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1
Les non salaris reprsentaient 19 % de la population active de lindustrie, de la construction et du secteur
marchand en 1955 et 8 % en 1996, soit presque 2,5 fois moins en 42 ans
LETOWSKI, A. Lvolution du nombre dindpendants et de la cration sur une srie longue, Note danalyse de
lobservatoire de lAPCE, APCE, septembre 1998, 7p
2
50 % des crations nouvelles tant dmarres par un chmeur (tude Sine 1994, APCE avril 1998).
ralise
quune
ide
daffaire
porte
par
un
individu
volontaire
est
insuffisante
pour
faire
natre
une
entit
juridique
nouvelle
qui
perdurera
au-del
de
son
fondateur,
le
travailleur
indpendant
ntant
pas
synonyme
dentit
collective
et
des
intentions
de
projet
de
cration
ne
suffisant
pas
pour
quune
cration
dentreprise
se
ralise.
En
fait,
lentreprise
nouvelle,
au-del
de
ce
quon
attend
delle,
constitue
surtout
un
terrain
dexprimentation
privilgi
o
lon
assiste
ladoption
dun
projet
individuel
par
un
collectif
compos
des
diffrents
acteurs
du
processus
quils
soient
le
fondateur,
les
salaris
sils
existent,
les
clients
et
fournisseurs
ainsi
que
les
diverses
parties
prenantes.
Cest
aussi
loccasion
unique
dexaminer
la
concrtisation
des
intentions
des
acteurs,
des
ides
vagues
aux
ambitions
clairement
affiches
prenant
corps
et
les
intentions
se
transformant
en
ralisations.
Les
entreprises
nouvelles
au
coeur
des
oppositions
individuel/collectif
et
intention/ralisation
Les
dbats
individuel/collectif
et
intention/ralisation
renvoient
des
conceptions
opposes
qui
situent
le
cadre
de
notre
dmarche,
avec
la
volont
de
trouver
des
modes
de
comprhension,
darticulation
voire
de
dpassement,
de
ce
qui
constitue
une
des
difficults
de
la
dfinition
mme
de
lentreprise
comme
objet
dtude
singulier
et
institution
particulire
de
formation
des
ralisations
collectives.
Il
sagit
de
considrer
que
la
solidification
des
modes
de
pense
binaire
a
nui
aux
conceptualisations
sur
la
cration
des
entreprises
en
masquant
le
caractre
dynamique
essentiel
des
processus
entrepreneuriaux,
pour
lesquels
lenjeu
est
de
transformer
un
projet
individuel
en
mode
daction
collective
et
une
intention
en
acte.
Ltude
des
nouvelles
entreprises
semble
avoir
trop
longtemps
souffert
de
ladoption
des
attitudes
extrmes
alternant
un
psychologisme
rducteur
et
un
sociologisme
holiste
qui
obligent
la
dichotomie,
et
invitent
les
chercheurs
choisir
un
camp.
Concernant
le
dbat
individuel/collectif,
il
reste
toujours
vif
dans
le
cas
des
crations
dentreprises
avec
des
oppositions
entre
une
entreprise
constitue
dindividus
qui
la
composent
et
une
entreprise,
entit
indpendante
contrainte
par
les
forces
de
lenvironnement
et
du
milieu.
Bernoux
dans
son
ouvrage
sur
la
sociologie
des
entreprises
lutilise
pour
illustrer
les
impasses
dun
psychologisme
trop
marqu:
si
lon
raisonne
en
termes
dindividus,
la
bonne
politique
dincitation
la
cration
dentreprise
consisterait,
par
exemple
pour
les
pouvoirs
publics
intresss,
prospecter
et
dcouvrir
des
talents
individuels.
On
irait
regarder,
dans
des
pays
trangers
o
les
crations
dentreprise
sont
plus
nombreuses
que
chez
nous,
les
profils
individuels
des
crateurs,
et
on
tenterait
de
les
imiter.
Labsurdit
de
cette
solution
est
flagrante
(Bernoux
19953,
p.76).
Un
sociologisme
exagr,
valorisant
les
grands
dterminants
socio-conomiques
(systme
social,
conomique
et
culturel),
chercherait
pour
sa
part,
isoler
la
composition
du
milieu
social
idal,
fournissant
les
taux
de
russite
les
plus
remarquables
avec
un
environnement
imposant
du
dehors
les
succs
et
les
checs.
Ce
dterminisme
de
faade
lude
sans
laborder
directement
la
notion
dentreprise
qui,
comme
tout
groupe
humain,
est
le
lieu
darticulation
entre
lindividuel
et
le
collectif,
entre
des
projets
personnels
et
des
intrts
partags,
des
reprsentations
individuelles
et
dautres
plus
sociales.
Comme
dans
toute
science
qui
soccupe
de
lactivit
et
de
laction,
limportant
ne
se
situe
pas
dans
cette
opposition
strile
entre
le
tout
et
les
parties,
lentrepreneur
et
son
entreprise,
mais
bien
dans
un
change
permanent,
constructif
et
fondateur
entre
lindividuel
et
le
collectif.
Lentrepreneur
alimente
et
construit
son
entreprise
qui,
en
retour,
produit
des
actions
collectives
faisant
sens
pour
les
acteurs
individuels.
Pourtant
au
dmarrage
dune
entreprise,
le
flau
de
la
balance
individuel/collectif
pse
du
ct
de
lindividu
et
toute
la
difficult
dune
entreprise
en
cration
consiste
atteindre
cette
dpendance
circulaire
et
quilibre
entre
lindividuel
et
le
collectif,
dans
laquelle
lentrepreneur
brise
sa
solitude
pour
inscrire
son
entreprise
dans
un
environnement.
Pour
cause
dentreprise
en
construction,
cet
idal
nest
pas
toujours
atteint,
comme
latteste
lencadr
suivant,
et
lon
assimile
le
crate
3
BERNOUX, P. La sociologie des entreprises, dition du Seuil, 1995, 396p
ur
son
entreprise,
larrt
de
lactivit
de
celui-ci
entranant
la
cessation
de
celle-l
:
4
A.P.C.E, Les taux de prennit des entreprises. Quels sont-ils? Comment les utiliser? Observatoire de lAPCE.,
16-10-97, 10p
5
MINTZBERG, H. et WATERS, J., Of strategies, deliberates and emergent, Strategic management journal,
vol.6, 1985, p.257-272
certes
de
reconnatre
lexistence
dintentions
ou
de
souhaits
ne
faisant
pas
toujours
lobjet
de
ralisations
effectives
(les
actions
mergentes),
mais
surtout
daccepter
toute
la
difficult
du
passage
de
lide
lacte
dans
un
univers
o
lintentionnalit
des
autres
acteurs
produit
autant
de
situations
de
coopration
que
de
conflit
(Crozier
19886,
p.61).
Trois
caractristiques
de
laction
organisationnelle
reliant
intentions
et
ralisations
sont
mises
en
valeur
:
lintentionnalit
des
acteurs
(caractre
tlologique),
la
relation
qui
lie
les
fins
aux
moyens
(caractre
praxologique)
et
la
facult
danticiper
sur
les
conditions
et
modes
de
ralisation
future
(caractre
projectif).
Ces
caractristiques
communes
toute
dcision
dans
un
contexte
daction
agissent
particulirement
dans
les
situations
de
cration
dentreprise.
On
observe
que,
bien
souvent,
les
crateurs
-
les
premiers
dtenteurs
du
projet
-
sont
plus
porteurs
dune
ide,
assortie
dune
forte
volont,
que
dun
projet
bien
dfini
(Brchet
19947,
p.8).
Le
caractre
tlologique
est
affirm
en
raison
de
laspect
fortement
intentionnel
du
projet
dentreprise
port
par
le
crateur.
Il
traduit
certains
de
ses
souhaits
personnels
dans
les
objectifs
assigns
la
nouvelle
entreprise
:
son
projet
dentreprise
se
mettant
tout
dabord
au
service
du
projet
de
vie
de
lentrepreneur
(Bruyat
1994,
p.928).
Puis
lentreprise
peu
peu
endosse
les
buts
personnels
des
diffrents
acteurs,
fondant
dans
un
mme
creuset
les
intrts
particuliers
pour
exprimer
le
bien
commun
du
groupe.
La
vie
organisationnelle
ne
se
limitant
pas
aux
intentions,
il
sagit
dans
une
perspective
praxologique,
darticuler
la
conception
lexcution,
la
formulation
la
mise
en
oeuvre,
les
fins
aux
moyens
et
de
faire
suivre
la
dcision
dactes.
Toute
la
difficult
du
crateur
dans
une
organisation
embryonnaire
consiste
lier
les
buts
aux
moyens,
avec
pour
handicap
de
ne
pouvoir
drainer
des
moyens
la
hauteur
des
6
CROZIER, M., Un approche sociologique des stratgies dans les organisations, Revue franaise de gestion,
janvier-fvrier 1988, p.61-63
7
BRECHET, J.P., Du projet dentreprendre au projet dentreprise, Revue franaise de gestion, Juin-juillet-aot
1994, p.5-14
8
BRUYAT, C., Contributions pistmologiques au domaine de lentrepreneuriat, Revue franaise de gestion,
novembre dcembre 1994, p.87-99
objectifs,
en
raison
dune
confiance
limite
accorde
par
lenvironnement
au
nouvel
intervenant.
Pourtant,
la
mise
en
relation
des
intentions
et
des
modalits
pratiques
de
ralisation
est
frquemment
exige
par
lenvironnement
du
crateur,
ne
serait-ce
que
pour
sassurer
du
ralisme
et
de
la
cohrence
globale
du
projet.
Le
caractre
projectif
traite
plus
particulirement
de
la
ncessaire
gestion
de
lhorizon
temporel
reliant
les
intentions
aux
ralisations.
Ce
dcalage
dans
le
temps
amne
lacteur
prvoir
les
conditions
et
le
contexte
dans
lequel
se
raliseront
ses
intentions.
Lobjectif
est
non
de
rduire
lincertitude
mais
daugmenter
la
probabilit,
voire
de
rendre
certain,
parmi
tous
les
avenirs
possibles,
lavenir
souhait
.
Le
crateur
dune
entreprise,
autant
sinon
plus
quun
autre
acteur
de
la
vie
organisationnelle,
travaille
au
quotidien
sur
des
prvisions
dun
futur
dsir
et
souhait,
son
projet
ne
tenant
que
sur
les
anticipations
de
son
excution
(Brchet
1994,
p.8).
Autrement
dit,
le
matriel
concret
du
nouveau
dirigeant
est
fait
danticipations,
comme
autant
de
pronostics
sur
lavenir
rv,
que
lon
prsente
lenvironnement
sans
toujours
avoir
lassurance
datteindre
les
objectifs
affichs.
Il
sagit
bien
dun
exercice
mental
de
projection
dans
le
futur,
o
lon
se
figure
les
diffrents
scnarios,
du
plus
optimiste
au
plus
raliste
en
qute
des
accidents
possibles
de
parcours
et
des
volutions
et
ractions
prvisibles
de
lenvironnement.
Le
passage
de
lintention
lacte
est
particulirement
apparent
en
cration
dentreprise
o
la
part
de
la
population
dclarant
avoir
lintention
de
crer
une
entreprise
est
bien
suprieure
aux
chiffres
des
crations
annuelles
effectives.
9
GARTNER, W.B., A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation, Academy
of management review, vol.10, n4, 1985, p.696-706
10
BRUYAT, C., Cration dentreprise : contributions pistmologiques et modlisation. Thse pour le Doctorat
es sciences de gestion, Universit P. Mends-France (Grenoble II), 20 octobre 1993, 424p
immdiat
peut
sexpliquer
:
il
se
montre
plus
simple,
voire
plus
scientifique,
dadopter
le
point
de
vue
dsincarn
de
lobservateur
(Brchet
1994,
p.5).
Cet
angle
thorique
rduit
lentreprise
nouvelle
des
catgories
descriptives
(ge,
taille,
activit)
tout
en
ludant
le
processus
par
lequel
lentreprise
prend
corps.
Le
chercheur
observe
distance,
dans
une
attitude
quasi
contemplative,
le
comportement
dune
entit
objective
(la
nouvelle
entreprise),
apprhende
dans
ses
rsultats
(les
performances).
La
vise
est
descriptive,
sans
chercher
comprendre
lensemble
des
significations
qui
permettent
dexpliquer
le
droulement
effectif
de
lactivit,
comme
le
prconisent
les
sciences
de
laction
(Weick
199511).
12
WEBER, M., Economies et socits, Paris Plon 1971
13
Voir Wacheux p.135-136
Les
coles
de
formation
de
la
stratgie
concernes:
de
lcole
entrepreneuriale
lcole
cognitive
Ladoption
dun
point
de
vue
privilgiant
lacteur
nous
prive
de
certaines
facettes
de
la
stratgie
et
comme
dans
la
fable
des
aveugles
et
de
llphant
cite
par
J.G.
Mrigot
et
H.
Mintzberg,
nous
palpons
une
partie
de
la
bte,
cest--dire
que
nous
apprhendons
la
stratgie
au
travers
des
deux
coles
privilgiant
lindividu,
soit
les
coles
entrepreneuriale
et
cognitive
(Mrigot
199215,
Mintzberg
199016,
199817).
Toutes
les
deux
ont
pour
stade
dapplication
le
dmarrage
de
lentreprise
et
la
conception
originelle
de
la
stratgie,
toutefois
lune
fait
suite
lautre,
sinscrivant
dans
une
continuit
qui
place
lindividu
au
centre
des
processus
de
formation
de
la
stratgie,
quil
soit
rduit
au
seul
entrepreneur
pour
la
premire
cole,
ou
largi
lensemble
des
acteurs
pour
la
deuxime.
Pour
lcole
entrepreneuriale,
la
stratgie
existe
dans
lesprit
dun
unique
leader,
comme
une
direction
suivre,
une
vision
de
lorganisation
future.
Le
processus
est
semi-conscient,
fond
sur
lexprience
et
sur
lintuition
du
leader,
qui
conserve
un
contrle
personnel
sur
la
mise
en
oeuvre,
en
investissant
des
niches
troites
de
march
(Mintzberg
1990,
p.139).
Il
sagit
de
contribuer
la
description
dun
manager
visionnaire
dont
le
rle
proactif
et
la
personnalit
constituent
lessentiel
des
caractristiques
mais
aussi
fondent
les
insuffisances
sur
lesquelles
lcole
cognitive
vient
sarrimer.
Ainsi,
le
personnage
dun
leader
intuitif
aux
visions
quasi
prophtiques,
pour
sduisant
quil
soit,
souffre
cruellement
dun
manque
de
conceptualisation
et
doprationnalisation.
De
plus,
rduire
lentreprise
des
niches,
cest
accepter
que
la
nouvelle
firme
soit
toujours
sous
le
contrle
du
fondateur,
que
ses
capacits
cognitives
limites
cantonnent
des
portions
congrues
de
march,
linformation
facile
traiter.
Lcole
entrepreneuriale
considre
la
stratgie
comme
enferme
et
dpendante
dun
seul
individu
et
au
mme
moment
ne
peut
nous
en
dire
beaucoup
plus
sur
les
processus
mentaux
effectifs.
La
boite
noire
reste
ferme,
avec
lintrieur
lensemble
des
cognitions
humaines
(Mintzberg
1990,
p.141).
Cest
pourquoi
sest
dveloppe
une
cole,
petite
certes
mais
importante,
qui
cherche
dans
les
outils
de
la
psychologie
cognitive
le
moyen
de
pntrer
le
cerveau
des
stratges
(Mintzberg
1998,
p.7).
Le
courant
cognitif,
en
devenir
et
dont
les
contributions
sont
actuellement
plus
potentielles
que
relles,
reprsente
un
support
non
ngligeable
pour
dpasser
le
cadre
conceptuel
trop
troit
de
lcole
entrepreneuriale.
Elle
place
une
des
clefs
des
processus
15
MERIGOT, J.G., Quest-ce que lentreprise?, Encyclopdie du management, Vuibert 1992
16
MINTZBERG, H., Strategy formation: schools of thought, in Perspectives in strategic management, J. W.
Frederickson, Harper Business, 1990, p.103-197
17
MINTZBERG, H., LAMPEL, J. et AHLSTRAND, B. La stratgie et llphant, Lexpansion management
review, mars 1998, p.7-16
stratgiques
dans
les
processus
cognitifs
des
dirigeants
-
le
terme
cognitif
faisant
simplement
rfrence
aux
connaissances,
reprsentations
et
croyances
et
la
manire
dont
elles
se
structurent.
Dots
de
capacits
de
traitement
de
linformation
limites,
les
dcideurs
produisent
des
biais
et
autres
raccourcis
cognitifs
dont
les
consquences
sont
quelquefois
heureuses,
et
lon
parle
de
flair
ou
dintuition,
ou
malheureuses
et
constituent
alors
autant
dcarts
par
rapport
aux
raisonnements
rationnels
(Mintzberg
1990,
p145)
En
nassignant
pas
au
seul
entrepreneur,
le
rle
de
la
stratgie,
pour
ouvrir
la
porte
tous
les
acteurs,
cette
approche
ne
restreint
pas
la
stratgie
un
individu
et
laisse
entrevoir
la
possibilit
dune
quipe
managriale
prenant
des
dcisions
collectives
sur
la
base
de
raisonnements
individuels
biaiss,
permettant
ainsi
de
dpasser
le
cadre
du
seul
entrepreneur
pour
envisager
un
collectif.
Pourtant,
la
principale
critique
adresse
cette
perspective
porte
sur
son
incapacit
traiter
les
cognitions
collectives.
Des
tentatives
rcentes
utilisent
le
concept
de
reprsentation
sociale
forg
par
Moscovici
(Lauriol
1995,
199818,
Mounoud
et
al.
199519,
Allard
-
Poesi
1996
et
199720,Verstraete
199721,
Veniard
1998
22).
La
particularit
de
ltude
des
reprsentations
sociales
est
dintgrer
dans
lanalyse
de
ces
processus
[les
processus
cognitifs],
lappartenance
et
la
participation
sociale
du
sujet
18
LAURIOL,
J.,
Dcision
et
action
stratgique
les
apports
de
lapproche
socio-cognitive,
20ALLARD - POESI, F., Des shmas cognitifs individuels un shma collectif: vers une
28
CORCUFF, P., Les nouvelles sociologies, Nathan collection 128 1995 126 p.
raisonnement
rationnel.
29
Ces termes sont emprunts Corcuff 1995, p.19
Le
matriel
thorique
que
nous
utilisons
repose
sur
ltude
de
linfluence
des
facteurs
cognitifs
sur
la
dcision.
Il
emprunte
donc
aux
formalisations
des
psychologues
sociaux
et
cognitifs
ainsi
qu
quelques
travaux
sur
les
biais
cognitifs
de
lentrepreneur
nord-amricain.
Il
sagira
de
montrer
que
ces
reprsentations
conceptuelles
conviennent
(fit)
plus
quelles
ne
correspondent
(match)
au
contexte
quelque
peu
diffrent
de
lentrepreneur
franais,
comme
une
cl
sadapte
une
serrure,
mme
si
nous
savons
grce
aux
cambrioleurs
professionnels,
quil
existe
beaucoup
de
cls
dcoupes
diffremment
de
la
ntre,
qui
nen
nouvrent
pas
moins
nos
portes
(Glaserfeld
1988,
p.23).
Lexploration
empirique
propose
et
la
construction
thorique
tiennent
au
contexte
et
aux
personnes
(chercheurs
et
entrepreneurs),
leur
validit
dpendant
du
degr
de
convenance
accept
entre
les
thories
que
lon
propose
et
les
cas
rels,
et
de
leur
pouvoir
dargumentation
et
de
conviction
(Le
Moigne
199530,
p.85,
Thitart
199931,
p.30).
Approche
mthodologique:
condensation
et
analogie
La
dmarche
gnrale
est
exploratoire
deux
niveaux:
au
contact
des
diffrents
acteurs,
lobjectif
est
de
saisir,
par
une
dmarche
de
condensation
gnralisatrice
,
les
modalits
et
types
de
passage
de
lindividuel
au
collectif
et
de
lintentionnel
au
ralis;
et
au
stade
thorique,
lide
consiste
transfrer
des
connaissances
produites
dans
un
autre
contexte,
afin
de
traquer
les
facteurs
cognitifs
dcrivant
ce
passage
sur
les
cas
tudis.
Concernant
la
partie
empirique,
toute
la
difficult
a
consist
extraire
dans
la
masse
des
donnes
recueillies
(enregistrements,
notes,
journal
de
terrain
ou
de
recherche),
celles
qui
ont
clair
la
comprhension
des
processus
stratgiques
en
jeu.
Ds
le
dbut,
notre
exigence
a
t
de
rdiger
des
cas,
fragment
dune
histoire
dentreprise
et
tranche
de
vie
des
acteurs.
Ce
travail
de
condensation
du
matriel
dentretien
suggr
par
Kaufmann,
vite
de
se
laisser
emporter
par
labondance
des
30
LE MOIGNE, J.L., Les pistmologies constructivistes, P.U.F. que sais-je 1995a 125 p
31
THIETART, R.A. (sous la coordination de), Mthodes de recherche en management, Dunod, 1999, 535p
sollicitations
du
terrain
(Kaufmann
199632
p.61).
Il
sagit
de
transcrire
en
le
rsumant,
ce
qui
se
passe
dimportant
un
moment
prcis,
pour
que
les
lments
ayant
dclench
la
construction
thorique,
puissent
sinsrer
dans
le
fil
de
largumentation
.
Le
danger
tiendrait
au
caractre
anecdotique
de
lillustration
particulire,
si
la
slection
de
ces
cas
tait
faite
de
manire
opportuniste.
En
ralit,
ils
sont
choisis
chaque
fois
pour
leur
aspect
emblmatique
dun
constat
dj
observ
ailleurs,
et
qui
sest
rvl
suffisamment
puissant
pour
constituer
un
lment
de
comprhension
valable
pour
dautres
cas.
Les
cas
prsents
ici
sont
le
rsultat
dune
condensation
gnralisatrice
,
soit
lenregistrement
simplifi
et
rsum
dune
forme
de
rgularit,
dont
la
trajectoire
individuelle
incarne
lexemple
significatif.
Lexploration
thorique
se
fonde
sur
une
dmarche
analogique,
de
transfert
de
connaissances
dune
discipline
tablie
(la
psychologie
cognitive)
et
de
ses
applications
concernant
lentrepreneur
amricain,
un
domaine
plus
rcent
(les
recherches
sur
lentrepreneur
franais).
Le
travail
dinvestigation
teste
la
capacit
explicative
des
thories
produites
pour
dautres
objets...et
rend
la
discussion
ncessaire
sur
le
ralisme,
la
cohrence
et
la
validit
pour
proposer
des
rsultats
acceptables
(Wacheux
1996,
p.144).
En
effet,
la
mthode
analogique
pour
innovante
quelle
soit,
nen
possde
pas
moins
des
limites.
Ainsi,
les
expriences
utilises
par
les
psychologues
pour
dcrire
les
biais
et
autres
heuristiques
de
raisonnement,
portent
sur
des
situations
artificielles
et
relativement
peu
complexes,
qui
ne
sont
comparables
que
de
loin,
avec
des
activits
de
diagnostic
ou
de
choix
stratgiques.
Il
sagira
donc
de
montrer
toute
la
pertinence
dun
recours
des
facteurs
dordre
cognitif
en
vue
de
comprendre
le
passage
dune
stratgie
individuelle
et
intentionnelle
une
stratgie
dentreprise
ralise.
Une
manire
de
faire
sera
dclairer
dun
faisceau
cognitif
le
droulement
de
dcisions
effectives
des
entrepreneurs
tudis
en
utilisant
les
trajectoires
des
entrepreneurs
franais
suivis
dans
la
recherche,
pour
montrer
les
possibilits
de
transfert
des
conceptualisations
nord-
amricaines.
Les
cas
dentreprise
correspondent
donc
galement
des
illustrations
des
possibilits
dapplication
des
rsultats
nord-amricains
sur
lentrepreneur
franais.
32
KAUFMANN, J.C., Lentretien comprhensif, Nathan, collection 128, 1996, 128p.
La
mthode
analogique
prsente
cependant
une
autre
limite
constitutive
de
son
projet
:
la
logique
inductive
ou
dductive
fait
dfaut
comme
instrument
de
preuve
car
ne
pouvant
tablir
formellement
et
de
manire
univoque
la
relation
danalogie
(Richard
199033
p.137,
Richard
et
al.
199034,
p.146).
En
effet,
le
transfert
analogique
joue
sur
des
relations
de
proximit,
ressemblance,
similitude,
dont
la
relation
de
voisinage
ne
permet
pas
la
substitution
lidentique
en
vertu
dun
raisonnement
logique35,
mais
qui
est
connu
en
revanche
pour
tre
une
tape
de
la
dcouverte,
permettant
des
rapprochements
fconds
et
des
pollinisations
croises,
intellectuellement
stimulantes,
qui
constitueront
un
premier
pas
vers
llaboration
de
thories
dans
le
domaine
rcent
des
nouvelles
entreprises.
Droulement
de
la
recherche
Lobjet
de
la
recherche
porte
sur
les
actions
dordre
stratgique
effectues
par
les
entrepreneurs
au
sein
des
nouvelles
entreprises.
Il
sagit
de
concevoir
la
stratgie
comme
le
mode
privilgi
darticulation
entre
lindividuel
et
le
collectif
et
entre
lintentionnel
et
le
ralis,
avec
comme
porte
dentre
dans
la
comprhension
du
droulement
de
laction
organisationnelle,
lacteur,
incarn
par
lentrepreneur,
les
diffrents
salaris
et
les
parties
prenantes
au
processus
de
cration
(clients,
fournisseurs,
participants
au
capital,
banquiers,
conseillers
et
tout
autre
individu,
dont
les
dcisions
ont
pu
inflchir
ou
orienter
la
stratgie
collective).
La
problmatique
de
recherche
centre
autour
des
difficults
dapplication
des
mthodes
de
gestion,
sest
construite
dans
linteraction
avec
les
terrains
et
au
fil
des
lectures,
et
napparat
quau
cours
de
lexpos,
constituant
un
moment
privilgi
qui
noue
lintrigue
une
fois
le
personnage
principal
prsent
(lentrepreneur),
la
scne
dcrite
(la
cration
de
nouvelles
entreprises)
et
laction
engage
(la
nature
et
ltendue
des
choix
stratgiques
dentre
disposition
des
entreprises
nouvelles).
33
RICHARD, J.F., Les activits mentales, Armand Colin, 1990, 435p
34
RICHARD, J.F., BONNET, C. et GHIGLIONE, R. Trait de psychologie cognitive2: le traitement de
linformation symbolique, Dunod, 1990, 281, p.
35
Exemple de raisonnement logique, si A=B et B=C alors A=C et de raisonnement analogique, A est B ce que
C est D.
Concernant
le
plan
de
rdaction,
aprs
une
dfinition
des
caractristiques
des
entreprises
nouvellement
cres
(chapitre
1),
nous
examinerons
attentivement
les
tudes
portant
sur
les
stratgies
des
nouvelles
firmes,
qui
dans
leur
posture
bhavioriste,
ont
multipli
les
pistes
opposant
un
dterminisme
fort,
pour
lequel
la
nouvelle
entreprise
naurait
pas
le
choix
des
armes
en
raison
de
stratgies
dictes
par
lenvironnement,
un
volontarisme
excessif
o
lentrepreneur
est
seul
matre
bord
(chapitre
2).
Les
dbats
spuisent
sans
que
lon
puisse
privilgier
une
explication,
incitant
le
chercheur
mener
sa
propre
exploration
par
des
allers
et
retours
entre
le
terrain
et
les
apports
thoriques,
la
dmarche
tant
ici
plus
itrative
que
purement
inductive.
Le
fil
conducteur
tant
les
dbats
prcits
et
le
point
de
vue
de
lacteur
comme
ligne
directrice,
la
question
empirique
porte
sur
les
modalits
et
types
de
passage
dune
stratgie
porte
par
le
seul
entrepreneur
celle
accepte
par
les
autres
acteurs
(chapitre
3).
Ce
passage
rvlant
des
distorsions
importantes
entre
le
raisonnement
stratgique
effectif
et
celui
prconis
par
les
manuels
de
stratgie
destination
des
crateurs,
lide
est
de
mettre
profit
les
diffrentes
recherches
rcentes
en
entrepreneuriat
sur
les
biais
et
autres
facteurs
cognitifs
pour
explorer,
de
manire
thorique
cette
fois,
les
facteurs
dordre
cognitif
en
jeu
dans
les
dcisions
des
entrepreneurs
(chapitre
4).
Un
chapitre
conclusif
tentera
de
proposer
une
synthse
de
la
formation
des
stratgies
dentre
des
entreprises
nouvellement
cres,
en
conservant
un
regard
critique
sur
la
dmarche
constructiviste
choisie,
dont
la
responsabilit
des
rsultats
et
des
applications
tient
au
pouvoir
de
comprhension
quelle
propose
dans
le
contexte
des
cas
tudis
et
laccueil
de
ces
formalisations
par
les
acteurs.
Section II - La rduction du phnomne entrepreneurial aux seules entreprises
nouvellement cres ou E.N.C.
La
rduction
de
lentrepreneuriat
aux
entreprises
nouvellement
cres
ou
E.N.C
pose
le
problme
de
la
dlimitation
de
leur
objet
(
1),
qui
une
fois
lexercice
accompli,
laisse
entrevoir
les
enjeux
et
perspectives
dtude
(
2).
1 - Dlimitation de lobjet
La
nouveaut
de
lentreprise
tant
relative,
les
limites
temporelles
infrieures
(A)
et
suprieures
(B)
restent
prciser.
Cas 1: Graphi-design39 ou des premires ventes 2 ans aprs la cration juridique de lentreprise
Ds
luniversit
C.
et
J.
se
passionnent
pour
linformatique,
avec
le
projet
de
conception
dun
logiciel
de
cration
dimages
de
synthse,
facile
et
accessible
tous.
Srs
de
leur
fait,
ils
prfrent
le
dvelopper
eux-mmes,
plutt
que
de
contacter
des
entreprises
qui,
aux
dires
des
intresss,
ne
manqueront
pas
de
subtiliser
lide
sans
contre
parties.
Ils
dcident
donc
dtudier
le
march
et
de
monter
un
dossier
pour
obtenir
des
financements.
Largumentation
est
simple:
les
outils
de
cration
graphique
de
lpoque
sont
puissants,
chers
et
principalement
usage
industriel.
Pourtant
toute
une
population
de
graphistes,
designers,
sculpteurs,
stylistes
ou
architectes
travaillant
en
indpendant
et
avec
des
moyens
limits,
apparaissent
comme
dsireux
de
manipuler
un
logiciel
de
cration
dimages
simple,
bon
march
et
compatible
avec
les
capacits
de
leur
ordinateur
personnel.
Le
mot
dordre,
rsumant
leurs
intentions
est
le
suivant:
Graphi-design
ou
la
dmocratisation
du
dessin
en
3
dimensions
.
Ils
obtiennent
de
lANVAR
(agence
nationale
de
valorisation
de
la
recherche),
de
la
rgion
et
de
divers
autres
organismes
1,3
million
de
francs
en
avances
remboursables
et
subventions.
Ils
crent
une
SARL
pour
accueillir
cette
manne.
Pourtant
aucune
ligne
du
programme
informatique
nest
crite
et
tout
reste
faire.
Le
dveloppement
du
logiciel
dure
prs
dun
an
et
demi
lissue
duquel
nos
crateurs
ont
lopportunit
dobtenir
le
rfrencement
de
leur
produit
chez
un
36
grand
distributeur
KAZANJIAN, R., K., Operationalizing spcialis,
stage qui
leur
assure
of growth: des
dbouchs
an empirical tout
assessment of trouvs.
dominant problems,Ces
Papier
prsent la Babson entrepreneurial
entrepreneurs
ont
ainsi
accompli
le
tour
de
force
de
convaincre
banquiers,
research conference, 1984, p.144-158
37 organismes
de
financement
et
salaris,
dun
avenir
radieux
en
labsence
de
FORTIN, P.A., Devenez entrepreneur: pour un Qubec plus entrepreneurial, Les ditions de la fondation de
rentres
dargent
lentrepreneurship, 2me p dition,endant
1992, prs
360p. de
deux
ans.
38
LA VILLE (de), V.I., Apprentissages collectifs et structuration de la stratgie dans la jeune entreprise de haute
technologie : tude de cas et lments de modlisation procdurale, Thse de doctorat de Sciences de Gestion de
luniversit de Lyon III, juillet 1996, 425p
39
Pour des raisons de confidentialit, tous les noms dentreprise ont t modifis.
Face
ces
cas
de
figure
et
linsuffisance
du
critre
de
cration
juridique,
nous
proposons
de
reprer
diffremment
le
processus
de
cration
dune
entreprise.
En
suivant
lide
directrice
dun
processus
entrepreneurial
marqu
au
sceau
du
passage
de
lindividuel
au
collectif,
la
cration
dune
entreprise
devient
un
objet
socialement
construit,
existant
par
lassentiment
que
les
autres
lui
portent.
Le
dbut
du
processus
sobserverait
donc
ds
quun
acteur
extrieur
constate
lengagement
physique
de
lentrepreneur
dans
diffrentes
dmarches
et
prises
de
contact
en
vue
de
crer
une
entreprise,
et
lengagement
psychologique
de
lindividu
dans
un
futur
en
rupture
avec
son
prsent40.
40
que lon value avec des questions du style avez-vous dj pris des contacts avec diffrentes personnes en
vue de crer votre entreprise? ou avez vous engag des dpenses pour vous renseigner sur la cration de votre
entreprise (ouvrages ou revues, entres dans des salons, recours des experts, participation des runions
dinformation, investissement dans une formation)?
41
BIGGADIKE, R., The risky business of diversification, Harvard business review, may june 1979, p.103-111
42
McDOUGGALL, P. et ROBINSON, R.B. New venture strategies : an empirical identification of eight
archetypes of competitive strategies for entry, Strategic management journal, vol. 11, 1990, p.447-467
43
GREINER, L.E., Evolution and revolution in organizational adaptation, Harvard business review, july august
1972, p.37-46
44
CHURCHILL, N. et LEWIS, V., Les cinq stades dvolution des P.M.E., Harvard lexpansion, automne 1983,
p.51-63
49
GARTNER, W.B., BIRD, B.J. et STARR, J.A., Acting as if: differentiating entrepreneurial behavior from
organizational behavior, Entrepreneurship theory and practice, spring 1992, p.13-29
50
ALDRICH, H.E. et FIOL, C.M., Fools rush in? the institutional context of industry creation, Academy of
management review, vol. 19, n4, 1994, p.645-670
51
STINCHCOMBE, A.L., Social structure and organizations, in Handbook of organizations, J. March ditor,
Rand McNally company, Chicago, 1972, quatrime dition de louvrage de 1965, p.142-193
CARROLL, G.R, et DELACROIX, J., Organizational mortality in the newspaper industry of Argentina and
Ireland: an ecological approach, Administrative science quaterly, 27, 1982, p.169-198
FREEMAN, JH.; CARROLL, G.R., HANNAN, M.T., The liabilities of newness: age dependance in
organization death rates, American sociological review, 48, 1983, p.692-710
Cas 2: Web Wine ou le passage par des crises successives (crdibilit, lancement, liquidit)
G.,
hritier
dune
famille
dentrepreneurs,
dcide
son
tour
de
lancer
sa
propre
affaire.
Il
cre
une
entreprise
de
service
sur
internet
visant
rapprocher
des
acheteurs
de
vin
du
monde
entier
et
des
petits
chteaux,
exploitations
vinicoles
ne
possdant
pas
encore
leur
adresse
tlmatique.
Les
premiers
contacts
commerciaux
sont
frileux.
Son
nom
de
famille
est
connu
mais
pas
dans
le
vin,
lobligeant
dmontrer
la
crdibilit
de
son
entreprise.
Il
dcide
dhberger
gratuitement
les
premires
exploitations
vinicoles
pour
tablir
une
vitrine
lactivit
de
son
entreprise.
Un
chteau
joue
le
jeu
et
entrane
sa
suite
tout
un
rseau
de
viticulteurs
dynamiques.
G.
structure
son
activit
et
embauche,
organisant
et
apprenant
diriger
dans
laction.
Il
dlgue
les
parties
financires
et
comptables
se
dessaisissant
regret
de
ces
activits,
faute
de
temps,
pour
se
consacrer
aux
contacts
commerciaux
avec
les
clients
que
les
informaticiens
embauchs
ne
veulent
pas
dmarcher.
G.
cherche
dans
son
entourage,
un
gestionnaire
polyvalent,
sur
lequel
il
pourrait
sappuyer
lintressant
ventuellement
au
capital.
Sa
recherche
se
solde
par
un
chec,
le
salaire
propos
ne
parvient
pas
attirer
le
profil
dsir.
Toutefois,
notre
entrepreneur,
victime
de
son
succs
continue
crotre
et
se
diversifier
dans
dautres
domaines
que
le
vin
autour
de
sa
comptence
de
crateur
de
site.
La
forte
croissance
de
son
activit
le
confronte
de
srieuses
difficults
financires.
Le
capital
initial
semble
insuffisant
pour
satisfaire
lapptit
dexpansion
de
lentreprise.
Une
entreprise
locale
dinformatique
convoite
Web
Wine.
Un
des
points
de
la
ngociation
porte
sur
le
maintien
de
G.
la
tte
de
lentreprise.
Il
sent
nanmoins
quil
va
perdre
les
rnes
de
la
jeune
firme
et
devra
se
contenter
du
pactole
quil
envisage
dj
de
rinvestir
ailleurs.
Le
troisime
critre
de
reconnaissance
de
la
nouveaut
de
lentreprise
repose
sur
la
conception
hrite
dE.
Morin
et
applique
par
C.
Bruyat,
selon
laquelle
il
existerait
des
logiques
complmentaires,
concurrentes
et
antagonistes
entre
les
projets
des
acteurs
et
le
projet
dentreprise
(Bruyat
1994).
La
nouvelle
entreprise
serait
traverse
par
ces
dialogiques
faites
de
projets
personnels
rigs
en
projet
dentreprendre,
tandis
que
lentreprise
maturit
est
porte
par
la
seule
logique
du
projet
dentreprise,
anticipation
caractre
opratoire
dun
futur
collectif
(Brchet
1996,
p.89).
Gnralement,
les
deux
logiques
(celles
de
lentreprise
et
de
lindividu)
sont
complmentaires,
les
crateurs
tentent
de
construire
un
projet
dentreprise
cohrent
avec
leur
projet
de
vie.
Cependant,
il
peut
y
avoir
antagonisme
et
dans
ce
cas,
on
observe
une
lutte
entre
les
intrts
de
lindividu
et
ceux
de
lorganisation.
Si
cette
dernire
gagne,
exigeant
par
exemple
le
dpart
du
crateur,
preuve
est
faite
que
la
firme
est
autonome
de
son
crateur
-
dmiurge,
ou
pour
reprendre
la
mtaphore
dune
firme
adolescente,
elle
sest
dtache
de
son
crateur
-
parent
pour
rentrer
dans
lge
adulte.
Le
rapport
de
forces
entre
logiques
pencherait,
tantt
du
ct
de
lindividu,
tantt
vers
celui
de
la
firme.
A
loppos,
les
entreprises
installes
se
sont
autonomises
:
les
projets
de
vie
de
leur(s)
fondateur(s)
ninfluenant
presque
plus
le
cours
de
leur
existence.
Cette
conception
a
le
mrite
de
se
dtacher
des
approches
par
stades
et
vite
de
dater
trop
prcisment
larrive
lge
adulte.
Dans
cette
perspective,
certaines
firmes
pourraient
tre
considres
comme
en
cration
pendant
une
dure
considrable
(plusieurs
dizaines
dannes),
alors
que
dautres
atteignent
la
maturit
trs
vite
(au
bout
de
quelque
mois).
Ces
trois
critres
distinctifs
sont
fragiles:
tout
dabord,
le
critre
des
moindres
performances
des
entreprises
nouvelles
dcouragerait
nimporte
quel
crateur
mais
rappelons
quil
sagit
dune
moyenne
et
que
le
constat
de
50
%
dentreprises
mourant
au
bout
de
5
ans,
pse
lourdement
dans
cette
moyenne;
deuximement,
la
perspective
des
crises
successives
prsente
un
caractre
dterministe
trop
marqu
pour
quil
soit
raliste;
enfin,
la
conception
dialogique
sduisante
par
son
apparente
simplicit,
souffre
encore
dune
insuffisance
doprationalit
et
na
jamais
fait
lobjet
dune
recherche
empirique
en
entrepreneuriat.
En
rsum,
lentreprise
nest
plus
rpute
nouvelle
si:
(1)
elle
obtient
des
performances
comparables
aux
firmes
du
secteur,
(2)
elle
ne
rencontre
plus
de
manire
dominante,
les
problmes
et
les
crises
lis
son
jeune
ge
(problmes
de
dfinition
de
lopportunit
daffaire,
dobtention
de
ressources
et
dquilibre
entre
revenus
et
dpenses;
crises
de
crdibilit,
de
lancement
et
de
liquidit)
(3)
la
logique
de
lentreprise
domine
celle
des
acteurs
et
de
son
fondateur
en
particulier.
52
JOFFRE, P., Lconomie des cots de transaction, in De nouvelles thories pour grer lentreprise, Economica
1987, p.81-101
53
ALCHIAN, A., et DEMSETZ, H. , Production, information cost an economic organization, American
economic review, vol.62, dcembre 1972
54
DESREUMAUX, A. , Introduction la gestion des entreprises, Armand Colin, 1992, 253p
Comme
les
logiques
sous-tendant
les
actions
des
individus
doivent
pouvoir
tre
observables,
pour
apprhender
la
constitution
dentits
collectives
organises,
nous
navons
pas
souhait
tudier
les
entreprises
en
phase
de
pr-dmarrage
et
apprhender
le
phnomne
entrepreneurial
de
cration
dune
entreprise,
par
ltude
des
projets
de
lancement
dactivit.
En
fait,
aprs
diffrents
contacts
avec
des
entrepreneurs
au
seuil
de
constituer
une
firme,
nous
nous
sommes
rendu
compte
que
ce
choix
tait
un
point
de
dpart
dcevant.
En
effet,
lindividu
formalise
des
intentions
sans
rels
engagements,
fait
des
conjectures
et
tablit
des
plans
auxquels
il
ne
croit
pas
lui
mme,
tant
son
projet
souffre
dabsence
de
confrontation
avec
le
march.
La
virtualit
de
la
situation
rduisant
le
champ
danalyse
et
une
nouvelle
entreprise
en
puissance
prsentant
moins
dattributs
quune
nouvelle
entreprise
existante,
son
tude
peut
tre
source
de
dconvenues
possibles.
Notre
intrt
sest
port
sur
les
entreprises
nouvelles,
galement
en
raison
de
leur
caractre
schmatique
et
lmentaire.
Elles
constituent
des
organisations
simples
et
pour
paraphraser
Aurgan
et
al.
sur
la
moyenne
entreprise
[la
nouvelle
entreprise],
organisation
aux
structures
peu
complexes,
peut
alors
constituer
sur
maints
sujets
un
terrain
propice
aux
constructions
intellectuelles
futures
tant
elle
se
situe
un
stade
de
dveloppement
intermdiaire,
offrant
un
bon
quilibre
entre
le
nombre
de
variables
explorer
et
la
lisibilit
de
leurs
enchanements
(Aurgan
et
al.
1997
p.2057).
Les
biologistes
sintressent
bien
aux
organismes
mono
-
cellulaires,
amibes
ou
autres
protozoaires
pour
tudier
les
mcanismes
de
reproduction.
Les
nouvelles
entreprises,
organisations
a
priori
simples,
nous
renseigneront
peut-tre
sur
les
mcanismes
stratgiques
gnraux.
La
nouvelle
entreprise
constitue
un
terrain
dexprimentation
de
thories
habituellement
utilises
ailleurs.
Autrement
dit,
si
lon
souhaite
bnficier,
par
analogie,
des
rsultats
dautres
disciplines,
le
chercheur
gagnerait
peut-tre
importer
les
connaissances
en
commenant
les
appliquer
aux
E.N.C..
Tableau 7 : Les taux de continuit et de survie 3 ans et 5 ans des entreprises de la gnration 87 91
Source
:
A.P.C.E,
Les
taux
de
prennit
des
entreprises.
Quels
sont-ils?
Comment
les
utiliser?
Observatoire
de
lAPCE.,
16-10-97,
10p.
1987
1988
1989
1990
1991
Taux
de
continuit
3
ans
69
68
68
67
63
5
ans
57
56
55
-
-
Taux
de
survie
3
ans
63
63
63
63
63
5
ans
49
49
49
-
-
Les
taux
de
continuit
ou
de
survie
voluent
peu
:
56
%
des
entreprises
meurent
et
un
entrepreneur
sur
deux
nest
plus
chef
dentreprise
au
bout
de
5
ans
(les
rsultats
des
taux
5
ans
des
firmes
nes
en
1990
et
1991
ntant
pas
encore
accessibles
sur
le
document
en
question).
En
raison
de
la
complexit
des
facteurs,
les
tudes
des
causes
de
cessation
dactivit
sont
trs
peu
nombreuses,
lAPCE
proposant
en
fait
une
analyse
des
profils
des
entreprises
qui
ont
chou.
Pour
cet
organisme,
quatre
groupes
de
facteurs
paraissent
dterminants:
1
-
La
culture
du
crateur,
son
exprience
dans
la
vie
conomique,
dans
le
secteur
dactivit,
sa
capacit
danalyse
et
dadaptation,
et
bien
sr
sa
motivation;
2
-
La
connaissance
pointue
de
la
clientle,
de
la
concurrence,
des
pratiques
commerciales
du
secteur
dactivit
et
la
capacit
de
sy
adapter
et
de
sy
imposer
en
confiance;
3
-
La
suffisance
et
la
qualit
des
moyens
disponibles,
quil
sagisse
des
fonds
propres,
demprunt
ou
de
crdit
court
terme
et
de
ressources
humaines
(associ,
conjoint,
personnel
polyvalent...)
4
-
La
conjoncture
du
moment
et
les
accidents
imprvus
(divorce,
maladie
grave,
incendie...)
(APCE
199855
p.1).
Ces
avertissements,
relativement
gnraux,
ne
contribuent
pas
la
baisse
des
taux
dchec.
Certes,
les
entreprises
prsentent
des
russites
variables
en
raison
du
secteur,
de
la
rgion
et
de
lactivit
choisie,
accordant
un
rle
plus
ou
moins
facilitateur
lenvironnement
et
lon
cherche
encourager
de
manire
diffrencie
les
nouveaux
entrepreneurs,
nanmoins
il
reste
que
les
problmes
de
la
jeune
entreprise
ont
un
effet
suffisamment
dvastateur
sur
la
population
des
firmes
nouvelles
pour
que
lon
y
prte
un
intrt.
La
jeune
entreprise
constitue
une
source
dtonnement
pour
le
gestionnaire
tant
il
est
habitu
formuler
des
normes
de
bonne
gestion
rputes
sappliquer
toute
entreprise.
En
fait,
la
difficult
intellectuelle
consiste
accepter
que
les
firmes
nouvelles
meurent
pour
des
raisons
connues
dont
certaines
pourraient
tre
surmontes.
Ainsi,
les
meilleurs
taux
de
survie
3
ans
concernent
les
crateurs
ayant
bnfici
dau
moins
deux
appuis
(ce
taux
est
de
78%
contre
une
moyenne
de
63%)
et
la
55
A.P.C.E., Les causes des cessations des nouvelles entreprises, Fiche dcideur APCE, observatoire, mise jour
octobre 1998, 3p.
mortalit
est
suprieure
dans
le
cas
de
non-connaissance
du
march
(
APCE
199856).
On
pourrait
estimer
que
les
normes
de
gestion
ne
sont
pas
toujours
appliques,
car
inadaptes
au
cas
particulier
des
nouvelles
entreprises.
Pourtant
mettre
ces
checs
dentreprises
sur
le
compte
de
principes
de
gestion
inadapts,
nous
semble,
de
prime
abord,
trop
prcipit.
Ne
faut-il
pas
mieux
tudier
la
jeune
entreprise
avant
de
mettre
en
cause
les
disciplines
de
gestion
et
ne
pas
jeter
le
bb
avec
leau
du
bain
en
accusant
les
remdes
alors
que
le
diagnostic
est
htif?
Pour
prolonger
cette
image
mdicale,
il
y
a
de
fortes
chances
quune
population
denfants
dcime
dans
des
proportions
aussi
alarmantes,
verrait
une
arme
de
pdiatres
leur
chevet.
56
A.P.C.E., Les appuis reus ou sollicits par le crateur dune nouvelle entreprise: appui fournisseur / client,
externalisation... Fiche dcideur, APCE, mise jour aot 1998, 3p.
Face
lhcatombe
subie
par
les
nouvelles
entreprises,
nos
premiers
contacts
avec
la
population
des
E.N.C.
ont
rvl
le
rle
cl
de
la
stratgie
pour
atteindre
les
eaux
moins
troubles
de
la
maturit
organisationnelle.
57
DESREUMAUX, A., Stratgies, Dalloz gestion 1993, 447p.
58
MARTINET, A.C., Les discours sur la stratgie dentreprise, Revue franaise de gestion, Janvier-fevrier 1988,
p.49-60
59
THIETART, R.A., La stratgie dentreprise, Mc Graw - Hill, 1990, 244p.
60
KOENIG, G., Management stratgique: paradoxes, interactions et apprentissages, Nathan, 1996, 544p.
61
BRECHET, J.P., Gestion stratgique: le dveloppement du projet dentreprendre, dition Eska, 1996, 360p.
ralisation
des
objectifs)
et
dpend
de
lallocation
de
ressources
prvue
quelle
soit
dordre
financier,
humain,
technique
ou
autres.
Les
dcisions
stratgiques
et
entrepreneuriales
prsentent
des
similitudes
car,
par
opposition
aux
dcisions
courantes,
celles
prises
par
les
entrepreneurs
comportent
un
caractre
stratgique
plus
marqu.
Encadr11
:
Liste
de
6
dcisions
cls
effectues
par
les
entrepreneurs
(Gartner
198562)
1
Lentrepreneur
identifie
une
opportunit
daffaire
2
Lentrepreneur
accumule
des
ressources
3
Lentrepreneur
commercialise
et
markete
des
produits
ou
services
4
Lentrepreneur
assure
la
conception
des
produits
et
des
services.
5
Lentrepreneur
met
en
place
lorganisation
63
6
Lentrepreneur
rpond
de
ses
actions
aux
pouvoirs
publics
et
la
socit
en
gnral
Source:
Gartner
1985
p.699
La
distinction
entre
dcisions
stratgiques
et
dcisions
courantes
effectue
par
Martinet64
fournit
un
cadre
comparatif
entre
types
de
dcision.
62
GARTNER, W.B., A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation, Academy
of management review, vol.10, n4, 1985, p.696-706
63
Le terme anglais est plus fort the entrepreneur builds an organization
64
MARTINET, A.C., Stratgie, Vuibert 1983, 320p.
Tableau 8 : Caractre des dcisions stratgiques, courantes et entrepreneuriales
66
KALIKA, M. Organigramme: organisation pratique de lentreprise, in Encyclopdie de gestion , sous la
direction de P. Joffre et Y. Simon, Economica 1989, p.1989- 2007
67
LAWRENCE, P.R. et LORSCH, J.W., , J.W, Adapter les stuctures de lentreprise, les ditions organisations,
1973
Journal
of
marketing,
Journal
of
marketing
research,
Marketing
science.
Journal
of
finance,
Journal
of
accounting
research,
Accounting
review).
Il
nous
a
paru
judicieux
dy
ajouter
une
revue
dconomie
-
lentrepreneur
restant
un
personnage
forg
par
cette
discipline
-
et
deux
traitant
des
organisations
et
du
secteur
public
-
ce
dernier
encourageant
les
entrepreneurs
par
diffrentes
aides
-
et
enfin
une
de
ressources
humaines
sans
trop
compter
sur
la
prsence
darticles
dans
cette
revue
et
sen
assurer
(American
economic
review,
Journal
of
organizational
behavior,
Public
administration
review
et
Journal
of
human
ressources).
Tableau 9 : Frquence des publications sur les sujets de lentrepreneuriat ou de la nouvelle entreprise
dans les principales revues de stratgie marketing, comptabilit-finance, G.R.H., conomie et organisation
(Slection
de
14
revues
internationales
de
janvier
1986
juin
1998
source
AB/
INFORM)
Revues
de..
Stratgi Market
Compta. G.R.H.
Econ
Orga...
(nombre
de
revue)
e
ing
..
omie
(3)
(3)
(1)
(1)
(2)
(4)
Articles
sur
les
sujets
de
48
1
2
0
5
8
lentrepreneur
et
de
la
nouvelle
entreprise
Totaux:
64
/=
100/
75/
2/
3/
-
8/
12/
Total
gnral
des
articles
2469
1302
2013
431
2181
1319
consults
T=9715
/articles
19/
1/
1,5/
-
2/
6/
dentrepreneuriat
sur
le
total
des
articles
(Liste
des
revues:
En
stratgie
Academy
of
management
journal
/Academy
of
management
review/
Admistrative
sciences
quaterly/
Strategic
management
journal.
En
marketing:
Journal
of
marketing/
Journal
of
marketing
research/
Marketing
science.
En
comptabilit
et
finance:
Journal
of
finance/
Journal
of
accounting
research/
Accounting
review.
En
ressources
humaines:
Journal
of
human
ressources.
En
conomie
American
economic
review.
