Vendas de Serviços Unicesumar

VENDAS DE
SERVIOS
Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
GRADUAO
Unicesumar
ReiReitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Direo Operacional de Ensino
Ktia Coelho
Direo de Planejamento de Ensino
Fabrcio Lazilha
Direo de Operaes
Chrystiano Mincoff
Direo de Mercado
Hilton Pereira
Direo de Polos Prprios
James Prestes
Direo de Desenvolvimento
Dayane Almeida
Direo de Relacionamento
Alessandra Baron
Gerncia de Produo de Contedo
Juliano de Souza
Superviso do Ncleo de Produo de
Materiais
Ndila de Almeida Toledo
Coordenador de contedo
Eliane Zanoni
Design Educacional
Camila Zaguini Silva
Fernando Henrique Mendes
Ndila de Almeida Toledo
Rossana Costa Giani
C397 CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Projeto Grfico
Distncia; CARNEIRO, Reginaldo Aparecido. Jaime de Marchi Junior

Jos Jhonny Coelho
Vendas de Servios. Reginaldo Aparecido Carneiro.
(Reimpresso revista e atualizada) Editorao
Maring-Pr.: UniCesumar, 2016. Humberto Garcia da Silva
197 p.
Graduao - EaD. Reviso Textual
Ana Paula da Silva, Flaviana Bersan Santos,
1. Administrao. 2. Vendas. 3. Gesto empresarial. I. Ttulo. Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria
Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara
ISBN 978-85-8084-407-8
CDD - 22 ed. 658.85
Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Viviane
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Favaro Notari
Ilustrao
Thayla Daiany Guimares Cripaldi
Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio
Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global um
grande desafio para todos os cidados. A busca
por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e so-
luo de problemas com eficincia tornou-se uma
questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por ns e pelos nos-
sos faro grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a
educao de qualidade nas diferentes reas do
conhecimento, formando profissionais cidados
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidria , o Centro Universi-
trio Cesumar busca a integrao do ensino-pes-
quisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ncia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e
a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituio uni-
versitria de referncia regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidao da extenso universitria; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distncia;
bem-estar e satisfao da comunidade interna;
qualidade da gesto acadmica e administrati-
va; compromisso social de incluso; processos de
cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educao continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est
iniciando um processo de transformao, pois quan-
do investimos em nossa formao, seja ela pessoal
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
Diretoria de
mente, transformamos tambm a sociedade na qual
Planejamento de Ensino
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando
oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capa-
zes de alcanar um nvel de desenvolvimento compa-
tvel com os desafios que surgem no mundo contem-
porneo.
O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de
Diretoria Operacional
Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo
de Ensino
este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens
se educam juntos, na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dial-
gica e encontram-se integrados proposta pedag-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formao profissional, desenvolvendo
competncias e habilidades, e aplicando conceitos
tericos em situao de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
tm como principal objetivo provocar uma aproxi-
mao entre voc e o contedo, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessrios para a sua formao pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de cres-
cimento e construo do conhecimento deve ser
apenas geogrfica. Utilize os diversos recursos peda-
ggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e en-
quetes, assista s aulas ao vivo e participe das discus-
ses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe de
professores e tutores que se encontra disponvel para
sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurana sua trajetria acadmica.
AUTORES

Graduao em Administrao pela Universidade Estadual de Maring (1996)
e mestrado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa
Catarina (2000). Em andamento com a especializao no curso de EAD e as
Tecnologias Educacionais (UNICESUMAR - Centro Universitrio Cesumar).
doutorando no Programa de Engenharia de Produo da Universidade
Metodista de Piracicaba (UNIMEP).
APRESENTAO
VENDAS DE SERVIOS
SEJA BEM-VINDO(A)!
A importncia das atividades de servios em uma sociedade pode ser demonstrada,
por um lado, pela posio que ocupam na economia e, por outro, pela anlise das ten-
dncias e transformaes que a economia mundial est experimentando. Por sua vez,
o campo dos servios , efetivamente, um dos mais delicados a serem explorados, pois
suas prprias fronteiras so um problema. O que se verifica que o setor de servios
vem ganhando importncia cada vez maior em muitos pases que, outrora, tiveram uma
economia fortemente baseada na atividade industrial. A urbanizao das populaes,
a introduo de novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida so fatores que
contribuem para o crescimento do setor de servios. Ento, o que devemos entender
exatamente quando se fala sobre servio?
Segundo Kotler (1998, p.11), um servio qualquer ato ou desempenho que uma parte
pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulta na propriedade
de nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico. Servio um
bem intangvel, podendo ser entendido como uma ao ou desempenho que cria valor
por meio de uma mudana desejada no cliente ou em seu benefcio. Logo, alugar um
quarto, viajar em um avio, visitar um psiquiatra, assistir um esporte profissional, acon-
selhar-se com um advogado todas estas atividades envolvem a compra de um servio.
Isto , o servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos
tangvel que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes
entre cliente e empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas de
fornecedor de servios que fornecida como soluo aos problemas dos clientes. Aci-
ma de tudo, o empresrio deve compreender que a tendncia moderna tratar a pro-
duo de produtos e servios como operaes. Produtos e servios devem ser, ento,
considerados como componentes de um pacote, podendo ter mais predominncia de
produtos ou de servios (dependendo do caso).
Quando um cliente adquire um veculo 0 km, ele deve estar ciente que a grande predo-
minncia condiz com o produto em si, representado obviamente pelo veculo. Entre-
tanto, no se pode esquecer que existem outros atributos (servios extras) no menos
importantes disponveis: trata-se do seguro, da assistncia tcnica, da garantia e do pr-
prio atendimento que fora realizado durante a negociao entre vendedor e comprador.
Perceba que todos esses itens condizem com servios. O oposto tambm correto afir-
mar: quando se busca o servio de uma agncia de viagem o cliente quer tangibilizar
ao mximo aquilo que ele est adquirindo, uma vez que se dar maior credibilidade ao
ver fotos, vdeos ou at mesmo conversar com outras pessoas que desfrutaram daquele
passeio no qual o cliente est interessado em realizar (produtos extras). Perceba que, de
forma inversa, o servio prestado est rodeado de produtos que ajudam a comercializar
o negcio principal: o passeio turstico.
Ento, diante de todas essas rpidas colocaes, como voc trata o seu negcio? Voc o
trata sob esta tica ou voc gerencia o seu negcio de forma similar ao seu concorren-
te? O servio que voc presta para o mercado deve ser visto como um objeto que pode
APRESENTAO
ser desenvolvido, produzido, anunciado, comercializado e consumido. Para tal, faz-

se necessrio o desenvolvimento desses produtos/servios extras (conforme o seu
negcio) como forma de diferenciar-se do seu concorrente. Segundo Levitt (1990),
uma vez a empresa oferecendo esses extras, o cliente passar a consider-lo como
benefcios e, portanto, dar preferncia em fazer negcios com a empresa que for-
nece tais adicionais.
Produtos tm caractersticas que diferenciam do servio propriamente dito. Eu nun-
ca vi algum, por exemplo, estocar servios! Muito menos transferir servios de uma
pessoa para outra! Imagina um professor entrando em sala no 2 horrio de sua aula
e indagar para seus alunos: deem-me 30 minutinhos para eu rever o contedo pro-
gramtico, pois no 1 horrio eu transferi todo o conhecimento que eu tinha para
turma B, da sala ao lado! O que estou querendo demonstrar que gerenciar servios
tarefa diferente de gerenciar a produo de bens fsicos, porm so complemen-
tares. Entretanto, mais importante que reconhecer esta diferena compreender
quais so as caractersticas especiais dos servios que fazem com que a gesto de
suas operaes seja diferente da gesto da manufatura.
Cabe ao gestor saber distinguir e administrar ambas coisas. Um produto pode com-
plementar o seu servio, assim como um servio pode adicionar pontos preciosos
ao seu produto. Tornar-se diferente do seu concorrente uma das expresses mais
vistas nos ltimos tempos. Em um mercado em que os produtos direcionados para
um mesmo segmento de mercado (pblico-alvo) tendem a ser muito prximos em
caractersticas fsicas e preos, no resta muitas alternativas para se diferenciar da
concorrncia. Pegue um televisor, por exemplo, de 29 polegadas: com o intuito de
atender o mesmo pblico, pode-se constatar que as especificaes tcnicas e o pre-
o so praticamente os mesmos. Ento, o que fazer? Que tal pensar na possibilidade
de intangibilizar o tangvel? (ou vice-versa). Do contrrio, o nico diferencial do ne-
gcio para com o concorrente ser o nome da empresa.
Este material foi subdividido da seguinte forma para melhor compreenso do con-
tedo: a unidade I aborda consideraes gerais sobre o tema venda. Nele, o(a) aca-
dmico(a) estar apto a relacionar o quesito vendas de acordo com a filosofia da
empresa, bem como avaliar o mercado e deteminar as estratgias em que a referida
empresa atua. Ainda conseguir relacionar as vendas de acordo com o contexto
organizacional e as estratgias de marketing utilizadas pela empresa. Com isso, pre-
tende-se promover o entendimento das funes e atividades dos gerentes de ven-
das assim como os perfis e as habilidades dos profissionais envolvidos. Esta unidade
ainda promove condies para entender as dimenses, estruturas e organizao
da fora de vendas, e analisar o oramento e os indicadores de Vendas. Por fim, a
unidade I de nosso livro destaca informaes no que diz respeito utilizao da
tecnologia em vendas.
Na unidade II, sero abordadas consideraes gerais sobre a natureza do produto.
Para tal, enfatizar-se- as categorias de produtos, bem como uma explanao sobre
decises pertinentes ao composto de produto. Ainda haver um espao para dis-
09
APRESENTAO
cusso sobre quesitos atrelados ao design, marca, embalagem e rotulagem de pro-

dutos. Tambm ser abordado questes que visam identificar atividades essenciais
que todas as empresas deveriam realizar com xito para conquistar sucesso no de-
senvolvimento de seus produtos. Por fim, destacar-se- consideraes sobre o ciclo
de vida do produto, bem como formas de planejar novos produtos pela empresa.
Na unidade III, o enfoque passa a ser exclusivamente sobre a natureza do servio.
Nesse sentido, faz-se necessrio destacar a importncia do contexto do servio a
fim da empresa compreender as mudanas em seu ambiente de negcio. Ainda
discute como analisar e trabalhar as caractersticas de um servio (intangibilidade,
inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade) na administrao de uma em-
presa. Para finalizar, esta unidade ainda define e discute sobre a importncia e os
benefcios diante da satisfao de um cliente, bem como destaca as dimenses da
qualidade dos servios prestados por uma organizao.
A unidade IV relata sobre a ideia de planejamento dentro do contexto da adminis-
trao. Nesse sentido, destaca exatamente a importncia do bom gerenciamento
de produtos e servios em uma empresa. A unidade tambm aproveitada para
discorrer sobre os fatores estratgicos, e finaliza com destaque na demonstrao da
importncia da informao na gesto estratgica de um produto e servio.
Finalizando, a quinta e ltima unidade explana sobre os critrios para avaliao de
um servio, em que demonstra o processo de deciso de compra de um consumi-
dor. Destaca-se, ainda, a importncia da integrao na produo de servios com
o processo de consumo para uma prestadora de servios. A unidade se finda com
uma explicao sobre os critrios para avaliao de um servio.
Nesse sentido, tenho certeza de que este material trar informaes importantes
no que diz respeito ao gerenciamento de um produto e de um servio dentro de
um contexto estratgico. Afinal, o ditado que diz que em time que est ganhando
no se mexe no tem validade aqui. Ou o empresrio esperar o time perder para,
somente a partir da, tomar alguma deciso! A escolha toda dele...
11
SUMRIO
UNIDADE I
CONSIDERAES GERAIS SOBRE VENDAS
17 Introduo
18 A Filosofia Empresarial
21 Importncia da Anlise do Ambiente
24 A Relao de Vendas com os Processos Administrativos e o Marketing
29 Funes e Atividades dos Gerentes de Vendas
31 O Perfil do Profissional de Vendas
33 Habilidades dos Profissionais de Vendas
41 Como Dimensionar a Fora de Vendas
45 Definio da Estrutura da Fora de Vendas
46 Formas de Organizao da Fora de Vendas
47 Territrios e Rotas de Vendas
50 Etapas e Mtodos de Vendas
54 O Oramento de Vendas
55 Planejamento de Vendas
56 Indicadores de Vendas
58 Utilizao da Tecnologia em Vendas
60 Tendncias do Processo de Vendas
66 Consideraes Finais
SUMRIO
UNIDADE II
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM PRODUTO
71 Introduo
75 Conceito de Produto
78 Classificao de Produto
82 Decises sobre o Portflio de Produtos
84 Ciclo de Vida do Produto
87 Planejamento de Novos Produtos
UNIDADE III
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIO
99 Introduo
102 A Natureza dos Servios
108 Gerenciando o Servio como um Produto
111 Dimenses da Qualidade na Prestao do Servio

13
SUMRIO
UNIDADE IV
FATORES ESTRATGICOS NA PRESTAO DE SERVIO
125 Introduo
127 Sistema de Produo de Servios
130 Misso e Cultura Empresarial
133 A Parte Interativa
136 A Parte de Suporte
139 Comportamento do Consumidor: uma Introduo
142 O Comportamento do Comprador de Servios
UNIDADE V
ANLISE DOS CRITRIOS PARA AVALIAO DE UM SERVIO
161 Introduo
163 Anlise do Comportamento do Cliente
166 O Pacote de Servios e o Processo de Consumo do Servio
173 Os Critrios de Avaliao de um Servio
182 Custo na Prestao do Servio
185 A Importncia da Informao
193 Concluso
195 Referncias
CONSIDERAES GERAIS
I
UNIDADE
SOBRE VENDAS
Objetivos de Aprendizagem
Relacionar o quesito vendas de acordo com a filosofia empresarial,
bem como avaliar o mercado e deteminar as estratgias.
Relacionar as vendas de acordo com o contexto organizacional e s
estratgias de Marketing de uma empresa.
Entender as funes e atividades dos gerentes de vendas, assim
como os perfis e as habilidades dos profissionais de vendas.
Compreender as dimenses, estruturas e organizao da fora de
vendas, e analisar o oramento e os indicadores de Vendas.
Utilizar a Tecnologia em Vendas e assimilar as tendncias do processo
de vendas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
A filosofia empresarial
Importncia da anlise do ambiente
A relao de vendas com os processos administrativos e o marketing
Funes e atividades dos gerentes de vendas
O perfil do profissional de vendas
Habilidades dos profissionais de vendas
Como dimensionar a fora de vendas
Definio da estrutura da fora de vendas
Formas de organizao da fora de vendas
Destaque da importncia do oramento e dos indicadores de vendas
A importncia da tecnologia da informao para vendas
Demonstrao das tendncias relacionadas vendas
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INTRODUO
Nos ltimos anos, a atividade de vendas tem sido cada vez mais valorizada e
reconhecida no mercado, assumindo um papel fundamental na prestao de ser-
vios. Hoje, aquele antigo esteretipo de vendedor oportunista e inconveniente
deu lugar imagem de um profissional responsvel, consciente do seu dever e,
acima de tudo, comprometido com a satisfao de seus clientes.
Por outro lado, da mesma forma que as atribuies deste profissional dei-
xaram de ser restritas somente a uma boa aparncia e uma boa lbia, tendo este
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
absorvido tcnicas avanadas de Negociao, PNL, Liderana e Inteligncia

Emocional entre outras, as formas de remunerao e as possibilidades de cres-
cimento profissional do vendedor evoluram muito tambm.
Se, historicamente, muitos vendedores tornaram-se empresrios bem-suce-
didos e construram imprios a partir de um trabalho individual incansvel,
hoje, esta determinao sadia, esta ambio por buscar resultados cada vez mais
expressivos caractersticas de todo bom vendedor so estimuladas com pla-
nos de carreira, premiaes e campanhas de incentivo de tirar o flego. Mais do
que isto, transformaram a profisso de vendedor em uma daquelas que melhor
remuneram, segundo Neil Offen, presidente da Direct Selling Association:
Em 1992, ns descobrimos que apenas 6% dos vendedores trabalha-
vam 40 horas por semana. E destes que trabalham, 50% ganham mais
de US$ 50.000 por ano e 10% esto ganhando mais de US$ 100.000 por
ano, fazendo da nossa profisso uma das que melhor remuneram em
todo o mundo, afirmou.
A princpio, tal declarao poderia soar estranha s pessoas que cresce-

ram ouvindo dizer que o bom era formar-se como mdico ou advogado
para alcanar um bom padro de vida, mas o fato que hoje, mais do
que em 1992 (e mais do que nunca), so as habilidades interpessoais
desenvolvidas pelo vendedor que fazem a maior diferena para as em-
presas. O vendedor responsvel direto pelo crescimento de demanda
dos produtos e servios que representa, em especial nesta poca em que
a concorrncia chegou com fora total e a qualidade dos produtos foi
equiparada em todos os nveis.
J h alguns anos estamos com nossa economia migrando para os ser-

vios, onde o valor do produto calculado no somente pela qualidade
do seu contedo, da sua fabricao, mas tambm pelo melhor atendi-
Introduo
I
mento, pelo melhor servio de acompanhamento e ps-venda. E isso

remete ao Marketing de Relacionamento, que est a para nos mostrar
a importncia de uma venda bem feita, que gera recompra fidelizao
e a indicao referendada de novos clientes.
A atividade de vendas, portanto, aquela que mais se desenvolveu e

que mais ampliou seus horizontes nos ltimos anos. Tanto isto verda-
de que, em plena crise do desemprego mundial, todos os classificados
de oportunidades trazem anncios e mais anncios de recrutamento
para a rea de vendas. Os melhores ganhos, as melhores condies de
crescimento profissional e a melhor segurana esto, hoje, na atividade
de vendas. E a tendncia que isto aumente cada dia mais!
Se considerarmos que o termo vender o mesmo que negociar,
podemos concluir que tudo passvel de se vender, inclusive ideias,
imagem, currculo profissional... tudo no ambiente capitalista gira
em torno de vendas, e isto se reflete em todas as reas. No por acaso,
profissionais de informtica, engenharia e economia entre outros que
jamais tiveram interesse no assunto, tm procurado desenvolver habili-
dades de vendas. Muitos tm migrado para esta atividade em definitivo.
A importncia das vendas e do vendedor no cenrio atual incontest-

vel. Por isso, a empresa deve estar preparada para reconhecer o valor da
sua equipe e mant-la motivada o suficiente. E o vendedor deve estar
se aprimorando cada vez mais, buscando uma qualidade de vida com-
patvel com o seu trabalho. Um vendedor no deve se acomodar em
uma posio que no lhe trar o retorno que espera. Ele deve cuidar da
carreira como um empreendedor de verdade, e assumir o controle do
futuro, tomando atitudes de sucesso!
Fonte: <http://www.abevd.org.br/htdocs/index.php?pagina=artigo_
vendedor&secao= biblioteca>. Acesso em: 07 abr. 2012.
A FILOSOFIA EMPRESARIAL
Apesar de ainda ser um costume pouco observado, principalmente em peque-

nas empresas, todos podem e devem apresentar uma filosofia de trabalho para
orientar seus profissionais. Isso pode ser feito com a aplicao dos conhecimen-
tos relacionados ao planejamento estratgico. Para Gobe et al. (2007), muitas

19
delas no do ateno a isso, no entanto, empresas de sucesso tm se procu-

pado no somente em descrever sua filosofia, misso e poltica de qualidade,
mas tambm o que mais importante a divulgao disso aos colaboradores,
clientes e fornecedores.
Equivocadamente, em anos anteriores, a filosofia da empresa no era divul-
gada, mesmo em grandes organizaes ficando restrita a alta administrao, pois
tinha-se a preocuapo de que interessados poderiam utilizar essas informa-
es para benefcio mercadolgico, no caso de concorrentes. Atualmente, isso
superado e a filosofia da empresa tem servido ao seu verdadeiro fim que a de
orientao de seus profissionais, como o caso da linha de frente das organiza-

es no mercado que a equipe de vendas.
Uma das ferramentas que pode fazer com que isso pudesse mudar foi a partir
de meados da dcada de 80 em que se intensificaram a aplicao dos procedi-
mentos de implantao de
qualidade total nas empresas
brasileiras. Para Gobe et al.
(2007), os procedimentos da
qualidade total exigem que
tudo seja escrito, inclusive a
filosofia que retratada na
misso e viso da empresa.
Determinando questes filo-
sficas da empresa possvel
entender melhor os fato-
res crticos do sucesso da
empresa. Esses fatores esto
diretamente ligados ao seu
setor de vendas. Para Hax e
Majlu (1191), estes fatores
apesar de serem em nmero shutterstock
limitado, devem se adaptar
de acordo com as mudanas organizacionais que podem ser influenciadas por
mudanas ambientais, sendo eles:
A Filosofia Empresarial
I
Preo: o preo uma varavel que, sem dvida, define a compra do pro-
duto ou servio, no entanto, no a nica. Deve-se considerar o valor
percebido pelo cliente, as estratgias de marketing e as questes relacio-
nadas qualidade do produto em relao aos concorrentes.
Servios: a realidade atribulada do mundo em que vivemos tem exigido uma
prestao de servios impecvel por parte das empresas. Servios com um
bom estacionamento, iluminao, servios associados aos produtos, servios
de atendimento ao consumidor tem superado at mesmo a guerra de pre-
os na hora de definir a compra e principalmente a satisfao dos clientes.
Qualidade: a qualidade tem grande importncia na definio do sucesso
de um produto ou mix de produtos, principalmente produtos de alto valor
agregado. O ideal aumentar a competitividade oferencendo produtos
de alta qualidade com um diferencial de preo. Em mercados com renda
mdia mais baixa, produtos com qualidade podem ter maiores dificul-
dades, pois seu preo geralmente mais alto do que os concorrentes que
no se preocupam tanto com qualidade.
Portflio de Produtos: a variedade de produtos pode ser uma alternativa
de fidelizao da marca, medida que a empresa sempre tenha um pro-
duto que se adeque a variao das necessidades dos clientes. Sendo um
intermedirio, existe preocupao do baixo giro de alguns produtos,
que uma caracterstica de um protflio muito grande.
Imagem do Produto: como destacam alguns autores, a forma como o
produto se comunica com o consumidor. Imagem dos produtos como
rtulo, informaes ou formato pode definir o sucesso ou no de um pro-
duto. Essa percepo do consumidor est relacionada correlao que
este faz entre o produto e a qualidade dele.
Imagem da Empresa: assim como a imagem do produto, a imagem da
empresa tambm proporciona vendas. Essa imagem relaciona-se a como
o mercado v a empresa no que diz respeito sua preocupao com o
atendimento e a sua responsabiliade social.
Reao rpida s necessidades de mercado: a eficiente reao s necessi-
dades do mercado pode definir a empesa lder no segmento. Exemplo que
observamos a indstria automobilstica que responde as novas aspira-
es dos seus consumidores ou a indstria alimentcia que regularmente
adota novas tecnologias para atender novas demandas.

21
Com isso, podemos obervar a filosofia da empresa que deve considerar o ambiente
em que ela est oferencendo seus produtos ou recebendo a matria-prima dos
seus fornecedores. A fora de vendas um dos fios condutores dessa relao
com o ambiente. Por isso, no prximo tpico, estudaremos a importncia da
anlise do ambiente.
IMPORTNCIA DA ANLISE DO AMBIENTE
Conforme destaca Gobe et al (2007), uma empresa um sistema aberto que

tem relao com seu ambiente em que recebe e transmite influncias ao mesmo
tempo. Assim, para que a empresa tenha condies para se desenvolver neces-
srio que esteja sempre acompanhando o ambiente com objetivo de prever com
maior acerto o que possa a vir acontecer no mercado.
Uma das anlises que a empresa deve levar em considerao a anlise do
macroambiente, esta anlise considera variveis econmicas, sociais, sindicais,
demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais, ecolgicas, culturais e mercadolgi-
cas. Para essa anlise existem tcnicas com a anlise de cenrios nas quais todas
essas vriveis so includas e alternadas de acordo com a sugesto de que soli-
cita a anlise.
Para a elaborao de cenrios, Gobe et al (2007) indica os seguintes
procedimentos:
1. Identifique as incertezas que podem afetar deteminado setor da empresa
considerando as principais variveis econmicas, sociais, sindicais,
demogrficas, polticas, tecnolgicas legais, ecolgicas, culuturais e meca-
dolgicas.
2. Identifique quais desses fatores podem estar determinando a incerteza.
3. O que poder acontecer para que mude a demanda no setor? Qual a forma
de atuao dos concorrentes nesse mercado? Eles iro reagir a sua entrada?
4. Elabore uma lista de causas provveis a mudanas nesse mercado, como a
Importncia da Anlise do Ambiente

I
incluso de nova tecnologia ou reduo do poder aquisitivo da populao.

5. Elabore trs cenrios com esses dados: um pessimista, um realista e outro
otimista. No considere o otimista como tomada de deciso e sim uma
possibilidade.
6. Analise a estrutura da empresa em cada cenrio destes considerando a
necesssidade de reao da empresa em cada um desses cenrios, o aumento
do desempenho ou o comportamente na crise.
7. Determine o curso que cada emrpesa deve seguir em cada cenrio, pois
uma capacidade ociosa atualmente pode ser uma excelente oportuni-
dade de dar resposta prontamente aos mercados em caso de aquecimento,
saindo na frente dos concorrentes que necessitam investir na produo.
8. Faa a previso de cada cenrio considerando os resultados quatitativos
como o faturamento, o lucro, a participao de mercado, o retorno de
investimento entre outros.
Aps a verificao de cenrios considerando o macroambiente, deve-se consi-

derar tambm o microambiente, sendo estas as foras prximas empresa que
afetam sua habilidade de servir bem aos seus clientes por meio dos canais de
marketing e todos os demais caminhos que possam existir. Para isso, deve-se
considerar as expectativas internas e externas que possibilitam ao planejador a
incluso de informaes no plano de marketing:
Expectativas externas Comunidade:
Gerao de emprego local.
Apoio a entidades da comunidade: classe, religiosa, beneficentes.
Educao, cultura e esporte.
Apoio ao desenvolvimento tecnolgico.
Controle da poluio.
Expectativas externas Clientes:
Preos competitivos.
Boa assistncia tcnica.

23
Qualidade.
Prazo de entrega adequado.
Apoio a novos desenvolvimentos.
Capacidade para aumento da demanda.
Agilidade para resolver problemas.
Expectativas externas Fornecedores:
Continuidade dos negcios.
Flexibilidade de entrega e nos pagamentos.

