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I.

INTRODUCCIN
Es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administracin, la direccin y
los dems miembros de una entidad, con el objetivo de proporcionar un
grado razonable de confianza en la consecucin de objetivos en los
siguientes mbitos o categoras: eficacia y eficiencia de las operaciones,
fiabilidad de la informacin financiera, cumplimiento de
las leyes y normas aplicables:

Es un proceso
Lo llevan a cabo las personas
Solamente puede aportar un grado razonable de seguridad
Est pensado para la consecucin de objetivos

a. EL PROCESO DE CONTROL INTERNO

Constituye una herramienta til para la gestin, pero no la sustituye. Los


controladores internos deben ser incorporados, no aadidos:

si una Compaa se centra en las operaciones existentes e incorpora


controles en las actividades operativas bsicas, normalmente puede
evitar procedimientos y costes innecesarios
incorporar controles en las estructuras operativas suele generar
nuevos controles, lo que hace ms giles a las entidades.

b. LAS PERSONAS

El Consejo de Administracin se convierte en depositario y se erige como un


importante elemento de control interno.

c. SEGURIDAD RAZONABLE

El control interno slo puede aportar un grado razonable de seguridad a la


direccin y al Consejo de Administracin en la consecucin de los objetivos
de la entidad.

d. OBJETIVOS

Pueden ser clasificados en 3 mbitos o categoras:

Operativos
informacin financiera
cumplimiento

Se espera que el sistema de control interno proporciones un grado


razonable de seguridad en la consecucin de objetivos relacionados con la
fiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento de las leyes y
normas aplicables.
e. COMPONENTES.

El control interno no es un proceso lineal, sino un proceso interactivo


multidireccional, con cinco componentes interrelacionados: - Entorno de
control

- Evaluacin de riesgos

- Actividades de control

- Informacin y comunicacin

- Supervisin

II. EL ENTORNO DE CONTROL


ELEMENTOS DEL ENTORNO DE CONTROL

Integridad y tica

Un clima tico vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles, es


esencial para el bienestar de la organizacin, sus componentes y el pblico
en general. La transmisin de valores se hace:

- con el ejemplo
- estableciendo normas escritas
- estableciendo respuestas eficientes y contundentes

Competencia profesional

Compromiso de la organizacin con el trabajo bien hecho, de forma eficaz y


eficiente

Responsabilidad del Consejo de Administracin

Un Consejo de Administracin pasivo y sin capacidad de cuestionar las


decisiones y polticas de la Direccin es un riesgo de control interno muy
significativo

Estilo y Filosofa Gerencial

Actitud positiva de control interno = evitar riesgos innecesarios, ponderar


aspectos positivos y negativos de cada alternativa, etc.

Estructura organizativa

Ajustada al tamao de la entidad y a su tipo de actividad y objetivos.

Delegacin de poderes y responsabilidades


Acompaada de nivel de supervisin adecuado conocimiento claro e in
dudable de los objetivos de la entidad Polticas y prcticas
de recursos humanos Indicando a los empleados los niveles ticos y
de competencia profesional que pretende lograr la entidad en cada caso.

III. EVALUACIN DE RIESGOS


La determinacin de objetivos es una condicin ceida para establecer un
elemento fundamental del control interno: la evaluacin de riesgos. Los
objetivos pueden clasificarse en relativos a operaciones, a informacin
financiera y a cumplimiento.

a) OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES.

Son la razn de ser de las empresas y se dirigen a la consecucin del


objetivo social. Son peculiares para cada entidad y han de ser coherentes y
realistas. Aunque no son un elemento de control interno sino de gestin, son
una base previa para aqul.

b) OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA INFORMACIN


FINANCIERA

Requisitos de fiabilidad de los estados financieros compuesto por los


principios contables aceptados y apropiados a las circunstancias,
informacin financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada
pertinentemente, estados financieros que reflejen adecuada y
razonablemente la situacin financiera.