En
organisation
Journal
of
organizational
behavior:
Public
administration
review)
Dans
les
douze
dernires
annes
de
publication,
64
articles
de
recherche
dits
dans
des
revues
comit
de
rdaction,
portent
sur
le
sujet
de
lentrepreneur
et
de
la
nouvelle
entreprise.
Lchantillon
total
darticles
tant
de
prs
de
10
000,
lintrt
des
chercheurs
en
gestion
semble
faible
pour
ce
sujet,
ce
commentaire
devant
tre
relativis
par
la
concentration
des
publications
sur
les
cinq
dernires
annes
et
lapparition
de
revues
spcialement
ddies
lentrepreneur.
Sur
ces
64
articles,
48
se
retrouvent
dans
des
revues
de
stratgie
soit
les
trois
quarts,
2
articles
dans
les
publications
de
comptabilit
et
1
dans
celles
de
marketing.
Toutefois,
comme
les
4
revues
de
management
stratgique
fournissent
un
quart
des
articles
publis,
il
semble
ncessaire
de
ramener
les
articles
dentrepreneuriat
au
nombre
total
par
classe.
La
frquence
des
articles
sur
ce
sujet
reste
toujours
bien
suprieure
dans
les
revues
de
stratgies.
La
dernire
ligne
du
tableau
montre
que
lon
trouve
19
articles
sur
lentrepreneur
pour
mille
articles
publis
en
stratgie
alors
quen
marketing
et
comptabilit
le
rapport
nest
que
dun
pour
mille.
Au-del
des
proccupations
thoriques
non
ngligeables,
ltude
de
la
stratgie
des
E.N.C.
sest
impose
la
frquentation
de
cas
rels.
Encadr 12 : Grille utilise lors d'un premier contact avec les E.N.C.
Caractristiques
Entreprise
1
Entreprise
2
Entrepreneur:
Sexe
Age
Situation
familiale
Exprience
prcdente
Famille
dentrepreneurs
Formation
Environnement:
Assistance
Lien
avec
des
centres
de
recherche
Aide
la
cration
Recours
des
conseils
Processus:
Identification
dune
opportunit
avant
le
dmarrage
Ressources
personnelles
de
lentrepreneur
Emprunts
Utilisation
de
rseaux
Planification
formelle
Entreprise
cre:
Nombre
de
salaris
Technicit
des
salaris
Localisation
Production
Service
Recours
la
sous-traitance
Critre
de
distinction
dune
E.N.C.
par
rapport
une
entreprise
mature
Performances
moindre
que
les
entreprises
du
secteur
Problme
de
crdibilit,
daccs
aux
ressources
et
dquilibre
entre
revenus
et
dpenses
Il
reste
que
les
prises
de
contact
avec
les
entrepreneurs
pour
obtenir
une
ventuelle
collaboration
future,
furent
loccasion
daborder,
sans
cadre
prconu,
les
proccupations
des
intresss.
Les
ntres
tant
lorigine
sur
lapplication
des
techniques
et
mthodes
marketing,
lentretien
dbutait
par
une
interrogation
gnrale
sur
les
pratiques
(connaissance
des
clients
et
de
la
concurrence,
segmentation
de
la
clientle,
recherche
de
cohrence
entre
les
diffrentes
actions
commerciales,
promotionnelles
et
publicitaires,
etc.).
Par
absence
de
spcialisation
fonctionnelle,
ces
thmes
taient
vite
puiss
et
les
discussions
informelles
sorientaient
vers
la
question
des
objectifs
gnraux
de
la
firme,
avec
lexamen
frquent
des
difficults
darticulation
des
ressources
aux
objectifs.
Tout
se
passait
comme
si,
questionnant
nimporte
lequel
des
aspects
marketing,
nous
obtenions
des
rponses
sur
les
projets
des
entrepreneurs
et
les
difficults
quils
ont
les
raliser.
Ce
constat
nest
pas
sans
rappeler
celui
effectu
par
Mintzberg
et
Waters
ltude
de
la
firme
dirige
par
lentrepreneur
Sam
Steinberg.
Son
mode
de
formation
de
la
stratgie
savre
fortement
dlibr
exprimant
la
direction
et
les
objectifs
ports
par
une
vision
davenir,
qui
nexclut
pourtant
pas
la
gestion
des
problmes
quotidiens,
mais
place
le
discours
stratgique
sous
la
tutelle
de
lentrepreneur
(Mintzberg
et
Waters
198268;
198569).
Planifi
+
Dlibr
Entrepreneurial
Idologiqu
e
Canalis
Control
Non
connect
Consensuel
Impos
68
MINTZBERG, H. et WATERS, J., Tracking strategy in an entrepreneurial firm, Academy of management
journal, vol.35, n3, 1982, p.465-499
69
MINTZBERG, H. et WATERS, J., Of strategies, deliberates and emergent, Strategic mangement journal,
vol.6, 1985, p.257-272
Emergent
+
Source
Mintzberg
et
Waters
1985
La
situation
entrepreneuriale
favoriserait
une
expression
particulire
de
la
stratgie,
mettant
au
premier
plan
la
personne
de
lentrepreneur.
Cette
particularit
intervient
nen
pas
douter,
sur
le
passage
dune
ide
daffaire
individuelle
une
opportunit
ressentie
collectivement,
avec
une
stratgie
dpendant
de
lindividu
qui
centralise
et
dynamise
les
applications
et
les
mises
en
oeuvre.
Ce
modle
de
la
stratgie
entrepreneuriale
est
conforme
lunivers
psychologique
des
dirigeants
dentreprises
nouvelles
et
plus
gnralement
lensemble
des
P.M.E.
(Saporta
199770).
Lentrepreneur,
le
leader
et
le
dirigeant
sont
au
coeur
des
processus
de
formation
de
la
stratgie
et
la
stratgie,
comme
son
adaptation
ventuelle,
dpend
dun
homme
ou
dune
quipe.
Les
intentions
stratgiques
du
dirigeant,
suffisamment
gnrales
pour
permettre
ladaptation,
donnent
une
direction
la
firme
et
des
objectifs
suivre
ses
membres.
Pour
conclure,
la
frquentation
de
cas
rels,
il
semble
que
les
entrepreneurs
soient
moins
proccups
par
des
aspects
fonctionnels,
lis
par
exemple
aux
pratiques
marketing
et
davantage
par
des
proccupations
dordre
stratgique
qui
cherchent
rapprocher
les
objectifs
des
moyens.
Les
E.N.C.
proposent
un
terrain
dexprimentation
des
stratgies
dans
un
contexte
entrepreneurial,
ltude
des
mcanismes
de
formation
70
SAPORTA, B., Stratgies des petites et moyennes entreprises, in Encyclopdie de gestion , Economica,
p.3105 - 3128
de
la
stratgie
dans
des
organisations
a
priori
simples,
mais
dont
les
moindres
faux
pas
ont
des
consquences
visibles,
et
lexistence
dun
mode
entrepreneurial
de
la
stratgie
reposant
sur
les
intentions
visions
et
autres
objectifs
de
lentrepreneur,
nous
amnent
nous
interroger
sur
les
choix
stratgiques
effectivement
adopts
par
les
E.N.C..
71
RAMANANTSOA, B., Stratgie, in Encyclopdie de gestion , Economica, sous la direction de P. Joffre et Y.
Simon, 1997, p.3026 - 3042
72
PORTER, M., Lavantage concurrentiel, Dunod 1997, 647p., traduction de Competitive advantage premire
dition en 1985
croissance
,
selon
la
porte
de
ses
ambitions.
Cest
ce
stade
que
les
aspirations
des
individus
partagent
plus
ou
moins
des
intrts
communs
et
que
lon
peut
voir
apparatre
des
tensions
entre
les
niveaux
individuels
et
collectifs.
Nous
dcomposons
donc
les
stratgies
dentre
en
stratgie
de
lancement,
o
par
un
effet
de
latence,
les
intentions
des
acteurs
sont
soumises
aux
opportunits
environnementales,
et
en
stratgie
de
croissance
ou
de
maintien,
qui
une
fois
un
certain
seuil
atteint,
permet
aux
acteurs
dexprimer
leurs
objectifs.
De
plus,
en
amont
il
semble
galement
ncessaire
de
distinguer
le
temps
de
la
prparation
de
celui
de
laction
:
les
acteurs,
avant
dentrer
sur
le
march,
envisagent
leurs
interventions
futures,
se
projetant
plus
ou
moins
dans
lavenir
(stratgie
envisage).
Pendant
la
phase
de
prparation,
les
objectifs
stratgiques
portent
sur
des
marchs
virtuels
-
lentre
relle
pouvant
seffectuer
sur
un
autre
secteur
et
avec
une
autre
activit,
la
stratgie
tant
invoque
ou
envisage,
plus
que
rellement
engage.
La
notion
de
stratgie
dentre
peut
donc
se
dcomposer
en
trois
stratgies
(envisage,
de
lancement
et
de
maintien
ou
croissance),
les
degrs
dintentionnalit
des
acteurs
tant
forts
dans
les
stades
1
et
3
et
plus
relatifs
lors
du
lancement,
tandis
que
les
dimensions
collectives
de
la
stratgie
napparaissent
quen
dernire
phase
lorsquil
est
question
de
dfinir
une
orientation
moyen
terme.
73
SANDBERG, W.R., Strategic managements contributions to a theory of entrepreneurship, Entrepreneurship
theory and practice, Spring 1992, p.73-90
74
DAY, L.D., Research linkage between entrepreneurship and strategic management or general management, in
The state of the art of entrepreneurship, dit par D.L. Sexton et J.D. Kasarda PWS Kent, 1992p.117-163
75
FEESER, H.R., WILLARD, G.E. Founding strategy and performance: a comparison of high and low growth
high tech firms, Strategic management journal, vol. 11, 1990, p.87-98
76
La dcision de crer une nouvelle entreprise est tous les sens du terme stratgique Cooper 1981
COOPER, A.C., Strategic management: new ventures and small business, , Long range planning, vol. 14, N5,
1981, p. 39-45
de
carrire
et
de
vie
de
famille
dont
les
consquences
peuvent
tre
lourdes,
et
qui
ncessitent
des
ressources
qu'il
aurait
t
possible
d'engager
ailleurs.
Les
premiers
choix
structurels
sont
galement
importants,
comme
la
dcision
de
se
lancer
seul
ou
en
quipe,
avec
des
amis,
conjoint
ou
de
parfaits
trangers
aux
comptences,
certes
clairement
dfinies
lorigine,
mais
donc
le
partage
dintrts
communs
nest
pas
acquis
(Kamm
et
Nurick77).
Les
termes
ainsi
poss,
il
sagit
de
se
demander
si
les
stratgies
des
E.N.C.
ou
entreprises
nouvellement
cres
sapparentent
plus
celles
des
petites
entreprises
car
limites
des
portions
troites
de
march
ou
bien
si,
ne
prsageant
pas
encore
de
sa
taille
future,
la
nouvelle
entreprise
a
accs
toute
ltendue
des
choix
stratgiques.
77
KAMM, J.B., NURICK, A.J., The stages of team venture formation : a decision-making model,
Entrepreneurship theory and practice, winter 1993 p.17-27
78
DESREUMAUX, A., Introduction la gestion des entreprises, Armand Colin 1992, 253p.
79
BEDEIAN, A.G., Research note and communications choice and determinism: a comment, Administrative
sciences quaterly , 11, 1990, p.571-573
80
HREBINIAK, L.G. et JOYCE, W.F., Organizational adaptation: strategic choice and environmental
determinism, , Administrative sciences quaterly, 30, 1985, p.336-349
81
ASTLEY, W. G, VAN de VEN, Central perspectives and debates in organization theory, Administrative
sciences quaterly, 28, 1983, p.245-273
entreprises
et
cela
pour
au
moins
deux
raisons.
Tout
dabord
lentreprise,
de
part
son
existence
rcente,
souffre
dune
plus
forte
dpendance
vis
-
-
vis
de
lenvironnement
quune
entreprise
dj
installe,
les
ressources,
les
contacts
pour
ne
citer
queux,
tant
cherchs
ailleurs
que
dans
la
structure
organisationnelle
naissante.
La
nouveaut
ou
la
jeunesse
est
perue
comme
un
handicap,
les
choix
de
la
firme
sont
dpendants
des
conditions
extrieures
(Stinchcombe
1965
82;
Brdell
et
Schssler
199083).
Dautre
part,
les
frontires
de
lorganisation
paraissent
encore
floues
et
mettent
au
devant
de
la
scne
les
volonts
et
les
objectifs
des
acteurs
qui
expriment
leurs
choix.
Ainsi,
soit
lenvironnement
et
les
caractristiques
de
la
nouvelle
firme
semblent
contraindre
la
marge
de
manoeuvre
de
lentreprise
et
les
options
stratgiques
sont
en
nombre
restreint
(1),
soit
prnant
la
suprmatie
des
choix
stratgiques
sur
lenvironnement,
lentrepreneur
possde
le
choix
des
armes
(2).
86
FREEMAN, JH.; CARROLL, G.R., HANNAN, M.T., The liabilities of newness: age dependance in
organization death rates, American sociological review, 48, 1983, p.692-710
87
VAN de VEN, A.H., HUDSON, R. et SCHROEDER, D.M., Designing new business startups: entrepreneurial,
organizational, and ecological considerations, Journal of management, 10, (1), 1984, p.87-107
88
HANNAN, M. et FREEMAN, J., Structural inertia and organizational change, American sociological review,
2, 1984, p.149-164
89
ALDRICH, H.E., Using an ecological perspective to study organizational founding rates, Entrepreneurship
theory and practice, vol. 14, n 3, 1990, p.7-24
90
GREVE, H.R., Managerial cognition and the mimetic adoption of market positions: what you see is what you
do, Strategic management journal, 19, 1998, p.967-988
91
EISENHARDT, K., BIRD SCHOOHOVEN, C., Organizational growth: linking founding team, strategy,
environment, and growth among U.S. semiconductor ventures, 1978-1988, Administrative science quaterly, 35,
1990, p.404-529
92
STEARNS, T.M., CARTER, N.M., REYNOLDS, P.D., WILLIAMS, M.L., New firme survival: industry,
strategy, and location, Journal of business venturing , 10, 1995, p.23-42
fait,
ces
conditions
gnreraient
des
forces
qui
impriment
une
forme
lorganisation
(
imprinting
forces
)
(Boeker
198993).
Les
choix
stratgiques
dcouleraient
de
ces
forces
initiales
et
donc
de
lenvironnement.
Ainsi
occupe
sa
structuration
et
aux
relations
mettre
en
place,
la
jeune
entreprise
voit
sa
premire
apparence
natre
presque
son
insu,
lenvironnement
au
dmarrage
lui
laisse
peu
de
choix
et
les
stratgies
semblent
donnes
davance.
Ajoutons
cela
que
la
nouvelle
venue
souffre
dune
absence
de
lgitimit
organisationnelle
et
se
met
naturellement
copier
la
stratgie
des
firmes
similaires,
pour
sefforcer
dtre
reconnue
et
accepte
au
plus
vite
comme
une
entit
identifiable
(Day
199294).
Ce
sont
autant
dlments
qui
rduisent
lampleur
des
options
stratgiques
disposition
des
novices
car
la
nouveaut
de
lentit
collective
constitue
un
handicap,
qui
balaie
dun
revers
les
parcours
professionnels
de
chaque
individu
qui
la
compose.
93
BOEKER, W., Strategic change: the effects of founding and history, Academy of management journal, vol.32,
n3, 1989, p.489-515
94
DAY, L.D., Research linkage between entrepreneurship and strategic management or general management, in
The state of the art of entrepreneurship, dit par D.L. Sexton et J.D. Kasarda PWS Kent, 1992p.117-163
95
MARCHESNAY, M., Les stratgies de spcialisation, in Encyclopdie du management, vuibert 1991, p.773-
780
96
SAPORTA, B., Stratgies des petites et moyennes entreprises, in Encyclopdie de gestion sous la direction de
P. JOFFRE et Y. SIMON, 1997, 2eme dition, 1997, Economica, p.3105 - 3128
qualifies
de
stratgie
de
niche
ou
de
focalisation
-
lide
tant
toujours
de
servir
un
nombre
restreint
de
segments
souvent
troits
avec
un
petit
nombre
dactivits
prsentant
des
points
communs.
On
comprend
bien
quexercer
plusieurs
activits
permettrait
certes
de
bnficier
dconomies
de
champs,
mais
que
cet
objectif
est
inaccessible
faute
de
dtenir
une
exprience
dans
une
activit
initiale
et
de
pouvoir
profiter
des
apprentissages
dans
un
secteur
voisin.
99
FEESER, H.R., WILLARD, G.E. Founding strategy and performance: a comparison of high and low growth
high tech firms, Strategic management journal, vol. 11, 1990, p.87-98
dinformatique,
montre
quen
opposant
les
firmes
fort
et
faible
taux
de
croissance,
les
premires
semblent
possder
des
couples
produit/
march
proches
de
ceux
sur
lesquels
les
fondateurs
travaillaient
prcdemment.
Les
connaissances
et
les
contacts
de
lentrepreneur
sur
les
marchs
sont
les
premires
ressources
de
la
nouvelle
firme.
Cette
exprience
a
de
grande
chance
dtre
acquise
au
sein
de
lorganisation
dans
laquelle
le
fondateur
a
exerc
une
activit
avant
de
dmarrer
son
entreprise.
Elle
peut
tre
comprise
au
sens
large
comme
toute
structure
antrieure,
que
ce
soit
un
centre
de
formation,
un
laboratoire,
ou
la
dernire
entreprise.
Cette
organisation
prcdente
a
t
conceptualise
par
Cooper
et
Dunkelberg
sous
le
terme
dorganisation
incubatrice
(voir
encadr).
100
COOPER, A. et DUNKELBERG, W. Entrepreneurship and path to business ownership, Strategic
management journal, vol. 7, 1986, p.53-68
101
Cette recherche porte sur un questionnaire postal rempli par 138 jeunes entreprises de Nouvelle Zlande, 250
norvgiennes et 209 anglaises et ne trouve pas dinfluence significative de linteraction stratgie - environnement
sur les performances.
SHANE, S, KOLVEREID, L., National environment, strategy, and new venture performance: a three country
study, Journal of small business management, Vol. 33, n2, 1995, p.37-50
102
DAFT, R, et WEICK, K, Toward a model of organizations as interpretative systems, Academy of
management review, vol. 9, 1984, p.284-295
103
La stratgie de concentration offre un ...risque: limitation par une nouvelle firme. Porter 1997, p.323
citer
le
cas
dun
premier
magasin
de
vente
dinstruments
de
musique
qui
se
voit
concurrencer
quelques
mois
plus
tard
par
un
commerce
spcialis
dans
la
vente
de
guitares
sachant
que
plus
dun
instrument
sur
deux
vendu
en
gnral
est
une
guitare.
Enfin,
dans
un
environnement
volatile,
les
moments
dadquation
entre
les
demandes
du
march
et
les
comptences
de
la
nouvelle
firme
correspondent
des
priodes
limites
et
prcises
dans
le
temps,
que
certains
ont
conceptualis
sous
vocable
de
fentre
stratgique
,
celle-ci,
moins
longtemps
ouverte
que
dans
une
environnement
paisible
obligeant
lentrepreneur
dtecter
avec
soin
ces
moments
optimum
(Bird
1992104,
Harvey
et
Evans
1995105,
Abell106
1978).
Si
les
trois
conditions
sont
runies,
cest
-
-
dire
plus
lentreprise
intervient
dans
un
segment
de
lindustrie
complexe,
accessible
et
turbulent,
plus
la
vulnrabilit
de
la
petite
entreprise
sera
protge
par
une
stratgie
spcialise
ciblant
une
niche
salvatrice
de
march
(Marchesnay
1991
p.777).
Le
recours
aux
seules
stratgies
visant
des
cibles
troites
supporte
pourtant
au
moins
une
exception
lie
la
phase
de
maturit
du
secteur.
McDouggall
et
al.
valident
sur
123
nouvelles
entreprises
de
moins
de
huit
ans,
lhypothse
selon
laquelle
des
stratgies
sadressant
des
segments
de
marchs
importants,
obtiennent
des
croissances
de
leurs
ventes
suprieures
des
firmes
ayant
adoptes
des
stratgies
de
niche
et
cela
lorsque
le
secteur
nest
pas
encore
arriv
maturit
et
prsente
toujours
de
forts
taux
de
croissance
(McDouggall
et
al.
1994107).
Autrement
dit,
mieux
vaut
se
spcialiser
pour
se
protger,
sauf
si
le
march
dmarre,
qui
en
laissant
de
la
place
tous,
permet
aux
nouvelles
firmes
de
sadresser
des
portions
plus
ambitieuses.
Cette
recherche
se
fonde
sur
les
travaux
prcdents
de
Eisenhardt
et
Bird
Schoonoven
sur
92
fabricants
dordinateurs
et
dans
une
moindre
mesure
sur
celle
de
Romanelli
udiant
galement
104
BIRD, B. , The operation of intentions in time: the emergence of the new venture , Entrepreneurship theory
and practice, fall 1992, p.11-20.
105HARVEY, M., EVANS, R., Strategic windows in the entrepreneurial process, Journal of
108
Hypothse 1: Le dmarrage dans une march en phase de croissance est associ des croissances plus fortes
parmi les nouvelles firmes que le dmarrage dans des marchs emergents ou arrivs maturit (Romanelli 1989)
109
Hypothse 5: Lorsque la demande est croissante et la concentration concurrentielle dcroissante, les
organisations adoptant des stratgies gnralistes ont des plus fortes probabilits de survie que celles plus
spcialises (Eisenhardt et Bird Schoonoven 1990)
110
ROMANELLI, E., Environments and strategies of organization srart-up: effects on early survival,
Admistrative sciences quaterly, 34, 1989, p.369-387
111
EISENHARDT, K., BIRD SCHOOHOVEN, C., Organizational growth: linking founding team, strategy,
environment, and growth among U.S. semiconductor ventures, 1978-1988, Administrative science quaterly, 35,
1990, p.404-529
112
CARTER, N.M., STEARNS, T.M., REYNOLDS, P.D., MILLER, B.A., New venture strategies : theory
development with an empirical base, Stategic management journal, vol.15, 1994, p.21-41
113
STEARNS, T.M., CARTER, N.M., REYNOLDS, P.D., WILLIAMS, M.L., New firme survival: industry,
strategy, and location, Journal of business venturing , 10, 1995, p.23-42
en
comparaison
de
ceux
ayant
des
stratgies
larges,
mais
cest
galement
le
cas
des
entreprises
de
services
aux
industries,
qui
elles,
se
trouvent
pourtant
plus
en
amont
dans
la
filire.
Les
chercheurs
ne
se
justifient
pas
sur
ce
point
gardant
lide
gnrale
de
stratgie
troite
associe
la
fin
de
la
filire.
Pour
notre
part,
nous
estimons
que
la
prvalence
des
stratgies
troites
en
aval
correspond
une
tendance
qui
supporte
des
singularits
qui
sexpliqueraient
par
le
plus
grand
nombre
dintervenants
ds
que
lon
se
rapproche
du
client
final,
amenant
lentreprise
adopter
des
dcoupages
plus
fins
de
clientles
homognes
et
donc
des
stratgies,
relativement
au
nombre
de
clients,
pouvant
tre
qualifies
dtroites.
De
plus,
linstar
de
la
petite
entreprise,
le
problme
majeur
que
rencontre
la
nouvelle
entreprise
au
sein
dune
filire
est
celui
de
la
dpendance
vis-
-vis
de
ses
clients
et
fournisseurs.
Si
ces
derniers
sont
substituables
par
dautres,
une
stratgie
relativement
large
aussi
bien
en
amont
quen
aval
de
la
filire
est
prfrable.
Dans
le
cas
contraire,
avec
par
exemple
linstauration
de
vritables
relations
entre
intervenants,
la
nouvelle
firme
se
trouve
attache
de
fait
ses
clients
et
fournisseurs
et
ladoption
dune
stratgie
troite
est
la
seule
voie
possible,
dicte
par
les
caractristiques
de
la
filire.
Lenvironnement
concurrentiel
comprend
les
entreprises
les
plus
directement
en
concurrence
sur
les
marchs
occups
par
la
nouvelle
firme.
Romanelli
nous
enseigne,
ltude
des
taux
de
survie
des
108
fabricants
de
micro-ordinateurs
cits
prcdemment,
quune
faible
pression
concurrentielle
encourage
une
stratgie
gnraliste,
alors
quune
stratgie
de
spcialiste
est
prfrable
si
la
pression
concurrentielle
est
forte
(Romanelli
1989).
Comme
la
prsence
de
trois
variables
indpendantes
tudies
simultanment
-
le
type
de
stratgie,
la
pression
concurrentielle
et
la
croissance
de
la
demande
-
ne
nous
fournit
pas
de
rponses
statistiques
trs
claires,
les
conseils
des
chercheurs
semblent
se
porter
sur
un
recours
prfrable
une
stratgie
spcialise,
car
vitant
de
cette
manire,
laffrontement
avec
des
firmes
installes,
trop
souvent
dfavorable
aux
nouvelles
venues.
Dpassant
les
analyses
de
covariances
prsentes
comme
trop
limites
-
les
variables
environnementales
ne
jouant
pas
uniquement
sur
les
choix
stratgiques
et
des
effets
indirects
comme
les
caractristiques
de
lquipe
dirigeante
et
les
conditions
organisationnelles
de
dmarrage
rentrant
aussi
en
ligne
de
compte
-
Keeley
et
Roure
testent
un
modle
dquations
structurelles
sur
36
firmes
ges
de
5
14
ans
finances
par
des
capitaux
risque
(Keeley
et
Roure
1990114).
De
nombreux
concurrents
et
une
relative
concentration
des
acheteurs
traduisent
pour
les
chercheurs,
lexistence
dune
pression
concurrentielle
non
ngligeable.
Cette
caractristique
de
lenvironnement
concurrentiel
irait
de
pair
avec
le
choix
dune
stratgie
de
dveloppement
dune
innovation
et
un
temps
de
mise
au
point
du
produit
den
moyenne
10
mois,
les
chercheurs
en
concluant
que
lorsque
la
pression
concurrentielle
augmente
il
est
prfrable
soit
de
se
prcipiter
sur
le
march
avec
une
offre
relativement
peu
diffrencie
soit
de
prendre
son
temps
pour
proposer
un
produit
rellement
innovant.
Le
premier
comportement
que
lon
peut
qualifier
doffensif,
entrane
frquemment
le
recours
une
stratgie
gnraliste
-
limportant
tant
de
tirer
bnfice
du
plus
grand
nombre
de
segments
le
plus
rapidement
possible
pour
se
faire
une
place
dans
un
march
concurrentiel.
Le
deuxime
comportement
serait
le
fait
dentreprises
innovantes
qui
consacrent
leurs
ressources
au
dveloppement
de
leurs
produits
sans
se
soucier
des
pressions
de
la
concurrence,
cette
indiffrence
aux
conditions
concurrentielles
sexpliquant
par
la
forte
innovativit
de
loffre.
Il
reste
que
cette
recherche,
utilisant
des
mthodes
avances
dinterrogation
du
rel,
laisse
inexplique
39
%
de
la
variance
de
la
performance:
les
conditions
concurrentielles,
les
caractristiques
de
lquipe
dirigeante
et
les
choix
stratgiques
sont
des
variables
explicatives
encore
insuffisantes,
nous
obligeant
la
modestie
dans
notre
volont
de
capturer
le
processus
entrepreneurial.
Caractristiques
de
lentrepreneur
Concernant
les
caractristiques
de
lentrepreneur
on
peut
se
demander
si
la
formation
et
le
type
de
fonction
habituellement
occup
par
le
dirigeant
ne
guident
pas
les
choix
stratgiques
adopts.
La
recherche
de
Bowman
et
Daniels
sur
des
entreprises
existantes,
atteste
de
lexistence
dun
biais
li
la
fonction
ou
biais
fonctionnel
(Bowman
et
Daniels
1995115).
Pour
les
319
managers
interrogs
les
priorits
stratgiques
sont
corrles
la
fonction
dappartenance
avec
un
entrepreneur
114
KEELEY, R.H. et ROURE, J.B., Management, strategy, and industry structure as influences on the success of
new firms: a stuctural model, Management science, vol.36, n10, october 1990, p.1256-1267
115
BOWMAN, C. et DANIELS, K., The influence of functional experience on perceptions of strategic priorities.
British journal of management, 1995, vol.6, p.157-167
occupant
des
fonctions
commerciales
qui
adopte
plus
volontiers
des
stratgies
de
diffrenciation,
et
un
responsable
de
la
production
ou
des
activits
financires
plus
enclin
aux
stratgies
de
leadership
par
les
cots.
On
peut
penser
que,
plus
le
responsable
travaille
au
contact
de
la
demande,
plus
il
la
considre
comme
peu
homogne
et
devant
tre
traites
diffremment
selon
des
segments
par
dfinition
plus
restreints
que
la
clientle
totale,
et
donc
subirait
la
tentation
des
stratgies
spcialises,
tandis
quun
crateur
dentreprise
ayant
toujours
exerc
des
fonctions
moins
oprationnelles,
trouvent
les
stratgies
larges
naturelles,
en
raison
dune
vision
plus
globale
de
la
demande.
Le
rle
de
lexprience
et
des
attitudes
routinires
influenant
les
choix
stratgiques
est
galement
attest
par
une
autre
recherche,
qui
elle
est
spcifique
aux
nouvelles
entreprises.
Pour
McGee
et
al.,
lexprience
fonctionnelle
dans
le
cadre
dalliances
constituerait
une
variable
modratrice
dans
la
relation
entre
les
choix
stratgiques
et
les
performances
mesures
par
la
croissance
des
ventes
sur
3
ans
de
210
cas
(McGee
et
al.
1995116).
Ainsi
les
crations
sappuyant
sur
une
diffrenciation
marketing
plus
que
technologique
et
de
cots
de
production,
obtiennent
des
performances
suprieures
si
les
dirigeants
possdent
une
solide
exprience
marketing.
Lexprience
prcdente
faciliterait
la
mise
en
place
de
stratgies
dj
exprimentes
par
les
entrepreneurs,
rappelant
les
ncessaires
adquations
de
bons
sens
entre
le
profil
professionnel
du
fondateur
et
lactivit
de
la
nouvelle
firme.
Lexistence
dun
vritable
biais
fonctionnel
suggr
par
la
recherche
de
Bowman
et
Daniels
et
leffet
facilitant
des
synergies
entre
les
expriences
passes
et
les
activits
prsentes
de
celle
de
McGee
et
al.,
nous
permettent
de
comprendre
que
la
nouvelle
entreprise
ne
part
pas
de
rien
et
que
si
lon
veut
tablir
des
phnomnes
collectifs
dacquisition
et
dlaboration
de
comptences,
autrement
dit
un
apprentissage
organisationnel,
il
sagit
dabord
de
considrer
les
facteurs
individuels
lis
entre
autres
lexprience
du
fondateur
(V.
de
La
Ville
1994117).
116
McGEE, J.E., DOWLING, M.J., MEGGINSON, W.L., Cooperative strategy and new venture performance:
the role of business strategy and management experience, Strategic management journal, vol. 16, 1995, p.565-
580
117
LA VILLE (de), V.I., Apprentissages collectifs et structuration de la stratgie dans la jeune entreprise de
haute technologie : tude de cas et lements de modlisation procdurale, Thse de doctorat de Sciences de
Gestionde luniversit de Lyon III, juillet 1996, 425p
Enfin,
sans
aborder
le
dlicat
sujet
des
typologies
dentrepreneurs,
il
est
nanmoins
tentant
dexaminer
le
rle
des
motivations
entrepreneuriales
sur
le
choix
de
ltendue
des
activits
proposs
par
la
nouvelle
firme
(activits
spcialises
/
activits
gnralistes).
Les
typologies
des
profils
des
entrepreneurs
constituent
des
exercices
de
simplification
du
rel
:
celui
ci
se
rpartissant
sur
un
continuum
dont
les
types
prsents
dcrivent
les
deux
extrmes.
Les
travaux
de
Marchesnay,
les
plus
aboutis
en
la
matire,
distinguent
les
logiques
patrimoniales
centres
sur
laccumulation
dactifs
et
celles
de
flux
diriges
par
la
recherche
de
revenus
(Marchesnay,
1994118,
1996119,
1997120).
Dans
le
premier
cas,
de
logique
patrimoniale,
lentreprise
contribue
accrotre
la
valeur
des
biens
dtenus
par
lindividu
ou
sa
famille
avec
pour
priorit,
la
prennit
de
laffaire
ainsi
que
lindpendance
financire,
la
croissance
ntant
accepte
que
si
elle
ne
remet
pas
en
cause
la
prennit
et
lindpendance.
Le
crateur
choisit
un
domaine
dactivit
quil
connat
et
possde
un
champ
de
vision
long
mais
troit
(Marchesnay
1994
p.148).
Le
diagnostic
stratgique
est
peu
formalis
et
repose
sur
les
connaissances
du
dirigeant.
Le
crateur
manifeste
un
faible
intrt
pour
les
activits
lies
au
marketing
et
il
se
concentre
davantage
sur
les
problmes
techniques
ou
dorganisation.
Il
exploite
des
marchs
spcialiss
quil
matrise,
sr
de
son
avantage
concurrentiel.
Il
sagirait
dun
crateur
artisan
par
opposition
un
entrepreneur
opportuniste
pour
reprendre
la
distinction
effectue
par
N.
Smith
(Marchesnay
1997,
p.2217).
A
la
lecture
de
cette
description,
la
nouvelle
entreprise
a
des
chances
dadopter
une
stratgie
relativement
spcialise
avec
une
intervention
dans
des
domaines
dactivit
prcis,
qui
permettent
dtre
reconnus
tous
en
se
protgeant
par
loccupation
de
niches,
nintressant
que
peu
les
leaders
et
permettant
notre
nouvelle
firme,
de
conserver
son
indpendance
laquelle
elle
attache
tant
dimportance
118
MARCHESNAY, M., Le management stratgique, in Les PME: bilan et Les PME: bilan et perspectives,
sous la direction de P.A. Julien, Economica 1994, p.133-162
119
JULIEN, P.A. et MARCHESNAY, M. Lentrepreneuriat, collection gestion poche, Economica, 1996, 111p
121
CHILD, J., Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice, Sociology, 6,
1972, p.1-21
122
DRUCKER, P., Les entrepreneurs, lexpansion hachette, J.C. Lattes editeur 1985, 341p.
123
VESPER, K , New venture mechanics. Prentice Hall 1993, 376p.
Le
degr
dadquation
-
fit
en
anglais
-
entre
diffrentes
variables
organisationnelles,
stratgiques
et
environnementales
apparat,
dans
la
recherche
de
Naman
et
Slevin,
comme
corrl
aux
performances
financires
de
la
firme
(Naman
et
Slevin
1993124).
Cette
notion
correspond
ici
au
degr
de
consistance
entre
deux
ou
plusieurs
composantes.
Dfinissant
un
niveau
souhait
dentrepreneuriat
comme
tant
un
comportement
la
fois
proactif,
innovateur
et
ne
ddaignant
pas
les
risques,
les
chercheurs
interrogent
82
cadres
-
dirigeants
de
petites
et
moyennes
entreprises
manufacturires
de
produits
vocation
technologique
sur
la
structure
organisationnelle
et
sur
leurs
choix
stratgiques.
Ils
mesurent
au
moyen
de
diffrents
scores,
le
degr
dadquation
entre
les
diffrentes
variables
organisationnelles,
stratgiques
et
environnementales
et
le
niveau
dentrepreneuriat.
Le
score
final
dadquation
apparat
corrl
aux
performances
financires
de
la
firme.
Il
ny
a
donc
pas
un
bon
choix
stratgique
pour
une
firme
entrepreneuriale
mais
plutt
certains
choix
stratgiques
apparaissent
comme
plus
ou
moins
adapts
un
type
denvironnement
et
de
structure.
Cette
rencontre
entre
des
conditions
environnementales,
des
aspirations
entrepreneuriales
et
les
choix
stratgiques
a
t
illustre
par
Bruyat
en
cration
dentreprise
lorsquil
dveloppe
la
notion
de
configuration
stratgique
instantane
perue,
ou
CSIP,
et
lapplique
au
phnomne
de
cration
dune
entreprise,
R.
Paturel
proposant
dutiliser
cette
notion
comme
outil
de
diagnostic
stratgique
(Bruyat
1993
et
Paturel
1997125)
Figure 4 : Une application des thories de la contingence en entrepreneuriat - la Configuration
Stratgique Instantane Perue (CSIP) daprs Bruyat 1993
Les
dcisions
de
lentrepreneur
sont
le
fruit
dune
histoire
et
dun
contexte
et
les
projets
naissent
dans
la
zone
de
cohrence
de
la
CSIP,
cest--dire
lintersection
des
aspirations
et
ressources
de
lentrepreneur
ainsi
que
des
possibilits
de
lenvironnement.
Les
choix
stratgiques
sont
soumis
au
hasard
dun
alignement
favorable
entre
des
conditions
internes
et
externes
la
nouvelle
entreprise.
Aspirations
Possibilits
de
Choix
lenvironnement
stratgiques
Comptences
et
124
NAMAN, J.L.etressources
SLEVIN, D.P., Entrepreneurship and the concept of fit: a model and empirical tests, Strategic
management journal, perues
vol.14, 1993, p.187-153
125
BRUYAT, C., Cration dentreprise : contributions pistmologiques et modlisation. Thse pour le Doctorat
s sciences de gestion, Universit P. Mends-France (Grenoble II), 20 octobre 1993, 424p voir p.239-255
PATUREL, R. Pratiques du management stratgique, Presse Universitaire de Grenoble, 1997, 150p. voir p. 9-16
Certes
ces
applications
des
thories
de
la
contingence
laissent
une
place
relativement
faible
la
volont
des
acteurs,
tant
cette
dernire
se
trouve
partage
entre
les
actions
environnementales
et
les
choix
structurels
et
entre
le
mlange
unique
reprsent
par
la
congruence
entre
variables.
A
ce
titre,
la
contingence
comme
argument
la
pluralit
des
choix
stratgiques
est
discutable.
Nanmoins,
nous
sommes
bien
oblige
de
constater
que
la
varit
des
configurations
possibles
ne
limite
pas
les
choix
stratgiques
et
quune
infinit
doptions
stratgiques
est
envisageable.
Par
consquent
les
perspectives
de
la
contingence,
mme
si
elles
nappartiennent
pas
strictement
aux
thses
volontaristes,
permettent
toutefois
denvisager
des
choix
stratgiques
multiples.
B) Arguments defficience
Une
dmarche
efficiente
consiste
chercher
le
meilleur
rapport
avantages/
cots
et
utiliser
les
moyens
disponibles
de
la
manire
la
plus
productive.
Si
lon
conseille
chaque
fois
aux
nouvelles
entreprises
de
dmarrer
avec
de
faibles
ressources
et
de
chercher
la
stratgie
la
moins
coteuse,
il
se
trouve
pourtant
des
situations
o,
possdant
dimportants
moyens,
il
serait
peu
opportun
de
ne
pas
adapter
la
stratgie
aux
ressources.
Cest
particulirement
le
cas
des
entreprises
dmarrant
avec
un
capital
appartenant
en
majorit
dautres
entreprises
ou
lexemple
plus
particulier
des
filiales
communes
ou
joints
ventures
.
Les
nouvelles
venues
pouvant
bnficier
dconomies
dchelle
et
de
champ
ainsi
que
de
la
rputation
des
entreprises
-
mres,
il
ny
a
plus
de
raison
valable
vouloir
se
cantonner
des
niches
inoccupes.
Les
performances
des
entreprises
semparant
dune
portion
convenable
de
la
demande
et
sy
maintenant
sont
suprieures
celles
dmarrant
timidement
et
voulant
crotre
par
la
suite.
Ainsi,
les
choix
stratgiques
soprant
bien
en
fonction
des
moyens
et
des
objectifs,
sont
ce
titre
trs
varis.
Biggadike,
dans
une
recherche
souvent
cite,
tudie
les
performances
de
68
activits
de
biens
industriels
lances
par
35
firmes
dj
existantes,
dans
des
domaines
sur
lesquels
elles
nintervenaient
pas
auparavant
(Biggadike
1979126).
Il
remarque
que
des
manoeuvres
de
diversification
consistant
dmarrer
sur
un
petit
segment
et
126
BIGGADIKE, R., The risky business of diversification, Harvard business review, may june 1979, p.103-111
vouloir
gagner
des
parts
de
march
par
la
suite,
sont
doublement
handicapantes.
En
effet
premirement,
lentreprise,
partant
dune
faible
part
de
march
et
souhaitant
laugmenter,
devra
frquemment
effectuer
des
sacrifices
de
marges
aboutissant
quelquefois
des
situations
de
dsquilibre
financier,
deuximement,
une
part
de
segment
modeste
ne
permet
pas
de
bnficier
dconomies
dchelle
et
donc
les
marges
du
nouvel
entrant
se
trouvent
tre
par
nature
plus
restreintes
que
celles
des
leaders,
rendant
lentreprise
fragile
financirement,
ds
son
dmarrage.
Lauteur
conseille
de
rentrer
sur
une
large
chelle
:
les
performances
de
ceux
qui
semparent
dune
portion
convenable
de
la
demande
et
sy
maintiennent
sont
suprieures
celles
dmarrant
timidement
et
voulant
crotre
par
la
suite.
Le
plus
grand
risque
[dune
nouvelle
entreprise]
est
dentrer
sur
une
trop
petite
chelle
(Biggadike
1979,
p.108).
Ainsi
il
sagit
dadopter
une
stratgie
de
dmarrage
qui
soit
fonction
de
ses
moyens
et
si
ceux-ci
sont
importants,
une
entre
large
chelle
ne
peut
tre
exclue
sans
autres
raisons.
Cette
volont
dutiliser
les
ressources
de
la
manire
la
plus
productive
qui
soit,
se
fait
galement
sentir
lorsque
ces
dernires
sont
restreintes.
Il
en
est
de
la
sorte
pour
les
203
femmes
cratrices
de
commerces
de
dtail
de
moins
de
6
ans
tudies
par
Carter
et
al.
(Carter
et
al.
1997127).
Remarquant,
de
manire
gnrale,
que
les
entreprises
lances
par
des
femmes
ncessitent
moins
de
ressources
que
celles
inities
par
des
hommes
et
sans
en
vouloir
chercher
les
causes,
a
priori
dordre
sociologique,
ces
chercheurs
se
demandent
si
les
faibles
ressources
initiales
ne
pourraient
pas
tre
compenses
par
des
choix
stratgiques
judicieux.
Leurs
rsultats
mettent
en
vidence
des
stratgies
de
gnraliste,
cest--dire
proposant
plusieurs
activits,
permettant
de
faire
diminuer
les
probabilits
de
discontinuit
de
lactivit
-
une
firme
en
discontinuit
dactivit
correspondant
ici
une
entreprise
que
les
chercheurs
nont
pu
contacte,
soit
parce
qu'elle
a
cess
son
activit,
soit
parce
quelle
est
dormante,
rachete
ou
ayant
fusionn
128.
Les
choix
stratgiques
rpondent
une
utilisation
optimale
des
ressources
127
CARTER, N.M., WILLIAMS, M. et REYNOLDS, P.D., Discontinuance among new firms in retail: the
influence of initial resources, strategy and gender, Journal of business venturing, 12, 1997, p.125-145
128
Les chercheurs amricains semblent faire les mmes distinctions que ceux de lAPCE en France entre taux de
continuit de lentreprise et taux de survie de lentrepreneur. La recherche de Carter et al. sintresse au taux de
discontinuit de lentreprise, qui nous semble un indicateur plus pertinent si lon sintresse aux entreprises.
mais
il
faut
bien
reconnatre
que
certaines
conditions
concurrentielles
facilitent
plus
ou
moins
la
prise
de
dcision.
A.P.C.E., Taux les plus faibles de survie 7 ans des chefs dentreprise par activits fines (crations et reprises
cumules) Observatoire de lAPCE, 08-10-97, 4p.)
129
COOPER, A.C., WILLARD, G.E. et WOO, C.Y., Strategies of high - performing new and small firms: a
reexamination of the niche concept, Journal of business venturing, 1, 1986, p.247 - 260
Cas 3 : La socit Call back o comment profiter des distorsions de prix des grandes entreprises
concurrentes.
Le
march
du
tlphone
fixe
et
mobile
est
en
bullition.
De
nouveaux
oprateurs
interviennent
sur
le
march
tandis
que
France
Tlcom
modifie
entirement
ses
grilles
de
tarifs.
Les
prix
des
communications
ne
sont
pas
standardiss
et
paraissent
bien
complexes
lutilisateur
particulier
ou
l'entreprise.
J.
P.
dcide
de
tirer
partie
des
diffrentes
variations
de
prix
dans
les
communications
tlphoniques
et
de
lexistence
de
compagnies
internationales
concurrentes
des
rseaux
nationaux.
Pour
des
numros
habituels,
il
propose
aux
entreprises
de
souscrire
ses
services
et
tudie
les
formules
les
moins
chres
moyennant
un
systme
de
rappel.
Il
compte
maintenant
dvelopper
un
service
de
courtage
tlphonique
et
proposer
pour
chaque
entreprise
une
offre
approprie
sa
consommation.
Son
activit
de
courtier
consistant
sentremettre
pour
ses
clients
dans
des
transactions
dachat
de
service
tlphonique,
un
bureau
et
un
tlphone
lui
suffisent
et
la
faisabilit
dpend
surtout
de
sa
capacit
convaincre
ses
premiers
clients.
Le
fait
de
jouer
les
intermdiaires
entre
une
offre
complexe
et
une
clientle
peu
informe
lamne
tout
naturellement
prospecter
des
clients
peu
courtises
par
les
majors.
En
quelques
mois,
sa
clientle
se
constitue
de
P.M.E.
importatrices
dont
il
tudie
la
consommation
en
dtail
avant
de
proposer
une
offre
sur
mesure
bien
plus
conomique.
J.P.
se
trouvant
plein
daudace
en
concurrenant
les
grands
rseaux
nationaux,
craint
un
ajustement
de
leur
offre
au
march
tendue
des
P.M.E.
Conscient
de
la
prcarit
de
son
avantage
concurrentiel
il
cherche
maintenant
aprs
le
Call
back
et
le
courtage
une
nouvelle
faille
dans
le
systme
des
grandes
entreprises.
Les
nouvelles
firmes
peuvent
galement
mettre
profit
diffrentes
faiblesses
organisationnelles
portant
principalement
sur
les
procdures,
habitudes
et
coutumes
qui
figent
la
culture
organisationnelle
des
diffrentes
entreprises
de
grande
taille
et
brident
leur
adaptabilit.
Ainsi,
lexistence
de
leaders
fragiliss
lorsquils
sont
engags
simultanment
dans
divers
stratgies
possibles
et
nen
ralisant
aucune
-
ce
que
Porter
dcrit
comme
lenlisement
dans
la
voie
mdiane
,
constituent
une
occasion
en
or
pour
lentre
de
nouveaux
venues
(Porter
1997130
p.
29
-
30)
130
PORTER, M., Lavantage concurrentiel, Dunod 1997, 647p., traduction de Competitive advantage
premire dition en 1985
Cas 4: Espace - brocante ou comment tirer partie dun concurrent enlis dans la voie mdiane
V.
fait
partie
dun
groupe
damis
rencontr
lcole
des
Beaux-Arts
une
quinzaine
dannes
plus
tt.
Depuis
tour
de
rle
ils
ont
dirig
et
cr
de
nombreuses
entreprises,
achetant
un
prix
bas
un
lieu
quil
soit
un
cinma,
un
restaurant,
une
brasserie
ou
une
guinguette
et
le
revendant
une
fois
sa
notorit
installe.
Ils
nont
ainsi
que
peu
de
problmes
pour
runir
les
sommes
suffisantes
lorsquune
opportunit
se
prsente.
En
1996
V.
remarque
que
le
traditionnel
march
des
antiquaires
des
Chartrons
sessouffle.
Le
nombre
de
transactions
baisse
de
prs
de
5
%
par
an
et
les
antiquaires
louant
les
espaces
du
march,
se
disent
insatisfaits
de
la
politique
de
communication
propose.
En
fait,
les
responsables,
face
lapparition
de
nombreux
marchs
la
brocante
et
la
cration
denseigne
spcialises
dans
le
meuble
doccasion
veulent
communiquer
sur
tous
les
tableaux
-
qualit,
prix,
nombre
important
dexposants,
toutes
poques
et
tous
produits
-
Cette
stratgie,
loin
de
sortir
le
march
de
son
image
vieillotte,
ne
fait
que
participer
la
confusion
entre
les
diffrents
segments
du
march
(antiquits
ou
meubles
dpoque,
brocantes
ou
copies
et
meubles
rcents,
meubles
doccasion
et
contemporains).
Les
exposants
se
lassent
et
les
chalands
dsertent
le
lieu.
V.
pensant
que
le
rachat
de
la
formule
ne
savrerait
pas
rentable
et
convainc
ses
partenaires
dacheter
un
immeuble
et
de
crer
dans
un
autre
quartier
un
lieu
dexposition
identique
avec
un
positionnement
clair,
ax
sur
la
brocante
plus
que
sur
lantiquit.
En
six
mois
cest
un
succs,
les
5000
m2
sont
lous
et
laffluence
est
au
rendez-vous.
Gageons
que
la
vieille
institution
du
march
des
antiquaires,
principal
concurrent
actuel
dEspace-Brocante,
ne
fera
pas
long
feu,
en
tout
cas
pas
avec
la
stratgie
peu
comprhensible
quelle
mettait
en
avant
et
reconnaissons
laudace
du
nouvel
arrivant
dtre
parvenu
dplacer
une
clientle
habitue
du
quartier
cossu
des
Chartrons
vers
un
endroit
bien
plus
populaire.
Une
cration
dentreprise
sappuyant
sur
des
conditions
concurrentielles
favorables
peut
voir
sa
stratgie
assimile
celle
dun
nouvel
entrant
qui
dcide
de
dfier
les
entreprises
en
place.
Les
propos
de
Porter,
lorsquil
dcrit
des
challengers
soucieux
de
concurrencer
les
leaders
en
place,
tel
David
affrontant
Goliath,
semblent
pouvoir
sappliquer
la
cration
dentreprise
et
permettent
de
dcrire
des
voies
dattaque
plus
riches
et
moins
simplistes
que
la
seule
stratgie
de
spcialisation..
Les
stratgies
qui
ont
russi
contre
les
leaders
sont
trs
diffrentes
selon
les
secteurs,
mais
trois
grandes
voies
dattaque
sont
possibles:
1
Le
remodelage
de
la
chane
de
valeur.
Un
challenger
innove
dans
la
manire
dexercer
certaines
activits
ou
dans
la
configuration
de
sa
chane
.
Nous
pensons
ici
toutes
les
cration
dentreprise
fonde
sur
une
rduction
de
la
chane
de
cration
de
valeur
(les
premiers
distributeurs
ayant
intgr
la
fonction
de
gros,
les
premiers
fabricants
sadressant
directement
leur
clientle
finale,
les
premiers
fabricants
ou
commerant
se
fournissant
directement
auprs
des
fournisseurs
etc.)
2
Redfinition
du
champ
concurrentiel.
Un
challenger
redfinit
sont
champs
concurrentiel
par
rapport
celui
dun
leader
.
La
nouvelle
entreprise
dcrit
sa
clientle
sur
dautres
critres
de
segmentation
et
redimensionne
la
taille
de
son
march
en
largissant
ou
rtrcissant
les
marchs
rels
et
potentiels
(les
premires
entreprises
dcidant
daborder
le
march
mondial
via
linternet)
3
La
surenchre
dans
la
dpense.
Un
challenger
acquiert
une
position
sur
le
march
grce
des
ressources
ou
une
volont
dinvestir
suprieure,
et
obtient
par
la
-
mme
une
avantage
concurrentiel
.
(Porter
1997
p.604).
(Les
premiers
complexes
cinma
en
priphrie,
qui
entre
sur
le
march
avec
des
fortes
campagnes
publicitaires
et
promotionnelles
et
une
localisation
trs
tudie).
Tableau 10 : Les classifications stratgiques utilises dans les recherches sur les E.N.C.
Il reste que lintrt suprieur que les chercheurs semblent porter la segmentation
marketing par rapport la segmentation stratgique, tmoigne, selon nous, des difficults
suprieures que rencontrent les crateurs dans cette premire tche. En effet, ils sont plus
dmunis ds quil sagit de diviser leur march que lorsquil sagit de traiter des diverses
activits possibles de lentreprise ou de ses concurrents, la demande devient plus dlicate
matriser que loffre. En fait, loffre tant compose de celle des concurrents connus et de leur
future activit, elle semble possible cerner, alors que la demande est constitue de celle
laquelle rpondent les concurrents mais aussi de la rponse (incertaine) que les clients vont
fournir leur nouvelle offre. Cette part dinconnu difficile contrler concernant les ractions
immdiates des futurs clients, expliquerait selon nous, les difficults suprieures rencontres
131
La segmentation stratgique porte sur lactivit globale de lentreprise et consiste diviser lactivit en
groupes homognes qui relvent de la mme technologie, des mmes marchs et des mmes concurrents.
La segmentation marketing traite dun secteur dactivit et sattache diviser ce march en groupes homognes
de consommateurs prsentant les mmes caractristiques (Trincquecoste 1997 p.1955)
a) Stratgie large
Cette stratgie peut tre dfinie comme lensemble des actions visant atteindre un
segment important de march ou bien plusieurs segments, allant mme jusqu couvrir
lensemble dun secteur ou dune industrie. Elle postule quun objectif de clientle trop
restreint na pas t suffisant par le pass pour intresser les firmes existantes et nest pas a
priori susceptible de gnrer les profits ncessaires la survie dune organisation; le seul
moyen pour garantir la viabilit de la firme tant donc de tabler sur plusieurs sources de
clientle importante. Ce point de vue stigmatise lattitude des nouveaux entrants qui
simposent au dmarrage de modestes perspectives de croissance par peur daffronter une
concurrence frontale avec des firmes existantes : les nouvelles aventures entrepreneuriales
sauto-infligent de bien pauvres performances132 (McDouggall et Robinson 1990 p. 448133).