Programao confivel.
Pagamento no prazo contratado.
Expectativas internas Acionistas:
Boa rentabilidade.
Equilbrio entre a estrutura do poder.
Crescimento sustentado.
Expectativas internas Alta administrao:
Parque industrial atualizado.
Pessoal capacitado.
Plano complementar de aposentadoria.
Expectativas internas Funcionrios:
Poltica salarial compatvel com mercado.
Plano de cargos e salrios.
Participao nos resultados.
Administrao participativa.
Segurana no emprego.
Ambiente interno adequado.
Importncia da Anlise do Ambiente

I
Nem sempre a organizao dessas informaes, tanto do macroambiente como

do microambiente, so simples de serem feitas. Porm, mesmo em pequenas
empresas indicado que se consiga agrupar o mximo dessas informaes. Isso
proporciona maior segurana dos administradores e acertos nas estratgias que
pretende tomar internas ou externas empresa.
A RELAO DE VENDAS COM OS PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS E O MARKETING
Percebe-se que as variveis apontadas anteriormente esto diretamente relaciona-

das a procedimentos administrativos, como o caso da definio do planejamento
estratgico da empresa. Com essas informaes do macroambiente podemos
definir as oportunidades e ameaas que a empresa apresenta no mercado. As
variveis do microambiente podem contribuir para a definio dos pontos for-
tes e fracos. No entanto, isso no diretamente correlacionado, tanto dados do
macroambiente como do microambiente fornecem dados a todo o planejamento
estratgico da empresa.
Quanto ao plano de Marketing, este deve estar fundamentado e estruturado
com base na estratgia escolhida pela empresa (GOBE et al,. 2007). impor-
tante que se definam os valores investidos no composto de marketing para que
o que foi planejado tenha condies de ser executado. Aps definir o quanto se
vai investir no plano de marketing, tem-se a possibilidade de justificar o atin-
gimento do volume de vendas projetado ou a participao de mercado que a
empresa deseja atingir.
Na estratgia global da organizao, o marketing decisivo, pois envolve um
conjunto de funes que vai da concepo de um produto ou de um servio at
a compra incluindo-se o comportamento do consumidor final, ltima e decisiva
etapa do processo mercadolgico (CARVALHO, 1989).
A seguir, apresenta-se a figura que representa os pr-requisitos de definio
das ferramentas do composto de marketing:

25
Valores destinados Valores destinados Ferramentas do

a Estratgia ao programa composto de
empresarial de Marketing Marketing
Baseado em volume de vendas ou na participao de mercado

Figura 1: Definio das ferramentas do composto de marketing
Fonte: Gobe et al. (2007)
Desta forma, aps a definio dos itens do composto de marketing: preo, praa,
promoo e produtos, necessrio entender em que segmentao a empresa quer
atuar. Para isso, necessria a definio dessa segmentao de acordo com as
condies internas e externas das empresas. Essas segmentaes podem ser ela-
boradas por critrios geogrficos; demogrficos e socioeconmicos; psicogrficas;
comportamentais; relacionadas aos aspectos do produto ou canais de distribuio.
Entendendo estas variveis, poderemos entender o porqu muitas vezes
empresas que aparentemente tm potencial para explorar outros segmentos no os
fazem. Isso porque as estratgias definidas pela empresa ou demais anlises como
adaptao ao novo ambiente mostram-se desinteressantes para a empresa naquele
momento. No entanto, muitas vezes isso no fica claro para a equipe de vendas.
Outro ponto que se deve destacar aqui a importncia da pesquisa de marketing
para o desempenho de vendas. As pesquisas de marketing permitem administra-
o planejar de forma mais eficaz suas estratgias, assim como, a equipe de vendas
entender melhor o mercado em que atua. Em mutios casos, nem mesmo a equipe
de vendas consegue perceber uma oportunidade no mercado, uma pequisa bem
feita pode elucidar informaes importantssimas para a alta cpula da empresa,
que direciona sua energia para atender aquele nicho de mercado.
comum que as informaes dentro de uma organizao no estejam conec-
tadas, normalmente existem informaes desencontradas ou pouca comunicao
entre os gestores dentro da empresa. Este tpico procurou apresentar a impor-
tncia da definio das estratgias da empresa e sua relao com vendas, isso
permite um melhor entendimento por todos, principalmente pela linha de frente
da empresa que o departamento de vendas.
A Relao de Vendas com os Processos Administrativos e o Marketing

ESTRATGIAS DE MARKETING: O SUCESSO DE VENDAS DA SUA LOJA
A aplicao de estratgias de marketing torna a empresa perene e cada vez mais

adequadas, e que estejam de acordo competitiva no mercado. Justamente nesse
com as possibilidades financeiras de um aspecto competitivo, as empresas crescem
empreendimento, certamente ajudaro e lutam por segmentos do mercado. Na ver-
em muito uma empresa a tornar-se com- dade trava-se uma verdadeira guerra entre
petitiva no mercado em que atua. E isso empresas, e o campo de batalha o mer-
se deve definio clssica de marketing cado consumidor.
como um conjunto de ferramentas que
Investigar o mercado
Inicialmente, a empresa dever ter clara- mento das necessidades do consumidor.

mente definidos seus objetivos e tambm
detectar, por meio de uma pesquisa de mer- A pesquisa de mercado dever fixar, inicial-
cado, quais so as necessidades e desejos mente, quais so os seus objetivos, buscar
do consumidor. A partir da, dever ser feito as informaes que j existem (dados
um trabalho para o atendimento de todas secundrios) em vrias fontes, como entida-
essas necessidades. A primeira providncia des de apoio s empresas, como o Sebrae,
investigar o mercado constantemente, associaes, internet, universidades etc.
em intervalos de tempo cada vez meno- J os dados primrios so aqueles que so
res, e por uma simples razo: o mercado desconhecidos, e que a pesquisa ainda ir
est mudando cada vez mais rapidamente. descobrir. Defina tambm o pblico e o
A partir da, tomam-se decises estabele- mercado-alvo (universo), amostra e as fer-
cendo um plano de marketing compatvel ramentas para fazer a pesquisa (entrevista
com a empresa e seu mercado. pessoal, por telefone etc.), alm dos recur-
sos que a empresa disponibilizar para
Algumas decises tero que ser tomadas realizar a pesquisa. Seria muito conveniente
nos seguintes aspectos de marketing: pla- se pudesse contar com os servios de um
nejamento de seus produtos e servios, profissional da rea de pesquisa, para fazer
estratgias de comunicao e divulgao o trabalho de forma profissional, sem ama-
ao mercado, polticas de preo, distribuio dorismos.
dos produtos. Resultando assim no atendi-
Definir objetivos
A fixao de metas no planejamento de prope a realizar. Os objetivos das vrias

marketing implica na determinao dos atividades de marketing devem contribuir
resultados a serem alcanados pelas vrias com os resultados que a organizao como
funes mercadolgicas que a empresa se um todo se prope a atingir. na filosofia da
27
empresa que se encontra o ponto de par- A empresa dever classific-los, definir o seu
tida que conduz aos seus objetivos globais. ciclo de vida. At porque, principalmente,
O marketing apenas uma das ferramen- em lojas de varejo no mais possvel, e
tas de administrao para alcan-los. No nem vivel financeiramente, manter esto-
que se refere aos objetivos de marketing, ques elevados. Assim, apura-se o melhor
podemos sumarizar a seguinte sequncia: lucro possvel para ento liquidar o esto-
estudos de mercado, planejamento e orga- que remanescente com uma promoo de
nizao, gerncia de produtos, propaganda vendas eficiente.
e promoo de vendas, distribuio, gern-
cia e fora de vendas.
A importncia da distribuio dos produtos
Outro aspecto, muito importante, a distri- um determinado produto. Quando se

buio adequada do produto, que dever decide quais os tipos de canais de distri-
estar disponvel ao consumidor no lugar buio sero utilizados, deve-se levar em
certo, na hora certa e na quantidade ideal. conta os hbitos dos consumidores finais
A distribuio fsica do produto consiste do produto. Os seguintes fatores devem
na movimentao e manipulao dos ser considerados:
produtos, desde a produo at o ponto-
-de-venda e/ou local de consumo, e tem relaes entre fabricante e consumidor;
por finalidade colocar os produtos ao
alcance do maior nmero possvel de con- quantidades a serem compradas;
sumidores reais e potenciais.
pocas de compras;
A distribuio eficiente considera a forma
do transporte (areo, aqutico ou terres- concentrao geogrfica do mercado
tre) e a armazenagem mais indicada para consumidor.
A equipe de vendas
E quando chega o momento e a neces- um atendimento qualificado ao consumi-

sidade de se realizarem as vendas? Para dor. Os cuidados, para se estruturar uma
atrair os consumidores ao ponto-de-venda, equipe de vendas eficiente, comeam no
necessria uma divulgao adequada. recrutamento, passando pela descrio
Porm, no ponto-de-venda que se trava do seu cargo, estabelecimento de metas
a batalha final para que o consumidor, j e padres de desempenho. preciso tam-
predisposto a comprar, adquira o produto bm fazer, periodicamente, campanhas
ou servio divulgado. de incentivo para melhorar ainda mais o
desempenho das vendas.
necessrio, portanto, uma equipe de ven-
das devidamente preparada para prestar
Marketing como investimento
Para que a empresa possa atrair o seu pbli- ser entendidas apenas como propa-
co-alvo de forma adequada, deve promover ganda. Outras ferramentas igualmente
uma consistente, e constante, comunica- importantes devem ser consideradas,
o e divulgao ao mercado. Marketing como promoo de vendas, assessoria
secreto no existe. Assim, essa deve ser a de imprensa, merchandising, marketing
prioridade bsica em uma empresa que direto, telemarketing e outras. Porm, a
tem por objetivo tornar-se competitiva. sua utilizao adequada dever levar em
considerao a natureza do negcio e as
A empresa deve encarar o marketing com o caractersticas do pblico-alvo.
conceito de investimento e no como des-
pesa e, alm disso, deve promover aes de No podemos, tambm, nos esquecer
marketing de forma regular e constante. de sempre ter profissionais do ramo para
O retorno das aes de marketing deve assessorar a empresa, j que a funo do
ser esperado a mdio e longo prazos. A empresrio justamente ser um empres-
empresa dever separar, mensalmente, um rio bem-sucedido. Este no deve assumir a
percentual fixo sobre o faturamento bruto funo de elaborar materiais de divulgao,
para investir em aes mercadolgicas. devendo delegar essa funo para profis-
sionais do ramo.
As ferramentas de marketing no devem
<http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=8211>. Acesso em 14 de junho
de 2016.
29
shutterstock
FUNES E ATIVIDADES DOS GERENTES DE VENDAS
O gerente de vendas o integrante de uma equipe de vendas que tem como fun-
o dar o ritmo do funcionamento da equipe. Desta forma, necessrio que se
identifique com o que faz para que a sua equipe no funcione no mesmo ritmo
em determinado momento. Pode ser a motivao de algum indivduo, pode
estar relacionado ao descontentamento de alguns indivduos com sua postura
ou pode esta ser consequncia de problemas pessoais que algum integrante da
equipe tenha na sua vida particular e que esteja trazendo para dentro da empresa.
Para Johnson (1992), os indvduos desenvolvem comportamentos evasi-
vos que prejudicam a produtividade, uma das funes dos gerentes em vendas
manter os temores que levam a esse comportamento longe da equipe de ven-
das, isso poder manter a equipe com altos ndices de produtividade.
Identificar essas situaes e agir sobre elas um dos principais papis do
gerente de vendas. Assim como os demais profissionais de vendas, Gobe et al
(2007) afirma que o gerente deve estar sempre avaliando as oportunidades de
mercado considerando seu pblico-alvo. Alm disso, deve quantificar essas opor-
tunidades, pois com nmeros precisos e claros, sua tarefa de estimular e executar
um plano de ao para a conquista de resultados favorveis e a sua organizao
torna-se mais tranquila e com maior possibilidade de acerto.
Funes e Atividades dos Gerentes de Vendas

I
Alm de tudo, a responsabilidade dos profissionais de vendas no est limi-

tada apenas comercializao dos produtos. Esta, na verdade, uma funo de
representao da empresa no mercado. Geralmente, as pessoas que compem o
mercado, sejam vendedores da concorrncia, repositores ou compradores, no
sabem distinguir a pessoa de sua funo, logo importante que a equipe de ven-
das saiba que ela a empresa no mercado.
Alm de lder de sua equipe, o gerente de vendas faz a ligao das informaes
geradas pela equipe com a alta administrao da empresa. Alm disso, indepen-
dente do tamanho da empresa, o gerente deve executar papis variados como
agregar talentos, agente de mudanas, coordenador de atividades de um grupo de
estratgistas, enfim, auxiliar nas tomadas de deciso da administrao da empresa.
Por isso, o destaque do gerente de vendas na organizao, previso e con-
trole de vendas. A seguir, apresentam-se as macrofunes e as respectivas tarefas
dos gerentes de vendas:
Planejamento da fora de vendas
Definir objetivos.
Propor estratgias.
Organizar (estruturar) a fora de vendas.
Dimensionar o tamanho da fora de vendas.
Criar remunerao atrativa.
Administrao da formao de vendas
Recrutar e selecionar equipes.
Prover liderana.
Motivar equipes.
Avaliar desempenhos.
Desenvolvimento da fora de vendas
Treinar.
Aprimorar relacionamentos.

31
Considerando as funes que um gerente deve ter, de se esperar que a empresa

invista no ocupante desta funo, pois uma adequada desenvoltura nessas fun-
es trar um resultado esperado aos objetivos da empresa. De acordo com a
representao que a equipe de vendas naturalmente faz da empresa, um gerente
com essa conscincia estimula a sua equipe que representar formidavelmente
sua marca no mercado.
O PERFIL DO PROFISSIONAL DE VENDAS
comum nos questionarmos qual seria o perfil adequado do profissional de ven-

das. Essa resposta sempre complexa, na verdade no existe um perfil adequado,
o que existe um perfil de profissonal que se adequa melhor ou pior a deter-
minada estrutura de vendas, determinadado produto ou determinada empresa.
O que se deve analisar so os atributos do profissional e como esses atribu-
tos atendem a funo que deseja ocupar na fora de vendas da empresa. Uma
forma de definir isso definindo inicialmente as atividades que o profissional de
vendas vai executar no desenvolvimento de suas ativivdades. Algumas das quali-
ficaes podem ser inatas, outras, quando no presentes no profissional, podem
se desenvolvidas a partir de treinamentos, palestras e cursos.
Alm das qualificaes naturais que um profissional de vendas deve apresen-
tar como asseio, conhecimento de informtica e preocupao com a aparncia,
Gobe et al (2007) destaca as caractersticas importantes para a rea de vendas,
sendo elas:
Habilidades interpessoais: deve gostar de se relacionar com pessoas, conhe-
cendo os clientes que atende compeendendo suas necessidades, para isso
importante a empatia. Deve ser simptico e agradvel para que o outro se
sinta vontade para conduzir adequadamente o processo de negociao.
Naturalidade: nada melhor que nos relacionarmos com pessoas naturais, que
no apresentam um discurso mecnico enlatado. O profissonal deve apresentar
uma postura em que possibilite a outra parte se identificar e ser espontnea.
O Perfil do Profissional de Vendas

I
Viso: a viso do negcio que atua permite entender os desejos e as neces-

sidades e comportamento dos consumidores. Entendendo isso, fica mais
fcil satisfaz-los.
Obstinao: ser obstinado primordial para a funo de vendas, princi-
palmente para quem quer vencer em uma carreira altamente desafiante
e excitante, no qual importante sempre estar se superando.
Identificao com o trabalho: o profissonal de vendas necessita, antes de
tudo, gostar e acreditar no que vende. Para isso necessrio conhecer todos
os aspectos do que est vendendo e acreditar na evoluo do seu produto
ou servio no mercado. Em casos em que a pessoa no se identifica com
seu trabalho ou com o produto, dificilmente consegue atingir o sucesso.
Saber ouvir e entender o cliente: saber ouvir talvez dentro da nossa cul-
tura seja a habilidade mais importante a um profissional de vendas. Somos
falantes por natureza e isso muitas vezes dificulta a negociao, pois inibe
a outra parte e no permite entender adequadamente as suas necessidades.
A capacidade de reconhecer as necessidades do cliente a caracterstica
mais importante do profissional de vendas.
Flexibilidade e capacidade de adaptao: um profissional de vendas difi-
cilmente ter um dia igual ao outro, logo nunca poder comear sempre
da mesma forma seus dias de trabalho. A flexibilidade ou capacidade de
se adaptar s situaes so caractersticas importantes para a sustentabi-
lidade do profissional de vendas no mercado.
Preparao: alm de conhecer as tcnicas de vendas, o vendedor deve
conhecer os aspectos tcnicos do seu produto ou servio, desta forma,
estar apto a esclarecer as dvidas dos seus clientes, alm de sempre estar
preparado para agir em qualquer situao de negociao.
Inspira confiana: confiana difcil de conquistar e muito fcil para per-
der. Na forma de agir os bons vendedores passam a inspirar confiana.
Para isso necessrio foco no objetivo de conquistar a confiana da outra
parte. A confiana adquirida pelo vendedor o que vai definir o tempo
de atuao no mercado, breve ou para sempre.
Pr-ativo: as pessoas pr-ativas antecipam-se a situaes a partir do pla-
nejamento e escolhem a melhor opo na negociao, no so como os
reativos, que vivem apagando fogueira diante da diversidade de situao.

33
Em vendas os, profissionais devem buscar uma postura mais crtica e par-
ticipativa dando opinies e sugestes para a melhoria do processo.
Aparncia Fsica: como j destacado inicialmente o profissional deve se
preocupar com sua aparncia. Em alguns casos, at mesmo a associao
empresa e ao produto feita de acordo com a aparncia do vendedor.
Cabelos, sapatos, estilo das vestimentas, tudo isso avaliado pelo poten-
cial cliente.
Energia: o profissional em vendas deve esbanjar energia, motivao e bom
humor em suas atividades. O comum o vendedor estimular um com-
prador que no est com a inteno de comprar somente com a energia

que este apresenta na negociao. Para isso, importante sempre estar
motivado, com bom humor e acreditando no que faz.
Paixo! Este o sentimento que move um profissional de vendas, aliado a

todos os perfis apresentados faz com que o profissional de vendas seja um
eterno vencedor de desafios.
HABILIDADES DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS
Para Gobe et al. (2007), as habilidades necessrias ao profissional de vendas

podem ser divididas em trs categorias principais: habilidades interpessoais,
habilidades tcnicas e de negociao.
As habilidades interpessoais so essenciais ao vendedor, j que ele deve manter
contato com as pessoas, entender suas necessidades, relacionar-se adequadamente
com os clientes e gerar oportunidades e interesse para a apresentao de seus
produtos. J as habilidades tcnicas so necessrias para entender e explicar as
caractersticas dos produtos que vende, compreender as necessidades e desejos
dos clientes do ponto de vista tcnico e como atend-las com os seus produtos
ou servios. J as habilidades de negociao permite ao vendedor desenvolver
Habilidades dos Profissionais de Vendas

I
adequadamente a apresentao do que pretende negociar no perdendo o foco

dos resultados esperados e identificando as verdadeiras necessidades de quem
se est negociando.
A seguir, a representao grfica das habilidades para uma negociao
bem-sucedida:
Habilidades de negociao
Habilidades interpessoais
Levantar e analisar informaes;
Conhecer e administrar suas fraquezas;
Planejar a negociao;
Conhecer a outra parte e as
Executar e controlar a negociao;
suas necessidades;
Cumprir o planejado;
Ter uma atitude que no
Levar consigo boas ideias e argumentos;
gere desconfiana;
Ser habilidoso para fazer concesses;
Saber ouvir e comunicar;
Ter flexibilidade;
Criar um clima de cooperao e
Saber superar impasses manter a calma
confiana entre as partes.
e o controle da situao.
Negociao bem-sucedida
Habilidades tcnicas
Conhecer profundamente as informaes de mercado,
como concorrncia, legislao e aspectos econmicos,
que possam interferir na negociao;
Conhecer as vantagens, os benefcios e os detalhes
tcnicos do produto ou servio;
Saber o que um bom ou mau negcio para a
sua empresa e para o cliente.
Fonte: Administrao de Vendas (GOBE et al., 2007)
Desenvolver essas habilidades pode decidir o grau de sucesso que o profissional

de vendas atingir. Para Johnson (1992), as habilidades permitem a fixao dos
objetivos pessoais, que so uma forma de estmulo pessoal medida que esses
objetivos sejam alcanados e que sejam tangveis, pois dessa forma o profissio-
nal pode ver seus objetivos concretizados, pode ser um carro novo, uma casa
nova ou uma viagem com a famlia.

35
SANDLIAS HAVAIANAS: UM ESTUDO DE CASO DA HISTRIA SOCIAL

DO DESIGN BRASILEIRO
de estudo a sandlia Havaianas, produto

que explora mundialmente a identidade
brasileira como marca comercial. A forma
como o design das Havaianas foi transfor-
mado, em decorrncia de contingncias
socioeconmicas de produo e con-
sumo peculiares aos anos 1990 o foco do
artigo. Conclui-se que o design brasileiro,
enquanto parte estratgica da economia
Resumo: O presente artigo constitui-se em nacional, encontra-se vinculado a um con-
um estudo da Histria Social do Design, ceito de brasilidade originrio nos anos
conforme entendida por Adrian Forty. 1960 e ligado a determinados valores ti-
Escolheu-se focar o cenrio industrial bra- co-estticos, como diversidade e alegria.
sileiro, para isso tomando-se como objeto
PALAVRAS-CHAVE: HISTRIA SOCIAL; DESIGN DE PRODUTO;

IDENTIDADE CULTURAL
1 Introduo
Classicamente atribui-se a produo de um histria sem nomes (FORTY, 2007), isto ,

determinado artefato industrial a fatores uma descrio do processo histrico no
subjetivistas tais como a criatividade do pautada por supostas aes individuais dos
designer, ou a busca do Belo e afins. Por designers, desconectadas do momento his-
essa perspectiva, muito difundida como trico em que vivem.
viso de mundo entre designers, a histria
dos artefatos das sociedades industriais Em uma perspectiva histrico-social o
a histria da genialidade de alguns poucos designer no um criador movido quase
indivduos movidos por foras como moti- que exclusivamente por fatores subjeti-
vao, genialidade, originalidade, senso vos. Ao invs disso, o design encontra-se
esttico, etc. Apenas nos anos 1980 desta- determinado por fatores econmicos de
ca-se uma perspectiva distinta de anlise a produo e tambm a fatores sociais de
partir da publicao, em 1986, de Objetos consumo. Pensar socioeconomicamente
de Desejo, de Adrian Forty. O autor difunde revela no apenas os determinantes do
uma forma social de entender a Histria design de artefatos industriais, mas tam-
do Design. Isto , a partir de contingncias bm os valores estticos e ticos implcitos
sociais e econmicas que a constituem. O nos mesmos.
grande objetivo de Forty era escrever uma
Em consonncia com o pensamento de o surgimento, nos anos 1990, de uma cul-
Forty, Penny Sparke (2004) tambm apre- tura de consumo onde o design tem papel
senta uma Histria do Design pautada em central como promotor e vendedor de
contingncias socioeconmicas. A autora experincias. Consumir uma determinada
descreve como a partir de 1945 o Design marca passa a ser, mais que nunca, viven-
revestiu-se intensamente do conceito de ciar um estilo de vida. Simbolicamente
Modernidade (marcado pela inovao, o consumidor integra-se com os valores
rompimento com a tradio e valoriza- tico-estticos do produto, ou da marca,
o tecnocientfica do futuro). J a partir trazendo-os para sua vida. A partir dos anos
dos anos 1960 o design comea a apontar 1990 o design torna-se estratgico para
para uma lgica Ps-moderna onde valores uma economia globalizada, centrada em
como diversidade, personalizao e dom- brainding e especializada no consumo de
nio da fantasia sobre a realidade passam a acessrios na moda. Economia a verdadeira
figurar em destaque. mercadoria aquilo que os produtos sim-
bolicamente proporcionam: valores, ideias,
Sparke prossegue sua explanao citando emoes (SPARKE, 2004).
2 Desenvolvimento
2.1 Design no Brasil
A histria do Design no Brasil comea desenvolve-se o conceito de que o design

nos anos 1940 em atividades esparsas em brasileiro, que comea a ganhar expres-
pequenas indstrias, mas apenas na dcada so internacional, marcado pelo uso da
seguinte surgem escritrios especializados cor, movimento, forma e alegria (MORAES,
em solo brasileiro, todos ligados Arquite- 2005). Fazer um design brasileiro torna-se
tura e s Artes Plsticas de teor Modernista. um ato de resistncia cultural e afirmao
Ainda nos anos 1950, Oscar Niemeyer, de valores nacionais, movimento que apa-
ento projetista de mveis no escritrio rece principalmente no design de moda e
da multinacional Taperman, populariza o no grfico (CARDOSO, 2005).
conceito de que o design brasileiro fun-
damenta-se nas formas curvas e orgnicas A partir de 1985 o design includo em
(LEAL, 2002). programas governamentais de apoio ao
desenvolvimento cientfico e tecnolgico
A dcada de 1960, poca JK e do milagre e, com a globalizao acelerada nos anos
brasileiro, marca um grande desenvolvi- 1990, ganhou ares de atividade estrat-
mento industrial e, com ele, uma nova gica para a economia industrial brasileira,
onda de designers que romperam com a tal qual Sparke aponta como ocorrido glo-
filosofia projetual modernista, em busca balmente nos anos 1990.
de uma identidade distinta. Dessa poca
37
Figura 1: Pea publicitria da campanha Todo mundo usa, de

1994, das Havaianas, explorando o quadro Abaporu, de Tarsila
do Amaral
Mais do que a necessidade de afirmao

da identidade nacional, nos anos 1990
fazer design passa a ser visto no Brasil
como um diferencial competitivo. Atra-
vs de um design diferenciado torna-se
possvel explorar a imagem brasileira de
povo amigvel, diversificado e alegre
(LEAL, 2002).
2.2 Estudo de Caso: Havaianas
Como parte da Histria do Design Brasileiro A histria das Havaianas muda radical-
figura um produto que se tornou emble- mente nos anos 1990. Uma crise nas
mtico na indstria nacional desde sua vendas, decorrente da globalizao
criao: as sandlias Havaianas. A marca econmica e conseguinte concorrncia
pertence empresa So Paulo Alpargatas, com calados baratos de lugares como
do grupo Camargo Corra, e surge em 1958 a China, e abate a economia brasileira e
a partir de uma referncia oriental: o Zori, faz a So Paulo Alpargatas repensar seu
um calado tradicional japons. De estru- produto.
tura simples e fazendo uso de um material
barato e de fcil produo, a borracha, a Em resposta crise, inova-se criando um
sandlia apresenta-se de imediato como novo modelo: a Havaiana Top, cuja prin-
um produto acessvel que se torna um cipal caracterstica so novas cores e
sucesso em vendas. combinaes entre a cor da tira e da sola.
Por outro lado a Top tambm possui uma
De cada 3 brasileiros, 1 tem um par de sola mais grossa na regio do calcanhar,
havaianas (PIEDRAS, 2004). Com esse pro- que lhe confere em parte a aparncia de
duto, que contou com poucas mudanas um calado de salto alto, simbolicamente
desde sua criao at os anos 1990, a So associado a um bem mais elegante de con-
Paulo Alpargatas torna-se lder no setor de sumo (PIEDRAS, 2004). Ou seja, o design
calados a partir de uma marca que foi for- das Havaianas foi repensado para cha-
temente associada, desde sua origem, ao mar mais a ateno com arranjos de cores
consumo popular, isto , das classes C e D vivas, bem como associar o produto a uma
(SERRALVO, 2006). mercadoria de mais status.
Figura 2: O modelo clssico das Havaianas (esquerda)
e um exemplar do modelo Top.
At 1992, vale destacar, Havaianas sin- 1992. Ao invs de peas publicitrias de

nimo de produto barato tpico das pessoas apelo popular agora figuram celebridades
de baixa renda. Apesar da mudana de usando havaianas no horrio nobre da TV.
design a sandlia ainda feita de borra- Sobre o slogan Todo mundo usa gals e
cha e mantm a estrutura bsica que imita atrizes de novelas surgem no horrio nobre
a Zori japonesa. de Havaianas, sugerindo que as pessoas de
mais alto poder aquisitivo usam Havaianas.
As Havainas reinventam-se como produto Com essa estratgica o produto deixa de
inovando apenas incrementalmente em ser associado s classes socioeconmicas C
design e maciamente em branding, publi- e D, e ganha o consumo tambm das clas-
cidade (PIEDRAS, 2004). Tal qual Sparke ses A e B (SERRALVO, 2006).
aponta o design torna-se o centro da cul-
tura de consumo, mas encontra-se ligado ao At o final da dcada de 1990, em menos
branding: importa inovar tanto no produto de 10 anos de reinveno do design do pro-
quanto no significado simblico da marca. duto e da publicidade da marca, o sucesso
estrondoso de vendas justifica a criao de
Integrada ao novo design do produto, a um departamento de exportao na So
publicidade tambm muda a partir de Paulo Alpargatas.
As vendas em massa das Havaianas para transformam-lhe em um smbolo do design

o exterior, especialmente para a Europa, brasileiro e ao mesmo tempo conferem ao
39
produto um status de algo extico, fashion praia, a alegria e despojamento na diversi-

e globalizado. Surgem exposies em Paris dade de cores. A experincia de brasilidade
em que Havianas personalizadas com teci- vendida aos consumidores de Havaianas
dos, bordados e jias do-lhe o status de figura inclusive como estratgia de expor-
obra de arte (SERRALVO, 2006). tao no mercado global aberto nos anos
1990: o Brasil exporta sua identidade cul-
Consumir a marca Havaianas passa a ser tural na forma de sandlias. As Havaianas,
um ato de absoro de uma determinada de smbolo dos brasileiros de baixa renda,
identidade cultural (SPARKE, 2004). Para em poucos anos torna-se item fashion nas
ser mais especfico, de uma identidade ruas de Paris.
brasileira positiva, bem quista: o lazer em
Figura 4: variaes temticas do modelo Havaianas Praia
Novas variaes de cores, temas e modelos disso ajuda a associar o produto a valores
das Havaianas continuam sendo projeta- tico e estticos vendveis. As Havaianas
das apesar da estrutura, forma e material emulam, simbolicamente, a experincia
do produto serem mantidas basicamente de descontrao e relaxamento de estar
intocadas. A produo est focada na numa praia em um momento de cio, e
diversidade para atender diversos perfis essa experincia que interessa ao consu-
de consumidores desejosos de pagar pela midor ps-moderno. O valor simblico das
experincia de brasilidade (descontrao, Havaianas foi fortemente construdo pela
relaxamento, alegria) que constitui-se ter publicidade nas mass media, atravs por
um par de Havaianas nos ps. exemplo das j citadas campanhas publi-
citrias com celebridades que ajudaram a
Como descrito por Sparke (2004) a cul- desfazer a associao entre Havaianas e
tura do consumo de sandlias Havaianas pessoas de classe C e D, substituindo-a por
est fortemente centrada nesse design outra: Todo mundo usa, que ao invs de
que promove variedade temtica e cro- uma descrio neutra de um fato trata-se
mtica em diversos modelos, mas alm de uma instruo e incentivo ao consumo.
3 Concluso
A perspectiva da Histria Social, quando tomados por essa inovao em termos

aplicada ao Design, evita erros tais como de marca, novos modelos, cores e concei-
atribuir ingenuamente a criao ou tos refletem tambm as demandas sociais
aspectos de um artefato vontade inte- daquela dcada.
rior, criatividade, deciso autnoma, de
um determinado profissional. Ao invs A associao das Havaianas diversidade
disso passa-se a procurar nas contingn- de cores, alegria e a formas orgnicas,
cias sociais e econmicas a chave para por sua vez, figura como parte da estrat-
a compreenso do design dos artefatos gia publicitria que explora um conceito de
industriais. identidade cultural brasileira bem aceito
em um mundo globalizado: a de um povo
A histria das sandlias Havaianas retrata amigvel, descontrado e feliz (LEAL, 2002).
a natureza socioeconmica da produo, Sendo o objetivo estratgico da empresa
design e consumo desse artefato industrial. produtora vender uma agradvel experin-
Ao invs de um ato criativo de um desig- cia de brasilidade aos seus consumidores,
ner ou um pequeno grupo de criao, o o design das Havaianas acompanha esse
modelo Havaiana Top, de 1992, foi conse- conceito. Essa cadeia de processos demons-
quncia direta da necessidade de inovar tra como a produo de bens, o design de
diante de uma crise econmica nas vendas produtos e o consumo configuram-se inti-
em decorrncia da concorrncia do mer- mamente interligados em nossa sociedade
cado globalizado; ao passo que os rumos industrial (FORTY, 2007).
Fonte: < http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Havaianas/53648594.html>. Acesso em
14 de junho de 2016..
41
COMO DIMENSIONAR A FORA DE VENDAS
Dimensionar uma equipe de vendas tem sido uma atividade cada vez mais com-
plexa, isso devido s exigncias crescentes da otimizao de recursos. Sim, pois
um vendedor em territrio inadequado custo adicional na certa. Vrias so
as questes que devem ser respondidas ao dimensionar uma equipe de vendas.
Estas questes podem determinar pontos importantes como o tempo de visita
que cada vendedor ir necessitar para a apresentao da empresa e do seu pro-
duto, o tempo necessrio para a negociao e at o nmero de visitas conforme
a natureza do cliente (GOBE et al, 2007).

