fi ciencia en la industria automotriz medio de produccin de cuatro millones de
coches al ao, un nivel que se consigue actualmente por solamente cinco empresas, el resultado es una batalla por la cuota de
mercado, ya que cada fi rm intenta alcanzar la masa crtica.
Las firmas en una industria compiten en dos tipos de mercados: en los mercados de insumos y los mercados de
productos. En los mercados de insumos fi rms compra de materias primas, componentes y servicios financieros y
de mano de obra. En los mercados de productos, firmas venden sus productos y servicios a los clientes (que
pueden ser distribuidores, consumidores u otros fabricantes). En ambos mercados las transacciones crean valor
para los compradores y vendedores. El reparto del valor entre ellos en trminos de Rentabilidad depende
76 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
su poder econmico relativo. Vamos a tratar primero con los mercados de productos. La fuerza del poder de compra que se
enfrentan firmas de sus clientes depende de dos conjuntos de factores: la sensibilidad al precio de los compradores y el poder
relativo de negociacin.
Compradores sensibilidad al precio La medida en que los compradores son sensibles a los precios cobrados por las firmas en
una industria depende de cuatro factores principales:
Cuanto mayor es la importancia de un elemento como un porcentaje del costo total, los compradores ms sensibles ser
sobre el precio que pagan. Los fabricantes de bebidas son muy sensibles a los costos de las latas de aluminio ya que
este es uno de sus mayores partidas de gastos individuales. Por el contrario, la mayora de las empresas no son
sensibles a las tarifas aplicadas por sus auditores, ya que los costos de auditora son una pequea fraccin de los
gastos totales de la compaa.
Cuanto ms intensa es la competencia entre los compradores, mayor es su afn por las reducciones de precios de sus
vendedores. Dado que la competencia en la industria automotriz mundial tiene intensi fi cado, por lo que los proveedores de
El producto ms importante de una industria para la calidad del producto o servicio del comprador,
menos sensibles son los compradores a los precios que se pagan. El poder de compra de los fabricantes
de ordenadores personales relativos a los fabricantes de microprocesadores (Intel y AMD) est limitada
por la importancia vital de estos componentes a la funcionalidad de los PC.
Poder de negociacin relativa El poder de negociacin descansa, en ltima instancia, sobre la negativa a tratar con
la otra parte. El equilibrio de poder entre las dos partes de una transaccin depende de la credibilidad y la eficacia
con la que cada uno hace esta amenaza. La cuestin clave es el costo relativo que cada parte sostiene como
resultado de la transaccin no se consum. Una segunda cuestin es la experiencia de cada parte en la gestin de
su posicin. Hay varios factores que influyen en la capacidad de negociacin de los compradores respecto a la de los
vendedores:
El tamao y la concentracin de los compradores en relacin con los proveedores. Cuanto menor sea el nmero de
compradores y los ms grandes sus compras, mayor ser el costo de perder uno. Debido a su tamao, organizaciones
de mantenimiento de salud (HMO) pueden adquirir la asistencia sanitaria de los hospitales y mdicos a mucho menor
costo que puede pacientes individuales. Los estudios empricos muestran que la concentracin comprador reduce los
precios y utilidades en la industria proveedora. 17
Informacin de los compradores. Los compradores estn mejor informadas sobre proveedores y sus precios y
costes, mejor que son capaces de negociar. Los mdicos y los abogados no suelen mostrar los precios que
cobran, ni los comerciantes en los bazares de Tnger y Estambul. Mantener a los clientes ignorantes de los
precios relativos es una presin efectiva sobre su poder de compra. Pero saber los precios es de poco valor si la
calidad del producto es desconocido. En los mercados de cortes de cabello, el diseo de interiores, y consultora
de gestin, la capacidad de los compradores
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 77
a negociar sobre el precio est limitado por la incertidumbre sobre los atributos precisos del producto que estn
comprando.
Capacidad de integrar verticalmente. Al negarse a tratar con la otra parte, la alternativa al hallazgo otro proveedor
o comprador es hacerlo usted mismo. Las grandes empresas de procesamiento de alimentos tales como Heinz y
sopa Campbell han reducido su dependencia de los fabricantes de latas de metal mediante la fabricacin de su
propia cuenta. Las cadenas minoristas lderes han desplazado cada vez ms marcas de sus proveedores con
sus productos de marca propia. integracin hacia atrs, no tiene que ser necesariamente una amenaza creble,
puede bastar.
El anlisis de los determinantes de la potencia relativa entre los productores en una industria y sus proveedores
es precisamente anlogo al anlisis de la relacin entre los productores y sus compradores. La nica diferencia
es que ahora las firmas en la industria que son los compradores y los productores de insumos que son los
proveedores. Las cuestiones clave son la facilidad con que las firmas en la industria pueden cambiar entre
diferentes proveedores de insumos y el poder de negociacin relativo de cada parte.