La peur de faire peur et de dclencher les foudres concurrentielles pousse les nouvelles
entreprises rentrer timidement sur les marchs au risque de contraindre leur dveloppement
futur.
Se restreindre une part de march minime fait penser une auto-punition, car
correspondant se priver davance des avantages de taille permettant daccder par exemple
aux diffrentes conomies dchelle et de champ. En fait la seule chose que lon puisse
gagner avoir une cible troite, revient bnficier dun plus faible profit (McDouggall et
Robinson, p.447). Si laccs une cible large est possible on comprend mieux les raisons qui
poussent les chercheurs sur les E.N.C. adopter les stratgies gnriques de Porter. Les
stratgies de diffrenciation et de domination par les cots visant une cible importante
ne sont donc pas inaccessibles aux nouvelles firmes (Chandler et Hanks 1994134, McGee et
al. 1995135, Shane et Kolvereid 1995136).
132
Il sagit dune rflexion emprunte Biggadike dans un ouvrage sur les diversifications cit par McDouggall
et Robinson 1990 : Biggadike reasoned that poor performance of the new venture was self-inflicted
BIGGADIKE, R.E., Corporate diversification: entry, strategy and performance, Division of research, graduate
school of business admistration, Harvard University, Boston, MA 1976
133
McDOUGGALL, P. et ROBINSON, R.B. New venture strategies : an empirical identification of eight
archetypes of competitive strategies for entry, Strategic management journal, vol. 11, 1990, p.447-467
134
CHANDLER, G.N. et HANKS, S. , Market attractiveness, ressource - based, capabilities, venture strategies
and venture performance, Journal of business venturing, 9, 1994, p.331-349
135
McGEE, J.E., DOWLING, M.J. et MEGGINSON, W.L., Cooperative strategy and new venture performance:
the role of business strategy and management experience, Strategic management journal, vol. 16, 1995, p.565-
580
136
SHANE, S, KOLVEREID, L., National environment, strategy, and new venture performance: a three country
study, Journal of small business management, Vol. 33, n2, 1995, p.37-50
Cas n7 : Informatique Superstore ou lexemple dune cration dentreprise avec une stratgie
de domination par les cots
J
est
informaticien
et
P.
a
t
pendant
de
nombreuses
annes
acheteur
dordinateurs
personnels
pour
le
compte
dun
grand
groupe
de
distribution
-
il
lui
arrivait
de
se
fournir
directement
dans
les
pays
producteurs
comme
le
sud
-
est
asiatique.
Fort
de
son
savoir
faire
et
de
son
carnet
dadresses,
il
dcide
avec
J.
de
crer
un
commerce
de
discount
de
matriel
informatique.
Leur
objectif
est
de
proposer
au
tout-venant
des
ordinateurs
moins
chers
que
les
autres.
La
cible
est
large
:
particuliers
et
PME.
Ne
pouvant
au
dmarrage
sappuyer
sur
des
conomies
dchelle
en
achetant
en
grande
quantit,
nos
deux
crateurs
dcident
de
sapprovisionner
directement,
rduisant
les
intermdiaires,
dassembler
eux-mmes
le
matriel
grce
aux
comptences
de
J.
et
de
minimiser
les
cots
de
fonctionnement
en
prenant
lexemple
des
hard
discounters
allemands
dans
lalimentaire
(faible
nombre
de
rfrences,
stock
dans
le
magasin,
pas
de
matriel
de
prsentation,
pas
de
publicit
payante,
inexistence
datelier
de
montage
-
tout
se
fait
devant
le
client
rduisant
ainsi
le
personnel
de
vente
et
de
surveillance).
Aids
par
une
premire
importation
dun
matriel
particulirement
attractif,
ils
souhaitent
obtenir
relativement
vite
des
profits
suprieurs
la
moyenne,
leur
donnant
la
possibilit
de
maintenir
des
prix
de
vente
faibles,
garantie
dun
positionnement
de
leader
par
les
cots,
plus
difficilement
attaquable
quune
simple
diffrenciation
par
le
service,
dans
un
secteur
fortement
concurrenc.
Dlaissant larne concurrentielle pour des scnes plus modestes, les stratgies troites
sont bien souvent conseilles aux nouvelles entreprises. Adopter une stratgie de niche revient
concentrer ses efforts sur une portion troite de clientle, souvent dlaisse par la
concurrence, par inattention ou pour les faibles profits esprs (Van de Ven et al. 1984137,
Woo et Cooper 1981138). Ces segments dserts font les riches heures des nouvelles
firmes. Ce phnomne sobserve particulirement aux deux extrmes des cycles de vie
des produits : dans un secteur mergent occup par des entreprises nouvelles, les leaders de
secteurs voisins, en observateurs, attendent que le march croisse pour, soit racheter la firme,
soit directement la concurrencer; lautre extrme, les entreprises existantes ont quitt un
137
VAN de VEN, A.H., HUDSON, R. et SCHROEDER, D.M., Designing new business startups: entrepreneurial,
organizational, and ecological considerations, Journal of management, 10, (1), 1984, p.87-107
138
WOO, C. et COOPER, A. strategies of effective low share businesses, Strategic management journal, 2,
1981, p.301-318
segment en dclin, sur lequel ninterviennent plus que des firmes fragiles, que les nouvelles
venues peuvent aisment concurrencer.
Les objectifs stratgiques des E.N.C. peuvent prsenter des calendriers de ralisation
variables : loccupation de plusieurs domaines dactivits pouvant se faire de prime abord ou
bien progressivement, diffrenciant des stratgies agressives - la firme investit un grand
nombre de segments - dautres plus progressives pour lesquelles lentreprise ajoute une
activit minimum, dautres en fonction de ses objectifs et de ses moyens. Larbitrage entre ces
deux options dpendrait entre autres des ressources de la nouvelle firme mais aussi du stade
de maturit du secteur. Pour Romanelli sur les 108 E.N.C. tudies, les stratgies progressives
effectues dans un march dcroissant sont corrles avec des taux de survie suprieurs aux
stratgies agressives (Romanelli 1989). Comme la prise en compte du rythme dentre
ncessite de se poser la question des perspectives futures de dveloppement de produit /
march, nous pouvons envisager une dmarche stratgique squentielle pour la nouvelle firme
dans laquelle lentrepreneur choisit dabord le nombre dactivit dvelopper, puis les
chances de dveloppement.
Faible Elev
On peut rtorquer ce schma que les dirigeants nont pas toujours prvu les activits
futures quils souhaitent dvelopper. Cette critique sadresse davantage au manager qu
lentrepreneur qui, par essence, dveloppe sans cesse de nouvelles activits. Ainsi,
lentrepreneur est plutt dcrit comme celui qui possde une vision stratgique de la place
de son entreprise dans le futur et donc, plus que le manager, il se projette dans un avenir qui
lui permet denvisager son rythme de dveloppement moyen terme. Sa capacit saisir des
opportunits prsentes est guide par cette vision davenir et lentrepreneur est rput pour
son agilit temporelle, soit laptitude grer simultanment du long et du court terme (Bird et
Jelinek 1992139). Ainsi, si on reproche au manager sa myopie stratgique - lactivit
quotidienne est clairement perue et celle moyen terme parait plus floue - lentrepreneur
souffrirait plutt dune forme de presbytie stratgique , tant son esprit foisonne de projets
et dopportunits saisir dans le futur, tout en ayant une vision peu nette des activits
prsentes raliser pour atteindre ces projets. En raison du caractre minemment projectif
des actions entrepreneuriales avec leurs anticipations caractre opratoire qui guident les
actions, lobjection sur le schma prcdent tombe, mme si les ralisations a posteriori ne
correspondent pas toujours aux intentions dorigine. Cette courte discussion sur les
particularits de la gestion temporelle de lentrepreneur ne doit pas nous faire oublier notre
propos sur le contenu des stratgies dentre en fonction du rythme de dveloppement des
activits prvues, la firme se trouvant confront lalternative dune entre grande chelle
(stratgie agressive) ou pas compts (stratgie progressive).
a) Stratgie agressive
Une firme possde une stratgie agressive lorsquelle cherche acqurir et contrler
le maximum de ressources possibles dans des dlais les plus courts. Ces ressources peuvent
tre dordre matriel (force dachat importante ou gamme large de produits la vente;
quipement de production consquent et rseau dapprovisionnement ou de distribution),
dordre humain (recrutement du personnel le plus comptent et reprsentation de toutes les
fonctions dentreprise) ou financiers (investissements, fond de roulement et trsorerie). Cette
multidimensionnalit de la stratgie agressive nest pas sans poser problme ds que lon veut
mesurer ce comportement. Ainsi, Romanelli oprationalise la notion de stratgie agressive en
comptant le nombre de lignes de produits distincts que la compagnie commercialise les trois
premires annes. Ce dlai de stabilit de 3 ans tient compte du fait que lchantillon tudi
139
BIRD, B., JELINEK, M., The operation of entrepreneurial intentions, Entrepreneurship theory and practice,
spring 1992, p.21-30
est constitu de firmes fabricant des micro-ordinateurs qui changeraient souvent de stratgie
les premires annes (Romanelli 1989). Cette recherche nous laisse entrevoir toute les
difficults dapprhension des comportements stratgiques des nouvelles firmes avec des
problmes de comparaison des rsultats, ces derniers dpendant autant des choix
doprationalisation du chercheur que des particularits de lchantillon.
b) Stratgies progressives
Occuper graduellement diffrents segments est une alternative raliste permettant de
minimiser les risques initiaux, et vite, par exemple, la concurrence directe. Dans le cas
denvironnements complexes et turbulents, cette approche pragmatique favorise ladaptation
de loffre de la nouvelle firme - cette dernire dveloppe ses activits au gr des
opportunits qui apparaissent et de la vision davenir qui se construit progressivement
dans laction. Ce mode dentre semble russir davantage aux firmes lances dans des
secteurs arrivs maturit car, comme le gain de nouveaux segments seffectue souvent au
dtriment de divers concurrents, la bataille se joue dans la dure (Romanelli 1989).
Llargissement progressif du portefeuille dactivits peut galement se matrialiser par
des formes de stratgies relationnelles ou dalliance visant partager les risques et les
cots lis aux investissements dans dautres activits. Les structures rcentes choisissent de
sallier ou de se regrouper, contrlant ainsi davantage les alas du jeu concurrentiel (Dussauge
et Garrette 1995140). Plus quune mise en commun dactivits, les petites entreprises vont
chercher grer de faon complmentaire certains maillons de la chane de valeur. Le cas
Syntex est un bon exemple de regroupement dactivits complmentaires dans un seul lieu et
linstigation d'une E.N.C.
140
DUSSAUGE, P et GARRETTE, B., Les stratgies dalliance, Les ditions organisation, 1995
Cas n10 : Syntex ou comment une stratgie dalliance permet denvisager un largissement de son
portefeuille dactivits
A
lcole
darchitecture
J.L.
dcouvre
le
travail
des
images
de
synthse.
A
lpoque
ses
condisciples
sont
encore
peu
familiariss
avec
ces
techniques.
Une
fois
sa
plaque
darchitecte
visse
J.L.
consacre
son
activit
llaboration
dimages
pour
le
compte
de
ses
confrres.
Face
la
forte
demande,
il
dcide
de
crer
son
entreprise
en
concevant
et
adaptant
des
outils
informatiques,
proposant
son
savoir
faire
au
niveau
national
et
international.
Au
bout
de
cinq
ans
dactivit
et
face
un
relatif
essoufflement
du
march
de
la
construction,
notre
fondateur
souhaite
se
diversifier.
Pour
cela
et
en
raison
de
sa
mconnaissance
des
autres
domaines
utilisant
les
images
de
synthses,
il
dcide
dattirer
dans
ses
locaux
des
entreprises
dans
le
domaine
du
multimdia,
leur
proposant
de
leur
louer
tout
ou
partie
du
matriel
informatique
possd.
Une
premire
entreprise
allie
propose
des
logiciels
pdagogiques,
une
autre
travaille
dans
limagerie
mdicale.
Puis
une
troisime,
achetant
galement
le
savoir
faire
technologique
et
les
logiciels
de
Syntex
soriente
vers
la
clientle
de
dcorateurs
et
de
fournisseurs
de
revtements.
Les
dcorateurs
travaillant
eux
aussi
avec
des
architectes,
amnent
en
retour
des
nouveaux
clients
Syntex.
Ainsi
cette
entreprise
largit
ses
activits
en
se
diversifiant
dans
la
dcoration
tout
en
vendant
son
savoir-faire
dans
les
domaines
mdicaux
et
de
formation
et
contribue
ainsi
limplantation
dun
groupe
dentreprises
aux
diverses
activits
complmentaires.
141
RAMANANTSOA, B., Stratgie, in Encyclopdie de gestion , Economica, sous la direction de P. Joffre et
Y. Simon, 1997, p.3026 - 3042
Figure 6 : les stratgies dentre des E.N.C. en fonction du nombre de segments viss et du
rythme dentre
Nombre
de
segments
Dans cette perspective les ambitions des E.N.C. seraient perceptibles leur manire
dentrer sur le march : la firme aspirant une forte croissance et une taille respectable -la
future grande- aura tendance adopter une stratgie large et agressive, tandis que la firme
ambitieuse dbutera avec une stratgie plus progressive. De mme les entreprises nayant pas
dobjectif de croissance sattacheront des stratgies plus troites, soit pour tre le leader du
segment avec une stratgie agressive soit pour grignoter des parts de march au fil du temps
avec une stratgie progressive. Les ambitions du nouvel entrant se matrialisent par ltendue
de la cible atteindre et par la cadence avec laquelle les objectifs se ralisent. Elles peuvent
galement reposer sur un ou plusieurs avantages concurrentiels perus comme autant de voies
de diffrenciation.
Les quatre cas prsents prcdemment, que nous retrouveront lors de lexploration
empirique, peuvent tre classs sur ce schma. Syntex produit des images de synthse pour
les architectes et souhaitant se diversifier dans dautres domaines, cette entreprise prsente un
potentiel de dveloppement, que le maintien dans le seul secteur de la construction ne laissait
pas prsager au dmarrage. Vigne Service, intrim dans les travaux du vignoble du Mdoc,
est sur une niche trs troite en raison de lactivit exclusivement viticole voulue par
lentrepreneur et peut esprer grignoter quelques complments dactivits en franchisant la
formule ou en formant dautres entreprises dintrim dans dautres vignobles. Check-up,
bilan mdicaux pour expatris, sadresse tous types dentreprises qui envoient un salari
ltranger et cela sur tout le territoire franais grce la cration simultane de 5 centres. Les
services proposs sont les plus complets possibles avec des liens avec les hpitaux locaux qui
leur permettent de faire des examens mdicaux trs complets. Tous ces lments nous font
dire que lon peut qualifier cette entreprise de future grande , du reste les banquiers ne sy
sont pas tromps en leur prtant prs de deux fois leur apport initial (les capitaux permanents
sont constitus 65 % demprunt et 35% de lapport initial). Enfin, Informatique Superstore
propose peu de rfrences dordinateurs une clientle de centre ville constitue de jeunes
travailleurs et dtudiants et souhaite tre le leader sur ce type de magasin Bordeaux.
Tout dabord force est de constater quune diffrenciation, entendue comme les
actions consistant produire des offres comportant des diffrences par rapport loffre de
rfrence 142, peut seffectuer sur un nombre trs important de caractristiques. Face cette
multitude de modes de diffrenciation, le reprage des dimensions les plus pertinentes pour la
nouvelle entreprise savre dlicat. Deux dimensions nous sont nanmoins suggres
respectivement par McDouggall et al. ainsi que par Bhide : la premire a trait au type doffre
et lon peut opposer une diffrenciation technologique une diffrenciation plus marketing, la
deuxime repose sur une particularit organisationnelle de la nouvelle firme, savoir le rle
prpondrant de son fondateur, nous amenant distinguer un avantage concurrentiel fond sur
les actifs de lentreprise une diffrenciation reposant davantage sur la personne du fondateur
(diffrenciation organisationnelle / personnaliste) (McDouggall et al. 1994143 et Bhide
1994144).
142
Strategor 1997, p.81
143
McDOUGGALL, P., COVIN, J., ROBINSON, R.B., HERRON, L. The effects of industry growth and
strategic breadth on new venture performance and strategic content, Strategic management journal, vol. 15,
1994, p.537-554
144
BHIDE, A. How entrepreneurs craft strategies that work, Harvard business review, march - april 1994,
p.150-161
La diffrenciation technologique / marketing effectue un parallle avec les sources
dinnovations: celles engendres par lvolution technologique tant pousses par les
caractristiques techniques du produit et les autres au contraire tires par le march et par
les diffrentes variables marketing (Tarondeau 1994 p.38145). Bien sr ce type de
diffrenciation nest pas spcifique aux entreprises nouvellement cres ou E.N.C. car portant
sur les types de produits proposs qui a priori ne diffrent pas entre entreprises - cest plutt la
manire de les proposer qui diffre.
Ces distinctions seraient banales si lon nencourageait pas plus souvent les E.N.C.
forte diffrenciation technologique plus que marketing en raison de lavantage relatif des
nouvelles firmes. Pourtant comme nous avons tent de le montrer cet avantage ne doit pas tre
145
TARONDEAU, J.C.Recherche et dveloppement, Vuibert gestion1994, 237p.
146
DAY, L.D., Research linkage between entrepreneurship and strategic management or general management, in
The state of the art of entrepreneurship, dit par D.L. Sexton et J.D. Kasarda PWS Kent, 1992p.117-163.
Cet auteur se fait ici lcho de transpositions possibles de recherches sur les diffusions de nouveaux produits et
dinnovations
tudi de manire gnrale, comme cest souvent le cas, mais bien en fonction de la plus ou
moins grande maturit du march et de la plus ou moins faible standardisation du produit.
Prcisment, dun ct la firme possde son actif des ressources comme des brevets,
des contrats de franchise ou de licence ainsi que des biens immobiliers et de lautre, la
diffrenciation tient la personne du fondateur qui joue le rle dagitateur ( hustle ) et
positionne la nouvelle entit en mettant en avant sa propre personne ou en dcidant
volontairement de conserver les actifs en nom propre (Bhide 1994). Les deux modes peuvent
coexister, mais lun prsente souvent plus dimportance que lautre et le rapport peut tre
dfini en comparant le prix de cession de la nouvelle entreprise en cas de dpart du
fondateur, lvaluation actuelle au regard de la seule rentabilit conomique. Cette
mesure na jamais t faite notre connaissance, car peut-tre demandant de runir diffrents
experts pour valuer lentreprise avec toute la difficult pour trouver un accord sur la valeur la
plus raliste dune entreprise dont on anticipe le potentiel futur (Caby et Hirigoyen 1997 147)
Plus les actifs de lentreprise sont spcifiques et / ou plus les liens qui unissent ces
ressources aux performances sont peu explicables, comme cest souvent le cas des actifs
reposant sur des facteurs humains, et plus la diffrenciation est difficile imiter
(Aurgan et al. 1997 p. 2060). Il est ainsi des nombreuses socits de conseil qui reposent
147
CABY, J. et HIRIGOYEN, G., Lanalyse de la valeur, Economica 1997, 139 p.
souvent sur les capacits relationnelles du fondateur qui sait rassembler autour de lui les
comptences ncessaires. Une diffrenciation fonde sur la personne de lentrepreneur
comporte des risques pour la nouvelle firme dans la mesure o la prennit de cette dernire
dpend des motivations de lentrepreneur et de facteurs alatoires comme sa sant -
lentreprise devenant dpendante de son fondateur.
Cas n11 : Mini capsule ou lexemple dune diffrenciation tributaire de la personne dun des
fondateurs
M.
chercheur
dans
un
important
organisme
public
dcide
de
valoriser
un
brevet
quil
a
dpos
en
son
nom
et
avec
laccord
du
laboratoire
initiateur
du
projet.
Il
sagit
dun
procd
innovant
de
micro
-
encapsulage
de
diffrentes
substances
chimiques
dont
la
diffusion
se
trouve
tale
dans
le
temps.
Il
dcide
de
crer
une
entreprise
et
fait
appel
diffrents
associs.
Lentreprise
dmarre
avec
succs
trouvant
diverses
applications
dans
lindustrie
pharmaceutique
et
cosmtique
-
la
libration
prolonge
des
molcules
permettant
un
meilleure
ciblage
de
leur
utilisation
et
par
l
mme,
de
substantielles
conomies.
Toutefois
M.,
mfiant
par
rapport
au
monde
de
lentreprise
relativement
nouveau
pour
lui,
souhaite
garder
la
proprit
du
brevet.
Il
se
protge
ainsi
dune
ventuelle
msentente
entre
les
associs
qui
lamnerait,
dans
ce
cas,
retirer
lutilisation
de
la
technique
la
socit
Mini
capsule.
Les
autres
partenaires
craignent
fortement
cette
ventualit,
lentreprise
perdant
dun
coup
la
technologie
qui
lui
est
propre
et
ils
se
sentent
pieds
et
poings
lis
au
bon
vouloir
de
M.
Cette
entreprise
tant
toujours
dans
une
phase
de
dveloppement
des
applications,
ne
gnrent
toujours
pas
de
bnfices
et
se
retourne
vers
diffrentes
banques
pour
appuyer
son
expansion.
Celles-ci
constatant
que
le
brevet
napparat
pas
dans
les
actifs
incorporels
mais
en
charge
verse
M.
annoncent
quelles
ne
prteront
pas
dargent
la
socit
tant
quelle
ne
sera
pas
propritaire
du
brevet,
mais
accepte
que
M.
reste
sa
tte
en
dpit
de
ses
mconnaissances
en
gestion,
car
possdant
galement
tout
le
savoir-faire
technologique
et
tous
les
contacts
scientifiques
ncessaires
lvolution
de
lentreprise.
Source
de
diffrenciation
Les dimensions prcdentes ont t combines par McDouggall et Robinson ainsi que
Carter et al. pour mener des recherches empiriques quantitatives dont le but tait
dapprhender le comportement rel des nouvelles firmes (McDouggall et Robinson 1990148,
Carter et al. 1994149). Pour ce faire ces deux groupes de chercheurs adoptent des postulats
originaux (A) et nous proposent des rsultats clairant sous un jour nouveau certaines facettes
du concept de stratgie appliqu aux E.N.C. (B).
DESREUMAUX, A., Etat de lart en stratgie, XIIImes journes nationales des I.A.E. , 16 et 17 avril 1996a,
p.67-102
inductif
dont
les
apports
et
les
insuffisances
dessinent
les
voies
de
notre
contribution
future.
Les
deux
recherches
procdent
toutes
deux
en
deux
temps
:
une
analyse
factorielle
tente
dabord
de
rduire
les
diffrents
leviers
stratgiques
utiliss
par
les
entreprises,
en
composantes
principales;
puis
comme
les
entreprises
ne
se
limitent
pas
lutilisation
dune
seule
dimension,
il
sagit
disoler
des
groupes
dentreprises
qui
combinent
de
la
mme
faon,
les
diffrentes
composantes.
McDouggall
et
Robinson
souhaitent
contrler
leffet
de
lindustrie
sur
les
choix
stratgiques
et
exploitent
un
questionnaire
postal
retourn
par
247
entreprises
de
moins
de
8
ans
dans
deux
secteurs
proches
(les
tlcommunications
et
linformatique).
Carter
et
al.
pour
leur
part,
tudient
les
diffrences
entre
secteurs
et
analysent
2275
questionnaires
postaux
de
firmes
de
moins
de
6
ans
appartenant
6
industries
trs
diffrentes
qui
se
rpartissent
en
amont
et
en
aval
de
la
chane
de
loffre
ou
filire
151.
Selon
nous,
les
chercheurs
font
face
avec
des
succs
varis
deux
difficults
portant
sur
le
mode
doprationalisation
du
concept
de
stratgie
et
sur
le
mode
de
recueil
de
linformation.
Le
concept
de
stratgie
se
mesure
ici
par
des
items
portant
en
majorit
sur
des
variables
marketing
de
lactivit152,
McDouggall
et
Robinson
incluant
nanmoins
dans
leur
questionnaire
apparemment
plus
long153,
des
informations
sur
la
stratgie
dentreprise
(plus
ou
moins
grande
intgration
aval
et
amont
des
activits,
rythme
dentre
sur
le
march
et
constitution
du
capital
social).
Nous
verrons
que
cette
conception
dominante
marketing
de
la
stratgie
se
rpercute
sur
la
description
des
151
Il sagit de la traduction de la notion de supply chain qui commence la fourniture de matires premires
en passant par la production pour aboutir en fin de chane la distribution de dtail
152
Les variables que nous estimons tre de nature marketing portent sur le prix, la distribution, le service, les
efforts promotionnels ainsi que sur les diffrentes caractristiques de la clientle (le nombre et la frquence
dachats, nombre de commandes, existence ou non de gros clients pour Mc Dougall et Robinson)
153
Mc Douggall et Robinson nous fournissent en annexe le questionnaire. Il comporte 26 affirmations et leur
contraire sur une echelle daccord en 7 points.
Carter et al. prsentent dans le corps de larticle un tableau de 13 attributs stratgiques et nous disent quils ont
t mesurs par une chelle daccord en 4 points
attributs
stratgiques
des
E.N.C.
Une
autre
diffrence
porte
sur
la
prise
en
compte
des
aspects
concurrentiels.
Carter
et
al.
rcoltent
des
informations
sur
les
avantages
distinctifs
de
loffre
marketing
(
prix
plus
bas
,
meilleur
service
,
satisfaire
ceux
qui
ne
le
sont
pas
,
proposer
des
biens
ou
services
diffrents
,
offrir
plus
de
choix
etc.).
Leurs
collgues
nont
pas
cette
approche
concurrentielle
et
sinterrogent
uniquement
sur
les
caractristiques
gnrales
de
loffre.
En
insistant
diffremment
sur
les
aspects
marketing
et
sur
les
comparaisons
avec
les
concurrents,
nous
voyons
ici
que
deux
recherches
similaires
dans
leurs
objectifs
et
dans
la
littrature
analyse,
apprhendent
fort
diffremment
la
manire
dont
les
orientations
stratgiques
se
formalisent.
Le
mode
de
recueil
dinformation
privilgi
est
dans
les
deux
cas,
linterrogation
par
questionnaire
:
il
est
demand
au
dirigeant
son
accord
sur
des
affirmations
quant
aux
mthodes
stratgiques
quil
privilgie
dans
son
entreprise.
Les
auteurs
des
recherches
nont
pas
souhait
recouper
ces
affirmations
avec
des
observations
comme
celles
obtenues
la
lecture
de
donnes
documentaires154
en
raison
de
la
relative
convergence
entre
les
deux
types
de
matriaux
dans
le
cas
de
firmes
existantes
(Shortell
et
Zajac
1990155).
Cette
convergence
entre
les
dclarations
et
les
ralisations
observes
nest
pas
vidente
selon
nous
dans
le
cas
des
E.N.C.
En
effet,
on
peut
nanmoins
se
demander
si
lentrepreneur
est
toujours
le
mieux
plac
pour
traduire
les
comportements
stratgiques
actuels
de
son
entreprise
tant
il
se
projette
dans
lavenir
et
dans
les
opportunits
saisir
et
tant
les
stratgies
ralises
comportent
une
part
dmergence
qui
ne
correspond
pas
toujours
aux
intentions
premires
des
acteurs
(Mintzberg
et
Waters
156
1985).
Nous
nous
interrogeons
pour
notre
contribution
future
sur
les
limites
des
mthodes
fondes
uniquement
sur
le
dclaratif
et
souhaitons
pouvoir
recouper
celles
de
lentrepreneur
et
des
autres
acteurs
par
des
observations
et
une
prsence
prolonge
sur
les
sites
dtude.
154
Il sagit de documents crits, sonores ou video produits par la firme ou sur la firme (tarifs, argumentaires,
courriers internes, documents destination des diffrentes parties prenantes ou bien articles de journaux, etc...)
155
SHORTELL, S.M. et ZAJAC, E.J., Perceptual and archival measures of Miles and Snows stratgic types: a
comprehensive asessment of reliability and validity, Academy of management journal, 33, (4), p.817-832
Tableau 11 : Les recherches de McDouggall et Robinson, Carter et al. : comparaison des mthodologies
Auteurs
McDouggall
et
Robinson
Carter
et
al.
1994
1990
Echantillon
247
entreprises
de
moins
2275
firmes
de
moins
de
6
de
huit
ans
ans
1
industrie
6
industries
Mode
dadministration
Questionnaire
postal
Questionnaire
postal
Nombre
total
ditems
du
26
items
13
items
questionnaire
Technique
danalyse
Analyse
en
composantes
Analyse
en
composantes
principales
et
typologie
principales
et
typologie
Nombre
de
facteurs
9
6
retenus
pour
lanalyse
en
composantes
principales
et
8
6
nombre
de
groupe
%
de
la
variance
totale
Non
prcis
72
%
explique
Test
de
validit
et
de
Questionnaire
soumis
fidlit
experts,
sans
prcision
sur
leur
nombre
et
leur
qualit
Deuxime
rpondant
pour
50
entreprises
(coefficient
de
corrlation
de
0,58)
5
alphas
de
Cronbach
Tous
les
facteurs
ont
des
sont
compris
entre
0,70
et
alphas
suprieurs
0,61
et
0,45
de
0,58
lorsque
lon
rpte
4
alphas
entre
0,3
et
0,15
le
test
sur
lautre
moiti
158
EVRARD, Y., PRAS, B. et ROUX, E., Market: tudes et recherches en marketing, Nathan 1993, 629p.
Tableau 12 : Les composantes principales des stratgies des E.N.C. (les facteurs des recherches
de McDouggall et Robinson, Carter et al.)
159
Lorientation march dfinit ici la ractivit des dirigeants aux informations produites et dissmines dans
lorganisation.
KHOLI, A.K. et JAWORSKI, B.J., Market orientation: the construct research propositions and managerial
implications, Journal of marketing, n54, 1990, p.1-18
entrepreneurs
qui,
polyvalents,
prennent
bien
souvent
en
charge
lensemble
des
aspects
stratgiques,
marketing
et
commerciaux.
Un
deuxime
point
commun
entre
ces
deux
tudes
porte
sur
lattribut
stratgique
des
prix
ou
des
cots
bas
qui
dans
les
deux
cas
est
isol
dans
un
facteur
unique
(F4
pour
McDouggall
et
Robinson
et
F6
pour
Carter
et
al.).
Enfin
laspect
technologique
de
loffre
est
aussi
partag
par
les
deux
chantillons
et
correspond
ici
galement
un
attribut
particulier
(F6
pour
McDouggall
et
Robinson
et
F2
pour
Carter
et
al.).
La
localisation
est
une
dimension
qui
merge
dans
la
seule
recherche
de
Carter
et
al.
et
le
rythme
dentre
ainsi
que
ltendue
de
la
cible
ne
ressortent
que
dans
les
conceptions
de
McDouggall
et
Robinson.
Ces
diffrences
tmoignent
moins
des
divergences
entre
recherches
que
de
la
construction
de
questionnaires
peu
comparables.
Carter
et
al.
estiment
que
la
localisation
est
un
attribut
stratgique
cl
pour
les
E.N.C.,
nous
serions
tente
de
les
suivre
sur
ce
point
si
la
recherche
de
McDouggall
et
Robinson
prsentait
la
mme
conclusion
et
surtout
si
lanalyse
par
secteur
ne
nous
montrait
que
ce
sont
surtout
les
dtaillants
qui
adoptent
la
localisation
comme
mode
de
diffrenciation.
Lavance
de
ces
deux
recherches
se
situent
en
fait
surtout
dans
la
manire
de
dcrire
les
regroupements
dattributs
stratgiques,
soit
les
combinaisons
originales
de
dimensions
stratgiques,
que
les
nouvelles
firmes
effectuent
pour
former
des
types
stratgiques
spcifiques.
Une
analyse
typologique
succde
lanalyse
factorielle
et
vise
grouper
les
firmes
qui
utilisent
les
mmes
combinaisons
dattributs
stratgiques.
La
mthode
utilise
(celle
de
Ward)
retient
les
groupements
qui
sont
les
plus
distincts
et
qui
maximisent
la
variance
intergroupe.
Elle
prsente
toutefois
linconvnient
de
regrouper
les
classes
au
maximum
et
de
ne
pas
permettre
lexistence
de
classes
plus
fines
(Evrard
et
al.
1993
p.
398).
Rappelons
galement
que
cette
recherche
est
descriptive
et
ne
cherche
pas
relier
les
stratgies
utilises
aux
performances
de
lentreprise.
Les
typologies
des
deux
recherches
sont
bien
diffrentes.
McDouggall
et
Robinson
obtiennent
des
archtypes
peu
simples,
sur
lesquels
les
objectifs
de
croissance,
le
type
de
produit
et
les
caractristiques
du
segment
varient.
Les
combinaisons
sont
nombreuses
et
les
comparaisons
difficiles
-
chaque
archtype
tant
difficilement
rsumable.
Nous
voudrions
porter
notre
attention
sur
la
recherche
de
Carter
qui
dcrit
6
archtypes
stratgiques
relativement
clairs.
Les
moyennes
des
attributs
de
chaque
groupe
sont
centres
et
rduites
par
rapport
la
moyenne
des
attributs
de
lensemble
(voir
tableau
suivant).
Par
exemple
le
premier
groupe
ou
classe
(cluster)
intresse
670
entreprises,
les
moyennes
de
tous
les
attributs
sont
positives
et
sont,
sauf
pour
lattribut
service,
toutes
suprieures
0,5,
ces
firmes
poursuivent
donc
lensemble
des
objectifs
stratgiques
dfinis
par
lanalyse
factorielle.
Ce
premier
cas
de
figure
est
le
plus
souvent
rencontr
et
correspond
un
tiers
des
firmes
(670
sur
2275).
Il
dcrit
une
stratgie
jouant
sur
tous
les
leviers
prsents.
Les
chercheurs
lintitulent
larchtype
des
super
achievers
que
nous
traduisons
librement
par
la
stratgie
du
grand
jeu
.
Ces
stratgies
sont,
pour
les
auteurs,
une
forme
de
raction
un
handicap
de
ladolescence
qui
voudrait
que
la
firme
en
pleine
croissance
souhaite,
par
manque
de
maturit,
appuyer
sur
toutes
les
manettes
stratgiques
disposition
(Brdell
et
Schssler
1990160).
Le
tableau
suivant
permet
de
se
rendre
compte
de
limportance
de
chaque
dimension.
160
BRUDERL. J. et SCHUSSLER, R., Organizational mortality: the liabilities of newness and adolescence,
Administrative sciences quaterly, 35, 1990, p.530-547
Tableau 13 : Analyse typologique des stratgies des entreprises nouvellement cres (les moyennes des
classes sur 6 attributs stratgiques) (Carter et al. 1994)
161
STEARNS, T.M., CARTER, N.M., REYNOLDS, P.D. et WILLIAMS, M.L., New firme survival: industry,
strategy, and location, Journal of business venturing , 10, 1995, p.23-42
Tableau 14 : Les archtypes stratgiques des entreprises nouvellement cres : comparaison des
recherches de McDouggall et Robinson (1990) et de Carter et al. (1994)
McDouggall
et
Robinson
(1990)
Carter
et
al.
(1994
Groupe
1:
Stratgie
de
croissance
Groupe
1:
grand
jeu
agressive,
pour
des
produits
de
commodit
Laccent
est
mis
sur
tous
les
attributs
vers
de
nombreux
marchs
avec
des
faibles
commandes
par
clients
Groupe
2:
Croissance
agressive
pour
des
Groupe
2:
prix
nouveaux
produits
aux
prix
comptitifs
Stratgie
jouant
sur
les
prix
et
sur
la
vers
des
gros
clients
ractivit
de
lentreprise
au
march
Groupe
3:
croissance
agressive
pour
des
Groupe
3:
quivoque
produits
spcifiques
des
prix
comptitifs
Stratgie
qui
ne
met
laccent
sur
vers
peu
de
gros
clients
aucun
aspect
particulier
Groupe
4:
Croissance
contrle,
large
Groupe
4
:
technologie
gamme
de
produits
vers
de
nombreux
Lentreprise
se
diffrencie
par
laspect
marchs
avec
une
intgration
en
amont
technique
de
son
offre
Groupe
5:
Croissance
contrle
grce
Groupe
5:
niche
des
produits
premiers
prix
vendus
Laccent
est
mis
sur
la
localisation
de
directement
aux
clients
loffre
et
son
caractre
distinctif
Groupe
6:
Croissance
moyenne
avec
un
Groupe
6:
qualit
effort
soutenu
de
dveloppement
de
Utilisation
de
plusieurs
leviers
nouveau
mode
de
distribution
et
attention
stratgiques
comme
la
technologie
et
porte
lidentification
de
la
marque
et
fort
le
service
avec
une
faible
attention
au
effort
promotionnel
prix
Groupe
7:
Croissance
limite
vers
des
petites
niches
pour
des
produits
de
qualit
avec
un
haut
niveau
de
service
clientle
Groupe
8:
Croissance
limite,
produit
faible
frquence
dachats
de
nombreux
marchs
avec
une
intgration
en
aval
Malgr
les
prcautions
danalyse
que
nous
conservons
eu
gard
aux
difficults
dapprhension
du
concept
de
stratgie,
les
enseignements
de
ces
recherches
se
situent
deux
niveaux.
Tout
dabord
il
sagit
de
classer
les
archtypes
stratgiques
en
fonction
des
dimensions
stratgiques
vues
dans
la
section
prcdente
validant
ainsi
plus
ou
moins
leur
pertinence.
McDouggall
et
Robinson
identifient
les
groupes
ayant
des
rythmes
dentre
similaires
sur
le
march
(stratgie
agressive
/
progressive)
et
des
tendues
de
segments
viss
identiques
(stratgie
troite
/
large),
tandis
que
Carter
et
al.
prsentent
les
types
stratgiques
en
fonction
du
mode
de
diffrenciation
produit
ou
marketing
et
du
nombre
de
segments
atteints
(voir
figures
pages
suivantes).
1 - Problmatique
La
problmatique,
cest
lensemble
construit,
autour
dune
question
principale,
des
hypothses
de
recherche
et
des
lignes
danalyse
qui
permettront
de
traiter
le
sujet
choisi
.
(Beaud
1993163,
p.31).
Cest
aussi
la
perspective
thorique
quon
dcide
dadopter
pour
traiter
le
problme
pos
(Quivy
et
Van
Campenhoudt
1995164,
p.85).
Laspect
construit
de
la
problmatique
a
t
particulirement
important
dans
notre
cas
(A)
et
lapproche
thorique
privilgie
se
situe
dans
le
droit
fil
du
travail
thorique
de
Bruyat
(B).
163
BEAUD, M., Lart de la thse dition la dcouverte, 1993, 153p.
164
QUIVY, R. et Van CAMPENHOUDT, L., Manuel de recherche en sciences sociales, Dunod, 2eme dition
1995, 288p.
165
KATZ, J.A., The dynamics of organizational emergence: a contemporary group formation perspective,
Entrepreneurship theory and practice, winter 1993, p.97-101
166
Le premier Congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat, Lille, 15-16 novembre 1999, a pour thme
Entrepreneuriat et enseignement : rles des institutions de formation, programmes, mthodes et outils .
167
CHISTENSEN, P.S.; MADSEN, O.O.et PETERSON, R., Conceptualizing entrepreneurial opportunity, in
Marketing and entrepreneurship, sous la direction de G. Hills, Quorum Books, 1994, 61-75
168
LONG, W., McMULLAN, W.N. , Mapping the new venture opportunity identification process. Frontiers of
entrepreneurship research, proceedings of the Babson college conference on entrepreneurship 1984, p.567-591
Puis
une
confrontation
entre
thsards
et
enseignants
lors
dun
tutorat
collectif
a
constitu
un
moment
fort.
Elle
a
permis
de
raliser
que
les
difficults
dapplication
des
mthodes
de
gestion
ntaient
peut-tre
pas
le
fait
de
ces
mthodes,
mais
bien
plutt
de
la
situation
contradictoire
dans
laquelle
se
trouve
lentrepreneur.
En
effet,
celui
ci
vivrait,
la
diffrence
du
manager,
une
contradiction
entre
la
mise
en
place
de
systmes
et
de
structures
propres
la
vie
organisationnelle
et
la
recherche
continue
dinnovation,
marque
dun
esprit
dentreprise.
Dune
question
initiale
sur
les
difficults
dapplication
des
mthodes
de
gestion,
nous
avons
abouti
une
deuxime
problmatique
sur
les
modes
de
conciliation
entre
les
exigences
dinnovation
et
de
gestion
de
la
nouveaut,
et
les
mises
en
place
de
mthodes
et
processus
de
gestion
visant
assurer
une
certaine
stabilit
et
continuit
la
nouvelle
organisation.
Les
crateurs
dentreprise
rencontrs
afin
dobtenir
leur
accord
pour
les
suivre
dans
le
processus
de
cration
et
diffrents
experts,
directeurs
de
ppinires
et
dincubateurs
dentreprises
nouvelles,
ont
sembl
se
reconnatre
dans
cette
deuxime
problmatique,
assurant
une
certaine
reprsentativit
sociale
lobjet
de
la
recherche
(Wacheux
1996169,
p.28).
La
formulation
des
problmatiques
successives
devient
une
forme
de
construction
sociale,
premire
pierre
dune
recherche
en
interaction
avec
le
contexte
dans
lequel
elle
se
tient.
169
WACHEUX, F., Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica 1996 290p.
170
THIETART, R.A. (sous la coordination de), Mthodes de recherche en management, Dunod, 1999, 535p.
tout
dabord,
la
suite
des
travaux
de
V.
I.
de
La
Ville171,
les
concepts
dapprentissage
organisationnel
et
dmergence
comportementale
de
la
firme
sont
apparus
comme
pertinents
et
lon
a
pu
penser
que
les
systmes
de
gestion
et
les
comptences
organisationnelles
saccumulent
progressivement
et
collectivement
en
chappant
au
contrle
de
lentrepreneur.
Il
nous
a
sembl
cependant
que
cette
conception
suppose
a
priori
lorganisation
existante
et
minimise
laspect
fortement
intentionnel
du
mode
entrepreneurial
de
formation
de
la
stratgie,
comme
dcrit
par
Mintzberg
et
Waters172.
Pour
ces
raisons,
notre
attention
sest
porte
sur
une
autre
conception
thorique,
pouvant
tre
qualifie
de
cognitive
dans
la
mesure
o
elle
sintresse
aux
connaissances
et
la
manire
dont
elles
se
structurent.
Cette
approche
postule
que
les
dcideurs
possdent
de
bonnes
raisons
pour
ne
pas
agir
conformment
un
comportement
valid
ou
accept
par
une
majorit.
Les
entrepreneurs
endossent
des
croyances
quant
aux
stratgies
et
aux
dmarches
efficaces
(Laroche
et
Nioche
1994173).
Certaines
cognitions
sont
constitues
de
croyances
pouvant
savrer
vraies
ou
fausses,
cest--dire
valides
ou
invalides
en
ayant
recours
la
logique,
la
statistique,
lexprimentation
ou
les
applications
de
modles
thoriques
(Boudon
et
al.
1997174).
Elles
sopposent
aux
croyances
valuatives
du
type
jaime
/
je
naime
pas
ou
normative
du
style
je
crois
quil
est
bien
de...
.
Notre
intrt
sest
dirig
principalement
vers
le
premier
type
de
croyances,
car
elles
permettent
des
comparaisons
entre
le
raisonnement
stratgique
effectif
des
entrepreneurs
et
la
dmarche
valide,
issue
dun
processus
rationnel
idal.
Cette
mise
cte
cte
des
cheminements
stratgiques
rels
et
thoriques
vise,
non
pas
porter
le
discrdit
sur
un
des
types
de
raisonnement,
mais
bien
plutt
comprendre
les
pratiques
effectives,
qui
demeurent
trop
varies
pour
ne
pas
chercher
les
comparer
aux
modles
stratgiques,
rfrences
communes
des
diffrents
formateurs.
171
LA VILLE (de), V.I., Apprentissages collectifs et structuration de la stratgie dans la jeune entreprise de haute
technologie : tude de cas et lements de modlisation procdurale, Thse de doctorat de Sciences de Gestionde
luniversit de Lyon III, juillet 1996, 425p
172
MINTZBERG, H. et WATERS, J., Tracking strategy in an entrepreneurial firm, Academy of management
journal, vol.35, n3, 1982, p.465-499
173
LAROCHE H. et NIOCHE, J.P. Lapproche cognitive de la stratgie dentreprise, Revue franaise de gestion,
juin-juilllet-aout 1994 p.64-78
174
BOUDON, R., BOUVIER, A. et CHAZEL, F., Cognitions et sciences sociales, P.U.F. sociologies 1997, 281p.
175
BRUYAT, C., Cration dentreprise : contributions pistmologiques et modlisation. Thse pour le Doctorat
es sciences de gestion, Universit P. Mends-France (Grenoble II), 20 octobre 1993, 424p
176
BRUYAT, C., Contributions pistmologiques au domaine de lentrepreneuriat, Revue franaise de gestion,
novembre dcembre 1994, p.87-99
entrepreneurial
(Brchet
1996177,
p.89).
Les
logiques
de
lentrepreneur
peuvent
sopposer
celles
des
autres
acteurs
nourrissant
autant
de
contre-projets
quil
y
a
dintrts
divergents
(Brchet
1994178,
p.12).
Autrement
dit,
un
projet
dentreprise
se
dfinit
partir
du
moment
o
diffrents
acteurs
partagent
des
croyances
communes
quant
lavenir
de
lentreprise.
Elles
peuvent
tre
plus
ou
moins
cohrentes
avec
la
vision
que
lentrepreneur
se
fait
de
son
propre
avenir
et
lon
oppose
la
logique
du
projet
(logique
partage)
des
logiques
individuelles
(propres
aux
acteurs).
Deuximement,
Bruyat
estime
que
la
prise
en
compte
des
logiques
de
lindividu
est
paradoxalement
nglige
par
les
chercheurs.
Si
lon
attend
avant
tout
dun
processus
de
cration
dentreprise
quil
aboutisse
la
cration
dune
entreprise
plus
quil
ne
favorise
laccomplissement
personnel
de
lentrepreneur,
alors
le
paradoxe
saffaiblit
et
lon
comprend
le
relatif
dsintrt
des
gestionnaires
pour
les
projets
de
vie
des
acteurs.
En
fait,
les
chercheurs
en
organisation
dinspiration
sociologique,
refusent
un
psychologisme
rductionniste
qui
dfinirait
la
firme
par
ses
membres,
pour
lui
prfrer
une
vision
holiste
dun
groupe
social
qualifi
dentreprise
(Bernoux
1995179,
p.100).
Sans
rduire
lentreprise
nouvelle
ses
acteurs,
nous
proposons
dtudier
les
logiques
des
individus
dans
les
relations
entretenues
avec
le
projet
commun
et
donc,
avec
Brchet,
le
passage
du
projet
dentreprendre
au
projet
dentreprise
.
2 - Questions de recherche
La
premire
question
de
travail
sur
les
liens
entre
les
stratgies
de
lentrepreneur
et
celles
de
lentreprise
conduit
deux
questions
de
recherche.
Lune
relativement
explicite
porte
sur
la
coexistence
entre
les
deux
types
de
stratgie
(A)
et
lautre
comporte
une
part
dimplicite
en
prsupposant
une
volution
dune
stratgie
dindividu
une
stratgie
dentreprise
(B).
185
Bien que le paradigme stratgique soit en cours de constitution, nous pouvons admettre que les modles
LCAG de lcole dHarvard, lapproche dAnsoff et celle de Porter forment le noyau dur au sens de Lakatos,
soit des hypothses de base sous-tendant le programme de recherche en stratgie. Ces thories, proches des
modles de rsolution de problmes (identification du problme, inventaire des solutions et choix dune solution
pour atteindre les objectifs) reposent sur la rationalit des acteurs et le suivi de raisonnements conformes la
logique. Notre objectif nest pas ici de discuter ces thories mais daccepter quelles constituent une forme de
norme de rfrence des diffrents conseillers et partenaires la cration dentreprise.
Environnement
Processus
B - ...et limplicite
Les
questions
de
recherche
ainsi
formules
comportent
des
prsupposs
dordre
normatif
non
ngligeables
(a)
qui
enrichissent
le
cadre
conceptuel
dune
interrogation
supplmentaire
(b).
a) Prsupposs normatifs
Si
lon
considre,
comme
nous
le
faisons,
que
la
question
des
relations
entre
stratgie
individuelle
et
dentreprise
mrite
surtout
dtre
explore
dans
le
cadre
des
E.N.C.,
nous
pouvons
alors
tre
qualifie
dinductiviste
(Thitart
1999,
p.57
et
suivantes).
La
logique
inductive
part
dobservations
singulires
pour
fournir
des
propositions
plus
gnrales.
Elle
semble
sappliquer
dans
notre
cas
dans
la
mesure
o
nous
construisons
les
concepts
empiriquement,
au
fil
de
la
recherche,
et
non
par
dduction
logique
partir
de
propositions
thoriques
existantes
(Quivy
et
Van
Campenhoudt
1995,
p.133).
Ainsi,
nous
navons
pas
lintention
de
tester
le
modle
rationnel
laide
des
observations
empiriques.
Toutefois
un
cueil
guette
linductiviste
:
fascin
par
les
observations
brutes,
desquelles
doivent
jaillir
des
thories,
il
en
oublie
que
le
regard
quil
porte
nest
pas
exempt
de
prsupposs.
Les
inductivistes
eux
aussi
oprent
avec
des
questions
de
recherche,
des
cadres
conceptuels
et
des
matrices
dchantillonnage,
mais
leurs
choix
sont
simplement
moins
explicites
et
les
liens
entre
cadre
conceptuel
et
procdures
sont
moins
linaires
(Huberman
et
Miles
1991,
p.57).
Au
vrai,
il
sagit
de
ne
pas
sous-estimer
la
dpendance
de
toutes
observations
un
cadre
conceptuel
(Chalmers
1987,
p.50-72).
Le
regard
du
chercheur
est
orient
par
la
tche
accomplir,
le
contexte
de
la
recherche
et
la
culture
des
acteurs.
Notre
dmarche
est
ainsi
plus
itrative
que
rellement
inductive,
faite
dallers
et
retours
entre
lempirique
et
le
thorique
par
enrichissement
mutuel.
Ainsi
pour
le
gestionnaire,
vou
son
objet
de
recherche
qui
est
la
firme,
lexistence
dun
projet
dentreprendre,
domin
par
les
logiques
de
lentrepreneur
correspond
un
tat
transitoire
dont
lissue
est
ncessairement
lavnement
dun
projet
dentreprise,
manifestation
des
stratgies
dentreprise.
Ce
prsuppos
est
apparu
particulirement
lors
de
discussions
avec
des
enseignants
en
gestion.
En
fait,
nos
interlocuteurs
se
concentrrent
sur
le
ncessaire
passage
dune
stratgie
lautre.
Lintrt
du
gestionnaire
portant
sur
lexistence
dentits
organises
voues
au
profit,
il
semble
propos
de
vouloir
aider
les
entrepreneurs
dans
la
mise
en
place,
souhaitable,
dune
stratgie
dentreprise.
Notre
sujet
prsente
donc
un
aspect
normatif
et
prescriptif
non
ngligeable
qui
nous
permet
de
formuler
une
question
de
recherche
supplmentaire.
b) Question de recherche supplmentaire
Si
la
cohabitation
entre
stratgie
individuelle
et
stratgie
dentreprise
se
dissout
terme
au
profit
dune
direction
stratgique
collective,
alors
lobservation
de
ce
passage
semble
particulirement
intressant.
Quelle
forme
prend
ce
processus,
quels
en
sont
les
dterminants
ou
facteurs
dclenchants,
le
passage
se
fait-il
de
manire
brutale
ou
transitoire
et
que
devient
la
stratgie
de
lentrepreneur,
une
fois
lentreprise
guide
par
les
objectifs
communs?
187
VAN de VEN, A.H., Longitudinal methods for studying the process of entrepreneurship, in The state of the art
of entrepreneurship, dit par D.L. Sexton et J.D. Kasarda PWS Kent, 1992, p.214-242
1994188
p.12
et
13).
Linvestigation
du
phnomne
particulier
des
E.N.C.
seffectue
chaque
fois
dans
un
contexte
spcifique,
ne
permettant
pas
de
contrler
toutes
les
variables
intervenantes
et
de
relier
leur
frquence
dapparition
aux
carts
entre
pratiques
stratgiques.
Les
informations
recueillir
ne
seront
donc
pas
valides
par
leur
probabilit
doccurrence
mais
bien
par
le
contexte.
188
YIN, R.K., Case study research: design and method, Sage publications, deuxime dition, 1994, p.171p.
3 - Mise en oeuvre et choix des moyens
La
dernire
composante
du
canevas
de
recherche
porte
sur
la
mise
en
oeuvre
et
le
choix
des
moyens
en
vue
de
rpondre
aux
questions
de
recherche
prcdentes.
Lobjectif
est
autant
de
dfinir
les
donnes
collectes
(A)
que
les
cas
tudier
(B).