Como cualquier informacin, los estados financieros anuales deben cumplir:

existencia
totalidad
derechos y obligaciones
valoracin
presentacin

c) OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO

Los objetivos se interrelacionan y debe existir una estructuracin coherente


de los mismos. La definicin ms usual hasta hace pocos aos inclua como
objetivos del mismo el adecuado reflejo de los registros contables y la
salvaguarda de los activos. Tambin debe lograr un nivel adecuado de
informacin sobre la consecucin de los objetivos operativos.

d) RIESGOS

La identificacin y el anlisis de riesgos es un proceso interactivo continuo y


constituye un componente fundamental de un sistema de control interno
eficaz. La identificacin de riesgos debe ser seguida de un proceso de
anlisis de los mismos, que incluye: estimacin de su importancia,
evaluacin de su probabilidad y anlisis de cmo han de gestionarse ( =
establecer medidas para limitarlos o reducirlos). El anlisis de riesgos es
fundamental para el xito de la Compaa

e) GESTIN DEL CAMBIO

En el anlisis de riesgos es fundamental identificar las circunstancias que


modifican los riesgos para tomar las acciones necesarias:

- cambios en el entorno operacional

- nuevas tecnologas

- nuevas actividades y nuevos productos

- nuevos S.I.(fundamentalmente, informticos)

- crecimiento rpido

- rotacin del personal

El anlisis de riesgos es una actividad que debe revisarse de forma continua


y exige a la direccin una permanente alerta para detectar las
circunstancias que modifican el entorno y, por consiguiente, los nuevos
riesgos a los que se enfrentan.

IV. LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

Se traducen en polticas y procedimientos. El control interno es un


mecanismo integrador del proceso de gestin. Son posibles mecanismos de
control:

segregacin de funciones
anlisis realizados por la direccin
controles fsicos
mecanismos de seguimiento del proceso de informacin (acciones
correctivas)
gestin de funciones de actividad
indicadores de rendimiento

a) CONTROLES DE LOS S.I.

Se distinguen los programados de los generales. Entre stos se incluyen:

- Seguridad fsica de los equipos y la informacin (programas de


emergencia)

- Controles de acceso
- Controles sobre el software

- Controles de operaciones del proceso de datos

- Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones

- Controles de las aplicaciones.

b) INFORMACIN Y COMUNICACIN

INFORMACIN

Los flujos de informacin (verticales, horizontales o transversales; formales


o informales) se recogen de fuentes internas o externas y se comunican a
destinatarios tanto internos como externos. Se designa como S.I. al
procesamiento interno de los datos relativos a transacciones y actividades
operativas. Cada entidad debe valorar sus necesidades de S.I. en funcin de
sus objetivos, atendiendo a:

- contenido

- tiempo

- actualidad

- accesibilidad.

COMUNICACIN.

Transmisin de informacin, interna y externa. La direccin establece los


canales adecuados para que la comunicacin llegue con claridad a sus
destinatarios. Es preciso mantener canales independientes que acten
como mecanismos de seguridad. Existen multitud de mecanismos posibles
(formales e informales) para comunicar incidencias, problemas, ideas,
sugerencias, etc., mejorando la flexibilidad y adaptabilidad de la
organizacin. Se transmiten pautas de comportamiento esperado, reglas
del juego (incluyendo actuacin decidida y sancionadora, si es preciso). La
direccin ha de establecer canales de comunicacin abiertos con el exterior
(clientes, bancos, etc.) y con el Consejo de Admn., as como con
determinados elementos externos como auditores, asesores legales, etc.

SUPERVISIN

Su objetivo es asegurar que el sistema est funcionando adecuadamente y


que tiene capacidad de adaptacin a las necesidades y cambios en el
entorno, a travs de actuaciones y evaluaciones recurrentes o especficas.
c) INFORMACIN SOBRE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO

Deficiencia situacin o condicin del sistema de control interno digna


de atencin (insuficiencias o posibles mejoras). La fuente de identificacin
de deficiencias son las actividades de supervisin recurrentes, las
espordicas y las fuentes externas. Todas las debilidades de control interno
que puedan afectar a la consecucin de objetivos de una entidad deberan
ser comunicadas. La evaluacin de qu deficiencias son importantes o no
para ser comunicadas, es tambin un problema delicado, as como
determinar quin debe ser informado de las deficiencias detectadas: los
responsables de reas o departamentos tienen que recibir informacin de
todas las deficiencias de su rea de actuacin y la alta direccin y el
Consejo de Administracin de las significativas. Los informes especficos
describen el problema y sus efectos, las recomendaciones para solucionarlo
y la respuesta de los responsables.

