Rummler, G. (1995).

Los tres niveles del desempeo: organizacin, proceso, y puesto de

trabajo. En Improving performance :how to manage the white space of the organizational
chart (pp. 1-13) (256p.)(2a ed) (Trad. Universidad ESAN) . San Francisco : Jossey-Bass.
(C24526)

LOS TRES NIVELES DEL DESEMPENO:

ORGANIZACIN, PROCESO, Y
PUESTO DE TRABAJO

Cuando tratamos de distinguir cualquier cosa por s sola,

encontramos que ella est unida al resto del universo.

-Jo/m Muir

En el siglo diecinueve, el ambientalista John Muir encontr que cada componente

del ecosistema de alguna manera est conectado a todos los ohos componentes.
El clamor pblico sobre la perca del caracol, que termin paralizando la cons-
truccin de un generador de reactor en el Rio Clinch, no era solo el efecto de un
pequeo pez afectando a algunos de nosotros; se trataba de cambiar con una
pequea maylica el mosaico ambientalista. Cada maylica que se retiraba o cam-
biada alteraba, aunque sea por un instante, el equilibrio de la obra.
De igual modo, hemos encontrado que todo elemento del ecosistema in-
terno o externo de una organizacin (clientes, productos y servicios, sistemas de
retribucin, tecnologa, estructura de organizacin, y dems) est relucionado.
Para mejorar el desempeo de la organizacin y de los individuos, necesita-
mos comprender estas relaciones. El mosaico actual puede que no represente
una pintura bella, pero es un cuadro. La obra puede modificarse o ampliarse
nicamente con un enfoque integral que reconozca la interdependencia de las
Nueve Variables del Desempeo. Hemos encontrado que la forma de entender-
las es aplicando una visin de sistemas. (Descrita en el captulo dos ) a los Tres
Niveles de Desempeo.

l. El Nivel Organizacional

Cuando damos una primera mirada macro a la organizacin, podemos observar

la visin fundamental y las variables discutidas en el Captulo Dos. Este nivel-
el Nivel Organizacional - enfatiza las vinculaciones de la organizacin con su
mercado y la estructura bsica de las principales funciones que conforman la or-
ganizacin. Las variables a nivel I que afectan el desempeo comprenden las

----------
Traducido de: lMPROVING FEI\FORMANCE: How to rnanage tbe white space of the organizational chart. Por
RLTMMLER, Geary A USA: Josscy -Bass Inc, Pub!ishers. 1995
 1

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Figura 3.1 El Nivel Organizacional del Desempeo

estrategias, las metas organizacionales y los indicadores, la estructura de orga-

nizacin, y el despliegue de recursos (ver Figura 3.1)

II : El Nivel de Procesos

El siguiente conjunto de variables crticas que afectan el desempeo de la

organizacin es el llamado Nivel de Procesos. Si pasramos nuestra estructura
organizacional por una pantalla de rayos X, veramos tanto el esqueleto del Ni-
vel I y la musculatura de los procesos entre funciones que conforman el :\!ivel II
( ver la Figura 3.2)

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Figura 3.2 El Nivel de Proceso del Desempeo

Cuando miramos mas all de los lmites funcionales que conforman el or-
ganigrama, podemos ver el flujo del trabajo- como ser realiza el trabajo. No-
sotros sostenemos que las organizaciones generan sus productos a travs de un
gran nmero de procesos de trabajo inter funcionales, tales como el diseo de
un nuevo producto, el proceso de mercadeo, el proceso de produccin, el proce-
so de ventas, el proceso de distribucin, el proceso de facturacin ( por nombrar
algunos).

2
 Una organizacin ser tan buena como lo sean sus procesos. Para gestionar
las Variables de Desempeo a Nivel de Proceso, uno tiene que asegurarse que
los procesos han sido instalados para atender las necesidades de los clientes, que
los procesos funcionan efectiva y eficientemente, y que las metas e indicadores
de los procesos estn guiados por los clientes y los requerimientos de la organi-
zacin.

111: El nivel de Puesto de Trabajo

Los productos de la organizacin se generan mediante procesos. A su vez, los

procesos son realizados y gestionados por personas a cargo de diversas labores.
Si aumentramos el poder de nuestros rayos X como en la figura 3.3, podramos
ver el tercer Nivel de Desempei'\o, equivalente a las clulas del cuerpo humano.
Las Variables de Desempeo que tienen que gestionarse a nivel del Puesto de
Trabajo incluye la contratacin y promocin del trabajador, las responsabilida-
des del puesto y las normas, la evaluacin de su desempeo, las retribuciones, y
el entrenamiento.