189
Corcuff 1995, p.19
CORCUFF, P., Les nouvelles sociologies, Nathan collection 128 1995 126 p
lassemblage
des
croyances
et
connaissances
fortes
du
crateur
pour
mieux
comprendre
un
cas
de
cration
dentreprise
(Fonrouge
1997190,
p.11).
Dans
notre
volont
de
comparer
les
reprsentations
stratgiques
et
les
comportements
effectifs,
il
nous
a
sembl
naturel
davoir
recours,
de
manire
complmentaire,
des
donnes
primaires
et
secondaires.
Les
premires
traduisent
une
matrise
du
chercheur
sur
la
production
des
donnes.
Les
secondes
permettent
de
recouper
les
dires
des
acteurs
et
dobserver
les
comportements
effectifs
dans
des
situations,
documents
internes,
articles,
non
produits
pour
la
circonstance.
Nous
avons
crois
la
dimension
ractivit
de
la
source
et
celle
matrise
du
chercheur
sur
la
production
des
donnes
pour
prsenter
les
modes
de
collecte
adopts
pour
nourrir
notre
recherche.
Faible
Documents
Documents
externes
internes
Degr
de
Faible
Fort
matrise
Ces
cinq
modes
de
collecte
ont
t
utiliss.
Ils
nous
permettent
dapprhender
des
types
de
donnes
diffrentes.
Premirement
les
documents
externes,
comme
les
articles
de
journaux
ou
les
dossiers
et
avis
en
provenance
des
diffrents
partenaires,
190
FONROUGE, C. Lapproche cognitive de la cration dentreprise: une exploration de ses possibilits de
conciliation avec la dmarche constructiviste, Colloque constructivisme(s) et sciences de gestion, IAE de Lille,
23 octobre 1997
ainsi
que
les
observations
non
participantes,
prsentent
lavantage
dune
faible
ractivit
de
la
source
:
lentrepreneur
a
peu
la
possibilit
dorienter
les
donnes
dans
le
sens
quil
souhaite.
Ces
lments
recueillis
servent
mesurer
le
comportement
stratgique
effectif.
A
linverse,
les
documents
internes
et
les
discours
tenus
dans
les
entrevues,
traduisent
les
ventuelles
mises
en
scnes
de
lentrepreneur
lorsquil
cherche
prsenter
une
certaine
image
de
son
entreprise.
Ces
lments
nous
renseignent
sur
la
stratgie
souhaite
par
lentrepreneur,
quelle
se
traduise
ou
non
dans
les
faits.
Deuximement,
toutes
les
donnes
collectes
sont
diffremment
matrises
par
le
chercheur.
Ltude
des
documents
externes
et
la
prsence
passive
des
runions
fait
taire
notre
propre
subjectivit,
sans
toutefois
prsager
de
lintrt
des
matriaux
recueillis.
Enfin,
en
interrogeant
des
tiers,
avec
lide
de
recouper
les
informations,
nous
sommes
dans
un
cas
hybride.
Il
nest
pas
possible
de
savoir
lavance
si
lon
matrisera
les
donnes
et
quelle
sera
lampleur
de
la
ractivit
de
la
source.
En
effet,
laccs
au
terrain
ayant
t
ngoci
avec
lentrepreneur
et
non
avec
les
salaris
ou
les
parties
prenantes,
quelques
uns
ayant
refus
de
rpondre,
dautres
ont
fourni
un
discours
prfabriqu,
vitant
ainsi
toute
prise
de
position.
191
HAX, A.C. et MAJLUF, N.S., The strategy concept and process: a pragmatic approach, Printice hall 2eme
dition 1996, 430p
des
scories
du
discours
managrial
(intention
et
ressources)
et
dadapter
les
thmes
stratgiques
la
petite
taille
des
entreprises
(unicit
frquente
du
domaine
dactivit).
Ce
ballon
dessai
fut
galement
salutaire
car
nous
avons
pris
conscience
de
la
disponibilit
suprieure
des
crateurs
par
rapport
celle
des
cadres
dentreprise.
Cependant
le
temps
que
nous
accordent
les
crateurs
exige
dtre
pay
en
retour,
les
entrepreneurs
manifestant
une
attente
forte
de
commentaires
leur
endroit.
Pour
nous
faire
accepter,
il
semblait
difficile
dviter
toute
forme
de
participation.
Mais
notre
approche
par
construction
et
d-construction
du
discours
entrepreneurial
ne
nous
laisse
pas
la
possibilit
de
crer
un
changement
et
dobserver
ces
consquences,
nous
gardant
donc
de
toute
recherche
action.
La
rponse
la
demande
de
participation
se
situe
entre
les
deux,
avec
des
observations
dissocies
en
deux
moments:
Le
temps
de
la
recherche
-
lentrepreneur
rpondant
nos
interrogations
et
le
temps
de
lcoute
-
le
crateur
cherchant
ses
propres
solutions
dans
le
fait
mme
de
parler
un
tiers.
Puis
sest
pose
une
deuxime
difficult.
Doit-on
instrumentaliser
diffremment
la
stratgie
individuelle
et
dentreprise?
Considrons
la
stratgie
dans
une
dfinition
trs
simple
densemble
dactions
coordonnes
en
vue
de
latteinte
dobjectifs
impliquant
une
ncessaire
allocation
de
ressource.
Cette
acception
semble
applicable
aussi
bien
au
niveau
de
lindividu
que
de
lentreprise.
Ajoutons
un
postulat
dj
mentionn
plus
haut
:
la
stratgie
dentreprise
correspond
la
stratgie
partage
par
les
diffrents
acteurs
du
processus
de
cration.
Alors,
nous
pouvons
garder
le
mme
concept
de
stratgie
dans
les
deux
cas
en
le
dcomposant
en
une
dimension
individuelle
et
collective.
Il
sagit
maintenant
de
dfinir
les
caractristiques
observables
du
concept.
Ce
foss
entre
le
monde
thorique
et
empirique
est
un
des
obstacles
en
recherche,
les
plus
difficiles
franchir.
Le
choix
dindices
appels,
indicateurs,
attestant
de
la
prsence
des
dimensions
du
concept
peut,
en
effet,
savrer
partial
et
ne
pas
recouvrir
toutes
les
facettes
du
concept.
Les
indicateurs
correspondent
aux
manifestations
objectivement
reprables
et
mesurables
des
dimensions
des
concepts
(Quivy
et
Van
Campenhoudt
1995,
p.121).
Notre
choix
des
indicateurs
individuels
sest
appuy
sur
les
travaux
concernant
la
vision
stratgique,
construit
de
la
stratgie
frquemment
tudie
dans
un
contexte
entrepreneurial
(Carrire
1990192,
Nkongolo
et
al
1994.193
et
Filion
1991194.
Nous
avons
repr
quatre
indicateurs.
Tout
dabord,
lentrepreneur
se
fait
une
ide
du
rle
quil
souhaite
tenir
et
de
la
place
quil
compte
occuper
dans
lentreprise
et
plus
largement
dans
son
environnement.
Le
rle
tenu
par
lindividu
peut
tre
variable
au
cours
dune
trajectoire
professionnelle.
Il
sappuie
nanmoins
sur
un
ensemble
stable
de
valeurs
et
croyances
profondes.
Les
troisime
et
quatrime
indicateurs
sinscrivent
dans
les
termes
de
la
dfinition
du
concept
de
stratgie
:
objectifs
et
ressources
comme
buts
et
moyens,
sont
apprhends
comme
un
tout
dans
la
perspective
gestaltiste,
revendique
par
les
auteurs
sur
la
vision.
Ces
indicateurs
font
partie
dun
mme
insight
:
l'entrepreneur
possde
des
visions
daction
lintrieur
desquelles
sont
identifis
les
objectifs
et
les
moyens
ncessaires,
les
opportunits
et
le
chemin
pour
les
atteindre,
les
problmes
et
les
solutions.
Au
niveau
collectif,
un
premier
indicateur
se
situe
dans
la
ligne
des
conceptions
sur
la
vision
stratgique,
hrites
dAnsoff.
La
stratgie,
comme
positionnement,
est
mesure
par
la
place
future
que
lon
assigne
lentreprise
et
ses
produits.
Mais
la
stratgie
remplit
aussi
une
fonction
symbolique
non
ngligeable.
Elle
sert
galement
donner
un
sens
lentreprise,
pour
ses
membres
comme
pour
les
acteurs
extrieurs...
fournissant
un
systme
dinterprtation
qui
peut
tre
dfini
comme
un
processus
de
traduction
des
vnements...,
des
modles
de
comprhension
et
de
partage
des
significations
entre
les
dirigeants
(Desreumaux
1993195,
p.15
et
16).
Ces
deux
fonctions,
praxologique
et
symbolique,
se
traduisent
par
des
objectifs
et
des
moyens.
Les
premiers
peuvent
se
dcliner
sur
les
dimensions
simples
vues
dans
le
chapitre
2
:
tendue
du
segment
vis,
rythme
dentre
et
mode
de
diffrenciation.
Les
deuximes,
quils
se
nomment
comptences
ou
capacits
(
capabilities
)
se
traduisent
finalement,
avec
plus
ou
moins
de
facilit,
en
ressources
dordre
financires,
humaines
ou
192
CARRIERE, J.B. , La vision stratgique en contexte de P.M.E.: cadre thorique et tude empirique , Revue
internationale P.M.E., vol3, n3-4, 1990, p.299-325
193
NKONGOLO-BAKENDA, J.M. ; dAMBOISE, G. ; GARNIER, B. Lassociation entre la manifestation de la
vision stratgique des propritaires-dirigeants de PME et la performance de leur entreprise, Revue internationale
des P.M.E., vol.7, n1, 1994, p.36-61
194
FILION, L.J., Vision et relations : clefs de succs de lentrepreneur, les ditions de lentrepreneur 1991, 268p
195
DESREUMAUX, A., Stratgies, Prcis Dalloz Gestion 1993, 447 p
matrielles.
Lors
de
quelques
entretiens
complmentaires
aux
entretiens
test,
ces
termes
ont
sembl
plus
adapts196
aux
E.N.C.
que
ceux
proposs
par
Hax
et
Majluf.
Le
travail
sur
le
terrain
permettra
peut-tre
denrichir
le
concept
de
stratgie
dindicateurs
supplmentaires.
-
Rle
Ensemble
des
-
Pour
les
-
Valeurs
actions
circonstances
de
-
Objectifs
coordonnes
en
la
recherche
-
Ressources
etc.
vue
de
latteinte
dobjectifs
impliquant
-
Dans
un
Individuelle
contexte
-
Place
de
lentreprise
lallocation
de
entrepreneurial
-
Systme
dinterprtation
ressources
-
Objectifs
(Etendue
du
-
Par
des
acteurs
segment,
rythme
dentre,
(crateur,
mode
de
diffrenciation)
chercheurs
et
-
Ressources
autres)
Collective
-
Cumulativement
grce
aux
travaux
sur
la
vision
196
ou est-ce le chercheur qui les dfendait mieux?
B - Choix des cas tudis
Des
critres
de
slection
des
cas
sont
distingus
(a),
permettant
de
dterminer
par
la
suite,
le
moment
partir
duquel
le
nombre
dentretiens
par
cas
et
par
acteurs,
semblait
suffisant
(b).
1 - Units danalyse
Comme
les
indicateurs
constituent
les
manifestations
reprables
des
concepts,
les
units
danalyse
sont
les
lments
sur
lesquels
on
procde
au
reprage
des
indicateurs.
Certains
indicateurs
ont
t
construits
a
priori,
dautres
mergeront
de
lexploration
empirique.
Le
chercheur
se
pose
donc
la
question
de
la
pertinence
des
units
danalyse
(A)
et
choisit
a
priori
un
modle
danalyse
suffisamment
ouvert
pour
accepter
des
nouveaux
indicateurs
du
concept
de
stratgie
(B)
Encadr 26 : Les quatre sortes de cauchemars du chercheur qualitatif (Huberman et Miles 1991,
p.134)
Un
choix
peu
appropri
dunits
danalyse,
soit
par
manque
ou
par
excs
dinstrumentation,
donne
aux
chercheurs
des
cauchemars
de
quatre
sortes
:
1
-
Les
donnes
ne
mesurent
pas
ce
quelles
sont
censes
mesurer
(validit
de
construit).
2
-
Il
y
a
erreur
systmatique
de
mesure
(ordinairement
sous
la
forme
de
rponses
biaises)
sur
les
mesures
les
plus
importantes
(problmes
de
validit
de
linstrument).
3-
Les
conclusions,
pniblement
extorques
danalyses
de
plus
en
plus
sophistiques,
paraissent
soit
drisoires
soit
rebattues
(problme
de
validit
externe).
4
-
Les
donnes
rsistent
lanalyse,
sont
opaques
voire
insondables
.
Comment
dfinir
les
units
danalyse
ncessaires
et
sassurer
de
leur
qualit
pour
viter
de
vivre
les
angoisses
prcdentes?
Tout
dabord,
on
peut
distinguer
trois
types
de
donnes:
les
donnes
pertinentes,
celles
de
contrle
et
celles
surnumraires
(Quivy
et
Van
Campenhoudt
1995,
p.156-157).
La
dfinition
des
donnes
pertinentes
est
guide
par
les
questions
de
recherche
et
possde
comme
point
de
repre
les
indicateurs
vus
prcdemment.
La
question
des
interrelations
et
des
volutions
entre
stratgie
individuelle
et
dentreprise
prsuppose
daccepter
le
caractre
entreml
des
indicateurs
sur
les
dimensions
individuelles
et
collectives.
Les
thmes
aborder
avec
les
entrepreneurs
et
les
autres
acteurs
doivent
tre
ouverts,
tout
en
reprant
a
priori
une
structure
lisible
dans
le
modle
danalyse
choisi.
La
prise
en
compte
des
variables
de
contrle
est
indispensable,
car
les
liens
observs,
peuvent
rsulter
dautres
facteurs
qui
relvent
du
mme
systme
dinteraction.
Ces
units
de
contrle
sont
clairement
tablies
par
les
caractristiques
des
E.N.C.
(entrepreneur,
environnement,
processus,
type
dentreprise
cre).
Enfin,
les
donnes
surnumraires
sont
celles
qui
nont
pas
de
rapport
avec
les
thmes
que
dgagera
le
modle
danalyse.
Elles
garent
le
chercheur
qui,
dans
une
recherche
exploratoire,
se
laisse
impressionner
par
lampleur
des
sollicitations
du
terrain.
Concernant
les
critres
de
qualit
des
units
danalyse,
nous
devons
nous
assurer
dune
certaine
validit
de
construit
et
dinstrument
de
mesure
et
nous
contenter
dune
validit
externe
et
dune
fidlit
moyenne,
propres
de
nombreuses
recherches
qualitatives,
effectues
dans
le
paradigme
constructiviste
(Hirschman
1986202).
La
validit
de
construit
indique
le
degr
auquel
lindicateur
permet
de
mesurer
ce
que
le
concept
est
cens
apprhender
.
Autrement
dit
il
convient
de
sassurer
que
le
concept
oprationnalis,
reflte
bien
le
concept
thorique
(Thitart
1999,
p.260).
Les
units
danalyse
ont
t
empruntes
aux
diffrentes
recherches
de
Filion,
Carrire,
Nkongolo-Bakenda
et
Cossette
sur
la
vision
stratgique
des
entrepreneurs.
Malgr
quelques
nuances203,
leur
conception
de
loprationnalisation
de
la
vision
stratgique
est
similaire.
Il
sagit
dexplorer
les
thmes
ayant
trait
limage
que
lentrepreneur
se
fait
du
futur
et
aux
facteurs
principaux
pouvant
influencer
lavenir.
Nanmoins,
ces
auteurs
napprhendent
que
la
dimension
collective
du
concept
de
stratgie
port
par
lentrepreneur.
En
effet,
ils
interrogent
les
seuls
entrepreneurs
sur
les
perspectives
de
leur
entreprise
-
la
vision
stratgique
de
lindividu,
se
confondant
a
priori
avec
celle
de
lentreprise.
Toutefois,
deux
de
ces
chercheurs
relativisent
ce
postulat
de
base
et
nous
permettent
damnager
lunit
danalyse
quest
la
vision
stratgique,
dans
le
sens
de
nos
questions
de
recherche.
En
effet,
Nkongolo-Bakenda
et
al.,
se
demandent
dans
la
conclusion
de
leur
recherche
sur
le
difficile
lien
entre
vision
stratgique
et
performance,
si
une
certaine
vision
nest
pas
202
HIRSCHMAN, E.C., Humanistic inquiry in marketing research: philosophy, method and criteria, Journal of
marketing research, vol.23, 1986, p.237-249
203
Filion utilise les apports des systmes souples, avec certaines difficults doprationalisation (Filion 1991,
p.197). Pour lui, la vision stratgique reprsente limage de lentreprise projete dans le futur (Filion 1989,
p.24). Carrire est clairement gestaltiste en dfinissant la vision comme la dynamique de construction mentale
dun futur souhait et possible pour lentreprise (Carrire 1990, p.304). Nkongolo et al. (1994) se penchent sur
le lien entre la qualit dune vision, sa diffusion et la performance, sans trouver dassociations significatives.
Enfin Cossette adopte une perspective cognitive: la vision stratgique est un produit cognitif constitu dun
rseau de concepts jugs important pour lavenir de lentreprise (Cossette 1994a, p.6).
ncessaire
pour
une
meilleure
performance,
mais
une
trs
forte
vision
ne
facilite
pas
toujours
ladaptation
[de
la
stratgie
aux
ractions
de
lenvironnement]
(Nkongolo-
Bakenda
et
al.
1994,
p.57).
Ils
nous
questionnent
sur
le
noyau
dur
de
la
vision
stratgique.
Comme
celui
ci
est
constitu
daprs
Carrire
et
Filion,
des
croyances
et
valeurs
de
lentrepreneur,
il
semble
judicieux
de
se
poser
la
question
de
la
dimension
individuelle
de
la
vision.
De
mme,
Cossette,
galement
en
conclusion,
se
pose
le
problme
de
la
diffusion
de
la
vision
stratgique
de
lentrepreneur
au
sein
de
lentreprise
et
suggre
ltude
de
concordance
des
schmes
du
propritaire-dirigeant
et
de
ses
gestionnaires
ainsi
que
les
consquences
dune
discordance
plus
ou
moins
grande
ce
propos
(Cossette
1994,
p.15).
Il
reconnat
donc
que
la
vision
de
lentrepreneur
nest
pas
toujours
similaire
avec
celle
des
tiers
et
entrine
implicitement
les
dimensions
individuelles
et
collectives
de
la
stratgie.
Ainsi,
en
acceptant
lunit
danalyse
quest
la
vision
stratgique
dans
sa
dimension
individuelle
(vision
de
lentrepreneur)
et
collective
(celle
partage
par
les
acteurs),
nous
possdons
un
outil
dj
prouv
dinstrumentation
du
concept
de
stratgie
en
contexte
entrepreneurial.
Pour
sassurer
que
les
thmes
de
limage
future
et
des
facteurs
influenant
lavenir
capturent
la
fois
les
dimensions
individuelles
et
collectives
du
concept
de
stratgie,
nous
proposons
de
mettre
en
oeuvre
trois
tactiques
afin
daugmenter
la
validit
de
construit.
Il
sagit
dabord
classiquement
de
multiplier
les
sources
de
preuve
:
(1)
consultation
de
donnes
secondaires
externes
ou
internes
(articles,
rapports
dexperts,
courriers
internes,
plaquettes
de
prsentation);
(2)
observation
des
comportements
lors
de
runions
de
travail
ou
dexcution
de
missions;
(3)
recueil
davis
dinformateurs-cls
comme
les
banquiers,
les
fournisseurs,
les
directeurs
de
ppinires
ou
les
proches
du
crateur
(Yin
1994,
p.33).
Une
deuxime
tactique
consiste
faire
entriner
le
travail
danalyse
du
chercheur
par
les
entrepreneurs.
Lacceptation
interne
correspond
la
validation
des
explications
par
les
acteurs
impliqus
dans
le
processus
de
recherche
(Wacheux
1996,
p.84).
Nous
avons
prsent
aux
entrepreneurs
les
diffrents
tableaux,
matrices
ou
cartes
danalyse,
en
leur
demandant
chaque
fois
de
ragir
notre
travail.
Toute
la
difficult
a
consist
sparer
les
invalidations
de
lentrepreneur
des
adaptations
quil
effectuait,
en
prenant
conscience
de
certaines
failles
dans
son
argumentation.
Les
supports
utiliss
dans
la
recherche
jouent
un
rle
maeutique.
Lun
dentre
eux,
la
carte
cognitive
possde
un
potentiel
mancipatoire
et
de
rflexivit
non
ngligeable
qui
dveloppe
la
capacit
de
tout
tre
humain
de
voir
ce
quil
fait
en
le
faisant
et
de
voir
ce
que
font
les
autres
dans
le
contexte
de
laction
(Audet
1994204,
p.197).
Nous
avons
consult
avec
attention
la
thse
de
Verstraete
qui
dans
une
contexte
similaire
construit
les
cartes
cognitives
dun
entrepreneur.
Les
interrelations
entre
stratgie
individuelle
et
collective
nappartiennent
pas
au
questionnement
de
lauteur.
Le
chercheur,
connaissant
lentrepreneur,
na
peut-tre
pas
fait
apparatre
les
composantes
individuelles
de
la
stratgie
les
estimant
hors
de
son
sujet.
Ce
point
explique
les
difficults
que
nous
avons
eu
comparer
notre
travail
celui
de
Verstraete
(Verstraete
205.1997).
De
plus
pour
finir
avec
ltape
de
validation,
sa
fonction
tait
galement
de
nous
servir
de
point
de
dpart
un
nouvel
entretien
en
vue
daffiner
la
vision
stratgique
de
lentrepreneur
et/
ou
de
percevoir
ses
volutions.
Troisimement,
la
validation
interne
doit
tre
enrichie
par
une
acceptation
externe
des
travaux
de
recherche
accorde
par
des
experts,
la
communaut
scientifique
au
moment
de
la
communication
(Wacheux
1996,
p.84).
Les
discussions
avec
diffrents
professionnels
de
la
cration
dentreprise
et
les
prsentations
de
nos
premiers
rsultats
lors
de
deux
congrs
ont
t,
ce
titre,
particulirement
fructueuses
(Fonrouge
1996,
1999).
La
validit
de
linstrument
de
mesure,
ici
lentretien
semi
et
non
directif
et
lobservation,
est
affecte
par
un
certain
nombre
de
biais
qui
vont
rendre
plus
difficile
la
mesure
du
phnomne
et
lobservation
de
lobjet.
Les
personnes
interroges
donnent
des
faux
renseignements,
des
observateurs
fatigus
transcrivent
mal
les
observations,
des
changements
dans
lattitude
des
enqutes
surviennent
entre
deux
enqutes
ou
bien
encore
on
constate
des
erreurs
dans
le
processus
de
transformation
des
donnes
qualitatives
en
donnes
quantitatives
(Thitart
1999,
p.265).
Rispal
rpertorie
une
204
AUDET, M. Plasticit, instrumentalit et reflexivit, in Cossette (sous la direction de)., Cartes cognitives et
organisations, Les presses de luniversit de Laval, Edition Eska 1994b, p.187-198
205
VERSTRAETE, T., Modlisation de lorganisation initie par un crateur sinscrivant dans une logique
dentrepreneuriat persistant, Thse pour le Doctorat es sciences de gestion, Universit de Lille, 1997, 526p
srie
de
facteurs-menaces
dont
la
prise
en
compte
permet
damliorer
la
validit
de
linstrument
sans
toutefois
la
garantir.
Ce
sont,
pour
la
validit
interne,
leffet
du
temps
coul
entre
deux
points
de
mesure,
la
maturation
des
rpondants,
limpact
de
lutilisation
des
tests
sur
les
performances
ultrieures,
les
biais
de
slection,
la
mortalit
des
sujets
(Rispal
1993,
p.172).
Nous
avons
particulirement
souffert
de
certains
dentre
eux.
Dans
le
suivi
longitudinal
des
deux
cas
de
cration,
les
rencontres
hebdomadaires
avec
les
acteurs
nous
ont
conduit
innover
sur
le
plan
mthodologique,
selon
le
mot
de
Wacheux,
en
raison
de
lhabituation
des
interviews
au
matriel
denqute
(voir
annexe
2).
En
effet,
ces
derniers,
par
conomie
cognitive,
avaient
tendance
rpondre
de
manire
similaire
dune
fois
sur
lautre.
Ils
se
conformaient,
par
volont
de
cohrence,
aux
rponses
dj
apportes
nos
questions.
Do
le
ncessaire
travail
dobservation
et
de
recoupement
au
moyen
de
donnes
secondaires,
qui
permettait
dapprhender
les
volutions
des
stratgies.
La
validit
externe
et
la
fidlit
des
units
danalyse
doivent,
sans
dtour,
tre
qualifies
de
moyennes.
Les
connaissances
produites
dans
le
cadre
dune
recherche
de
type
constructiviste
sont
trop
contextualises
pour
que
lon
puisse
les
gnraliser
tous
les
processus
entrepreneuriaux
en
jeu
dans
les
types
dE.N.C.
tudies.
La
collecte
des
donnes
faisant
appel
aux
constructions
du
chercheur
et
des
entrepreneurs,
effectues
pour
la
circonstance,
et
dans
des
cas
prcis
dentreprise,
il
semble
dlicat
de
chercher
les
rpliquer
en
ltat
dans
le
cadre
dune
autre
recherche.
Toutefois
deux
prcautions
viennent
adoucir
le
constat
initial.
La
validit
externe
dune
connaissance
se
comprend
laune
du
degr
dadquation
ou
de
convenance
de
la
reprsentation
du
chercheur,
aux
attentes
et
aux
objectifs
partags
par
les
utilisateurs
de
cette
connaissance.
Nous
attacherons
donc
un
soin
particulier
aux
applications
managriales,
en
proposant
des
suggestions
pour
lenseignement
de
la
stratgie
destination
des
entrepreneurs206.
De
plus,
en
explicitant
autant
que
faire
se
peut
les
procdures
utilises,
lopportunit
est
donne
des
tiers
de
se
rapproprier
les
analyses
et
les
206
FONROUGE, C., Formation des crateurs dentreprise la stratgie : pour une description des facteurs
cognitifs agissant chaque tape de la dcision, Premier congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat, Lille, les
15 et 16 novembre 1999
mthodes
dans
des
contextes
similaires
(Von
Glaserfeld
1988207,
p.23
et
Le
Moigne
1995a208,
p.85).
207
VON GLASERFELD, Introduction un constructivisme radical, in Watzlawick, P., Linvention de la ralit,
Le Seuil, 1988, p.19-43
208
LE MOIGNE, J.L., Les pistmologies constructivistes, P.U.F. que sais-je 1995a 125 p.
209
NOEL, A. Strategic core and magnificent obsessions: discovering strategy formation through daily activities
of CEOs, Strategic management journal, vol. 10, 1989, p.33-49
entrepreneurial?
(dAmboise
et
Nkongolo-Bakenda
1993210
p.9
et
10).
Nous
nous
interrogeons
sur
le
pouvoir
de
conviction
et
de
crdibilit
du
nouvel
entrepreneur,
qui
reste
souvent
tablir
en
raison
de
la
nouveaut
du
rle
quil
endosse
(Stinchcombe
1965,
p.148).
Il
sagit
dun
point
de
contact
avec
la
littrature
sur
le
leadership,
ou
capacit
diriger,
lorigine
de
la
notion
de
la
vision
utilise
en
entrepreneuriat
(Bennis
et
Nanus
1985211).
Le
dernier
niveau,
qualifi
dvnementiel,
est
dict
par
la
question
de
recherche
sur
lvolution
des
stratgies
et
lventuel
passage
dune
stratgie
individuelle
une
stratgie
dentreprise.
Les
vnements
lorigine
dune
ventuelle
modification
de
lquilibre
entre
stratgies,
renvoient
des
incidents
,
dclencheurs
de
lvolution
de
la
vision
dans
le
temps
(Van
de
Ven
1992).
Ils
sont
critiques
dans
la
mesure
o
ils
refltent
lintention
claire
de
lacte
pour
lobservateur,
et
les
consquences
nettes
de
ses
actions
(Usunier
et
al.
1993212
p.129).
Le
guide
dentretien
et
la
grille
dobservation
concrtisent
le
modle
danalyse.
Le
premier
correspond
un
ensemble
organis
de
fonctions,
doprateurs
et
dindicateurs
qui
structurent
lactivit
dcoute
et
dintervention
de
linterviewer
(Blanchet
et
Gotman
1992213,
p;61).
Comme
le
degr
de
formalisation
dpend
de
lobjectif
de
la
recherche
-
la
ntre
tant
exploratoire
-
nous
privilgions
un
mode
dentretien
peu
structur.
Sa
ralisation
a
suppos
une
dmarche
itrative
entre
la
conceptualisation
des
questions
et
leur
mise
lpreuve
dans
lentretien.
Cette
confrontation
des
ides
avec
les
donnes
sest
effectue
lors
dentretiens
tests.
Nous
avons
affin
progressivement
loprationalisation
du
concept
de
stratgie
dans
sa
dimension
individuelle
et
collective
pour
parvenir
au
guide
dentretien
suivant.
210
AMBOISE (d), G. et NKONGOLO-BAKENDA, J.M., La vision stratgique des propritaires-dirigeants de
PME: un essai didentification et de mesure empirique, Direction de la recherche, document de travail 93-101,
Universit de Laval, Quebec, 1993, 26 p
211
BENNIS, W. et NANUS, B. Diriger: les secrets des meilleurs leaders, Intereditions 1985
212
USUNIER, J.C.; EASTERBY - SMITH, M. et THORPE, R., Introduction la recherche en gestion,
Economica 1993, 233p.
213
BLANCHET, A. et GOTMAN, A. Lenqute et ses mthodes: lentretien, Nathan, collection 128, 1992, 125p.
Extrait entretien 1: Une difficile projection dans le futur ou l'existence de proccupations plus
immdiates
Extrait
de
lentretien
enregistr
n
2
(Salon
de
Jardin)
fvrier
1996
Parlez-moi
de
ce
futur,
de
vous
mme
et
de
votre
entreprise
Le
futur....pour
le
moment,
je
ne
vois
pas
de
futur.
Je
vais
tre
claire,
je
suis
depuis
quinze
jours,
dun
temprament
trs
pessimiste...
et
donc
le
futur...,
je
fais
au
jour
le
jour
actuellement
et
je
ne
dois
pas
tre
la
seule,
en
tant
que
responsable
dentreprise,
vivre
au
jour
le
jour...
Cest
difficile
de
parler
de
lavenir
quand
on
est
dans
un
cap
actuellement
o
on
cherche
tous
les
jours
savoir
o
est-ce
quon
va
faire
notre
salon
.
Commentaires
:
Cette
femme
entrepreneur
se
voit
contester
par
la
mairie
de
Bordeaux
lemplacement
quelle
avait
choisi
pour
la
tenue
de
son
premier
salon.
Elle
a
du
mal
sabstraire
de
ce
problme
pour
nous
parler
de
lavenir,
car
elle
estime
que
son
futur
dpend
de
lobtention
du
lieu
quelle
souhaite.
Il
sagit
dune
conviction
quelle
sera
amene
modifier.
En
effet,
aprs
avoir
obtenu
une
premire
anne
le
lieu
souhait,
elle
dcide
lanne
suivante
de
ne
plus
tre
tributaire
de
la
mairie
de
Bordeaux
et
change
de
localisation,
pour
revenir
la
troisime
anne
dans
le
lieu
initial,
avec
comme
rsultat,
des
chiffres
de
frquentation
variant
pour
des
raisons
indpendantes
du
choix
de
lemplacement.
Remarquons
que
ces
proccupations
peuvent
tre
dordre
stratgique
comme
cest
le
cas
dans
lexemple
ci
dessus,
ou
bien
plus
courantes
(problmes
de
remplacement
dun
salari,
de
dlais
etc.)
La
grille
dobservation
est
dornavant
enrichie
des
sujets
de
proccupations
immdiates
de
lacteur.
La
grille
dobservation
satisfait
une
exigence
de
matrise
progressive
du
phnomne
tudi
par
le
chercheur.
Elle
vite
laccumulation
dobservations
que
lon
cherchera
traiter
par
bloc
la
fin
de
ltude.
Les
chances
de
conserver
un
certain
ralisme
aux
donnes
augmentent
en
effet
si
elles
sont
traites
immdiatement
(Wacheux
1996,
p.230).
Elle
saccompagne
dune
attitude
ouverte
face
aux
acteurs
laissant
la
possibilit
de
dcouvrir
des
nouvelles
pistes
et
des
modalits
jusqualors
inconnues
.
Indicateurs
Au
Au
Au
Au
Au
niveau
niveau
niveau
niveau
niveau
descripti praxolo projectif
de
la
vnem
f
gique
diffusion
entiel
Dimension
-Rle
indivi
-Valeurs
duelle
-Objectifs
-Ressources
-
Autres
(Proc-
cupations
immdiates)
Dimension
-Place
collective
-Systme
dinterpr-
tations
-Objectifs
-Ressources
Autres(pr
occupation
s
immdiates)
2 - Mode de collecte
Deux
modes
ont
t
privilgis
:
linterrogation
(A)
sur
les
croyances
des
entrepreneurs
et
des
autres
acteurs
quant
lavenir,
et
lobservation
afin
deffectuer
des
recoupements
quant
aux
comportements
stratgiques
effectifs
(B).
A - Interrogation sur les croyances
Interroger
des
entrepreneurs
implique
deux
choix
:
celui
du
type
de
stratgie
dintervention
utilise
par
le
chercheur
(a)
et
celui
des
techniques
de
recueil
et
danalyse
de
discours
(b).
214
GHIGLIONE, R. et BLANCHET, A. Analyse de contenu et contenus danalyse, Dunod, 1991, 151p.
(Source:
BLANCHET,
A.
et
GOTMAN,
A.
Lenqute
et
ses
mthodes
:
lentretien,
Nathan,
collection
128,
1992,
125p)
Ritration
Dclaration
Interrogation
Fonction
Echo
Complmentation
Interrogation
rfrentielle
Lentreprise
est
Elle
est
rentable
rfrentielle
rentable
parce
quelle
est
Votre
entreprise
bien
dirige
est-elle
rentable?
Fonction
modale
Reflet
Interprtation
Interrogation
Vous
pensez
que
Vous
craignez
modale
lentreprise
est
quelle
ne
soit
pas
Pensez
vous
que
rentable
rentable
votre
entreprise
est
rentable?
La
situation
de
lentretien
est
un
des
derniers
paramtres
intervenant
dans
la
stratgie
dintervention
du
chercheur.
Elle
comprend
le
lieu
de
lentretien,
la
disponibilit
de
linterview
et
le
cadre
contractuel
de
la
communication.
Concernant
le
lieu,
toutes
les
entrevues
avec
les
entrepreneurs
ont
t
effectues
lintrieur
de
leur
entreprise.
Lindividu
sinscrit
dans
un
rle
professionnel
qui
facilite
la
production
dun
discours
soutenu
et
matris
sur
les
thmes
en
question.
Nous
avons
ainsi
refus
des
invitations
djeuner,
qui
selon
nous,
napporteraient
rien
la
recherche
proprement
dite,
au-del
de
la
convivialit
du
moment.
Dans
le
cas
des
autres
acteurs,
lorsque
le
discours
nous
paraissait
trop
convenu
ou
la
demande
des
personnes
qui
souhaitaient
sexprimer
en
dehors
de
leur
lieu
de
travail,
les
entretiens
se
sont
tenus
lextrieur
de
lentreprise.
Il
vrai
quau
moins
deux
reprises
nous
avons
peru
le
discours
de
linterview
comme
ne
pouvant
se
dtacher
de
celui
de
lentrepreneur
dans
les
conditions
dentretien
in
situ.
La
disponibilit
de
lentrepreneur
est
variable.
Elle
dpend
tout
dabord
de
sa
perception
des
ventuels
apports
que
lui
procurent
nos
rencontres.
En
effet,
certains
utilisaient
les
entretiens
pour
rflchir
voix
haute
leurs
stratgies.
Dans
un
cas,
en
change
du
temps
accord,
lentrepreneur
nous
a
confronte
avec
son
prestataire
de
service,
en
nous
demandant
de
poser
le
maximum
de
questions
-
lentrepreneur,
plus
en
retrait,
mrissant
sa
dcision.
Il
sagissait
de
lentrepreneur
de
Salon
de
Jardin
qui
avait
convoqu
un
cabinet
de
relations
publiques
afin
denvisager
avec
eux
le
plan
mdia.
Nous
devions
discuter
du
choix
des
supports
en
les
remettant
en
cause
un
un,
pour
tester
leur
pertinence
et
leur
efficience.
De
manire
gnrale,
laccs
du
chercheur
aux
sites
des
entreprises
nouvelles
est
facilit
par
la
faible
structuration
de
ce
type
de
firme.
Le
deuxime
facteur
affectant
leur
disponibilit
repose
sur
la
capacit
des
entrepreneurs
sabstraire
de
lactivit
quotidienne,
qui
savre
assez
problmatique
au
sein
dune
petite
structure.
Bien
quils
eussent,
pour
la
majorit,
la
volont
de
ne
pas
tre
drangs
pendant
lentretien,
ils
taient
nanmoins
sollicits
par
diffrents
acteurs,
auprs
desquels
ils
ne
pouvaient
retarder
leurs
rponses.
Le
cadre
contractuel
de
la
communication
prvoit
une
confidentialit
des
informations
recueillies.
Avec
les
directeurs
de
ppinires,
nous
leur
garantissons
tre
les
seuls
connatre
leur
nom
rel
et
la
dsignation
exacte
de
lentreprise.
En
change,
les
entretiens
sont
enregistrs.
Les
notes
ainsi
prises
lors
de
lentrevue,
quelquefois
incompltes
ncessitent
lcoute
de
lenregistrement.
De
plus,
lexistence
de
cassettes
enregistres
nous
aide
suivre
notre
dmarche
constructiviste
de
recherche.
Nous
sommes
mme
de
traquer
les
processus
de
construction
du
rel
des
entrepreneurs,
dans
les
silences,
les
exclamations,
les
changements
de
mode
de
discours.
Il
sagit
dabord
de
dconstruire
le
discours,
cest--dire
de
mettre
distance
ce
qui
est
prsent
comme
donn,
naturel,
intemporel
puis
de
le
reconstruire
,
en
cherchant
comprendre
les
raisons
de
ces
mises
en
scnes.
Enfin,
force
est
de
constater
que
la
prsence
dun
magntophone
a
facilit
la
production
dun
discours
de
qualit.
En
effet,
lorsqu'
il
est
allum,
durant
les
deux
faces
de
la
cassette,
il
donne
linterlocution
un
moment
dexception.
Son
arrt,
au
bout
de
deux
heures,
soulage
lentrepreneur
dune
prsence
tierce
et
resserre
la
situation.
Entrepreneur
et
chercheur
se
retrouvant
seul,
le
ton
du
discours
change.
Il
se
fait
plus
intime,
plus
profond
et
plus
dense.
Lempathie
rogrienne
est
son
comble.
Linformateur
comprend
que
lattitude
de
lenquteur
nest
pas
du
bluff,
un
simple
masque
de
politesse,
mais
quil
sintresse
vraiment
lui
en
tant
que
personne,
quil
sy
intresse
tellement
quil
a
su
pntrer
au
coeur
de
son
monde,
quil
comprend
son
systme
de
pense
et
manie
ses
propres
catgories
comme
lui
mme
le
ferait
(Kaufman
1996215,
p.51).
Une
carte
de
voeux
envoye
par
un
des
entrepreneurs,
nous
remerciant
de
travail
de
psychanalyse
effectu
sur
son
entreprise
tmoigne
de
cet
aspect
comprhensif
de
la
recherche.
217
HUFF, A. Mapping strategic thought, Wiley and Sons, 1990, 426 p.
218
COSSETTE, P., Dveloppement dune mthode systmatique daide la mise au point de la vision stratgique
chez le propritaire- dirigeant de PME : une tude exploratoire, Colloque international des PME Strasbourg,
1994a 18 p.
219
COSSETTE, P. et AUDET, M. Quest ce quune carte cognitive? in COSSETTE, P (sous la direction de).,
Cartes cognitives et organisations, Les presses de luniversit de Laval, Edition Eska, 1994, p.13-33
entre
eux
par
des
relations
(Laroche
et
Nioche
1994220,).
Lutilisation
de
cet
outil
suppose
ladoption
dune
perspective
interprtative
ou
subjectiviste.
Cest--dire
que
pour
percevoir
la
vision
stratgique
dun
individu,
il
est
ncessaire
dapprhender
son
systme
rfrentiel.
La
stratgie
comme
objet
dtude
est
insparable
du
sujet
qui
la
produit.
La
ralit
est
dordre
phnomnologique
:
le
rel
connaissable
est
celui
que
le
sujet
exprimente
(Le
Moigne,
1995a221
p.
71).
On
ne
peut
sparer
le
sujet-en-
qute-de-connaissance
et
les
choses--connatre
Enfin,
pour
utiliser
la
mtaphore
de
la
carte
routire
la
carte
nest
pas
le
territoire
(le
rel
connaissable
indpendant
du
sujet
),
mais
la
carte
exprime
la
connaissance
exprimentale
du
territoire
par
le
sujet
(Le
Moigne,
1995a,
p.69).
Cet
auteur
souligne
le
caractre
oprationnel
de
la
reprsentation
.
Les
cartes
nexistent
que
parce
quelles
permettent
aux
dcideurs
dinterprter
la
ralit.
Elles
ne
sont
pas
des
instruments
de
connaissance
du
monde
mais
servent
avant
tout
agir.
Ce
pouvoir
de
synthse
dans
laction
des
visions
stratgiques
de
lentrepreneur
est
sduisant.
Nous
pensions
pouvoir,
par
ce
moyen,
capturer
lide
que
lentrepreneur
se
fait
du
futur
et
linterroger
quelques
semaines
aprs
sur
la
base
de
la
carte
construite,
validant
par
la
mme
notre
outil
auprs
de
lacteur.
Ctait
sans
compter
leffet
dhabituation
au
matriel
denqute
qui
menaait
la
vraisemblance
des
rponses.
Les
entrepreneurs
se
satisfaisaient,
avec
quelques
corrections,
de
leur
carte
prcdente
et
ne
souhaitaient
pas
se
prter
de
nouveau
au
jeu
ou
sils
le
faisaient,
rptaient,
par
conomie
mentale,
les
facteurs
de
la
grille
danalyse
systmatique.
Nous
avons
donc
modifi
notre
matriel
denqute,
guid
en
cela
par
la
recherche
de
Markozczy
et
Goldberg
(1995222).
Loriginalit
de
leur
mthode
rside
dans
le
procd
de
condensation
des
donnes
utilises.
Ces
chercheurs
dfinissent
pour
un
sujet,
les
facteurs
de
succs
dune
firme,
une
cinquantaine
ditems
sur
la
base
dentretiens
exploratoires
et
de
revue
de
la
littrature
et
demandent
aux
managers
tudis
den
choisir
10
pour
construire
la
carte
cognitive.
Notre
adaptation
a
consist
prendre
les
thmes
de
lanalyse
thmatique
ainsi
que
les
facteurs
issus
de
la
passation
de
la
grille
propose
par
Cossette
comme
liste
initiale,
invitant
lentrepreneur
220
LAROCHE H. et NIOCHE, J.P. Lapproche cognitive de la stratgie dentreprise, Revue franaise de gestion,
juin-juilllet-aout 1994 p.64-78
221
LE MOIGNE, J.L., Les pistmologies constructivistes, P.U.F. que sais-je 1995a 125 p.
222
MARKOCZY, L., GOLDBERG, J. A method for eliciting and comparing causal maps, Journal of
management, vol.21, n2, 1995 p.305-333
slectionner
la
dizaine
de
concepts
leur
paraissant
le
mieux
dcrire
lavenir.
Les
items
initiaux,
dans
notre
cas
au
nombre
dune
trentaine,
sont
inscrits
sur
des
cartons
que
lentrepreneur
manipule
son
gr,
tablissant
de
nouveaux
liens
entre
concepts
et
surtout,
commentant
haute
voix
le
futur
souhait.
La
modification
du
matriel
denqute
nous
a
ainsi
permis
dapprhender
des
volutions
de
visions
stratgiques
grce
la
production
de
conditions
denqute
diffrentes,
qui
laissent
lopportunit
lentrepreneur
de
fournir
un
discours
plus
ou
moins
diffrent
de
celui
apprhend
dans
les
entretiens
prcdents.
Ltude
des
croyances
des
entrepreneurs
quant
aux
facteurs
importants
pour
lavenir
est
recoupe
par
celle
des
comportements
effectifs,
par
observation
et
examen
de
donnes
secondaires.
Les
thmes
les
plus
prsents
ayant
trait
la
stratgie
des
9
E.N.C.
tudies
Atout
Mairie
Salon
de
Check-up
Syntex
Tropical
jardin
service
Center
1
3
4
5
2
Emporter
les
Russir
le
Obtenir
des
Elargir
le
Allier
le
budgets
premier
salon
contrats
portefeuille
commercial
et
dactivit
le
culturel
Vivre
le
plus
Satisfaire
une
Faire
du
Utiliser
le
Trouver
des
longtemps
ambition
lobbying
contact
au
appuis
possible
personnelle
Qubec
Se
diffrencier
Savoir
Savoir
Trouver
du
Convaincre
les
communiquer
morganiser
personnel
commerants
Avoir
une
Faire
voluer
Etre
crdible
Diriger
les
Montrer
que
politique
ma
premire
salaris
lAfrique
est
commerciale
entreprise
dynamique
Mettre
laccent
Convaincre
les
Standardiser
Travailler
avec
Etre
rentable
sur
un
logiciel
partenaires
les
tches
un
rseau
administratives
dentreprises
Vigne
Service
Web
Wine
Informatique
Cravate
de
Style
Superstore
6
7
8
9
Se
diversifier
Trouver
des
Acheter
petits
prix
Crer
son
emploi
chteaux
Travailler
dans
un
Etre
cratif
Connatre
limport
Faire
de
la
qualit
milieu
que
jaime
prix
concurrentiel
Eviter
la
Obtenir
des
Fonctionner
avec
le
Dmarcher
saisonnalit
financements
bouche
oreille
Grer
les
Travailler
avec
des
Se
mettre
son
Equilibrer
vie
intrimaires
amis
compte
personnelle
et
Les
dimensions
individuelles
et
collectives
de
la
stratgie
sont
diffrencies
mais
aussi
imbriques.
Certains
thmes
comme
satisfaire
une
ambition
personnelle
(Salon
de
Jardin
2)
ou
crer
son
emploi
(Cravate
de
Style
9)
se
rapportent
clairement
la
vision
davenir
de
lindividu.
Ils
ctoient
pour
les
mmes
cas,
les
objectifs
de
russite
du
premier
salon
ou
la
ncessit
de
dmarcher
,
que
nous
savons
partags
par
la
salarie
de
la
premire
entreprise
et
par
le
co-crateur
de
la
seconde
et
donc
se
rapportant
une
dimension
collective
de
la
stratgie.
Dans
ces
cas,
la
cohabitation
entre
dimension
individuelle
et
collective
de
la
stratgie
ne
semble
pas
affecter
les
pratiques
effectives
de
la
stratgie.
Il
y
a
congruence
de
vue
entre
les
acteurs
et
les
intrts
particuliers
de
lentrepreneur
qui
ne
sont
pas
en
contradiction
avec
ceux
de
la
firme.
Cette
situation
harmonieuse
nest
pas
le
lot
de
tous.
Chez
Atout
Mairie
(1)
les
dimensions
individuelles
et
collectives
sont
galement
imbriques
mais
l
lquilibre
semble
prcaire.
Ainsi,
lorsque
lentrepreneur
dAtout
Mairie
nous
dit
quil
souhaite
vivre
le
plus
longtemps
possible
,
est-ce
lentreprise
ou
lindividu
comme
chef
dentreprise
qui
espre
vivre
le
plus
longtemps
?
En
fait,
lcoute
de
lensemble
du
discours,
il
semble
que
ce
sont
les
deux
:
ayant
cr
son
entreprise
55
ans,
aprs
un
licenciement,
il
estime
que
sa
vie
professionnelle
na
davenir
que
dans
celui
propos
par
sa
nouvelle
entreprise.
Or,
aprs
observation
du
peu
dimplication
du
dirigeant
dans
les
activits
commerciales
et
de
son
cantonnement
dans
des
tches
administratives,
la
prennit
de
la
firme
ne
parat
pas,
pour
les
tiers
interrogs,
ncessairement
cohrente
avec
le
maintien
de
son
dirigeant.
Dans
ce
cas,
linterrelation
entre
stratgies
a
des
consquences
sur
les
pratiques
effectives
qui
semblent
plus
orientes
vers
des
objectifs
court
terme
que
diriges
par
un
vritable
projet
davenir.
Le
discours
des
entrepreneurs
interrogs
apparat
comme
fortement
intentionnel.
Les
verbes
sont
linfinitif
voire
au
mode
impratif.
Ils
claquent
comme
des
mots
dordre,
des
slogans
idologiques
ou
des
prires,
que
lon
rpte
pour
mieux
sen
convaincre
:
emporter,
russir,
obtenir....)
(Hamel
et
Prahalad
1989224).
Ces
intentions
ne
se
traduisent
pas
toujours
en
ralisations
stratgiques.
Elles
apportent
des
confirmations
supplmentaires,
sil
en
est
encore
besoin,
lexistence
de
224
HAMEL, G. et PRAHALAD, C.K., Les stratges du soleil levant, Harvard lexpansion, automne 1989, p.6-19
comportements
mergents
prsentant
des
carts
entre
la
stratgie
intentionnelle
et
celle
ralise
(Mintzberg
et
Waters
1985225).
Le
langage
est
ici
utilis
dans
sa
fonction
dacte
:
il
sagit
de
convaincre
linterlocuteur
pour
se
convaincre
soi-mme.
Ainsi,
il
nous
a
sembl
que
les
entrepreneurs
cherchaient
tester
leur
argumentation
lors
des
entretiens.
Lobservation
contigu
rvle
lautre
face
de
ce
discours
volontaire.
En
effet,
derrire
les
intentions
stratgiques,
se
dessinent
certaines
difficults
et
problmes
auxquels
lentrepreneur
est
confront.
Sa
vision
davenir
correspond
au
chemin
parcourir
pour
rduire
les
handicaps
ressentis
par
la
nouvelle
firme.
Ainsi,
Informatique
Superstore
(8)
estime
quun
des
facteurs
cls
pouvant
influencer
son
futur
est
la
matrise
des
pratiques
lexport
.
En
fait,
aprs
un
premier
achat
dordinateurs
saisis
en
douane,
ce
dtaillant
doit
sapprovisionner
directement
dans
les
pays
asiatiques.
Il
sagit
dun
mtier
et
dun
univers
inconnu
pour
cet
informaticien
de
profession,
qui
peroit
lapprentissage
dune
nouvelle
comptence
comme
un
dfi
relever.
On
retrouve
lide
dHamel
et
Prahalad
de
vouloir
crer
dlibrment
un
dsquilibre
entre
lambition
affiche
de
la
firme
et
les
ressources
actuelles.
Ce
projet
est
formul
dans
le
but
dentraner
ladhsion
des
tiers
ou
en
tout
cas
de
donner
des
buts
aux
acteurs
et
au
premier
dentre
eux,
lentrepreneur.
Un
discours
fortement
intentionnel
donnerait
sa
lgitimit
lentrepreneur
dont
le
rle
serait
de
dfinir
et
danimer
lintention
stratgique.
Les
entrepreneurs
jonglent
avec
diffrents
horizons
temporels
et
cela
aussi
bien
au
niveau
individuel
que
collectif.
Toutes
nos
consignes
initiales
et
la
plupart
de
nos
relances
contenaient
les
termes
futur
et
avenir
.
Or,
les
rponses
obtenues
mlangent
les
horizons
temporels.
Une
vision
davenir,
sadresser
au
continent
nord
amricain
,
cohabite
avec
une
ressource
accessible
dans
le
prsent,
utiliser
le
contact
que
nous
avons
au
Qubec
(cas
Syntex
4).
Au
niveau
individuel,
le
fondateur
de
Web
Wine
(7)
peroit
bien
que
son
rle
long
terme
consiste
favoriser
la
crativit
au
sein
de
la
firme.
Pourtant,
il
fait
face
trs
court
terme,
la
ncessit
de
trouver
des
financements
complmentaires.
Il
estime
que
cette
tche
repose
sur
ses
paules
et
quil
nest
nul
besoin
que
les
salaris
soient
au
courant.
Lhabilet
des
entrepreneurs
grer
225
MINTZBERG, H. et WATERS, J., Of strategies, deliberates and emergent, Strategic mangement journal,
vol.6, 1985, p.257-272
deux
horizons
temporels,
le
court
et
le
long
terme,
a
dj
t
dcrite
par
Bird226.
Pour
cet
auteur,
certains
dous
dagilit
temporelle
,
hsiteraient
mme
rentrer
sur
le
march
boursier
de
peur
de
perdre
leur
orientation
stratgique
long
terme,
au
profit
dune
mentalit
court
terme
exige
par
la
publication
des
rsultats
trimestriels
en
bourse.
Ltude
de
Steinberg
Inc.
effectue
par
Mintzberg
et
Waters
montrait
dj
cette
capacit
des
entrepreneurs
passer
dun
but
prcis
un
projet
plus
large
,
cette
connaissance
intime
et
quotidienne
de
lactivit
allant
de
pair
avec
une
vision
et
un
engagement
long
terme
(Mintzberg
et
Waters
1982,
p.495-496).
Mais,
dans
notre
cas,
avec
des
interrogations
portant
clairement
sur
la
vision
du
futur,
nous
ralisons
que
ce
futur
est
multiple,
flou
et
prcis
la
fois
-
la
nettet
dpendant
de
lhorizon
examin.