Debido a que las materias primas, productos terminados y componentes semi-fi son a menudo productos suministrados
por pequeas empresas a grandes empresas de fabricacin, sus proveedores por lo general carecen de la capacidad de
negociacin. Por lo tanto, los proveedores de materias primas a menudo tratan de aumentar su poder de negociacin a
travs de la cartelizacin (por ejemplo, la OPEP, la Organizacin Internacional del Caf, y las cooperativas de
comercializacin de los agricultores). Una lgica similar se explica sindicatos. Por el contrario, los proveedores de
componentes complejos, tcnicamente sofisticados pueden ser capaces de ejercer una considerable capacidad de
negociacin. El psimo rentabilidad de la industria del ordenador personal puede ser atribuido al poder ejercido por los
proveedores de componentes clave (procesadores, unidades de disco, pantallas LCD) y el principal proveedor de sistemas
operativos (Microsoft).
Los sindicatos son importantes fuentes de poder de los proveedores. Cuando una industria tiene un alto porcentaje
de sus empleados sindicados-como en acero, lneas areas, y Automviles- rentabilidad se reduce (vase la figura 3.5).
25
20
rentabilidad per fi (%)
15
ROI (%)
ROS (%)
10
0
0% 1% -35% 36% -60% 61% -75% sobre el 75%
Porcentaje de empleados sindicalizados
Fuente:
RD Buzzell y Gale BT, Los Principios PIMS ( Nueva York: Free Press, 1987): 56-7. 1987 The Free Press.
Reproducido con permiso de Simon & Schuster.
78 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
Una vez que entendemos cmo la estructura de la industria impulsa la competencia, lo que, a su vez, determina la industria
Rentabilidad, podemos aplicar este anlisis, primero al pronstico de la industria rentabilidad en el futuro, en segundo lugar, para
colocar la fi rma en relacin TI las fuerzas de la competencia que enfrenta y, en tercer , para encontrar formas de cambiar la
estructura de la industria para el mejor.
La primera etapa de anlisis de la industria es identificar los elementos clave de la estructura de la industria. En principio,
se trata de una tarea sencilla. Se requiere identificar quines son los principales actores-los productores, los clientes, los
proveedores de insumos, y los productores de bienes sustitutos, entonces examinan algunas de las caractersticas
estructurales de cada uno de estos grupos que van a determinar la competencia y la capacidad de negociacin.
En la mayora de las industrias de fabricacin de la identidad de los diferentes grupos de jugadores suele ser sencillo,
en otras industrias, particularmente en el servicio Industrias- la construccin de una imagen de la industria puede ser ms
difcil. Considere la oferta de programacin de televisin. Hay un nmero de diferentes tipos de jugador y establecer
cules son los compradores, que son vendidos, y donde los lmites de la industria mentira no es sencilla. En cuanto a la
industria de la definicin, es lo que consideramos todas las formas de distribucin de televisin o identificar las industrias
separadas para la televisin abierta, televisin por cable y televisin por satlite? En cuanto a la identificacin de los
compradores y vendedores vemos que hay la industria tiene una compleja cadena de valor bastante con los productores
de los espectculos individuales, redes que renen los horarios de programas, y las empresas de radiodifusin y de
cable locales que llevan a cabo la distribucin fi nal. Para las empresas de distribucin hay dos espectadores
compradores- y anunciantes. Algunas empresas estn integradas verticalmente a travs de varias etapas de la cadena
de valor, por lo tanto, las redes como Fox y NBC no slo crean y distribuyen los horarios de programas, son tambin
hacia atrs integrada en la produccin de algunos programas de televisin y se integran hacia adelante en la distribucin
local a travs de la propiedad de estaciones de televisin locales.
La clasificacin de los diferentes actores y sus relaciones, por tanto, implica algunas cuestiones crticas de la
industria de la definicin. Qu actividades dentro de la cadena de valor se incluye en la industria? Cules son
los lmites horizontales de la industria en trminos de productos y alcance geogrfico? Volveremos sobre
algunos de estos temas de la industria de fi nicin.
Podemos utilizar el anlisis de la industria para entender por qu la rentabilidad ha sido baja en algunas industrias y alta en
otros, pero, en ltima instancia, nuestro inters en anlisis de la industria no es explicar el pasado, pero a Predice el futuro. Las
decisiones de inversin hechas hoy se comprometen recursos a una industria por una dcada o ms, por lo tanto, es
fundamental que seamos capaces de predecir lo que es probable que sea en el futuro de la industria Rentabilidad. Corriente
rentabilidad tiende a ser un mal indicador de la rentabilidad futura per fi. Sin embargo, si la rentabilidad de una industria est
determinada por la estructura de la industria que entonces podemos utilizar las observaciones de las tendencias estructurales
en una industria para pronosticar los posibles cambios en la competencia y la rentabilidad. Los cambios en la estructura de la
industria tienden a ser el resultado de cambios fundamentales en las estrategias de comportamiento de compra del cliente, la
tecnologa y fi rme.
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 79
Por tanto, podemos utilizar nuestras observaciones actuales de los desarrollos para identificar las nuevas tendencias en la estructura
del sector.