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Figura 3.3 El Nivel de Desempeo Puesto de Trabajo

Ahora contamos con una radiografa que muestra los tres Niveles de Des-
empeo que son crticos e interdependientes. El desempeo general de una or-
ganizacin ( cuan bien cumple con las expectativas de sus clientes) es el resulta-
do de metas, estructuras, y acciones de gerencia en los tres Niveles de Desem-
peo. Por ejemplo, si un cliente recibe un envo de guitarras elctricas que es-
tn falladas, la causa puede estar en cualquiera de los tres Niveles. El trabaja-
dor ejecutante puede que haya ensamblado las guitarras incorrectamente y j o
permitido que se despachen las guitarras falladas. Los procesos que influyen en
la calidad de la guitarra (incluyendo el diseo, abastecimiento de material, pro-
duccin, y distribucin) pueden haber fallado. La organizacin-- compuesta por
los gerentes del primer nivel que determinan del rol de las guitarras en la estra-
tegia de la empresa, proporcionan los presupuestos para personal y equipos, y
establecen los objetivos e indicadores-tambin puede haber causado el proble-
ma.

3
 Los ejecutantes del ensamble pueden haber sido entrenados en tcnicas de
control estadstico de procesos, pueden que estn agrupados en equipos de tra-
bajo autnomos, y puede que estn facultados para detener la produccin si en-
cuentra defectos. Sin embargo, aquellas acciones tendrn poco efecto si el dise-
o del proceso ha producido una guitarra que es difcil de ensamblar correcta-
mente; o si el proceso de compras no puede conseguir los suficientes
subensambles, o si algunas descoordinaciones entre ventas y los procesos de pro-
nstico de la demanda condujeron a cambios de productos que requeran que el
ensamblador siguiera un procedimiento diferente cada da. El deseo del
ensamblador de producir guitarras de alta calidad se ver mas afectado si en esta
organizacin, el indicador ms importante y la base de su retribucin es el "n-
mero de guitarras despachadas".
El marco de referencia de los Tres Niveles representa la anatornia del des-
empeo. La anatornia del cuerpo humano incluye el sistema seo, el sistema mus-
cular, y el sistema nervioso central. Dado que todos estos sistemas son crticos e
interdependientes, una falla en cualquiera de los subsistemas afecta la capaci-
dad del cuerpo para comportarse efectivamente. As como la comprensin de
la anatornia del cuerpo humano es fundamental para que un doctor diagnosti-
que y trate las dolencias del cuerpo, tambin es fundamental un entendimiento
de los Tres Niveles de Desempeo por parte del gerente o el analista que diag-
nostica y trata las dolencias de una organizacin.
Sin embargo, nuestro punto central no es solamente el de curar tales en-
fermedades. As como los miembros ms eminentes de la.comunidad mdica emplean
el conocimiento de la anatoma humana para promover el bienestar y la medicina pre-
ventiva, los miembros mas destacados de la comunidad gerencial emplean su conocimiento
de la anatoma del desempeo para prevenir los problemas de la organizacin y mejorar
permanentemente el desempeo. Pero ellos no lo pueden hacer por s solos. Estos
gerentes utilizan los talentos de su recurso humano, sistemas y analistas
gerenciales en la misma forma que lo mdicos veteranos se benefician de los
aportes de los internos, enfermeras y personal de laboratorio.
En el Captulo Ocho, describimos cuatro esfuerzos de mejoramiento de des-
empef\o que fracasan por no dedicarle atencin a uno o ms de Tres Niveles de
Desempeo. Luego presentamos dos ejemplos de organizaciones que han
implementado exitosamente esfuerzos de mejoramiento, los cuales incluyeron
acciones en los Tres Niveles.

La Nueve Variables del Desempeo

Los Tres Niveles de Desempeo constituyen una dimensin de nuestro marco

de referencia. La segunda dimensin incluye tres factores - Necesidades de Des-
empeo- que determinan la eficacia en cada nivel (y la eficacia de cualquier sis-
tema):

4
 Metas Qi;;crlo Gesti<>n
Nivel de Metas de la ' Diseo de la 1
Gestin de la
'
Organizacin Organizacin ! Organizacin Organizacin
1 1

LOS TRES Nivel del Metas del

1

Diseo del Gestin del

NIVELES DEL Proceso Proceso proceso Proceso
DESEMPEO -- -
Nivel del
Metas del Diseo del Gestin del
puesto de
Puesto Puesto Puesto
Trabajo

Tabla 31. Las Nueve Variables del Desempeo

1. Las Metas : En los niveles de Organizacin, Procesos, y Puesto de Trabajo, cada uno
requiere de normas especficas que reflejen las expectativas de los clientes por la calidad
del producto y del servicio, cantidad, oportunidad y costo.
2. El Diseo: Los niveles de Organizacin, el Proceso, y Puesto de Trabajo necesitan in-
cluir los componentes necesarios, configurados en una forma que posibilite que las me-
tas se alcancen eficientemente.
3 La Gestin: Cada uno de los Tres Niveles requiere de practicas de gerencia que asegu-
ren que las metas se mantengan vigentes y que se estn logrando.