Para Carvalho (1989), depois que a empresa definiu seu planejamento estra-
tgico o gerente de vendas necessita dispor de uma estrutura eficiente, adequada
e gil, a fim de que todos os planos da empesa, inclusive os da equipe de ven-
das sejam plenamente atingidos. Por isso, precisa organizar adequadamente os
recursos que envolvem uma equipe de vendas.
Apesar das equipes de vendas terem uma certa resistncia quanto ao controle
de suas atividades, esse controle tem se mostrado bastante eficaz no atingimento
dos resultados, e de fcil adaptao por estes vendedores, o fato que ao primeiro
impacto controles no so muito bem-vindos s equipes de vendas, principal-
mente s equipes mais antigas.
Um produto novo ou uma nova empresa que se est
representando exige maior concentrao do vendedor na
abordagem do seu cliente, logo necessrio mais tempo para
que o produto tenha sua estratgia de mercado aplicada de
acordo com o que foi planejado. Outro ponto importante
diz respeito ao tempo de durao conforme o tamanho
dos clientes, um cliente de pequeno porte em termos de
potencial de compra exige menos tempo de atendimento, j
clientes de maior porte exigem mais ateno e, consequen-
temente, mais tempo.
A seguir apresenta-se, segundo Gobe et al(2007), ques-
tes que devem ser respondidas no dimensionamento da
fora de vendas:
shutterstock
Como Dimensionar a Fora de Vendas

I
1. A empresa comercializa bens tangveis ou intangveis?

2. A empresa nova no mercado ou tradicional?
3. O bem comercializado considerado de massa ou industrial?
4. A venda direta ou utiliza canais de distribuio?
5. Qual a quantidade e porte de clientes?
6. De que forma os clientes esto localizados no mercado: centralizados ou
pulverizados?
7. O potencial dos clientes equitativo ou esto distribudos dentro da curva
ABC?
8. A venda tcnica ou no?
9. A empresa est iniciando suas operaes ou j tem uma carteira de clientes?
10. O produto ou servio novo para o mercado ou j de consumo conhecido?
11. A empresa possui uma linha de produtos?
12. Estes produtos so sinrgicos e utilizam a mesma equipe de vendas ou so
distintos com relao sua comercializao?
13. A estrutura de compras dos clientes segue o critrio de sinergia ou possui
compradores distintos?
Quadro 1: Questes importantes no dimensionamento da fora de vendas
Fonte: Gobe et al. (2007)
importante destacar tambm que a utilizao de dados histricos de desempe-

nho de boas equipes de vendas melhora o acerto quando h definio de novas
equipes em novos terrtrios. Mas claro, cada territrio diferente e estas dife-
renas devem ser pequisadas para um bom dimensionamento.
Para a deteminao do nmero de vendedores alguns mtodos so aplica-
dos, sendo os trs mais usados:
Mtodo de durao da visita:
(Nmero de vendedores x Durao da visita x Frequncia da visita)

Nmero de vendedores =
Nmero de horas disponveis do vendedor
Caso a empresa em questo tenha uma carteira com 400 nomes, cuja visitao
mensal demandasse uma mdia de trs visitas e o tempo de cada visita fosse
estipulado em uma hora e meia, e, considerando que o tempo necessrio para o
deslocamenteo e o tempo disponvel para o vendedor estar no campo fosse de
120 horas mensais, teramos:

43
400 x 1,5 x 3
120
Nmero de vendedores = 15
MTODO DO POTENCIAL DE VENDAS OU MTODO DE SEMLOW
Previso de vendas + Giro de vendedores x Previso de vendas

Volume desejado
Este mtodo dimensiona o nmero de vendedores tomando como base a pre-

viso de vendas da empresa, o giro dos vendedores na organizao (turnover) e
o volume de vendas desejado por vendedor. Neste caso, uma empresa com giro
dos vendedores de 25% ao ano, a partir do potencial de mercado, determina que
sua previso de vendas mensal de $ 800.000 e que cada vendedor dever ven-
der em mdia $140.000, teramos:
800.000 + ( 0,25 x 800.000 )

Nmero de vendedores = = 7,1
140.000
Indica-se, neste caso, a contratao de oito vendedores, mantendo-se assim uma

reserva para o aumento das vendas.
Mtodo de carga de visitao
Neste mtodo, tambm conhecido como mtodo de Talley, a base para o dimen-
sionamento do nmero de vendedores feito a partir tanto da experincia que
o executivo de marketing ou de vendas tem como do tempo necessrio para o
cliente ser atendido. Ou seja, o principal parmetro utilizado para se determinar
a carga da visitao o potencial de compor de cada um dos clientes.
Inicialmente, deve-se agrupar os clientes por potencial de compra, que
pode ser mensal, trimestral ou anual ou pela mdia de compra dos ltimos
meses. Considerando o potencial de compra, definido o nmero de visitas
que cada uma das categorias de clientes deveria receber. De posse dessa infor-
mao, deve-se multiplicar o nmero de clientes agrupados por classes pelo
Como Dimensionar a Fora de Vendas

I
nmero de visitas desejado.

Portanto, se uma empresa, aps anlise do potencial dos seus clientes, con-
cluiu que na classe A existem 50 clientes, na classe B 90 clientes e na classe
C 440 clientes, e que os clientes da classe A devem ser visitados duas vezes
por semana, os da classe B, uma vez por semana e os da classe C, quinzenal-
mente, e que pelo nvel de atendimento ao cliente seriam necessrias duas
horas em cada visita, levando o vendedor a fazer no mximo 15 visitas por
semana, ter-se-ia:
50 clientes X 2 visitas semanais
Nmero de vendedores na classe A =
15 visitas por vendedor
Nmero de vendedores na classe A = 6,66 ou 7 vendedores
90 clientes X 1 visitas semanais

Nmero de vendedores na classe B =
Nmero de vendedores na classe B = 6 vendedores
440 clientes X 0,5 visitas semanais

Nmero de vendedores na classe C =
Nmero de vendedores na classe C = 14,65 ou 15 vendedores

Desta forma, seria necessrio uma equipe de vendas com 28 vendedores
distribudos em diferentes classes de clientes, talvez esses vendedores teriam
que ter competncias diferenciadas para atender adequadamente esses diferen-
tes potenciais clientes.
Para Gobe et al. (2007), a mesma empresa pode tambm utilizar mais de
um mtodo ou a derivao dele para identificar o nmero ideal de vendedores,
considerando que todos os mtodos tm como finalidade bsica auxiliar a admi-
nistrao de vendas.

45
DEFINIO DA ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS
Depois de definido o nmero de vendedores necessrios ao atendimento plane-

jado para os clientes, importante definir a estrutura da fora de vendas como
um todo. Assim, no existe uma estrutura pronta para cada tipo de empresa.
Empresa tem tamanhos diferentes, foco diferente no mercado, pode ser pr-
-pedido ou pronta-entrega, trabalhar com ps-venda ou no, enfim cada uma
adequa sua estrutura de vendas a sua forma de atuao. A seguir, apresentare-
mos alguns modelos:
Estrutura de vendas 1
Dono da Empresa
Vendedor
Assistente de Vendas
Dono da Empresa
Supervisor de Vendas
Vendedor
Dono da Empresa
Gerente de Vendas
Supervisor de Vendas Supervisor de Vendas Supervisor de Vendas
Vendedores Vendedores Vendedores
Definio da Estrutura da Fora de Vendas

I
Dono da empresa
Diretor de Marketing
Gerente de Vendas
Supervisores de Vendas externas Atendimento ao cliente Supervisores de Vendas internas
Vendedores externos Assitncia tcnica Vendedores internos
FORMAS DE ORGANIZAO DA FORA DE VENDAS
importante, depois de definidos os cargos apresentados nas estruturas ante-

riores, que seja descrito o papel de cada um dos integrantes dessa estrutura. Isso
permite uma melhor determinao do perfil do vendedor, ou das demais fun-
es da equipe de vendas.
Para a organizao das vendas as informaes pertinentes ao produto, tipo
de cliente e rea de atuao premitem elaborar a forma de a empresa atuar no
mercado ou se organizar para atender as necessidades dos seus clientes. No
esquecendo, no entanto, que a organizao da fora de vendas tem como funo
bsica otimizar os custos, como os de visita, e maximizar o nvel de atendimento
e de volume de vendas.
A definio da melhor forma de organizar o departamento de vendas deve ser
uma tarefa do gerente. Este deve utilizar anlise criteriosa que leva em considera-
o fatores externos e fatores internos e a prpria cultura organizacional. Dentre
as possibilidades de organizao apontadas por Gobe et al. (2007) destaca-se:
1. Organizao da fora de vendas por produto: esse tipo de organizao per-
mite que os vendedores se especializem no seu atendimento, tendo muito
mais segurana nas suas abordagens. A desvantagem desse mtodo a dupli-
cao de esforos, podendo a mesma empresa abordar um cliente mais de
uma vez. Esta estrutura pode ser adequada empresa que tem um mix de
produtos bem diferenciado.

47
2. Organizao da fora de vendas por cliente: o objetivo principal dessa forma

de organizao a de a empresa possuir linguagem, comportamento e postura
adequada ao padro de cada mercado atendido pela empresa. Esta diviso
geralmente feita considerando os setores, mas tambm pode considerar o
tamanho dos clientes. Quanto a vantagem desse tipo de organizao que
o vendedor passa a ter melhor conhecimento de quais so as necessidades
de seus clientes, podendo dar um atendimento personalizado prestando um
melhor servio.
3. Organizao da fora de vendas por regio: no sistema de representao
comercial talvez esse seja o sistema mais comum, em que cada vendedor
deve atender todos os clientes, mesmo que de diferentes setores, em relao

a todos os produtos da empresa que trabalha ou que representa. A base para
essa diviso so os territrios, que podem ser regies, estados ou cidades,
tendo sempre o critrio de conhecer o potencial dessas regies para que o
dimensionamento seja adequado. A desvantagem desse sistema que no
tira proveito da especializao no atendimento, considerando que so aten-
didos todos os tipos de clientes na regio pr-definida.
4. Organizao combinada da fora de vendas: algumas organizaes, por ques-
tes relacionadas ao porte ou a questes financeiras, no tm condies de
atuar no mercado utilizando somente uma forma de organizao da fora
de vendas e optam por uma forma mista de trabalho. Desta forma, orga-
nizam de forma combinada entre produto, regio e clientes. Essa pode ser
uma estratgia interessante at que a empresa entenda o mercado ou que
seus produtos se estabeleam naquele mercado, ou ao contrrio, em mul-
tinacionais nas quais o portiflio de produtos muito grande opta-se pela
combinao de divises da fora de vendas.
TERRITRIOS E ROTAS DE VENDAS
Depois de definir dados como o nmero de vendedores, a estrutura de vendas e

sua forma de organizao importante para o departamento de vendas saber cla-
ramente qual o limite geogrfico de atuao da empresa, assim como os limites
Territrios e Rotas de Vendas

I
de cada vendedor dentro desse territrio, o que chamado de rota de vendas.

Como vimos inicialmente necessrio o conhecimento do territrio em que
se pretende atuar e a caracterstica dos clientes, pelo menos dos principais clien-
tes em relao a seu potencial de vendas. Situaes como um territrio muito
grande com clientes pulverizados, caractersticas do norte do Brasil, podem levar
o vendedor a gastar muito tempo e dinheiro com deslocamento, por exemplo.
Vrios so os cuidados que devem ser tomados na hora de determinar a
rea de atuao de cada vendedor, pois deve haver um equilbrio com relao
carga de trabalho e ao volume de vendas, visto que uma das formas de remune-
rao dos vendedores por meio de comisso por volume de vendas. Assim, a
delimitao de um territrio comumente apresentada de cinco maneiras dife-
rente, havendo sempre vantagens e desvantagens em cada uma delas. Todas as
possibilidades apresentadas a seguir levam em considerao a localidade onde o
vendedor est sediado, independentemente de bairro, cidades, estados ou regi-
es geogrficas do pas:
1. Territrios em forma de retngulo: uma forma fcil de delimitao, no
entanto apresenta uma srie de desvantagens como a impreciso quanto ao
nmero de clientes em cada rea.

49
2. Territrio em forma de hexgono ou crculo: esta forma de territrio em

hexgono ou crculo so recomendados todas as vezes que o vendedor neces-
sita retornar a sua base que fica obrigatoriamente no centro do hexgono,
isso permite um deslocamento mais gil entre um cliente e outro. A desvan-
tagem da forma circular quanto aos espaos entre os crculos, o que no
ocorre na forma hexagonal.
3. Territrios em forma de cunha: possibilita formar cunhas com diferentes

graus de abertura, abrangendo assim uma rea maior ou menor, conforme
a necessidade e a localizao dos clientes. A desvantagem o custo do aten-
dimento dos clientes mais distantes.
Territrios e Rotas de Vendas

I
4. Territrio em forma de trevo: no centro localiza-se a sede da empresa e o

vendedor vai atendento semanalmente ou por ms clientes de cada folha
do trevo, facilitando o controle das visitas e o atendimento equilibrado dos
clientes. A desvantagem que, assim como nos territrios em hexgono ou
crculo, tambm existem lacunas que devem ser preenchidas.
ETAPAS E MTODOS DE VENDAS
Antigamente, para estabelecer os nmeros de vendas eram utilizados os nmeros

realizados nos perodos anteriores e, em alguns casos, em que a demanda era maior
que a oferta, questionavam-se os clientes sobre sua inteno de compra para o futuro.
Posteriormente, passou-se para o que Gobe et al. (2007) chama de fase emprica,
na qual foram utilizados dados estatsticos, como ajustamentos lineares, parabli-
cos e equaes de mltiplas variveis, construdos a partir do histrico de vendas.
Empresas brasileiras passaram a basear-se em dados de pases mais desen-
volvidos para determinar as demandas do futuro. No entanto, isso foi um erro,
pois os aspectos culturais e as taxas de crescimento, que dependendo de alguns
pases bem menor e mais estvel do que a brasileira.
Em perodos de crise, como o que aconteceu na quebra da bolsa americana em
1929, os mtodos de correlao, muito utilizados, no puderam prever tamanha
catstrofe econmica. As empresas ento de qualquer sistema tm dificuldades
em precisar os volumes de vendas, ainda mais em economais que se globalizam
cada vez mais. Abaixo, apresentam-se exemplos de correlao:

51
Aumento de automveis Aumento da demanda

fabricados e vendidos de combustvel
Diminuio das horas de Aumento da quantidade

trabalho (maior tempo de lazer) de agasalhos esportivos
As mudanas que ocorrem no mundo, tanto aquelas associadas aos aspectos

polticos, econmicos, tecnolgicos e sociais tm feito os processos clssicos de
previso de vendas tornarem obsoletos. O grande salto qualitativo das organi-
zaes est em compreender a parte do processo relacionada construo de

suas previses de vendas. Portanto, cada vez mais necessria a utilizao de
ferramentas que devero ser associadas percepo dos operacionalizadores do
processo, associado ao pensamento estratgico do negcio.
Conceitualmente, a previso de vendas a projeo numrica das expecta-
tivas da organizao retardada em um determinado momento pelas opnies e
anlises de seus profissionais e do que poder ocorrer no futuro dentro do mer-
cado-alvo de atuao (GOBE et al, 2007, p. 111).
Essa previso no definitiva, os responsveis pela elaborao dessas previ-
ses consideram margens de segurana e rotas de ajustes com objetivo de maior
flexibilidade.
Para Penteado-Filho (1988), algumas etapas devem ser seguidas para a elabo-
rao da previso de vendas, isso poder melhorar os nveis de acerto e diminuir
a necessidade de reviso dessas metas, so elas:
Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses.
Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos.
Determinar, com maior exatido possvel, quais os fatores que influenciam
as vendas de cada produto, ou grupo de produtos, e procurar estabelecer
a importncia relativa de cada um deles.
Escolher um mtodo de previso de vendas mais adequado a cada caso.
Reunir todas as informaes disponveis.
Analisar as informaes.
Verificar os resultados da anlise e compar-los entre si ou com outros
Etapas e Mtodos de Vendas

I
fatores que no podem ser calculados numericamente.

Converter as dedues e as premissas em previses especficas para o
mercado em geral e para regies particulares.
Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses.
Como j apresentado anteriormente na anlise do ambiente, que inclui a previso de

vendas, no basta apenas considerar as intenes da empresa quanto ao desempenho
de suas vendas. Essa inteno deve vir acompanhada de uma anlise macroambiental
e considera projees de PIB, inflao alm de importante previso de crescimento
ou no para o setor em que a empresa atua. Carvalho (1989) afirma que planejar os
objetivos de vendas, de promoo e de demonstrao constitui a funo inicial do
gerente comercial da companhia, sendo sua avaliao de desempenho caracterizada
pela consecuo dessas metas e nveis de unidade de vendas definidos pela empresa.
Existem vrios mtodos de previso de vendas, mais antigos ou mais moder-
nos. Alguns suportados por estudos cientficos apurados, outros mtodos pouco
conceituados cientificamente, mas que so usados em funo da disponibilidade
de recursos em dado momento para algumas empresas. Esses mtodos so des-
critos como mtodos no cientficos e mtodos cientficos.
Os mtodos no cientficos so habitualmente utilizados como trabalho pre-
liminar fixao dos nmeros finais da previso, considera-se nesse mtodo o
feeling. um mtodo bastante utilizado nos levantamentos preliminares da an-
lise ambiental, sevindo como um rascunho, um direcionamento a pesquisas mais
profundas desse processo que se chama extrapolao.
No entanto, este processo toma como base as variveis estticas que con-
tinuaro repetindo a mesma situao e que no atendem mais a realidade do
mercado. J os mtodos cientficos utilizam sistemas de clculos que combina-
dos com tcnicas diversas e uso da matemtica possam resultar em nmeros
confiveis para a administrao de vendas. A seguir, apresentaremos algumas
das tcnicas mais utilizadas para elaborao de vendas.
Entre os mtodos matemticos, uma mdia bastante utilizada a mdia
mvel, que utiliza-se dos dados do passado recente para realizar projees para
o futuro. Imagine que a partir de janeiro um vendedor vendeu respectivamente
36, 39, 38, 42 e 40 unidades. Para calcularmos a mdia mensal mvel simples-
mente somamos as vendas e dividimos pelo nmero de meses, assim:

53
36 +39+ 38 + 42 + 40
= 39
5
Considerando que este vendedor no prximo ms tenha vendido 46 unidades,
para calcular a mdia mvel dos ltimos cinco meses, basta excluir o dado de
janeiro 36 e incluir o dado de junho 46, ficando assim:
39+ 38 + 42 + 40 + 46
= 41
5
Outro mtodo de clculo utilizado tambm o da mdia ponderada que possibi-

lita s organizaes agregar peso a cada venda executada. Desta forma, o primeiro
passo nesse mtodo definir, com base em dados anteriores, o quanto um per-
odo mais importante que outro. importante salientar a considerao do fator
sazonalidade nesse mtodo para clculo da previso de venda. Considerando os
mesmos clculos anteriores agora com pesos de importncia nas vendas teremos:
(39x5)+ (38x4) + (42x3) + (40x2) +(46x1)

= 39,93
5+4+3+2+1
Percebe-se que na mdia ponderada o valor diminui sensivelmente pelo peso

que o ms de junho tem entre os meses do ano. Este mtodo determina com
maior preciso os resultados de uma previso de vendas, por considerar o peso
que cada ms tem na venda final do perodo.
Outros mtodos tambm so utilizados, como o caso da regresso linear
em que definida uma funo de demanda composta pelo consumo constante
mais um consumo varivel que pode estar relacionado renda. Esse mtodo exige
a utilizao de software especializado e considera o histrico comercial. Alm
disso, existe o mtodo da simulao no qual a organizao realiza suas proje-
es com base em uma srie histrica em que geralmente esto contidos vrios
dados de domnio pblico que so utilizados. No entanto, esse mtodo tambm
utiliza uma viso imvel, problemtica de se adotar em um mercado dinmico,
esse mtodo assemelha-se ao de criao de cenrios.
Considera-se tambm como mtodo a viso dos profissionais de vendas
como os vendedores e executivos de vendas, quanto mais capacitada essa equipe
mais preciso o resultado da previso de vendas.
Etapas e Mtodos de Vendas

I
shutterstock
O ORAMENTO DE VENDAS
Aps definir a previso do volume de vendas, seu gerente ou supervisor tem

condies de iniciar o oramento de vendas. Para isso, necessrio um bom
entendimento do que envolve este setor.
Indica-se a utilizao de uma planilha eletrnica que permitir o clculo
preciso dos vrios itens que compem este oramento. preciso ento conhe-
cer os custos que esto relacionados operao de vendas. A partir disso, j se
tem condies de descobrir qual o faturamento (volume X preo de venda) e
diminuindo-se os custos, tem-se a prvia do lucro bruto.
Claro que os lucros sero altos, pois aqui estamos somente falando de ora-
mento de vendas, o oramento global da empresa dever ser feito pelo setor
administrativo no qual sero includos todos os itens que compem o ora-
mento da empresa.
O oramento de vendas por si s no tem muito valor, pois deve ser uma
ferramenta de acompanhamento pela equipe no que se refere comparao do
orado com a realizao. Deve ser um instrumento norteador das atividades da
equipe de vendas, no qual com reunies mensais possvel avaliar o desempe-
nho da equipe. Quanto mais detalhado o oramento melhor, pois fica possvel
premiar ou responsabilizar cada um pelo desempenho pessoal. Um oramento
guardado na gaveta no tem utilidade alguma.

55
PLANEJAMENTO DE VENDAS
Assim como o oramento, o planejamento de vendas serve para nortear as ativi-

dades da fora de vendas. E sofre dos mesmos problemas em que a organizao
no consegue efetivamente planejar suas vendas, muitas vezes devido cultura
organizacional, ao no profissionalismo de sua equipe ou ao ritmo intenso e
desorganizado de crescimento (GOBE et al., 2007).
A complexidade desse plano estar diretamente relacionada ao tamanho da
organizao, setores de atuao, territrio, tamanho da equipe de vendas entre
outros. Em qualquer situao, o planejamento deve seguir cinco etapas:

1. Avaliao das oportunidades de mercado: devem estar enquadradas den-
tro da viso e misso do mercado.
2. Estimulativa de potencial de mercado: a capacidade de um mercado de
determinada rea geogrfica ou setor da economia de absorver uma quan-
tidade de vendas ou de um produto especfico.
3. Previso de vendas: considerando o potencial de vendas, elabora-se a
projeo do que este mercado tem de potencial de compra.
4. Segmentao de mercado: a definio dessas subdivises de mercado per-
mite gerar subsdios para a organizao dos territrios, zonas ou rotas de
vendas, melhorando o desempenho da equipe na nova regio.
5. Distribuio e logstica: aqui se avalia qual a melhor forma e caminho
para o escoamento dos produtos, como eles vo chegar aos clientes com
qualidade em menor tempo. Ser utilizada pronta-entrega, pr-vendas,
centros de distribuio, transportadoras, enfim nesse momento planeja-
se o que mais eficaz para o bom atendimento ao cliente.
Carvalho (1989) divide o planejamento destas etapas em:

Etapa 01 Fixao dos objetivos de Vendas.
Etapa 02 Definio das estratgias de Vendas.
Etapa 03 Alocao de recursos financeiros.
Etapa 04 Estabelecimentos de controles de vendas.
Planejamento de Vendas
I
Pela natureza das equipes de vendas, e sua tendncia em valorizar mais o rela-
cionamento do que o controle, a previso, oramento e planejamento de vendas
talvez sejam as atividades mais rejeitadas ou difceis para a equipe. Por isso,
necessrio um verdadeiro lder para conduzir este processo, um gerente que
acumule essas competncias de motivao e de cobrana, pois apesar de inicial-
mente existir resistncia aos controles, depois que esses controles servem com
base para o acrscimo na remunerao a tendncia de aceitao e de contri-
buio da equipe para o bom funcionamento.
INDICADORES DE VENDAS
Indicadores so uma boa forma de avaliar de maneira gil o desempenho de

uma equipe. No caso de uma equipe de vendas, esses indicadores tm um papel
muito importante, pois, geralmente, a remunerao destas equipes tem um per-
centual que varivel de acordo com algumas estratgias especficas da empresa
em relao a um produto ou famlia de produtos.
Desta forma, o acompanhamento dos resultados passa pela verificao dos
indicadores de vendas. A seguir, alguns dos indicadores mais utilizados.
Eficcia do vendedor
Pedidos obtidos
Eficcia do vendedor =
Visitas realizadas
Incrementos da carteira
Nmero de clientes novos
Incrementos da carteira =
Nmero total de clientes
Reduo da carteira
Nmero de clientes perdidos

Reduo da carteira =
Nmero total de clientes

57
Valor mdio do pedido

Valor mdio das vendas
Valor mdio do pedido =
Nmero de pedidos
Visitas por dia

Nmero de visitas por ms
Visitas por dia =
Nmero de dias trabalhados
Pedidos por dia

Nmero de pedidos por ms

Pedidos por dia =
Ateno ao cliente
Visitas realizadas
Ateno ao cliente =
Nmero de total de clientes
Vendas dirias
Valor das vendas mensais
Vendas dirias =
Custo por dia

Custo mensal (remunerao + gastos)
Custo por dia =
Nmero de visitas por ms
Custo por pedido

Custo por pedido =
Nmero de pedidos por ms
Custo sobre vendas

Custo por pedido =
Valor das vendas mensais
Indicadores de Vendas
I
Insatisfao do cliente
Nmero de reclamaes
Insatisfao do cliente =
Nmero de visitas
Como em qualquer indicador, em vendas o acompanhamento in loco das ati-

vidades e a cobrana constante dos resultados que vai trazer mudanas onde
necessrio. Por isso, indica-se que os indicadores sejam apresentados, comparados
mensalmente ou at quinzenalmente. Outro ponto importante a apresentao
do histrico desses indicadores, isso motiva a vendedor medida que este con-
segue visualizar sua evoluo no desempenho da funo.
UTILIZAO DA TECNOLOGIA EM VENDAS
Confome j destacado no incio

da unidade, as empresas, por
imposio do mercado glo-
balizado esto aperfeioando
constantemente suas atuaes
no mercado, principalmente em
vendas. Isso aparente quando per-
cebemos o aumento da utilizao de sistemas
de informao e de equipamentos como lap-
tops, palmtops, notebooks, transmisso on-line
dos pedidos via telefonia celular entre outros.
Essa informatizao, em geral, tem trazido
vantagens a mdio e longo prazo para as empre-
sas, no entanto, na implantao de novos
sistemas, problemas surgem e tm que ser
shutterstock
superados. Esses problemas podem ser na per-

cepo da equipe em relao nova tecnologia, o maior
envolvimento de outros setores, como a informtica, com o setor de vendas, o

59
tempo de apredizagem do sistema, que pode influenciar de imediato nos resul-

tados das vendas. Enfim, trata-se de uma mudana que pode mexer com a zona
de conforto de muitos e isso pode gerar resistncia mudana.
A seguir, Mattos (apud Gobe et al., 2007) destaca as vantagens e desvanta-
gens da informatizao de vendas.
INFORMATIZAO EM VENDAS
Vantagens Desvantagens
Aumento da capacidade de tratamento Diluio de responsabilidade.
das informaes.
Agilidade na obteno das informaes Deslocamento do poder para os que
sobre os clientes. dominam a tecnologia.
Maior confiabilidade nos dados. Excesso de informaes (poluio de
informaes).
Integrao de subsistemas de vendas. Evaso das informaes de vendas.
Maior delegao de poder aos vende- Temor de desemprego.
dores.
Maior controle. Possibilidade de fraude e prejuzo.
Economia e melhor aproveitamento do Burocracia, desorganizao, ineficin-
tempo do vendedor. cia, inflexibilidade e rigidez.
Incentivo e maior facilidade no planeja-
mento.
Oferecimento de novos servios aos
clientes.
Atualmente, os ingressantes em equipes de vendas j iniciam utilizando as novas

tecnologias, mas, quando a informatizao chega s antigas equipes, j causou
grande impacto aos vendedores, supervisores e gerentes, pois trouxe uma filo-
sofia e possibilidades bem diferentes do que existia na poca.
Uma forma de amenizar esse impacto o mapeamento do processo de ven-
das, no qual devem ser determinados e analisados os estgios relevantes do
esforo de vendas e as interaes entre vendas e os outros grupos da organiza-
o, verificando todos os benefcios e custos envolvidos no processo. Alm disso,
necessrio o levantamento dos custos de softwares e hardwares para anlise da
Utilizao da Tecnologia em Vendas

I
viabilidade de implantao do projeto.