Para predecir el futuro rentabilidad per fi de una industria, nuestros ingresos de anlisis en tres etapas:
Estrategia Cpsula 3.2 discute las perspectivas de rentabilidad en la industria de la telefona inalmbrica, mientras que la estrategia
de la cpsula 3.3 tiene una mirada retrospectiva en el boom de las puntocom de 1998-2001. Podra anlisis de la industria nos han
alertado de que el hecho de que la mayora de los mercados de comercio electrnico tenan un alcance limitado para la rentabilidad?
telefona inalmbrica ha sido uno de los ms grandes un margen antes de impuestos promedio de 20,2% en su
industrias de crecimiento de las ltimas dos dcadas, y las ventas de dispositivos mviles; por esto tuvo 2006-8
casi tan lucrativo para los fabricantes de telfonos mviles como para cado al 8,9% (con Motorola incurrir
los proveedores de servicios. Durante la dcada de 1990, el crecimiento prdidas sustanciales). Desviaciones de la industria
de las ventas de telfonos mviles en Amrica del Norte, Europa y incluido Philips, Siemens, Mitsubishi y Sanyo.
Japn promedio de cerca del 50% cada ao y Los cambios estructurales que socavan la industria
generando enormes beneficios y los accionistas la rentabilidad no son difciles de encontrar. entrada baja
valor para los primeros lderes, Motorola y Nokia. barreras se han traducido en un gran nmero y una
El presente dcada ha sido testigo de una profunda amplia variedad de empresas competidoras. En
cambiar en la competencia y los mrgenes. A pesar de Adems de los equipos de telecomunicaciones establecida
Durante 2000-5, la industria de los lderes-Nokia, LG, Samsung, Hitachi, Toshiba y Matsushita),
la escena internacional. Estos incluyen una serie de los proveedores de telefona mvil. Extendido
China continental (Huawei, ZTE, Lenovo) -muchos fabricantes en Asia y medios en otra parte que
de estos ltimos participantes fueron contrato anterior hay muchas empresas con la fabricacin
fabricantes ahora suministrar bajo su propia la capacidad y los conocimientos tcnicos listos para entrar en el
marcas. Durante 2007/8, el auricular mundo mercado con sus propias marcas de telfono.
mercado fue sacudido ms arriba con la entrada de Dos incertidumbres importantes son, en primer lugar, el futuro
Los fabricantes de telfonos mviles tambin se enfrentan a fuertes fabricantes y proveedores de servicios. En trminos de
poder de negociacin vertical en ambos lados. No diferenciacin de productos hay dos en conflicto
slo son los proveedores de servicios de los mayores fuerzas: la creciente demanda de bajo costo,
poder ordenando telfonos especialmente diseados de los dispositivos digitales de mano. mientras se avanza
En el otro extremo, los fabricantes tratan ejemplo, telfono mvil como un dispositivo para Internet
con potentes proveedores, incluyendo los proveedores acceso, GPS, televisin y msica) aumenta la
de virutas de sealizacin digitales y sistemas operativos potencial de diferenciacin de los productos, sino que tambin
(Microsoft, Symbian y Palm). parece que la mayora de las formas de diferenciacin son
tendencias que han erosionado la rentabilidad sobre el telfonos inteligentes, tales como Blackberry y RIM
ltima dcada parece probable que contine. Mercado iPhone de Apple, y por cable de corriente
la saturacin se extender desde la madurez para la microtelfonos ha ido desapareciendo. Durante el ao 2009,
mercados emergentes. La recesin global pareca que, como resultado del poder de mercado y
amortiguar an ms el crecimiento de la demanda. Sin embargo, a pesar de la control de la distribucin, los productores de servicios
existe un riesgo continuo que nueva entrada poder. Mucho depender de qu lado
1990 y la ola de nuevas empresas de comercio electrnico que Boo.com quem a travs de cientos de millones
tratado de explotar contribuy a una de las de dlares de capital de riesgo y acciones logrado
ms espectacular auge del mercado de valores en la historia. los valores de mercado que alcanzaron $ 1.2 mil millones (en el
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 81
caso de Webvan) antes de descender en poder de los proveedores. Los proveedores de Web
Amenaza de entrada. La mayora de e-commerce Por ejemplo, E-bay explota los efectos de red a
la entrada y la facilidad de acceso a los mercados (creacin negocio. En los libros de Amazon se basa en la escala
un sitio web cuesta poco). La mayora de los mercados economas y diferenciacin de productos a travs de
sufrido muchos ms participantes que el nivel su gama de servicios al cliente. explota Google
El posicionamiento de la empresa
El reconocimiento y la comprensin de las fuerzas competitivas que enfrenta una fi rma dentro de su industria permite a los
administradores para colocar el fi rme donde las fuerzas competitivas son ms dbiles. La industria del disco, una vez que la
dependencia de las ventas de discos compactos, ha sido devastado por la competencia sustituto en forma de descargas
digitales, la piratera y el intercambio de archivo. Sin embargo, no todos los segmentos de la industria de la msica grabada
han sido igualmente afectados. Los viejos son menos proclives a recurrir a descarga digital de los oyentes ms jvenes con el
resultado de que la msica clsica, el pas y oldies de oro se han convertido comparativamente ms atractivos que pop y
hip-hop gneros.