Combinando los Tres Niveles con las Necesidades de Desempeo surgen

Nueve Variables de Desempeo. Estas variables, que aparecen el cuadro 3.1, repre-
sentan un conjunto completo de instrumentos de rr.ejotamiento que pueden uti-
lizar los gerentes en cualquier nivel
Para explicar el enfoque de Tres Niveles, demos una breve mirada a la com-
paa que presentamos en el Captulo Dos. Para refrescar la memoria, Computec
Inc. es una firma de ingeniera de sistemas y desarrollo de software, con 70% de
sus ventas derivadas del desarrollo de software a la medida y servicios de
consultora. El otro 30 por ciento de ingresos es generado por la venta de pa-
quetes de software predesarrollado.
Computec tuvo xito en los primeros trece aos de su historia. Sin embar-
go, durante los ltimos dos aos, ha estado experimentando una significativa dis-
minucin de su participacin de mercado. Los problemas internos incluyen alta
rotacin de personal y una moral por los suelos. La alta gerencia est preocu-
pada por la situacin y recientemente ha estudiado la cultura de la organiza-
cin, ha terminado programas de calidad total, de focalizacin en el cliente, y
de emprendimiento interno. El siguiente programa que se est considerando es
el de reingeniera. Hasta aqu, el desempeo de la compaa no ha mejorado.
Habiendo llegado a la conclusin que esta medicacin no ha atacado la en-
fermedad, empezamos por un diagnstico de Computec. Emplearemos las Nue-
ve Variables de Desempeo que conforman el marco de referencia del enfoque
de los Tres Niveles.

El Nivel Organizacional

Antes de que podamos efectivamente analizar las dimensiones humanas del

desempeo, necesitamos establecer un contexto a nivel macro. A Nivel de Or-
ganizacin examinamos la naturaleza y direccin de la empresa y la forma como
est preparada y gerenciada. ( En el Captulo Cuatro, presentaremos las herra-
mientas especficas: la siguiente es una discusin de las tres Variables de Des-
empefo al Nivel de la Organizacin.)
 Metas de la Organizacin. Al Nivel de Organizacin, las metas son parte
de la estrategia del negocio. Todos los Tres Niveles y todos las dems Variables
de Desempeo se basan en la direccin establecida por las Metas de la Organi-
zacin. En este ejemplo, nuestra principal cuestin es si Computec ha estableci-
do metas amplias y claras al nivel de la compaa que reflejen decisiones con
respecto a (1) la ventaja competitiva de la organizacin, (2) los nuevos servicios
y los nuevos mercados, ( 3) el nfasis que se dar a los diversos productos, ser-
vicios y mercados, y (4) los recursos que est dispuesto a invertir en sus opera-
ciones y el retorno que espera de estas inversiones. Mediante este cuestiona-
miento, hallamos que Computec no haba establecido una estrategia clara.
Debido a que histricamente la compaa dominaba su nicho de mercado (
gestin de proyectos aeroespaciales) hasta hace dos aos, la gerencia nunca de-
dic tiempo a investigar alternativas estratgicas y a prepararse para el ambien-
te competitivo actual y la "economa en tiempos de paz". El equipo gerencial
recientemente haba llegado a la conclusin de la necesidad de una estrategia, y
estableci unas metas a nivel compaa derivadas de aquella estrategia. Si bien
los ejecutivos tenan mucho mas trabajo que hacer en este aspecto, ellos estable-
cieron tres metas claras: Desarrollar agresivamente nuevos productos y servi-
cios, brindar a los clientes un nivel de soporte que diferenciara a Computec de
su competencia, y eliminar la desventaja competitiva de la compaa en cuanto
a calidad y oportunidad en la atencin de los pedidos de software estndar. An
cuando estas metas no son mensurables, ellas constituyen una gua para el per-
sonal quienes de otra forma podran pensar que Computec est basando su cre-
cimiento en los productos actuales, no intenta destacarse por el servicio perso-
nalizado a los clientes, e intenta trabajar en funcin de precios ( en vez de cali-
dad y oportunidad de entrega) como su ventaja competitiva.
Diseo de la Organizacin Esta variable se concentra en la estructura de or-
ganizacin. Sin embargo, nuestra visin de sistemas de desempeo sugiere que
la "estructura" debe incluir algo mas que donde estn los lmites departamen-
tales, y quien reporta a quin. La estructura incluye la dimensin ms impor-
tante de cmo se realiza el trabajo y si esta tiene sentido. Empezamos por elabo-
rar un Mapa de Relaciones que muestre las interfaces entre las funciones de
Computec. (El organigrama de Computec y el Mapa de Relaciones aparecen en
el Captulo Cuatro).
Tenemos dos preguntas: Cuenta Computec con todos los componentes fun-
cionales que necesita para lograr su estrategia? Debe agregarse, eliminarse o
modificarse alguna conexin insumo-producto (relaciones proveedor-cliente)?
Pese a que Computec ocasionalmente haba introducido nuevos servicios,
pocos resultaron exitosos. La compaa se respaldaba en dos paquetes de pro-
ductos de software y tres servicios, todos los cuales fueron desarrollados en los
inicios de su historia. La estructura orgnica no estaba preparada para un rpi-
do y eficaz desarrollo de nuevos productos, incluyendo la introduccin y so-
porte al cliente postventa, o el procesamiento de las rdenes. Dada las metas
de Computec, la estructura de organizacin tendr que modificarse para soste-
ner estas tres reas de nfasis estratgico.
Gestin de la Organizacin. Una organizacin puede contar con metas y es-
tructuras adecuadas que hagan posible su funcionamiento como un sistema efi-
ciente. Sin embargo, para operar con efectividad y eficiencia, la organizacin tiene
que ser gerenciada. Al Nivel de Organizacin, la gerencia incluye:

6
 Gestin de Metas: Incluye la creacin de submetas funcionales que sosten-
gan el logro de las metas generales de la organizacin. Si ocurren des-
aciertos al fijar las metas que reflejen la contribucin esperada de una fun-
cin para toda la organizacin, ello llevar a una sub optimizacin debi-
do a la creacin de silos funcionales, tal como se discuti antes.

Gestin de Desempeo: Incluye obtener opiniones del cliente con cierta re-
gularidad, hacer un seguimiento al desempeo actual conjuntamente con
las dimensiones de medicin establecidas en los objetivos, informar el des-
empeo a los subsistemas relevantes, tomar accin correctiva si el desem-
peo se sale de lo previsto, y reformular los objetivos de modo que la or-
ganizacin se est continuamente adaptando a la realidad interna y ex-
terna.

Gestin de Recursos: Ello comprende equilibrar la asignacin de personal,

equipos, y presupuestos en todo el sistema; La asignacin de recursos
debe hacer posible a cada funcin el logro de sus metas, y por lo tanto,
cumplir con su contribucin esperada al desempeo total de la organiza-
cin.

Gestin de Interfaces: Significa el asegurarse que el "espacio en blanco"

entre las funciones se administre. En esta labor , los gerentes resuelven
los conflictos funcionales y establecen infraestructuras para apoyar la co-
laboracin que caracteriza relaciones internas cliente-proveedor efectivas
y eficientes.

La pregunta al nivel de Gestin de la Organizacin es: Est el equipo

gerencial de Computec manejando los objetivos, el desempeo, los recursos y
las interfaces?
En este aspecto Computec no lo est haciendo bien. Muchas de sus metas
funcionales estn en conflicto y orientadas a la rentabilidad de corto plazo, en
vez de los objetivos estratgicos en torno al desarrollo de producto, servicio al
cliente, y proceso de las rdenes del cliente. La compaia no tiene un sistema
para vigilar el desempeo, la evaluacin y el mejoramiento. Los recursos se asig-
nan sobre la base de quin hable mas fuerte, y los silos funcionales en torno a
desarrollo de producto, marketing y operaciones son altos y bien fortificados.
Todas las cuatro reas de Gestin de la Organizacin tendrn que ser tratadas si
se quiere que la estrategia de Computec tenga xito.

El Nivel de Proceso

Cuando levantamos la tapa y miramos dentro de la organizacin, lo prime-

ro que vemos son las diversas funciones. Sin embargo, la visin de sistemas nos
sugiere que esta perspectiva no nos permite comprender la forma como realmente
se hace el trabajo, lo cual es un requisito para la mejora del desempeo. Para
comprenderlo, necesitamos mirar los procesos. La mayora de las dimensiones
claves del desemperl.o organizacional resultan de procesos entre varias funcio-
nes, tales como atencin de rdenes, facturacin, abastecimiento, desarrollo de
producto, servicios al cliente, y pronstico de ventas. El Captulo Cinco explora
con mas detalle el Nivel de Procesos: lo que sigue es un panorama de sus tres
variables, utilizando a Computec como ejemplo.