Limpression
que
les
entrepreneurs
souffrent
davantage
de
presbytie
que
de
myopie
stratgique
trouve
sa
source
ici.
Dans
les
discours
de
lentrepreneur,
les
objectifs
moyen
et
long
terme
guident
lactivit
quotidienne
plus
que
linverse
ne
le
fait.
Lavenir
semble
plus
net
que
les
moyens
prsents
pour
y
parvenir.
Lorientation
stratgique
des
entrepreneurs
prsente
des
diffrences
et
des
similarits
avec
celle
tudie
sur
les
firmes
matures.
Premire
diffrence,
les
trois
orientations
stratgiques
majeures
des
firmes
matures
(orientation
client,
concurrentielle
et
technologique),
apparaissent
ici
de
manire
indiffrencie
(Gatignon
et
Xuereb
1997227).
Par
exemple,
Syntex,
fabricant
dimages
de
synthse,
cherche
en
mme
temps
largir
son
portefeuille
dactivits
,
se
diffrencier
des
concurrents
en
nouant
des
alliances
avec
dautres
partenaires
de
la
filire,
et
tre
innovant
au
niveau
technologique.
De
mme,
la
sparation
des
niveaux
danalyse
stratgique
prconise
par
Venkatraman
(stratgie
dentreprise,
dactivit
et
fonctionnelle)
ne
semble
pas
clairement
ressortir
(Venkatraman
1989228).
Plus
exactement,
les
226BIRD,
B.
,
The
operation
of
intentions
in
time:
the
emergence
of
the
new
venture
,
Catgorie
Dfinition
Exemple
de
thmes
Rle
Conduite
sociale
de
Diriger
les
salaris
convaincre
les
lentrepreneur
qui
joue
un
commerants
tre
cratif
obtenir
certain
personnage
dans
son
des
financements
entreprise
Valeur
Ce
qui
est
vrai,
beau,
bien
selon
Satisfaire
une
ambition
montrer
un
jugement
personnel
et
qui
que
lAfrique
est
dynamique
sert
de
systme
de
rfrence
lindividu
Objectif
Rsultat
que
lentrepreneur
se
Se
mettre
son
compte
crer
son
personnel
propose
datteindre,
but
de
emploi
continuer
faire
ce
que
laction
de
lindividu
jaime
quilibrer
vie
personnelle
et
professionnelle
Ressource
Moyens
matriels
dexistence
et
Faire
du
lobbying
standardiser
les
personnell capacits,
forces
ou
tches
administratives
utiliser
les
e
comptences
dont
dispose
un
contacts
au
Qubec
individu
Place
de
la
Positionnement
de
lentreprise
Faire
de
la
rparation
allier
firme
en
terme
de
produit/march
linformatique
et
le
vin
Systme
Valeurs
dominantes
au
sein
de
Vivre
le
plus
longtemps
possible
dinterprt lentreprise,
partages
par
les
travailler
avec
des
amis
ation
membres
et
servant
interprter
les
ractions
de
La
catgorisation
fut
problmatique
dans
de
nombreux
cas.
La
tentation
daffecter
un
thme
plus
dune
seule
case
fut
grande.
Il
nous
a
fallu
effectuer
un
effort
de
dfinition
des
catgories
afin
de
respecter
le
principe
dexclusion
mutuelle
et
dhomognit
des
regroupements
de
thmes
de
lanalyse
de
contenu
(Bardin
1986,
p.151).
Les
catgories
semblent
pertinentes
puisque
refltant
les
intentions
de
la
recherche
et
le
cadre
thorique
retenu
.
Leur
objectivit
et
leur
fidlit
pourraient
se
mesurer
si
un
autre
codeur
effectuait
le
mme
travail,
dans
un
contexte
strictement
similaire.
Or,
notre
codage
ne
sest
pas
uniquement
fait
la
lcoute
des
cassettes
enregistres
et
la
lecture
des
notes
prises
lors
des
entretiens
mais
aussi
en
fonction
des
observations
effectues.
La
rplication
de
ces
mmes
conditions
de
recherche
semble
dlicate.
Ainsi,
grce
divers
recoupements,
nous
tions
mme
de
diffrencier
les
objectifs
de
lentrepreneur
des
problmes
quil
exprimait.
Cette
distinction
napparat
pas
la
seule
lecture
de
lanalyse
verticale
prcdente.
Les
objectifs
font
rfrence
des
moyens
que
lentrepreneur
semble
matriser.
Les
problmes
portent
sur
des
proccupations
fortes
que
lentrepreneur,
faute
de
ressources
ne
parvient
pas
transformer
en
but.
229
PERREAULT, J., Le marketing de la PME, in Les PME: bilan et perspectives, sous la direction de P.A.Julien,
Economica, 1994, p.163-188
230
TERPSTRA, D.E. et OLSON, P.D., Entrepreneurial start - up and growth: a classification of problems,
Entrepreneurship theory and practice, spring 1993, p.5-20
partag
des
croyances
stratgiques.
Nous
lavons
fait
de
manire
directe
dans
un
entretien
aux
questions
plus
directives
que
celui
pass
avec
lentrepreneur.
Lcoute
des
ractions
des
acteurs
aux
thmes
stratgiques
de
lentrepreneur
sest
faite
sur
la
base
du
guide
dentretien
suivant
:
Degr
Atout
Mairie
Salon
de
Check-up
Syntex
Tropical
(faible
1;
(salari)
jardin
service
Center
moyen
2;
(Salari)
(Co- (Salari)
(Consultant)
fort
3)
crateur)
Diffusion
3
3
1
3
2
Accord
1
1
2
3
1
Interrelatio Lentreprene Les
deux
Lentreprise
Lentreprise
Lentreprene
n
ur
ur
Congruence
1
3
3
1
2
Degr
Vigne
Service
Web
Wine
Informatique
Cravate
de
(Faible
1;
(Partenaire
(Salari)
Superstore
Style
moyen
2;
fort
financier)
(Salari)
(Co-crateur)
3)
Diffusion
2
3
3
2
Accord
3
3
3
1
Interrelation
Lentrepreneu Les
deux
Lentreprise
Lentrepreneu
r
r
Congruence
2
3
2
2
Nous
cherchons
par
type
de
dialogique
(complmentaires,
concurrentes
et
contradictoires)
les
cas
dentreprise
pouvant
sy
rapporter.
Dans
le
cas
de
dialogiques
contradictoires,
les
intrts
des
individus
divergent,
comme
dans
le
cas
des
dialogiques
concurrentes,
mais
en
plus
la
ralisation
dune
stratgie
individuelle
va
lencontre
de
la
ralisation
de
la
stratgie
collective.
Lobjectif
est
ici
de
reprer
les
continuits
ou
changements
entre
les
cas
prsentant
des
modes
dinterrelation
similaires.
Des
stratgies
individuelles
et
collectives
quilibres:
le
cas
dinterrelations
complmentaires
Salon
de
Jardin,
Syntex
et
Informatique
Superstore
semblent
prsenter
un
bon
quilibre
entre
les
dimensions
individuelles
et
collectives
de
la
stratgie.
Les
tiers
estiment
que
les
proccupations
des
entrepreneurs
engagent
autant
lentrepreneur
que
lentreprise.
Si
lon
classe
les
thmes
de
lanalyse
thmatique
en
fonction
des
indicateurs
de
la
stratgie
sur
les
dimensions
individuelles
et
collectives,
on
peroit
une
rpartition
harmonieuse
comme
lexprime
le
tableau
ci-aprs
:
Objectifs
Objectifs
Valeurs
Systme
Ressources
Ressourc
personnel collectifs
interprt personnell es
s
ation
es
collective
s
Check-up
Savoir
Obtenir
Standardise
Service
morganise des
r
les
tches
r
contrats
Faire
du
lobbying
Vigne
Travailler
Se
Service
dans
un
diversifier
milieu
que
Franchiser
jaime
Web
Wine
Trouver
Travailler
des
avec
des
chteaux
amis
Pour
Check-up
et
Vigne
Service,
les
objectifs
personnels
des
entrepreneurs
(
savoir
sorganiser
pour
en
fait
dvelopper
une
autre
activit
et
travailler
dans
le
milieu
de
la
vigne
),
concurrencent
lobjectif
collectif
dobtention
des
contrats
et
la
volont
de
diversification
dans
dautres
activits
agricoles.
Du
reste,
le
co-crateur
et
lorganisme
financier
sont
peu
au
courant
des
thmes
dvelopps
par
lentrepreneur
(degr
de
diffusion:
1
et
2).
Quant
Web
Wine,
les
salaris
sont
en
accord
avec
lentrepreneur,
mais
attendent
que
celui-ci
se
mette
plus
en
avant
pour
promouvoir
lentreprise.
La
volont
deffacement
de
lentrepreneur
est
en
fait
mal
perue
par
les
salaris.
Il
y
a
des
divergences
entre
stratgies
personnelles
et
collectives.
Il
sagit
dune
forme
de
concurrence
dans
la
mesure
o
les
entrepreneurs
doivent
arbitrer
dans
leur
emploi
du
temps
entre
leurs
objectifs
personnels
et
ceux
collectifs.
Pour
Check-up
lentrepreneur
ne
peut
la
fois
sorganiser
soit
en
fait
mettre
en
place
des
tableaux
de
bord
et
en
mme
temps
obtenir
des
nouveaux
contrats
.
De
mme
pour
Vigne
Service,
lentrepreneur
narrive
pas
concilier
le
fait
de
rester
dans
le
milieu
vinicole
quelle
aime
et
le
besoin
de
se
diversifier
pour
viter
les
fortes
saisonnalits
de
cette
activit.
Les
deux
dimensions
individuelles
et
collectives
de
la
stratgie
parviennent
toujours
se
raliser
sparment
sans
quil
y
ait
dantinomie
entre
activits,
mme
si
des
arbitrages
de
ressources
sont
ncessaires
pour
que
la
coexistence
reste
pacifique.
Objectifs
Objectifs
Valeurs
Systme
Ressources
Ressourc
personnel collectifs
dinterpr personnell es
s
tation
es
collective
s
Atout
Emporter
Vivre
le
Mairie
les
plus
budgets
longtemps
possible
Tropical
Montrer
Center
que
lAfrique
est
dynamiqu
e
Cravate
Crer
son
Faire
de
la
de
Style
emploi
qualit
des
prix
concurren
tiels
Le
salari
dAtout
Mairie
napprouve
pas
les
moyens
proposs
pour
atteindre
les
objectifs
collectifs
(degr
daccord
:
1).
Lentrepreneur
a
diffus
dans
lentreprise
sa
peur
dune
cessation
dactivit
mais
les
solutions
pour
lviter
ne
font
pas
lunanimit.
Sa
lgitimit
est
remise
en
cause
par
les
autres
actionnaires.
La
dualit
des
logiques
individuelles
et
collectives
ne
se
fond
plus
dans
une
unit.
La
logique
de
lentreprise
apparat
au
premier
plan
et
elle
est
contradictoire
avec
les
moyens
et
actions
souhaits
par
lentrepreneur.
La
volont
collective
de
vivre
le
plus
longtemps
possible
nest
plus
cohrente
avec
la
volont
individuelle
de
lentrepreneur,
dont
le
dpart
est
envisag
par
les
actionnaires.
Pour
Tropical
Center
et
Cravate
de
style,
la
situation
est
inverse.
La
volont
individuelle
apparat
principale,
par
absence
de
croyances
collectives
partages
(degr
daccord:
1),
les
tiers
estiment
que
les
thmes
refltent
surtout
les
proccupations
de
lentrepreneur.
Leffet
mayonnaise
dcrit
par
Bruyat
na
pas
lieu
:
labsence
de
ressources,
constate
dans
ces
derniers
cas,
limite
fortement
les
possibilits
dapprentissage
(Bruyat
1993,
p.356).
Ainsi,
lanalyse
thmatique
des
entretiens
des
entrepreneurs
et
lcoute
des
ractions
des
acteurs
cls
illustrent
la
pertinence
des
types
dinterrelations
complmentaires,
concurrente
et
antagoniste.
Certes,
on
pourra
nous
reprocher
davoir
sond
de
faon
slective,
des
donnes
confirmant
cette
interprtation,
du
fait
du
nombre
important
de
sites.
Mais
nous
pouvons
rpondre
que
nous
avons
eu
le
souci
de
recouper
les
interrogations
des
entrepreneurs
par
lobservation
et
par
des
questions
adresses
au
tiers,
cherchant
ainsi
plusieurs
sources
dinformation,
qui
ensembles
tissent
un
faisceau
darguments
concordants.
Au
vrai,
cette
description
des
interrelations
nest
quun
premier
pas
vers
la
comprhension
qui
permet
denvisager
une
analyse
plus
infrentielle,
avec
lidentification
des
diffrentes
origines
expliquant
la
survenue
dun
type
dinterrelation.
231
COSSETTE, P., Dveloppement dune mthode systmatique daide la mise au point de la vision stratgique
chez le propritaire- dirigeant de PME : une tude exploratoire, Colloque international des PME Stasbourg,
1994a 18 p.
cartons
avec
leurs
jeux
dinfluence
entre
thmes,
ragissaient
en
formalisant
dautant
plus
leur
analyse,
traduisant
ainsi
un
certain
ddain
pour
le
dispositif,
qui
sest
rvl
un
stimulant
sans
prcdent
pour
la
parole.
Il
sagit
galement
de
rflchir
sur
la
place
accorde
au
temps
chronologique.
Ce
dernier
a
selon
nous
un
impact
indirect
sur
ltude.
Il
est
relgu
au
second
plan,
car
les
changements
de
logiques
des
acteurs
pouvant
survenir
brutalement
comme
le
suggrent
les
modles
de
dveloppement
dentreprise
par
crises
successives
(Greiner
1972232,
Churchill
et
Lewis
1983
233).
Le
temps
peut
tre
considr
comme
sans
importance
lorsque,
par
exemple,
le
chercheur
a
pour
objectif
dtudier
linfluence
des
conditions
de
cration
des
organisations
sur
leur
dveloppement
futur.
La
collecte
des
donnes
peut
tre
irrgulire
(Thitart
1999,
p.427).
Limportant
est
surtout
dtablir
des
patterns
dvolution,
des
squences
ou
des
articulations
du
changement
qui
marquent
lhistoire
de
lentreprise,
en
cherchant
dceler
la
logique
de
dveloppement
sous-jacente
(Desreumaux
1996234
p.98).
232
GREINER, L.E., Evolution and revolution in organizational adaptation, Harvard business review, july august
1972, p.37-46
233
CHURCHILL, N.C. et LEWIS, V.L., Les cinq stades de lvolution dune PME, Harvard lexpansion,
automne 1983, p.51-63
234
DESREUMAUX, A., Nouvelles formes dorganisation et volution de lentreprise, Revue franaise de
gestion, janvier -fvrier 1996b, p.86-108
enregistre
les
concepts
cls
pour
lavenir
de
lentrepreneur,
mais
aussi
les
liens
entre
ces
concepts.
Ces
liens
sont
ici
des
liens
du
type
antcdent
/
consquences
(Huff
1990).
Bien
sr,
lanalyse
thmatique
est
la
forme
danalyse
de
contenu
la
plus
simple
et
nous
aurions
pu
avoir
recours
des
techniques
sophistiques.
Lanalyse
propositionnelle
de
discours
ou
A.P.D.,
par
exemple,
explore
lunivers
de
rfrence
des
acteurs
et
traque
les
modles
argumentatifs
du
locuteur
avec
la
proposition
pour
unit
de
dcoupage
du
discours,
qui
traduit
la
mise
en
scne
dun
univers
minimal
235
et
est
trop
prcise
pour
ltude
dun
discours
densemble
portant
sur
la
stratgie.
La
cartographie
cognitive
a
t
prfre
ici,
pour
son
cot
interactif,
laborant
avec
linformateur,
une
reprsentation
simplifie
de
lvolution
des
facteurs
stratgiques.
Cette
technique
rencontre
en
gestion
un
succs
suprieur
lA.P.D.236
car,
selon
nous,
elle
permet
au
manager
de
valider
les
constructions
du
chercheur.
En
effet,
le
rsultat,
une
carte
cognitive,
est
plus
accessible
lentrepreneur,
quune
liste
de
rfrents
noyaux
,
joncteurs
et
autres
modles
argumentatifs
propres
la
technique
de
lA.P.D,
qui
maintiennent
le
chercheur
dans
une
forme
disolement
face
son
objet
de
recherche.
La
cartographie
cognitive,
au
lieu
de
constituer
un
cran
technique,
favorise
plutt
la
parole
de
lentrepreneur,
en
lui
laissant
la
possibilit
de
ragir
aux
constructions
et
aux
productions
du
chercheur.
Le
passage
dune
carte
lautre
se
fonde
sur
une
remise
en
cause
des
croyances
principales
et
des
liens
entre
ces
croyances
et
sur
la
volont
de
centrer
lanalyse
sur
un
nombre
plus
restreint
de
donnes.
Rangs
de
manire
alatoire,
une
liste
de
25
concepts
cls,
issus
des
premiers
entretiens
est
prsente
lentrepreneur237.
Il
en
choisit
10,
qui
correspondent
des
cartons
sur
lesquels
sont
inscrits
les
concepts238.
Lentrepreneur
est
invit
manipuler
les
cartons
sa
guise,
tablissant
des
liens
de
causalit,
plus
ou
moins
diffrents
de
ceux
perceptibles
dans
la
premire
grille
danalyse
systmatique.
Ces
liens,
dont
la
force
est
mesure
sur
une
chelle
en
trois
points,
nous
permettent
de
235
Ghiglione et Blanchet 1991, p.38
236
Voir les travaux de Allard-Poesi 1997, Mounoud 1997 et Verstraete 1997
237
Monsieur Marron pour ne pas subir lordre quil croit discerner, commence par la fin de la liste.
238
Nous avions pris la peine dinscrire les 25 concepts sur des cartons.
remplir
une
matrice
10
fois
10,
dont
linterprtation
sert
de
point
de
dpart
la
construction
de
la
deuxime
carte.
Lensemble
des
relations
entre
concepts
propose
un
cadre
explicatif,
sur
lequel
repose
largumentation
de
lentrepreneur.
Notre
objectif
consiste
interprter
lvolution
des
causalits
locales
,
soit
les
processus
qui
ont
t
effectivement
lorigine
de
rsultats
spcifiques
(Huberman
et
Miles
1991,
p.235).
Il
est
question
de
faire
apparatre
le
mcanisme
qui,
dans
une
configuration
donne,
produit
un
rsultat
particulier.
Il
nest
nul
besoin
de
le
rpter
pour
prouver
son
existence.
La
dcouverte
de
patterns
particuliers
constitue
une
tape
importante
dans
lexploration
des
processus
(Pettigrew
1992239).
Loin
de
toute
gnralisation,
nous
cherchons
plutt
prendre
conscience
des
difficults
des
acteurs,
partir
de
comparaisons
particulires
(Cossette
1994b,
p.5).
Les
comparaisons
portent
ici
sur
les
concepts
cls
de
la
vision
stratgique
de
Monsieur
Marron
et
Madame
Jaune
dont
on
examinera
successivement
les
volutions:
Rsultat 9 : Evolution des concepts les plus importants dans les cartes cognitives de Monsieur
Marron
Monsieur
Marron
(fvrier
1996)
Monsieur
Marron
(juin
1996)
Emporter
les
budgets
(7)240
Emporter
les
budgets
(14)241
Vivre
le
plus
longtemps
possible
(5)
Vivre
le
plus
longtemps
possible
(14)
Se
diffrencier
des
concurrents
(4)
Se
diffrencier
des
concurrents
(14)
Avoir
une
politique
commerciale
active
Mettre
laccent
sur
un
logiciel
(11)
(4)
Mettre
laccent
sur
un
logiciel
(3)
Vendre
des
logiciels
(11)
239
PETTIGREW, A.M., The character and significance of strategy process research, Strategic management
journal, 13, winter 1992, p.5-16
240
Nombre de liens directs unissant chaque variable aux autres variables de la premire carte cognitive
241
Nombre de cases de la matrice que le crateur a rempli pour exprimer lexistence dune influence directe dun
facteur sur un autre. Cette matrice sest construite avec le crateur, en manipulant des cartons sur lesquels sont
indiqus les concepts centraux.
Ces
causalits
locales
sont
de
deux
types,
expliquant
pour
Monsieur
Marron,
la
faible
volution
et
pour
Madame
Jaune,
la
mise
au
second
plan
de
ses
stratgies
personnelles.
Pour
Monsieur
Marron
la
pression
commerciale
saccrot
et
la
peur
de
l'chec
ttanise
toute
vellit
stratgique.
Cet
ingnieur
vit
dans
lurgence
dobtenir
des
budgets.
Sestimant
dans
limpossibilit
davoir
une
quelconque
activit
commerciale,
il
recrute
des
commerciaux.
Trois
se
sont
succds
en
moins
de
6
mois
:
des
jeunes
rmunrs
la
commission,
que
lunivers
des
collectivits
locales
rebute.
Sa
politique
salariale
se
comprend,
si
lon
sait
que
pour
Monsieur
Marron
la
mauvaise
matrise
des
charges
fixes
a
pour
consquence
des
taux
dchec
levs
dans
le
secteur
de
linformatique.
Il
sagit
dun
exemple
de
sentier
ngatif
:
la
boucle
concernant
le
recrutement
dun
commercial
comprend
un
nombre
impair
de
relations
ngatives.
Ce
point
reflte
les
incohrences
de
lacteur
et
sa
tolrance
lambigut,
manifestation
du
caractre
quivoque
du
vcu
des
acteurs
(Cossette
1994b;
Weick
1995).
Les
inquitudes
de
Monsieur
Marron
face
aux
aspects
commerciaux
ont
des
rpercussions
sur
sa
stratgie.
Ainsi,
pendant
que
les
concurrents,
comme
nous
en
informe
le
salari
programmeur
interrog,
sadaptent
aux
nouvelles
rgles
comptables
et
la
gestion
sous
Windows,
Atout
Mairie
cherche
vendre
tout
prix.
Il
nglige
ladaptation
de
ses
logiciels
pour
se
consacrer
la
mise
en
place
de
campagnes
de
prospection.
Lobsession
personnelle
de
Monsieur
Marron
de
pas
connatre
nouveau
une
priode
de
chmage
le
contraint
des
actions
commerciales
court
terme.
Sa
stratgie
personnelle
l'empche
de
rflchir
une
stratgie
dentreprise.
Les
croyances
cls
de
Monsieur
Marron
se
retrouvent
dune
carte
lautre,
avec
les
mmes
liens
entre
concepts.
La
carte
nous
rappelle
galement
que
certains
entrepreneurs
font
face
des
problmes
fonctionnels
qui
contaminent
leur
vision
stratgique
et
les
empchent
de
se
projeter
dans
un
avenir
autre
que
proche
(problme
de
crdibilit,
gestion
du
personnel
et
pratiques
des
pots
de
vin242
).
Le
discours
de
lentrepreneur
se
242
Le bakchich, pratique frquente pour emporter les budgets dquipements des collectivits locales, devient au
moment de la recherche, une pratique remise en cause par une volont de moralisation et de transparence des
marchs publics.
modifie
peu
entre
fvrier
et
juin
et
en
dpit
dune
technique
quelque
peu
diffrente
nous
obtenons
la
mme
carte
construite
par
nos
soins
(voir
annexe
2).
Rsultat 10 : Carte cognitive de Monsieur Marron Atout Mairie fvrier et juin 1996
Influence
ngative
augmenter
les
charges
Influence
engager
un
positive
commercial
risquer
un
chec
frquent
dans
linformatique
obtenir
des
distribuer
vendre
des
contrats
de
des
logiciels
logiciels
maintenance
de
marque
tre
crdible
emporter
les
tre
reconnu
budgets
subir
une
informatiques
vivre
le
plus
priode
de
se
diffrencier
des
collectivits
longtemps
chmage
des
locales
en
mars
possible
concurrents
1996
Rsultat 11 : Evolution des concepts les plus importants dans les cartes cognitives de Madame
Jaune
Madame
Jaune
(fvrier
1996)
Madame
Jaune
(juillet
1996)
Russir
le
premier
salon
(10243)
Obtenir
150
exposants
(14)
Satisfaire
une
ambition
personnelle
(7)
Faire
venir
20
000
visiteurs
(14)
La
manire
de
se
prsenter
est
trs
Convaincre
des
partenaires
(14)
importante
(5)
Faire
voluer
ma
premire
entreprise
Russir
le
premier
salon(14)
(3)
Convaincre
les
partenaires
(3)
Avoir
une
politique
de
communication
forte
(12)
243
Les chiffres renvoient galement aux liens entre concepts. Ils sont toujours plus nombreux la deuxime fois
car la technique utilise, obligeant lentrepreneur examiner chaque lien entre concepts,cre des relations plus
forces quavec le recours la seule grille danalyse systmatique de Cossette.
Rsultat
12
:
Carte
cognitive
de
Madame
Jaune,
Salon
de
Jardin
fvrier
1996
(En italique: les concepts qui ne sont plus prioritaires en juillet 1996)
le
march
du
jardin
est
porteur
le
thme
de
lenvironnement
est
lorganisation
de
porteur
salon
est
un
le
mme
salon
a
dj
nouveau
mtier
t
organis
avec
succs
Paris
lunivers
des
avoir
une
couverture
collectivits
locales
importante
dans
les
nous
est
inconnu
media
faire
venir
rle
de
lattach
nous
avons
un
20000
visiteurs
de
presse
savoir
faire
dans
la
ralisation
de
stands
dans
les
salons
convaincre
plus
de
travail
la
manire
de
se
partenaires
ou
pour
mon
prsenter
est
trs
sponsors
(grandes
quipe
importante
entreprises
et
collectivits
locales)
faire
voluer
ma
premire
entreprise
nous
savons
faire
des
documents
russir
le
1)
salon
esthtiques
Les
concepts
cls
Les
vnements
Les
concepts
cls
Les
vnements
(Monsieur
(Madame
Jaune)
Marron)
Augmenter
les
Dpart
du
Satisfaire
une
A
mis
lide
de
tout
charges
commercial
qui
ambition
abandonner
sestimait
mal
pay
Contacter
la
Un
concurrent
Le
march
du
jardin
Des
articles
sont
personne
influente
emporte
de
est
porteur
parus
sur
lentreprise
justesse
le
budget
dune
petite
mairie
Former
le
Menace
de
dpart
Obtenir
150
Rdaction
dun
personnel
dun
informaticien
exposants
mailing
avec
un
cabinet
conseil
en
marketing:
faible
taux
de
retour
Proposer
les
Les
concurrents
Convaincre
des
Accord
de
produits
adapts
sadaptent
aux
partenaires
ou
partenariat
de
aux
nouvelles
nouvelles
rgles
sponsors
grandes
entreprises
rgles
comptables
comptables
et
sous
Windows
Spcialiser
le
Problme
de
Le
rle
de
lattache
Recours
dcevant
personnel
par
remplacement
de
presse
est
un
cabinet
conseil
en
logiciel
dun
informaticien
important
marketing
en
vacances
Avoir
une
Programmer
le
Russir
le
premier
Dcision
de
report
du
politique
fax
pour
des
salon
salon
lanne
commerciale
envois
de
suivante
active
publipostage
Distribuer
des
La
firme
est
Lorganisation
de
Problme
de
dlais
et
logiciels
de
contacte
pour
salons
en
tant
difficults
faire
marque
distribuer
des
quactivit
nouvelle
travailler
ensemble
logiciels
existants
comporte
des
les
intervenants
risques
Engager
un
Rdaction
dune
Se
placer
dans
la
Certains
clients
de
sa
commercial
annonce
pour
la
rgion
comme
premire
entreprise
recherche
du
organisateurs
de
la
peroivent
comme
commercial
salons
une
concurrente
Mettre
laccent
sur
Un
logiciel
de
Obtenir
nouveaux
Engueulades"
avec
la
gestion
de
services
clients
pour
mon
la
salarie
qui
lui
commercialisation
techniques
a
fait
entreprise
reproche
de
trop
dun
logiciel
la
diffrence
dans
prcdente
penser
sa
premire
une
ngociation
entreprise
Risquer
le
dpart
Menace
de
dpart
Avoir
un
savoir-faire
Edition
dune
de
salaris
dun
informaticien
dans
la
ralisation
plaquette
publicitaire
de
documents
dpasse
par
le
attractifs
report
de
la
date
du
salon
Les
insuccs
commerciaux,
les
problmes
de
gestion
du
personnel
et
les
nouvelles
rcentes
dun
ancien
collgue
moins
bien
loti,
ne
modifient
pas
les
croyances
fortes
de
Monsieur
Marron.
Bien
au
contraire,
ces
vnements
renforcent
lurgence
annonce
dune
politique
commerciale
et
la
ncessit
de
juguler
les
dpenses,
pour
ne
pas
se
retrouver
au
chmage
comme
son
camarade.
Pour
Madame
Jaune,
les
choses
sont
diffrentes.
Lenvironnement
ragit
violemment
ses
projets.
Certes
les
coupures
de
presse
sont
logieuses
et
le
thme
du
jardin
la
mode,
mais
elle
essuie
quelques
dconvenues
avec
divers
interlocuteurs
qui
lamnent
repousser
dun
an
la
tenue
du
salon.
Tout
dabord,
le
cabinet
de
marketing
auquel
elle
a
fait
appel,
fire
de
savoir
sentourer
de
conseils
aviss,
rdige
un
mailing
de
luxe
dont
les
retours
savrent
dcevants
au
regard
des
cots.
Au
vrai,
les
exposants
auxquels
sadresse
cet
envoi
de
masse
sont
moins
sensibles
lart
de
la
prsentation
que
notre
dirigeante.
Puis
ses
ambitions
politiques
et
ses
vellits
de
faire
bouger
le
monde
horticole
sont
freines
par
les
difficults
quelle
rencontre
dans
lobtention
du
site
du
salon
et
par
les
ractions
plutt
paternalistes
lors
dune
conversation
houleuse
avec
le
plus
gros
ppiniriste
de
la
rgion
laquelle
nous
avons
assist.
Enfin,
sa
difficult
se
dtacher
de
sa
premire
entreprise
lorsquelle
travaille
pour
la
seconde,
lui
attire
une
discussion
serre
avec
son
unique
salarie,
qui
lui
met
le
march
en
main:
Soit
tu
dissocies
rellement
les
deux
entreprises
soit
je
men
vais
.
Limportance
de
ces
vnements
ne
se
comprend
que
dans
limpact
quils
ont
sur
lquilibre
des
dimensions
individuelles
et
collectives
de
la
stratgie.
Commerciaux
la
Charges
fixes
commission
+
+
-
-
Monsieur
Ancien
Matrise
des
Survie
de
la
Marron
collgue
charges
fixes
firme
+
+
Pour
Heider,
il
y
a
quilibre
si
les
trois
relations
sont
positives
tout
gard
ou
si
deux
dentre
elles
sont
ngatives,
la
troisime
tant
positive.
En
fait,
le
produit
245
GERGEN, K.J., GERGEN, M.M. Psychologie sociale, Editions tudes vivantes Montral 1984, 528p.
des
trois
signes
est
toujours
positif
ce
qui
nest
pas
sans
rappeler
la
notion
de
sentiers
et
de
boucles
positives
des
cartes
cognitives,
sans
que
cette
parent246
avec
les
triades
dHeider
napparaisse,
notre
connaissance,
jamais
directement.
Premire
entreprise
+ -
+
Dans
le
cas
de
cognitions
dsquilibres,
il
y
a
modification
des
relations
quentretiennent
les
entits,
car
des
forces,
tendant
vers
lquilibre
ou
la
rduction
de
linconsistance,
font
leur
apparition.
Cette
modification
se
ralise
soit
par
le
biais
de
laction
(Madame
Jaune
peut
essayer
de
convaincre
sa
salarie
des
synergies
possibles
entre
les
deux
entreprises247)
soit
par
le
biais
dune
rorganisation
cognitive
(Madame
Jaune
se
persuade
que
lattention
quelle
porte
sa
premire
entreprise
se
fait
au
dtriment
de
la
seconde).
Ainsi,
actions
ou
modifications
de
croyances
sont
les
deux
modes
de
passage
dune
stratgie
domine
par
les
objectifs
de
lindividu
celle
rgie
par
les
impratifs
des
acteurs
du
processus
entrepreneurial.
Les
comportements
font
merger
la
pense
stratgique,
comme
les
intentions
la
ralisent
(Mintzberg
et
Waters
1985).
Lengagement
de
lacteur
dans
la
vie
organisationnelle
donne
du
sens
aux
actions
246
La thorie de lquilibre cognitif dHeider date de 1946, le livre le plus ancien sur les cartes cognitives a t
crit par Axelrod en 1976.
247
La premire entreprise de Madame Jaune conoit des stands pour les salons. Sa deuxime entreprise propose
dorganiser un salon. Elle espre que les exposants confieront la fabrication des stands sa premire entreprise,
mais sa premire entreprise risque de perdre des clients car les organisateurs de salon peroivent Madame Jaune
comme une nouvelle concurrente.
futures
(Weick
1995).
Ainsi,
laction
des
dirigeants
modle
autant
la
pense
stratgique
que
la
pense
nourrit
laction.
Donc
la
question
du
passage
dune
stratgie
individuelle
une
stratgie
partage
par
les
acteurs
ne
se
rsume
pas
la
recherche
dvnement
dclenchants
comme
certains
modles
dentre
dans
le
processus
de
cration
nous
le
laisserait
penser,
au
premier
abord248.
Il
sagit
plutt
de
concevoir
une
volution
discontinue
avec
une
rorganisation
plus
gnrale
des
cognitions
des
individus.
Les
facteurs
de
dclenchement
sont
trs
varis.
Leur
seule
caractristique
commune,
perceptible
a
posteriori,
est
dentraner
un
dsquilibre
dans
les
croyances
et
de
favoriser
une
rorganisation
cognitive.
Ainsi,
une
explication
possible
du
passage
dune
stratgie
domine
par
les
objectifs
de
lentrepreneur
une
stratgie
partage
par
les
acteurs
peut
tre
cherche
dans
les
modifications
dquilibres
cognitifs
vcues
par
les
entrepreneurs
au
contact
de
lenvironnement.
Le
constat
de
certaines
pratiques
de
gestion
plus
conformes
aux
intrts
de
lacteur
qu
celle
de
lorganisation
est
mettre
sur
le
compte
de
lquilibre
cognitif
que
ces
pratiques
peu
orthodoxes
procure
lindividu.
Il
possde
des
(bonnes)
raisons
pour
agir,
que
seule
une
tude
exploratoire
de
ses
croyances
fortes
peut
permettre
dapprhender.
Bien
sr,
nous
avons
peut-tre
cherch
mettre
plus
de
logique
et
dordre
dans
les
vnements
que
ne
lautorise
lanarchie
inhrente
la
vie
sociale.
Ce
biais
holiste
subi
par
le
chercheur
qui
sent
affluer
des
confirmations
ses
propres
propositions,
est
nen
pas
douter
une
limite
importante
de
cette
tude
(Huberman
et
Miles
1991,
p.437).
Il
sagira
dans
le
futur
de
tenter
de
reproduire
ces
rsultats
par
dautres
moyens
et
dans
dautres
contextes.
Pour
le
moment,
cette
exploration
empirique
nous
pousse
vers
des
horizons
plus
thoriques
qui
nous
font
entrevoir
linfluence
des
aspects
cognitifs
des
dcisions
stratgiques
des
entrepreneurs
sur
leurs
pratiques
effectives.
248
Il sagit du modle de Shapero avec la notion de facteurs de dclenchement ou de dplacement incitant
lentrepreneur dmarrer une entreprise. Ce modle sinspire des travaux de Kurt Lewin, ami de Heider et
fondateur des approches cognitives en psychologie sociale
SHAPERO, A., The displaced uncomfortable entrepreneur, Psychology today, 1975, p.83-88 et 133
Chapitre 4: De linfluence des facteurs cognitifs sur les dcisions
stratgiques dentre de lentrepreneur: une exploration thorique
Lexploration
thorique
consiste
oprer
un
lien
entre
deux
champs
thoriques
jusqualors
non
lis
(Thitart
1999,
p.67).
Il
sagit
ici
dexplorer
les
diffrents
travaux
sur
les
facteurs
cognitifs
supposs
produire
des
carts
de
comportements
stratgiques
par
rapport
au
modle
rationnel.
Nous
poursuivons
les
conciliations
entre
entrepreneuriat
et
tude
cognitive
de
la
dcision
dj
engages
par
Palich
et
Bagby249,
Busenitz
et
Barney250
ainsi
que
Baron251,
en
approfondissant
des
liens
apparus
lors
de
ltude
empirique.
Une
premire
explication
est
ainsi
apporte
a
posteriori,
certains
comportements
stratgiques
peu
orthodoxes,
observs
dans
notre
recherche
terrain.
Nous
cherchons
ainsi
clairer
certaines
observations
empiriques
prcdentes
qui
prennent
un
sens
la
faveur
de
lclairage
thorique
choisi.
La
dmarche
est
de
type
analogique,
avec
pour
volont
de
transfrer
des
connaissances
dune
discipline
tablie
(la
psychologie
sociale
et
cognitive)
et
de
ses
applications
rcentes
concernant
lentrepreneur
amricain
(les
recherches
cites
ci-dessus),
un
domaine
plus
rcent
(les
recherches
sur
lentrepreneur
franais)
et
la
comprhension
des
comportements
dentrepreneurs
franais
particuliers
(les
neufs
cas
tudis
dans
la
partie
empirique
de
la
recherche).
249
PALICH, L.E., BAGBY, D.R. Using cognitive theory to explain entrepreneurial risk-taking: challenging
conventional wisdom, Journal of business venturing, 10, 1995, p.425-438
250
BUSENITZ, L.W. et BARNEY, J.B., Differences between entrepreneurs and managers in large organizations:
biases and heuristics in strategic decision-making, Journal of business venturing, 12, 1997, p.9-30
On
estime
que
les
facteurs
cognitifs
en
entrepreneuriat
sont
galement
actifs
en
management
mais
que
lentrepreneur
se
retrouve
dans
une
situation
qui
maximise
les
consquences
potentielles
de
ces
diffrents
biais.
Autrement
dit,
certaines
conditions
comme
le
stress,
lincertitude
et
lurgence
dcrites
ci-aprs
augmentent,
en
entrepreneuriat,
la
probabilit
dapparition
des
facteurs
cognitifs
comme
les
biais
ou
heuristiques,
les
cadrages
positifs
ou
optimistes
et
la
recherche
de
cohrence.
Il
sagit
de
dcrire
les
situations
de
gestion
au
sens
de
Girin
(1990261),
favorisant
la
survenue
de
raisonnements
peu
conformes
la
logique
rationnelle.
La
pertinence
de
ltude
des
aspects
cognitifs
en
entrepreneuriat
se
comprend
dans
la
mesure
o
ces
conditions
sont
261
Une situation de gestion dcrit des participants runis pour accomplir dans un temps dtermin, une action
collective conduisant un rsultat soumis un jugement extrieur.
GIRIN, J. Analyse empirique des situations de gestion, , in Martinet, Epistmologies et Sciences de Gestion,
1990 p. 141-182
frquemment
vcues
par
lentrepreneur,
qui
les
ressent
plus
souvent
et
plus
intensment
que
le
manager,
car
lies
la
notion
dincertitude
et
de
nouveaut
qui,
comme
dfinit
dans
le
premier
chapitre,
constituent
les
dimensions
structurantes
du
phnomne
entrepreneurial
(chapitre
1
section1,
2).
Bien
qu
loeuvre
dans
toute
procdure
dvaluation,
nous
pouvons
estimer
quil
est
des
situations
dans
lesquelles
les
individus
sont
plus
sujets
ces
carts
de
pense.
Baron
suggre
que
ces
conditions
sont
plus
souvent
et
plus
intensment
vcues
par
les
personnes
entreprenantes,
car
faisant
partie
intgrante
de
lexprience
entrepreneuriale
(Baron
1998,
p.279).
La
situation
de
lentrepreneur
dmarrant
une
nouvelle
entreprise
pourrait
tre
lune
dentre
elles.
Elle
met
en
jeu
un
certain
nombre
de
conditions,
facteurs
de
survenue
des
biais
et
heuristiques
et
autres
activits
cognitives
et
les
entrepreneurs
seraient
plus
frquemment
exposs
ces
conditions
que
les
managers
(voir
encadr
suivant).
Encadr 31 : Les quatre conditions frquemment vcues par lentrepreneur favorisant les carts de
raisonnement par rapport au modle rationnel (adaptation de Baron 1998, p. 278 - 279)
La
psychologie
cognitive
nous
enseigne
que
les
frquences
dapparition
des
facteurs
cognitifs
affectant
les
processus
de
pense
sont
augmentes
dans
les
cas
suivants:
1-
Surcharge
informationnelle
Notre
capacit
de
traitement
de
linformation
tant
limite,
les
erreurs
surviennent
lorsque
les
individus
sont
confronts
davantage
dinformations
quils
ne
peuvent
en
traiter.
La
structure
organisationnelle
embryonnaire
est
une
des
raisons
qui
amne
lentrepreneur
repousser
les
limites
de
ses
propres
capacits
cognitives
et
donc
favorise
lapparition
de
biais.
2
-
Haut
degr
dincertitude
et
nouveaut
de
la
situation
Les
raisonnements
effectus
en
situation
dincertitude
ou
de
nouveaut
obligent
lindividu
recourir
des
schmas
cognitifs
dj
prouvs
dans
dautres
situations
pourtant
diffrentes,
augmentant
ainsi
lapparition
derreurs
de
raisonnement.
La
situation
dincertitude
et
la
nouveaut
de
lactivit
tant
deux
des
caractristiques
principales
du
phnomne
entrepreneurial,
il
nest
donc
pas
tonnant
quelles
soient
lorigine
de
biais
cognitifs
3
-
Fort
contenu
motionnel
Lorsque
la
situation
est
trs
impliquante
et
contient
un
fort
contenu
motionnel,
on
assiste
des
interrelations
entre
penses
et
sentiments
qui
crent
des
distorsions.
Le
dmarrage
dune
nouvelle
entreprise
satisfaisant
un
fort
besoin
daccomplissement,
on
peut
donc
avancer
que
cette
situation
prsente
une
composante
motionnelle
importante.
4
-
Pression
du
temps
et
fatigue
Les
individus
ont
tendance
dans
ce
cas
utiliser
des
raccourcis
mentaux
dont
Cet
effort
de
prcision
des
termes
tant
accompli,
nous
pouvons
dcrire
les
effets
des
facteurs
cognitifs
en
dcomposant
la
dmarche
stratgique
par
tapes.
La
premire
porte,
en
thorie,
sur
lanalyse
de
la
situation
:
lenvironnement
de
la
nouvelle
entreprise
et
les
forces
et
faiblesses
de
son
projet.
262TVERSKY,
A.
et
KAHNEMAN,
D.,
Judgement
under
uncertainty:
heuristics
and
biases,
A - Lheuristique dancrage
Le
biais
dancrage-ajustement
pose
que,
dans
la
plupart
des
situations,
le
sujet
opre
des
estimations
en
partant
dune
valeur
initiale
quil
ajuste
jusqu
fournir
la
valeur
finale.
Tversky
et
Kahneman
donnent
deux
exemples
devenus
classiques.
Les
sujets
doivent
estimer
le
pourcentage
de
pays
africains
lONU
partir
dune
valeur
initiale
diffrente
chaque
fois,
appele
valeur
ancre.
Les
rsultats
passent
de
25
45%
selon
que
les
sujets
reoivent
10
ou
60
%
comme
valeur
initiale
ajuster.
Dans
le
cas
dun
calcul
en
temps
limit
on
constate
que
lestimation
mdiane
du
produit
8
fois
7
fois
6
fois
...fois
1
se
rvle
largement
suprieure
celle
du
produit
1
fois
2
fois
3...
fois
8.
Les
264
Anchoring, availability and representativeness heuristics
rsultats
sont
dans
les
deux
cas
biaiss
par
les
valeurs
de
rfrence
ou
valeurs-ancre
qui,
lorsquelles
sont
faibles,
produisent
un
rsultat
infrieur
(valeur
ancre
de
25
pour
des
estimations
de
10
et
valeur
ancre
de
1,2,
3
pour
une
somme
infrieure
celle
calcul
sur
le
produit
inverse).
Dans
les
recherches
sur
le
comportement
du
consommateur,
ce
dernier
a
recours
des
situations
de
rfrence
pour
estimer
sa
position
actuelle
vis--vis
dun
produit.
Pham
cite
une
recherche
publie
en
1986
dans
Journal
of
Consumer
Research265
dans
laquelle
les
conjoints
utilisent
un
tel
processus
dancrage
pour
estimer
la
raction
de
leur
partenaire
de
nouveaux
produits.
Ils
prennent
pour
ancre
leur
propre
raction,
quils
ajustent
ensuite
pour
tenir
compte
des
diffrences
qui
les
sparent
de
leur
conjoint.
Le
manager
subirait
galement
ces
raccourcis
mentaux.
Payne
mentionne
le
cas
de
prvisions
de
ventes
de
lanne
effectues
en
rfrence
celles
de
lanne
prcdente
(Payne
1997,
p.356).
Pour
Schwenk
les
ractions
des
stratges
sont
influences
par
leurs
choix
antcdents.
Il
cite
lexemple
de
la
firme
Convair
qui
continue
le
dveloppement
et
la
production
de
880
avions
en
ne
tenant
pas
compte
de
nouvelles
informations
comme
la
faillite
dacheteurs
potentiels.
Les
croyances
de
dveloppement
sont
ancres
par
lnonc
de
prvisions
initiales
optimistes
(Schwenk
1984,
p.116).
En
entrepreneuriat,
au
moment
de
la
constitution
dun
projet
dentreprise,
la
slection
des
informations
pertinentes
peut
tre
oriente
par
le
rappel
dune
situation
de
rfrence
(ou
situation
-
ancre
)
reprsente
par
exemple,
par
la
dernire
exprience
professionnelle
ou
par
lactivit
parallle
mene
par
le
crateur.
Quelque
temps
plus
tard,
le
crateur
se
retrouve
souvent
contraint
par
des
prvisions
optimistes
ou
pessimistes
prsentes
par
un
plan
daffaire
que
la
validation
des
diffrentes
parties
prenantes
est
venue
entriner.
Plus
le
nombre
de
personnes
se
trouvant
en
accord
avec
les
anticipations
du
crateur
est
important,
plus
ces
prvisions
ont
un
rle
dancrage
dans
les
adaptations
futures.
Cette
notion
dancrage
cognitif
a
clair
a
posteriori,
un
vnement
survenu
dans
le
cas
Salon
de
Jardin,
suivi
pendant
6
mois
:
265
DAVIS, H.L.; HOCH, S.J. et RAGSDALE, E.K.E., An anchoring and ajustment model of spousal predictions,
Journal of consumer research, vol.13, n1, 1986, p.25-37
Cas n12 : Salon de Jardin ou lexistence de prvisions ancres dans lexprience de la premire
entreprise
Madame
Jaune
a
cr,
il
y
a
une
dizaine
dannes
une
entreprise
de
dcoration
dont
lactivit
principale
est
de
concevoir
des
stands
cratifs
pour
diffrents
exposants
dans
les
salons.
Sa
deuxime
entreprise
a
elle
pour
mission
dorganiser
un
salon
sur
le
thme
du
jardin.
Consciente
de
son
potentiel
de
crativit
et
forte
de
sa
capacit
proposer
des
supports
de
bonne
tenue
esthtique,
Madame
Jaune
dcide
de
concevoir
elle
mme
les
argumentaires
de
ventes
des
espaces
exposants
du
futur
salon
et
de
dessiner
laffiche.
Ses
succs
cratifs
prcdents
sont
ancrs
dans
sa
mmoire
et
elle
pense
les
rditer
dans
la
nouvelle
entreprise.
Or,
en
interrogeant
les
exposants,
ppiniristes
et
autres
entreprises
de
meubles
de
jardin,
on
se
rend
compte
que
pour
eux,
la
qualit
de
la
prsentation
est
moins
importante
que
lexplication
des
retombes
positives
attendre
du
salon.
Enfin,
la
communication
grand
public,
par
voie
daffiche,
exige
des
qualits
publicitaires
trs
loignes
de
celle
de
dcoratrice.
La
communication
nest
pas
la
dcoration
et
les
succs
dune
entreprise
ne
sont
pas
garants
de
ceux
dune
autre.
B - Lheuristique de disponibilit
Lheuristique
de
disponibilit
exprime
lestimation
dune
probabilit
par
lvocation
dexemples
disponibles.
Les
frquences
des
vnements
sont
associes
la
facilit
avec
laquelle
un
cas
particulier
de
ceux-ci
vient
lesprit.
Autrement
dit,
les
choses
voques
aisment
sont
juges
plus
probables
que
celles
actives
laborieusement.
Ainsi
le
preneur
de
dcision
est
susceptible
de
surestimer
la
probabilit
dvnements
qui,
indpendamment
de
leur
frquence
relle,
ont
t
rendus
saillants
par
des
facteurs
tel
que
la
presse
(Pham
1996
p.56).
Ce
dernier
adapte
la
gestion
lexprience
clbre
de
Kahneman
et
Tversky.
Ils
demandaient
des
sujets
destimer
la
plus
ou
moins
grande
prsence
dhommes
ou
de
femmes
sur
une
liste
de
noms.
A
nombre
gal,
la
liste
perue
comme
la
plus
fournie
est
toujours
celle
compose
de
nom
connus
dont
la
disponibilit
en
mmoire
de
travail
accrot
limportance.
Le
cas
propos
par
Pham
est
le
suivant
:
selon
le
magazine
Fortune
les
firmes
ci-
dessous
font
partie
des
500
plus
grandes
entreprises
amricaines.
Lequel
des
deux
groupes,
A
ou
B,
a
obtenu
les
ventes
les
plus
importantes
pour
lanne
1994?
-
Groupe
A
:
Apple
Computer,
Colgate-Palmolive,
Levi
Strauss,
Gillette,
BlackDecker
-
Groupe
B
:
United
Technologies,
Atlantic
Richfield,
Dayton-Hudson,
Georgia-Pacific,
Alliedsignal.
En
labsence
de
connaissances
prcises,
les
gens
rpondent
que
le
groupe
A
obtient
les
ventes
les
plus
importantes
car
ces
socits
leur
paraissent
plus
familires.
Laspect
quelque
peu
caricatural
de
lexemple
ne
doit
pas
porter
atteinte
aux
applications
possibles
en
cration
dentreprise
surtout
lorsque
celles-ci
sadressent
aux
diffrents
conseillers
du
crateur
dentreprise
qui
vont
plus
ou
moins
encourager
la
nouvelle
firme
en
fonction
des
exemples
disponibles
dE.N.C.
comparables.
Pour
Payne,
les
activits
de
jugement
des
auditeurs
et
commissaires
aux
comptes
sont
entaches
de
ce
type
de
jugement
simplificateur
(Payne
1996,
p.357).
Shaver
et
Scott,
dans
leur
tour
dhorizon
des
apports
de
la
psychologie
cognitive
lentrepreneuriat,
illustrent
le
biais
de
disponibilit
par
lexemple
suivant
:
si
lon
considre
la
question
quelle
est
la
probabilit
que
ce
restaurant
choue
la
premire
anne?
,
la
rponse
sera
diffrente
pour
un
individu
ayant
lu
dernirement
un
article
sur
les
taux
dchec
des
cafs,
htels
et
restaurants
et
pour
un
autre,
peu
expos
aux
heurs
et
malheurs
de
la
restauration
(Shaver
et
Scott
1991266,
p.33).
Dans
une
situation
o
la
pertinence
des
informations
est
difficile
valuer,
les
acteurs,
quils
soient
conseils
ou
crateurs,
accordent
une
grande
attention
aux
exemples
disponibles
ou
saillants.
Ils
les
estiment
compatibles
avec
le
cas
trait,
du
fait
mme
de
laisance
avec
laquelle
ces
exemples
leur
reviennent
en
mmoire.
Nous
voyons
bien
ici
que
lheuristique
propose
des
rsultats
pouvant
aboutir
aux
mmes
conclusions
quune
tude
de
donnes
secondaires
sur
les
taux
dchec
des
restaurants
ou
quune
enqute
ad
hoc
concluant
la
faible
demande
des
clients,
des
conclusions
valides
pouvant
tre
obtenues
avec
des
modes
de
raisonnement
peu
conformes.
266
SHAVER, K.G. et SCOTT, L.R., Person, process and choice: the psychology of new venture creation,
Entrepreneurship theory and practice, winter 1991, p.23-45
Comme
la
similitude
entre
les
conclusions
dune
dmarche
rationnelle
et
heuristique
nest
pas
assure,
la
prudence
devrait
tre
de
rigueur.
Cette
voie
reste
nanmoins
difficile
tenir
pour
celui
qui
ctoie
lentrepreneur.
En
effet,
le
dynamisme
entrepreneurial
tant
souvent
communicatif
et
lurgence
de
la
rponse
exige,
le
conseil
adopte
quelquefois
lui
aussi
ces
mmes
raccourcis
cognitifs,
et
se
souvient
dun
cas
personnel
ou
dun
crateur
vu
prcdemment
ayant
subi
le
mme
type
dchec
ou
de
succs
et
condamne
ou
encourage
peut-tre
htivement
le
projet
dentreprise.
Cas n13 : Les conseils enthousiastes dun consultant victime de lheuristique de disponibilit
Lentrepreneur
de
Tropical
Center
a
pour
projet
un
centre
commercial
et
culturel
sur
le
thme
des
tropiques.