Porter describe el xito de los Estados Unidos camin-fabricante, Paccar, en el refugio de la misma capacidad de
negociacin de los compradores flota. Al centrarse en las preferencias de los independientes propietarios-operadores-por
ejemplo, proporcionando camarotes superiores, asientos fi caciones ms altas, un programa de asistencia en
carretera-Paccar ha sido consistentemente capaz de ganar la mayor tasa de rendimiento en la industria. 18
82 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
Posicionamiento eficaz requiere la fi rma de anticiparse a los cambios en las fuerzas competitivas que puedan
afectar a la industria. Entre 2006 y 2008, la industria del video pornogrfico sufri una disminucin masiva de ingresos
ya que los clientes se volvieron a sitios web gratuitos que cont con el contenido generado por el usuario. Un
sobreviviente de liderazgo en la industria es Vivid Entertainment, que ha invertido en su marca y en la produccin de
alta calidad en un esfuerzo por diferenciar sus DVDs de los disponibles en los sitios web gratuitos. Vivid tambin ha
iniciado movimientos que demandan a-AEBN, propietario de PornTube-legales por infraccin de copyright. 19
La comprensin de cmo las caractersticas estructurales de una industria determinan la intensidad de la competencia y
el nivel de rentabilidad proporciona una base para la identificacin de oportunidades para el cambio de estructura de la
industria para aliviar las presiones competitivas. El primer nmero es el de identificar las principales caractersticas
estructurales de una industria que son responsables de presionar la rentabilidad. La segunda es considerar cul de estas
caractersticas estructurales son susceptibles de cambio a travs de iniciativas estratgicas adecuadas. Por ejemplo:
La notable fi nes reactivacin de la industria siderrgica mundial entre 2002 y 2008 fue principalmente el
resultado de la creciente demanda, sin embargo, tambin fue apoyada por la rpida consolidacin de la
industria, dirigido por Mittal Steel. 20
El exceso de capacidad era un problema importante en la industria petroqumica europea. A travs de una serie de
intercambios bilaterales de plantas, cada empresa construy una posicin de liderazgo dentro de un rea de producto en
particular. 21
En la industria de las aerolneas de Estados Unidos, las principales compaas areas han luchado para cambiar una
estructura de la industria desfavorable. En ausencia de diferenciacin de los productos signi fi cativo, las lneas areas
han utilizado frecuente- fl esquemas de IER para construir la lealtad del cliente. A travs de los sistemas de rutas
hub-and-spoke, las empresas han logrado el dominio de determinados aeropuertos: Americana en Dallas-Fort Worth, US
Airways en Charlotte Carolina del Norte, y Northwest en Detroit y Memphis. Las fusiones y las alianzas se han reducido
el nmero de competidores en muchas rutas. 22
La construccin de barreras de entrada es una estrategia vital para la conservacin de alta rentabilidad en el largo plazo.
Un objetivo principal de la Asociacin Mdica de Estados Unidos ha sido la de mantener los ingresos de sus miembros
mediante el control de los nmeros de los mdicos formados en los EE.UU. y la imposicin de barreras a la entrada de los
mdicos del extranjero.
A menudo se asume que firmas dominantes o firmas que actan en concierto pueden cambiar su estructura de
la industria. Michael Jacobides nocin de ventaja arquitectnica comienza con la premisa de que firmas se
encuentran en un estado continuo de evolucin y todas las fi-rms incluso cantidades pequeas, los de tener el
potencial de influir en el desarrollo de la estructura de la industria para satisfacer sus propios intereses. 23 Apple tiene
profundamente influida industrias tanto de la msica grabada y hardware de audio, posicionndose como un
intermediario entre los dos. Google est tratando de influir en el desarrollo de las comunicaciones inalmbricas a
travs de su sistema operativo Android para telfonos mviles con el fin de extender su dominio de bsqueda en la
web a un entorno inalmbrico a Internet. El logro de la ventaja arquitectnica tiene que ver con la identificacin y el
control real y potencial
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 83
cuellos de botella dentro de las industrias. Aliviar los cuellos de botella que son barreras para uno mismo (como lo
hizo IKEA cuando se transfiere el montaje de muebles de fabricantes de muebles a los consumidores de muebles) y
la creacin de otras nuevas que protegen a la propia posicin (como lo hizo Microsoft cuando se convirti en el
proveedor del sistema operativo para el IBM PC) puede crear masiva fi nes de fi rma. Para identificar oportunidades
de ventaja arquitectnica requiere mirar ms all de los lmites existentes de una industria a considerar que
interactan grupos de industrias. La imagen digital comprende proveedores de cmaras, impresoras, software,
consumibles y la memoria. La clave para hacer dinero en este sector fi ferozmente competitiva es identificar
posibles cuellos de botella-actividades y tecnologas cuando sea posible determinar el poder econmico. Estos
podran incluir software de edicin de imgenes (como Photoshop de Adobe) y sensores.
Industrias y Mercados
El primer nmero es aclarar lo que entendemos por el trmino industria. Los economistas definen una industria como un
grupo de firmas que suministran un mercado. Por lo tanto, existe una estrecha correspondencia entre mercados e industrias.