7
 Metas de los Procesos. Dado que los procesos son el medio a travs del cual
se realiza el trabajo, necesitamos establecer metas para los procesos. Las metas
para los procesos que se relacionan con el cliente externo ( por ejemplo, ventas,
servicio, y facturacin) debe derivarse de las Metas de la Organizacin y otros
requerimientos del cliente. Las metas de los procesos internos (por ejemplo, pla-
neamiento, presupuestos, reclutamiento de personal ) deben de responder a las
necesidades de los clientes internos. (En los Captulos Cinco y Once, discutimos
con mas profundidad la fijacin de metas orientadas a procesos).
Los objetivos funcionales, que son parte de la variable Gestin de la Orga-
nizacin que se acaba de tratar, no deben darse por concluidos hasta que no vea-
mos la contribucin que cada funcin tiene que hacer a los procesos claves. Cada
proceso existe para servir a las necesidades de uno o ms clientes internos o externos. Si
una funcin atiende a clientes externos, debe medrsele en base al grado en que sus pro-
ductos y servicios satisfacen las necesidades de aquellos clientes. Si una funcin solo
atiende clientes internos, debe medrsele en que medida atiende las necesidades de aque-
llos clientes, y por el valor que finalmente agrega al cliente externo. En ambos casos, los
enlaces claves con el cliente son los procesos a los cuales la funcin contribuye.
El proceso de instalacin, por ejemplo, es crtico para toda compaia que
instala equipos en una empresa o en una casa. Una funcin que contribuye al
proceso de instalacin es el departamento de ventas. An cuando las ventas no
sean parte de la instalacin misma, es parte del proceso de instalacin por que
los vendedores generalmente escriben las rdenes con las especificaciones para
instalar el equipo. Debido a que tiene un impacto significativo en la calidad y
oportunidad de la instalacin, el departamento de ventas debe de medrsele en
base a la exactitud, especificaciones, entendimiento, y oportunidad con que el
personal entrega las especificaciones tcnicas a los departamentos que ejecutan
la instalacin. Las metas de especificacin de instalaciones no necesariamente
forman parte del sistema de indicadores de ventas. Sin embargo, cuando uno
mira la organizacin como un conjunto de procesos, y al departamento de ven-
tas en trminos de las contribuciones a todos los procesos que apoya, surge un
conjunto de metas mas enriquecido.
Para nuestra visin resumida del desempeo de Computec en trminos de
Metas de Procesos, tenemos dos importantes preguntas: Tiene la compaa
metas para sus procesos (en particular de aquellos que siguen procesos que ocu-
pan a varias funciones que influyen en la estrategia? ) Estn las metas de los
procesos enlazados con los requerimientos del cliente y con las Metas de la Or-
ganizacin?
Dado los temas prioritarios y lo vulnerable de Computec, sus procesos cla-
ves son el desarrollo de productos y servicios, el proceso de soporte al cliente, y
el proceso de atencin de rdenes (para el software empaquetado). No debe de
extraar que Computec no contara con objetivos para estos procesos. An mas,
sus metas funcionales no sustentaban el desempeo ptimo de estos procesos.
Diseo del Proceso. Una vez que tengamos las metas del Proceso, necesita-
mos asegurar que nuestros procesos estn estructurados (diseados) para alcan-
zar las metas eficientemente. Los procesos deben ser lgicos, con rutas simpli-
ficadas para el logro de las metas. Como parte de nuestro anlisis de Computec,
tenemos una simple pregunta en torno a esta variable: Estn los procesos cla-
ves de la compaia conformados por pasos que posibilitan alcanzar eficientemen-
te las Metas del Proceso?

8
 Anteriormente, determinamos que Computec no tena Metas del Proceso. Sin
embargo, an podemos examinar sus tres procesos claves. El mecanismo para
el desarrollo e introduccin de productos no es realmente un proceso, indepen-
dientemente de cmo se le defina. Los productos y servicios al final terminan
surgiendo de proyectos apenas coordinados, los cuales se caracterizan por ren-
cillas funcionales, presupuestos excedidos, plazos no cumplidos y falta de com-
promiso. Cuando se analiza el proceso de atencin de rdenes, la nica sorpresa
es que Computec ocasionalmente cumple con las expectativas de los clientes en
cuanto a calidad y oportundad. El proceso de soporte al cliente realmente nun-
ca fue creado. Esta compaa tiene mucha labor por hacer en el rea de proce-
sos. (Los ejemplos de procesos en Computec aparecen en el Captulo Cinco.)
Gestin de los Procesos. Un proceso con una estructura lgica ser ineficaz si
es que no es gestionado. La Gestin del Proceso incluye los mismo ingredien-
tes que la Gestin de la Organizacin.

Gestin de Metas: Incluye el establecimiento de metas para cada paso del

proceso crtico. Estas metas deben de impulsar los objetivos funcionales.
Gestin del Desempeo: Esto incluye obtener regularmente de los clientes
sus opinones sobre los productos del proceso, controlar el desempeo del
proceso junto con las dimensiones establecidas en las metas, brindar in-
formacin sobre el desempeo, identificar y corregir deficiencias del pro-
ceso, y redefinir las metas del proceso que reflejen los requerimientos ac-
tuales del cliente y las restricciones internas.
Gestin de los Recursos: Incluye el apoyo a cada paso del proceso con el
equipamiento, personal, y presupuesto necesario para el logro de las me-
tas y su contribucin esperada a la totalidad de las Metas del Proceso.
Gestin de las Interfaces: Incluye gestionar los "espacios en blanco" entre
los pasos del proceso, especialmente aquellos que se dan entre funcio-
nes. As como en el Nivel Organizacional existen grandes oportunidades
de mejora entre las funciones, las grandes oportunidades de mejora en
los procesos se hallan entre los pasos del proceso.