Um dos custos que muitas vezes as empresas ignoram o custo com trei-
namento. Esse custo na verdade pode ser considerado como um investimento
medida que uma equipe sem treinamento ou com treinamento inadequado tem
uma atuao no mercado muito abaixo do que se espera, trazendo resultados
negativos empresa. Outro ponto importante o que Johnson (1992) destaca
como a importncia de desfrutar das vitrias, as empresas em geral no estimu-
lam isso na sua equipe. Estimular a autorrecompensa pelo desempenho mantm
o nvel timo de motivao na equipe.
Desta forma, procuramos nesta unidade apresentar os controles importan-
tes fora de vendas, iniciando pela apresentao dos relatrios comerciais mais
utilizados e os indicadores que podem ser obtidos a partir das informaes desse
relatrio. Podemos observar tambm a importncia que a automao (informa-
tizao) da equipe de vendas tem hoje para a empresa, no entanto, como em todo
investimento na empresa, a informatizao tambm deve ser analisada e plane-
jada antes para que o sucesso seja certo.
TENDNCIAS DO PROCESSO DE VENDAS
As empresas tm mudado sua forma de atuao basicamente pela concentrao

de mercado que traz a necessidade de diminuio de custos, terceirizao, atu-
ao em novos mercados e atendimentos a clientes de diferentes culturas. Esse
movimento o que chamamos de globalizao. Essa modernizao da gesto
das empresas passa tambm pela melhoria da gesto de vendas e pela profissio-
nalizao de sua equipe.
O acesso informtica, que um resultado da globalizo, tem facilitado o
processo de implantao de novos sistemas de controle e acompanhamento da
fora de vendas. Por outro lado, tem provocado grande mudana nas relaes de
trabalho, em alguns setores, provocando o aumento da taxa de desemprego, dis-
tanciamento nas relaes e consequente introspeco e mecanizao das pessoas.

61
O mais incrvel que palms, notebooks, mp3 player, celulares, wireless, VOIP,
no proporcionaram mais tempo livre ao profissional, ao contrrio, comum
encontrarmos pessoas sobrecarregadas de trabalho, pois agora administram mais
clientes com essas tecnologias.
O grande desafio do gestor de equipes comerciais nesse contexto geren-
ciar todas essas foras da modernidade. Convergir, na sua equipe, os objetivos
individuais em direo aos objetivos organizacionais fazendo com que os pro-
fissionais superem continuamente os resultados, tudo isso, considerando a
necessidade atual de melhoria das condies de vida do profissional. De acordo
com (GOBE et al, 2007, p.369).

Tais tendncias visam restabelecer as diferenas individuais, a impor-
tncia de uma equipe multifuncional, de modo que as experincias
possam ser somadas na busca de solues de continuidade, aprofun-
dando e ressaltando os objetivos comuns existentes entre as pessoas e a
organizao na formao de uma parceria duradoura.
Quanto tendncia do papel do vendedor, sero cada vez mais ressaltadas a

capacidade de relacionamento interpessoal e o conhecimento tcnico com foco
em assessoria aos clientes. Cada vez mais o vendedor ser um provedor de solu-
es aos seus clientes.
Cada vez mais ser cobrada dos profissionais de vendas a capacidade de racio-
cnio coletivo, cada vez mais as equipes tero autonomia para as determinaes
de suas atividades devido a profissionalizao da equipe e com isso a diminui-
o de chefes burocrticos, proporcionando melhores resultados empresa e
aos profissionais.
Dicas sobre como Vender Servios

<http://www.youtube.com/watch?v=OoqSC0Leiok>.
Software para Gesto de Vendas e Servios
<http://www.youtube.com/watch?v=t2Z9YxngUs8&feature=related>.
Tendncias do Processo de Vendas

CURIOSIDADES SOBRE INVESTIMENTOS COMPRA & VENDA:
Conhea 10 grandes investidores e suas estratgias vencedoras
SO PAULO Conseguir transformar as opor- Para que voc conhea um pouco mais
tunidades em lucro, saber o momento certo dos principais investidores de todos os
de comprar e a hora exata de vender, ter tempos, pedimos para a estrategista de
sangue frio e viso para antecipar os movi- investimentos e scia fundadora da Eug-
mentos do mercado so apenas algumas nio Invest, Claudia Augelli, selecionar 10
das caractersticas de grandes investidores, grandes nomes e as suas estratgias vence-
que conseguiram fazer fortuna operando doras. Confira e veja a que mais se encaixa
com aes e se tornaram verdadeiras len- no seu perfil:
das dentro do mercado de capitais.
1 - Benjamin Graham:
Nascido em Londres no final do sculo XIX, do investimento em valor, a utilizao de

Benjamin Graham considerado o pai da filtros (anlise fundamentalista quantita-
anlise fundamentalista (que se baseia nos tiva) que devem ser aplicados no processo
dados do balano da companhia). Ele criou de seleo de ativos, e o conceito da mar-
alguns conceitos bem importantes como o gem de segurana, explica Claudia.
2 - Warren Buffett:
O lendrio investidor norte-americano War- do mundo na atualidade pela revista For-

ren Buffett foi aluno de Benjamin Graham bes, o megainvestidor procura por aes
e tambm famoso por utilizar a anlise de empresas slidas, lderes no seu seg-
fundamentalista para montar sua carteira mento, com boa administrao e que
de investimentos. estejam sendo negociadas abaixo de seu
valor intrnseco.
Considerado o terceiro homem mais rico
3 - Peter Lynch:
Peter Lynch famoso pela sua estratgia de Ela ressalta que o investidor defende a com-
investimento em crescimento. Ele acre- pra de aes que estejam em liquidao
dita que devemos investir naquilo que (sub-avaliadas) como estratgia para obter
conhecemos, empresas que faam parte uma melhor rentabilidade.
do nosso universo, que possamos avaliar
seu desempenho e perspectiva de cresci-
mento em nosso dia a dia, explica Claudia.
63
4 - Sir John Templeton:
Nascido nos Estados Unidos e radicado no Evite o popular

Reino Unido, Sir John Templeton conden-
sou seus princpios de investimento em Muita gente junto acaba por destruir
10 premissas que, at hoje, funcionam no qualquer frmula de seleo de aes ou
processo de seleo para escolha de aes: qualquer tentativa de market timing.
Invista pelo retorno real (descontada Aprenda com seus prprios erros
a inflao)
Desta vez vai ser diferente est entre as
O verdadeiro objetivo de qualquer inves- cinco palavras mais caras da histria do
tidor de longo-prazo a maximizao do mercado.
retorno real aps os impostos.
Compre aes em pocas de pessi-
Mantenha sua mente aberta mismo
Nunca adote um tipo de ativo ou um A poca de maior pessimismo a melhor

mtodo fixo de seleo que seja perma- hora de se comprar, e a poca de otimismo
nentemente. Tente se manter flexvel, com a melhor poca para se vender.
a mente aberta e cptica.
Lute por valor e barganhas
Nunca siga a multido
No Mercado de aes, a nica forma de
Se voc comprar as mesmas aes que a encontrar barganhas quando todos esto
multido, conseguir o mesmo resultado vendendo.
que todo mundo. Comprar quando todos
esto vendendo e vender quando todos Procure pelo mundo todo
esto comprando requer uma grande auto-
-confiana, mas gera excelentes resultados. Se voc procurar pelo mundo todo ir
encontrar mais barganhas do que se fixar
Tudo muda a apenas um pas.
Mercados em queda tm sido tempor- Ningum sabe tudo

rios. Da mesma forma que mercados em
alta. sempre assim. Um investidor que tem todas as respostas
nem entendeu as perguntas.
5 - Steven Cohen:
Stevie, como conhecido em Wall Street, tificar tendncias por meio do estudo dos
fundador da SAC Capital Advisors e ges- fluxos de capital que entram e saem do
tor de um fundo de hedge. mercado, completa.
Seu objetivo tentar obter informaes Ela ressalta que Stevie opera de forma
relevantes antes de qualquer um. Seus fun- muito ativa e possui uma disciplina rigo-
dos trabalham com estratgias de aes de rosa no controle de risco, trabalhando com
curto e longo prazo, arbitragem estatstica stop loss (ordem de venda automtica)
e de ttulos conversveis, estratgias quanti- curtos para se desfazer rapidamente de
tativas e grandes apostas em taxas de juros, posies perdedoras.
explica Claudia. O investidor procura iden-
6 - James Harris Simons (mais conhecido como Jim Simons):
Matemtico excepcional, Simons funda- fundos quantitativos - nos quais parte da

dor da Renaissance Technologies e gestor operao comandada por computadores.
de fundos de hedge. Sua especialidade Seu fundo mais conhecido, o Medallion,
a criao e utilizao de softwares basea- tem apresentado uma rentabilidade anual
dos em algoritmos que fazem anlises da mdia de 39% h 16 anos, um recorde abso-
trajetria de ativos, como aes e moedas, luto em Wall Street.
em busca de oportunidades - os chamados
7 - Kenneth Griffin:
Fundador da Citadel Investment Group, Gri- arbitragem, mtodos quantitativos e aloca-

ffin comeou a operar no mercado em 1987 o global. Trabalha com vrias estratgias
do seu dormitrio em Harvard. Opera em que possuem baixa correlao e expecta-
diferentes mercados no mundo atravs de tiva de altos retornos.
8 - George Soros:
Em 1992, o megainvestidor fez uma bem qual os desequilbrios do mercado levam

sucedida aposta contra a libra esterlina os agentes a iniciativas que ampliam essa
(moeda do Reino Unido), quando lucrou situao de desequilbrio, negando a exis-
mais de US$ 1 bilho em um nico dia. tncia de um mercado eficiente.
Criou a Teoria da Reflexividade, segundo a

65
9 - Carl Icahn:
Conhecido como especulador corpora- julga estarem sendo mal administradas.

tivo e tido como o pesadelo dos conselhos
de administrao das empresas que com- Sua estratgia comprar gradativamente
pra, Icahn construiu sua fortuna atravs de as aes at conseguir um assento diante
fuses e aquisies, adquirindo aes de de seu bloco controlador.
companhias onde enxerga potencial, mas
10 - Jack Bogle:
Fundador do Vanguard Group e conhecido ndice atravs de um fundo barato que o

como o pai dos fundos de ndice. De acordo replique. Valoriza uma estratgia passiva
com Bogle, apenas 4% dos fundos tradicio- e de longo prazo, de preferncia em fun-
nais conseguem ganhar mais do que seu dos amplamente diversificados e de baixo
ndice de referncia no longo prazo. Logo, custo (baixas taxas de administrao e per-
o melhor investimento comprar o prprio formance).
Fonte: < http://www.infomoney.com.br/mercados/noticia/2219545/conheca-grandes-in-
vestidores-suas-estrategias-vencedoras>. Acesso em 14 de junho de 2016..
I
CONSIDERAES FINAIS
Vendas so atividades que j h muitos anos fazem parte do sucesso de grandes

empresas. Por trs das grandes marcas nacionais e multinacionais geralmente
tem uma equipe comercial de excelncias. Com o desenvolvimento do conheci-
mento acerca do assunto o acesso desses contedos a empresas de menor porte
tem sido facilitado. Isso tem acontecido pela publicao de livros, material de
suporte ao ensino superior (como este material que voc est lendo agora) e por
instituies de suporte gesto como o sistema SEBRAE, SENAC, SESI e SENAI.
O desafio agora colocar em prtica todo esse conhecimento e colher os
resultados. Por isso importante que o processo seja progressivo, sugiro a implan-
tao de partes dos conhecimentos aqui aplicados, pois as mudanas que eles
proporcionam so considerveis, e a equipe nem sempre est pronta para mudar
tanto. O importante sempre estar aberto a novos conhecimentos que nos abrem
a viso para novas oportunidades.

67
1. Na determinao da Filosofia de trabalho da empresa vimos que alguns fatores

so importantes para o delineamento da forma de tralhado da fora de vendas.
Um dos fatores como o mercado v a empresa no que diz respeito sua preo-
cupao com atendimento e sua responsabilidade social. Este fator refere-se a?
Marque a alternativa correta.
a. ( ) Preos.
b. ( ) Servios.
c. ( ) Qualidade.
d. ( ) Portiflio de produtos.
e. ( ) Imagem do produto.
f. ( ) Reao rpida s necessidades do mercado.
g. ( ) Imagem da empresa.
2. No material de estudo, Gobe (2007) afirma que uma empresa um sistema aber-
to que tem relao com seu ambiente no qual recebe e transmite influncias ao
mesmo tempo. Desta forma, como essa abertura contribui para o desenvolvi-
mento dessa empresa?
3. Quando se analisa o macroambiente com objetivo de projeo de cenrios em
vendas deve considerar algumas expectativas externas da comunidade, dos clien-
tes e fornecedores. Considerando essas expectativas faa as correlaes abaixo:
a. Comunidade
b. Clientes
c. Fornecedores
( ) Agilidade para resolver problemas.
( ) Flexibilidade de entrega e nos pagamentos.
( ) Gerao de emprego local.
4. A sequncia Valores destinados estratgia empresarial; Valores destinados ao
programa de marketing; Ferramentas do composto de Marketing dizem respeito
a? Marque com um X a alternativa correta.
a. ( ) Pr-requisitos para a definio das ferramentas do composto de
Marketing.
b. ( ) Pr-requisitos para a definio das ferramentas do composto Admi-
nistrativo.
c. ( ) Pr-requisitos para a definio das ferramentas do composto de Pro-
duo.
d. ( ) Pr-requisitos para a definio das ferramentas do com-
posto Comercial.
5. Para Johnson (1992), os integrantes de uma equipe de vendas
podem desenvolver comportamentos evasivos que prejudicam
a produtividade. Uma das funes dos gerentes em vendas
manter os temores que levam a esse comportamento longe da
equipe de vendas. Que temores so estes?
6. Um profissinal de vendas de sucesso (gerente, supervisor ou
vendedor) deve ter um perfil adequado profisso. Esse per-
fil foi analisado na disciplina, sendo destacado como caracte-
rsticas principais as habilidades interpessoais, a naturalidade,
viso, obstinao, a flexibilidade e indentificao do trabalho.
Desta forma, descreva sobre a viso como parte do perfil dese-
jado de um profissioal de vendas.
COMPREENDENDO A
II
UNIDADE
NATUREZA DE UM PRODUTO
Categorizar os produtos por tipo e desenvolver um entendimento
das decises de composto de produto.
Discutir as decises de definio de design, marca, embalagem e
rotulagem.
Identificar algumas atividades essenciais que todas as empresas
devem realizar com xito para conquistar o sucesso do
desenvolvimento de produtos.
Entender o significado estratgico do ciclo de vida do produto.
Planejar novos produtos pela organizao.
Plano de Estudo
Classificao de produto
Decises sobre o portflio de produtos
Ciclo de vida do produto
Planejamento de novos produtos
71
INTRODUO
Voc sabe o que uma commodity? Talvez antigamente essa pergunta fosse
respondida com mais facilidade, uma vez que a resposta era muito simples.
Commodities so produtos in natura, cultivados ou de extrao mineral, que
podem ser estocados por certo tempo sem perda sensvel de suas qualidades,
como suco de laranja congelado, soja, trigo, bauxita, prata ou ouro. Por sua vez,
trata-se de uma forma de investimento, uma entre as tantas opes de investi-
mento no mercado, como poupana ou Fundos de Investimento.
De forma generalizada, podemos perceber que uma commodity refere-se

queles produtos de baixo valor agregado que so um tanto quanto similares
nas diversas partes onde so produzidos, beneficiados ou extrados. Entretanto,
se ns verificarmos nos dias de hoje, as linhas de montagens, o processo pro-
dutivo das empresas e os lanamentos que elasvm fazendo como forma de se
diferenciarem da concorrncia, iremos perceber que uma commodity no con-
diz apenas com os produtos citados at aqui.
Estamos diante de uma verdadeira guerra no que se refere ao lanamento
de novos produtos. No comum percebemos alguma empresa lanar algo no
mercado e, mais que depressa, uma concorrente se deixa levar pela mesma
oportunidade como forma de no ficar para trs. At em nossa indstria auto-
mobilstica acontece isso: basta verificarmos o exemplo dos nossos pseudos off
roads. Temos a Ford com o Ecosport, a Volkswagen com o Crossfox e a Fiat com
o Palio Adventure. So veculos que nem sequer tm controle de trao, mas
garantem uma certa robustez que o mercado deseja. Percebendo o sucesso desse
mercado, bastou apenas o pioneirismo da Fiat que, um pouco mais tarde e de
forma mais radical, a Ford tambm entrou no mercado e, mais adiante, entrou
em cena o produto da Volkswagen. E olha que estou citando apenas as 4 gran-
des indstrias brasileiras!
E a evoluo do mercado d claros sinais de que, cada vez mais, os produtos
esto se tornando commodities tambm. Ou seja, se pegarmos o exemplo da Copa
do Mundo (2006) e, em particular, um produto muito atrelado a esse episdio
chamado televiso, veremos e ficaremos convencidos do que vou relatar agora.
Um televisor de plasma hoje voltado para um determinado pblico oferecido
Introduo
II
por algumas marcas. Todas elas oferecem praticamente o mesmo produto por
um preo muito prximo umas das outras, de tal forma que no resta muita
pesquisa por parte do consumidor na hora de realizar a aquisio. So produtos
muito idnticos e com preos parecidos tambm! Venhamos e convenhamos: o
que resta para uma empresa se diferenciar da outra para o seu mercado consu-
midor, uma vez que o produto oferecido por ela praticamente o mesmo que o
seu rival oferece!?
A tecnologia aplicada hoje no mercado permite uma rpida adequao da
empresa frente sua concorrente. Copiar e, mais que isso, adequar o seu produto
com base em alguma coisa que deu certo no mercado uma tarefa relativa-
mente fcil. Ento, as empresas tm que buscar outras formas de fazer com que
o seu consumidor a percebam com uma vantagem frente a sua concorrente, caso
contrrio vamos entrar em uma verdadeira banalizao, em que o verdadeiro e
exclusivo fator diferencial o preo.
Diante de tudo isso, o que se percebe que as organizaes esto inseri-
das em um contexto que vai alm do produto em si. Trata-se, por exemplo, da
preocupao que estas tm com a marca e o servio prestado e sentido pelo
cliente. No poucas as vezes que nos deparamos com investimentos monstru-
osos em propaganda, publicidade, merchandising e outras formas de propagar
a marca aos olhos do consumidor. Alm disso, o servio adicionado ao pro-
duto em si vem se tornando uma ferramenta potencial para essas empresas.
Percebam que o produto em si j no mais, de forma isolada, visto como um
diferencial entre os seus oponentes. Basta voc ter uma ideia nova e um produto
novo (na verdade modificado) lanado no mercado que ele ser impiedosamente
copiado e adequado por algum concorrente seu. Logo, mais que o simples con-
tedo do produto, o empresrio deveria avaliar formas de complement-lo com
aquilo que alguns autores chamam de continente. Vejamos alguns exemplos.

73
O contedo de um posto de gasolina a comercializao pura e simples

de combustvel e seus derivados. Contudo, desde um tempo atrs, anexado
ao contedo em si, presenciamos o continente que representado pela loja
de convenincia e, em alguns casos, at uma videolocadora nas dependncias
do referido posto (ver o caso do posto Osis localizado na Avenida Paran,
em Maring). Da mesma forma, se dissermos que uma farmcia tem como
contedo a venda de medicamentos e afins, como contrapartida percebemos
muitas delas oferecendo outros itens que, de certa forma, vm complemen-
tar o contedo. Por fim, se um salo de beleza tem como contedo o servio
prestado (esttica e outros), pode-se dizer que muitos poderiam potenciali-

zar o seu negcio por meio da ideia do continente, oferecendo, por exemplo,
a venda de produtos, tais como cremes, shampoos, bijuterias e porque no
lingeries!
Percebam aqui que a minha inteno de destacar que a sua empresa no
mais ter diferenciais apenas no que diz respeito ao produto em si, uma vez que
a facilidade em copi-los muito grande. O que me refiro a busca de algo a
mais no seu negcio que condiz com a definio de um continente, buscando
formas de potencializar a sua empresa e torn-la, de fato, diferente das demais
(e no mais uma commodity no mercado).
Enquanto os empresrios no perceberem que a corrida por novos produ-
tos est cada vez mais acirrada e sem perspectivas de diferenciais, mais e mais
empresas ficaro disputando entre si uma briga incansvel pelo menor preo
(pois esse o nico diferencial que algumas empresas possuem). No faa do
seu produto uma simples commodity em detrimento ao produto do seu concor-
rente. Seja criativo e busque formas de ir alm do produto em si, ou seja, analise
a potencialidade do continente que o cerca e tire proveito disso. Voc no vai se
arrepender... bons negcios na venda de seus produtos.
Introduo
ESTRATGIAS VITORIOSAS DE OPERAES PARA O SCULO XXI
Para obter sucesso alm do ano 2000, as Equipes de trabalho autnomas compostas
empresas devem construir uma infra-es- de engenheiros de pesquisa e desenvolvi-
trutura que lhes permita: mento e pessoal de marketing, produo e
da rea financeira tm liberdade e respon-
Desenvolver e projetar rapidamente novos sabilidade por todo o esforo de projeto e
produtos inovadores de superior qualidade desenvolvimento. Usando a mais recente
e comprometer-se com uma poltica de tecnologia de projeto, essas equipes eco-
melhorar continuamente os projetos de nomizam enormes quantidades de tempo
produtos existentes. e dinheiro ao introduzir novos produtos/
servios no mercado.
Construir sistemas flexveis de produo
capazes de produzir rapidamente produ- Muitas empresas esto atualmente na
tos de tima qualidade e baixo custo que dianteira em termos da instalao dos
possam ser modificados para se acomodar chamados sistemas de produo enxutos,
s necessidades do cliente. menores e mais compactos. Os trabalha-
dores so organizados em equipes de
A obteno dessas metas exige mudanas trabalho, e peas e ferramentas so posicio-
fundamentais na maneira de as empresas nadas prximo de onde so necessrias. As
projetarem e desenvolverem produtos/ linhas de montagem usam robs e outras
servios e processos de produo. Ainda mquinas automatizadas, baseadas em
que sejam caras e consumam tempo, essas computador. A produo e os pedidos de
aes prometem mudar drasticamente materiais so to estreitamente coorde-
no somente a aparncia das organiza- nados com a demanda por clientes que
es industriais, mas tambm a maneira pouco estoque necessrio. Os resultados
de elas agirem e se comportarem. podem ser surpreendentes. Os pedidos dos
clientes so rapidamente embarcados, com
Cada vez mais as empresas tm reor- produtos de superior qualidade, com um
ganizado seus esforos de projeto e nmero menor de trabalhadores e custos
desenvolvimento de produtos/servios. muito mais baixos.
Fonte: Gaither e Frazier (2001, p. 97).
75
CONCEITO DE PRODUTO
Segundo Kotler (1998), um produto algo que pode ser oferecido a um mer-
cado para sua apreciao, aquisio, uso ou consumo para satisfazer a um desejo
ou necessidade. Por sua vez, um produto deve ser encarado como algo que vai
alm de um bem tangvel, pois eles geralmente so combinaes de bens, servi-
os, ideias, conceitos ou at mesmo pessoas.
Dada a complexa composio de muitos produtos, a melhor maneira de abor-
dar a estratgia correspondente pensar em produtos como pacotes de atributos
fsicos, de servio e simblicos planejados para satisfazer as necessidades e dese-

jos dos consumidores. Uma boa estratgia de produto tem como foco todos os
elementos supracitados, e no apenas um, do pacote do produto.
importante lembrar que em si mesmos os produtos tm pouco valor. Seu
real valor vem de sua capacidade de oferecer benefcios que melhorem a situa-
o do consumidor ou resolvam seu problema. Os compradores de um Audi A6
no compram um simples carro; eles compram luxo, status e conforto. Pessoas
que frequentam uma boate no esto apenas com vontade de beber; elas que-
rem satisfazer suas necessidades de interao social.
Os profissionais da rea tm a ateno voltada para o desenvolvimento de
produtos, sistemas e processos que identificam e atendem as necessidades do
mercado-alvo. Aqueles que assumem um foco interno de desenvolver o melhor
produto possvel geralmente segue o caminho do fracasso, uma vez que esse pro-
duto deixa de ser o melhor mtodo de atender uma necessidade.
O conceito de produto hoje se baseia que os clientes daro preferncia queles
que oferecem produtos que oferecem a melhor qualidade, desempenho e benef-
cios. Os administradores das organizaes orientadas para o produto enfatizam
o esforo em produzir bons produtos e melhor-los ao longo do tempo. Eles
so fsicos, como: ambulncias, material cirrgico e livros. Contudo, tambm
incluem os servios (algumas vezes designados de produtos-servios), como:
banho e tosa, consertos e frias.
Conceito de Produto
II
Um produto oferecido aos clientes pode ser visto em cinco nveis, conforme
figura 2 disposta logo abaixo:
Benefcio
Servio Genrico
Servio Esperado
Servio Ampliado
Servio Potencial
Figura 2: O Conceito de Produto

Fonte: Kotler (1998, p. 383)
O nvel mais fundamental o benefcio ncleo, isto , trata-se do benefcio

fundamental que o consumidor est realmente comprando. No segundo nvel
a empresa precisa transformar o benefcio ncleo em um produto bsico, tais
como: a cama, banheiro, toalhas, mesa e armrio que um hotel oferece ao seu
cliente. No prximo nvel a empresa prepara um produto esperado, ou seja, um
conjunto de atributos e condies mnimas que os compradores normalmente
esperam e concordam quando o compram.
No 4 nvel, a empresa prepara um produto ampliado que atenda aos dese-
jos dos consumidores alm de suas expectativas (um hotel pode ampliar seu
produto por meio da concesso de flores naturais, check-in rpido, jantar e ser-
vios de quarto especiais). O produto ampliado o produto tangvel somado
aos diversos servios que o acompanham, tais como: garantia, instalao,
manuteno, entrega gratuita e outros. Por ltimo, o produto potencial envolve
todas as ampliaes e transformaes que este produto deve sofrer no futuro.
Condiz com a evoluo do produto ampliado e, nesse contexto, empresas mais
bem-sucedida acrescentam benefcios a sua oferta que, alm de satisfazer aos
consumidores, os encantam. Segundo Kotler (1998), o encantamento uma

77
forma de acrescentar surpresas imprevistas oferta.

importante ressaltar que no 2 nvel, o administrador dever lidar com
algumas informaes importantes no que diz respeito tangibilidade do pro-
duto. Eis algumas questes:
Qualidade: vrios especialistas a definem como adequao ao uso, aten-
dimento das exigncias, liberdade para variaes, e assim por diante.
Ento, trata-se da totalidade de aspectos e caractersticas de um produto
ou servio que proporcionam a satisfao de necessidades declaradas e
implcitas.
Design: a totalidade de caractersticas que afetam a aparncia e funes

de um produto em termos das exigncias dos consumidores. medida
que a concorrncia se intensifica, o design oferecer uma potente maneira
para diferenciar e posicionar os produtos e servios de uma empresa.
Marca: trata-se de um nome, termo, sinal, smbolo ou combinao destes
e que tem o propsito de identificar bens ou servios de um vendedor ou
grupo de vendedores e de diferenci-los de concorrentes.
Rtulo: pode ser uma simples etiqueta afixada ao produto ou um desenho
artstico elaborado que faz parte da embalagem. Ele pode conter apenas a
marca do produto ou muitas informaes. Mesmo que o fabricante pre-
fira um rtulo simples, a lei exige informaes adicionais.
Embalagem: o conjunto de atividades de design e fabricao de um
recipiente ou envoltrio para um produto. Tem por funo facilitar a
armazenagem, proteger e conservar o produto, ajudar a posicion-lo
ou reposicion-lo, facilitar o seu uso e ajud-lo na venda. Vrios fatores
tm contribudo para o crescente uso da embalagem como ferramenta
de marketing: autosservio, imagem da empresa e da marca, e oportuni-
dade de inovao. (Leia mais sobre esse assunto no livro: KOTLER, Philip.
Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e
controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998, p. 406).
Conceito de Produto
II
CLASSIFICAO DE PRODUTO
A abordagem para classificar produtos para o consumidor segue o modo como

os consumidores se comportam quando compram algum produto. Logo, rela-
ta-se a diviso em quatro categorias, sendo elas: bens de convenincia, bens de
compra comparada, bens de uso especial e bens no procurados. importante
ressaltar que essas categorias no so excludentes, pois um nico bem pode ser
classificado em mais de uma categoria, dependendo da experincia de compra
do consumidor, de sua disponibilidade de tempo ou situao de compra. Na
sequncia ser abordada essa classificao, sendo representados pelos bens de
convenincia, bens de compra comparada, bens de uso especial e, por fim, bens
no procurados.
BENS DE CONVENINCIA
So produtos tipicamente baratos, adquiridos

no dia a dia pelo consumidor, sendo gastos
muito pouco tempo e esforo antes de com-
pr-los. Pode-se dizer que os consumidores
desses bens passam pouco tempo procurando
informaes ou avaliando alternativas antes
de comprar esses produtos.
shutterstock
Em se tratando de estratgias, o mais
interessante na venda de bens de convenincia torn-los amplamente
disponveis (disponibilidade) e muito fceis de comprar. Uma vez que seus pre-
os so relativamente baixos, o consumidor pode facilmente trocar para um bem
do concorrente se sua marca preferida no estiver disponvel.
Preocupaes com a marca e embalagens tambm so importantes para tornar
o produto fcil de ser reconhecido. So exemplos de bens de convenincia: doces
em geral, refrigerantes, jornais e revistas, gasolina, leite, cigarros entre outros.