As que, cul es la diferencia entre el anlisis de la estructura del sector y el anlisis de la estructura del mercado? La
principal diferencia es que la industria de anlisis particular de cinco fuerzas de anlisis-mira industria de la rentabilidad est
determinada por la competencia en dos mercados: los mercados de productos y mercados de insumos.
el uso diario hace una distincin entre las ms grandes industrias y mercados. Tpicamente, las industrias se identifican con
los sectores relativamente amplios, mientras que los mercados se refieren a espec productos fi c. Por lo tanto, las firmas dentro
de la industria del embalaje compiten en muchos envases de productos distintos mercados de vidrio, latas de acero, latas de
aluminio, envases de cartn de papel, envases de plstico y as sucesivamente.
surgen problemas similares en relacin con los lmites geogrficos. Desde el punto de vista de un economista, la industria
del automvil estadounidense denotar todas las empresas proveedoras de la
Nosotros Auto-mercado, independientemente de su ubicacin. En el uso cotidiano, el trmino industria automotriz de Estados Unidos
se refiere normalmente a los fabricantes de automviles ubicados dentro de los EE.UU., y con frecuencia se limita a los fabricantes de
automviles de propiedad estadounidense (que ahora incluye principalmente Ford y General Motors).
A los efectos del anlisis de la industria, sugiero que adoptamos el enfoque del economista para las industrias de fi
nir la identificacin y. Por lo tanto, nuestro punto de partida es el mercado: cules son las firmas que compiten para
suministrar un producto o servicio en particular? Este enfoque nos puede llevar a descartar los conceptos
convencionales de los lmites de la industria. Por ejemplo, si estamos examinando la competencia en el sector
bancario, es probable
84 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
que nos gustara considerar bancario que comprende una serie de industrias de bancos suministrar una serie de
servicios distintos y la competencia en los mercados de producto comprende diferentes conjuntos de fi rma. Ms
bsica es la distincin entre la banca minorista, corporativa (o al por mayor) la banca y la banca de inversin. Incluso
la banca minorista lo que se quiere desglosar en varios mercados de productos diferentes. Por lo tanto, la captacin
de depsitos, servicios de transacciones, tarjetas de crdito y prstamos hipotecarios son diferentes ofertas de
producto con diferentes grupos de firmas que compiten. Podemos desagregar an ms, Cpsula Estrategia 3.4
presenta un enfoque a nivel micro al anlisis de la competencia que se centra en la eleccin de los consumidores
entre las ofertas rivales.
Mathur y Kenyon argumentan que nuestra pregunta que queremos que nuestro anlisis de la competencia
fundamentalmente defectuoso. Para el anlisis de la competencia, estrategia que incluye el diseo de productos, precios,
debemos comenzar con la eleccin del cliente. la publicidad, la distribucin y la entrada en concreto
empresa; su unidad de eleccin es la nica entre las ofertas estrechamente definidos en relacin
sentido hablar de la mercado de los relojes o la probable que sea particularmente revelador.
Industria del reloj, el Patek Philippe 10 das Para entender y predecir mediano
Tourbillon (precio de lista de $ 335 000) no lo hace comportamiento de las utilidades plazo, las cinco fuerzas convencionales
competir con los $ 35 Timex reloj del deporte. anlisis de las industrias ampliamente definidos tiene
Del mismo modo, un $ 1400 Swatch Lustrous la dicha dos virtudes. En primer lugar, nos permite considerar
$ 39.95 Pampas del jinete de Swatch. Cada modelo de el mercado de los productos y los mercados de insumos.
cada fabricante de relojes es una oferta separada donde Segundo, que tiene en cuenta de la oferta
competidores pueden ser clasificados de acuerdo con su sustitucin. Por lo tanto, el Grupo Swatch puede fcilmente
proximidad a la oferta focal en la mente de cambiar la capacidad de produccin entre los modelos.
la competencia se centra en las opciones del cliente y posibilidades de reasignacin de recursos entre
contrasta fuertemente con el anlisis de la industria de Porter, marcas. Por lo tanto, para el anlisis de amplias cuestiones de
que examina la competencia en una mucho mayor rentabilidad y ventaja competitiva, que pueda
anlisis micro defendida por Mathur y Fuente: Sobre la base de Shiv Mathur y Alfred Kenyon, Victorioso
Kenyon? La consideracin importante es el tipo de Estrategias de negocios ( Oxford: Butterworth-Heinemann, 2007).
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 85
He argumentado que la clave para de fi nir los lmites de la industria es identificar el mercado relevante. Al
centrarse en el mercado relevante, de no perder de vista la relacin crtica entre fi rms dentro de una
industria: la competencia. Pero, cmo dE mercados fi ne?
los lmites de un mercado se define por posibilidad de sustitucin. Hay dos dimensiones a este-sustitucin en el lado
de la demanda y el lado de suministro. Consideremos una vez ms el mercado en el que compite Jaguar. Empezando
por el lado de la demanda, si los clientes no estn dispuestos a sustituir los camiones para los coches sobre la base de
las diferencias de precios, el mercado de Jaguar debe ser visto como automviles, ms que todos los vehculos de
motor. Una vez ms, si los clientes slo estn dispuestos a sustituir entre jaguares y otras marcas de coches de lujo,
entonces el mercado relevante de Jaguar coches de lujo es ms que el mercado del automvil en su conjunto.