Gestiona Computec las metas, el desempeo, los recursos y las interfaces

de los procesos claves? Dado que Computec no ha establecido una orientacin
multifuncional a sus negocios, tampoco ha establecido una infraestructura de
Gestin de Procesos. ( Dado que la Gestin de Procesos es tan crtica para la
mejora del desempeo y tiene muchos detalles, el Captulo Diez esta dedicado
ntegramente a este tema.)

El Nivel de Puesto de Trabajo

Los Niveles de Organizacin y de Proceso pueden parecer hermosamente

ensamblados en trminos de metas, diseo, y administracin. Sin embargo, la
electricidad fluir solamente si tomamos en cuenta las necesidades de las per-
sonas que pueden conducir a la organizacin y sus procesos al xito o al fraca-
so. Si los procesos son el medio por el cual una organizacin genera sus pro-
ductos, las personas son los vehculos a travs de los cuales los procesos funcio-
nan. (Nos referimos a la dimensin humana del desempeo a travs del Nivel
de Puesto de Trabajo, el cual es tratado en detalle en el Captulo Seis).

9
 Objetivos del Puesto. As como necesitamos establecer los Objetivos del Pro-
ceso que sustentan las metas de la Organizacin, tambin necesitamos estable-
cer las metas de las personas cuya labor soportan los procesos. Al examinar
Computec, averiguamos qu puestos contribuyen con cada uno de los procesos
claves del negocio, y si los productos y normas (metas ) de estos puestos estn
enlazados con los requerimientos de los procesos claves del negocio ( los cuales
a su vez estn relacionados con los requerimientos del cliente y de la organiza-
cin).
Uno de los procesos claves de Computec es el software prediseado para el
proceso de atencin de pedidos. Una variedad de puestos en las reas de ven-
tas, produccin, y finanzas contribuyen a este proceso. Al igual que la mayora
de las compaas, Computec no est haciendo una buena labor en la fijacin de
metas a nivel de Puesto de Trabajo. Los objetivos que se le ha fijado al puesto
no estn ensamblados con los requerimientos del proceso. Computec necesita
establecer metas impulsadas por los procesos para cada puesto en las funciones
mencionadas. Si la compaa no da este paso, las posibilidades de lograr las
metas de la estrategia son muy bajas.
Diseo del Puesto. Necesitamos disear los puestos de manera de que hagan
una contribucin ptima a las Metas del Puesto. La interrogante en el Diseo
del Puesto es simple: Ha estructurado Computec los lmites y responsabilidades
de sus puestos de manera que posibiliten que se alcancen los. Objetivos del Puesto.
De nuevo, Computec nunca vio al negocio con una visin de Organizacin, Pro-
cesos y Objetivos del Puesto, y por lo tanto nunca emple esa perspectiva como
una base para estructurar los puestos.
Gestin del Puesto. La lista de los elementos en la Gestin del Puesto no en-
cajan en las categoras de metas/ desempeo / recursos / interfaces que utili-
zamos al discutir las variables de Gestin de la Organizacin y Gestin del Pro-
ceso. Las Gestin del Puesto es realmente gestin de personas. Sin embargo,
esta definicin contribuye a la tendencia de las personas a sobre dirigir a los in-
dividuos y descuidar el ambiente en el que trabajan. Por lo tanto, la Gestin del
Puesto se define de manera ms exacta como el Sistema de Desempeo Huma-
no.
Si bien este enfoque pareciera como que deshumaniza la gestin de las per-
sonas, el efecto es mas bien al revez. El Sistema de Desempeo Humano est
basado en la premisa que las personas, en su mayora, estn motivadas y tienen
talento. Si no se desempean de manera ptima, el motivo probablemente est
en el sistema ( en el Nivel de Organizacin, Proceso, y/ o Ejecutante del Puesto)
en el cual se les ha pedido que trabajen. El Sistema de Desempeo Humano, al
igual que el sistema organizacional, est compuesto de insumas, procesos, pro-
ductos y retroalimentacin, todos los cuales requieren gerencia.
Si Computec gerencia efectivamente el Sistema de Desempeo Humano de
los puestos claves, los gerentes y los ocupantes de aquellos puestos responde-
ran afirmativamente a estas interrogantes:

Especificaciones de Desempeo: Est claro para los ocupantes de los pues-

tos los productos que deben generar y las normas que se espera que cum-
plan? (Esta pregunta se relaciona con las Metas del Puesto.)
Apoyo a la Tarea: Poseen los trabajadores los suficientes recursos, sea-
les claras y prioridades, y un conjunto lgico de responsabilidades del
puesto? (La ltima parte de esta pregunta se relaciona con el Diseo del
Puesto.)

10
 Consecuencias: Se compensa a los trabajadores por el logro de las Metas
del Puesto?
Retroalimentacin: Saben los oc u pan tes del puesto si estn alcanzando
las Metas del Puesto?
Habilidades y Conocimientos: Poseen los trabajadores las habilidades ne-
cesarias y los conocimientos para lograr las Metas del Puesto?
Capacidad de los Individuos: En un ambiente en el que estas cinco cuestio-
nes fueran respondidas afirmativamente, tienen los trabajadores la ca-
pacidad fsica, mental y emocional para lograr las Metas del Puesto?