79
BENS DE COMPRA COMPARADA
Nesse caso, a aquisio desses bens desprender tempo e esforo considervel

por parte de seus consumidores. Isto , antes da aquisio, buscar-se- informa-
es, comparaes entre os bens da concorrncia, pesquisas de preo, recursos,
servios e outras informaes adicionais.
Alguns fatores estratgicos contribuem
para as vendas desse tipo de produto. Aqui,
o consumidor dar grande importncia
para os produtos suplementares e atributos

simblicos. Alm disso, o fator diferencia-
o contribui decisivamente para a venda,
uma vez que muitos produtos saturados so
encontrados diariamente no mercado.
Os bens de compra comparada so mais
caros sendo muito mais provvel que ocorra a
comparao de preos. Com isso, o revende-
dor possivelmente sofrer uma significativa
presso em relao ao preo por parte de
shutterstock
consumidores e concorrentes.
Por fim, a garantia como forma de reduzir o risco de compra do consumidor
dever ser bem trabalhada nesse caso. So exemplos de bens de compra compa-
rada: cmeras, computadores, veculos automotores, eletrodomsticos, mveis,
vesturios, calados e outros.
BENS DE USO ESPECIAL
Trata-se de produtos que exigem do consumidor tempo, esforo e uma quan-

tidade considervel de dinheiro. Nesse caso, os consumidores j sabem o que
querem e no aceitaro substitutos. Eles esto muito preocupados em localizar
um determinado produto em qualquer revendedor em que ele possa estar dis-
ponvel. Na verdade, para esses consumidores o reconhecimento da necessidade
Classificao de Produto
II
e a procura do produto nunca tem fim.

Em termos estratgicos, pode-se dizer que no so muitos desafios no que
se refere a esses bens uma vez que a oferta destes to pequena que a demanda
de fato nunca ser problema.
Profissionais que tra-
balham com esses bens
geralmente precisam fazer
pouco mais do que anun-
ciar sua localizao para
atrair os seus consumido-
res. So exemplos de bens
de uso especial: relgios e shutterstock
joias finas, canetas Mont

Blanc, automveis Rolls Royce, roupas sob medida, antiguidades, lembranas
de esportes, entre outros.
BENS NO PROCURADOS
Esta classificao refere-se queles produtos que

os consumidores no conhecem ou que no
pensam em comprar at que a necessidade
aparea. No que se refere a primeira refern-
ck
rsto
cia, pode-se dizer que todos os produtos novos s
hu
tte
pertencem a esta classificao, assim como pro-

dutos que possuem um grande nmero de no
usurios.
A visibilidade e a experimentao (ou degustao, em alguns casos) por
meio de uma propaganda agressiva so bastante interessantes sob o ponto de
vista estratgico de comercializao desse tipo de bem.
No que diz respeito segunda referncia, trata-se de bens que os consumi-
dores no compram at que uma necessidade ou emergncia aparea. claro
que, uma estratgia bem orientada para esse tipo de produto requer uma coisa

81
apenas: soluo rpida para o problema do consumidor. Outras questes como

preo e imagem no so to importantes para quem enfrenta um problema ime-
diato e precisa de uma soluo rpida. Por sua vez, um tratamento adequado
com a marca do produto pode ser decisivo no momento em que o consumidor
fizer uma rpida escolha do que seja melhor para ele.
Sumariando o contexto, o leitor pode perceber que alguns autores proporam
vrios esquemas para classificao de produtos. Por exemplo, os produtos podem
ser classificados de acordo com sua durabilidade (bens durveis, bens no dur-
veis e servios). Os bens de consumo so geralmente classificados em funo
dos hbitos de compra do cliente consumidor (bens de convenincia, bens de

comparao, bens de especialidade e bens no procurados). Os bens industriais
so classificados de acordo com a forma pela qual entram no processo de pro-
duo (matrias-primas, componentes, bens de capital, suprimentos e servios).
A maioria das empresas manipula mais do que um produto e seu composto de
produto pode ser descrito como apresentando determinada abrangncia, exten-
so, profundidade e consistncia. As quatro dimenses do composto de produto
constituem as ferramentas para o desenvolvimento da estratgia do produto da
empresa. As diversas linhas que compe o composto de produto devem ser ava-
liadas periodicamente, quanto sua rentabilidade e seu potencial de crescimento.
As melhores linhas devem receber maior suporte e as mais fracas devem ser
abandonadas. Novas linhas so acrescentadas para preencher a lacuna de lucro.
Cada linha de produto consiste em itens que devem ser avaliados. O gerente
de linha de produtos deve estudar as contribuies em termos de vendas e de
lucro de cada item da linha de produtos, bem como a maneira pela qual tais
itens se posicionam com relao aos itens da concorrncia. Tal procedimento
fornece as informaes necessrias para tomada de vrias decises que envol-
vem a linha de produtos.
As empresas devem desenvolver polticas de marca para cada item de suas
linhas. Devem decidir sobre os atributos do produto (qualidade, caracterstica,
design), utilizar ou no uma marca, utilizar sua prpria marca ou utilizar marcas
de intermedirios, utilizar uma marca global para todos os produtos ou mar-
cas individuais, estender as marcas para outros produtos, criar vrias marcas e
sobre reposicionar qualquer das marcas.
Classificao de Produto
II
Leia mais sobre o assunto Classificao dos Produtos. Segue link abaixo:
<http://administracaoegestao.com.br/marketing-internacional/classifica-
cao-do-produto-para-o-composto-de-marketing>.
DECISES SOBRE O PORTFLIO DE PRODUTOS
De acordo com Kotler (1998), composto de Produtos, tambm chamado de
sortimento de produtos, o conjunto de todos os produtos e itens que um
vendedor especfico coloca a venda para os seus compradores. Por sua vez,
o composto de produtos de uma organizao tem uma abrangncia, exten-
so, profundidade e consistncia. Todos esses conceitos esto ilustrados no
quadro 2:
ABRANGNCIA DO COMPOSTO DE PRODUTOS
Cuidados Proteo Cuidados com Cuidados

Alimentos
com o lar feminina a sade com a beleza
Vick Wella
Ariel
Hipogls Pantene
Extenso Ace Always Pringles
Metamucil Pert Plus
da Linha de Bold Ela Pastilhas
Pepto Bismol eiva de
Produtos Pop poder Tampax Vick
Crest alfazema
ODD
Scope Noxzema
Quadro 2: Abrangncia do Composto de Produtos e Extenso de Linhas

83
Abrangncia nmero de linha de produtos dife-

rentes. O quadro 2 mostra uma abrangncia de
composto de produtos de cinco linhas para a P&G.
fonExtenso nmero total de itens de seu com-

posto. A extenso do composto de produtos da
P&G refere-se ao nmero total de itens de seu
composto de produtos. No quadro, percebe-se que
Fonte: <www.pg.com/pr_br/
este nmero 20. marcas_inovao/lar_familia/
ace.html>
Profundidade nmero de variaes a cada pro-

duto de linha. Assim, se o creme dental Crest

possui trs tamanhos e duas formulaes (comum
e menta), sua profundidade seis. Contando-se o
nmero de variaes dentro de cada marca, a pro-
fundidade mdia do composto de produtos da P&G
pode ser calculada.
Fonte: <http://www.familiavick.
com.br>
Consistncia grau de relacionamento das linhas
de produtos em termos de uso final, especificaes
de produo, canais de distribuio ou a outra
maneira. As linhas de produtos da P&G so con-
sistentes medida que so bens de consumo que
chegam aos consumidores pelos mesmos canais
de distribuio. As linhas so menos consistentes
quando desempenham diferentes funes para os
compradores. Fonte: <http://arielbrasil.com.
br/pt_br/produtos.php>
Decises sobre o Portflio de Produtos

II
CICLO DE VIDA DO PRODUTO1
Trata-se de um conceito que descreve a presena de um produto ou servio no

mercado segundo uma evoluo em quatro fases: introduo; crescimento; matu-
ridade e declnio. Em cada momento, a fase neste processo determina a taxa de
crescimento das vendas, a rentabilidade e as linhas gerais da estratgia a adotar.
Isto , o ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro
fases: (1) Introduo, no qual o produto foi lanado no mercado e o crescimento
das vendas lento; (2) Crescimento, em que h uma exploso da procura, uma
melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competi-
dores; (3) Maturidade, no qual o ritmo de crescimento das vendas d sinais de
abrandamento. uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerra de
preo e publicidade; e (4) Declnio, em que a procura entra em derrapagem, os
lucros sofrem uma rpida eroso em direo ao ponto zero. Grande parte dos
competidores comea a abandonar o mercado.
Mattar e Santos (1999) elaboraram um esquema contendo as diversas estrat-
gias que podem ser elaboradas a partir da teoria do ciclo de vida de um produto,
para cada um de seus estgios: introduo, crescimento, maturidade e declnio
(vide figura 3):
$ Maturidade
Crescimento
Declnio
Introduo
t
Figura 3: Ciclo de Vida do Produto
Fonte: o autor
1
Ler o captulo 11 do livro: GONALVES, Carlos A. & OUTROS. Estratgia Empresarial: o desafio das
organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.
Ler o captulo 7 do livro: FERREL, O. C. & HARTLINE, Michael D. Estratgia de Marketing. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2005.

85
Introduo: o produto apresentado ao mercado mediante um esforo de

marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promo-
ver ao mximo o conhecimento do produto. Muitas compras de teste ou por
impulso acontecero nesta fase. o perodo de crescimento lento das vendas.
preciso viso a longo prazo, pois o lucro ainda inexistente neste estgio,
em que grandes despesas de lanamento so necessrias.
Crescimento: neste estgio h uma rpida aceitao de mercado, e melho-
ria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura expanso que
deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estgio tambm
traz concorrentes. As aes de marketing buscam sustentao e as repeties de

compra do consumidor.
Maturidade: o momento de reduo no crescimento das vendas, porque
o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estgio
fica evidente quando alguns concorrentes comeam a deixar o mercado, a velo-
cidade das vendas dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza.
O lucro estabiliza-se at entrar em declnio graas ao aumento das despesas de
marketing em defend-lo da concorrncia. Nesta fase, os consumidores fiis
repetem suas compras.
Declnio: perodo de forte queda nas vendas e no lucro. Este estgio pode
ser causado por uma competio feroz, condies econmicas desfavorveis,
mudanas nas tendncias ou outros fatos. o momento de desacelerao, eli-
minao ou revitalizao, com a introduo de um novo produto/servio e seu
prprio ciclo de vida.
Voc saberia dizer com exatido em que ciclo de vida o produto de sua em-
presa se encontra? Pense nisso...
Ciclo de Vida do Produto

II
Carburador 1 Injeo 2
Fonte:<pt.wikipedia.org/wiki/carburador>.
1
Fonte:<www.kkinjection.com.br/html/injecaoeletronica.html>.
2
O quadro 3 complementa algumas informaes de suma importncia no que

diz respeito as estratgias que devem ser praticadas com relao ao ciclo de vida
dos produtos.
ESTRATGIAS INTRODUO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLNIO

Oferecer exten-
Oferecer um produto Diversificar mar-
Produto ses de produtos Retirar itens fracos
bsico cas e modelos
e servios
Preo para acom-
Preos de pene-
Preo Preo elevado panhar ou vencer Reduzir preo
trao
a concorrncia
Se seletivo: desa-
Distribuio Seletiva Intensiva Mais intensiva celerar canais no
lucrativos
Construiu cons- Enfatizar as Reduzir ao nvel
Construir conscin-
cincia e interes- diferenas e os necessrio para
Propaganda cia do produto entre
se no mercado benefcios da manter fiis os
revendedores
de massa marca bons consumidores
Reduzir para
Usa intensa promo- Aumentar para
Promoo de aproveitar a Reduzir ao nvel
o para estimular a estimular troca
vendas forte demanda mnimo
experimentao de marca
do consumidor
Quadro 3: Resumo das Principais Estratgias do Ciclo de Vida do Produto

Fonte: Kotler (1998, p. 325)

87
Assista a um vdeo sobre este assunto:

Ciclo de Vida do Produto
<http://www.youtube.com/watch?v=0KAu8RHMBzE>.
PLANEJAMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Empresas que vendem apenas um produto so muito raras atualmente. Uma

empresa tpica oferece a seus clientes uma linha completa, isto , uma srie de pro-
dutos correlacionados. A Johnson & Johnson (J&J), por exemplo, foi fundada h
115 anos como uma empresa fabricante de ataduras. Ao longo dos anos, porm,
ela criou novos produtos, desde xampu para bebs at itens farmacuticos, at
se tornar uma das maiores fabricantes mundiais de artigos de proteo para a
sade. Atualmente, ela constituda de 166 divises que fornecem trs catego-
rias de produtos: itens farmacuticos, suprimentos mdicos e bens de consumo.
Pode-se dizer que existem quatro motivos que tornam vantajoso para as
empresas desenvolver linhas completas de produtos, em vez de se concentrar
em individuais. Esses motivos incluem o desejo de crescer, a otimizao no uso
dos recursos da empresa, o aumento da importncia da empresa no mercado e
a explorao do ciclo de vida do produto2.
O esforo de desenvolvimento de um produto requer um planejamento
prvio considervel. Os novos produtos constituem o sangue vital de qualquer
negcio, e um fluxo constante de novos lanamentos precisa estar dispon-
vel, se a empresa deseja sobreviver. Alguns deles podem envolver grandes e
verdadeiras revolues tecnolgicas. Outros so simplesmente extenses de
linha. Em outras palavras, um novo produto simplesmente novo ou para
a empresa ou para o cliente. Uma pesquisa recente revelou que apenas 10%
dos novos lanamentos eram verdadeiramente novos.
2
Leia mais sobre esse assunto no livro: BOONE, Louis E. & KURTZ, David L. Marketing Contemporneo.
8. ed. So Paulo: LTC, 1998, p. 273.
Planejamento de Novos Produtos

II
Depois de organizar o
desenvolvimento do novo
produto, a empresa pode
estabelecer procedimentos
para conduzir estas ideias
para o mercado. O desenvol-
vimento de novos produtos
constitui uma atividade que,
alm de consumir tempo,
arriscada e onerosa. So
Fonte: <http://carros.peugeot.com.br>
necessrias dzias de ideias
de novos produtos para produzir um nico produto bem-sucedido, o que s
raramente ocorre.
A taxa de mortalidade preocupante: cerca de 80%. Quase metade dos
recursos investidos em inovao desperdiada em produtos que fracassam
comercialmente. Os motivos para isso so variados, incluindo deficincias na
avaliao do mercado, falta de uma orientao para o mercado, seleo e ava-
liao de projetos deficientes, defeitos e esforos de lanamento inadequados.
O gerenciamento eficaz do processo de desenvolvimento aumenta a probabili-
dade de sucesso do produto.
Um ingrediente essencial para o sucesso um processo de desenvolvimento
de seis passos, a saber:
1 passo: Gerao de ideias: condiz com a busca sistemtica por ideias, sendo
que a quantidade de ideias sempre bem-vinda (benchmarking: leia mais
sobre esse tema em <http://www.guiarh.com.br/z59.htm>). Alm disso, ainda
pode-se buscar ideias mediante fontes internas da empresa, consumidores,
concorrentes, fornecedores entre outras.
2 passo: Triagem de ideias: aqui, o propsito o de reduzir o nmero de
ideias, sejam eles relacionados com o preo, concorrncia, benefcios, viabi-
lidade... deve dar prioridade aquelas que resultaro em produtos lucrativos
para a empresa. Para tal, faz-se necessrio uma boa estratgia de marketing
e anlise de negcios.

89
3 passo: Desenvolvimento de produtos: refere-se particularmente a pro-

duo do produto sob o ponto de vista fsico e tangvel, isto , a sada da
prancheta para o artigo real. A preocupao com o design, aspecto, quali-
dade, marca, embalagem, enfim, com as caractersticas de um produto deve
ser a prioridade.
4 passo: Teste de produto: como o prprio nome desse passo conduz, trata-se
da confirmao de todas as caractersticas levantadas nos passos anteriores.
5 passo: Teste de mercado: a aplicao prtica do negcio, sob forma de
teste. quando o produto e a estratgia de marketing so empregadas em
um mercado real. Ento, condiz com o seu teste no mercado a fim de reali-
zar os ajustes necessrios. O uso dos displays bem-vindo nesse caso.
6 passo: Comercializao: a fase anterior (5 passo) gera informao para a
tomada de deciso nessa fase. Ou seja, refere-se introduo do novo pro-
duto no mercado consumidor.
No link abaixo voc ter disposio um manual para auxili-lo no desen-

volvimento de um produto. Seguir as etapas para tal um processo funda-
mental para que o resultado obtido seja o mais positivo possvel.
<http://www.decarvalho.eng.br/manualdedp.html>.
Planejamento de Novos Produtos

O QUE OS FABRICANTES DE CLASSE MUNDIAL ESTO FAZENDO
Os fabricantes de classe mundial pla- rias constantes.

nejam e projetam produtos, servios e
processos de produo a fim de que os Aprimorando os esforos de previso
sistemas de produo possam ser usados a fim de que as capacidades dos pro-
como armas competitivas na captao de cessos de produo se enquadrem de
fatias de mercados mundiais. Isso exige fato nas necessidades do mercado.
que os processos de produo sejam pla-
nejados e projetados com capacidades Tornando-se menos verticalmente
especficas que coincidam com as prio- integradas ao se concentrar em seus
ridades competitivas de suas estratgias negcios centrais, ficando assim
comerciais. menos vulnerveis a concorrentes
menores e mais especializados, e
Cada vez mais os fabricantes americanos desenvolvendo uma rede de fornece-
vem a qualidade do produto e o ser- dores na qual estes so tratados mais
vio ao cliente como foras fundamentais, como scios do que como adversrios.
e a flexibilidade de produo e custos
como fragilidades bsicas em relao aos Reduzindo os custos de produo e
concorrentes. O desafio para o futuro tornando-se mais flexveis ao ado-
redesenhar processos de produo de tar o conceito de produo enxuta,
forma que as potencialidades da quali- usando empregados altamente trei-
dade do produto e do servio ao cliente nados em todas as etapas e adotando
sejam mantidas e a flexibilidade da pro- uma abordagem meticulosa em cada
duo e custos seja melhorada. Com essa detalhe de produo. Esse conceito
finalidade, os fabricantes de classe mun- imensamente diferente do conceito
dial esto fazendo o seguinte: de produo em massa convencio-
nal, que simplifica cada tarefa a uma
Levando mais rapidamente produ- rotina descuidada ao mesmo tempo
tos ao mercado, usando engenharia em que recorre a exrcitos de supervi-
simultnea, CAD/CAM e equipes aut- sores para controlar os custos e limitar
nomas de desenvolvimento de novos defeitos.
produtos.
Melhorando a flexibilidade ao subs-
Projetando produtos para obter faci- tituir algumas linhas de produo
lidade de produo e para obter manuais e automao inflexvel
qualidade a fim de que os sistemas (maquinaria automatizada, que dif-
de produo possam ser usados como cil de mudar para outros produtos)
armas para competir em mercados pela automao flexvel (mqui-
globais, e melhorando projetos de nas automatizadas auxiliadas por
produto com programas de melhoria computador que so facilmente repro-
contnua voltados a pequenas melho- gramadas para outros produtos).
91
Melhorando a flexibilidade ao rede- duo.

senhar processos de produo para
agilizar o fluxo de produtos ao longo Instalando sistemas de controle de
da produo e reduzindo estoques de produo computadorizados melho-
produtos em processo. rados para planejar e acompanhar
melhor os pedidos dos clientes, forne-
Modificando algumas job shops para cendo assim melhor servio ao cliente,
que incluam certa manufatura celular custos reduzidos e melhorada flexi-
para melhorar os custos de produo, bilidade.
qualidade de produto e acelerar a pro-
Fonte: Gaither; Frazier (2001, p. 136).
II
CONSIDERAES FINAIS
Muitas so as frases e as chamadas ditas nos cursos de administrao e por toda

mdia existente, seja ela escrita ou falada. Uma coisa certa, no raro as vezes
que os acadmicos ostentam ferozmente em suas avaliaes que o cliente deve
estar sempre em primeiro lugar. Nas revistas especializadas no muito diferente
uma vez que chamadas do tipo o cliente acima de tudo, ou o cliente sabe de
fato o que quer, a empresa deve insaciavelmente satisfazer clientes, e ainda o
cliente sempre tem a razo, so frases muito populares no mundo dos negcios.
Por sua vez, pode-se dizer que grande parte das empresas acredita piamente
nisso, pois podemos perceber que todo o arcabouo tecnolgico dessas organi-
zaes est voltado justamente para a satisfao dessas necessidades por meio da
oferta de seus produtos. O que se identifica que tudo o que feito pelas empre-
sas tem como ponto de referncia a satisfao de sua clientela, haja vista que o
motivo de sua existncia justamente isso. Para tal, buscam-se aos prantos dife-
renciais estratgicos, pois afirmam de boca cheia que a empresa que d certo
aquela que se diferencia das demais em favor ao seu consumidor.
Mas nem tudo so mil maravilhas porque se, por um lado, a empresa tende a
satisfazer o seu cliente, por outro, a sua responsabilidade (talvez ainda maior) a
de no gerar problemas que podem tornar o molho mais caro que o peixe. Isto
, de nada adianta a empresa buscar incansavelmente satisfazer uma necessidade
hoje mediante um produto requisitado, caso este seja o motivo (pelo menos uma
das causas) de algum problema absorvido no futuro. Pare um pouco e comece
a refletir se todos os produtos lanados no mercado nos ltimos 50 anos so, de
fato, itens que apenas suprem uma necessidade!
Vejamos alguns exemplos bsicos: diante de uma televiso no se faz esforo
algum para assistir qualquer que seja o programa, pois o controle remoto se
incumbe de todo esse papel, bastando para isso, apenas duas pilhas pequenas.
Assim como a televiso, o extinto videocassete e o atual DVD (saindo de cena
para o Blu-Ray) tambm disponibiliza um controle remoto ao usurio a fim de
facilitar a sua vida durante a transmisso de um filme ou do show predileto. Para
a locomoo padaria ou algum outro estabelecimento prximo sua residn-
cia, o carro de fundamental importncia, pois andar uma quadra cansa e acima

93
dessa distncia pedir para morrer. Para que ir pessoalmente vizinha ao lado
se eu posso comunic-la via telefone! Se est chovendo... uso o telefone para no
me molhar... se est sol... uso o telefone para no me bronzear. Se o telefone j
prtico, imagine um outro instrumento que utiliza a tecnologia do computa-
dor aliado telecomunicao e que supre a mesma necessidade com um custo
muito inferior (talvez voc seja usurio de um smartphone). a Internet com
sua praticidade e rapidez acima de tudo.
Podemos ainda analisar outras questes, tais como: os enlatados e deriva-
dos esto por todos os lados de tal forma que as gndolas dos supermercados
esto repletas de vrias marcas vindas de todas as partes do mundo. Que delcia?
Por outro lado, um delicioso Big Mac com batata e Coca-Cola disponibilizado
para, praticamente, todo o mundo e, por desencargo de conscincia, ainda existe
muitos que pedem esse lanche acompanhado de uma Coca-Cola diet. No posso
esquecer, ainda, do grande sucesso que o celular e a grande praticidade que esse
pequeno aparelho pode proporcionar ao usurio: como pode um equipamento
assim to pequeno tirar foto, mandar mensagens, gravar sons, disponibilizar
jogos e at conversar com outra pessoa! Por fim, no importa a altura, tem que
subir de elevador. As escadas de um apartamento somente so lembradas nos
supostos incndios e ao final do ms (a conta do condomnio para limpeza).
No h dvidas de que todos os produtos supracitados confirmam o que
foi disposto nos pargrafos iniciais: a empresa em busca da satisfao de uma
necessidade. E, de fato, todos buscam satisfazer tais necessidades, mas a grande
questo no est apenas a e sim na consequncia gerada por tais comodidades e
luxrias que nos enfeitiam e tomam conta de nossas residncias e locais de tra-
balho. O ser humano, por natureza, tem o hbito de se acomodar com as coisas
que esto dispostas ao seu redor. A praticidade aliada rapidez vem se tornando
uma combinao muito procurada (e, diga-se de passagem, muito perigosa tam-
bm) e que, felizmente ou infelizmente, vem conseguindo alcanar.
Nesse contexto, ressalta-se o papel das empresas em nossa sociedade. Se, por
um lado, ela contribui decisivamente para tal evoluo e progresso, por outro,
destaca-se o preo que pagamos em troca dessa tecnologia presenciada em todo
o mundo. Mas o princpio fundamental das organizaes (entre outros) justa-
mente satisfazer o cliente oferecendo praticidade e, acima de tudo, solucionando
Consideraes Finais
II
os seus problemas. isso que o cliente realmente quer e isso exatamente que
tais empresas pregam. Mas que solues so essas se um problema geralmente
acaba acarretando na formao de outro (conforme exemplos acima)?
De que adianta a comodidade de um telefone, controle remoto, Blu-Ray e
um maravilhoso lanche do McDonalds se cada vez mais a sociedade prima pela
gerao sade. Academias esto cada vez mais lotadas e outras novatas tendem
a possuir mercado garantido. De um lado, a indstria automobilstica inven-
tando uma nova tecnologia que facilite ainda mais a dirigibilidade de um carro,
e do outro lado empresas investindo bilhes de dlares para que seus cientistas
consigam descobrir algum antdoto na busca do rejuvenescimento. Ou seja, que
soluo de problemas essa que ao invs de surtir efeito acaba sendo ponto de
partida para outro problema? Mas essa a realidade e tudo isso fruto de uma
sociedade consumista em que a relao entre satisfazer o cliente e criar um pro-
blema uma equao muito difcil de entender. Mas tudo se resolve, pois basta
sermos um novo nicho de mercado para que a empresa lance um novo produto
neste mercado em alta expanso... e o ciclo continua.