Un
consultant
se
penche
sur
son
projet
afin
de
demander
des
subventions
pour
une
tude
de
march
complmentaire,
ncessaire
pour
un
projet
de
cette
ampleur.
Il
ne
cache
pas
son
enthousiasme
et
compare
ce
centre
commercial
celui
des
frres
Tang
dans
le
douzime
arrondissement
de
Paris.
Pour
lui,
parisien
dorigine,
le
renouveau
des
centres
commerciaux
passe
par
leur
spcialisation.
Il
pense
que
les
recettes
des
frres
Tang
dans
le
domaine
des
produits
asiatiques
pourraient
tre
appliques
des
produits
dautres
origines.
A
posteriori,
on
peut
dire
que
lanalogie
entre
la
russite
des
grandes
piceries
asiatiques
et
celle
de
Tropical
Center
prsente
de
nombreuses
limites.
En
effet,
Tang
et
frres
sappuient
(1)
sur
un
rseau
dimportation
en
gros
qui
leur
permet
de
sapprovisionner
des
prix
comptitifs,
(2)
sur
une
zone
de
chalandise
comprenant
une
population
asiatique
aux
habitudes
de
consommation
relativement
homognes
et
(3)
sur
une
tradition
puissante
de
commerant.
Tous
ces
lments
ne
sont
pas
transposables
aux
commerants
africains
et
des
Carabes
pressentis
pour
le
projet
de
Tropical
Center.
Leurs
offres
sont
trop
diverses
pour
construire
une
force
dachat
commune,
leurs
nationalits
et
ethnies
trop
diffrentes
et
la
tradition
commerante,
moyennement
ancre
dans
les
habitudes.
Lenthousiasme
du
consultant
est
mettre
sur
le
compte
du
rappel
du
cas
des
frres
Tang.
Il
sagit
malheureusement
dun
exemple
parmi
dautres
de
dtaillants
vendant
des
produits
exotiques.
C- Lheuristique de reprsentativit
Cet
heuristique
consiste
assimiler
un
individu
ou
un
vnement
une
classe
dont
les
caractristiques
se
trouvent
tre
les
plus
reprsentatives.
Plus
prcisment
la
reprsentativit
exprime
une
relation
entre
un
modle
(une
classe)
et
une
donne
(un
lment)
associe
ce
modle
:
quelle
est
la
probabilit
que
lvnement
x
soit
suscit
par
le
processus
y?
Lorsque
la
rponse
une
telle
question
procde
de
lheuristique
de
reprsentativit,
elle
dpend
du
degr
de
similitude
reconnue
entre
x
et
y
(Richard
1990267,
p.137).
Comme
la
probabilit
doccurrence
est
juge
en
fonction
du
degr
de
similitude,
elle
conduit
des
biais
dans
la
mesure
o
elle
ne
prend
pas
en
compte
la
frquence
relative
de
chaque
catgorie
et
plus
gnralement
les
probabilits
sur
une
population
mre.
Un
des
exemples
utiliss
par
Tversky
et
Kahneman
est
le
suivant.
Considrons
un
individu
ainsi
dcrit
:
Steve
est
timide,
renferm,
toujours
serviable,
mais
peu
soucieux
des
gens
et
du
monde
rel.
Personne
douce
et
range,
il
a
besoin
dordre
et
de
structure,
et
a
la
passion
du
dtail.
Parmi
les
professions
suivantes,
quelle
est
celle
quil
est
le
plus
probable
que
Steve
ait
:
agriculteur,
vendeur,
pilote
davion,
libraire
ou
mdecin?
Ces
chercheurs
ont
montr
que
la
profession
dclare
la
plus
probable
est
celle
dont
le
strotype
offre
la
plus
grande
similitude
avec
la
description
de
lindividu,
en
loccurrence
Steve
serait
libraire.
Cette
rfrence
la
similitude
conduit
des
erreurs
systmatiques,
car
elle
nglige
certains
lments
comme
les
probabilits
a
priori,
soit
celles
lies
la
population
mre.
Ainsi,
le
fait
quune
profession
soit
beaucoup
plus
reprsente
quune
autre
dans
la
population
devrait
tre
considr
pour
valuer
la
profession
de
Steve.
Si
les
vendeurs
sont
les
plus
nombreux
dans
la
population
de
rfrence,
alors
Steve
a
plus
de
chance
dtre
vendeur.
Or,
il
a
t
mis
en
vidence
que
nous
sommes
en
gnral
insensibles
aux
probabilits
a
priori,
et
que
les
dcisions
sont
plutt
prises
sur
des
arguments
de
ressemblances
entre
cas
particuliers
que
sur
les
lois
probabilit
(Gardner
1993268,
p.427).
Pour
Pham,
le
preneur
de
dcision
marketing
nchappe
pas
ces
jugements
de
ressemblance.
Il
cite
un
responsable
de
marketing
devant
estimer
la
probabilit
de
succs
dun
lancement
de
nouveau
produit,
qui
au
lieu
de
se
rfrer
au
taux
dchec
habituel
pour
la
classe
de
produit,
se
rappelle
un
lancement
similaire
effectu
avec
les
mme
plans
marketing
(Pham
1996,
p.55).
Schwenk
ne
dit
pas
autre
chose
en
constatant
que
les
stratges
surestiment
le
pass,
le
considrant
reprsentatif
du
prsent,
et
offrent
267
RICHARD, J.F., Les activits mentales, Armand Colin, 1990, 435p
268
GARDNER, H. Histoire de la rvolution cognitive, Bibliothque scientifique Payot 1993, 479p.
quelquefois
des
solutions
actuelles
des
problmes
rvolus
(Schwenk
1984,
p.121).
En
fait,
les
dcideurs
ont
du
mal
collecter
des
donnes
sur
des
grands
chantillons
et
prfrent
gnraliser
sur
un
petit
nombre
de
cas.
Tversky
et
Kahneman
dnomment
ce
phnomne:
la
loi
des
petits
nombres.
Les
dcideurs
penchent
pour
quelque
cas
trs
parlants
et
dlaissent
des
compilations
statistiques
ardues
et
peu
images.
Une
seule
description
vivante
dun
chec
de
nouvelle
entreprise
ou
activit,
dans
un
secteur
particulier
suffit
pour
ne
pas
dcider
de
rentrer
sur
ce
secteur
et
cela
bien
mieux
que
des
donnes
statistiques
indiquent
les
taux
de
succs
en
vigueur
dans
lindustrie
en
question
(Schwenk
1984,
p.
121).
Pour
Shaver
et
Scott,
des
sujets
dtude
en
entrepreneuriat,
dcrits
habituellement
en
des
termes
diffrents,
trouvent,
grce
ces
heuristiques
cognitifs,
des
explications
alternatives.
Par
exemple,
les
enfants
ayant
des
parents
entrepreneurs
sont
rputs
avoir
plus
tendance
que
dautres
reproduire
ce
processus.
Lexplication
classique
qui
repose
sur
la
thorie
de
lapprentissage
social
de
Bandura
(les
parents
proposent
un
modle
de
comportement
social
destination
de
leurs
enfants
et
si
les
premiers
sont
entrepreneurs,
les
deuximes
le
seront
aussi)
rencontre
une
autre
voie
explicative,
pour
laquelle
les
enfants
dentrepreneurs
disposent
dinformations
que
dautres
ne
possdent
pas,
ce
qui
leur
permet
de
dcider
en
connaissance
de
cause
de
crer
ou
non
une
entreprise.
Ainsi,
pour
cette
alternative
thorique,
les
individus
reprsentatifs
du
phnomne
de
cration
tant
leurs
parents,
ils
sappuient
pour
dcider
de
lancer
une
firme,
sur
des
informations
plus
riches
que
les
simples
statistiques
dun
taux
de
succs
de
50%
sur
5
ans
(Shaver
et
Scott
1991,
p.34).
Plus
gnralement,
les
entrepreneurs,
face
au
difficile
reprage
dinformations
qui
ne
savreront
importantes
pour
le
projet
dentreprise,
quune
fois
celui-ci
ralis,
ont
plus
tendance
que
dautres
surestimer
les
consquences
des
rares
informations
prvisionnelles
disponibles
et
oprer
des
infrences
gnralisatrices
,
soit
des
mises
en
relation
dinformations
particulires
pouvant
tre
tendues
des
cas
de
figure
diffrents.
Cas n14 : Un entrepreneur refusant une nouvelle activit sur l'exemple d'un chec d'une activit
similaire
Lentrepreneur
de
Syntex
conoit
des
images
de
synthse
pour
diffrents
matres
doeuvre
du
btiment.
Ses
investissements
informatiques
sont
importants
et
son
savoir
faire
dans
ce
domaine
le
place
comme
un
des
leaders
du
secteur.
Pourtant
les
271
COOPER, A.C.; DUNKELBERG, W. et WOO, C. Entrepreneurs perceived chance for success, Journal of
business venturing, 3, (2), 1988, p.97-108
se
rpter
lidentique
(Bygrave
et
Hofer
1991272).
Nous
comprenons
pourquoi,
dans
leur
activit
de
diagnostic,
les
entrepreneurs
ont
des
difficults
reprer
des
cas
comparables,
se
situer
dans
un
domaine
dactivit
particulier
ou
effectuer
une
segmentation
stratgique.
Ils
ont
des
problmes
de
choix
dune
classe
de
situation
et
dune
unit
de
mesure
comparable.
Kahneman
et
Lovallo
citent
le
cas
de
dcisions
dinvestissement
dans
une
nouvelle
technologie
:
la
technologie,
indite,
ne
pouvant
servir
de
source
de
comparaison,
doit-on
chercher
des
informations
dans
la
classe
des
crations
dentreprise
de
haute
technologie
ou
dans
celles
des
entreprises
existantes,
dveloppant
les
mmes
types
de
projets?
(Kahneman
et
Lovallo
1993,
p.25).
Une
analyse
dun
point
de
vue
externe,
prsente
un
caractre
conservateur:
elle
choue
dans
la
prise
en
compte
dvnements
hors
de
la
moyenne,
peu
habituels
et
nayant
jamais
eu
lieu
auparavant.
Or,
la
nouveaut
est
au
coeur
de
la
notion
dinnovation,
les
entrepreneurs
ont
donc
tendance,
plus
que
dautres,
nier
les
apports
des
analyses
sur
des
sries
statistiques
passes.
Il
faut
bien
comprendre
que
lanalyse
externe
concerne
lexistant
voire
le
pass
et
lon
ne
peut
intgrer
linnovation
sur
laquelle
repose
la
nouvelle
firme,
dans
la
description
fige
de
comportements
rvolus.
Tout
se
passe
comme
si
la
nouvelle
entreprise
ne
pouvait
trouver
sa
place
dans
le
paysage
actuel
puisque
lon
sattend
dcouvrir
des
ides
identiques
celles
dj
dveloppes
et
en
cela
les
tudes
externes
paraissent
conservatrices
si
elles
ne
comprennent
pas
un
versant
prospectif.
Une
image
utilise
par
un
entrepreneur
claire
ce
sujet
:
pour
le
crateur
de
Tropical
Center
les
analyses
macro-conomiques
appliques
la
nouvelle
entreprise,
font
penser
un
conducteur
qui,
pour
aller
de
lavant,
ne
regarderait
que
son
rtroviseur.
Lanalyse
externe
est
plus
vite
dpasse
que
celle
interne,
car
portant
sur
un
nombre
plus
important
de
paramtres.
Si
lon
accepte
lide
que
lentrepreneur
est
orient
autant,
sinon
davantage
que
les
managers,
vers
le
futur
-
son
activit
repose
sur
des
intentions,
des
visions
et
des
projets
ancrs
dans
lavenir
-
il
prfrera
ne
pas
figer
son
analyse
actuelle
lexamen
dexpriences
comparables,
dj
dpasses
lorsquil
en
a
besoin.
Ainsi,
les
analyses
dun
point
de
vue
de
lextrieur
semblent
vaines
272
BYGRAVE, W.D. et HOFER, C.W. ,Theorizing about entrepreneurship, Entrepreneurship theory and
practice, winter 1991, p.13-22.
:
elles
ne
parviennent
pas
intgrer
toutes
les
volutions
des
cas
comparables,
tant
il
parait
difficile
de
ractualiser
transversalement
lensemble
des
situations
similaires.
Leur
utilit
est
donc
relative
pour
lentrepreneur,
qui
doit
dj
adapter
son
projet
aux
changements
survenus.
Guth
et
al.
tudient
en
profondeur
un
cas
de
lancement
dentreprise
daccessoires
pour
enfants
:
Infant
innovations
Inc.
A
deux
moments,
les
chercheurs
trouvent
des
confirmations
au
biais
dinsider
.
Au
dmarrage,
lentrepreneur
exprime
frquemment
sa
foi
dans
le
succs,
sans
pour
autant
avancer
des
arguments
comparatifs
dtaills.
Aux
questions
de
savoir
si
son
projet
est
diffrent
ou
similaire
de
certains
existants
et
s'il
existe
des
dcalages
entre
ses
croyances
ou
intuitions
personnelles
et
des
faits
reconnus
par
dautres,
il
ne
rpond
pas,
considrant
ces
interrogations
comme
peu
pertinentes.
Son
projet
est
davenir,
il
le
sait
et
des
tudes
approfondies
ne
serviront
qu
perdre
temps
et
argent.
Pourtant,
face
aux
acheteurs
de
la
grande
distribution,
il
se
trouve
court
darguments.
Dcision
est
prise
deffectuer
une
tude
de
march.
Sa
justification
est
la
suivante
:
avanant
que
les
acheteurs
de
grande
distribution
ne
rfrencent
pas
les
produits
sans
possder
de
solides
preuves
quant
lexistence
dune
demande,
il
estime
que
sil
arrive
convaincre
ses
acheteurs
exigeants,
les
consommateurs
finaux
le
seront
galement.
En
fait,
quelques
semaines
plus
tard,
lentrepreneur
change
de
stratgie:
la
distribution
sera
directe,
par
tl-achat.
Il
abandonne
donc
aussi
vite
ses
vellits
dtudes
de
march,
inutiles
pour
lui
en
labsence
de
distributeurs
convaincre.
Lanalyse
de
lextrieur
ne
rsiste
pas
au
dynamisme
de
lentrepreneur
qui
sengage
avec
nergie
dans
ce
nouvel
objectif.
Le
biais
semble
sappliquer
une
deuxime
fois,
sans
consquences
fcheuses.
Pourtant
les
vnements
tournent
en
dfaveur
de
lentreprise
qui
se
retrouve
dans
une
situation
critique.
Guth
et
al
observent
ainsi
un
dernier
revirement
:
lentrepreneur
se
sentant
proche
de
lchec
se
dcide
enfin
effectuer
une
analyse
plus
gnrale
du
march
des
accessoires
pour
jouets.
Pour
les
auteurs,
lavantage
dun
point
de
vue
extrieur
est
quil
permet
dviter
des
prvisions
et
des
scnarios
en
dehors
des
limites
ralistes,
il
constitue
en
quelque
sorte
un
garde
fou
cognitif
,
chappatoire
des
drives
prvisionnelles,
quelquefois
lourdes
de
consquences.
Ces
chercheurs
concluent
donc
la
difficile
coexistence
en
entrepreneuriat
entre
les
points
de
vue
inside
et
outside
.
(Guth
et
al.
1991,
p.245-247).
On
peut
aussi
penser
que
deux
forces
poussent
lentrepreneur
surmonter
ce
biais
dinsider
:
une
demande
sociale,
avec
des
tiers
exigeants
et
larrt
possible
du
projet
-
lentrepreneur
au
pied
du
mur
,
est
contraint
de
prouver,
par
des
donnes
extrieures,
la
ncessit
de
sa
survie.
Lentrepreneur,
plus
fortement
impliqu
que
le
manager,
subit
peut-tre
plus
cruellement
ce
biais.
Cas n15 : Le biais d'insider ou la difficult d'une remise en cause provenant de lextrieur
Monsieur
Marron
mars
1996
Lentrepreneur
dAtout
Mairie
propose
des
logiciels
pour
les
collectivits
locales.
Un
de
ses
salaris
laccompagne
un
salon
o
se
retrouvent
les
fournisseurs
de
services
informatiques
destination
des
mairies
et
autres
conseils
rgionaux
ou
gnraux.
Ce
dernier
remarque
que
certains
concurrents
proposent
des
environnements
Windows
plus
conviviaux.
Il
sen
inquite
et
en
fait
part
lentrepreneur
en
lui
demandant
sil
a
tudi
la
concurrence.
Lentrepreneur
lui
rpond
quil
faut
surtout
adapter
les
logiciels
aux
nouvelles
rgles
comptables.
Puis
une
fois
dans
lentreprise,
il
affirme,
pour
faire
taire
les
remarques
insistantes
du
salari,
quil
na
pas
le
temps
dtudier
les
concurrents,
estimant
ce
travail
inutile
car
les
clients
sont
obtenus
avec
le
relationnel
et
le
temps
quon
leur
consacre.
Et
pour
reprendre
ces
termes
:
toujours
observer
les
autres
a
donne
des
ides
de
suiveurs
pas
des
ides
pour
des
innovations,
aller
de
lavant
ce
nest
pas
copier
.
Cet
argument
dfensif
vite
surtout
lentrepreneur
denvisager
les
moindres
remises
en
cause
quant
sa
manire
de
travailler.
A - Biais dattribution
Le
biais
ou
erreur
fondamentale
dattribution
de
causalit273
dcrite
par
Ross
en
1977,
dcrit
le
fait
de
ngliger
les
effets
situationnels
sur
la
conduite
des
gens
pour
ne
considrer
que
leurs
dispositions
personnelles
(Gergen
et
Gergen
1984274,
p.60).
On
se
souviendra
peut-tre
du
film
dHenri
Verneuil
I
comme
Icare
qui
dcrit
lexprience
de
Milgram.
Cette
dernire
sert
de
point
de
dpart
une
recherche
cite
par
Ross,
pour
dcrire
lerreur
fondamentale.
Milgram
demandait
des
sujets
de
sanctionner
avec
des
chocs
lectriques
de
plus
en
plus
violents,
un
individu
commettant
des
erreurs
dans
un
apprentissage.
On
constatait
que
malgr
les
symptmes
vidents
de
douleur
manifests
par
lindividu
cobaye
(en
fait
un
comdien),
la
quasi-totalit
des
sujets
acceptait
les
consignes
et
continuait
administrer
les
secousses.
On
demande
maintenant
un
autre
groupe
de
sujets
dexpliquer
le
comportement
de
soumission
dans
lexprience
de
Milgram.
Ce
comportement
est
presque
systmatiquement
expliqu
par
des
facteurs
dispositionnels
du
type,
il
sagit
de
sujets
influenables,
sensibles
lautorit
.
Lvocation
des
forces
ou
contraintes
situationnelles
du
style
cest
lexprience
qui
veut
cela
est
tout
fait
exceptionnelle.
Voila
un
comportement
de
soumission
qui
est
en
fait
celui
de
(presque)
tout
le
monde
et
que
lon
veut
expliquer,
malgr
le
contexte,
par
quelques
traits
devant
diffrencier
la
population.
(Beauvois
1984275,
p.97-98).
273
Cette erreur a surtout t dcrite dans le contexte des processus dattribution; soit la recherche des causes
dun phnomne. Nous utiliserons alternativement les termes de biais ou erreur dattribution, leur donnant un
sens similaire.
274
GERGEN, K.J. et GERGEN, M.M. Psychologie sociale, Editions tudes vivantes Montral 1984, 528p.
275
BEAUVOIS, J.L., La psychologie quotidienne, PUF, 1984, 211p.
Cette
tonnante
tendance
privilgier
les
facteurs
lis
la
personne
de
lacteur
pour
attribuer
du
sens
son
comportement,
npargne
pas
a
priori
lentrepreneur
et
les
personnes
qui
lentourent.
Shaver
et
Scott
citent
une
de
leur
recherche
effectue
avec
Gartner
et
Gatewood
en
1991276,
dans
laquelle
il
est
demand
des
participants
dun
centre
de
formation
continue
lentrepreneuriat,
de
citer
les
raisons
ayant
prsid
au
lancement
de
leur
entreprise.
Paralllement,
on
les
questionnait
sur
les
motifs
dachat
de
leur
dernire
voiture
et
du
matriel
de
sport
le
plus
rcent.
Les
chercheurs
effectuent
un
codage
entre
des
raisons
dites
externes
/
internes
et
stables
/
instables
selon
le
modle
de
Weiner.
Les
rsultats
montrent
que
100%
des
motifs
de
dmarrage
sont
internes
et
stables
et
portent
sur
les
aptitudes,
comptences
et
motivations
des
individus,
alors
que
seulement
35%
des
autres
choix
le
sont
(Shaver
et
Scott
1991,
p.35-
36).
Ce
rsultat
peut
tre
rapproch
des
discours
de
lentrepreneur
lorsquil
explique
le
saut
dans
le
monde
de
lentreprise
individuelle,
avec
des
phrases
du
type
cest
parce
que
je
lai
toujours
voulu
ou
ce
domaine
et
ce
mtier
sont
ma
passion
de
toujours
.
On
cherche
ici
interprter
le
comportement
de
lentrepreneur
par
certains
traits
de
personnalit,
alors
que
peut-tre
presque
tout
le
monde
adopterait
le
mme
comportement
la
tte
dune
nouvelle
entreprise.
Ainsi,
daprs
les
tenants
de
la
notion
de
biais
ou
derreur
dattribution,
une
surestimation
des
facteurs
dispositionnels
irait
de
pair
avec
une
sous-estimation
des
effets
situationnels
et
environnementaux.
Donc,
en
mettant
en
avant
dans
le
diagnostic
interne,
des
raisons
lies
la
personne
de
lentrepreneur,
ce
dernier
place
dans
lombre
lensemble
des
motifs
lis
la
situation,
comme
peuvent
ltre,
le
renouveau
du
mtier
exig
ou
laspect
innovant
du
concept.
Autrement
dit,
les
rsultats
dun
diagnostic
interne
du
projet
dentreprise
comprennent
davantage
darguments
personnalistes
au
dtriment
peut-tre
darguments
situationnels.
Ce
type
de
justification
tablit
lentrepreneur
comme
indispensable
lacte
de
cration,
et
laisse
dans
lombre
des
mobiles
contingents.
On
peut
rapprocher
ce
constat
de
celui
effectu
prcdemment
sur
les
modes
de
diffrenciation
fonds
sur
les
ressources
de
lentrepreneur
(chapitre
2,
section
2,
1,
C,
b).
La
capacit
entreprendre
et
conduire
avec
succs
des
actions
276GARTNER,
W.B.;
GATEWOOD,
E.
et
SHAVER,
K.G.,
Reasons
for
starting
a
business:
not-
Cas n16 : Biais d'attribution du succs de l'entreprise Cravate de Style des facteurs
dispositionnels
S.,
styliste,
a
travaill
dix
ans
dans
des
entreprises
de
fabrication
de
cravates.
A
son
compte
depuis
deux
ans,
elle
propose
en
free-lance
des
dessins
de
cravate
diffrentes
structures.
Lide
lui
est
venue
de
crer
une
entreprise
avec
Y.,
styliste
galement.
Elle
apprcie
en
lui
les
qualits
commerciales
et
marketing,
dont
elle
mme
se
sent
dpourvue.
Nos
deux
associs
croient
leur
projet
en
raison
dune
exprience
particulire
vcue
par
S.
En
effet,
celle-ci,
lors
dune
mission
prcdente,
a
mis
en
relation
des
fabricants
asiatiques
de
cravate,
avec
une
entreprise
de
communication
par
lobjet.
Le
contact
a
t
possible
dans
la
mesure
o
les
asiatiques
se
rappelaient
fort
bien
de
S.
avec
laquelle,
ils
avaient
travaill
deux
annes
durant.
S.
et
Y.,
au
vu
de
lintrt
port
par
lentreprise
de
cadeaux
publicitaires,
ont
ralis
que
ce
contact
valait
de
lor.
Lide
de
crer
leur
tour
une
entreprise
de
cadeaux
publicitaires
est
venue
ce
moment.
Ce
diagnostic
interne
fond
sur
la
seule
exprience
de
S,
pourrait
tre
qualifi
de
simpliste
ou
de
simplifi,
pourtant
il
semble
avoir
permis
le
dmarrage
de
lentreprise,
donnant
confiance
aux
deux
associs.
Cas n17 : Le biais acteur / observateur: lorsqu' un entrepreneur rencontre un autre entrepreneur...
Madame
Jaune
fait
partie
dun
groupe
de
femmes
chefs
dentreprise
qui
se
runissent
rgulirement.
Elle
sy
rend
un
soir
de
dcouragement.
La
tenue
de
son
salon
sur
le
thme
du
jardin
est
repousse
dun
an.
Les
charges
courent
donc
un
an
de
plus
et
un
partenaire,
quelle
croyait
sr,
se
dfile
sans
raison.
Elle
pense
tout
laisser
tomber.
A
la
runion,
elle
retrouve
une
dirigeante,
qui
possde
une
entreprise
de
taille
similaire
et
avec
laquelle
elle
a
lhabitude
de
dbattre.
Cette
autre
personne
qui
tenait
des
discours
dfaitistes
sur
son
propre
cas,
donne
Madame
Jaune
les
arguments
qui
font
qu
son
avis,
le
projet
du
salon
constitue
une
entreprise
viable.
Son
discours
est
ferme
et
elle
rappelle
lentrepreneur
ses
comportements
passs,
lui
demandant
implicitement
dtre
cohrente
avec
elle-mme.
Pousse
dans
ses
retranchements,
aiguillonne
dans
son
amour
propre
et
se
souvenant
de
ses
discours
ambitieux
prcdents,
Madame
Jaune,
envisage
nouveau
lavenir
et
part
ragaillardie
de
cette
runion.
C - Biais de complaisance
Il
sagit
maintenant
dexaminer
les
attributions
des
entrepreneurs
leur
succs
ou
leur
chec.
Baron
formule
lhypothse
selon
laquelle
les
entrepreneurs
seraient
plus
susceptibles
que
les
autres
au
biais
de
complaisance
.
Les
auteurs
anglo-saxons
ont
forg
une
expression
savoureuse:
self-serving
bias
.
Les
manuels
de
psychologie
franais
le
traduisent
par
biais
de
complaisance,
quil
ne
faut
pas
comprendre
par
un
acquiescement
aux
sentiments
dautrui,
mais
bien
par
une
disposition
de
complaisance
par
rapport
ses
propres
sentiments.
Plus
prcisment,
plus
que
dautres,
les
entrepreneurs
attribuent
des
rsultats
positifs
aux
causes
internes
et
des
consquences
ngatives
celles
externes
(Baron
1998,
p.285).
Nous
comprenons
bien
cette
tendance
sattribuer
plus
volontiers
la
paternit
de
ses
succs
que
celle
de
ses
rats.
Le
crateur
dentreprise
met
ses
difficults
sur
le
compte
des
tracas
administratifs
et
sa
russite
au
crdit
de
son
flair
et
de
la
persvrance
dont
il
fait
preuve,
mme
au
plus
fort
du
dcouragement.
Lexprience
suivante
rvle
lexistence
de
ce
biais
particulier
:
Une
quipe
de
recherche
rassemble
des
tudiants
pour
travailler
pendant
plusieurs
heures
dans
une
situation
de
jeu.
Chaque
quipe
a
la
responsabilit
de
gouverner
une
nation
fictive
dchire
par
la
rvolution.
A
diffrents
intervalles,
chaque
quipe
reoit
des
informations
sur
ltat
de
lconomie
nationale.
Ils
doivent
prendre
plusieurs
dcisions
dont
les
consquences
savrent
incertaines.
Cependant
les
exprimentateurs
sarrangent
pour
que,
durant
une
priode
dsigne,
les
quipes
affrontent
constamment
un
dsastre.
Puis,
pendant
une
deuxime
priode,
les
chercheurs
font
en
sorte
que
les
quipes
russissent
constamment.
Aprs
chacune
des
priodes,
les
membres
des
groupes
valuent,
chacun
de
leur
ct,
les
raisons
de
leur
succs
ou
de
leur
chec.
Les
rsultats
sont
nets.
Lorsque
lquipe
choue
constamment,
les
tudiants
blment
la
situation.
Cependant,
lorsque
leurs
actions
conduisent
au
succs,
ils
svaluent
comme
fortement
responsables
des
diffrents
rsultats.
La
cause
du
succs
est
interne,
celle
des
checs
externes
(Gergen
et
Gergen
1984,
p.60).
Au
moment
de
se
lancer
dans
laventure
entrepreneuriale
les
entrepreneurs,
croient,
plus
qu
dautres
moments,
en
leur
capacit
de
contrle
de
leur
destin
(Locus
of
Control278).
Cette
perception
nous
permet
de
comprendre
leur
engagement
dans
la
poursuite
dopportunits
daffaire;
en
dautres
termes,
sans
croire
la
responsabilit
de
ses
succs
entrepreneuriaux,
donc
sans
une
dose
de
complaisance,
il
est
difficile
de
se
lancer
dans
une
aventure
aussi
incertaine.
De
mme,
une
lgre
dose
de
mauvaise
foi
quant
lexplication
de
ses
dconvenues,
permettrait
lentrepreneur
de
poursuivre
son
exprience
(Baron
1998,
p.285).
Gatewood
et
al.
mettent
en
relation
lactivit
cognitive
dattribution
des
explications
des
causes
internes
aux
premiers
succs
entrepreneuriaux
(Gatewood
et
278
La notion de Locus of Control dcrite par Rotter - il a dvelopp une chelle portant son nom - semble malgr
les tentatives de recours dautres chelles, comme celles de Pauhlus ou de Levinson, tre trop gnrale pour
apprhender la situation particulire du crateur (Shaver et Scott 1991, p.30). Cette conception qui oppose des
personnalits internes et externes , est de plus quelque peu dpasse en psychologie (les recherches de
Rotter datent de 1966). Nous lui prfrons une approche contingente pour laquelle, cest la situation dans
laquelle se trouve lindividu qui lamnera privilgier des attributions internes ou externes.
al.
1995279).
Pour
indit
quil
soit,
ce
point
de
vue
nest
pourtant
pas
valid
par
la
recherche
de
Gatewood
et
al.
Il
est
nanmoins
loccasion
dune
discussion
sur
les
diffrences
cognitives
entre
entrepreneurs.
Ainsi,
pourquoi
difficults
gales,
certains
persvrent,
tandis
que
dautres
pas?
Les
auteurs
posent
les
diffrences
entre
individus
comme
tenant
des
facteurs
cognitifs
de
deux
ordres
:
(1)
les
explications
offertes
quant
aux
raisons
ayant
pouss
tenter
laventure
entrepreneuriale
et
(2)
la
croyance
en
son
efficacit
personnelle
(Gatewood
et
al.
1995,
p.373-374).
Une
de
leurs
hypothses,
concernant
le
premier
facteur,
soutient
que
les
entrepreneurs
potentiels
offrant
des
explications
internes
leur
dmarrage,
auraient
plus
de
chance
de
persister
dans
les
actions
conduisant
au
succs,
que
ceux
attribuant
leur
dmarrage
des
causes
externes.
Autrement
dit,
la
localisation
des
causes
dans
le
processus
attributif
serait
un
bon
prdicteur
de
leur
succs.
Nous
nous
demandons
toutefois,
sans
que
Gatewood
et
al.
ne
paraissent
sen
inquiter,
si,
ce
phnomne
nagit
pas
en
boucle:
les
premiers
succs
entrepreneuriaux
renforant
en
retour
la
croyance
des
acteurs
dans
leur
propre
responsabilit280.
La
recherche
longitudinale
de
Gatewood
et
al.
seffectue
sur
deux
priodes.
Ils
rencontrent
142
participants
un
sminaire
de
formation
continue
lentrepreneuriat
et
leur
demandent
entre
octobre
1990
et
fvrier
1991,
les
raisons
pour
lesquelles
ils
ont
choisi
de
rentrer
en
affaire.
Deux
chercheurs
codent
chacun
de
leur
ct,
les
rponses
et
sparent
les
explications
au
dmarrage
en
deux
groupes
:
les
rponses
internes,
mettre
sur
le
compte
de
la
personne
de
lentrepreneur
et
celles
en
provenance
de
lenvironnement
ou
externes
(explications
internes/externes).
Le
degr
daccord
entre
les
deux
codeurs
est
important
(coefficient
de
corrlation
linaire
de
Pearson
0,95).
Le
tableau
ci-aprs
prsente
les
motifs
avancs
leur
dmarrage.
279
GATEWOOD, E.J., SHAVER, K.G., GARTNER, W.B. A longitudinal study of cognitive factors influencing
start-up behaviors and sucess at venture creation, Journal of business venturing, vol.10, n5, septembre 1995,
p.371-391
280
Cette manire de voir les choses se rapproche des positions no-bhavioristes qui reconnaissent le rle des
proprits psychologiques dans la relation stimulus rponse (Gergen et Gergen 1984, p.24). Ici le succs
(rponse) rtro agit sur la persistance entrepreneuriale (stimulus) avec les attributions internes comme facteur
psychologique.
281
SEXTON, D.L. et BOWMAN-UPTON, N, Female and male entrepreneurs: psychological characteristics and
their role in gender-related discrimination, Journal of business venturing 5, 1990, p.29-36
282
BRUSH, C.G., Research on women business owners: past trends, a new perspective and future direction,
Entrepreneurship theory and practice, 16, p.5-30
283
FISCHER, E.M.; REUBER, A.R. et DYKE, L.S., A theoritical overview and extension of research on sex,
gender, and entrepreneurship, Journal of business venturing, 8, 1993, p.151-168
techniques
mobilisant
fortement
des
donnes
externes.
Un
test
de
Chi
nattestant
daucune
diffrence
significative
dans
le
types
dactivits
lances,
Gatewood
et
al.
privilgient
une
deuxime
piste.
Dans
cette
autre
voie,
plus
sociologique,
les
entrepreneurs,
lorsquils
noncent
les
raisons
qui
les
poussent
crer
une
entreprise,
seraient
sujets
un
strotype
quant
au
rle
diffrenci
des
partenaires
dans
un
couple.
Il
sagit
daccepter
que
les
femmes
subissent
moins
que
les
hommes
la
pression
de
faire
vivre
le
foyer
-
les
auteurs
distinguant
les
apporteurs
principaux
de
ressources
au
foyer
(
primary
breadwinner
)
et
les
pourvoyeurs
secondaires
(
secondary
breadwinner
).
Les
femmes
tant
moins
proccupes
par
la
recherche
de
ressources,
plus
que
les
hommes,
elles
se
payent
le
luxe
dcouter
leurs
dsirs
et
avanceraient
des
raisons
internes
lies,
par
exemple,
lpanouissement
personnel
(Gatewood
et
al.
1995,
p.383).
Cette
explication,
bien
peu
fministe,
doit
tre
relativise,
au
vu
de
la
varit
actuelle
des
situations
familiales,
dans
lesquelles,
le
rle
de
gagneurs
de
pain
est
appel
tre
tenu
par
diffrentes
personnes,
au
cours
dune
vie.
Une
recherche
plus
rcente
de
Carter
et
al.
1997,
nous
propose
une
version
complmentaire
qui
nous
semble
plus
satisfaisante.
A
ltude
des
cessations
dactivit
de
firmes
lances
depuis
moins
de
6
ans,
ces
chercheurs
constatent
que
sur
les
203
entreprises
de
dtail
tudies,
les
femmes
auraient
un
accs
plus
limit
aux
ressources
financires
ou
humaines.
Ainsi,
face
un
environnement
peu
gnreux
en
ressources
alloues,
elles
auraient
comme
raction
de
ne
compter
que
sur
elles
mme
dans
lattribution
de
leur
succs,
et
avanceraient
donc
davantage
de
raisons
internes
leur
dmarrage.
Il
reste
quen
constatant
que
pour
les
hommes,
le
succs
est
corrl
des
explications
externes,
cette
recherche
nous
interroge
sur
les
limites
du
biais
de
complaisance
en
entrepreneuriat.
La
contradiction
entre
les
rsultats
attendus
par
Gatewood
et
ceux
rellement
obtenus
nest
en
fait
quapparente.
En
effet,
en
entrepreneuriat,
le
biais
de
complaisance
est
un
moteur
lengagement
dans
laction:
sans
une
dose
de
complaisance
dans
lattribution
de
ses
succs
et
de
mauvaise
foi
dans
celle
de
ses
erreurs,
lentrepreneur
ne
se
lancerait
pas
aussi
facilement
dans
laventure.
Pourtant
la
recherche
de
Gatewood
conclut,
contre
lattente
mme
de
ses
chercheurs,
une
corrlation
positive
entre
explications
externes
et
premires
ventes.
Cette
contradiction
nen
est
pas
une,
si
lon
considre
avec
Baron
les
rpercussions
du
biais
de
complaisance
dans
la
vie
sociale.
En
effet
ce
biais
apparat
dans
les
recherches
en
psychologie
sociale,
comme
source
de
frictions
interpersonnelles
(Baron,
1998,
p.285).
La
raison
en
est
simple:
la
cohsion
du
groupe
est
mise
mal
si
chacun,
lors
dun
travail
dquipe,
tend
se
crditer
des
retombes
positives
des
actions
et
blmer
les
autres
en
cas
dinsuccs.
Cette
consquence
ne
semble
pas
toujours
gner
lentrepreneur
qui
travaille
souvent
seul
ou
avec
des
relations
de
hirarchie
fortes
lies
son
importante
implication
et
son
pouvoir
de
contrle
direct.
Le
dirigeant
peut
ainsi
ramener
la
couverture
lui
sans
que
ses
employs
en
prennent
ombrage,
faute
de
responsabilit
directe.
Pourtant
cette
situation
doit
tre
relativise
selon
les
cas.
En
effet,
lentrepreneur
succs
possde
un
tissu
relationnel
riche
et
instaure
des
rseaux
solides,
rejetant
loligarchie
pour
prfrer
les
relations
de
plein
pied
avec
des
partenaires
quil
respecte
et
dont
il
coute
les
conseils,
car
les
considrant
comme
des
parties
prenantes
au
processus
(Venkataram
1998284
p.127).
Afin
dviter
de
froisser
ses
diffrents
partenaires,
il
nattribue
donc
pas
les
raisons
de
son
succs,
sa
seule
personne.
Baron
met
ainsi
lhypothse
selon
laquelle
les
entrepreneurs
succs
sont
moins
susceptibles
que
les
autres
entrepreneurs
dtre
affects
par
le
biais
de
complaisance.
Lhypothse
dveloppe
par
Baron
est
exactement
la
suivante
:
les
modes
de
pense
des
entrepreneurs
succs
sont,
un
moindre
degr,
influencs
par
le
biais
de
complaisance.
Les
entrepreneurs
succs
ont
tendance
moins
surestimer
leur
propre
responsabilit
dans
les
rsultats
positifs
et
moins
sous
estimer
leur
responsabilit
dans
les
rsultats
ngatifs
(Baron
1997,
p.285).
Il
estime
donc
que
les
entrepreneurs
se
retrouvent
dans
des
situations
qui
favorisent
le
recours
au
biais
de
complaisance,
avec
toutefois
une
frquence
moindre
pour
ceux
connaissant
un
succs
plus
apparent.
Ainsi,
le
biais
de
complaisance
dpartagerait
peut-tre
les
entrepreneurs
succs
des
autres,
la
nuance
prs
que
le
succs
pour
les
individus
nest
pas
forcment
synonyme
de
performances
et
peut
tout
aussi
bien
recouvrir
des
ralits
daccomplissement
personnel
ou
dindpendance
mesurables
lchelle
des
aspirations
des
entrepreneurs
(Bruyat
1993,
p.292).
On
peut
mettre
une
autre
interprtation
des
rsultats
inattendus
de
la
recherche
de
Gatewood
et
al.
Sil
est
admis
que
le
recours
des
explications
internes
a
tendance
284
VENKATARAMAN, S., The distinctive domain of entrepreneurship research, in Advances in
entrepreneurship, firm emergence and growth, vol. 3, Jai press, 1997, p.119-138
valoriser
laction
de
lentrepreneur
et
son
rle
au
sein
de
lentreprise,
alors,
on
peut
galement
penser
que
cette
complaisance
dont
fait
preuve
lindividu,
rvle
en
fait
la
prsence
de
stratgies
personnelles
marques:
pour
maintenir
son
ascendant
sur
lentreprise,
lacteur
cherche
justifier
les
rsultats
dont
il
se
crdite.
Ainsi,
le
biais
de
complaisance
serait
un
nouvel
indicateur
de
lexistence
dinterrelations
entre
stratgies
personnelles
et
dentreprise.
Dans
le
cas
dinterrelations
mouvementes
(dialogiques
concurrentes
et
antagonistes),
les
rsultats
de
la
firme
seraient
moins
bons,
pour
des
raisons
de
moindre
entente
entre
les
acteurs
qui
reprochent
lentrepreneur
de
toujours
sapproprier
les
succs
de
la
firme
et
laction
du
biais
de
complaisance
serait
un
frein
linstauration
de
relations
complmentaires
entre
les
dimensions
individuelles
et
collectives
de
la
stratgie
(dialogique
complmentaire)
car
lentrepreneur,
en
cherchant
ramener
la
couverture
lui
,
poursuit
un
objectif
de
satisfaction
personnelle
qui
va
lencontre
de
linstauration
de
bonne
relation
de
groupe.
Heuristiques
Dfinitions
et
exemples
deffets
en
entrepreneuriat
(en
et
biais
italique)
Heuristique
Le
dcideur
est
attach
un
jugement
initial.
dancrage- En
cration,
la
slection
des
informations
pertinentes
peut
tre
ajustement
oriente
par
le
rappel
dune
situation
de
rfrence
(exprience
prcdente,
activit
professionnelle
ou
de
loisir
effectues
en
parallle).
Heuristique
Analyse
effectue
au
regard
des
informations
disponibles.
de
Les
conseillers
et
accompagnateurs
du
processus
entrepreneurial
disponibilit
estiment
les
probabilits
de
succs
ou
dchec
en
fonction
des
exemples
les
plus
saillants,
disponibles
en
mmoire.
Heuristique
Assimilation
dun
vnement
la
classe
pour
laquelle
les
de
caractristiques
se
trouvent
tre
les
plus
reprsentatives.
reprsentativi Pour
lancer
leur
entreprise,
les
entrepreneurs
sappuient
sur
des
t
prvisions
fondes
sur
quelques
cas
aux
caractristiques
reprsentatives.
Biais
Le
diagnostic
stratgique
est
effectu
de
lintrieur
.
dinsider
Les
entrepreneurs
dmarrent
leur
firme
en
ngligeant
les
expriences
du
pass
et
les
statistiques
portant
sur
des
cas
comparables.
Cette
absence
de
lucidit
est
voulue,
car
permettant
de
faire
abstraction
de
limportance
des
risques
encourus.
Biais
Sous-estimation
des
effets
situationnels
pour
ne
considrer
que
les
dattribution
effets
dispositionnels.
Lentrepreneur
valorise
son
action
personnelle
au
dtriment
de
lexplication
par
des
conjonctions
favorables.
Biais
acteur/
Les
acteurs
expliquent
moins
que
les
observateurs
leurs
facteurs
de
observateur
succs
par
des
facteurs
situationnels.
Les
conseillers
en
cration
ont
plus
tendance
que
les
entrepreneurs
mettre
en
avant
le
profil
du
crateur
comme
un
facteur
cl
de
russite.
Biais
de
Les
entrepreneurs
attribuent
leurs
checs
lenvironnement
et
complaisance
leurs
succs
eux
mmes.
Les
entrepreneurs
succs
sont
pourtant
moins
sujets
que
les
autres
au
biais
de
complaisance
afin
de
ne
pas
froisser
les
diffrents
partenaires
et
rseaux
auxquels
ils
ont
abondamment
recours.
Section II Recensement, valuation et choix dune ou plusieurs stratgies
dentre : les effets de cadrage cognitif
Les
activits
de
cadrage
ou
framing
consistent
activer
des
schmas
mentaux
existants
pour
inventorier
et
agencer
les
diffrentes
possibilits
stratgiques
disposition
des
entrepreneurs.
Nous
faisons
rfrence
deux
traditions
de
recherche.
Lune,
sociologique,
sappuie
sur
louvrage
de
Goffman285,
Les
cadres
de
lexprience
(Frame
Analysis).
Il
dcrit
les
manires
dont
nous
pr-agenons
nos
analyses,
en
ayant
recours
des
schmas
cognitifs
de
rfrence.
Lautre,
psychologique,
compare,
la
suite
de
Simon,
lactivit
de
rsolution
de
problme,
un
dplacement
lintrieur
dun
espace
(lespace
problme)
dont
la
dfinition
est
le
rsultat
de
lactivation
des
schmas
dinterprtations
existants
(Richard
1990,
p.97).
En
consquence,
linventaire
et
le
choix
dune
option
stratgique
semblent
tre
considrs
comme
ayant
lieu
dans
le
cadre
relativement
ferm
du
diagnostic
prcdent
et
de
lexprience
antrieure
(schmas
de
rfrence)
et
dans
celui
de
la
vision
de
la
tche
accomplir
(espace
problme).
Les
choix
seraient
trs
sensibles
la
faon
dont
sont
saisis
les
problmes
auxquels
les
dcideurs
sont
confronts
(Laroche
et
Nioche
1994,
p.66).
Dans
une
perspective
gestaltiste,
on
peut
dire
que
le
dcideur
rpond
dj
au
problme
dans
la
manire
mme
dont
il
le
pose.
Il
sagit
donc,
non
pas
de
faire
apparatre
les
diffrentes
manires
de
poser
les
problmes
-
il
y
aurait
autant
de
modalits
que
de
cas
de
figure
-
mais
plutt
de
cerner
les
directions
vers
lesquelles
ces
cadres
orientent
les
premiers
choix
stratgiques.
Les
activits
de
cadrage
vont
au
moins
dans
deux
directions
principales:
lentrepreneur
afin
darrter
son
choix
sur
une
option,
a
recours
des
schmas
danalyse
purs
(cadrage
simplificateur
1);
puis
afin
de
sengager
dans
laction,
il
infre
les
informations
manquantes
dans
un
sens
positif
(cadrage
optimiste
2).
285
GOFFMAN, E., Les cadres de lexprience, Les ditions de Minuit, 1991
1- Cadrage simplificateur
Les
antcdents
aux
activits
simplifies
de
conception,
valuation
et
slection
des
choix
stratgiques
se
comprennent
lorsqu'on
met
en
relation
certains
profils
dentrepreneurs
et
leurs
activits
stratgiques
(A).
Le
rsultat
est
clair:
les
dcideurs
ne
dvelopperaient
en
fait
quune
solution
faite
sur
mesure
,
indiquant
la
direction
stratgique
suivre,
qui
mme
si
elle
est
temporaire,
a
le
mrite
de
donner
un
sens
aux
actions
(B).
287COOPER,
A.
et
DUNKELBERG,
W.
Entrepreneurship
and
path
to
business
ownership,
Degr
de
simplification
-
+
1:
Pas
2:Une
dexprience
de
exprience
de
la
cration
et
une
cration
et
pas
exprience
du
dexprience
du
secteur
secteur
Il
faut
nanmoins
faire
la
diffrence
entre
les
reprsentations
conceptuelles,
comme
celles
du
secteur,
et
les
reprsentations
lies
laction,
plus
proches
des
pratiques,
linstar
du
vcu
dun
lancement
dentreprise.
Les
savoirs
et
savoirs-faire
ne
simporteraient
pas
de
manire
aussi
souple.
Les
pratiques
sont
difficiles
gnraliser
loppos
des
concepts.
Les
connaissances
lies
un
secteur
peuvent
tre
utiles
dans
un
secteur
voisin,
alors
que
lexprience
dune
cration
reste
attache
au
processus
unique
de
cration.
La
recherche
de
Cooper
et
al.
propose
des
explications
alternatives
au
constat
dun
recours
des
options
stratgiques
restreintes/
larges,
vues
prcdement
(chapitre
2,
section
1).
En
effet,
plus
les
entrepreneurs
ont
recours
des
schmas
simplifis,
plus
leurs
options
stratgiques
sont
limites,
en
raison
dune
activation
de
schmas
cognitifs
pauvres
.
En
labsence
dexprience
du
secteur,
lenvironnement
dicte
ses
choix.
Lexprience
dune
cration
antrieure
oriente
les
options
stratgiques
289
Les neufs entrepreneurs tudis se rpartissent sur ce continuum avec nanmoins aucun cas dexprience de
la cration doubl dinexprience du secteur. Comme, except Vigne Service et Tropical Center, tous avaient
une exprience du secteur, on peut donc penser que leur profils cognitifs taient plutt riches .
La recherche de Cooper et al. nenvisage pas le cas des crateurs ayant ni exprience du secteur, ni exprience de
la cration, comme cest le cas des tudiants de formation initiale des cycles dentrepreneuriat, auxquels
cependant on conseillera de faire des stages ou une premire exprience professionnelle au sein dune entreprise
du secteur.
en
rfrence
celles
dj
vcues
par
le
pass.
A
loppos,
plus
les
schmas
sont
riches,
plus
les
options
stratgiques
possibles
sont
multiples.
Ces
oppositions
ne
sont
pas
figes.
Elles
peuvent
voluer
avec
un
enrichissement
des
schmas
dinterprtations,
faisant
suite
une
formation
ou
une
exprience
du
secteur.
Exprience
Options
entrepreneuial restreintes
e
Options
tendues
Exprience
du
secteur
Reconstituer
le
cheminement
stratgique
des
9
crateurs
dentreprises
tudis
na
pas
t
facile.
Ils
ne
se
souviennent
pas
forcment
des
diffrentes
options
stratgiques
envisages,
tant
leurs
choix
prsents
et
futurs
cadrent
leurs
analyses.
Toutefois,
dans
le
cas
de
Tropical
Center,
il
nous
a
sembl
que
le
crateur
se
limitait
dans
son
choix
de
solutions
par
inexprience
du
secteur:
Cas n19 : Recours des schmas simplificateurs et adoption d'une stratgie unique
Monsieur
B.,
cadre
administratif
pendant
plus
de
20
ans
dans
une
compagnie
arienne
africaine,
souhaite
promouvoir
sa
culture
et
vanter
le
potentiel
conomique
de
lAfrique
et
des
Carabes.
Il
a
une
ide
assez
prcise
du
centre
commercial
de
ses
rves.
Sa
stratgie
est
large
:
sadresser
une
clientle
dite
caucasienne
pour
lui
faire
dcouvrir
lAfrique
et
les
Carabes.
Un
tel
projet
ncessite
lapport
de
capitaux
extrieurs.
Son
plan
daffaires
circule
donc
dans
les
mains
de
diffrents
investisseurs
potentiels.
Une
tude
de
march
est
commande.
Les
rsultats
montrent
que
la
clientle
caucasienne
de
la
zone
de
chalandise
nest
pas
homogne:
certains
connaissent
lAfrique,
dautres
les
Carabes
et
dautres
encore,
attirs
par
le
concept
de
tropiques,
se
font
une
ide
de
carte
postale
du
futur
centre.
De
plus,
aprs
interrogation
des
commerants
pressentis,
il
semble
que
notre
entrepreneur
sous-estime
le
travail
de
gestion
et
dorganisation
de
lespace
et
des
relations
entre
les
marchands.
La
mconnaissance
du
fonctionnement
des
centres
commerciaux
amne
lentrepreneur
luder
des
290
GARTNER, W.B., BIRD, B.J. et STARR, J.A., Acting as if: differentiating entrepreneurial behavior from
organizational behavior, Entrepreneurship theory and practice, spring 1992, p.13-29
291
KOENIG, G. Karl E Weick, Revue franaise de gestion, mars avril mai 1996, p.57-70
viendra
simplifier.
Les
trois
temps
du
modle
de
Weick
permettent
de
comprendre
la
manire
dont
les
premiers
choix
concrtisent
lexistence
de
la
nouvelle
entreprise,
en
transformant
une
fiction
individuelle
en
construit
social
(Berger
et
Luckmann
1996292).
Lentrepreneur
est
confront
de
nombreuses
options
provenant
de
la
multitude
des
interprtations
possibles
dune
situation.
En
effet,
le
diagnostic
stratgique
gnre
par
essence
de
lquivoque,
cest--dire
des
significations
varies
des
points
forts
et
faibles
du
projet
dentreprise.
Cette
ncessaire
implication
du
sujet
dans
ce
quil
fait
le
met
dans
une
position
inconfortable.
Face
une
situation
vcue
souvent
comme
dissonante,
les
diffrentes
options
et
leurs
mises
en
oeuvre
ntant
pas
toujours
cohrentes,
les
dcideurs
cherchent
rduire
cette
quivocit
en
construisant,
arrangeant
et
dtruisant
certains
aspects
objectifs
de
lenvironnement
(
activation
ou
enactement
,.Koenig
1996293
p.65;
Weick
1995294).
Confront
la
ncessit
dagir,
lentrepreneur
se
focalise
sur
certains
aspects
prcis
de
lenvironnement.
Lensemble
des
interprtations
surgit
et
les
actes
jouent
comme
un
rvlateur
des
reprsentations
dominantes.
Un
choix
stratgique
principal
devient
le
mode
dinterprtation
dominant.
Il
permet
lacteur
dordonner
ses
interprtations
et
de
rduire
la
complexit
des
informations
en
provenance
de
lenvironnement.
Lentrepreneur
choisit
dans
la
confusion
des
significations
possibles,
celles
qui
lui
semblent
cohrentes.
Il
attribue
un
sens
aux
assauts
de
la
ralit
et
slectionne
des
variables
juges
importantes,
pour
rendre
intelligibles
ses
actions
et
les
vnements
(
slection
).
La
stratgie
devient
un
outil
dinterprtation
qui
cadre
les
croyances
des
acteurs
dans
le
sens
dict
par
lnonc
mme
des
premiers
choix.