Para que Computec resulte exitoso, sus gerentes deben de crear un ambiente
de colaboracin en torno a las personas de quienes depender si la estrategia de
la compaa se vuelve una realidad. Por ejemplo, una de la Metas de la Organi-
zacin de Computec es mejorar el servicio al cliente hasta el punto que llegue a
ser una ventaja competitiva. Su lnea telefnica directa con el cliente actualmente
es atendida en forma rotativa por el personal de operaciones, quienes conside-
ran las labores de telfono como un castigo, estiman que esta labor los distrae
de su labor principal, y no tienen las habilidades para tratar las quejas de los
clientes con efectividad y eficiencia. Si el servicio al cliente va a ser una ventaja
competitiva, se tiene que prestar atencin a las necesidades relacionadas con el
Apoyo a la Tarea, las Consecuencias, las Habilidades y el Conocimiento.

Un Mirada Integral al Desempeo

La tabla 3.2 muestra las preguntas relacionadas con cada una de las nueve
Variables del Desempeo de nuestro marco de referencia. Esta visin desiste-
mas del desempeo nos conduce a las siguientes dos conclusiones:

La gestin efectiva del desempeo requiere la fijacin de metas, diseo y ges-

tin de cada uno de los Tres Niveles de Desempeo -el Nivel de Organiza-
cin, el Nivel de Procesos, y el Nivel de Puesto de Trabajo.
Los Tres Niveles son interdependientes. Por ejemplo, un puesto no puede
ser adecuadamente definido por alguien que no entienda los requisitos de
los procesos del negocio que el puesto debe apoyar. Todo intento de imple-
mentar las Metas de la Organizacin no tendr resultado si aquellas metas
no estn respaldadas por procesos y Sistemas de Desempeo Humano. Esta
perspectiva es consistente con aquellos que proponen el enfoque de los "sis-
temas sociotcnicos" (Hitchcock y Lord, 1992).

El marco de referencia de los Tres Niveles proporciona una idea sobre las
limitaciones de muchos intentos de cambiar y mejorar las organizaciones. Por
ejemplo:

La mayor parte del entrenamiento intenta mejorar el desempeo de la or-

ganizacin y los procesos abocndose solamente a un nivel (el Nivel de Pues-
to de Trabajo) y solamente a una dimensin del Nivel de Puesto de Trabajo (
habilidades y conocimientos). Como resultado, el entrenamiento no tiene un
impacto significativo y duradero, el dinero invertido se pierde, y los entre-
nados terminan frustrados y confundidos.
La automatizacin es generalmente un intento de mejorar el desempeo del
Nivel del Proceso. Sin embargo, la inversin en automatizacin rara vez rinde

11
 sus mximos frutos debido a que no ha habido un enlace entre el proceso y
las Metas de la Organizacin a las cuales se intentaba contribuir: el proceso
es ineficiente, y de esa manera el resultado es un proceso ineficientemente
automatizado; y la automatizacin no logra tomar en cuenta las necesidades
del Desempeo Humano de las personas involucradas en el proceso.
Si se promocionan exageradamente los programas para mejorar el desempe-
il.o en las reas de calidad, productividad y focalizacin del cliente, estos no
respondern a las necesidades de los Tres Niveles. Los programas que esta-
blecen las Metas de la Organizacin y que entrenan a los empleados gene-
ralmente fallan en atender las necesidades del Nivel de Procesos y las me-
tas, retroalimentacin, y consecuencias necesarias al Nivel del Puesto.

Empleo del Marco de Referencia de los Tres Niveles

Este marco (resumido en la Tabla 3.2) as como las herramientas y procesos

que ha generado, son producto de cerca de veinte atl.os de investigacin y apli-
cacin en compaas, agencias, divisiones, departamentos y tiendas. Este ha sido
empleado como:

Una herramienta para diagnosticar y eliminar el desempeo ineficiente ( por

ejemplo, excesivo tiempos de ciclo en la manufactura y entrega de semicon-
ductores; prdidas de mrgenes en una tienda minorista)
Un motor para sistemas de mejoramiento continuo que se estn aplicando
adecuadamente ( por ejemplo, una mejor respuesta a las necesidades de las
aerolneas en cuanto a la configuracin de los aviones, mayor oportunidad
en los servicios al cliente en el ramo de las telecomunicaciones.)
Una hoja de ruta para guiar a la organizacin en una nueva direccin ( por
ejemplo, para ingresar al negocio de software comercial, o vender en un am-
biente recientemente dejado sin regulacin)
Un bosquejo para disear una nueva entidad ( por ejemplo, una fabrica del
futuro en el ramo de la electrnica, un departamento de marketing en una
empresa de servicios pblicos )

El marco de los Tres Niveles ha probado ser valioso a:

Ejecutivos que brindan la visin, liderazgo e mpetu para el cambio.