Pero esto no tiene en cuenta de la posibilidad de sustitucin en el lado de la oferta. Si los fabricantes les resulta
fcil cambiar su produccin de coches de lujo a sedanes familiares a los coches deportivos y, como sustitucin de la
oferta como sugeriran que Jaguar est compitiendo en el mercado del automvil en general. La capacidad de Toyota,
Nissan y Honda para penetrar en el mercado de automviles de lujo sugiere que la sustitucin de la oferta entre los
autos para el mercado masivo y automviles de especialidad es moderadamente alto. Del mismo modo, la industria del
automvil es frecuentemente definido para incluir furgonetas y camiones ligeros, ya que stos pueden ser fabricados
en las mismas plantas como los automviles (a menudo usando las mismas plataformas y motores). Lo mismo sucede
con los fabricantes de electrodomsticos importante. Ellos tienden a ser clasificados como una sola industria, no
porque los consumidores estn dispuestos a sustituir entre refrigeradores y lavavajillas, pero debido a que los
fabricantes pueden utilizar las mismas plantas de fabricacin y los canales de distribucin para diferentes aparatos.
Las mismas consideraciones se aplican a los lmites geogrficos de los mercados. Jaguar debe ver como
competir en un mercado global nico o en una serie de mercados nacionales o regionales separados? El criterio aqu
de nuevo es de sustitucin. Si los clientes estn dispuestos y son capaces de sustituir los coches disponibles en
diferentes mercados nacionales, o si los fabricantes estn dispuestos y son capaces de desviar su produccin entre
los diferentes pases para tener en cuenta las diferencias en los mrgenes, a continuacin, un mercado es global. La
prueba clave de los lmites geogrficos de un mercado es el precio: si las diferencias de precios para el mismo
producto entre distintos lugares tienden a ser erosionado por la demanda y sustitucin de la oferta, entonces estos
lugares se encuentran dentro de un mercado nico.
En la prctica, establecer los lmites de los mercados y las industrias es una cuestin de criterio que
depende de los propsitos y contexto del anlisis. Si Tata est considerando la fijacin de precios y
posicionamiento en el mercado de sus automviles Jaguar, se debe adoptar un enfoque a nivel micro que
define los mercados de todo cada modelo, en cada pas, y en relacin con las diferentes categoras de clientes
(por ejemplo, distinguir entre las ventas a coche empresas de alquiler y venta a los consumidores individuales).
Al considerar las decisiones sobre las inversiones en tecnologa, plantas de componentes y productos nuevos,
Tata Jaguar ver como una parte de su negocio de Tata Motors y de definir su mercado global y se extiende a
travs de su gama completa de modelos. A ms largo plazo son las decisiones que est considerando, la
forma ms amplia que se desee examinar sus mercados, ya que de sustitucin es mayor en el largo plazo que
en el corto plazo.
86 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
En segundo lugar, la delimitacin precisa de los lmites de un mercado o industria rara vez es fundamental
para el resultado de nuestro anlisis, siempre y cuando nos mantenemos cautelosos de externa influencias. El
mercado en el que compite una ofrenda es un proceso continuo en lugar de un espacio acotado. Por lo tanto,
podemos ver el competitivo mercado de Disneyland, Anaheim como un conjunto de crculos concntricos. Ms
cercano es Universal Studios Tour. competidores poco ms distantes son Sea World y Six Flags. Ms an podra
ser un viaje a Las Vegas, o un fin de semana de esqu. Ms all de stos sera el mercado de entretenimiento ms
amplia que podra incluir salas de cine, la playa, o jugando juegos de video.
A los efectos de la aplicacin del marco de cinco fuerzas, la industria de fi nicin no es crtica. Definimos una caja
de la industria dentro del cual compiten rivales de la industria, sino porque incluimos las fuerzas competitivas fuera de
la industria de caja en particular los participantes y los sucedneos de los lmites precisos de la caja de la industria no
son de gran importancia. Si definimos como Disneyland competir dentro de la industria del entretenimiento amplio, a
continuacin, la playa y las estaciones de esqu son rivales; Si definimos Disneyland como una competencia en la
industria de parque temtico, a continuacin, la playa y las estaciones de esqu son sustitutos. 24
Las cinco fuerzas marco nos permite determinar el potencial de una industria para fi nes. Pero, cmo est la
industria fi nes compartida entre las diferentes firmas que compiten en esa industria? Veamos de forma explcita en
las fuentes de ventaja competitiva dentro de una industria. En los siguientes captulos se desarrolla un anlisis ms
exhaustivo de la ventaja competitiva. Nuestro objetivo aqu es identificar aquellos factores en el entorno de
mercado de la fi rma que determinan la capacidad de la fi rma de sobrevivir y prosperar-su factores claves del xito. 25
En Estrategia 3.5 Cpsula, Kenichi Ohmae de McKinsey de Tokio o fi cina discute los factores clave de xito en el
sector forestal y su relacin con la estrategia.
Como consultor enfrenta a una desconocida preguntas de una variedad de ngulos con el fin de
pidiendo a los especialistas en el negocio, Cul es hiptesis razonables acerca de los factores clave para
el secreto del xito en esta industria?No es necesario xito. En el transcurso de estas entrevistas se
decir, rara vez obtener una respuesta inmediata y por lo general se hace muy obvio lo que los anlisis
por lo que persigo la investigacin preguntando a otra ser necesario con el fin de probar o refutar
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 87
estas hiptesis. Mediante la identificacin de la primera pero demasiado poco de agua y por lo tanto el crecimiento del rbol es muy
probables factores clave para el xito y luego bajo. Ahora, si pudiramos dar a los rboles en los que
proyectarlas mediante prueba o refutacin, a menudo es estados suficiente agua, que estara listo en menos
posible que el estratega penetre muy de 15 aos en lugar de los 30 que se necesita ahora.