95
1. Discuta a importncia da anlise dos atributos de um produto que uma empresa

deve levar em considerao diante da sua concorrncia.
2. Classifique os seguintes produtos de acordo com a fase em que se encontram no
ciclo de vida. Justifique a sua resposta:
mquina de escrever mp4

telefone celular ipad
mquina digital fotogrfica notebook
3. Detalhe o processo de desenvolvimento de um novo produto, exemplificando

cada uma de suas fases.
4. Identifique a abrangncia do composto de produtos e extenso de linhas das
seguintes empresas listadas abaixo:
Coca-Cola Chocolates Nestl Honda do Brasil
5. Quais so os impactos da Internet nas estratgias de produtos?

6. REFLITA: a grandeza e a amplitude do mercado brasileiro so fatores para muitas
empresas, pois condicionam a existncia de uma grande massa de consumido-
res. Apesar do baixo poder aquisitivo de uma parte significativa da populao,
o Brasil representa um mercado de consumo promissor para muitos produtos.
Os produtos do setor alimentcio, por exemplo, se beneficiam muito do volume
proporcionado por esse mercado. As organizaes que atuam no setor de ali-
mentos vm sentindo os impactos das mudanas nos hbitos de consumo dos
brasileiros. O perfil de consumo do brasileiro est incorporando uma demanda
por maior praticidade devido ao menor tempo disponvel para preparo das re-
feies e cuidados com o lar. Esta situao est promovendo o surgimento de
produtos mais adequados s novas necessidades e exigncias do consumidor.
As empresas que, em um passado recente, conseguiram antecipar essa tendn-
cia esto ganhando participao de mercado e a preferncia de consumidores.
dentro desse contexto que produtos como pratos prontos congelados, chs
prontos para consumo e misturas prontas para bolo esto ganhando espao.
Em 1993, a Sadia iniciou seus investimentos em pratos congelados, perceben-
do antecipadamente os movimentos de consumo do mercado. Esse produto,
que atualmente considerado estratgico dentro da empresa, teve seu volume
de vendas multiplicado nos ltimos anos. De acordo com dados da pesquisa
realizada pela Nielsen em 2000, essa categoria de produtos cresceu 26,5% em
relao ao ano anterior. Houve tambm um crescimento significativo das vendas
de misturas para bolo. A J. Macdo, acompanhando a alta de produtos que pro-
porcionam facilidade e praticidade, estendeu a marca da farinha de trigo Dona
Benta para outras linhas, que incluem misturas para bolo. A Nutrir, pioneira no
lanamento de cappuccino em p no pas, com o seu produto Trs Coraes
continua apostando na praticidade de seus produtos. Essa empresa vem orien-
tando seus esforos para um novo lanamento, pretendendo ganhar mercado
com o lanamento de ch com leite em p. De uma forma geral, os chs ganha-
ram um novo impulso nos ltimos anos. medida que o consumo de chs para
infuso diminui, houve um aumento da venda de chs prontos para consumo.
Como possvel perceber, muitas organizaes esto acreditando no aumen-
to da incorporao de produtos semielaborados no dia a dia dos brasileiros. As
empresas vm adequando suas estratgias e buscando agir rapidamente para
acompanhar as novas exigncias de seus consumidores.
Responda:
a. Quais fatores tiveram influncia na mudana dos hbitos de consumo do brasi-
leiro? Que razes o levaram a valorizar a praticidade nos produtos?
b. De que forma as empresas esto adequando seus produtos para satisfazer aos
novos hbitos de consumo do brasileiro?
c. Voc saberia citar novas tendncias para outros produtos no mercado brasileiro?
Cite.
7. Estudo de caso:
Novos Produtos da Gilette
<http://files.tvpendrivepr.webnode.com.br/200000819-a67caaa642/Estudo%20
de%20caso%20Gilette%20-%20www.pendrive.ibipoea.net.pdf>.
Questo nica: com base na leitura do estudo de caso (Novos Produtos da Gi-
lette), identifique os pontos principais abordados nesta unidade e reflita sobre
cada um deles.
COMPREENDENDO A
III
UNIDADE
NATUREZA DE UM SERVIO
Entender o ambiente de negcios e o aumento na importncia da
prestao de servio.
Discutir como os conceitos de intangibilidade, inseparabilidade,
heterogeneidade e perecibilidade relacionam-se com empresas de
servios.
Definir e discutir a importncia e os benefcios da satisfao do
cliente.
Discutir as dimenses da qualidade dos servios prestados por uma
empresa.
Plano de Estudo
Conceitos sobre prestao de servios
A natureza de um servio
Gerenciando o servio como um produto
Dimenses da qualidade na prestao do servio
99
INTRODUO
Para a comercializao de qualquer tipo de produto e/ou servio, faz-se neces-

srio realizar um estudo aprofundado do seu consumidor tentando conhecer
detalhes sobre ele. Ento, h necessidade de se conhecer etapas do processo de
compra deste cliente, pois assim possvel interferir no processo, facilitando a
sua deciso. importante compreender que o comportamento do comprador
cumpre etapas para firmar sua deciso de compra.
O primeiro fator a desencadear tal processo de compra a necessidade por
um produto/servio. Sentindo esta necessidade, o consumidor ir procurar infor-

maes a respeito de vrias ofertas no mercado. A anlise ser feita quanto s
caractersticas, condies de pagamento, preos, comparando os vrios benef-
cios oferecidos. Esta etapa do processo a avaliao. Finalmente, ele seleciona o
produto/servio que ir proporcionar-lhe a maior vantagem e decide a compra.
Entretanto, aps este ato ele poder sentir um desequilbrio psicolgico, um est-
gio de dvida por no ter certeza se a compra foi bem feita ou no. Neste estgio
procuraro elementos que justifiquem e confirmem sua escolha.
Tanto as necessidades que determinam primordialmente o que os clientes
procuram e os desejos que se relacionam a como eles desejam que o produto/
prestador de servio se desempenhe so de vital importncia para o desenvolvi-
mento das expectativas do cliente. O que importa em tudo isto concluir que as
necessidades no identificam o tipo de produto/servio que o cliente quer. Ou
seja, as necessidades do cliente iro determinar de certa forma o que o cliente
potencial deseja. Os desejos, por sua vez, iro identificar como os clientes que-
rem que o prestador de servio os trate.
Independentemente do tipo de produto/servio prestado por uma empresa, a
oferta total ao cliente deve ser um pacote que incorpora um conjunto de servios
em harmonia com algum tipo de produto. Apesar de uma empresa turstica prestar
servios tursticos ntido verificarmos que h um conjunto de itens como fotogra-
fias, vdeos e demais elementos que concretizam (produto) o servio em si. Quando
se adquire um carro, na verdade estamos comprando um bem fsico recheado de
servios, entre eles: garantia do produto, assistncia tcnica, seguro do veculo e
o prprio atendimento desprendido ao cliente anteriormente compra do bem.
Introduo
III
E exatamente neste ponto que eu gostaria de focar. Hoje, muitas empresas

ainda no perceberam a importncia desse pacote existente entre produtos e ser-
vios. Trata-se de um conjunto de itens perifricos que acabam agregando valor
ao servio (ou ao produto), cada qual na sua caracterstica. Por mais que saiba-
mos da funo de um posto de combustvel (servio), sabe-se que ele ostenta
uma bela loja de convenincia predisposta a nos satisfazer com uma variedade
de produtos que podem ser encontrados em situaes emergenciais, por exem-
plo. Por mais que um banco seja um prestador de servios, o que seria de ns
se no tivssemos um carto de crdito! O grande lucro de uma concession-
ria de veculos no est na comercializao do carro em si, mas sim na venda de
servios agregados ao produto chefe, representado pelos servios de funilaria,
assistncia tcnica, entre outros.
Na minha cidade de Maring temos exemplos concretos disso: cito o caso
de um centro de beleza e esttica. Como h de esperar, uma empresa com essa
caracterstica denota a ideia de um salo com vrias atendentes realizando os
mais diversos servios associados com a rea. Alm disso, a empresa tambm
comercializa produtos (isso mesmo, produtos) que no esto relacionados dire-
tamente com o servio em si! exatamente isso que eu chamo de um produto/
servio perifrico. comum encontrar nessa prestadora de servios alguns pro-
dutos, tais como prataria e at panetone (em comemorao a certa poca do
ano). Outro exemplo tambm permite visualizar isso: trata-se de um posto de
combustvel localizado em uma avenida movimentada da cidade que, alm do
servio tradicional (combustvel) e da loja de convenincia (anexada ao posto),
ainda disponibiliza para o seu cliente uma videolocadora! Pergunte para tais
comerciantes se essa prtica est rendendo alguma coisa para eles? Podem ter
certeza que sim e todos os exemplos supracitados esto indo na direo cor-
reta dos negcios.
claro que nem tudo so mil e uma maravilhas. No simplesmente ir
adicionando produtos ou servios no seu negcio que a venda ser garantida.
Para tal, o empresrio necessita de disponibilizar informaes de seu cliente
(pblico-alvo) para que se possa ter uma deciso mais acertada e concreta.
Com certeza um custo adicional agora poder fazer a diferena no seu neg-
cio: por incrvel que parea, mas uma simples lmpada (mais cara) que no

101
promove um reflexo excessivo e deixa o ambiente com uma luminosidade

mais prxima da realidade pode fazer a diferena em um salo de beleza.
At mesmo um simples espelho disposto em um provador de roupas (bem
como sua decorao e conforto) pode ter um impacto positivo ou negativo
aos olhos do seu cliente.
Enfim, uma empresa voltada para atender as necessidades dos clien-
tes deve rever sempre suas estratgias, estruturas, processos de trabalho e,
acima de tudo, oferecer um pacote de opes. Implantar uma cultura vol-
tada para o cliente requer romper com hbitos e comportamentos que j no
condizem mais com a sociedade atual, uma sociedade informada e infor-

matizada, na qual, em geral, os clientes esto conscientes de seus direitos e
deveres como cidados.
Construir uma relao de confiana com o seu cliente leva algum tempo.
A oferta do produto em si e o prprio atendimento so detalhes e uma ques-
to complexa, pois envolve pessoas. Elas no so como as mquinas, previsveis.
Atendimento receber um cliente com elegncia, independentemente do tama-
nho da empresa. mostrar que ele bem-vindo. sinalizar que mesmo sendo
impossvel atend-lo no momento, pelo menos pode-se ouvir suas razes. Isso
requer administrar resistncias. Resistncia a ouvir diz respeito mudana de
opinio, de ideias, de relaes de poder. No entanto, na verdade saber ouvir
criar estratgia para saber falar melhor.
Em suma, o ponto-chave observar que existem atributos importantes no
momento de uma avaliao na relao entre a sua empresa e o seu consumidor.
E a identificao dos critrios utilizados em relao a um servio essencial para
o trabalho de posicionamento e comunicao da empresa, identificando quais
atributos necessitam de maior ateno e empenho estratgico para atender o
consumidor de maneira condizente. Demonstre que a sua empresa no sim-
plesmente mais uma empresa... o segredo tornar a empresa algo exclusivo,
com identidade prpria, seja um simples carrinho de cachorro-quente prensado
ou uma franquia exclusiva... a escolha sua...
Introduo
III
A NATUREZA DOS SERVIOS
A importncia das atividades de servios na sociedade pode ser demons-

trada, por um lado, pela posio que ocupam na economia e, por outro,
pela anlise das tendncias e transformaes que a economia mundial est
experimentando.
Segundo Kotler (1996, p.35), um servio qualquer ato ou desempenho
que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no
resulta na propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a
um produto fsico. Alugar um quarto, viajar em um avio, visitar um psiquiatra,
assistir um esporte profissional, aconselhar-se com um advogado todas estas
atividades envolvem a compra de um servio.
Isto , o servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza
mais ou menos tangvel que normalmente, mas no necessariamente, acontece
durante as interaes entre cliente e empregados de servio ou recursos fsicos
ou bens ou sistemas de fornecedor de servios que fornecida como soluo
aos problemas dos clientes.
BENS FSICOS SERVIOS

O servio intangvel.
O servio no pode ser revendido.
Geralmente o produto concreto.
O servio no pode ser estocado.
O produto pode ser revendido.
Produo e consumo geralmente
O produto pode ser estocado. coincidem.
O consumo depende da produo. Produo, consumo e, frequentemente,
Produo, venda e consumo so feitos a venda so feitos no mesmo local.
em locais diferentes. No transfere propriedade.
Transferncia de propriedade. O comprador participa diretamente da
O vendedor fabrica. produo.
O produto pode ser demonstrado. Normalmente o servio no pode ser
demonstrado com eficcia (ele no
existe antes da compra).
Tabela 1: Diferenas entre Bens Fsicos e Servios
Fonte: Normann (1993, p.31)

103
Gerenciar servios tarefa diferente de gerenciar a produo de bens fsi-

cos (ver tabela 1). Entretanto, mais importante que reconhecer esta diferena
compreender quais so as caractersticas especiais dos servios que fazem com
que a gesto de suas operaes seja diferente da gesto da manufatura. Para
Kotler e Armstrong (1993), sejam eles pblicos ou privados, com fins lucrativos
ou no, os servios tm qua-
tro caractersticas principais:
intangibilidade, insepara-
bilidade, variabilidade e
perecibilidade.
Ento, segue para lei-
tor o uma rpida definio
dessas quatro caractersticas
mencionadas. Os servi-
os so intangveis, isto ,
diferentemente dos produ- shutterstock
tos fsicos, no podem ser

vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados.
Consequentemente, a tarefa do prestador de servios administrar a evidncia
para tornar tangvel o intangvel.
Enquanto as empresas de produtos so desafiadas a acrescentar ideias
abstratas, as empresas de servios so desafiadas a colocar evidncias fsicas
e imaginrias as suas ofer-
shutterstock
tas abstratas. Resumindo:

o prestador de servio deve
vender uma viagem (intan-
gvel) demonstrando um
lbum, uma fotografia ou
at mesmo um vdeo (tan-
gvel) para o cliente.
Os produtos fsicos
so manufaturados, depois
estocados, mais tarde so
A Natureza dos Servios

III
vendidos e, finalmente, con-

sumidos. De outra forma, os
servios so primeiro ven-
didos, depois produzidos
e consumidos simultanea-
mente. Assim, os servios
so inseparveis daqueles
que os proporcionam, sejam shutterstock
eles pessoas ou mquinas.
Ou seja: o consumo e a produo do servio acontecem conjuntamente.
Alm disso, os servios so altamente variveis, uma vez que dependem de
quem os executam e de onde so prestados. Alguns hotis, por exemplo, podem
criar uma boa imagem para serem melhores prestadores de servios que outros.
Dentro de um hotel, o empregado que cuida do registro dos hspedes pode
ser agradvel e eficiente, enquanto outro que trabalha prximo pode ser desa-
gradvel e lento. Mesmo a
qualidade do servio de um
nico empregado varia de
acordo com sua energia e
disposio no momento do
contato com cada cliente.
Por fim, os servios so
perecveis, no podendo ser
estocados para vendas ou
uso futuros. Muitos mdi-
cos cobram dos pacientes shutterstock
por consultas s quais no

compareceram porque o valor do servio existe at o fim da hora marcada pelo
cliente. A perecibilidade do servio no um problema quando a demanda
constante.
Entretanto, quando ela flutuante, as empresas prestadoras de servios fre-
quentemente enfrentam este tipo de problema.

105
O que se verifica que o setor de servios vem ganhando importncia cada

vez maior em muitos pases que, outrora, tiveram uma economia fortemente
baseada na atividade industrial. A urbanizao das populaes, a introduo de
novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida so fatores que contribuem
para o crescimento deste setor.
Enfim, a produo de um bem fsico no segue exatamente as regras no que
tange ao tratamento de um servio em uma organizao, contudo de se convir
da existncia de um relacionamento muito forte entre ambos. Segundo Gianesi
e Corra (1994), ao mesmo tempo em que o prprio setor de manufatura reco-
nhece a inadequao de algumas metodologias tradicionais de administrao

da produo, e busca novos conceitos, o setor de servios necessita desenvol-
ver metodologias adequadas, tanto aos novos tempos quanto s especificidades
de suas operaes.
Um servio no pode ser revendido muito menos transferido de proprieda-

de. Por qu?
Curiosidade: atualmente os USA tem a primeira economia de servios do

mundo. O setor responsvel por 74% do PIB. Os servios esto crescendo
aceleradamente na economia mundial, representando de todo o valor do
comrcio mundial.
A Natureza dos Servios

III
Sal
Refrigerantes
Detergentes
Automveis
Dominncia Cosmticos
Tangvel Lanchonetes
Dominncia
Cadeia de Lanchonetes Intangvel
Agncia de Publicidade
Cia. Area
Adm. Investimento
Consultoria
Ensino
Figura 4: O Contnuo entre Produtos e Servios
Fonte: Las Casas (1997, p.23)
interessante compreender que a tendncia moderna tratar a produo de

produtos e servios como operaes. Estes so, ento, considerados como com-
ponentes de um pacote. Esse pacote pode ter mais predominncia de produtos
ou de servios. Logo, constata-se que produtos e servios puros poderiam ser
polos de um contnuo, o que bem ilustrado na figura 4.
Voc concorda ou discorda?

A produo de um bem fsico no segue exatamente as regras no que tange
ao tratamento de um servio em uma organizao, entretanto de se convir
da existncia de um relacionamento muito forte entre ambos.
No existe oferta totalmente tangvel ou totalmente intangvel: em um pro-

duto existe uma parcela de servio e vice-versa. Devido ao ritmo acelerado
do desenvolvimento da tecnologia e intensificao da competio torna-se
difcil a aquisio de vantagens competitivas estratgicas to somente por
meio de produtos fsicos. Os clientes esto cada vez mais exigentes, queren-
do receber bens de excelncia e servios de alto nvel.

107
O setor de servios tem uma participao produtividade, dificuldade em se medir

muito expressiva na economia atual. Por qualidade.
esse motivo, a gesto das operaes em
servios desenvolvida continuamente. O setor de servios est, nos ltimos anos,
O setor de servios, ou tercirio, tem um se internacionalizando. So frequentes mul-
grande contato face a face com o cliente, tinacionais na rea de informtica, hotelaria,
sendo essa a sua principal diferena dos medicina entre outros, que prestam apenas
outros setores. servios. Isso aumenta a competitividade
do setor, levando a melhoria da produtivi-
Normalmente, o servio vem agregando a dade e da qualidade dos servios.
um bem portador, por exemplo, um carro,
que vem junto com vrios servios de assis- Dessa forma, tornam-se mais importantes
tncia tcnica, treinamento entre outros. as tcnicas de planejamento e programa-
Quanto menos importante for a figura do o nos servios. Utilizam-se regras de
bem portador, mais puro ser o servio. sequenciamento similares a produo nor-
Exemplo disso seria o hotel e uma consulta mal, e a avaliao do sequenciamento
mdica. feita principalmente pelo tempo mdio de
processamento.
Os servios apresentam basicamente as
seguintes caractersticas: alto contato Para o atendimento da programao,
com o cliente, participao do cliente devido ao fato de o servio apresentar uma
no processo, pericibilidade, no estoc- caracterstica de mo-de-obra intensiva,
vel, mo-de-obra intensiva, curtos lead necessrio realizar escalas de trabalho apro-
times, output varivel e no padronizvel, priadas para os funcionrios responsveis
intangibilidade, dificuldade de se medir pela execuo dos servios.
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p. 458).
III
GERENCIANDO O SERVIO COMO UM PRODUTO
O servio deve ser visto como um objeto que pode ser desenvolvido, produzido,
anunciado, comercializado e consumido. Para tal, faz-se necessrio o desenvolvi-
mento de servios extras como forma de diferenciar-se da concorrncia. Segundo
Levitt (1990), uma vez a empresa oferecendo esses extras, o cliente passar a con-
sider-lo como benefcios e, portanto, dar preferncia em fazer negcios com
a empresa que fornece tais adicionais.
De qualquer forma, percebe-se que uma tentativa no gerenciamento de um
servio tem que se basear na perspectiva do cliente. Deve reconhecer todos os
aspectos que o cliente percebe e, a partir da, estabelecer uma oferta que poder
ser desenvolvida. E nesta oferta est includo o processo do servio e as interaes
entre a organizao e seus clientes, ou seja, o processo de produo dos servios.
Benefcio
Servio Genrico
Servio Esperado
Servio Ampliado
Servio Potencial
Figura 5: O Conceito Total de Servio

Fonte: Levitt (1991, p.91)
Segundo Levitt (1990), um servio possui gamas de possibilidades demonstra-

das na figura 5, cuja explicao se encontra nas linhas a seguir:
Servio Genrico: de acordo com Las Casas (1997), o servio genrico um
conjunto de benefcios, podendo ser caracterizado como o mnimo que se
pode esperar de uma oferta, sem caractersticas e benefcios adicionais. O
servio genrico a coisa substantiva, rudimentar, sem a qual no existe a

109
oportunidade de entrar no jogo de participao de mercado. Isto , corres-

ponde ao objeto fundamental que est sendo adquirido pelo cliente. Assim,
para um hotel o alojamento ou o sistema de informao automatizado e
para uma empresa area o transporte. Por sua vez, para uma faculdade o
conhecimento o ponto de partida.
Servio Esperado: como relata Shiozawa (1993, p.25), o servio esperado
um incremento ao objeto fundamental mas, de certa forma, aguardado pelo
cliente. Logo, para tornar possvel que os clientes utilizem o servio gen-
rico, alguns servios esperados so necessrios. Se os servios esperados
estiverem ausentes, os servios genricos no podero ser consumidos. o
caso da lavagem, do corte, do penteado e a tintura dos cabelos de um cabe-

leireiro, ou o manual do usurio de um sistema de computador, ou ainda a
ateno do garom no restaurante. No caso da faculdade, trata-se de uma
sala de aula bem montada, biblioteca com livros, mesas e carteiras, material
de audiovisual, quadro-negro e outros atributos que se fazem necessrios
em uma faculdade.
Servio Aumentado: para Levitt (1990), significa uma srie de benefcios
e melhorias adicionais no esperadas pelo cliente e que sofisticam o atendi-
mento. Ou seja, tem com o objetivo primordial aumentar o valor do servio
e diferenciar-se da concorrncia. So considerados como benefcios psicol-
gicos, pois muitas vezes no so identificados prontamente pelo cliente. Em
uma linha area, por exemplo, a sensao de conforto e segurana, a corte-
sia e amabilidade da tripulao, o ambiente interno, os outros passageiros e
outros aspectos que podem causar benefcio psicolgico ao cliente.
Servio Potencial: neste ponto que se encontra o verdadeiro diferencial
competitivo. Pode-se dizer que o servio potencial a permanente capa-
cidade de gerar novos atrativos e benefcios aos clientes, incluindo tudo
aquilo que pode ser feito para atra-lo e mant-lo. Alm disso, trata-se da
criao constante de melhorias, benefcios e diferenciaes, baseando-se
na profunda compreenso de suas necessidades e desejos. uma presta-
dora de servios que trata o cliente pelo nome, o hotel que monta o frigobar
com as bebidas prediletas de seus hspedes, a delegao de poderes aos
funcionrios da linha de frente para decidirem o que fazerem imediata-
mente entre outros.
Gerenciando o Servio como um Produto

III
Responda esta pergunta:

Podemos dizer que a tendncia moderna tratar a produo de produtos e
servios como operaes, isto , produtos e servios podem ser considera-
dos como componentes de um pacote? Justifique sua resposta.
bem verdade, como menciona Gianesi e Corra (1994), que as prestadoras de
servios no devem se esquecer de um ponto fundamental: trata-se da existncia
das instalaes de apoio nas quais o servio ser prestado e os equipamentos uti-
lizados para isto. Em um cabeleireiro, por exemplo, seriam os prdios, incluindo
sua decorao, o estacionamento, os espelhos, as pias nas quais se lavam os cabe-
los dos clientes, os secadores entre outros.
Do ponto de vista gerencial, importante fazer a distino entre servio
esperado e servio aumentado. Servios esperados so obrigatrios, pois se eles
faltarem, o pacote de servios1 entra em colapso. Contudo, tanto o servio aumen-
tado quanto o potencial devem ser utilizados como meio de competio. Se eles
faltarem, o servio genrico continua podendo ser consumido, mas o pacote
total de servios poder se tornar menos atraente e talvez menos competitivo.
Em suma, nota-se que o desenvolvimento de uma oferta de servios um
processo de integrao entre os componentes do pacote de servios. Um novo
servio potencial no poder ser acrescentado sem levar em considerao o ser-
vio esperado, bem como a interao e os aspectos de participao do cliente. Em
contrapartida, uma apresentao adequada de um servio potencial ou aumen-
tado pode se tornar uma fonte poderosa de vantagem competitiva.
DIMENSES DA QUALIDADE NA PRESTAO DO
1
Pacote de servios um conjunto de itens relacionados oferecidos ao cliente.

111
SERVIO
Como visto, os servios so basicamente intangveis e constituem processos

vivenciados subjetivamente, em que as atividades de produo e consumo
acontecem simultaneamente. E nessas interaes esto includas uma srie
de contatos entre o cliente e o prestador de servios (vide figura 6), de tal
forma que estes acontecimentos podero ter um impacto crtico sobre o ser-
vio percebido pelo cliente.
Q
EMPRESA CONSUMIDOR
PRODUTORA DO (CLIENTE OU
SERVIO USURIO)
TICA OBJETIVA PONTO DE EQUILBRIO TICA SUBJETIVA
Figura 6: Percepes de Quem Produz e Quem Consome Servio

Fonte: Barros (1999, p.7)
Isto , os servios oferecidos por uma empresa devem ser cuidadosamente plane-
jados. Um servio bem feito gera satisfao aos clientes atendidos, que voltam a
comprar ou indicam outros para efetuarem o mesmo relacionamento. Conforme
Las Casas (1997), para gerar esta satisfao e tornar uma prestao de servios
de qualidade, faz-se necessrias algumas precaues, tais como administrar as
expectativas (formar as expectativas de acordo com as promessas oferecidas pelas
prestadoras de servios) e saber lidar com a percepo da qualidade ( controlar
todo o processo e verificar se o consumidor tambm est percebendo o servio
como algo de qualidade).
importante salientar que a empresa necessita identificar algumas questes
importantes para qualificar o servio prestado. De acordo com Paladini (1995),
a qualidade o elo perfeito que liga a empresa ao ambiente externo e a mantm
l, de forma estvel e duradoura, de modo que a busca por esta qualidade requer
Dimenses da Qualidade na Prestao do Servio

III
que os consumidores sejam

perfeitamente conhecidos e
atendidos pelas empresas.
Segundo Grnroos
(1993), a qualidade de um
servio conforme perce-
bida pelos clientes tem duas
dimenses, a saber, uma
shutterstock
dimenso tcnica (o qu?) e
uma dimenso funcional (como?). Alm disso, como os prestadores de servios
normalmente no conseguem esconderem-se por trs de marcas conhecidas, os
clientes, na maioria dos casos, sero capazes de identificar a empresa, seus recur-
sos e suas formas de operar.
QUALIDADE QUALIDADE
ESPERADA QUALIDADE PERCEBIDA
EXPERIMENTADA
- COMUNICAO IMAGEM
COM O MERCADO; (empresarial / local)
- EXPERINCIA ANTERIOR;
- BOCA A BOCA;
-NECESSIDADE DO
CLIENTE.
QUALIDADE TCNICA QUALIDADE FUNCIONAL

PRODUZIDA: O QUE DO PROCESSO: COMO
Figura 7: A Percepo do Consumidor na Prestao do Servio

Fonte: Grnroos (1993, p.54)
Logo, percebe-se que uma imagem corporativa de mxima importncia para

a maioria dos servios. uma ferramenta de informao por meio da qual a
empresa pode influenciar funcionrios, clientes e outros recursos, cujas aes e
percepes da empresa so importantes para o posicionamento do mercado. A

113
figura 7 demonstra exatamente os quesitos que auxiliam na percepo do con-

sumidor na prestao de servio.
cabvel ressaltar ao leitor que o servio adquirido pelo cliente de extrema
Pare um pouco a sua leitura e, a partir de agora, tente responder a per-

gunta abaixo:
[...] cabvel ressaltar que o servio adquirido pelo consumidor de ex-

trema importncia como forma dele avaliar a qualidade prestada pela em-
presa. Entretanto, no apenas isso que ir identificar toda a dimenso da
qualidade em uma organizao. Essa frase foi retirada exatamente do pr-
ximo pargrafo. Ento, pergunto: que outros itens devem ser levados em
considerao para completar tal dimenso citada a pouco? (contenha a sua
curiosidade e no leia os pargrafos posteriores).
importncia como forma dele avaliar a qualidade prestada pela empresa.