d) RESPONSABILIDADES DEL CONTROL INTERNO

Llevado a cabo por el Consejo de Administracin, la direccin y el resto


del personal. La responsabilidad ms directa corresponde a la direccin, que
tambin asigna a los directores de departamento responsabilidades de
gestin y control interno, pero casi todo el personal cumple alguna funcin
de control interno, transmitiendo posibles sugerencias por los canales
adecuados: los miembros de la organizacin deben concientizarse de que el
control interno no es ajeno a ellos, sino que todos estn implicados. No debe
olvidarse el papel clave de la direccin financiera y contable, as como el del
departamento de auditoria interna, que cubre los 3 tipos de objetivo
(operativos, formacin financiera y cumplimiento).
En organizaciones complejas, se corre el riesgo de identificar el control
interno con las funciones de auditoria interna, en vez de considerarlo
responsabilidad de toda la organizacin. La garanta de independencia ms
importante que se puede dar al departamento de auditoria interna es
situarla bajo el control del propio Consejo de Administracin y concederle
acceso al Consejo o Comit de Auditoria, con los terceros que colaboran en
el control interno (auditores externos, reguladores, etc.). Los auditores
externos informan de si los estados financieros representan adecuadamente
la situacin financiera patrimonial, los resultados del perodo y los motivos
de fondos. Los reguladores emiten normativas, inspeccionan y controlan la
informacin. Los clientes y proveedores, as como otros terceros, aportan
informaciones tiles. El Consejo de Administracin nombra al mximo
ejecutivo de la organizacin, establece polticas y lneas generales de
actuacin, aprueba presupuestos ycuentas anuales y ejerce el control
general de la organizacin = debe establecer lneas de comunicacin
directa con los diferentes niveles de la organizacin y, al menos una parte
de sus miembros, debe ser independiente de la lnea ejecutiva

e) LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO


La seguridad es razonable y no absoluta. En cuanto a los objetivos
operativos, el sistema genera la informacin necesaria para que direccin y
Consejo de Administracin conozcan de forma adecuada en qu medida se
cumplen los objetivos, pero no garantiza que los objetivos se estn
alcanzando. En cambio s se pueden alcanzar, siempre con una seguridad
razonable, los objetivos de informacin financiera y su cumplimiento.

DISFUNCIONES errores de juicio, fatiga o despiste

OMISIN DE CONTROLES POR PARTE DE LA DIRECCIN Encubrir


situaciones no deseadas o realizar u ocultar actos fraudulentos: no
confundir con la intervencin (actos de la direccin con finalidades
legtimas pero fuera de las polticas establecidas) utilizada para
enfrentar acontecimientos puntuales

CONFABULACIN DE 2 O MS PERSONAS No identificable por el


sistema de control

CASO
DE
ESTUDIO
EMPRESA
POLAR

Desarrollo :
El anlisis del entorno empresarial, es de vital importancia para cualquier empresa, la empresa que se va
analizar es el reconocido Grupo Polar empresa caracterizada por un amplio sector competitivo y
que por lo tanto deba tener especial inters en ambiente externo en todos los mbitos: socio-cultural, y
poltico-econmico.

Como consecuencia de fluctuaciones y coyunturas econmicas la empresa empieza a revisar en qu


medida s relacionava sus aspectos organizativos con la situacin externa y contribuan a la deficiencia
en el desempeo de sus actividades.

El anlisis consiste en determinar cmo influyen los factores externos: economa, poltica y social; en la
situacin interna de la empresa, y como se proyecta la misma en su entorno industrial.

a. Anlisis
La definicin de la empresa como un sistema abierto que interacta con el medio social en el que se
desenvuelve exige como parte del proceso administrativo la inclusin del anlisis del entorno, tanto en
la evaluacin de la gestin realizada, como en la definicin de objetivos y en la proyeccin de metas.

El entorno mismo puede considerarse bajo distintos ngulos: cultural poltico, legal, econmico, etc.
La empresa analizar es la Polar o Grupo Polar, uno de los grupos ms grandes en nuestro pas. Esta
empresa tiene como visin establecida ya con un tiempo estimado y todo " ser una
corporacin lder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de Amrica Latina,
donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratgicas que aseguren la generacin
de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante en
el punto de venta y un completo portafolios de productos y marcas de reconocida calidad. Proveeremos la
generacin y difusin del conocimiento en las reas comercial, tecnolgica y gerencial. Seleccionaremos
perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos
las mejores oportunidades de desarrollo."

b. La misin
Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compaas vendedoras, concesionarios,
distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a travs de nuestros productos y de la gestin de
nuestros negocios, garantizando los ms altos estndares de calidad, eficiencia y competitividad, con la
mejor relacin precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento
de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del pas.

c. objetivo
Cumplir con una serie de compromisos con las partes interesadas en el negocio:

1. Consumidores

Poder ofrecerles productos de excelente calidad, con la mejor relacin precio / valor y disponibilidad
total, satisfaciendo sus expectativas.

2. Clientes

garantizarles el suministro oportuno de un portafolio de productos y el impulso del punto de venta


mediante un excelente nivel de servicio que potencie la rentabilidad del negocio.