Enfin,
une
fois
ce
rel
devenu
significatif,
lacteur
stocke
ces
expriences
en
mmoire
(opration
de
rtention
ou
mmorisation).
Ainsi,
les
choix
stratgiques
fabriquent
du
sens
pour
lacteur,
dans
292
BERGER, P. et LUCKMANN, T., La construction sociale de la ralit, Mridiens Klincksieck, 2me dition,
1996
293
KOENIG, G. Karl E Weick, Revue franaise de gestion, mars avril mai 1996, p.57-70
294
WEICK, K.E., Sensemaking in organizations, Sage publications, 1995, 231p.
laction,
et
en
retour,
les
actions
ayant
rvl
la
stratgie,
augmentent
celle-ci
de
nouvelles
reprsentations.
En
fait,
le
rle
de
la
stratgie
consiste
fournir
des
rponses
et
une
certaine
forme
dordre
rassurant.
Laction
faonne
en
continu
la
stratgie
dans
une
confrontation
rpte
avec
les
constructions
sociales
des
tiers.
Autrement
dit,
les
premiers
choix
permettent
dagir
et
de
construire
en
rponse
des
amnagements
et
adaptations
cette
mme
stratgie.
Nous
retrouvons
lide
constructiviste
de
stratgie
chemin
faisant
dveloppe
par
Avenier,
comme
le
chemin
se
trouve
en
cheminant,
selon
les
vers
du
pote
espagnol
A.
Machado
(Avenier
1997295).
Acceptant
lide
que
les
E.N.C.
sont
des
fictions
organisationnelles
,
les
premiers
choix
stratgiques
constituent
des
rvlateurs
et
des
points
de
repre
ncessaires,
mme
sils
sont
provisoires,
pour
ancrer
limaginaire
dans
une
direction
possible
que
les
mises
en
oeuvre
rendent
probables.
Le
cadrage
est
simplifi
dans
la
mesure
o
les
choix
stratgiques
mergent
des
premires
actions,
sans
avoir
recours
aux
procdures
compltes
de
recensement
et
dvaluation
des
choix.
Cette
urgence
se
comprend
dautant
mieux
que
les
choix
initiaux
engagent
la
nouvelle
entreprise
et
lui
permettent
dexister
aux
yeux
des
personnes
extrieures.
295
AVENIER, M.J., (sous la coordination de), La stratgie chemin faisant , Economica, 1997, 393p.
296
GARTNER, W.B., BIRD, B.J. et STARR, J.A., Acting as if: differentiating entrepreneurial behavior from
organizational behavior, Entrepreneurship theory and practice, spring 1992, p.13-29
supposent
que
lentrepreneur
agit
comme
sil
possdait
ces
ressources
et
prennent
ces
signaux
comme
des
acquis,
assurant
une
premire
lgitimit
organisationnelle
la
nouvelle
firme.
Dans
lacception
weickienne,
la
squence
dinteraction
serait
la
suivante:
l'entrepreneur
signalant
que
sa
firme
existe
rellement
(stimulus),
se
voit
rpondre
par
les
clients
sur
le
mme
mode
(rponse),
lui
permettant
donc
de
diffuser
la
nouvelle
dautres
clients
(nouveaux
stimulus)
(Koenig
1996,
p.59,
Gartner
et
al.
1992,
p.18)
Si
lentrepreneur
veut
faire
comme
sil
possdait
une
existence
organisationnelle,
alors
il
devra,
sans
hsiter,
arrter
son
choix
stratgique
sur
une
option
stratgique.
En
raison
de
lintensit
des
efforts
et
de
lampleur
du
temps
requis
pour
valuer
les
diffrentes
options,
les
entreprises
ne
dveloppent
compltement
quune
seule
solution
faite
sur
mesure
(Mintzberg
et
al
1976297).
Les
dcideurs,
par
conomie
cognitive,
se
focalisent
sur
une
solution
prfre
demble
(Schwenk
1984
p.119).
Ils
ne
voient
que
les
avantages
de
la
solution
prfre
a
priori,
et
nenvisagent
que
les
inconvnients
des
autres
solutions.
Peu
de
solutions
sont
vraiment
tudies
et
lon
assiste
une
valuation
insuffisante
de
la
solution
prfre
(Laroche
et
Nioche
1994,
p.
66).
Une
fois
leur
choix
fait,
les
entrepreneurs
magnifient
les
avantages
de
la
solution
lue,
se
justifiant
ainsi,
de
ne
pas
en
avoir
examin
dautres.
La
prfrence
pour
un
choix
stratgique
sexplique
par
lurgente
ncessit
de
dfinir,
mme
provisoirement,
une
direction
stratgique
suivre.
Telle
une
carte
topographique,
la
stratgie
indique
la
route
suivre.
Et
lon
se
souvient
de
lanecdote
des
alpinistes
hongrois
perdus
dans
les
Alpes,
qui
retrouvent
lespoir
et
leur
chemin,
en
dcouvrant
une
carte,
mme
sils
constatent,
une
fois
rentrs
chez
eux,
quil
sagissait
dune
carte
des
Pyrnes
(Weick
1990298).
A
la
fonction
symbolique
et
297
MINTZBERG, H., RAISINGHANI, D. et THEORET, A., The structure of unstructured decisions
processes , Administrative science quaterly, vol. 21, 1976, p.246-275.
Louvrage de Boisvert, dcrivant les modles de la dcision, nous permet de raliser que cette conception des
choix focaliss est galement partage par Cyert et March ainsi que Lindblom (voir p. 98-100)
BOISVERT, M. Lorganisation et la dcision: les grands thoriciens de lorganisation, les ditions organisations
1985, 170p.
298
WEICK, K.E., Cartographic myths in organizations, in HUFF, A. Mapping strategic thought, Wiley and
Sons, 1990, p. 1-10
dynamique
de
la
stratgie,
on
ajoutera
une
fonction
maeutique.
La
stratgie
donne
un
sens
aux
actions
et
une
perspective
aux
acteurs.
Il
sagit
l
de
toute
la
difficult
des
crations
dentreprise
qui,
nexistant
quune
fois
lances,
ont
bien
du
mal
dfinir
leurs
objectifs
avant
davoir
vcu
les
premires
confrontations
avec
le
march
rel.
Cest
dans
larne
que
lon
voit
le
gladiateur
et
pour
prcipiter
cette
preuve
du
feu,
les
nouvelles
entreprises
se
focalisent
sur
une
premire
stratgie,
dlaissant
tout
autre
scnario
pour
devancer
lappel
vers
une
issue,
quelquefois
fatale.
La
nouvelle
entreprise
prsente
limprieux
besoin
de
voir
merger
de
ses
propres
actions
une
logique
qui
semble
absente
au
seul
stade
du
projet.
Le
choix
urgent
dune
premire
orientation
stratgique
remplit
cette
tche.
En
choisissant
une
position
stratgique,
lentrepreneur,
nouvel
acteur
du
jeu
concurrentiel
souhaite
donner
avant
tout
une
orientation
suivre,
qui
fournira
en
corollaire
des
interprtations
rtrospectives
des
premiers
pas
hasardeux
de
la
nouvelle
firme
et
ventuellement
un
signal
aux
autres
acteurs
du
jeu
concurrentiel.
Comment
savoir
ce
que
je
pense
avant
de
voir
ce
que
je
dis?
How
can
I
know
what
I
think,
till
I
see
what
I
say
(Weick
1995299,
p.12
et
Weick
1979300
p.133
-134).
Toute
lurgence
des
premiers
choix
stratgiques
est
rsume
ici
et
lon
comprend
que
choisir
constitue
une
prise
de
position
ncessaire
pour
que
la
fiction
devienne
ralit.
299
WEICK, K.E., Sensemaking in organizations, Sage publications, 1995, 231p.
300
WEICK, K.E., The social psychology of organizing, 2me dition, Addison - Wesley 1979
Koenig 1997 p.173 prfre traduire cet aphorisme dans des termes qui mettent laccent sur les actions mises en
oeuvre: comment puis-je penser ce que je pense, avant davoir vu ce que je fais?
2 - Cadrage optimiste
80
%
des
nouveaux
projets
prsentent
des
parts
de
march
effectives
bien
plus
faibles,
que
celles
initialement
prvues
(Kahneman
et
Lovallo
1993,
p.28301).
A
une
tendance
entrepreneuriale
vouloir
privilgier
la
simplification,
sajoute
celle
visant
slectionner
loption
stratgique
la
plus
optimiste.
Ce
constat
fait
suite
diverses
301
Il sagit de donnes dtudes PIMS (Profit Impact of Marketing strategies) cites par Davis (1985)
DAVIS, D., New projects: beware of false economies, Harvard business review, 63, 1985, p.95-101
recherches
empiriques
(A),
avanant
chacune
des
explications
diffrentes
et
complmentaires
(B).
302
COOPER, A.C., WOO, C.Y. et DUNKELBERG, W.C., Entrepreneurs perceived chances for success. Journal
of business venturing, 3 (1), 1988, p.97-108
303
PALICH, L.E.et BAGBY, D.R. Using cognitive theory to explain entrepreneurial risk-taking: challenging
conventional wisdom, Journal of business venturing, 10, 1995, p.425-438
304
BUSENITZ, L.W. et BARNEY, J.B., Differences between entrepreneurs and managers in large organizations:
biases and heuristics in strategic decision-making, Journal of business venturing, 12, 1997, p.9-30
305
RICHARD, J.F., BONNET, C. et GHIGLIONE, R. Trait de psychologie cognitive2: le traitement de
linformation symbolique, Dunod, 1990, 281, p.
description
des
comportements
du
consommateur
(Nedungadi
et
Hutchinson
1985306).
Un
excs
de
confiance
en
soi
ou
overconfidence
,
fait
rfrence
aux
situations
dans
lesquelles
les
dcideurs
sont
trop
confiants
dans
leur
jugement
et
sont
rticents
incorporer
leurs
analyses,
toutes
informations
supplmentaires
(Busenitz
et
Barney,
1997,
p.15).
Les
groupes
de
chercheurs
se
succdent,
sinspirant
de
leurs
prdcesseurs,
ces
diffrentes
dfinitions
expriment
plus
le
caractre
cumulatif
des
recherches
que
lexistence
de
conceptions
thoriques
vritablement
opposes.
Si
les
dfinitions
de
loptimisme
se
situent
dans
une
mme
ligne
thorique,
les
articulations
oprationnelles
prsentent,
quant
elles,
de
srieuses
diffrences.
Tout
dabord,
loptimisme
tant
un
construit
relatif
aux
personnes
et
la
situation:
X
sattend
des
consquences
plus
heureuses
quY
et
cela
sur
un
sujet
particulier.
Les
chercheurs
orientent
donc
leur
recueil
de
donnes
vers
des
points
de
rfrence
diffrents.
Cooper
et
al.
se
sont
intresss
2994
nouveaux
entrepreneurs
(crations,
rachats,
hritages)
en
les
interrogeant
sur
les
probabilits
de
russite
de
leur
propre
affaire.
Ces
chercheurs
utilisent
comme
point
de
comparaison
les
statistiques
concernant
les
taux
de
survie
des
entreprises
amricaines.
Ils
formulent
lhypothse
suivante
:
si
les
taux
de
survie
perus
sont
suprieurs
aux
statistiques
nationales,
alors
on
peut
estimer
que
les
entrepreneurs
font
preuve
doptimisme
(Cooper
et
al.
1988,
p.99).
A
la
diffrence
des
autres
recherches,
cette
manire
de
faire
prsente
lavantage
de
prendre
pour
objet
dvaluation,
la
situation
relle
de
lentrepreneur.
Toutefois
la
rfrence
des
statistiques
gnrales
parait
quelque
peu
artificielle
:
nimporte
quel
individu
ne
sestime-t-il
pas,
avant
lpreuve,
russir
mieux
que
la
moyenne?
Sans
remettre
en
cause
leurs
prdcesseurs,
Palich
&
Bagby
et
Busenitz
&
Barney
adoptent
une
stratgie
de
recherche
diffrente.
Ils
comparent
les
estimations
dentrepreneurs
celles
de
managers
sur
un
mme
sujet.
Cependant,
au
lieu
de
chercher
des
situations
relles,
communes
aux
entrepreneurs
et
aux
managers
(estimations
des
parts
de
march
ou
des
comptes
de
rsultat
prvisionnels),
ils
prfrent
faire
ragir
les
diffrents
dcideurs,
des
scnarios
fictifs.
Dans
la
premire
recherche,
les
scnarios
306
NEDUNGADI, P. et HUTCHINSON, J.W., The prototypicality of brands, relationship with brand awarness,
preference and usage, Advances in consumer research, vol.12, 1985, p.498-503
portent
sur
un
cas
de
commerce
de
dtail
de
vtements.
Les
35
entrepreneurs
seront
plus
optimistes
que
les
57
managers
sils
peroivent
plus
que
les
managers,
les
opportunits
et
les
forces
du
projet.
Le
dispositif
de
Busenitz
et
Barney,
bien
quastucieux
est
assez
loign
de
lenvironnement
professionnel
des
dcideurs.
Il
met
en
oeuvre
5
questions
sur
les
types
de
mortalit
et
daccidents
aux
U.S.A.
Les
124
entrepreneurs
et
les
95
managers
interrogs,
aprs
avoir
estim,
par
exemple
la
cause
de
mortalit
la
plus
frquente
(cancer
ou
maladies
de
coeur)
dcident
de
la
confiance
quils
accordent
leurs
propres
rponses.
Puis,
groupant
les
dcideurs
par
classe
ayant
donn
les
mmes
indices
de
confiance,
les
chercheurs
comparent
ces
taux
aux
scores
des
rponses
correctes.
Ainsi,
si
les
affirmations
des
groupes,
confiant
70%,
sont
correctes
60%
,
il
y
aurait
excs
de
confiance
et
donc
optimisme
entrepreneurial.
La
distinction
entre
entrepreneurs
et
managers
nest
pas
la
mme
selon
les
recherches.
Palich
et
Bagby
envoient
un
questionnaire
des
membres
dune
association
dhommes
daffaires.
Puis
ils
font
appel
trois
experts
pour
classer
ex
post
les
individus,
sur
la
foi
de
rponses
huit
questions.
Un
entrepreneur
se
dfinit
comme
crant
une
nouvelle
entreprise,
dveloppant
des
innovations,
aspirant
la
croissance
de
sa
firme
et
de
forts
taux
de
profits.
Ces
critres
ne
semblent
pas
exclusifs
mme
si
larticle
ne
le
prcise
pas.
Les
managers
se
dfinissent
par
dfaut
comme
tant
non
entrepreneurs.
Le
taux
daccord
de
87%
entre
experts
nous
laisse
penser
que
les
huit
items
taient
suffisants
pour
dlimiter
les
entrepreneurs
des
managers
(Palich
et
Bagby,
p.430).
Dans
leur
mode
daccs
au
terrain,
Busenitz
&
Barney
privilgient
le
recours
au
fichier
plus
neutre
des
impts.
Ils
nexploitent
que
les
questionnaires
dans
lesquels
les
individus
se
dfinissent
comme
fondateurs
dune
entreprise
indpendante
de
moins
de
deux
ans,
impliqus
personnellement
dans
le
dmarrage.
Les
managers
de
lchantillon
doivent,
eux,
appartenir
des
firmes
de
plus
de
10
000
employs,
sans
que
ce
choix
apparaisse
totalement
justifi
(Busenitz
et
Barney,
1997,
p.17
et
18).
En
rsum,
les
stratgies
de
recherche
diffrent
:
Cooper
et
al.
privilgient
la
prvision
en
situation
tandis
que
leurs
collgues
cherchent
comparer
les
activits
de
cadrage
optimiste
entre
managers
et
entrepreneurs
et
tudient
des
prvisions
hors
contexte
professionnel.
Le
fait
de
sadresser
deux
populations
oblige
Palich
&
Bagby
et
Busenitz
&
Barney
travailler
sur
des
prvisions
communes,
aux
paramtres
contrls,
dont
le
degr
de
gnralisation
des
situations
entrepreneuriales
peut
tre
contestable.
Autrement
dit,
le
choix
dun
matriel
commun
denqute
garantit
une
validit
interne
convenable
au
dtriment
de
la
validit
externe.
Recherches
Questions
de
recherche
Echantillons
Outils
danalyse
statistique
Cooper
et
al.
Les
estimations
des
chances
de
2994
Analyse
de
1988
succs
des
entrepreneurs
sont- entrepreneurs
distribution
des
elles
suprieures
aux
statistiques
(cration,
effectifs
par
sur
le
sujet?
rachat,
taux
de
rponse
hritage)
de
(1
chance
sur
firmes
ges
de
10
jusqu
10
un
an
en
chances
sur
10)
moyenne
Palich
et
Bagby
Les
entrepreneurs
peroivent-ils
35
Analyses
1995
davantage
les
opportunits
et
entrepreneurs
multivaries
de
forces
dun
projet
fictif
que
les
57
non- la
variance
non-
entrepreneurs?
entrepreneurs
(Manova)
Busenitz
et
Les
entrepreneurs
sont-ils
plus
124
Analyses
de
Barney
1997
confiants
dans
leurs
estimations
entrepreneurs
rgressions
des
maladies
les
plus
mortelles
et
de
firmes
de
1,7
multiples
autres
causes
de
mortalit
que
ans
(1)
la
survenue
de
ces
95
managers
vnements
ne
le
montre
et
que
dentreprises
de
(2)
ne
le
sont
les
managers
de
plus
de
10
000
grandes
entreprises?
salaris
307
Les tests de Fisher-Snedecor nous montrent des diffrences significatives entre entrepreneurs et non
entrepreneurs sur les diffrentes questions. Les analyses multivaries Manova dans leur ensemble en
tmoingnent avec un F[3,86]= 4, 79 p< 0,01
Doit-on
mettre
loptimisme
des
entrepreneurs
sur
le
compte
des
diffrences
entre
entrepreneurs
ou
managers?
Aucune
de
ces
recherches
navance
clairement
de
thse
quant
lorigine
de
ce
recours
des
cadrages
cognitifs.
La
lecture
attentive
de
larticle
de
Palich
et
Bagby
nous
donne
peut-tre
une
piste.
Ces
chercheurs
administrent
une
chelle
de
risque
dont
les
rsultats
ne
montrent
aucune
diffrence
significative
entre
entrepreneurs
et
non-entrepreneurs;
les
premiers
ntant
pas
plus
prdisposs
que
les
seconds
prendre
des
risques.
Mais,
si
leur
propension
au
risque
est
identique,
comment
expliquer
que
les
entrepreneurs
valorisent
davantage
que
les
non-
entrepreneurs,
les
forces
et
les
opportunits
dans
lanalyse
dun
cas?
Pour
Palich
et
Bagby,
sans
pour
autant
minimiser
les
risques,
les
entrepreneurs
catgorisent
plus
positivement
les
cas
qui
leur
sont
prsents
car
les
attributs
positifs
et
les
rsultats
potentiels
du
cas
leur
apparaissent
plus
saillants
,
sans
pour
autant
que
les
risques
soient
minimiss
(Palich
et
Bagby
1995,
p.428).
Autrement
dit,
plus
que
dautres,
lentrepreneur
peroit
les
facteurs
de
robustesse
et
les
profits
futurs
et
reste
lucide
sur
les
consquences
ngatives
de
laventure.
Cette
croyance
sexplique
peut
tre
par
le
fait
que
lentrepreneur,
dans
ses
activits
quotidiennes,
valorise
sans
relche
les
forces
de
sa
propre
entreprise
et
exerce
journellement
sa
facult
dtecter
et
maximiser
le
moindre
levier
possible.
Le
potentiel
dune
autre
entreprise
lui
saute
donc
aux
yeux
car
il
se
trouve
dans
une
situation
qui
le
conduit,
plus
que
nimporte
quel
manager,
toujours
rechercher
des
sources
de
profits
futurs.
Plus
quaux
diffrences
de
prdisposition
au
risque,
un
entrepreneur
exerant
son
activit,
aux
caractristiques
inconnues
ou
ignores
par
un
non-entrepreneur,
[valorise
les
forces
et
les
opportunits],
en
raison
de
lacuit
suprieure
quant
aux
rsultats
positifs
en
attendre
(Palich
et
Bagby
1995,
p.434).
Il
sagit
ici
dadopter
une
interprtation
plus
situationniste
que
personnaliste
de
loptimisme
entrepreneurial
:
L'entrepreneur
nest
pas
prt
prendre
plus
de
risques
que
les
autres,
mais
saurait
faire
preuve
dun
optimisme
de
circonstance
,
cest--dire
dune
capacit
rechercher
dans
chaque
lment
qui
lentoure,
les
points
forts
et
les
sources
de
profits,
comme
il
le
fait
journellement
dans
sa
nouvelle
firme.
Cas n21 : Salon de Jardin ou comment voir les forces du projet des autres.
Lentrepreneur
de
salon
de
jardin
fait
appel
pour
la
signaltique
de
son
salon
annuel
sur
le
thme
du
jardin
A.,
une
plasticienne
avec
laquelle
elle
a
dj
travaill
dans
sa
premire
entreprise
de
conception
de
stands
pour
salon.
Lentrepreneur
profite
de
ces
moments
de
travail
en
commun
pour
se
renseigner
sur
lactivit
de
A..
308
Les indicateurs objectifs de succs sont apprhends par les variables suivantes : nombre dassocis, niveau
dtude, exprience professionnelle, exprience de propritaire dirigeant, exprience de direction, clients
similaires lemployeur prcdent, produits ou services similaires lemployeur prcdent, taille de lemployeur
prcdent et importance du capital initial. Ces neuf variables, malgr limportance de lchantillon, - 2994 -
expliquent trs peu la variation des pourcentages de prvisions de succs (R gnral de 0,01)
voir
la
vie
en
rose309
(Palich
et
Bagby
1995,
p.
427
et
p.433).
Ainsi,
une
fois
la
dcision
de
se
lancer
admise,
les
entrepreneurs
vivraient
un
tat
deuphorie
dont
on
peut
reprer
diverses
origines
et
quelques
consquences
heureuses,
qui
justifient
cette
manire
dtre,
si
peu
conforme
limage
dun
dcideur
raisonnable.
Lexcitation
dun
nouvel
entrepreneur,
piaffant
dimpatience
lide
de
lancer
ses
nouveaux
produits,
est
insuffisante
pour
comprendre
ltat
desprit
dun
entrepreneur.
Lorigine
de
cet
tat
euphorique
semble
moins
transitoire
et
ferait
davantage
appel
aux
conceptions
que
tout
dcideur
peut
avoir
du
risque
et
de
la
croyance
quil
possde
dans
ses
propres
capacits.
En
effet,
dans
une
perspective
cognitive
de
la
dcision
comme
celle
dveloppe
par
Kahneman
et
Lovallo,
les
dcideurs
au
lieu
de
mesurer
les
risques
la
rentabilit
attendue,
les
envisagent
dabord
comme
un
dfi
surmonter
par
lexercice
des
choix
et
dun
engagement
sans
faille
dans
les
objectifs
accomplir
(Kahneman
et
Lovallo
1993,
p.17).
En
fait,
le
dcideur
valorise
limage
dun
individu
qui,
par
lexercice
de
sa
volont,
imprime
une
direction
au
cours
des
choses.
Le
risque
nest
plus
valu
dans
ses
consquences,
mais
plutt
pour
ltat
de
dpassement
personnel
quil
procure.
Dans
un
ordre
dide
voisin,
toute
dcision
allant
de
pair
avec
limpression
de
contrle
personnel
sur
les
vnements,
les
entrepreneurs
croient
fortement
en
leur
capacit
raliser
les
objectifs
et
matriser
les
aspects
cls
de
lenvironnement
(Cooper
1988
p.106).
Ce
chercheur
cite
son
appui,
un
extrait
de
Brockhaus
sur
la
psychologie
des
entrepreneurs:
les
entrepreneurs
croient
tellement
en
leur
capacit
dinfluencer
laccomplissement
des
objectifs
quils
se
sont
fixs,
quils
ne
peroivent
pas
les
possibilits
dchec
(Brockhaus
1986310
p.29).
Ces
deux
sentiments,
de
dfi
relever
et
dimpression
de
contrle,
procurent
daprs
les
thoriciens
de
la
dissonance
cognitive
comme
Heider
ou
Festinger,
un
tat
de
bien-tre
qui
pourrait
expliquer
leuphorie
du
nouvel
entrepreneur.
A
contrario,
toujours
daprs
les
thoriciens
de
la
dissonance
avancs
par
Cooper,
les
entrepreneurs
exagrent
a
posteriori
lattrait
de
la
dcision
prise
(Cooper
1988,
p.106).
Ces
derniers
ayant
fait
le
choix
courageux
de
dmarrer
une
nouvelle
entreprise,
mettent
en
place
des
309
Non entrepreneurs not share this rose garden view, leading them to react more cautiously p. 427
Entrepreneurs are more likely to see the business world through rose-colored glasses p.433
310
Brockhaus, R.H., The psychology of entrepreneurs, in Sexton, D.L. et Smilor, R.W., The art and science of
entrepreneurship, Cambridge, dition Ballinger. cit par Cooper 1988, p.107
dfenses
et
des
formes
de
rationalisation
a
posteriori
leur
permettant,
grce
un
optimisme
comprhensible,
de
justifier
lengagement
dans
une
voie
rpute
hasardeuse.
Loptimisme
exprim
et
ltat
deuphorie
traduisent
en
fait
le
besoin
dune
justification
rtrospective
de
lacte
risqu
de
cration
dune
entreprise.
Autrement
dit,
plus
lengagement
dans
la
cration
dune
entreprise
est
impliquant
et
risqu,
plus
ltat
deuphorie
procure
au
dcideur
un
sentiment
dquilibre
cognitif,
car
la
joie
devient
la
hauteur
des
risques.
Ces
considrations
nous
permettent
de
comprendre
les
forts
degrs
doptimisme
parmi
les
entrepreneurs
prsentant
des
engagements
substantiels
(Cooper
et
al.
1988,
p.106).
Au-del
des
explications
en
terme
dengagement,
ltat
doptimisme
entrepreneurial
prsente
des
consquences
heureuses.
Cet
tat
euphorique
est
dautant
plus
ncessaire
que
lentrepreneur
est
appel
rencontrer
autant,
ou
sinon
plus,
de
dconvenues,
quun
manager,
dans
lexercice
de
sa
nouvelle
activit.
Lentrepreneur
optimiste
est
entour
dune
aura
de
protection,
augmentant
sa
capacit
de
rsistance
aux
premires
preuves.
Il
traverse
les
soubresauts
du
dmarrage,
port
par
sa
foi
dans
lavenir.
Cette
euphorie
post
cration
a
au
moins
deux
consquences
heureuses.
Tout
dabord,
comme
la
conjonction
favorable
de
circonstances
prsidant
au
dmarrage
risque
dtre
dj
dpasse
au
moment
o
linformation
complte
a
t
enfin
collecte,
cet
tat
permet
lentrepreneur
de
saisir
des
opportunits
sans
attendre.
Lentrepreneur
dmarre
son
activit
sans
esprer
les
faits
confirmant
le
bien
fond
de
ses
choix,
qui
de
toute
faon
arriveront
trop
tard
-
lopportunit
exploiter
tant
vite
dpasse
(Busenitz
et
Barney
1997,
p.10
et
p.15).
Ainsi
tout
la
joie
de
sa
cration,
lentrepreneur
grce
son
audace
sengage
dans
laction.
Cette
vitesse
et
cette
forme
de
ractivit
lenvironnement
sont
bien
des
consquences
heureuses
de
ltat
deuphorie,
car
elles
poussent
lentrepreneur
laction.
Il
sagit
surtout,
aprs
la
cration,
dagir
avant
les
ractions
des
concurrents
qui,
sils
sont
dynamiques,
ne
manqueront
pas
de
se
faire
sentir.
Une
deuxime
consquence
porte
sur
laccs
un
certain
pouvoir
de
conviction.
Etre
plus
optimiste
que
les
donnes
ne
le
suggrent,
peut
servir
persuader
les
diffrentes
parties
prenantes
comme
les
investisseurs,
les
fournisseurs,
les
clients
ou
les
employs
cls
(Busenitz
et
Barney
1997,
p.15).
En
fait,
comme
le
remarquent
Cooper
et
al.,
les
entrepreneurs
arrivent
difficilement
juger
des
forces
et
des
faiblesses
de
leur
projet.
Dans
le
doute,
ils
prfrent
donc
manifester
un
tat
deuphorie
leur
permettant
de
convaincre
les
autres
et,
par
ricochet,
de
se
convaincre
soi-mme,
augmentant
la
confiance
en
soi
(Cooper
et
al
1988,
p107).
Pouvoir
de
conviction
et
confiance
en
soi,
entranent
le
leadership,
ncessaire
au
futur
dirigeant.
Lentrepreneur
est
comme
lempereur
du
conte
dAndersen,
les
habits
neufs
de
lempereur
.
Son
entourage
le
pare
des
plus
beaux
et
si
lgers
habits,
alors
quil
se
promne
nu
parmi
ces
sujets.
Il
a
suffit
dun
couturier
habile
pour
lancer
la
rumeur
et
la
foule
voit
les
vtements
que
lon
attend
dun
empereur.
Il
en
est
de
mme
pour
lentrepreneur.
Pour
les
risques
quil
prend
et
lincertitude
quil
affronte,
on
le
revt
dun
manteau
de
rentabilit
tiss
des
espoirs
que
lon
fonde.
Si
un
seul
des
observateurs
ralise
que
ce
manteau
est
illusion,
alors
lentrepreneur
se
retrouve
nu
dans
la
foule.
Le
dcideur,
pour
sa
part,
agit
dans
un
environnement
aux
informations
peu
accessibles
et
dont
les
dcisions
reposent
sur
des
capacits
cognitives
limites.
Il
prfre
linstar
de
ceux
tudis
par
Greve,
tenir
des
positions
stratgiques
ayant
fait
leur
preuve,
plutt
que
den
inventer
de
nouvelles.
Cette
forme
de
mimtisme
stratgique
ne
se
dirige
pas
vers
nimporte
quel
modle
(Greve
1998311).
En
effet,
tout
prendre,
le
dcideur
se
conforme
aux
options
stratgiques
adoptes
par
les
firmes
performantes.
Attir
par
le
comportement
dentreprise
aux
rsultats
importants,
le
dcideur
noncera
donc
des
prvisions
optimistes.
Par
analogie,
lentrepreneur
en
copiant
les
choix
stratgiques
de
firmes
aux
performances
exemplaires,
formule
des
prvisions
optimistes.
Le
crateur
dentreprise,
sous
la
pression
de
lenvironnement,
se
sent
condamn
russir
par
le
fait
mme
de
son
engagement
entrepreneurial.
Formuler
des
prvisions
pessimistes
peut
tre
interprt
comme
un
manque
de
loyaut
vis--vis
de
lenvironnement,
plein
despoirs
pour
la
nouvelle
firme.
La
vrit
devient
destructrice
et
le
doute,
auto-ralisateur
(Kahneman
et
Lovallo
1993,
p.29).
A
contrario,
loptimisme
est
une
preuve
de
bonne
sant
de
la
firme
et
dune
capacit
faire
face
aux
dfis.
Enfin,
un
consensus
sur
des
prvisions
optimistes
assure
et
renforce
la
cohsion
des
parties
en
prsence.
Nous
devons
Shaver
et
Scott
lide
dune
origine
collective
des
prvisions
optimistes.
En
effet,
ces
chercheurs
remarquent
que
la
majorit
des
chelles
de
risque
utilises
en
entrepreneuriat,
dont
celle
de
Brockhaus,
taient
utilises
en
psychologie
pour
tudier
le
dplacement
vers
laudace
ou
risky
shift
(Shaver
et
Scott
1991,
p.29).
Cette
notion
forge
par
Stoner
en
1961,
traduit
lide
que
les
dcisions
de
groupes
ont
tendance
a
tre
beaucoup
plus
hasardeuses
que
celles
prises
par
les
individus.
En
fait,
lors
de
diverses
expriences,
aprs
discussion
collective,
les
individus
devenaient
moins
prudents
et
plus
audacieux
que
lorsquils
travaillent
311
GREVE, H.R., Managerial cognition and the mimetic adoption of market positions: what you see is what you
do, Strategic management journal, 19, 1998, p.967-988
seuls,
et
lon
en
conclut
que
les
groupes
prennent
des
dcisions
plus
risques
que
chacun
des
membres
en
prendrait
seul
(Gergen
et
Gergen
1984,
p.408
et
409).
Ainsi,
dans
les
cas
o
diffrentes
parties
prenantes
au
processus
de
cration
participent
au
choix
dune
option
stratgique
et
ltablissement
des
comptes
de
rsultats
prvisionnels,
on
peut
penser
que
les
prvisions
seront
plus
optimistes
que
dans
les
cas
o
lentrepreneur
et
les
conseillers
dcident
chacun
de
leur
ct.
En
effet,
il
semble
plus
satisfaisant
pour
tous
de
formuler
des
prvisions
heureuses,
car
chacun
envisage
pour
son
compte
les
retombes
de
rsultats
futurs
prometteurs.
Les
fournisseurs
sattendent
de
nouvelles
commandes,
les
actionnaires
des
premiers
dividendes
et
les
prteurs,
un
remboursement
assur
(Payne
1997
p.360312).
En
retour,
des
prvisions
lnifiantes
renforcent
la
cohsion
du
groupe313
en
justifiant
a
posteriori
son
existence
avec
des
remarques
du
style:
nous,
fournisseurs
banquiers
et
autres,
avons
eu
raison
de
nous
retrouver
pour
appuyer
cette
nouvelle
entreprise,
puisquelle
prsente
des
perspectives
de
dveloppement
importantes
.
Loptimisme
organisationnel
est
un
lment
de
renforcement
et
de
cohsion
du
groupe,
alors
quune
manifestation
pessimiste
est
vite
associe
du
cynisme
et
du
dcouragement.
312
PAYNE, J.W., The scarecrows search: a cognitive psychologists perspective on organizational decision
making, in Organizational decision making dit par Shapira, Cambridge University press, 1997, in Cambridge
series on judgment and decision making, p. 353-374
313
Voir Marion (1999)
Cas n22 : Des prvisions entrepreneuriales optimistes, facteur de cohsion et de motivation des
acteurs du processus entrepreneurial
Informatique
Superstore
propose
en
centre
ville
du
matriel
informatique
prix
discount
ainsi
que
des
conseils
dassemblage
et
des
rparations.
Le
point
fort
de
cette
nouvelle
entreprise
repose
sur
sa
comptence
lachat
issue
dune
exprience
prcdente
des
fondateurs.
Les
deux
crateurs
ont
embarqu
dans
laventure
un
groupe
damis
actionnaires
et
conseils,
une
ancienne
salarie
de
leur
dernire
entreprise
ainsi
que
deux
cyber
cafs
,
qui
ils
proposent
de
renouveler
leur
parc
informatique
des
prix
dfiant
toutes
concurrence.
Ce
petit
groupe
se
runit
chaque
trimestre
pour
commenter
les
rsultats
et
revoir
les
prvisions.
Nos
fondateurs
stonnent
encore
de
lenthousiasme
qui
a
prsid
leur
dmarrage.
Les
prvisions
formules
taient
a
posteriori
vraiment
trop
optimistes
et
frquemment
revues
la
baisse.
Les
membres
du
groupe
les
considraient
plus
comme
un
objectif
atteindre
que
des
relles
projections
du
futur.
Ils
souhaitaient,
selon
les
mots
des
entrepreneurs,
placer
la
barre
haut
ds
le
dbut
pour
crer
dans
le
groupe
une
mulation,
pour
une
communication
en
boule
de
neige:
la
dizaine
de
membres
vante
les
mrites
dInformatique
Superstore
dix
personnes
qui
en
parlent
encore
dix
autres.
Aprs
un
an
dexistence,
le
pari
est
en
passe
dtre
gagn
et
la
ralit
a
rejoint
les
prvisions
optimistes.
Section III - Planification stratgique : Les consquences dune recherche de
cohrence cognitive
Si
lon
considre,
au
regard
des
thories
de
la
dissonance
cognitive,
que
planifier
cest
chercher
une
cohrence
entre
ce
que
lon
fait
et
ce
que
lon
va
faire,
et
entre
les
diffrentes
activits
prvues
(paragraphe
prliminaire),
alors
la
tendance
naturelle
de
recherche
de
consistance
tant
spatiale
(1),
que
temporelle
(2),
expliquerait
certaines
dfaillances
dans
lactivit
de
planification,
qui
nous
clairent
sur
les
rticences
instinctives
des
entrepreneurs
envers
toute
formalisation
trop
prcise
du
futur.
314
Martinet 1997, p. 2249
315
AMBOISE, G. (d) et BAKANIBONA, A., La planification dans les P.M.E.: une synthse des rsultats
empiriques, Revue internationale PME, vol.3, 1990, p.147-167
ROBINSON, R.B., PEARCE, J.A., The impact of formalized Strategic Planning on Financial Perfomance in
Small Organization, Strategic Management Journal, vol. 4, 1983, p.197-207
316
COPIN, G., et MARION, S. Rinventer le business plan, Harvard lexpansion, t 1992, p.96-102
Face
cette
situation,
nous
nous
demandons
comment
ltude
dun
facteur
cognitif
peut
clairer
de
manire
diffrente
cette
question.
En
fait,
pour
bnficier
de
lventuel
clairage
complmentaire
des
approches
cognitives,
il
sagit
de
souscrire
au
postulat
suivant
:
le
plan
daffaires
synthtiserait
des
connaissances
parses
des
crateurs
quant
lavenir
de
leur
entreprise;
elles
ne
seraient
pas
toujours
cohrentes
entre
elles
et
la
planification
consisterait
mettre
de
lordre
et
de
lharmonie
dans
ces
diffrentes
cognitions.
Ce
postulat
nous
est
suggr
par
les
diffrentes
thories
de
lattribution
et
de
la
dissonance
cognitive
dont
Heider
ou
Festinger
sont
les
reprsentants
les
plus
connus.
Pour
ces
modles,
on
rechercherait
une
cohrence
entre
ce
que
les
gens
font
et
ce
quils
ont
fait
-
consistance
comportementale
fonde
sur
des
co-occurrences
entre
certains
comportements
semblant
bien
aller
ensemble
-
entre
ce
que
lon
dit
et
ce
que
lon
fait
-
consistance
de
comportement
effectif
-
ainsi
quentre
ce
que
lon
dit
et
ce
que
lon
pense
-
consistance
de
croyance
ou
dopinion.
Pour
Festinger,
ces
cognitions
sont
relies
entre
elles
par
des
implications
non
pas
logiques
mais
psychologiques
,
souvent
prises
en
dfaut.
La
motivation
fondamentale
de
recherche
de
cohrence
sexplique
par
limpression
de
dsquilibre
pour
Heider,
et
dinconfort
ou
de
tension
intrieure
pour
Festinger,
rsultant
dune
coexistence
discordante
entre
cognitions.
Le
point
essentiel
pour
nous
est
que
les
individus
seraient
fortement
motivs
rduire
ces
dissonances
en
recherchant
de
la
cohrence
mme
factice
ou
illusoire
(Gergen
et
Gergen
1984p.
166,
Fischer
1987
p.64-67).
Cette
recherche
de
cohrence
nous
intresse
particulirement
dans
la
mesure
o
elle
dtacherait
quelquefois
lentrepreneur
de
son
objectif
initial
de
formulation
de
prvisions
ralistes.
Autrement
dit,
au
moment
de
dcider
des
objectifs
de
la
nouvelle
entreprise,
lentrepreneur
se
demande
si
les
choix
prsents
saccordent
entre
eux
et
si
les
objectifs
futurs
ne
sont
pas
en
contradiction
avec
les
moyens.
Ainsi,
en
faisant
se
ctoyer
des
lments
pars
au
sein
dun
mme
document
(le
plan
daffaires),
lentrepreneur
instille
une
consistance
absente
au
dpart.
Cette
motivation
fondamentale
de
cohrence
expliquerait
peut-tre
quelques
dfaillances
dans
lactivit
de
planification.
Comme
la
notion
de
projet
recouvre
une
double
dcomposition
des
fins
du
projet
dans
le
temps
et
selon
les
domaines
dactivit
317,
la
recherche
de
cohrence
temporelle
(1)
se
diffrencie
de
celle
entre
activits
(2).
318STAW,
B.M.,
The
escalation
of
commitment
to
a
course
of
action,
Academy
of
Changement
de
lenvironnement
Changement
de
stratgie
Taux
de
changement
Temps
Johnson
effectue,
sur
une
quinzaine
dannes,
une
tude
longitudinale
de
la
socit
Coopers.
Lide
de
drive
stratgique
vient
du
constat
suivant
:
les
dirigeants
expliquent
le
dclin
de
performance,
comme
consquence
temporaire
de
la
rcession
conomique,
au
lieu
de
remettre
en
cause
des
choix
stratgiques
de
diversification
hasardeux.
Leurs
prvisions
sont,
selon
eux,
bien
infrieures
aux
ralisations
pour
une
raison
externe
et
les
mauvais
rsultats
ne
sont
en
aucun
cas
imputables
la
stratgie
adopte.
Pour
cet
auteur,
le
phnomne
est
observable
lorsque
:
1
-
La
perception
des
stimuli
externes
se
modifie
car,
sils
ne
sont
pas
consistants
avec
le
paradigme,
ces
stimuli
nont
plus
de
sens
pour
les
membres
de
lorganisation.
Autrement
dit,
les
informations
trangres
la
culture
dentreprise
sont
ignores.
2
-
Toutes
les
rponses
apportes
par
la
firme
seffectuent
en
rfrence
au
systme
de
croyances.
Les
dirigeants
traduisent
les
rponses
dans
les
termes
mme
du
paradigme.
Cela
amne
les
individus
transformer
les
informations
qui
ne
sont
que
partiellement
compatibles,
afin
deffectuer
des
rponses
cohrentes
avec
le
systme
de
croyances.
3
-
Les
dirigeants
estiment
sadapter
lenvironnement
alors
mme
quils
ne
sadaptent
en
fait
quaux
seuls
signaux
de
lenvironnement,
dont
lanalyse
concide
avec
le
systme
de
croyances.
4
-
En
cas
de
doute
quant
la
pertinence
du
paradigme,
certains
ajustements
sont
formuls.
Ils
sont
suffisamment
faibles
pour
produire
des
rsultats
qui
montrent
plutt
lefficacit
mme
du
systme
dominant
de
croyances,
que
son
inadquation
(Johnson
1988,
p.88).
En
entrepreneuriat,
le
systme
de
croyances
ou
paradigme
est
partag
par
les
diffrents
acteurs
du
processus
de
cration,
soit
lensemble
du
rseau
amical,
familial
et
professionnel.
Guth
et
al.
dans
ltude
de
cas
consacre
lentreprise
Infant
Innovations
Inc.,
concluent
au
lien
entre
le
succs
de
la
firme,
et
le
degr
de
congruence
entre
les
schmas
cognitifs
des
acteurs
et
ceux
prsents
dans
lenvironnement
rel
(Guth
et
al.
1991320,
p.248).
Plus
faible
est
la
congruence,
soit
en
fait
un
dcalage
entre
schmas
danalyse,
plus
faible
seraient
les
probabilits
de
succs.
Notre
vision
dun
monde
construit
par
les
acteurs
nous
amne
considrer
lenvironnement
rel
comme
celui
commun
aux
diffrents
intervenants
dun
domaine,
dun
secteur
ou
dune
corporation.
Les
efforts
de
planification
des
entrepreneurs
sont
menacs
comme
ceux
des
entreprises
matures,
par
des
drives
stratgiques
nfastes321
qui
ignorent
les
signaux
de
lenvironnement.
320
GUTH, W.D., KUMURASWAMY, A.et McERLAN, Cognition, enactement and learning in the
entrepreneurial process, Frontiers of entrepreneurship research 1991, p.242-253
321
Desreumaux 1993, p.59
322
voir les applications des thories du chaos lentrepreneuriat proposes par BYGRAVE W.D. et HOFER
C.W. , Researching entrepreneurship , Entrepreneurship theory and practice,spring, 1992, p.91-100.
spot
,
vritable
angle
mort,
ne
permettant
pas
aux
entrepreneurs
davoir
une
vision
complte
de
la
route
suivre
:
la
vision
arrire
comme
celle
historique
est
inaccessible
au
nouveau
dirigeant.
Lentrepreneur,
innovateur
par
essence,
estime
que
pour
crer
de
la
nouveaut,
le
futur
doit
tre
dconnect
du
pass.
Seul
le
futur
formalis
dans
le
plan
daffaires
est
digne
de
guider
le
prsent
de
lentreprise.
A
ce
stade
lentrepreneur
dclare
faire
preuve
dintuition.
Il
active,
en
fait,
inconsciemment
des
patterns
de
reconnaissance
familiers323
et,
par
conomie
mentale,
opre
dans
un
sens
dont
il
a
lhabitude
(Isenberg
1984324;
Payne
1997325).
Les
entrepreneurs
seraient
plus
entretenus
que
les
managers
dans
cette
illusion,
en
raison
de
leur
forte
orientation
vers
le
futur,
de
leur
optimisme
viscral
et
de
leur
propension
suprieure
commettre
lerreur
fondamentale
ou
biais
dattribution,
soit
la
surestimation
des
facteurs
dispositionnels
et
la
sous-estimation
des
facteurs
situationnels
(Baron
1998,
p.286).
Pour
leur
part,
les
acteurs
du
processus
entrepreneurial,
quils
soient
partenaires
financiers
ou
conseillers,
sont
particulirement
friands
de
tous
les
documents
ordonns,
formalisant
les
orientations
de
la
firme.
Ils
y
traquent
la
moindre
incohrence,
satisfaisant
leur
tour
laspiration
gnrale
dquilibre
cognitif326.
Le
business
plan
donnerait
lentrepreneur
et
aux
diffrents
partenaires,
cette
illusion
de
matrise
des
risques,
si
importante
ds
quun
projet
comporte
des
incertitudes.
323
A notre avis ce sont surtout les entrepreneurs expriments dans le secteur et/ ou crateurs dentreprises
rptition qui nous parlent dintuition. Les novices, plus timides sont souvent plus laborieux. Ce constat va dans
le sens dune intuition synomyme en fait dactivation de schmas mentaux plus riches.
324
ISENBERG, D. J., How senior managers think, Harvard business review, 1984, p.81-90
325
PAYNE, J.W., The scarecrows search: a cognitive psychologists perspective on organizational decision
making, in Organizational decision making dit par Shapira, Cambridge University press, 1997, in Cambridge
series on judgment and decision making, p. 353-374
326
Voir Marion (1999)
Labsence
dantriorit
et
dapprentissage
organisationnel
dans
la
rdaction
du
plan
favorise
une
forme
de
rigidification
cognitive
des
structures
dinterprtations
collectives.
Faute
dun
pass
organisationnel,
les
rorientations
et
adaptations
du
plan
initial
seffectuent,
soit
en
fonction
des
ractions
des
autres
firmes
soit,
faute
de
mieux,
en
raison
de
la
plus
ou
moins
grande
cohrence
des
vnements
extrieurs
avec
ceux
prvus
dans
le
plan.
La
stratgie
volue
de
manire
incrmentale,
le
plan
devient
la
bible
ou
le
document
de
rfrence
et
lentrepreneur,
le
gardien
du
temple.
Dans
les
cas
o
le
comportement
des
firmes
concurrentes
dicte
les
premiers
amnagements
de
la
planification
initiale,
la
nouvelle
firme,
aprs
une
premire
entre
russie
sur
le
march,
cherche
calquer
ses
stratgies
sur
celles
du
secteur.
Cette
volont
de
conformisme
stratgique
dj
observe
chez
Carter
et
al.
(1994),
sexplique
par
le
souci
de
trouver
une
logique
au
comportement
stratgique
des
concurrents
et
de
se
faire
accepter
par
les
acteurs.
Le
plan
entrine
lexistence
sociale
de
la
nouvelle
entreprise
et
se
fige
dans
les
normes
et
routines
du
secteur.
Le
plan
daffaires
fonde
lvolution
de
la
stratgie.
Il
fournit
un
systme
dinterprtations
collectif
des
ractions
de
lenvironnement.
Si
ces
ractions
sont
cohrentes
avec
les
choix
stratgiques,
on
assiste
un
renforcement
des
croyances.
Dans
le
cas
inverse,
soit
les
ractions
incohrentes
ne
peuvent
tre
interprtes
car
trop
contradictoires
-
leur
validit
est
mise
en
doute
-
et
elles
sont
vacues
avec
des
arguments
du
type
cela
ne
me
concerne
pas
,
soit
ces
rponses
environnementales
sont
prises
pour
des
remises
en
cause
des
choix
stratgiques
et
lentrepreneur,
malgr
linconfort
psychologique,
accepte
de
changer
sa
stratgie.
Johnson
propose
une
modlisation
de
lvolution
incrmentale
de
la
stratgie,
sinspirant
des
thories
de
la
dissonance
cognitive.
Figure 17 : L'adaptation stratgique dans une perspective de consistance cognitive (Johnson 1988,
p.87 et adaptation de Desreumaux 1993, p. 60)
Mdiation
Actions
symbolique
des
sous-
groupes
Rsolution
politique
Dfinition
du
problme
conformment
au
paradigme
Solution
incrmentale
developpe
conformment
au
paradigme
Confronts
des
dissonances
entre
donnes
denvironnement
et
paradigme,
les
dcideurs
dont
la
lgitimit
est
dune
certaine
faon
remise
en
cause,
peuvent
employer
des
moyens
symboliques
et
politiques
pour
rinterprter
les
problmes
et
dvelopper
des
solutions
conformment
la
vision
habituelle
(Desreumaux
1993,
p.59).
Le
plan
daffaires
est
pour
les
entrepreneurs
un
moyen
symbolique
fort,
qui
sert
conforter
le
systme
de
croyances
dominant,
expliquant
une
forme
de
rigidification
des
structures
cognitives
danalyse.
Cet
outil
cristallise
les
croyances
quant
au
futur
radieux,
par
le
fait
mme
quelles
apparaissent
poses
dans
un
programme
tenir.
Le
danger
dune
programmation
prise
au
pied
de
la
lettre
est
quelle
engage
lentrepreneur
contrler
la
mise
en
oeuvre
de
la
stratgie
dans
le
sens
dcid
a
priori
dans
le
plan
daffaires.
Autrement
dit,
lentrepreneur
cherche
observer
dans
la
ralit
ce
qui
a
t
formalis
dans
le
plan,
limitant
ainsi
ses
critres
de
contrle
aux
seuls
prsents
dans
le
document
formel.
Ainsi
le
plan
devient
un
carcan
cognitif
prserver
tout
prix.
Certes,
lentrepreneur
prend
conscience
du
risque
de
se
voir
enfermer
par
les
choix
quil
a
formuls.
Il
prfre
alors
ne
pas
se
laisser
contraindre
dans
une
vision
de
lavenir,
forcment
trique
et
lon
comprend
mieux
les
rticences
instinctives
de
certains
entrepreneurs
envers
toute
planification,
minimisant
les
atouts
dune
planification
bien
comprise
(stimuler
la
rflexion
stratgique,
ngocier
et
entraner
ladhsion
et
hirarchiser
les
tches)
(Martinet
1997,
p.
2263-2264).
Cas n24 : Atout mairie ou le pilotage vue au moyen dun compte de rsultat prvisionnel
Atout
Mairie
est
une
entreprise,
hberge
en
ppinire,
qui
conoit
des
logiciels
destination
des
collectivits
locales.
En
change
de
la
mise
disposition
de
matriels
communs
et
la
proposition
dun
loyer
modr,
les
entreprises
sont
tenues
de
prsenter
des
comptes
de
rsultats
prvisionnels
par
semestre.
Lentrepreneur
en
charge
de
cette
tche
sexcute
avec
bonne
foi,
ce
qui
daprs
le
directeur
de
la
ppinire
est
assez
rare
chez
des
dirigeants
dentreprise
souvent
peu
enclins
divulguer
leurs
informations.
Il
sacquitte
de
cette
activit
en
surveillant
les
charges
et
en
ayant
une
politique
court
terme
de
dmarchage
agressif
pour
obtenir
les
ventes
qui
quilibreront
la
balance.
En
fait,
lentrepreneur
semble
vouloir
se
conformer
tout
prix
aux
prvisions
annonces
et
se
justifie
auprs
des
autres
actionnaires,
qui
remettent
en
cause
son
manque
dinitiative
quant
la
proposition
de
nouveaux
produits,
en
dmontrant
quil
tient
les
engagements
prvus.
Conclusion gnrale
Nous
souhaitons
rsumer
les
principaux
apports
qui
se
dgagent
au
fil
de
lexpos
en
synthtisant
les
incertitudes
et
les
prolongements
possibles.
Les
apports
du
travail
dans
sa
progression
au
cours
des
chapitres
A
lexamen
des
deux
dbats
introductifs
sur
les
oppositions
entre
les
dimensions
individuelles
et
collectives
et
sur
les
carts
entre
intentions
et
ralisations,
nous
constatons
que,
si
la
stratgie
est
en
thorie
un
vecteur
de
transformation
dun
projet
individuel
en
actions
collectives,
il
est
en
pratique
ncessaire
de
tenir
compte
des
manires
de
penser
propres
aux
entrepreneurs,
ces
dernires
agissant
autant
comme
des
freins
que
comme
des
moteurs
au
dpassement
des
dbats
prcits.
En
fait,
les
structures
cognitives
individuelles
des
acteurs
limitent
la
diffusion
de
leur
projet
tout
en
permettant
dans
le
mme
temps
dentrer
dans
laction.