Entretanto, no apenas isso que ir identificar toda a dimenso da qualidade
em uma organizao. Isso
uma parte, chamada de qua-
lidade tcnica do resultado
do processo de produo do
servio.
Por outro lado, o cliente
tambm poder ser influen-
ciado pela maneira como a
qualidade tcnica, as con-
sequncias ou o resultado
final de um processo so shutterstock
transferidos para ele ou ela
a facilidade de acesso a um caixa automtico; a aparncia de garons em um

III
restaurante; o atendimento em uma prestadora de servio e como esses empre-

gados realizam suas tarefas, o que dizem e como tambm influenciam a viso
que o cliente possa ter do servio. Esta a outra dimenso da qualidade deno-
minada qualidade funcional do processo.
Por sua vez, a imagem da empresa servir para promover um impacto de
qualidade frente o consumidor. Segundo Kotler (1998), o gerenciamento da
imagem se torna uma parte integral do desenvolvimento do servio como um
produto, haja vista que uma boa comunicao com o mercado tem, no apenas
um impacto comunicativo sobre as expectativas dos clientes, mas tambm um
efeito direto sobre essas experincias.
Ento, de acordo com Carlzon (1994), o que se percebe a importncia de
se verificar os contatos existentes entre clientes e as prestadoras de servios. Tais
contatos so denominados hora da verdade ou momentos da verdade. Significa
que esta ocasio onde e quando o prestador de servio tem a oportunidade de
demonstrar ao cliente a qualidade de seus servios. o verdadeiro momento de
oportunidade. Da a importncia em gerenci-la corretamente.
Ainda conforme a figura 7, uma boa qualidade percebida obtida quando a
qualidade experimentada atende s expectativas do cliente, ou seja, a qualidade
esperada. Se uma empresa eleva demais a expectativa de um consumidor diante
da oferta de seu servio e no a atende com tamanho vigor, a probabilidade que
a qualidade experimentada deste cliente ser baixa. Isto acontece porque a sua
percepo diante do servio esperado alta. O contrrio tambm verdadeiro.
Alm disso, segundo Berry e Parasuraman (1995), as expectativas do cliente
so os verdadeiros padres para avaliar a qualidade do servio. Compreender a
natureza e os determinantes dessas expectativas essencial para assegurar que
a execuo do servio satisfaa ou supere tais expectativas.
Quando um consumidor v um produto tangvel, a imagem real a prin-
cipal responsvel pela formao das expectativas do consumidor. Esta imagem,
por sua vez, pesa mais na formao das expectativas do consumidor do que
qualquer afirmativa exagerada do anunciante. Com relao aos servios, a for-
mao das expectativas do cliente antes da compra no pode basear-se em uma
imagem real. H, entre outros fatores, a necessidade de comunicaes, a expe-
rincia anterior deste cliente, as suas prprias necessidades frente o servio que

115
a empresa estar ofertando entre outros.

Segundo Normann (1993), um dos erros mais comuns que empresas de
servios comete iniciar campanhas de imagem sem estar seguras de que a ima-
gem ser mantida e os servios sero prestados de acordo com as expectativas
geradas. O resultado inevitvel perda de credibilidade, frustrao do cliente e
indiferena entre os funcionrios.
Observa-se que a qualidade em grande parte percebida subjetivamente,

sendo sua percepo complexa no apenas as experincias das dimenses
da qualidade suficiente para determinar se a qualidade boa, neutra ou
ruim. A boa qualidade percebida obtida quando a qualidade experimen-
tada atende as expectativas do cliente.
Por sua vez, os fatores que influenciam na formao das expectativas do cliente
em relao ao servio a ser prestado so:
Comunicao com o mercado: nesta comunicao pode-se incluir alguns
fatores primordiais, tais como a publicidade, propaganda, mala direta,
relaes pblicas, campanhas de vendas e outros aspectos que esto sob
controle de uma prestadora de servio. As expectativas dos consumido-
res so afetadas por declaraes de representantes da empresa e anncios.
Se o folheto de divulgao de um hotel mostra um lindo quarto, mas o
cliente chega e o considera insignificante e com aparncia de sujo, ento
a comunicao externa distorceu as expectativas deste consumidor.
Experincia anterior: trata-se do conhecimento prvio de um servio
adquirido pelo consumidor em aquisies passadas. Dessa forma, o cliente
espera que o servio prestado seja o mesmo se sua experincia anterior
induzir tal expectativa.
Comunicao boca a boca: representa as recomendaes que os clientes
recebem de terceiros, haja vista que outros clientes j receberam o ser-
vio do fornecedor considerado.

III
Necessidades pessoais dos clientes: o principal fator formador de suas

expectativas, j que visando a estas necessidades que os clientes procu-
ram um servio.
shutterstock
Segundo Gianesi e Corra (1994, p.51),

A identificao de pontos segundo os quais os clientes avaliam os ser-
vios uma forma de compreender melhor as expectativas dos clientes.
Por outro lado, nem todos esses momentos da verdade tm a mesma
importncia para o cliente e h certos momentos da verdade crticos ou
fundamentais para a percepo do cliente a respeito do servio presta-
do.
Desta forma, isto leva o prestador de servio a procurar identificar esses momentos
da verdade, para que possa priorizar seus esforos visando gerar uma percepo
favorvel do servio para o cliente.
Finalizando, as situaes em que o cliente se depara com os recursos e com
as formas de operar do prestador de servio so crticas para a experincia da
qualidade. Constata-se a importncia de uma prestadora de servios em lidar
com os seus momentos da verdade. Entender e compreender as expectativas que
contribuem diretamente na percepo de um servio prestado a um cliente tam-
bm papel fundamental e de extrema importncia para empresas prestadoras
de servios que almejam competitividade.

117
CONSIDERAES FINAIS
Como se sabe, para a comercializao de qualquer tipo de produto/servio, faz-se

necessrio realizar um estudo aprofundado do seu consumidor tentando conhe-
cer detalhes sobre ele. Ento, h necessidade de se conhecer etapas do processo
de compra deste cliente, pois assim possvel interferir no processo, facilitando
a sua deciso. importante compreender que o comportamento do comprador
cumpre etapas para firmar sua deciso de compra.
O primeiro fator a desencadear tal processo de compra a necessidade por
um produto/servio. Sentindo esta necessidade, o consumidor ir procurar infor-

maes a respeito de vrias ofertas no mercado. A anlise ser feita quanto s
caractersticas, condies de pagamento, preos, comparando os vrios benef-
cios oferecidos. Esta etapa do processo a avaliao. Finalmente, ele seleciona o
produto/servio que ir proporcionar-lhe a maior vantagem e decide a compra.
Entretanto, aps este ato ele poder sentir um desequilbrio psicolgico, um est-
gio de dvida por no ter certeza se a compra foi bem feita ou no. Neste estgio
procuraro elementos que justifiquem e confirmem sua escolha.
Tanto as necessidades que determinam primordialmente o que os clientes
procuram e os desejos que se relacionam a como eles desejam que o produto/
prestador de servio se desempenhe so de vital importncia para o desenvolvi-
mento das expectativas do cliente. O que importa em tudo isto concluir que as
necessidades no identificam o tipo de produto/servio que o cliente quer. Ou
seja, as necessidades do cliente iro determinar de certa forma o que o cliente
potencial deseja. Os desejos, por sua vez, iro identificar como os clientes que-
rem que o prestador de servio os trate.
Independentemente do tipo de produto/servio prestado por uma empresa, a
oferta total ao cliente deve ser um pacote que incorpora um conjunto de servios
em harmonia com algum produto. Apesar de uma empresa turstica prestar servi-
os tursticos ntido verificarmos que h um conjunto de itens como fotografias,
vdeos e demais elementos que concretizam (produto) o servio em si. Quando
se adquire um carro, na verdade estamos comprando um bem fsico recheado de
servios, entre eles: garantia do produto, assistncia tcnica, seguro do veculo e
o prprio atendimento desprendido ao cliente anteriormente a compra do bem.
Consideraes Finais
III
E exatamente este ponto que eu gostaria de destacar. Hoje, muitas empre-

sas ainda no perceberam a importncia desse pacote existente entre produtos
e servios. Trata-se de um conjunto de itens perifricos que acabam agregando
valor ao servio (ou ao produto), cada qual na sua caracterstica. Por mais
que saibamos da funo de um posto de combustvel (servio), sabe-se que
ele ostenta uma bela loja de convenincia predisposta a nos satisfazer com
uma variedade de produtos que podem ser encontrados em situaes emer-
genciais, por exemplo. Por mais que um banco seja um prestador de servios,
o que seria de ns se no tivssemos um carto de crdito! O grande lucro
de uma concessionria de veculos no est na comercializao do carro em
si, mas sim na venda de servios agregados ao produto chefe, representado
pelos servios de funilaria, assistncia tcnica entre outros. Destarte, suma-
riando o contexto, deixo aqui a minha orientao: se voc tem um produto
fsico, potencialize-o oferecendo um servio agregado. A contrapartida ver-
dadeira. Bons negcios!

119
1. Defina os conceitos de intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e pe-

recibilidade. Exemplifique-os.
2. Interprete a seguinte afirmao: [...] a importncia das atividades de servios
na sociedade pode ser demonstrada, por um lado, pela posio que ocupam
na economia e, por outro, pela anlise das tendncias e transformaes que a
economia mundial est experimentando.
3. Podemos dizer que as estratgias utilizadas no ciclo de vida de um servio so
equiparadas com as estratgias empregadas no ciclo de vida de um produto?
Em caso negativo, justifique a sua resposta.
4. Voc, graduando, concorda com esta afirmativa? [...] a hora da verdade a oca-
sio onde o prestador de servio tem a oportunidade de demonstrar ao cliente
a qualidade de seus servios. Quando a hora da verdade no gerenciada, a
qualidade do servio regride a mediocridade, a qualidade funcional do processo
ser prejudicada e causar deteriorao da qualidade. O que determina o nvel
da dimenso funcional da qualidade a interao existente entre o comprador e
o fornecedor, e seus resultados so transferidos ao consumidor. Comente.
5. Com base nos servios dispostos abaixo, estruture-os de acordo com o conceito
total de um servio, levando em considerao desde o servio genrico at o
servio aumentado.
a. hotel 5 estrelas;
b. consultrio odontolgico;
c. posto de combustvel;
d. escola particular;
e. sua escolha.
6. Com base nos negcios descritos abaixo, identifique a composio do nvel de
um servio que agrega maior estratgia para a empresa (potencial).
Servio de Atendimento ao Consumidor de uma indstria de mveis (venda
direta).
Prestao de servio de uma concessionria (revenda de veculos automoto-
res).
Empresa de servio de troca de leo.
Servio de segurana (ou servio de estacionamento).
Escolha uma prestao de servio do seu interesse (sua empresa, por exemplo).
7. Por que a Imagem (empresarial / local) deve ser bem trabalhada em uma presta-
o de servio diante do cliente? O que pode acontecer caso essa Imagem no
seja bem articulada? Justifique a sua resposta.
8. Estudo de caso:
Planejamento de Escalas de Trabalho na Companhia de Telefones Brunswick

O servio de atendimento na New Brunswick Telephone Company (NBTel) deve satisfazer o
atendimento de suporte por telefonistas sete dias por semana. Isto requer o planejamento
de escalas de trabalho de 90 a 100 telefonistas, com horrio de incio e trmino, durao do
perodo, e capacitao necessria. O nmero de turnos varia consideravelmente de acordo
com o dia da semana, indo de 30 nos domingos a 45 na sexta-feira. Alm disso, cada fun-
cionrio tem um conjunto de preferncias para incio das atividades e dias de folga, com o
contrato de trabalho especificando as folgas obrigatrias e que as telefonistas mais antigas
tm preferncia na escolha dos turnos.
Esse processo era feito manualmente, consumindo muito tempo e com resultados insatis-
fatrios. Assim, a empresa decidiu implantar um sistema automtico de planejamento de
escalas com o objetivo de cobrir todos os turnos e atender o possvel das preferncias dos
funcionrios. Como resultado, obteve-se um programa com algoritmo heurstico que uti-
lizado em qualquer PC.
So realizados dois inputs (entradas) nos programas toda a semana:
1. os planejadores identificam os turnos que devero ser realizados para atender os clien-
tes na semana posterior. Eles iniciam com turnos bsicos e adicionam turnos suplemen-
tares, conforme necessrio. Onze tipos so baseados em capacitaes requeridas e nas
localidades onde podem ser executadas;
2. os funcionrios expressam os seus turnos preferidos e dias de folga.
Pelo algoritmo, tem-se agora automaticamente que:
telefonistas so designadas a turnos para os quais tm disponibilidade e capacitao;
todas as telefonistas recebem pelo menos um turno por semana;
telefonistas no podem ter mais de um turno por dia;
telefonistas mais antigas trabalham o seu nmero de turnos desejado, antes que outros
funcionrios trabalhem mais do que um turno.
O programa gera diversos planejamentos que interativamente chega numa soluo final.
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p. 459).
Questes / Estudo de Caso (Telefones Brunswick):

1. Identifique as caractersticas de um servio evidenciadas no estudo de caso.
2. Por que o planejamento de escalas de trabalho to importante nos servios?
Justifique a sua resposta.
3. Qual o melhor meio de controlar esse planejamento?
4. Quais caractersticas de um servio esto evidenciadas no estudo de caso? Rela-
te cada uma delas.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Google lana servio de armazenamento de arquivos em nuvem

<http://videos.r7.com/google-lanca-servico-de-armazenamento-de-arquivos-em-nuvem/
idmedia/4f98a0313d142040f58c5ee8.html>.
No link abaixo voc ter oportunidade de identificar informaes importantes no que diz
respeito gesto dos custos em uma prestao de servios. Diante da evoluo nesta rea, faz-se
necessrio compreender este fator diante da gesto de seu negcio.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
gestao-de-custos-na-prestacao-de-servico/31497/>.
Por sua vez, o link abaixo destaca os 10 mandamentos sobre inovaes, tendo como base uma
referncia diante do inventor do post-it. Vale a pena a sua leitura!
<http://www.mundodomarketing.com.br/13092,artigos,o-desafio-da-prestacao-de-servico.-a-
experiencia-do-cliente.htm>.
Material Complementar
FATORES ESTRATGICOS NA
IV
UNIDADE
PRESTAO DE SERVIO
Definir e discutir as estratgias de servios ao cliente que facilitam a
sua reteno.
Destacar a importncia de analisar tanto a parte interativa quanto a
parte de suporte em uma prestao de servio.
Estudar as caractersticas dos consumidores para com as prestadoras
de servios.
Compreender aspectos sobre o processo de deciso de compra de
um cliente.
Plano de Estudo
Anlise do sistema de produo de servio
Identificao da misso e cultura empresarial
Relao entre a parte interativa e a de suporte na prestao do
servio
A participao do consumidor no processo de consumo
O comportamento do comprador de servios
125
INTRODUO
Os anos se passam e cada vez mais o mercado se encontra em constantes muta-

es. Na mesma proporo, as organizaes devem lidar com essa situao para
no serem pegas na contramo dos negcios. Cada qual no seu ramo de atividade,
uma empresa muitas vezes sabe desta mudana, mas no encara da forma como
deveria. Sabe, por exemplo, que medida que a empresa cresce maior dever ser
o controle, surgiro novos concorrentes no mercado, dificuldades financeiras so
possveis de acontecerem, problemas com fornecedores ocorrem periodicamente
e distores com o cliente final podem acontecer, pois esses tambm evoluram
e necessitam de explicaes e produtos de qualidade. Todo mundo sabe disso,
porm muitas empresas no incorporaram esta mudana.
Em nossa famlia bastante tpico fazer esse tipo de relao. Por exemplo,
muito ntido perceber que o filho ou a filha est crescendo dia a dia, que em
um futuro muito prximo eles vo comear a namorar, depois casar, ter filhos...
a ordem natural de uma famlia. Mas basta perceber a reao do pai no pri-
meiro dia em que sua filhinha querida chega em casa de mos dadas com um
barbado: trata-se do seu primeiro namorado. Isto , a percepo que o mesmo
tinha de famlia vai por gua abaixo, a boca seca, o corao comea a palpitar e
nenhuma palavra que resuma aquela situao possvel pronunciar.
A me tambm tem uma relao bastante similar com o seu filho. Via de regra,
ela sabe que um dia o filhinho querido dela vai crescer, tornar-se um homem,
ter filhos, um emprego promissor e por a vai. Mas basta a primeira alterao
nessa evoluo que muitas mes no conseguem incorporar tais mudanas. V
um troglodita em cima da sua cama e continua chamando-o de meu filhinho
at que um dia ele acaba enfrentando o pai dizendo que vai dormir na casa do
amiguinho e que voltar apenas no dia seguinte. Amargurado, o pai comea a
fazer splicas, pois nem fora fsica adianta nesse estgio porque a nossa juven-
tude representada por adolescentes extremamente fortes.
De forma analgica, muitos empresrios esto lidando com situaes simila-
res. Sabem perfeitamente das mudanas, mas no incorporam essas alteraes no
contexto dos seus negcios. Sabem que os concorrentes esto vorazes, os clientes
extremamente exigentes, a tecnologia em estgio extremamente alto, e por a vai.
Introduo
IV
Mas muitos continuam agindo como se o seu negcio fosse exatamente o mesmo.
Segundo alguns estudiosos da rea de administrao, existem alguns fatores
que toda empresa necessita dispor e, consequentemente, trabalhar no seu neg-
cio: trata-se do conceito de tempo, marca e entretenimento. Repare rapidamente
no tipo de empresa que voc, de fato, gosta de realizar compras: com certeza um
local agradvel, com uma marca muito bem definida, que desprende as informaes
por voc solicitadas e que no gaste muito tempo para efetuar a referida transao.
Mas o que significa exatamente esses fatores? O tempo condiz com um fator que
todas as empresas deveriam promover ao cliente. Isto , a organizao deve fazer
com que o seu consumidor no perca tempo dentro da sua empresa, pois tempo
dinheiro. Voc do tipo que gosta de enfrentar filas em supermercados ou em qual-
quer outro tipo de empresa anteriormente a aquisio de algum produto? Muitas
mulheres no se importam de ficar o dia todo buscando um sapato que realmente
a satisfaa, porm uma vez fechado o negcio, ela requer o mnimo de tempo poss-
vel para efetuar a transao e, consequentemente, ir embora da empresa. Ningum
se importa de ficar no barzinho at altas horas da manh, mas muitos de ns fica-
mos bastante apreensivos caso a conta demore mais que alguns minutos.
Por sua vez, a marca identifica o negcio da empresa. Tenho certeza quais
sero suas respostas caso eu relacione os seguintes negcios: refrigerante de cola,
palha de ao, motocicleta, mquina fotocopiadora e sistema operacional. Sei
que as associaes sero com os seguintes nomes, respectivamente: Coca-Cola,
Bombril, Honda, Xerox e Windows. Ou seja, para cada caso, fica na memria um
nome muito bem definido cabendo empresa conseguir, ao longo dos anos, essa
associao. Se tais marcas so lembradas ento porque elas remetem a algum
fator positivo para os seus clientes e, como consequncia disso, automaticamente
leva-se compra. O que voc compraria caso dois produtos tivessem o mesmo
preo, porm um deles de marca conhecida e o outro no?
Por fim, o entretenimento deveria ser a ltima coisa aplicada em uma empresa,
pois trata-se de elaborar um verdadeiro show. Quem no gosta de fazer compras
em um local bem iluminado, com atendentes corteses, tudo muito bem organi-
zado, todos de uniforme, um local bem limpo e aconchegante, com um banheiro
bem confortvel e por que no um local reservado para o cliente aguardar caso
queira ficar na prpria empresa enquanto o servio prestado. No toa que

127
cidades tursticas so to promissoras, pois acabam registrando na mente do

consumidor aqueles momentos mgicos.
Agora eu fao uma pergunta: a sua empresa ostenta essas 3 coisas? Um segundo
que se ganha no atendimento de um cliente pode no ser nada, mas se somarmos
essa cifra com os acontecimentos do dia a dia... ento, quanto que a empresa (e,
consequentemente, o cliente) vo ganhar? O foco desta unidade vai ao encontro
exatamente com esta questo: fatores estratgicos na prestao de servios.
De maneira analgica, todas as empresas deveriam ser comparadas com um
verdadeiro parque de diverses em que o problema a ser resolvido seria a satis-
fao do servio prestado ou do produto adquirido por parte do cliente, em que

a linha de frente fosse representada por toda a equipe de animadores, circenses
e demais pessoas envolvidas, e que a gerncia representasse o intermediador de
todo esse cenrio. E na sua empresa? D para se fazer uma relao dessas? Se a
resposta for no... adianta-se logo, pois... O SHOW VAI COMEAR!
SISTEMA DE PRODUO DE SERVIOS
Pode-se dizer que os relacionamentos ou interaes entre prestadora de servios

e o prprio cliente o ponto crucial para organizaes que buscam uma posio
no mercado consumidor. Logo, cabe a elas possurem uma estrutura organiza-
cional condizente com o pblico-alvo que elas pretendem satisfazer.
Anteriormente s constataes sobre um sistema de produo de servios, faz-
se necessrio delinear a definio exata do que seja um sistema. Em linhas gerais,
Robbins (2000) destaca que sistema um conjunto de partes inter-relacionadas
e interdependentes dispostas de uma maneira que produz um todo unificado.
Todo sistema tem alguns propsitos ou objetivos, de tal forma que uma ao
que produza mudana em uma das unidades do sistema com muita probabili-
dade dever produzir mudanas em outras unidades. Logo, qualquer estimulao
em uma unidade do sistema afetar as demais unidades, devido ao relaciona-
mento existente entre elas.
Os sistemas podem ser fechados quando no so influenciados pelo ambiente e
Sistema de Produo de Servios

IV
no interagem com ele. Entretanto, uma abordagem de sistema aberto reconhece a

interao dinmica do sistema com seu ambiente, conforme ilustrado na figura 8.
MEIO AMBIENTE
Entradas: Sadas:
materiais PROCESSAMENTO produtos
energia,etc. servios
Retroalimentao
Figura 8: Estrutura de um Sistema
Fonte: Robbins (2000, p.103)
Grnroos (1993, p.62) ressalta que o impacto do cliente nas interaes entre o
comprador e o vendedor no apenas uma funo de orientao para o cliente
e uma conscincia de servios dos recursos diretamente envolvidos nessas inte-
raes. Mais que isso, ele depende tambm e na mesma intensidade do suporte
dispensado por outros recursos e funes que so menos visveis aos clientes.
Para tal, faz-se necessrio que uma empresa prestadora de servios traba-
lhe com um sistema altamente estruturado no que diz respeito a este contato
direto com o consumidor: trata-se do Sistema de Produo de Servios. Se esse
sistema for bem projetado
e funcionar bem, as experi-
ncias das horas da verdade
sero favorveis e a quali-
dade percebida dos servios
ser satisfatria.
Conforme Normann
(1993), percebe-se a grande
dificuldade de uma operao
shutterstock
de servio distinguir-se clara-
mente entre o servio, seu processo de fornecimento e o sistema de entrega. Logo, o
sistema que produz o servio ser julgado pelo cliente a partir do comportamento
e estilo do pessoal de contato, recursos fsicos oferecidos, instalaes presentes e

129
demais suportes utilizados.

PARTE DE SUPORTE PARTE INTERATIVA
-Necessidades
Tecnologia e Sistemas Sistema e pessoais;
Parte Totalmente Invisvel
Know-how Recursos
Linha de Visibilidade
Linha de Visibilidade
Misso da Empresa
Conceito de Servio
Suporte de Sistemas Operacionais -Experincias

prvias;
Expectativas
Gerentes e Supervisores Empregados -Imagem;
Apoio da Gerncia de Contato
-Comunicao
Funes e Pessoal com mercado;
de Apoio Empregados
Suporte Fsico de Contato -Ausncia de
comunicao.
Figura 9: O Sistema de Produo de Servios

Fonte: Grnroos (1993, p.262)
Percebe-se que o grande quadrado central destacado na figura 9 ilustra a organiza-

o produtora de servios. O cliente, por sua vez, localiza-se dentro deste quadrado,
pois ele um recurso engajado na produo de um servio. Entretanto, a maioria das
organizaes de servios gerenciada com um vis operacional que trata o cliente
como uma entidade isolada da tecnologia principal da organizao e to somente
como um cliente e no como um coprodutor na produo final da organizao.
Logo, a figura deixa muito bem claro que os clientes no esto distantes nem
totalmente fora da organizao, havendo uma interao recproca entre ambas
as partes. Com isso, pode-se at conseguir ganhos de produtividade aprovei-
tando-se da presena do cliente, desde que se tenha em mente suas necessidades
e, consequentemente, que se entenda o seu comportamento.
Os servios so produzidos ao mesmo tempo em que so consumidos, por

isso os prestadores de servios das funes industriais e comerciais tendem
a ser ntimos. Em razo da intangibilidade da produo de servios (ausn-
cia de substncia fsica), que algumas empresas optam por produzir servi-
os a produo de bens, como o caso das empresas de telefonia, redes de
fast food, empresas areas...
Sistema de Produo de Servios

IV
MISSO E CULTURA EMPRESARIAL
Com base ainda na figura 9, verifica-se que esquerda est a misso da empresa
e o conceito de servios que, por sua vez, orientam o planejamento e a gern-
cia do Sistema de Produo de Servios. Uma organizao existe para realizar
alguma coisa. A princpio, pressupe que ela tem um propsito ou misso bem
definida, mas ao longo do tempo essa misso pode tornar-se obscura medida
que a organizao cresce, acrescenta novos produtos ou servios. Cada insti-
tuio deve definir de maneira clara a sua misso para que as sinergias entre as
vrias unidades estratgicas do negcio (UENs1) sejam aproveitadas para maxi-
mizar os seus resultados.
Para Kotler e Armstrong (1993), a declarao da misso uma definio
do propsito de uma organizao: o que ela deseja alcanar em um meio maior.
Uma definio clara da misso atua como uma mo invisvel que guia as pes-
soas dentro da organizao de forma que elas possam trabalhar para a realizao
dos objetivos organizacionais.
Segundo Sandhusen (1998), a definio da misso para uma empresa, quando
bem colocada, descreve o que esta organizao procura realizar no seu meio
maior, obtendo com isso grandes benefcios, entre eles:
Ajuda a moldar os objetivos de negcios da empresa e os planos criados
para atingir esses objetivos.
D um senso de propsito s pessoas e estabelece prioridades.
Fornece uma marca de referncia contra a qual se pode medir o
desempenho.
Em seu livro, A Imaginao de Marketing, Levitt (1990) destaca que adminis-

trar servios requer muita habilidade. E, nesse contexto, real-los e gerenci-los
diferencialmente aos concorrentes so tarefas daqueles que desejam fazer as coisas
certas. Tudo isso, lgico, de acordo com a misso organizacional, com o pro-
psito de sempre ter o cliente como parte central de todo o processo. Capturar
1
Trata-se de uma unidade da empresa que tem uma misso separada e objetivos separados e que pode ser
planejada independentemente de outros negcios da empresa. A UEN pode ser uma diviso da empresa,
uma linha de produtos dentro de uma diviso ou, em alguns casos, um nico produto ou marca.

131
e manter o cliente o mesmo que adquirir e preservar um bem.

O autor ainda destaca que nenhuma empresa obter o crescimento ade-
quado se no dispuser de uma grande determinao. Assim sendo, o objetivo e
a grande meta descobrir quais problemas as pessoas esto tentando resolver,
pois os produtos/servios so meras ferramentas para solucionar tais problemas.
Sua essncia descobrir a simplicidade das coisas. Para o comprador, o produto/
servio um aglomerado complexo de satisfao de valor. E, nesse contexto,
muitas empresas esto vidas na busca dessa situao. Somente aquelas aptas e
bem posicionadas sero amplamente privilegiadas.
Por sua vez, a cultura empresarial condiz com as normas e valores com-
partilhados que determina o que o pessoal da organizao pensa e aprecia. A
cultura empresarial pode ser vista como o clima interno da organizao. Bowen
e Schneider (1988) observaram que as empresas de servios tm que gerenciar
o clima interno orientado
para servios, de forma que
os empregados que servem
aos clientes desenvolvam
atitudes e comportamentos
positivos.
Segundo Carlzon
(1994), quando os empre-
gados se identificam com as
normas e valores da organi-
zao, eles veem-se menos shutterstock
inclinados a demitirem-se e,
alm disso, os clientes mostram-se mais satisfeitos com os servios. Quando h
uma baixa rotatividade de funcionrios, os valores orientados para o servio e
as atitudes positivas com relao ao servio so mais facilmente transmitidos
aos novos empregados da organizao.
Schneider (1986) relata que uma cultura forte e bem estabelecida em um con-
texto de servios, que ressalte o apreo por bons servios e pela orientao para
o cliente, de extrema importncia. Isto decorre da natureza da produo e con-
sumo dos servios. Clientes e os seus respectivos comportamentos no podem ser
Misso e Cultura Empresarial

IV
totalmente padronizados e predeterminados. As situaes variam e uma cultura

diferente orientada para servios faz-se necessria para ensinar aos empregados
como devem reagir em situaes imprevistas e at mesmo embaraosas.
Assim, a cultura envolve os princpios globais pelos quais a direo do pro-
cesso social para a prestao dos servios e benefcios aos clientes controlado,
mantido e desenvolvido. Uma vez que um sistema de prestao de servio e um
conceito apropriado de servio foram criados, nenhum outro componente
mais crucial para a eficincia em longo prazo do que sua cultura, que molda e
rejuvenesce os principais valores e o moral sobre os quais a empresa prospera.
Microsoft consegue seu maior cliente de computao em nuvem
12 de abril de 2012 15h36 atualizado s 16h50
A Microsoft anunciou seu maior cliente de servios de computao em nu-
vem softwares que a empresa hospeda em nome de clientes e transmite
atravs da internet aps conseguir um contrato que a autoriza a fornecer
servios gratuitos a um grande rgo educacional indiano.
A Microsoft, que cresceu com base em vendas de softwares caros que a em-
presa instalava em computadores individuais, foi forada pela competio
do Google e de outros a expandir seus negcios no setor de computao
em nuvem, que tem crescido rapidamente.
O gigante de softwares norte-americano disse nesta quinta-feira que pro-
videnciar seu software Live@edu, de comunicao e cooperao, a mais
de 7 milhes de estudantes e meio milho de professores por meio de um
acordo com o Conselho Pan-Indiano de Educao Tcnica.
O servio, que a Microsoft providenciar gratuitamente como parte de sua
iniciativa educacional, inclui e-mail, aplicaes do Office Web, um sistema
de mensagens instantneas e armazenamento de dados.
Para usurios, a computao em nuvem simples e barata, j que o modelo
elimina a necessidade de gastar tempo e dinheiro instalando softwares e
administrando servidores. Grandes departamentos governamentais so al-
vos importantes para empresas como a Microsoft e o Google.
Fonte: <http://tecnologia.terra.com.br/microsoft-consegue-seu-maior-cliente-
-de-computacao-em-nuvem,b6894dbea5bda310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.
html>. Acesso em 14 de junho de 2016.