3. Compaas Vendedoras, Concesionarios y distribuidores:

suministrar una cartera de productos y marcas lderes con apoyo eficiente y confiable a la gestin,
contando con una apropiada infraestructura de distribucin y fomentando el crecimiento y la
rentabilidad de su negocio.
4. Accionistas

lograr alta rentabilidad y crecimiento sostenido sobre la base de costos competitivos, productos y
maracas lderes, y l poder comprometer nuestro personal y la fuerza de ventas.

5. Trabajadores

contar con un plan de carrera y sistemas de reconocimiento a la excelencia y al mrito que aseguran
una compensacin justa y la satisfaccin del mejor recurso humano posible.

6. Suplidores

apoyar a nuestros suplidores con altos volmenes de compra y con precios que permitan un
adecuado nivel de rentabilidad con base en una relacin de largo plazo.

Las Empresas Polar se haba caracterizado por ser una organizacin Burocratizada, con redes de
distribucin tan complejas que caan cada vez en deficiencia; la organizacin posea caractersticas, las
cuales propiciaban las repeticiones en tareas, son estas mismas como unidades de apoyo para cada
ramo productivo (cervezas, refrescos y alimentos) se comportaban de manera independiente una de otra,
generando a aqu precisamente las repeticiones mencionadas, estando conscientes de son estas las que
incurren en costos injustificados.

Toda esta situacin en el mbito interno, generaba las deficiencias en cuanto a su competencia en el
mercado, influenciado por cada de las entregas justo tiempo, llegando as hasta registrarse una
contraccin acumulada de un 22,7% en las ventas, lo que da sin duda alguna una idea clara de
los problemas que enfrenta la empresa.

Por la naturaleza del entorno de la empresa; el nfasis se centra es el aspecto poltico-econmico, en


donde las polticas gubernamentales impuestas, con respecto a control cambiario, control de
precios, impuestos y otros, esto aunado a la recesin econmica en el aparato productivo del pas en este
perodo la cual ha disminuido las expectativas de ingresos, ms sin embargo la alta competencia influye
de manera directa en la baja de precios procurando baja rentabilidad en un momento dado.

El entorno Socio-Cultural afecta a la empresa, debido la cada en el poder adquisitivo, y ayuda a que la
misma busque satisfacer la exigencia del consumidor en cuanto a calidad de los productos y la
distribucin eficiente que ahora es mayor, y por lgica ante el aumento del conglomerado competitivo,
cambiando estos de sobremanera hasta las propias culturas de consumo.

Ya hemos visto el tipo de fluctuaciones que afectado a la empresa, participando de manera directa o
indirecta en la situacin o problema que enfrentan Empresas Polar; ahora bien, debemos entonces ahora
ver que tipo de cambios internos en la empresa de manera que pueda haber un equilibrio entre el entono
interno como el externo.

La empresa pone en Marca la simplificacin de su estructura organizativa. , dividiendo, las unidades


estratgicas las cuales son las que focalizan los negocios medulares (malta, cerveza, alimentos),
unidades funcionales de apoyo estructuras creadas para proveer servicios a todo lo largo de la
organizacin ( finanzas, sistemas, recursos humanos, investigacin), y en las unidades corporativas que
son las unidades especializadas en actividades estratgicas para la organizacin, que brindan un servicio
similar a la asesora interna.

Adems emprenden la creacin de comits peridico, que facilitan la integracin, transferencia de


conocimiento y el logro de las sinergias necesarias; estos comits se dividen en seis:

1. Comit de Negocios: buscan esfuerzos estratgicos que requieran la integracin de todas


las unidades para asegurar el crecimiento armnico de Empresas Polar.

2. Comit de Clientes: coordinan y consolidad la relacin con los grandes clientes por parte de
los distintos negocios.

3. Comit de Distribucin: mejoran la distribucin mediante la gestin de informacin y la


aplicacin de las mejores prcticas internas y externas.

4. Comit de Investigacin y desarrollo: Buscan orientar los esfuerzos de investigacin y


desarrollo al logro de los objetivos estratgicos de negocio.

5. Comit de Finanzas: aseguran la eficiencia en la asignacin y el manejo de los recursos


financieros en Empresas Polar.

6. Comit de Auditoria: buscan garantizar el correcto funcionamiento de las actividades


de auditora interna y externa de Empresas Polar.

La estructura organizativa, que busca emplear las Empresas Polar tiene como primordial objetivo
establecer lneas de mando directas, que entre cada unidad de la organizacin exista un flujo directo de
informacin, propiciando la disminucin de pasos a la hora de tomar decisiones, con calidad en
la percepcin de los negocios y eficiencia en el manejo de lineamientos estratgicos.

