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Contexto
Situacin Enero de 2009, impacto de la crisis financiera global provoca un
derrumbe en las ventas
Accin de Reduccin en la produccin y Gastos discrecionales
Mitigacin
Inmediata
Planes de Accin Reinicio de Financiamiento
Aguardar a Incremento en Ventas
Riesgos Perdida en la Participacin de Mercado
Principales Suspensin de Desarrollo de Nuevos Productos.
Datos histricos:
- Es 1953 cuando VW abre su primera planta fuera de Alemania, esto con el
escarabajo.
- Para 1956 se populariza la marca con la furgoneta.
- Para 1969, VWB tena el 61% de la produccin automotriz en Brasil.
- Para 1970, se abre a productos nuevos y nuevas tecnologas, Passat y
Etanol
Primer Crisis
Ante esta situacin, VWB establece una estrategia que se enfoca en mantener
volmenes mnimos de produccin y como objetivo realizar exportaciones que
aseguren la venta de la produccin.
En 2003 se inicia una restructuracin pero para 2006, aun arroja perdidas y malos
resultados en los ndices:
- Cosas que salieron mal
Thomas Schmall Llega
Es 2007 y se designa a Schmall, de trayectoria en la organizacin desde
supervisor de lnea de montaje. Uno de sus logros: traer a las gerencias, junto a
las lneas de manufactura, esto para tener una mejor gestin. Schmall no
quera continuar con la misma lnea de direccin, despidos y disminucin de
capacidad. Pretenda armar un equipo de alto desempeo que llevara a VWB a
ser lder sudamericano.
Josef Senn:
En 2006 haba entrado Josef Senn como vicepresidente de RRHH, quien pronto
haba llegado a tener la coordinacin global, introduciendo el Tablero de control
por primera vez, su primera tarea para VWB, estuvo enfocada a reformular el
contrato con el sindicato local.
Esto estuvo formado a raz de una encuestas en los aos difciles que determino
un bajo nivel de compromiso y satisfaccin con los empleados. Esto hubiera
afectado la reestructuracin que se quera realizar, gracias a estas medidas se
evitaron largas huelgas y paros.
Carstenn Insensee:
Comit Ejecutivo
Se forma un comit ejecutivo, encargado de liderar la transformacin de VWB.
Lo primero fue la |
Reforzamiento
Se vincularon las compensaciones y reconocimientos a los resultados que
mostraban respecto de los objetivos de la estrategia. Para ejecutivos la
bonificacin se relacionaba al desempeo propio. En el caso de los empleados
era un pago anual de participacin en resultados. Tambin se cont con un
programa de recompensas no financieras, premios para grupos y personas que
ayudaran a la mejora de los indicadores del tablero.
Integracin de proveedores y concesionarios
Se contaba con 550 proveedores, la empresa necesitaba un proceso confiable
para asegurar cantidad, calidad y costos. Tambin requeran que se
desarrollara con nuevas tecnologas y redujeran los tiempos de las etapas del
ciclo de desarrollo de productos.
Se contaba con 600 concesionarios independientes, la red ms grande Brasil.
Tenan el mayor impacto en experiencia de compra y servicio post-venta.
Para esto se cre el da del proveedor a fin de reunirlos y definir en conjunto
una seria de acciones para mejorar, con esto se cre el premio de
abastecimiento para reconocer a los mejores.
Se implement una academia de concesionarios. Para impartir capacitacin de
ventas y servicio post-venta, adems de gestin de franquicias. Se lanz el
programa Top 400, donde se asignaba un ejecutivo a mejorar la calidad de los
vehculos enviados a cada concesionario. Posteriormente el programa Top 500
envi un ejecutivo a cada concesionario para ir conocer los problemas que lo
aquejaban.
CASO VOLKSWAGEN DO BRASIL:
ESCENARIO ENERO 2009
Elizardo Estrada
Gerber Aguilar
Keila Lopez
Amrico Samayoa
Mario Morales
Partimos de la situacin del entorno de VWB, su contexto, en este encontramos factores tales como:
Con esto llegamos al contexto de 2009, posterior a una poca voltil en el mercado automotriz:
Ante esta situacin, analizando los dos planes de accin posible podemos determinar que la estrategia basada
en objetivos y monitoreo a indicadores claves ha, se han logrados aspectos claves como:
- Mejorar el posicionamiento
- Aumentar el nivel de satisfaccin de empleados
- Aumentar el compromiso de la organizacin a todo nivel.
- Disminuir accidentes internos de planta.
- Aumentar los puntajes de calidad de proveedores y concesionarios.
Esta estrategia ha venido tambin a subsanar aspectos del ambiente inicial en la organizacin, ah sido un
cambio completo en la cultura de la organizacin y ah trado principalmente un ambiente laboral controlado.
Sin embargo estos son aspectos controlan el ambiente interno de la organizacin, no pueden controlar el
ambiente en externo, la crisis financiera global, en este caso el plan de accin a tomar para salir de esta
situacin debera estar acompaado de dos acciones:
Para esto se requerira una intensificacin de la estrategia fundamentada en Finanzas, clientes, procesos
internos y potencial y crecimiento. Que permitiera dar lugar a ejecutar estrategias para la optimizacin de la
produccin. Al mismo tiempo seguido de un cuidado anlisis del mercado externo principalmente, valorar las
opciones de reutilizar la estrategia de exportacin ya utilizada antes, tratando de abrirse a nuevos mercados