Viajar en el ltimo ao de Estados Unidos, me encontr en este momento est dirigido a encontrar la manera de
director de uno de los ms grandes maderas Impresionado que este director saba cmo
empresas del pas. Pensando que podra elaborar una estrategia factor clave para su
aprender algo til en el curso del cinco negocio, ofrec mi propia contribucin:
hora de vuelo, le pregunt: Cul es la clave Entonces bajo las condiciones opuestas, donde
factores de xito en la industria de la madera?, a hay un montn de agua, pero muy poco
mi sorpresa, su respuesta fue inmediata: Ser propietario sol-por ejemplo, alrededor de la menor
ellos . El primero de estos factores clave es una factores deben ser fertilizantes para acelerar el
cuestin relativamente sencilla: compra de tierras forestales. el crecimiento y la seleccin de variedades de rboles que
explicacin. En consecuencia, mi siguiente pregunta era: Una vez establecido en pocos minutos la
Para maximizar el rendimiento de una zona determinada? hablar, pas el resto del largo vuelo
l respondi: La tasa de crecimiento de los rboles es la clave muy rentable escuchar de l en detalle cmo
variable. Como regla general, dos factores promueven el crecimiento: cada uno de estos factores se aplicaba.
agua. Nuestra empresa no tiene muchos bosques Fuente: Kenichi Ohmae, La mente del estratega ( Nueva York:
McGraw-Hill, 1982): 85. Reproducido con permiso de
suficiente de ambos. En Arizona y Utah, por
McGraw-Hill.
ejemplo, tenemos ms que suficiente sol
Al igual que Ohmae, nuestro enfoque para identificar factores clave del xito es sencilla y de sentido comn. Para
sobrevivir y prosperar en una industria, una fi rma debe cumplir dos criterios: en primer lugar, debe suministrar lo que los
clientes quieren comprar; En segundo lugar, debe sobrevivir a la competencia. Por lo tanto, podemos empezar haciendo dos
preguntas:
Para responder a la primera pregunta que tenemos que mirar ms de cerca a los clientes de la industria y de
verlos, no como una amenaza para la rentabilidad debido a su poder de compra, sino como razn de ser de la
industria y su fuente subyacente de fi nes. Esto requiere que nos preguntamos: Quines son nuestros clientes?
Cules son sus necesidades? Cmo eligen entre las ofertas de la competencia? Una vez que reconocemos la
base de las preferencias de los clientes podemos entonces identificar los factores que confieren el xito de la fi
rma individuo. Por ejemplo, si los consumidores eligen los supermercados
88 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
sobre la base del precio, entonces cost la e fi ciencia es la base principal para la ventaja competitiva y los
factores clave del xito son los determinantes de la inter fi rm diferencias de costos.
La segunda pregunta requiere que examinemos la naturaleza de la competencia en la industria. Qu tan intenso es
la competencia y cules son sus dimensiones clave? Por lo tanto, en las lneas areas, no es suficiente para ofrecer
tarifas bajas, comodidad y seguridad. La supervivencia requiere fi ciente fortaleza financiera suf para superar la intensa
competencia de precios que acompaa a las contracciones cclicas.
Un marco bsico para la identificacin de los factores clave de xito se presenta en la Figura 3.6. La aplicacin
del marco para identificar los factores clave de xito en tres industrias se describe en la Tabla 3.3.
Factores clave de xito tambin pueden ser identi fi cado a travs del modelado directo de la rentabilidad. De la misma
manera que los cinco modelos de anlisis de los determinantes de las fuerzas a nivel de industria Rentabilidad, tambin
podemos modelo fi-rm nivel Rentabilidad mediante la identificacin de las causas de la rentabilidad relativa de un per fi rm fi
dentro de una industria. Usando el mismo enfoque que en el Captulo 2 (vase la figura 2.2), podemos desagregar rendimiento
del capital invertido en relaciones de componentes que luego apuntan a los principales conductores de superior de
rentabilidad. Figura 3.7 se aplica este anlisis para la identificacin de factores de xito en el comercio minorista.
En algunas industrias, los principales impulsores de fi rm nivel Rentabilidad son bien conocidos. Estrategia Cpsula 3.6 se
basa en una conocida frmula de rentabilidad per fi utilizado en la industria de la aviacin para identificar los factores clave de
xito.