Gerentes de todos los niveles, quienes implementan cambios a nivel de toda
la compaa brindando la visin y liderazgo en el Nivel Organizacin para
los departamentos que ellos dirigen.
Analistas que disean los sistemas y procedimientos que posibilitan a los ge-
rentes a implementar el cambio.

Para que estas tres fuerzas de cambio funcionen eficientemente y en forma

concertada, debe de tener los mismos objetivos y procesos. El marco de los Tres
Niveles de Desempeo ha sido diseado para atender esta necesidad. El resto
del libro se aboca a las responsabilidades de mejora del desempeo en los tres
roles.

12
 Figura 3.2 El Cuestionario con las Nueve Variables de Desempeo

-d_ _l\JL 1e\ S -----"DlS(\1(1 USilUN

----

~!U 1\S !JI. L\ UJZC.\J'd/'V~JOt\ DISJSO DF J.,\ URCi\'JIZACJ(J'J CiLSTIU:-.l DL L\ 01\Ci,\NIZACJI'

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tn ) I~:
sido lc1 eslratq;ia / LlinTClll de L1 ,Se cuentan um tudas las funciollL'S t'!.:IL'\;.mtcs?
r< Se h<1n fijado adl.'cU~H.bs met;-~s a la funcit'1n?
cJ t>tnprc~a .1rticu bd.1 v CC.JI11Unicada? ,Son todas las funLiuncs llL'ccsari;Js? Sc mide el desempeih_r relt>vantc'!
tT1
Tiene sentido l~1 estrah:gid t'!l termino~ de t.F~ adLTUa(h_) el actuzd Hu_ o dl' insunws y Se asignan adecuadamente IP"i recursos' 1
o amcn ..1z ..1s c:>o..tl'rnas y nporluni(lades, e producto:; entre las funciones') ,.,Se maneJ~l!l la~ i111crfacc.-; entre llmcioms,'
fi intcrnc:mlC'nlc en trminos de forl~Ikzas y La actual estructura de organizacin formal
z>- debilidades? ,,sustenta la estrategia c incrementa la cfcicncia
Dada v:->td estrategi . l, ~t ha detC'rmina.do y del sistema?
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zO nrganii...Kin, }'el nivel de descmpei"'lo
esr~r.ldn pora cad,l .>roductu
----
2':1 1\fETAS DEL PROCESO DI SE:\ O DEl. PROCESO GESTJ:--: DEL PROCESO
<
tT1
r<
~ Est~lnrdd(Onddos !ds metas de los Es: 1<~ secuencia actual la ms eficaz y efectiva _Se ha fjaJo la.s meta~ menores de! proccs1?
cJ
..,
tT1 prCL.'sos daVl'S con lo::. requerimientos del
dicntl' / org;_ulizdcin.
para lngrar los Objetivos del Proceso? ,Se mancja el dcsempciio dl.'l pn.lCL'SlJ?
Sl' han asignadll suficientl's recursos a caJa
~ eln proccst)?
u tT1
(J' i,Sc estc:in nMncjJndu b~ intedi.tLTS cutre caJa paso
o
U)
del proceso?
-

~lET AS DEL PUESTO DISE:'JO DF.I. l'lJI:STO tc;ESTJN DEL PU!cSTO

r.stn rel,Kionados los productos v normas Se reflejan los requerimientos del proceso t:n los ~_.EntiLndc <:1 trabajador bs metas del puesto
del puesto con los reqtH~rlrnicnto; del puestos adecuados? {produclos que se- esperan que generen!' la~
z procL'so (que a su Vl'Z LstLin n..:-ldcionados T\1antienen los pasos del puesto una s~cuencia norm;1s que se t'Spcra que cumplan)
<!
tT1 con los requerimientos dd cliente y la lgica? Cuentas Jps trabajadores con suiicicntes renm~os.
r< t 1rganizaLitm)
cJ
Se han desarrollado politicas y procedimientos seales clara~ y prioridades. y tlll t.lisco lgxo del
..,
tT1 que sustenten al puesto?
El ambiente ergonmico Jcl puesto es lu
puesto?
LSe n:tribu:.:c a lus trahajad(1res por el logro de las

~
o
suficientemente
adecuado?
metas dd puc~to?
1,Sabcn los traba.iaJut'l'S ~ c~tn nunplicndu las

cJ metas del puesto'!

tT1
Cu~ntan los tr~dJai::~dnres
. con los conLH.:imicnh)S Y.

~
2':
habilidades ncccsari0s para alcanzar los uhjctivns
Jt?l puesto'~
Suponiendo que las respuestas a las preguntas
o Jntenores fuaan t.ilirmat!vas ,cuentan los
trabajadores con las capacidades fhicas. mentales
y emocionales para ;-dcan1.ar las metas del puesto?