El cambio en el mbito interno, lleva a realizar una inversin que supera 60 millones de $, en la
implantacin del sistema SAP, como plataforma nica, para el control de procesos, nter lazando todas
sus plantas a travs de este sistema, e incluso se ha logrado el mejoramiento a la
plataforma informtica en reas sensibles ( vase entre estas reas: finanzas, inventarios, produccin,
contralora, ventas al detal, nminas, entre otras.

d. Conclusin

A veces la naturaleza de la empresa hace que cada vez que el ejecutivo planea, considere en cantidad
representativa las necesidades y deseos de los miembros de la sociedad externa de la organizacin, as
como tambin las necesidades de recursos materiales y humanos, de tecnologa y otros requerimientos
propios en el ambiente "administrativo" externo.

Porqu llamar ambiente administrativo externo? Porque todos los elementos en ese medio
ambiente externo interactan de manera directa o indirectamente en el cada elemento del medio interno,
como por ejemplo el proceso administrativo de cualquier empresa (Planificacin, organizacin, direccin y
control).

En nuestro pas, en estos tiempos las empresas Venezolanas enfrentan un problema que est centrado
en el entorno poltico-econmico, el cual viene dado valga la redundancia por las polticas
gubernamentales en las cuales el sector econmico se ve afectado por una considerable recepcin
econmica llevando empresas e incluso a cerrar sus instalaciones como consecuencia de la baja
rentabilidad que estn obteniendo en el desempeo de su actividad comercial.

El tamao relativo de cada empresa determinar la actitud a tomar frente a esta situacin, tamao medido
en trminos de la participacin en el mercado, del volumen de activos fsicos, del empleo generado, o
tambin por la vinculacin a un conglomerado econmico que englobe actividades de la misma o de
diferentes naturaleza, es decir, mientras ms grandes son las empresas mayor es su preocupacin por
conocer las caractersticas y prever las tendencias del entorno macroeconmico.

Toda esta situacin genera un cambio radical dentro de la organizacin, la cual se dedica a estudiar la
forma de mantenerse dentro del caracter competitivo del mercado, basndose en:

Redes estratgicas.

Polticas empresariales.

Procedimientos y reglas.

Presupuestos y Programas.

A comienzos de 1999, Empresas Polar adopt un nuevo esquema de organizacin, producto de un


cuidadoso anlisis de los factores externos existentes. Esto significa que los efectos de la transformacin
que experimenta hoy la organizacin son profundos y a largo plazo, porque involucran componentes muy
importantes de la cultura y la identidad empresarial. Encierra un nuevo auto concepto de Empresas Polar
y un enfoque distinto del rol que su gente tendr que desempear en la gestin; en otras palabras,
estamos presenciando la renovacin de los paradigmas que servirn de gua para que esta corporacin
transite sin escollos los inicios del prximo milenio.

Empresas Polar, al igual que otras corporaciones en el mundo que son lderes en sus negocios, ha
comprendido a tiempo que el futuro exige nuevos puntos de vista. Se trata de un largo y delicado proceso,
donde los elementos de un sistema muy complejo deben encontrar su reacomodo dentro de la nueva
realidad.

En el ao 1995, los accionistas de las compaas agrupadas en Empresas Polar comenzaron a detectar
que era necesario simplificar la compleja estructura existente, para lo cual dieron el primer paso: la
consolidacin accionara de las plantas cerveceras.

A partir de esta consolidacin se unific el capital de las cuatro plantas, y la participacin de cada
accionista se recalcul proporcionalmente. Poco tiempo despus, el rea de alimentos sigui esta
tendencia.

As la organizacin se encaminaba progresivamente hacia una revisin de su estructura cuando otro


suceso de gran importancia, como lo fue el redimensionamiento del rea de refrescos, a causa de la
asociacin con PepsiCo., en 1996, le imprimi mayor profundidad a este negocio y, por lo tanto, comenz
a demandar mayor dedicacin y fuertes inversiones.

Finalmente, esta secuencia de hechos aparentemente inconexos gener inquietudes que se canalizaron
en torno a la idea de ejecutar un plan de gran alcance que dictara las pautas para reorganizar y simplificar
la estructura de Empresas Polar.

En 1998, la Junta Directiva y el Comit Ejecutivo de Empresas Polar decidieron que era necesario
garantizar mayor coordinacin entre los negocios, al tiempo que debamos hacernos ms eficientes en el
manejo de los lineamientos establecidos. Deban fijarse los parmetros, las reas a atender y delimitar el
proceso.