El valor de los factores de xito en la estrategia de formulacin ha sido despreciada por algunos
estudiosos de estrategia. Pankaj Ghemawat observa que la idea general de la identificacin de un factor de
xito y luego persiguiendo parece tener algo en comn con la caza medieval considerada tratos de la piedra
filosofal, una sustancia que lo hara
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 89
TABLA 3.3 La identificacin de los factores clave de xito: acero, ropa de moda y supermercados
Acero bajo precio productos de consumo, el exceso La eficiencia de costes requiere: a gran
La consistencia del producto capacidad, altos costos fijos, plantas a escala, de bajo costo
aceros especiales
competencia y cclica plantas de pequea escala pueden lograr
rentabilidad bajos costes mediante la flexibilidad
Moda La diversidad de los clientes Bajas barreras de entrada y salida, Combinando la diferenciacin con
de tipo prenda de vestir, el poder de compra de las cadenas minoristas La diferenciacin requiere velocidad
estilo, calidad, color implicara una intensa competencia de respuesta a las cambiantes
Los clientes que deseen La diferenciacin puede producir moda, estilo, reputacin,
pagar una prima para sobreprecio sustancial, y calidad
marca, estilo, pero la imitacin es rpida La eficiencia de costes requiere
exclusividad y la calidad en la fabricacin de salarios bajos
supermercados Precios bajos La intensidad de la competencia de precios Bajos costes de funcionamiento requieren
transmutar todo lo que tocaba en oro . 26 Nuestro objetivo no es identificar las estrategias genricas que pueden garantizar el xito,
simplemente para reconocer similitudes en la motivacin del cliente y la naturaleza de la competencia. En el negocio de ropa de moda
que identi fi cados factores clave de xito (vase la Tabla 3.3). Sin embargo, si comparamos las estrategias de Zara, H & M, Diesel, y
Benetton, podemos ver los recursos y capacidades aplicadas a resultados comunes factores de xito en la adopcin de estrategias muy
diferentes que nicas.
90 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
FIGURA 3.7 La identificacin de los factores clave de xito mediante el anlisis de los conductores fi nes: el caso de la venta
al por menor
ventas de productos
ROCE
Maximizar las ventas / pulgada cuadrada. pies a travs.:
La rentabilidad, medida por los ingresos de explotacin Algunos de los principales determinantes de cada una de
por asientos por milla (ASM), se determina por estas medidas son las siguientes:
millas de pasajeros (RPM); factor de carga, que es intensidad de la competencia en las rutas
costo, que es gastos operativos totales divididos gestin eficaz rendimiento para permitir
condiciones de mercado
competitividad de los precios buscado optimizar ya que muchos de estos factores como
eficiencia de la planificacin de la ruta (por ejemplo, posible con el fin de mejorar su rentabilidad. A
a travs de sistemas hub-and-spoke) aumentar los ingresos, varios compaas areas tienen
la construccin de la lealtad del cliente a travs de la calidad retirado de su mayor intensidad competitiva
de servicio, programas de viajero frecuente rutas; otros han tratado de lograr una tarifa
bsqueda de tamao avin a la demanda de prima sobre las lneas areas a precios reducidos a travs
vuelos individuales. puntualidad superior, comodidad, confort, y
Gastos / ASM servicios. Para mejorar el factor de ocupacin, las empresas tienen
la eficiencia del combustible de los aviones asignar diferentes planos a diferentes rutas.
la productividad de los empleados (determinada En particular, las empresas han tratado de cortar
en parte por su flexibilidad en el trabajo) los costos mediante el aumento de productividad de los empleados,
factores de carga reducir los gastos generales, compartiendo servicios con otro
Resumen
los lmites de la industria se encuentran? Cmo ms amplia gama de sustitutos es lo que consideramos? Cmo hacer la
Preguntas de auto-estudio
1 Las principales fuerzas que configuran el entorno empresarial de la lnea fijada industria de las telecomunicaciones son fi
la tecnologa y la poltica del gobierno. La industria ha sido influida por fibra ptica (aumentando en gran medida la capacidad de
transmisin), nuevos modos de telecomunicaciones (telefona inalmbrica e Internet), la desregulacin y la privatizacin. El uso de las
cinco fuerzas de marco de competencia, mostrar cmo cada uno de estos acontecimientos tiene influido la competencia en la lnea
fijada industria de las telecomunicaciones fi.
2 A partir de la Tabla 3.1, seleccione una industria de alta fi nes y una industria de t-pro fi baja. De lo que se
saben de la estructura de su industria seleccionada, utilizan las cinco fuerzas de marco para explicar por qu la rentabilidad
ha sido ya sea alta o baja.
3 Con referencia a la estrategia de la cpsula 3.1, utilizar las cinco fuerzas de marco para explicar por qu el
EE.UU. industria de tabaco sin humo es tan pro fi mesa (como lo indica la Rentabilidad de su dominante rm fi).
4 Las empresas lderes en la industria de la agencia de viajes online son Expedia, Travelocity (que
posee Lastminute.com), Orbitz, Priceline, Cheaptickets y una multitud de otros. Los agentes en lnea compiten tanto con los agentes de
viajes tradicionales (American Express, Thomas Cook, Carlson) y las ventas en lnea directa por compaas areas, lneas de cruceros
y compaas de alquiler de coches. Su mayor negocio es la venta de billetes de avin, en el que emplean los servicios de sistemas de
reserva de las lneas areas como Sabre, Amadeus, Worldspan y Galileo. fi de uso Porter cinco fuerzas de marco para predecir la
probable rentabilidad de la industria de la agencia de viajes online durante los prximos diez aos.
5 Wal-Mart (como Carrefour, Ahold y Metro) compite en varios pases del mundo, sin embargo,
la mayora de los compradores eligen entre los minoristas dentro de un radio de unos pocos miles. A los efectos de analizar la
rentabilidad y la estrategia competitiva, debe Wal-Mart en cuenta la industria de la venta minorista de descuento sea global, nacional
o local?
notas
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4 Otros temas en la Industria
y Anlisis de la competencia
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