Cette
dualit
des
processus
mentaux
qui,
pour
reprendre
les
termes
de
Giddens
sont
la
fois
contraignants
et
habilitants327
,
explique
pour
partie
les
difficults
en
mme
temps
que
les
possibilits
gnrales
de
passage
de
lindividuel
au
collectif
et
de
lintention
la
ralisation
rencontres
avec
force
dans
les
organisations
naissantes.
Ainsi,
en
simplifiant
quelque
peu
les
apports
des
explorations
thoriques
et
empiriques,
nous
pouvons
replacer
maintenant
la
problmatique
de
lapplication
des
normes
de
gestion
dans
le
cadre
des
dbats
introductifs
en
estimant
que
:
Les structures [cognitives] sont la fois contraignantes et habilitantes Giddens, p.226
GIDDENS, La constitution de la socit : lments de la thorie de la structuration, PUF, 1987, 1re dition
franaise de 1984
(1)
lexistence
de
stratgies
individuelles
fortes
nuit
linstauration
de
normes
dactions
collectives
(la
prsence
de
dialogiques
contradictoires
entre
les
dimensions
individuelles
et
collectives
de
la
stratgie
ne
facilite
pas
le
partage
dune
vision
commune
de
lavenir
qui
guiderait
laction
prsente);
(2)
la
non
application
des
normes
collectives
de
gestion
permet
aussi
le
passage
de
lintention
laction
et
cela
grce
(a)
lactivation
de
schmas
mentaux
dj
expriments
procurant
des
raccourcis
de
raisonnement
heureux
(les
heuristiques),
facteurs
dentre
dans
laction,
(b)
une
certaine
dose
doptimisme
permettant
lengagement
dans
laventure
entrepreneuriale
et
(c)
la
volont
,
pour
enclencher
la
mise
en
acte,
de
sauvegarder
lquilibre
cognitif
personnel
ressentiecomme
plus
imprieuse
que
lapplication
des
normes
de
gestion.
Les
applications
variables
que
les
crateurs
font
des
conseils
de
gestion
seraient
autant
mettre
sur
le
compte
de
lactivation
de
schmas
cognitifs
individuels
plus
ou
moins
adapts
laction
collective,
que
des
consquences
non
intentionnelles
de
laction
qui,
une
fois
effectue
se
mue
en
ralisations
acceptes
et
acceptables
-
limportant
pour
le
crateur
dentreprise
tant
bien
souvent
dagir
et
dentrer
sur
le
march
pour
signaler
sa
prsence
et
denclencher
des
mcanismes
dapprentissage
que
seule
la
confrontation
avec
lenvironnement
rend
possible.
Cette
lecture
rtrospective
des
dbats
introductifs
ne
doit
pas
nous
faire
oublier
la
progression
de
la
dmarche
qui
justifie
la
problmatique.
Ainsi
le
chapitre
1,
dlimitant
lentrepreneuriat
aux
seules
entreprises
nouvellement
cres,
nous
a
amen
contacter
des
nouvelles
entreprises
pour
lesquelles
les
questions
dutilisation
des
techniques
marketing
semblaient
trop
limites,
nous
obligeant
nous
tourner
du
cot
de
la
stratgie
dentreprise.
Forte
de
cette
ouverture
aux
questions
stratgiques,
nous
envisagions
dans
le
chapitre
2
de
discuter
de
ltendue
et
de
la
nature
des
options
stratgiques
la
disposition
des
E.N.C..
Or
comme
les
rponses
des
travaux
existants
nvitent
pas
lopposition
entre
un
dterminisme
environnemental
fort
et
un
volontarisme
appuy
des
individus,
nous
avons
cherch
dpasser
ces
oppositions
striles
en
adoptant
ltude
des
croyances
des
entrepreneurs
et
la
manire
dont
elles
se
structurent
(approche
cognitive).
En
fait,
cette
perspective
permettait
de
dpasser
les
clivages
dterminisme
/
volontarisme
avec
des
schmes
mentaux
rceptacles
et
rsultats
du
milieu
environnant
mais
aussi
possdant
la
plasticit
ncessaire
pour
voluer
dans
un
sens
que
lon
ne
peut
dterminer
lavance.
Le
dpassement
de
ces
clivages
tient
la
nature
des
schmas
cognitifs
qui
par
un
mcanisme
dassimilation
comparable
lassimilation
biologique
intgre
les
cognitions
nouvelles
en
leur
structure
antrieure
(Piaget
et
Inhelder
1980328,
p.8).
Dans
cette
conception,
lenvironnement
est
examin
dans
ces
rpercussions
sur
laction
collective
et
lon
sintresse
la
manire
dont
les
organisations
transforment
en
leur
propre
substance
les
matire
venues
du
dehors.
A
ce
mcanisme
dassimilation
par
lequel
les
donnes
extrieures
sont
coordonnes
et
insres
dans
le
cycle
propre
de
la
nouvelle
entit,
sajoute
une
phnomne
daccommodation.
Lobjectif
de
ce
travail
mental
est
dadapter
lentreprise
au
milieu
tout
en
conservant
sa
cohrence
interne,
dincorporer
les
lments
extrieurs
sans
perdre
pour
autant
sa
continuit,
en
simplifiant
nous
pouvons
dire
que
des
connaissances
nouvelles
viennent
modifier
les
schmas
de
pense
pour
les
ajuster
aux
nouvelles
donnes.
Cette
conception
cognitive
rompt
donc
avec
les
manires
habituelles
de
penser
en
ne
privilgiant
ni
la
nature
ni
la
culture
mais
bien
linteraction
des
deux
et,
permettant
de
dpasser
les
clivages
dterminisme
/
volontarisme
examins
dans
la
littrature,
justifie
lorientation
cognitive
de
la
problmatique.
De
plus,
ce
que
nous
avons
dabord
considr
comme
un
dtour
thorique
sest
avr
aussi
le
fondement
mme
de
notre
dmarche
de
recherche
exploratoire
:
la
production
de
connaissances
sur
les
entreprises
nouvelles
rsultant
de
lintgration
itrative
aux
constructions
du
chercheur
des
analyses
du
terrain
et
des
rsultats
des
champs
voisins
(psychologie
cognitive
et
recherches
sur
lentrepreneur
nord-
amricain).
Le
suivi
de
9
cas
avec
les
interrogations
sur
les
croyances
fortes
des
acteurs
mais
aussi
avec
les
observations
des
non-dits
rendues
possibles
par
une
prsence
rgulire
sur
les
sites
dtude
ont
conduit
ltude
des
interrelations
entre
les
dimensions
328
PIAGET, J. et INHELDER, B., La psychologie de lenfant, P.U.F., 9me dition, 1980, 126p.
individuelles
et
collectives
-
les
interrelations
entre
stratgies
oprant
comme
variable
intermdiaire
entre
les
caractristiques
de
la
cration
et
la
plus
ou
moins
grande
application
des
normes
de
gestion.
Pour
les
besoins
de
lexpos,
nous
avons
scind
les
parties
empiriques
(chapitre
3)
et
thoriques
(chapitre
4)
qui
taient
entremles
dans
le
droulement
effectif
de
la
recherche.
Emaillant
le
cours
de
lexpos,
les
illustrations
attestent
de
cette
alimentation
croise
entre
les
cas
et
les
lectures.
Le
dernier
chapitre
(chapitre
5)
tente
une
synthse
critique
qui
prsente
le
rle
des
diffrentes
variables
de
la
cration
et
linfluence
des
types
dialogiques
(complmentaires,
concurrentes
et
antagonistes)
sur
les
carts
entre
pratiques
de
gestion
effectives
et
normatives.
Cette
tentative,
la
limite
de
la
modlisation,
souhaite
complter
les
descriptions
que
lon
peut
faire
des
diffrences
entre
lentrepreneur
et
le
manager,
en
prsentant
des
pathologies
de
raisonnement
stratgique
qui
seraient
plus
frquentes
chez
les
dcideurs
se
trouvant
en
situation
de
crer
une
entreprise.
Dans
le
cadre
dune
approche
prescriptive
de
la
gestion,
il
sagit
toutefois
daccepter
que
la
non
application
des
normes
des
gestion
ne
soit
pas
toujours
condamnable
car
permettant
bien
souvent
au
nouvel
intervenant
de
transformer
des
projets
en
ralit.
Ce
passage
de
lintention
aux
actes
semble
ainsi
avoir
t
mieux
trait
que
celui
de
lindividuel
au
collectif
constituant
ainsi
une
premire
limite
cette
recherche,
lorsquelle
est
examine
une
fois
termine.
Les
incertitudes
du
travail
concernant
les
choix
conceptuels
et
mthodologiques
Les
limites
intrinsques
de
ce
travail
tant
dj
traites
dans
le
chapitre
5,
nous
souhaitons
plutt
revenir
sur
les
choix
initiaux
ayant
donn
la
direction
gnrale
de
la
recherche.
1)
Choix
conceptuels
et
problmatique
:
une
dfinition
troite
de
lentrepreneuriat
pour
une
problmatique
large
et
une
mobilisation
conceptuelle
relativement
faible.
Force
est
de
constater
que
nous
avons
restreint
fortement
notre
champ
dtude
de
lentrepreneuriat
en
limitant
les
situations
tudies
celles
vcues
au
sein
des
nouvelles
entreprises.
Cette
dcision
sexplique
par
linsuffisante
thorisation
du
fait
entrepreneurial
qui,
par
prudence,
a
conduit
restreindre
notre
objet
dtude
tout
en
souhaitant
nous
inscrire
dans
les
travaux
de
nos
prdcesseurs
(Bruyat
pour
la
notion
de
dialogique
et
Verstraete
pour
lattention
aux
aspects
cognitifs329).
Ainsi
dans
une
vise
de
recherche
cumulative
nous
prfrions
creuser
un
sillon
troit
sur
un
terrain
dfrich
par
nos
ans
et
bnficier
des
quelques
conceptualisations
prsentes
dans
ce
jeune
domaine
en
estimant
quil
tait
prmatur
dattaquer
les
fragiles
fondations
des
rares
thorisations
sur
lentrepreneur
franais.
A
ltroitesse
du
champ
des
nouvelles
entreprises
rpond
la
problmatique
large
de
lapplication
des
normes
de
gestion.
Cette
dernire
pourrait
en
effet
concerner
lensemble
des
dcideurs
travaillant
avec
des
horizons
de
ralisations
courts
et
dont
les
manires
de
penser
individuelles
peuvent
avoir
une
influence
directe
sur
laction
collective.
Notre
ide
premire
tait
dobtenir
suffisamment
de
matire
pour
traiter
dun
problme
important
mme
sil
est
tudi
sur
des
cas
prcis.
Cependant
le
choix
dune
problmatique
gnrale
aurait
d
nous
obliger
mobiliser
un
matriel
conceptuel
lui
aussi
fourni
si
nous
navions
pas
relativement
vite
dcid
de
nous
limiter
aux
seules
conceptions
cognitives
de
la
dcision.
En
fait,
les
bienfaits
dune
lecture
cognitive
dpassant
les
clivages
dterminisme
/volontarisme
sont
limits
par
le
recours
un
outillage
conceptuel
limit
ayant
souffert,
par
exemple,
de
labsence
des
notions
dapprentissage
organisationnel,
de
prise
de
dcision
en
groupes
restreints
et
de
lensemble
des
concepts
sociologiques
clairant
les
carts
entre
les
thories
en
usage
des
acteurs
et
les
thories
des
sciences
sociales.
Bien
sr,
le
risque
tait
de
tomber
dans
des
juxtapositions
de
concepts
sans
liens
apparents
mais
au
total
ne
sommes
nous
pas
reste
trop
respectueuse
dun
paradigme
rationnel
qui,
sans
toujours
le
dfinir,
nous
faisait
accepter
sans
plus
de
discussions
lensemble
de
la
littrature
sur
les
conseils
en
gestion?
329
La recherche de Marion (1999), trop rcente na pu tre exploite comme nous laurions souhait
2)
Une
dmarche
de
recherche
risque
qui
engage
lensemble
du
travail
dans
une
orientation
constructiviste
de
production
de
connaissances
En
dfinissant
la
problmatique
en
cours
de
recherche,
en
estimant
quentre
linduction
et
la
dduction
le
raisonnement
analogique
a
sa
place,
en
scindant
lexploration
empirique
et
thorique
tout
en
prchant
la
richesse
dune
dmarche
itrative
et
en
maillant
lexpos
de
cas
(avec
le
danger
dune
induction
amplifiante)
nous
prenions
des
risques
quant
au
statut
pistmologique
de
la
recherche.
En
fait,
toutes
ces
caractristiques
prises
sparment
seraient
encore
plus
discutables
si
elles
ne
sinsraient
pas
dans
un
projet
de
recherche
constructiviste
qui
engage
lensemble
du
travail.
Ainsi,
la
problmatique
sest
construite
au
fil
de
ltude
grce
aux
interactions
avec
le
terrain
et
en
regard
de
la
littrature
consulte.
Un
mode
analogique
de
production
des
connaissances
propose
de
transfrer
et
dimporter
les
enseignements
des
champs
voisins
dans
un
cadre
particulier,
construit
pour
la
circonstance
et
les
savoirs
imports
quittent
leur
fonction
dorigine
afin
de
servir
le
projet
de
recherche.
De
mme,
la
sparation
pour
les
besoins
de
lexpos
entre
les
parties
thoriques
et
empiriques
traduit
les
constructions
que
le
chercheur
labore
partir
des
allers
et
retours
entre
le
terrain
et
la
littrature.
Enfin,
les
cas
apparaissent
des
moments
prcis
qui
correspondent
la
rencontre
entre
une
explication
thorique
et
une
observation
effectue
et
sintgrent
dans
le
droulement
de
la
recherche.
Il
sagit
de
comprendre
que
lensemble
de
ces
choix
sont
cohrents
entre
eux
car
appartenant
un
mme
projet
constructiviste
de
production
de
connaissances.
Ce
projet
comporte
des
moments
de
dconstruction
cest--dire
dcarts
avec
ce
qui
nous
semble
donn
par
le
terrain
et
la
littrature
et
des
moments
de
construction
o
lon
sattache
comprendre
le
travail
de
mise
en
scne
du
rel
effectu
par
les
acteurs,
les
auteurs
des
recherches
prcdentes
et
nous-mmes.
A
ce
titre,
il
nous
semblait
essentiel
dexprimer
les
bribes
dhistoire
et
les
moments
dobservation
qui
ont
pris
sens
lors
de
lexploration
thorique
afin
de
rendre
explicite
les
constructions
particulires
du
chercheur.
Les
cas
prsents
ont
donc
aussi
ce
rle
:
ils
traduisent
les
interprtations
empiriques
qui
nous
ont
permis
dimporter
les
connaissances
du
champ
de
la
psychologie
et
les
rsultats
des
recherches
sur
lentrepreneur
nord-amricain.
Les
perspectives
et
prolongements
ventuels
de
cette
recherche
Certes
lutilit
de
cette
faon
de
faire
se
jugera
au
potentiel
dadquation
de
la
problmatique
aux
proccupations
des
acteurs
et
au
pouvoir
de
comprhension
que
les
propositions
thoriques
peuvent
susciter
chez
les
praticiens,
mais
il
sagit
surtout
pour
nous
denvisager
ce
travail
thorique
comme
un
premier
pas
vers
des
recherches
futures
qui,
dlaissant
le
stade
exploratoire,
chercheront
dans
les
voies
du
test,
des
formes
de
confirmation
aux
propositions
prcdentes.
A
ce
titre,
un
des
objectifs
tant
dexaminer
la
prsence
de
dialogiques
quilibres
comme
effet
modrateur
attnuant
les
consquences
des
facteurs
cognitifs
sur
les
carts
de
raisonnement
stratgiques,
nous
pourrions
envisager
la
constitution
de
trois
chantillons
distincts
dentrepreneurs
semblant
vivre
des
dialogiques
complmentaires
concurrentes
et
antagonistes
entre
les
dimensions
individuelles
et
collectives
de
la
stratgie,
apprhendes
grce
aux
indicateurs
proposs.
Les
possibilits
dcarts
entre
un
raisonnement
normatif
et
un
raisonnement
effectif
se
mesureraient
laide
des
ractions
des
entrepreneurs
diffrents
scnarios
et
cas
dentreprise
dont
on
aurait
pris
soin
de
codifier
les
rponses
que
lon
attend
de
lapplication
dun
modle
rationnel
idal.
Il
sagirait
de
tester
un
un
leffet
ou
non
des
diffrents
facteurs
cognitifs
en
fonction
des
dialogiques
existantes.
Une
autre
voie
consisterait
en
la
proposition
doutils
et
de
techniques
dassistance
afin
de
minimiser
les
effets
des
facteurs
cognitifs
associs
la
discontinuit
de
la
nouvelle
entreprise,
lobjectif
tant
de
faire
prendre
conscience
aux
diffrents
formateurs,
accompagnateurs
et
conseils
de
lexistence
des
biais
et
heuristiques,
cadrage
positif
et
simplificateur
et
de
la
recherche
fondamentale
dquilibre
cognitif.
Enfin
en
acceptant
que
chacun
de
nous
est
aussi
soumis
aux
effets
de
ces
facteurs
cognitifs,
nous
pourrions
dvelopper
un
certain
nombre
de
conseil
aux
conseils
qui,
sils
le
souhaitent
peuvent
se
reporter
aux
passages
de
la
thse
ayant
fait
natre
ce
type
de
recommandation.
Ainsi
pour
illustrer
les
possibles
applications
managriales
de
recherches
futures
nous
pouvons,
linstar
de
certaines
revues
destination
de
professionnels,
dtacher
5
conseils
aux
conseils.
Le
procd
appelle
la
raction
du
lecteur
car
il
comprend
une
part
importante
de
simplification
et
demphase
qui
ne
doit
pas
faire
oublier
que
ces
prescriptions
sont
issues
dobservations
et
dapplication
de
connaissances
existantes.
330
Nous nous incluons dans ces conseils, car confronte des cas de cration dentreprises, il est arriv que nous
nous impliquions dans le travail effectu par lentrepreneur, dlaissant le point de vue de lobservateur pour celui
de lacteur.
Sur
le
terrain
notre
objectif
tait
de
traquer
dans
linterrogation
et
lobservation
la
plus
ou
moins
bonne
cohabitation
des
dimensions
individuelles
et
collectives
de
la
stratgie,
apprhende
par
limage
que
lentrepreneur
se
fait
de
son
futur.
La
premire
question
de
recherche
portait
de
manire
statique
sur
les
interrelations
entre
les
dimensions
individuelles
et
collectives
de
la
stratgie
vcues
dans
les
neufs
cas
tudis.
La
deuxime
abordait
la
question
du
passage,
sil
avait
lieu,
dune
stratgie
dindividu
une
stratgie
dentreprise.
Les
techniques
danalyse
dentretien
ont
vari
en
fonction
des
questions
:
lanalyse
thmatique
privilgie
la
dtection
des
rptitions
dans
le
discours
afin
disoler
les
noyaux
de
sens
les
plus
structurants;
la
cartographie
cognitive
cherche
pour
sa
part,
dans
la
retranscription
de
la
vision
indiosyncrasique
dune
personne,
la
cohrence
et
le
sens
gnral
dun
discours
rsum
par
les
concepts
cls
et
les
liens
entre
ces
concepts.
En
fait,
la
cartographie
cognitive
analyse
la
structure
du
discours
et
lanalyse
thmatique
son
contenu,
ce
qui
les
rend
complmentaires.
Pourtant
cette
rpartition
des
tches
ntait
pas
donne
lorigine.
En
effet,
dans
un
premier
temps
de
la
recherche,
nous
avions
souhait
appliquer
uniquement
la
cartographie
cognitive.
Or,
la
suite
des
premiers
entretiens
avec
les
entrepreneurs
nous
notions
dans
notre
journal
de
terrain
le
24
janvier
1996,
que
la
grille
danalyse
systmatique
prconise
par
Cossette
pour
construire
une
carte
savrait
prsenter
moins
de
dtails
que
lanalyse
que
nous
faisions
de
nos
notes
prises
pendant
lentretien
et
de
lcoute
des
bandes
enregistres.
Toutefois
les
cartes
bties
grce
cette
grille,
permettaient
de
comprendre
assez
aisment
les
raisonnements
principaux
des
entrepreneurs
quant
leur
avenir
et
semblait
fournir
un
point
de
dpart
une
analyse
longitudinale.
Par
exemple,
nous
capturions
dans
la
grille
que
Monsieur
Marron
dAtout
Mairie,
hsitait
entre
embaucher
un
nouveau
commercial
et
risquer
daugmenter
ses
charges
fixes
avec
un
salaire,
ce
qui
pouvait
le
fragiliser
comme
de
nombreuses
entreprises
dinformatique.
Il
sagissait
dun
raisonnement
que
lanalyse
thmatique
ne
mettait
pas
en
valeur.
Ainsi,
la
carte
cognitive
nous
paraissait
plus
adapte
la
comprhension
relativement
gnrale
de
la
manire
dont
se
structurent
les
croyances
fortes
des
entrepreneurs
alors
que
lanalyse
thmatique,
plus
dtaille,
prsente
les
composantes
des
visions
des
entrepreneurs.
De
plus,
la
carte
possdant
un
pouvoir
de
rflexivit
non
ngligeable,
cest--dire
la
capacit
analyser
ce
que
lon
fait
en
le
faisant,
elle
semblait
favoriser
le
dialogue
dans
le
temps
alors
que
lanalyse
thmatique
tendance
conserver
et
ancrer
les
croyances
fortes
dans
celles
dj
prsentes
prcdemment.
Trs
concrtement
lanalyse
thmatique
sest
effectue
la
lecture
des
notes
prises
lors
des
entretiens
et
lcoute
des
cassettes
enregistres.
Nous
retranscrivions
sous
forme
de
liste
les
units
de
sens
collectes
dans
les
deux
supports
en
effectuant
des
regroupements
pour
obtenir
une
liste
dune
trentaine
ditems
(voir
ci-aprs
un
exemple),
leur
importance
dans
le
discours
de
lentrepreneur
nous
permettant
de
hirarchiser
les
thmes.
Pour
les
cartes,
les
grilles
danalyse
systmatique
permettaient
de
dterminer
les
concepts
cls
et
les
relations
dantcdent
et
de
consquence
entre
ces
concepts.
Nanmoins
il
sagit
daccepter
que
le
mode
de
construction
de
la
carte
fasse
appel
aux
reprsentations
et
la
subjectivit
du
chercheur
qui
rsume
les
raisonnements
de
lentrepreneur
grce
sa
connaissance
globale
du
cas.
Ainsi,
nous
navons
pas
souhait
faire
appel
aux
diffrents
logiciels
de
prsentation
des
cartes
cognitives
comme
CMAP++
ou
COPE
car
cette
opration
nous
semblait
quelque
peu
trompeuse
avec
sa
volont
dobjectivation
et
de
transformation
en
donnes
quantitatives,
des
reprsentations
qualitatives
construites
par
le
chercheur.
Nous
revendiquons
le
caractre
construit
des
reprsentations
que
le
chercheur
se
fait
des
reprsentations
du
sujet
et
un
traitement
informatique
ne
ferait
que
distancier
des
constructions
qui
sont
par
nature
fortement
contextualises.
Nanmoins,
nous
avons
souhait
valider
les
premires
cartes
auprs
des
entrepreneurs
en
demandant
lacteur
sil
maintenait
ou
pas
linfluence
de
tel
concept
sur
un
autre.
Ainsi,
Madame
Jaune
de
Salon
de
Jardin
a
modifi
les
termes
de
deux
concepts
et
une
relation
qui,
selon
elle,
tait
abusive
entre
le
fait
de
convaincre
les
exposants
bordelais
et
la
duplication
du
salon
Bayonne,
la
plus
grande
partie
des
exposants
tant
diffrente
pour
les
salons
bordelais
et
bayonnais.
Monsieur
Marron,
pour
sa
part,
a
utilis
la
carte
pour
ragir
et
dmarrer
un
nouvel
entretien.
Ci-joint
la
liste
des
thmes
les
plus
importants
dans
le
discours
de
Monsieur
Marron
(mars
1996)
1. Augmenter
les
charges
2. Avoir
une
politique
commerciale
active
3. Avoir
une
politique
de
bakchich
4. Contacter
la
personne
ayant
les
besoins
informatiques
5. Contacter
la
personne
influente
6. Distribuer
des
logiciels
de
marque
7. Emporter
les
budgets
informatiques
des
collectivits
locales
en
mars
1996
8. Engager
un
commercial
9. Etre
crdible
dans
la
profession
10.Etre
reconnu
par
la
profession
11.Former
le
personnel
12.Mettre
laccent
sur
la
commercialisation
dun
logiciel
de
gestion
des
services
techniques
MUST
13.Obtenir
des
contrats
de
maintenance
14.Pratiquer
des
prix
levs
15.Proposer
les
produits
adapts
aux
nouvelles
rgles
comptables
et
sous
windows
16.Risquer
le
dpart
de
salaris
17.Risquer
un
chec
frquent
dans
linformatique
18.Satisfaire
le
personnel
19.Se
diffrencier
des
concurrents
20.Se
tenir
au
courant
des
volutions
techniques
21.Spcialiser
le
personnel
par
logiciel
22.Subir
une
priode
de
chmage
23.Vendre
des
logiciels
24.Vivre
le
plus
longtemps
possible
ANNEXE
2
:
Dune
carte
lautre
ou
la
proposition
dune
technique
de
construction
de
carte
cognitive
lors
dune
tude
longitudinale
La
rflexivit
importante
des
cartes
cognitives,
la
capacit
que
les
acteurs
ont
sapproprier
ce
matriel,
son
potentiel
mancipatoire
et
la
condensation
des
structures
argumentatives
que
cet
outil
permet
ont
constitu
les
raisons
du
choix
de
cette
mthode
pour
analyser
dans
le
temps
les
volutions
des
reprsentations
que
les
entrepreneurs
se
font
de
leur
avenir
et
lventuel
passage
dune
stratgie
dentrepreneur
une
stratgie
dentreprise.
Toutefois
nous
nous
sommes
trs
vite
confronte
un
phnomne
dhabituation
des
entrepreneurs
au
matriel
denqute
qui,
par
conomie
mentale
,
avaient
tendance
rpter
ce
quils
nous
avaient
dit
lors
des
prcdents
entretiens.
Pour
djouer
ce
biais
mthodologique,
nous
nous
proposions
de
faire
varier
le
matriel
denqute.
Ainsi,
partant
de
la
trentaine
de
thmes
dgags
lors
de
lanalyse
thmatique
nous
demandions
lentrepreneur
de
choisir
10
concepts,
qui
une
fois
inscrits
sur
des
cartons
taient
manipuls
pour
construire
une
nouvelle
carte
cognitive.
Liste
de
10
propositions
choisies
par
Monsieur
Marron
comme
tant
les
10
termes
lui
semblant
les
plus
importants
pour
lavenir
parmi
les
24
proposs
A
-
Emporter
(ne
pas
emporter)
les
budgets
informatiques
des
collectivits
locales
en
mars
1996
B
-
Etre
crdible
(ne
pas
tre
crdible)
dans
la
clientle
C
-
Former
(ne
pas
former)
le
personnel
D
-
Mettre
laccent
(ne
pas
mettre
laccent)
sur
la
commercialisation
dun
logiciel
de
gestion
des
services
techniques
MUST
E
-
Risquer
(ne
pas
risquer)
le
dpart
de
salaris
F
-
Risquer
(ne
pas
risquer)
un
chec
frquent
dans
linformatique
G
-
Se
diffrencier
(ne
pas
se
diffrencier)
des
concurrents
H
-
Se
tenir
au
courant
(ne
pas
se
tenir
au
courant)
des
volutions
techniques
I
-
Vendre
(ne
pas
vendre)
des
logiciels
J
-
Vivre
(ne
pas
vivre)
le
plus
longtemps
possible
Chaque
relation
tait
code
en
influence
importante
(3),
moyenne
(2),
faible
(1)
ou
nulle
(0),
avec
lide
de
ntudier
que
les
relations
fortes
(3)
car
ce
type
de
matriel
semblait
forcer
les
influences
entre
concepts,
par
le
fait
mme
dimposer
lexamen
exhaustif
de
tous
les
liens
possibles
et
nous
voulions
viter
toute
quantification
abusive.
Il
reste
quil
sagit
dun
support
trs
efficace
de
discussion
qui
oblige
lindividu
justifier
ses
choix
et
sinterroger
sur
des
croyances
quil
prenait
pour
acquises.
Nous
appliquions
ici
le
premier
temps
de
notre
programme
de
recherche
constructiviste
en
cherchant
dconstruire
cest--dire
faire
sortir
lentrepreneur
de
son
discours
habituel
pour
mieux
comprendre
les
raisons
quil
a
de
construire
un
tel
discours.
Matrice
dinfluence
Monsieur
Marron
juin
1996
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A +3 0 +2 -2 -2 0 +1 +3 +3
B +3 0 0 0 -3 +1 0 +3 +2
C +1 +1 0 0 +2 +1 0 0 0
D +3 +1 0 -3 0 +2 0 +3 +1
E -2 -1 0 +2 +2 0 0 -1 0
F -3 -3 0 -2 +3 0 0 -3 -3
G +3 +1 +1 +3 0 -2 0 +3 0
H +1 +1 0 0 +1 -2 0 0 +1
I 0 +3 0 +3 -3 -3 0 0 +3
J 0 +2 0 0 0 -2 0 0 0
ANNEXE
3:
Comparaison
de
la
vision
stratgique
de
crateurs
dentreprise
et
de
dirigeants
de
P.M.E.
Nous
avons
souhait
comparer
les
cartes
cognitives
obtenues
celles
de
Cossette.
Rappelons
que
nous
avons
suivi
pas
pas
la
dmarche
de
cet
auteur.
Les
individus
tudis
diffrent
puisque
Cossette
se
penche
sur
les
visions
stratgiques
de
trois
propritaires
dirigeants
qui
dirigent
des
entreprises
existantes
depuis
des
annes.
Le
nombre
de
liens
entre
concepts
de
notre
recherche
nest
pas
loign
de
ceux
construits
par
Cossette.
Mais
surtout
ce
travail
effectu
en
1996,
soit
au
dbut
de
notre
travail
de
terrain,
montre
lexistence
dintentions
et
de
stratgies
personnelles
du
crateur
qui
sont
absentes
chez
les
dirigeants
de
P.M.E.
avec
pourtant
des
consignes
dentretien
similaires
puisque
celles
de
Cossette
portait
sur
limage
que
le
dirigeant
se
faisait
de
son
futur
et
sur
la
vision
stratgique
davenir
de
son
entreprise.
Lexistence
de
dimensions
personnelles
dans
la
stratgie
des
crateurs
dentreprise
tudis
la
diffrence
des
dirigeants
suivis
par
Cossette
fut
une
premire
source
dtonnement
qui
guida
notre
travail.
Crateurs
dentreprise
de
moins
dun
an
Dirigeant
dentreprises
cres
depuis
plusieurs
annes
MARRON
JAUNE
TREMBLAY
LAPOINTE
BLOUIN
1996331
1996
1994
332
1996
1994
(1
an
(6
mois)
(20
ans
(45
ans
Plusieurs
dexistence
de
la
Organisation
de
dexistence
de
la
dexistence
de
la
annes
socit)
salons
socit)
socit)
Fabrication
de
Fabricant
de
Fabrication
de
Fabrication
de
logiciel
meubles
kiosques
jeans
dexposition
331
Nous avons suivi Monsieur Marron et Madame Jaune de janvier juillet 1996
332
Tremblay, Lapointe et Blouin ont t tudis par Cossette en 1994a, 1994b et 1996 anne de la publication des
recherches. Tous ces noms sont invents pour respecter une certaine confidentialit
Emporter
les
Russir
le
Formation
Dveloppement
Volume
des
budgets
premier
salon
ressources
de
clientle
(8)
ventes
(11)
informatiques
(10
humaines(11)
des
collectivits
(7)333
Vivre
le
plus
Satisfaire
une
Ventes
(10)
Implication
du
Gestion
longtemps
ambition
personnel
(7)
informatise
de
possible
(5)
personnelle
(7)
la
production
(9)
Se
diffrencier
La
manire
de
Comptences
Qualit
des
Gestion
de
des
concurrents
se
prsenter
est
des
cadres
aux
produits
(7)
lordonnanceme
(4)
trs
importante
plans
humain
et
nt
des
lots(7)
(5)
technique
(9)
Avoir
une
Faire
voluer
Responsabilit
Service
la
Prix
de
revient
politique
ma
premire
des
employs
clientle
(6)
(6)
commerciale
entreprise
(3)
(9)
active
(4)
Mettre
laccent
Convaincre
les
Achat
de
Niveau
des
Renment
des
sur
un
logiciel
partenaires
(3)
franchises
(8)
ventes
(6)
employs
(6)
(3)
ANNEXE
4:
Extrait
dentretien
Cet
extrait
dentretien
a
t
choisi
pour
la
cohabitation,
dans
le
discours
de
lentrepreneur,
de
problmes
du
moment
et
de
visions
davenir
(voir
particulirement
le
passage
en
gras
aprs
le
repre
5).
Lentrepreneur
semble
souffrir
dune
presbytie
stratgique
qui
lui
permet
denvisager
relativement
clairement
le
long
terme
(stratgie
de
duplication
de
la
formule,
volont
de
maintenir
la
mme
date
et
les
mmes
lieux
dexposition,
souhait
de
se
sparer
terme
de
sa
premire
entreprise)
tout
en
exprimant
de
nombreux
doutes
et
dimportantes
difficults
grer
le
prsent
(trouver
150
exposants,
obtenir
un
lieu
dexposition
pour
la
premire
anne,
grer
au
quotidien
sa
premire
entreprise).
Cet
entretien
se
situe
aprs
deux
mois
de
rencontre
hebdomadaire,
le
ton
est
familier
traduisant
une
forme
de
confiance
entre
les
interlocuteurs.
Il
aborde
la
partie
projective
du
guide
dentretien
sur
limage
et
les
reprsentations
que
lentrepreneur
se
fait
de
lavenir.
Madame
Jaune
apprcie
ces
entretiens
car
ils
lui
permettent
de
rflchir
en
parlant
et
dobserver
ses
ractions
aux
questions
dun
tiers.
Nous
avons
quelquefois
333
Nombre de liens directs unissant chaque variable aux autres variables de la carte cognitive
eu
limpression
quelle
testait
ses
ides,
dcouvrant
au
fil
du
dialogue
la
plus
ou
moins
grande
cohrence
de
sa
stratgie.
Il
sagit
ici
de
laspect
rflexif
du
discours
des
individus
dans
laction
qui
se
rvle
par
le
fait
mme
dtre
formul
(voir
particulirement
aprs
le
repre
7).
Nous
avons
souhait
conserver
le
matriel
brut
en
raison
des
hsitations
et
lapsus
que
lon
trouve
dans
le
discours
et
qui
ont
t
pour
nous
des
facteurs
additionnels
de
comprhension.
Entretien
avec
Madame
Jaune
n2
fvrier
1996
Commentaires
1
alors
l
maintenant
cest
un
peu
un
travail
dimagination
que
je
vous
demande
comment
voyez-vous
quelle
est
limage,
le
portrait
que
vous
vous
faites
de
votre
entreprise
et
de
vous-mme
dans
le
futur?
Dans
le
futur
et
bien
ce
jour
dans
le
futur
je
vois
le
futur
court
cest--
dire
euh
!
vous
parlez
de
Scne
de
jardin
ou
de
Rfrence
De
Scne
de
Jardin
Oui
alors
de
Scne
de
Jardin
je
vois
plus
en
longueur
cest--dire
que
je
souhaiterais
en
faire
ma
seule
et
unique
entreprise
euh
!
oui
pour
en
avoir
personnellement
un
boulot
peut-tre
plus
ppre
que
je
nai
actuellement
qui
me
prend
la
tte
et
qui
commence
me
poser
des
problmes
qui
finirait
2
par
me
poser
des
problmes
familiaux
et
personnels
quoi
hein
!
donc
Scne
de
Jardin
il
faut
que
a
devienne
ma
seule
et
unique
entreprise
dici
trois
ans
maxi
voil
en
ayant
notre
salon
rgional
tous
les
deux
ans
et
un
salon
en
Aquitaine
cest--dire
Partie
du
guide
Bayonne
ou
Biarritz
peu
importe
aussi
une
fois
tous
les
deux
ans
Et
plus
concrtement
comment
voyez
vous
la
structure?
dentretien
qui
La
structure
deux
personnes
pas
plus
et
embaucher
une
commerciale
porte
sur
les
au
moment
voulu
une
personne
supplmentaire
en
temps
voulu
pour
commercialiser
vers
les
150
exposants
et
dautre
part
avoir
toujours
aspects
une
association
de
personnes
comptentes
autour
de
nous
projectifs
de
la
toujours
notre
attache
de
presse
a
me
semble
trs
important
et
avoir
toujours
les
syndicats
des
horticulteurs
et
des
ppinires
euh
!
Auprs
vision
de
nous
pour
pouvoir
raliser
ce
salon
si
on
les
a
une
fois
on
pourra
les
stratgique
avoir
une
fois
3
deux
fois
trois
fois
euh
!
si
on
fait
du
boulot
professionnel
avec
eux
mais
une
petite
quipe
de
deux
a
suffit
amplement
pour
organiser
Utlisation
des
a
temps
partiel
a
suffit
voil
Daccord
parlez-moi
de
ce
futur
de
vous-mme
et
de
votre
entreprise
?
rseaux
Le
futur
pour
le
moment
je
ne
vois
pas
de
futur
a
va
tre
clair
je
suis
dun
temprament
trs
pessimiste
depuis
quinze
jours
et
donc
le
futur
je
fais
au
jour
le
jour
actuellement
et
je
dois
pas
tre
la
seule
en
tant
que
responsable
dentreprise
vivre
au
jour
le
jour
actuellement
donc
voil
je
nen
dirais
pas
plus
parce
que
je
nai
rien
dautre
dire
ce
niveau
l
cest
malheureux
Oui
quest-ce
que
vous
voulez
que
je
vous
334
Il sagit ici du seul entrepreneur qui ne souhaitait pas la confidentialit de ces entretiens, considrant que le
principal est que lon parle delle peu importe qui et peu importe comment.
dise
dautre
sur
le
futur
euh
!
Ce
que
vous
aimeriez
faire
4
Pour
Scne
de
Jardin
part
prenniser
ce
salon
dj
il
faut
en
faire
un
premier
a
me
semble
dj
trs
dur
davoir
le
premier
euh
!
Je
ne
vois
pas
cest
une
perptuelle
bataille
de
toute
faon
et
je
pense
quil
faudra
batailler
mme
des
annes
aprs
ce
sera
peut-tre
un
peu
moins
dur
au
niveau
de
la
bataille
mais
ce
que
je
peux
vous
apporter
Rponse
une
de
plus
l
javoue
que
jen
sais
rien
par
rapport
au
concept
et
bien
question
non
il
faudra
chaque
fois
tudier
peut-tre
non
pas
un
concept
diffrent
mais
amliorer
ce
concept
cest--dire
cette
anne
on
part
pose
sur
une
dizaine
de
jardins
qui
vont
donner
une
image
forte
au
salon
une
dynamique
au
salon
qui
va
faire
venir
20
000
exposants
euh
!
20
000
visiteurs
euh
!
bon
cette
anne
on
part
sur
aucun
thme
Lapsus
:
particulier
mais
lanne
daprs
on
pourra
trs
bien
partir
sur
un
convaincre
les
thme
guadeloupen
ou
un
thme
japonais
ou
tout
ce
que
vous
voulez
5
a
peut
tre
sympa
on
peut
faire
voluer
cette
image
dynamique
exposants
est
de
ces
dix
jardins
par
la
venue
dun
grand
professionnel
au
niveau
de
la
plus
essentiel
ppinire
un
grand
architecte
euh
!
qui
arrivera
des
Etats
Unis
et
qui
fera
une
force
plus
importante
pour
notre
salon
en
limage
de
salon
voil
un
peu
ce
que
je
vois
mais
cest
difficile
de
parler
de
lavenir
quand
on
est
dans
un
cap
actuellement
o
on
semmerde
tous
les
jours
savoir
o
est-ce
quon
va
faire
notre
salon
a
fait
six
mois
que
a
dure
donc
je
saurais
peut-tre
mieux
en
parler
le
jour
ou
on
va
me
dire
Mme
Saubot334
ce
salon
et
bien
il
aura
lieu
dj
pour
la
premire
anne
tel
endroit
jaurais
plus
le
punch
en
parler
mais
est-ce
quil
pourra
toujours
avoir
lieu
au
mme
endroit
ou
oui
ce
quil
faut
cest
prenniser
lendroit
non
seulement
prenniser
la
date
enfin
la
date
le
mois
cest--dire
que
si
on
le
fait
au
mois
davril
il
faudra
6
quau
mois
davril
dans
deux
ans
on
le
refasse
parce
que
les
gens
on
cre
des
habitudes
auprs
du
grand
public
donc
en
terme
de
marketing
je
pense
quil
est
important
de
prenniser
un
lieu
et
de
prenniser
une
date
il
ne
faut
pas
trop
dstabiliser
le
client
on
peut
se
permettre
de
dstabiliser
des
exposants
en
leur
disant
et
bien
a
pourra
aller
tel
endroit
ou
tel
autre
mais
dstabiliser
une
clientle
a
Fonction
dacte
cest
beaucoup
moins
facile
donc
on
sessaiera
cest
pour
a
que
le
choix
de
ce
premier
lieu
il
est
capital
il
est
capital
voil
est-ce
qu'il
y
a
du
langage
la
rponse
escompte
ou
pas,
pas
trop
pas
grand-chose
bon
et
puis
il
:lentrepreneur
faut
voir
aussi
que
quand
on
a
quune
activit
qui
est
un
salon
euh
!
on
peut
pas
faire
grand
chose
dautre
euh!
s'il
y
a
une
chose
dont
on
peu
veut
satisfaire
parler
cest
toujours
pour
mieux
faire
connatre
le
salon
et
pour
donner
son
une
image
marketing
un
peu
plus
forte
ce
7
quon
pourra
tre
amener
faire
cest
faire
de
la
radio
cest-- interlocuteur
dire
avoir
des
missions
radio
a
me
vient
lide
l
maintenant
des
missions
radio
qui
parleront
du
jardin
daccord
a
cest
un
plus
au
salon
dans
les
annes
venir
a
permettra
de
dvelopper
ce
qui
pourra
Reflexivit
du
tre
fait
galement
cest
davoir
une
possibilit
de
rentrer
dans
un
discours
syndicat
horticole
ou
ppinire
ou
autre
chose
qui
pourra
nous
faire
avancer
aussi
peut-tre
de
rentrer
dans
le
milieu
de
la
politique
qui
nous
fera
avancer
aussi
hein
!
mais
tout
a
cest
au
jour
le
jour
quon
le
Vision
davenir
voit
cest
petit
petit
a
cest
une
possibilit
mais
aujourdhui
jen
sais
rien
cest
une
volution
qui
pourra
se
faire
dannes
en
annes
et
puis
le
secteur
du
jardin
il
va
se
dvelopper
dans
un
certain
comment
Opportunisme
dit-on
vers
une
certaine
voie
donc
on
pourra
peut-tre
se
brancher
entrepreneuria
sur
cette
voie
l
mais
pour
le
moment
on
nen
sais
pas
plus
on
nen
sais
pas
plus
peut-tre
que
dans
quelques
annes
vous
me
verrez
avec
l
un
magasin
de
fleurs
et
puis
je
serais
fleuriste
et
ct
de
a
et
8
bien
je
mnerai
cette
opration
de
salon
pourquoi
pas
aussi
si
une
porte
souvre
moi
demain
matin
ou
aprs-demain
une
personne
me
dit
vos
comptences
mintresse
comme
on
ma
dit
il
y
a
quelques
temps
la
dans
le
monde
de
lhorticulture
vous
tes
une
passionne
euh!
ce
serait
bien
davoir
quelquun
comme
vous
pour
monter
certains
vnements
Bordeaux
dans
le
milieu
de
lhorticulture
et
de
la
ppinire
si
demain
jai
une
opportunit
si
je
peux
je
le
ferai
avec
grand
plaisir
a
me
permettra
de
changer
de
bouger
et
peut-tre
damliorer
Il
sagit
de
sa
mes
comptences
pour
pouvoir
crer
ce
premier
salon
ou
le
deuxime
premire
si
jen
suis
au
deuxime
on
va
me
poser
ce
truc
l
Et
Rfrence
alors
entreprise
9
Rfrence
ce
que
je
souhaite
cest
que
Rfrence
puisse
continuer
progresser
et
que
donc
dici
trois
ans
quatre
ans
maxi
ce
soit
une
entreprise
qui
soit
vendue
dont
je
ne
moccuperai
plus
a
cest
mon
objectif
Mais
cest
une
entreprise
individuelle
Cest
une
entreprise
individuelle
elle
va
passer
en
S.A.R.L
un
de
ces
quatre
on
est
en
voie
petit
petit
elle
va
passer
en
SARL
on
va
dmnager
et
petit
petit
comme
elle
grossit
sa
clientle
comme
les
filles
que
jai
employes
depuis
deux
trois
et
quatre
ans
connaissent
deviennent
de
plus
en
plus
bonnes
dans
leur
profession
elles
vont
pouvoir
continuer
toute
seule
leur
chemin
bien
que
je
continue
les
diriger
mais
elles
deviennent
de
plus
en
plus
forte
dans
leur
domaine
dans
leurs
comptences
ce
qui
leur
permet
de
10
pouvoir
un
peu
tenir
lentreprise
entre
guillemets
toute
seule
je
dis
bien
entre
guillemets
euh
ce
qui
me
permettra
davoir
une
quipe
solide
sur
Problme
de
laquelle
je
pourrai
mappuyer
pour
la
vente
de
cette
socit
jen
cohabitation
tirerais
pas
des
sommes
astronomiques
mais
bon
je
men
librerai
oui
certainement
cest
un
de
mes
objectifs
a
fait
un
moment
que
a
me
entre
les
deux
trotte
dans
la
tte
je
pense
que
je
le
ferai
entreprises
Et
Scne
de
Jardin
par
rapport
a
cest
un
moyen
Et
Scne
de
Jardin
a
peut
tre
un
moyen
oui
Scne
de
Jardin
comme
a
je
fais
autre
chose
au
bout
de
douze
ans
javoue
en
avoir
un
peu
ras
le
Trois
ans
aprs
bol
jai
eu
un
gros
ras
le
bol
il
y
a
quatre
ans
et
jai
dis
ou
jarrte
ou
je
continue
jai
continu
en
du
monde
et
en
formant
une
quipe
de
travail
le
salon
se
tient
donc
ok
l
jen
ai
un
peu
ras
le
bol
parce
que
parce
que
Scne
de
Jardin
toujours
et
ne
va
pas
comme
11
je
voudrais
que
a
aille
mais
mon
objectif
lentrepreneur
Quel
est
le
lien?
a
runi
ses
Le
lien
oui
parce
que
Scne
de
Jardin
me
bouffe
de
largent
sur
Rfrence
par
exemple
cest
un
dtail
mais
cest
un
dtail
qui
est
deux
structures
important
cest
dtail
qui
est
important
et
donc
jen
vois
pas
le
bout
en
une
seule
(8
donc
financirement
a
pose
des
difficults
il
faut
faire
gaffe
il
faut
faire
employs
au
trs
attention
donc
je
veux
conforter
Rfrence
et
puis
faire
autre
chose
aprs
je
crois
que
les
amricains
changent
de
mtier
tous
les
total)
cinq
ans
et
bien
je
crois
que
les
franais
il
faudrait
quil
sy
mettent
un
peu
aussi
voil
moi
jai
fait
mon
exprience
professionnelle
jai
donn
bon
douze
ans
je
pourrai
en
donner
encore
plus
je
vais
en
donner
encore
pendant
trois
quatre
ans
et
aprs
cest
finit
quoi
jarrte
enfin
je
pense
je
lespre
a
fait
un
moment
que
je
me
mets
a
dans
la
tte
jespre
que
jarrte
l
et
que
je
continuerais
par
contre
mon
salon
en
faisant
autre
chose
dans
un
autre
milieu
pour
moi
cest
une
porte
ouverte
cest
une
voie
de
nouvelles
aventures
en
fait
ce
salon
et
cette
organisation
de
march
de
grand
march
aquitain
je
prfre
parler
de
march
que
de
salon
parce
que
cest
un
march
donc
je
pense
que
a
peut
12
mouvrir
des
portes
nouvelles
donc
voil
cest
long
mais
on
y
arrivera
ensuite
quest-ce-que
je
peux
dire
dautre
euh
je
sais
pas
ce
quil
faut
voir
cest
que
actuellement
je
pense
que
je
suis
pas
la
seule
chef
dentreprise
voir
au
jour
le
jour
hein
on
est
dans
une
priode
relativement
difficile
euh
ou
le
march
Bordeaux
est
rtrci
conditionn
donc
voil
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TABLE DES CAS :
CAS 1: GRAPHI-DESIGN OU DES PREMIERES VENTES 2 ANS APRES LA CREATION JURIDIQUE DE
LENTREPRISE 24
CAS 2: WEB WINE OU LE PASSAGE PAR DES CRISES SUCCESSIVES (CREDIBILITE, LANCEMENT,
LIQUIDITE) 29
TABLE DES ENCADRES:
ENCADRE 1: LE DEBAT INDIVIDUEL/COLLECTIF ET LES CONCEPTS DE TAUX DE SURVIE ET DE
CONTINUITE UTILISES PAR L'AGENCE POUR LA CREATION D'ENTREPRISE (APCE) 5
ENCADRE 2: DE L'INTENTION A L'ACTION: 1, 2 MILLIONS DE FRANAIS ONT L'INTENTION DE
CREER UNE ENTREPRISE POUR 170 000 CREATIONS EX NIHILO PAR AN ET 271 000
CREATIONS, REPRISES ET REACTIVATIONS DENTREPRISES 8
ENCADRE 3: LAPPROCHE COMPREHENSIVE COMME VOIE MEDIANE ENTRE LE
NEOCLASSICISME ET LINTROSPECTION 13
TABLE DES FIGURES :
TABLE DES RESULTATS
RESULTAT 10 : CARTE COGNITIVE DE MONSIEUR MARRON ATOUT MAIRIE FEVRIER ET JUIN
1996 189
TABLE
DES
TABLEAUX
:
INTRODUCTION .........................................................................................................2
Section II - La rduction du phnomne entrepreneurial aux seules entreprises nouvellement cres ou
E.N.C...................................................................................................................................................................... 23
1 - Dlimitation de lobjet ............................................................................................................................... 23
A - Les limites infrieures .............................................................................................................................. 23
B - Les limites suprieures ............................................................................................................................. 25
2 - Les E.N.C. : enjeux et perspectives............................................................................................................ 31
A - Comprendre la gense dorganisations simples ....................................................................................... 31
B - Aider la croissance dorganisations fragiles............................................................................................. 33
C - Etudier la stratgie de cas rels................................................................................................................. 37
a) De quelques interfaces thoriques entre stratgie et entrepreneuriat ..................................................... 37
b) Ltude de la stratgie impose par le versant empirique de la recherche............................................. 42
Section II Recensement, valuation et choix dune ou plusieurs stratgies dentre : les effets de cadrage
cognitif ................................................................................................................................................................. 233
1- Cadrage simplificateur .............................................................................................................................. 234
A - Les antcdents au cadrage simplificateur : la question des profils cognitifs des entrepreneurs........... 234
a) Dfinition et intrt de la notion de profil cognitif............................................................................... 234
b) Des cadres de dcision simplifis fonction de profils cognitifs riches et pauvres : la recherche
de Cooper et al. 1995................................................................................................................................ 235
B - Les consquences dun cadrage simplificateur : la focalisation sur une solution prfre demble ou
lurgence de choisir une stratgie pour exister ............................................................................................. 241
a) Les E.N.C. comme fictions organisationnelles ............................................................................... 241
b) Choisir pour que la fiction devienne ralit ......................................................................................... 243
2 - Cadrage optimiste..................................................................................................................................... 246
A - Les constats empiriques des estimations optimistes des entrepreneurs ................................................. 247
a) Dfinition et oprationnalisation de loptimisme entrepreneurial dans les recherches de Cooper &
al., Palich & Bagby et Busenitz & Barney ............................................................................................... 247
b) Convergence des rsultats : Vers un optimisme de circonstance......................................................... 250
B - Les raisons avances cet optimisme entrepreneurial ........................................................................... 254
a) Ltat deuphorie post-cration ............................................................................................................ 254
b) Loptimisme entrepreneurial comme une rponse une demande sociale.......................................... 257
Section III - Planification stratgique : Les consquences dune recherche de cohrence cognitive.......... 261
Paragraphe prliminaire : La question de la planification stratgique au regard des thories de la dissonance
cognitive ........................................................................................................................................................... 261
1 Les dfaillances dune recherche de cohrence temporelle........................................................................ 263
A - Escalade dans lengagement: le maintien des premiers choix de lentrepreneur ................................... 263
B - Des prvisions de plus en plus loignes de la ralit : la stratgie dentreprise en drive ................... 265
2 Les dfaillances dune recherche de cohrence entre activits .................................................................. 267
A - Lillusion de matrise donne par le plan ............................................................................................... 268
B - Le plan facteur de rigidit organisationnelle .......................................................................................... 269
CONCLUSION GENERALE....................................................................................273
BIBLIOGRAPHIE 346
ANNEXE 1 : ANALYSE THEMATIQUE ET CARTOGRAPHIE COGNITIVE, DES
TECHNIQUES COMPLEMENTAIRES DANALYSE DE DISCOURS ET LEUR MISE
EN OEUVRE DANS LA RECHERCHE 369