133
A PARTE INTERATIVA
Esta parte representa o contato imediato dos clientes com a prestadora de servi-
os. So as interaes diretas entre o comprador e o vendedor em que as horas
da verdade tm lugar. Segundo Gianesi e Corra (1994), do lado dos sistemas
de produo de servios devem ser realizadas algumas atividades para que os
bens tangveis estejam disponveis no momento correto, os equipamentos este-
jam funcionando adequadamente, os funcionrios estejam treinados e de posse
s informaes corretas, entre outros aspectos, para que se garanta o sucesso no
momento de contato com o cliente.

Por sua vez, os componentes da parte interativa no Sistema de Produo de
Servios so:
Clientes envolvidos no processo: os clientes esto diretamente envolvidos no
Sistema de Produo de Servios, pois so considerados como consumidores
ativos no processo em questo. Ao mesmo tempo em que eles consomem um
servio, eles tambm tomam parte ativa na produo dele. s vezes mais, como
em um cabeleireiro, ou em um restaurante, ou em uma agncia de viagem;
s vezes menos quando contratam o servio de transporte de equipamentos
de algum evento. No obstante a natureza da situao, os clientes, contudo,
tomam parte ativa no Sistema de Produo de Servios. A prestao de servi-
os inicia com o fechamento do pedido ou assinatura de um contrato. Nesse
momento que todas as promessas comeam a ser cumpridas. Se as expectativas
dos clientes no forem atingidas, haver insatisfao e perda de credibilidade.
Empregados de contato: os empregados que interagem diretamente com
os clientes so chamados de empregados de contato ou pessoas de con-
tato. Qualquer um pode
shutterstock
ser uma pessoa de con-

tato, independentemente
da posio ou cargo que
ocupe na hierarquia. As
interaes que ocor-
rem podem ser contatos
diretos com clientes ou
interaes via telefone,
ou mesmo fax ou corres-
A Parte Interativa
IV
pondncia. Segundo Berry e Parasuraman (1995), os funcionrios de servios,

aos olhos dos clientes, so o produto da empresa; as empresas devem compe-
tir to agressivamente por uma fatia do mercado desses talentos (empregados
de contato) como o fazem para a fatia de clientes.
Como ressalta Normann (1993, p.25),

O projeto do sistema feito de tal forma que clientes e funcionrios
so unidos inesperadamente. O cliente no apenas um expectador,
pois sua presena nesse contexto especfico gera uma dinmica social
que torna os funcionrios conscientes de seus papis e cria uma nova
experincia genuna e um sentido de participao do cliente.
Com frequncia, constata-se que o pessoal de contato constitui-se de um recurso
crucial para um prestador de servio. Os sistemas, a tecnologia e os recursos fsi-
cos constituem um suporte valioso, mas no mais importante que os empregados
de contato. Superar as expectativas do cliente mantm vantagem competitiva
sobre os concorrentes. E so exatamente as pessoas de contatos em uma pres-
tadora de servios que esto em posio capaz de reconhecer tais expectativas
dos clientes na hora da verdade. Alm disso, ainda so capazes de acompanhar
de perto a qualidade do servio prestado e de tomar aes corretivas assim que
um problema for detectado.
Sistemas e recursos operacionais: os sistemas e rotinas constituem todos
os sistemas operacionais e administrativos, assim como nas rotinas de tra-
balho de uma organizao prestadora de servio. Sistemas de formao de
fila de clientes, como descontar um cheque em um banco ou como operar
uma mquina automtica so exemplos desse sistema. Na verdade, existe
um vasto nmero de sistemas e rotinas que influenciam a maneira de con-
sumir o servio e de desempenhar vrias tarefas.
O importante frisar que as rotinas influenciam diretamente a qualidade per-

cebida pelos clientes, haja vista que esses interagem com tais sistemas. Se eles
estiverem confortveis com o sistema ao qual receberam, este provavelmente
orientado para os servios. Se, por outro lado, sentirem que so forados a se
ajustar ao sistema, ento este no orientado para os servios.
Alm disso, destaca-se ainda que os sistemas e rotinas tm um impacto
interno sobre os empregados. Nas empresas que executam operaes de servios

135
os recursos humanos tm importncia fundamental. De acordo com Gianesi e

Corra (1994), toda prestadora de servio deve: a) motivar os seus funcion-
rios mediante recompensas justas; b) treinar e desenvolver os funcionrios para
garantir desempenho futuro; e c) selecionar as pessoas mais capazes de execu-
tar as tarefas pr-estabelecidas pela estrutura.
Desta forma, conclui-se que se um certo sistema for considerado antiquado,
complicado ou de certa forma no orientado para os servios, os empregados
que iro conviver com o mesmo, podero ficar frustrados. Destarte, o sistema e
as rotinas devem promover fatores motivadores aos seus funcionrios, tais como:
atingimento de objetivos no trabalho, reconhecimento do desempenho, res-

ponsabilidade e ao prprio crescimento pessoal.
Complemente a seguinte frase:

[...] o que se percebe a importncia de se verificar os contatos existentes
entre clientes e as prestadoras de servios. Logicamente que, esses contatos
so representados principalmente pela parte interativa. Tais contatos so
denominados hora da verdade ou momentos da verdade. Significa que esta
ocasio onde [...]. shutterstock
A Parte Interativa
IV
Recursos fsicos e equipamentos: os recursos fsicos e equipamentos

incluem todos os tipos de recursos utilizados no Sistema de Produo
de Servios. Computadores, documentos e ferramentas pertencem a esta
categoria. Influenciam, tambm, a qualidade funcional, porque os clientes
podem ach-los mais ou menos fceis de utilizar nas tarefas de self-service
e eles causam uma impresso mais ou menos favorvel sobre os clientes.
Como afirma Grnroos (1993), os recursos fsicos e equipamentos utiliza-

dos em um processo de servio tm um efeito interno sobre os empregados
similar queles dos sistemas. Pessoas de contato, sistemas e recursos fsicos
formam um Sistema de Produo de Servios visvel e integrado na mente dos
clientes. Cada parte isolada tem que se encaixar ao sistema total, incluindo
os consumidores.
A PARTE DE SUPORTE
Por trs da parte interativa, na qual os clientes se confrontam diretamente com

a organizao de servios, existe a linha da
shutterstock
visibilidade. Clientes raramente veem o que

se passa por trs dessa linha e geralmente
no compreendem a importncia da produ-
o do servio que l se passa.
Segundo Gianesi e Corra (1994), isto
pode causar pelo menos dois problemas ao
prestador de servio. Em primeiro lugar, os
clientes no compreendem como a produ-
o do servio executada, e por melhor
que seja, esses clientes percebero uma m
qualidade caso a parte interativa no esteja
preparada para tal.
Em segundo lugar, os clientes podem no

137
compreender por que um determinado servio tem um determinado preo, por-

que no imaginam o quanto feito por trs desta linha. Pode ser difcil explicar
por que o preo alto, embora o processo visvel da produo do servio parea
descomplicado e, portanto, na mente dos clientes, no justifique o custo real e
o nvel de preo.
Logo, percebe-se que o que se passa nas partes de suporte totalmente invi-
sveis da organizao tem um impacto sobre o que possa ser realizado na parte
interativa. Esse suporte, na maioria dos casos, um pr-requisito importante
para os bons servios. De acordo com Grnroos e Gynnesson (1985), existem
trs tipos de suporte produo interativa do servio.

O tipo mais importante o suporte gerencial. Os gerentes so os respon-
sveis pela manuteno de uma cultura dentro de suas empresas, devendo esses
manterem o esprito e as normas executadas por seus subordinados. Segundo
Berry e Parasuraman(1995), muito do sucesso de uma prestadora de servios
est nas mos da gerncia. Estes executivos que aspiram a um excelente ser-
vio para suas empresas no podem ser meros observadores. Eles devem ser
os articuladores na empresa, assegurando sua conexo com os servios pres-
tados pelos seus funcionrios.
O mesmo autor ainda relata que no haver lugar nem espao para geren-
tes que no saibam como trabalhar com sua gente para produzir bens e servios
de qualidade a um custo
razovel. Isto , a empresa
prestadora de servios deve
criar uma estrutura em nvel
de gerncia para executar a
mudana. O processo de
trabalho somente pode ser
melhorado quando todos
os envolvidos compreende-
rem o seu papel. Para tanto,
a empresa precisa estar com-
shutterstock
prometida em analisar cada

passo de cada processo, com o objetivo de melhor-lo continuamente.
A Parte de Suporte
IV
Como Peters (1998, p.33) observa:

No mundo atual, os gerentes tm que aprender a substituir o antago-
nismo por parceria [...] A gerncia e a mo-de-obra tm que sentar do
mesmo lado da mesa para induzir uma melhoria rpida na produtivi-
dade da empresa [...] O papel dos gerentes de garantir uma eficin-
cia e uma eficcia mxima nos seus locais de trabalho. E isso somente
acontece com parceria.
Para Berry e Parasuraman (1995), o gerente o lder das tropas. Se o chefe no

proporcionar bons exemplos a seus subordinados e no for capaz de encoraj-
-los para serem conscientes do cliente e orientados para os servios, o interesse
da organizao pelos clientes e pela prestao de bons servios diminuir. Para
Carlzon (1994), a nova filosofia gerencial a de estabelecer metas e diretrizes, e
delegar responsabilidades operacionais de forma extremamente firme e clara... isto
porque requer uma liderana aberta, participativa e orientada para os negcios
da empresa. Portanto, o papel tradicional de mero gerente com atribuies tc-
nicas transforma-se em um novo papel caracterizado por liderana e orientao.
Alm disso, ainda verifica-se que as pessoas de contato normalmente tm que
depender de um suporte fsico provido pelas funes e departamentos invisveis
para os clientes. Os empregados de suporte tm que ser tratados como clientes
internos pelas funes de suporte que se situam mais ainda na retaguarda do
Sistema de Produo de Servios.
Uma empresa de servios s pode ser to boa quanto seu pessoal, sejam eles
de contato direto ou no. Um servio um desempenho, e normalmente dif-
cil separar o desempenho da pessoa. Se o pessoal de suporte, por exemplo, no
satisfaz indiretamente as expectativas dos clientes, o servio tambm no o faz.
Investir nesse pessoal em uma empresa de servios significa investir no produto
propriamente dito. Isto , o servio interno tem que ser to bom quanto o servio
dos clientes finais, caso contrrio a percepo criada pelo cliente ser danificada.
O terceiro tipo o suporte de sistemas. Os investimentos em tecnologias,
por exemplo, sistemas de computadores, prdios, escritrios, veculos, ferra-
mentas e equipamentos constituem o suporte de sistemas por trs da linha de
visibilidade. Segundo Laudon e Laudon (2000), se a organizao investir em
um sistema de computador que no permita respostas rpidas s perguntas dos
clientes ou uma rpida tomada de deciso, o Sistema de Produo de Servios

139
carecer de um bom suporte de sistemas.

Um sistema de informao, por exemplo, pode ter um impacto estratgico
se ele ajudar a empresa a executar suas atividades de valor a um custo mais baixo
que o de seus concorrentes ou se proporcionar aos clientes da empresa valor agre-
gado ou servios adicionais. Ou seja, tais sistemas podem incrementar por meio
da simplificao de um servio prestado a um cliente, melhorando este relaciona-
mento, bem como evitando possveis erros que possam acontecer neste processo.
Existe tambm outro tipo de suporte de sistemas. O conhecimento que os
empregados tm dos vrios sistemas operacionais pode ser chamado de know-
-how de sistemas. A organizao tem tambm que investir nos empregados para
que estes saibam como operar e fazer uso dos sistemas e da prpria tecnologia.
Por trs da parte de suporte situa-se uma parte totalmente invisvel da orga-
nizao. Esta parte situa-se de certa forma fora do Sistema de Produo de
Servios. Ela consiste em funes que no influenciam a oferta e a qualidade
dos servios prestados, seja direta ou indiretamente. A contabilidade interna
um bom exemplo disso. Pode-se dizer que existem poucas partes que so total-
mente invisveis neste aspecto.
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR: UMA

INTRODUO
Os prximos itens destacaro sobre as caractersticas particulares dos consumido-

res para com as prestadoras de servios, determinantes para seu comportamento
e necessrias para uma adequada anlise dos pontos fracos e fortes de tais pres-
tadoras. Com uma anlise detalhada dos comportamentos, tm-se condies de
fazer verificaes importantes com o objetivo de nortear as aes dos seus res-
ponsveis na direo correta.
Para tal estudo, destaca-se um referencial terico que contm explicaes
sobre o comportamento humano diante da aquisio de um servio. Nesta parte,
estudam-se alguns itens sobre o processo de deciso de compra de um servio a
fim de compreender que aspectos esto inseridos dentro de todo esse contexto.
Comportamento do Consumidor: uma Introduo

IV
Alm disso, tambm se disponibiliza uma anlise sobre o comportamento do

cliente em si, relatando os principais fatores que influenciam na deciso de con-
sumo diante de um servio qualquer.
A partir disto, apresenta-se um modelo (denominado SERVQUAL) que
identifica as principais variveis no que tange o comportamento do consumi-
dor frente o consumo de um servio. Deste modo, os estudos enfocados neste
tpico permitem identificar como ocorre o relacionamento entre uma empresa
e o consumidor, e as variveis envolvidas no perfil do consumidor de servios.
ESTADO DA ARTE
A Idade Mdia, na transio entre o Feudalismo e o Capitalismo, deu boas lies no

que se refere relao entre o mestre arteso e o cliente. Era uma relao de confiana:
o arteso negociava a matria-prima, produzia e vendia o produto. Existia proxi-
midade entre ele e o cliente, bem como uma rpida identificao das necessidades.
Para expandir o comrcio, surgiu a figura do intermediador, que vendia para
outros clientes, em outros lugares. Houve, ento, um aumento da produo e, ao
mesmo tempo, um afastamento entre o produtor e o cliente. Era a chegada das
grandes indstrias de manufaturas.
Na era contempornea, aps a Segunda Guerra Mundial, as pessoas tiveram
que repor o que tinham perdido devido a carncia de produtos. Os clientes eram,
ento, consumidores ferozes e desprovidos de exigncia. As empresas ditavam as
regras, pois era s produzir que os consumidores compravam. Os produtos eram
de m qualidade e tinham um custo alto. As pessoas compravam um produto,
iam para casa. No raramente, constatavam um defeito no produto adquirido,
mas no retornavam para reclamar, considerando que a falha tinha sido delas
por no terem testado o produto.
Na dcada de 70 aconteceu grave crise econmica: as vendas diminuram e
os clientes ficaram mais exigentes. Os Estados Unidos percebeu que o Japo des-
pontava como pioneiro na qualidade. O resultado bem conhecido: em 20 anos
o Japo tornou-se a grande potncia econmica, tendo produtos de boa quali-
dade e com custo menor.

141
Mais tarde a informtica revolucionou os processos de comunicao e a

globalizao da economia deu um verdadeiro choque na competitividade das
empresas, pois tornou possvel comercializar produtos e servios de qualquer
parte do mundo com uma tarifa de importao reduzida. Nesse tempo caiu o
muro de Berlim e no Brasil terminou o ciclo da ditadura.
Como consequncia de tudo isso, os cidados passam a no ter medo de
reclamar, pois j no mais havia o perigo de serem presos como subversivos.
Em 11 de setembro de 1990 foi publicado o Cdigo de Proteo e Defesa do
Consumidor, o qual entrou em vigor em 1991. O Cdigo estabelece os limites
nas relaes entre produtor e consumidor. Surgiram rgos de defesa como o

IPEM, CONAR, PROCON, Juizado de Pequenas Causas entre outros. A credi-
bilidade atribuda a esses rgos tem levado os consumidores a os procurarem
quando no conseguem solucionar um conflito.
Por outro lado, todo ano publicado no Dirio Oficial o Relatrio de
Reclamaes Fundamentadas, com o nome das empresas que tiveram algum
tipo de problema com o cliente, tais como: produto no entregue, servio incom-
pleto, propaganda enganosa, produto com defeito. Quando um cliente procura
um prestador de servio, o faz para solucionar uma necessidade, um problema.
Ele espera que tenha sido uma feliz escolha. Como ser humano, o cliente deseja
ser respeitado, ser aprovado nas suas decises, ter sensao de conquista.
s vezes, a justificativa para o mau atendimento so os problemas internos
organizacionais. Contudo, eles no deveriam afetar o atendimento ao cliente
externo. Ele no compreende as mudanas de direes, a falta de recursos huma-
nos, materiais e financeiros, a falta de treinamento tcnico e comportamental, a
falta de adequao do funcionrio ao cargo, a discrepncia entre o desempenho
esperado e o alcanado. O que o cliente quer ser bem atendido.
Finalizando, percebe-se que a evoluo da participao do consumidor no
processo de consumo vem aumentando nos ltimos anos. Mais que isso, verifica-
se que o cliente necessita ser respeitado e valorizado. Nesse sentido, destaca-se
para o leitor que os tpicos posteriores relataro sobre o processo de consumo
de um servio. Ou seja, demonstrar-se- como ocorre o processo de consumo
de um servio por um consumidor, bem como entender quais so os critrios
que este mesmo cliente focaliza para aquisio deste servio.
Comportamento do Consumidor: uma Introduo

IV
O COMPORTAMENTO DO COMPRADOR DE SERVIOS
Segundo Cobra (1992), o consumo largamente influenciado por muitas vari-

veis, entre elas a idade, renda, nvel de educao, gosto dos consumidores entre
outras. Isto tudo tem levado os estudiosos a compreenderem o comportamento
destes consumidores, buscando agrup-los em segmentos homogneos de con-
sumo. Para tanto, preciso identificar os fatores que provocam maiores influncias
no comportamento dos indivduos.
Para Kotler (1993), entender o comportamento do consumidor a tarefa
essencial dos administradores, pois o mercado de consumo constitudo de
todos os indivduos e domiclios que compram ou adquirem produtos e servios
para consumo pessoal. Engel, Kollat e Blackwell (1995, p.53) definem compor-
tamento do consumidor como aquelas atividades diretamente envolvidas em
obter, consumir e dispor de produtos e servios, incluindo o processo de deci-
so que precede e segue estas aes.
Para Holbrook (1987, p.27), trata-se de um campo de investigao que toma
o consumo como foco central e que, portanto, examina todas as facetas de valor
potencialmente providas quando algum adquire, usa ou dispe de um produto
que possa atingir um objetivo, suprir uma necessidade ou satisfazer um desejo.
De acordo com Gobe et al. (2007), o comprador possui uma srie de neces-
sidades, sejam elas pessoais ou profissionais, que o motivam a comportamentos
distintos no ato da compra. Essas diversas posturas esto intimamente ligadas
aos aspectos externos que o envolvem no momento da aquisio de um pro-
duto ou servio.
Logo, o leitor pode perceber que para a comercializao de qualquer tipo de
produto e/ou servio, faz-se necessrio realizar um estudo aprofundado tentando
conhecer detalhes sobre o consumidor. Isto , h necessidade de se conhecer eta-
pas do processo de compra deste consumidor, pois assim possvel interferir-se
no processo, facilitando a deciso.

143
AVALIAO
DE
ALTERNATIVAS
BUSCA DECISO
DE DE
INFORMAES COMPRA
RECONHECIMENTO
AVALIAO
DO
PS-COMPRA
PROBLEMA
Figura 10: Processo de Deciso de Compra
Fonte: Gobe et al. (2007, p.113)
importante, portanto, compreender que o comportamento do comprador de

servios cumpre etapas para firmar sua deciso de compra. A figura 10 des-
creve esse processo de deciso de compra. Como se percebeu, o primeiro fator
a desencadear o processo de compra a necessidade por um servio. Sentindo
esta necessidade, o consumidor ir procurar informaes a respeito de vrias
ofertas no mercado. A anlise ser feita quanto s caractersticas, condies de
pagamento, preos, comparando os vrios benefcios oferecidos. Esta etapa do
processo a avaliao. Finalmente, ele seleciona o servio que ir proporcionar-
lhe a maior vantagem e decide sua compra. Entretanto, aps a compra poder
sentir um desequilbrio psicolgico, um estgio de dvida por no ter certeza se
a compra foi bem feita ou no. Neste estgio, procurar-se- elementos que justi-
fiquem e confirmem sua escolha. Os pargrafos abaixo relatam os pormenores
frente a todas essas etapas no processo de compra.
O processo de compra envolve o reconhecimento do problema, a busca de
informaes, a avaliao de alternativas, a deciso de compra e os sentimentos
ps-compra. Na fase de reconhecimento do problema, so identificadas as
necessidades de consumo. Holt (1995) se refere ao consumo como um tipo de
ao social nas quais as pessoas fazem uso dos servios em diversas formas. A
partir do reconhecimento do problema, identificam-se as necessidades e res-
postas aos estmulos externos e internos, cabendo aos prestadores de servios
O Comportamento do Comprador de Servios

IV
observarem e identificarem as motivaes inerentes. Tais estmulos esto men-

cionados na figura 11, a seguir:
Cultura
Social
Pessoal
- Cultura - Grupos de Psicolgico
referncia - Idade
- Subcultura - Condio $ - Motivao
- Famlia - Estilo de vida - Percepo
- Classe social - Personalidade e - Crenas/atitudes Consumidor
- Papis e posies autoconceito
sociais
Figura 11: Estmulos Externos e Internos no Processo de Consumo

Fonte: Kotler e Armstrong (1993, p.81)
Segundo Kotler e Armstrong (1993), as decises de aquisio de um consumidor

so profundamente influenciadas por caractersticas culturais, sociais, pessoais e
psicolgicas. Logo, eis os principais fatores que tendem a influenciar o compor-
tamento de um consumidor no ato do reconhecimento do problema:
a) Fatores culturais: a determinante mais bsica das necessidades e com-
portamento de uma pessoa. Ao crescer em uma dada sociedade, uma
criana aprende seus valores, percepes, preferncias e comportamen-
tos bsicos de sua famlia e outras instituies importantes.
b) Fatores sociais: refere-se aos comportamentos influenciados por gru-
pos de referncia (influncia direta ou indireta sobre a pessoa), famlia
(interao com os pais dentro de um lar), e demais papis e posies na
sociedade (contato com demais organizaes).
c) Fatores pessoais: incide sobre as influncias em funo da idade do con-
sumidor, a sua ocupao dentro da sociedade ao qual ele pertence, o fator
econmico, o padro de vida da pessoa expresso em atividades, inte-
resses e opinies, bem como s caractersticas psicolgicas nicas que
conduzem a uma resposta consistente e duradoura ao ambiente ao qual
o indivduo pertence.

145
d) Fatores psicolgicos: est relacionado com as necessidades dos consu-

midores assim como a maneira que uma pessoa age. O aprendizado ao
longo da vida tambm acaba influenciando o seu comportamento, de tal
forma que por meio de tais aprendizados, as pessoas adquirem suas pr-
prias crenas e atitudes.
A etapa de busca de informaes envolve a ateno ativa do consumidor, bus-

cando agrupar informaes referentes ao servio, que iro auxiliar no processo
de avaliao e deciso. Estudos demonstram que o processo de busca de infor-
maes pode variar conforme a idade do consumidor (GREGAN-PAXTON ;
ROEDDER JOHN, 1995) e ainda conforme o tipo de consumo, importncia atri-

buda, risco envolvido entre outros fatores (BETTMAN; JOHNSOS ; PAYNE,
1991). Em sntese, o processo de busca de informaes visa o conhecimento
sobre o que vai ser consumido e as situaes que iro envolver este consumo
(como o local, momento, atendimento entre outros), onde o consumidor busca
uma maior segurana e garantia de uma boa escolha.
Aps a aquisio de informaes, o consumidor dever proceder a uma ava-
liao de alternativas. Block e Roering (1976) citam que os critrios de avaliao
so especificaes usadas pelos consumidores para comparar e avaliar servios.
O processo de avaliao parte do processamento das informaes que o con-
sumidor dispe, que so julgadas em termos de atividades, imagem e regras
de deciso prprias, que iro constituir um referencial de preferncias, na qual
benefcios especficos so buscados pelo consumidor e os atributos do servio
devero proporcionar estes benefcios e satisfazer as necessidades.
De acordo com Carvalho e Leite (1998, p.46)
necessrio observar que existem atributos mais importantes do que
outros no momento da avaliao, e a identificao do nmero de crit-
rios utilizados, a ordenao de importncia e os atributos determinan-
tes de um servio so essenciais para o trabalho de posicionamento e
comunicao, identificando quais elementos necessitam de maior aten-
o e empenho estratgicos para atender ao consumidor efetivamente.
A deciso de compra um componente fundamental para a compreenso do

processo. Ela consiste, segundo Block e Roering (1976), na avaliao pelo consu-
midor da habilidade de uma alternativa satisfazer seus requerimentos de compra
e consumo como expressados em seus critrios de avaliao.
O Comportamento do Comprador de Servios

IV
Ainda, sobre a deciso de compra, o consumidor observa diversos fatores, situ-

aes e leva em conta o risco e as incertezas presentes em diferentes graus neste
processo. Como voc j pde perceber na figura 11 desta unidade, os grupos de
referncia, a famlia, a cultura, a classe social, tambm vai interferir no processo
de deciso. O momento da compra importante, devendo oferecer uma atmosfera
favorvel, contribuindo para o bem-estar e facilitando o processo de deciso, redu-
zindo o desconforto e aumentando a confiana em estar realizando uma boa escolha.
O processo de compra no termina com a escolha e deciso por parte do
consumidor e do fechamento da venda por parte do vendedor. A avaliao ps-
compra de grande importncia, pois se o servio no suprir as expectativas
satisfatoriamente, o consumidor poder se sentir insatisfeito, ou ainda, no se
sentir plenamente satisfeito, podendo no voltar a repetir a compra. A satisfao
ou a insatisfao do consumidor resulta da relao entre as suas expectativas e
da performance percebida (KOTLER, 1993).
Assim como j foi trabalhado na unidade I, as expectativas so baseadas em
motivos prprios e mensagens externas e a percepo da performance, baseada
nas expectativas. Por isso, no se deve criar expectativas exageradas, correndo o
risco de conduzir a uma percepo negativa sobre o produto.
Enfim, verifica-se que o comportamento do consumidor pode ser definido
como um processo de deciso de compras composto de cinco fases que, ape-
sar de serem complementares entre si, no so necessariamente padronizadas.
Assim, apesar dos compradores passarem por todas as fases, no se pode afirmar
que, em sua totalidade, todos eles passam por essas etapas de forma cronolgica
e sistematicamente organizada.
Em ao:
Tendo por base a anlise de um consumidor, como se deu o processo de com-
pras de um servio que voc adquiriu nos ltimos trs meses a em sua cidade?

147
COMPETIO ORIENTADA PARA SERVIOS
Busca de fornecedores em todo o mundo, somente em identificar e patentear orga-

flutuaes de moeda, comunicaes rapi- nismos biolgicos (frequentemente
damente em mutao e tecnologias da protenas) em nvel de laboratrio. Outras
informao, junto a crescente alavanca- desenvolvem ou licenciam linhagens
gem de servios esto se combinando de clulas que podem reproduzir esses
para reestruturar setores industriais organismos. Ainda outras desenvolve-
inteiros, bem como empresas individu- ram processos para usar essas linhagens
ais. Como um exemplo disso, considere de clulas para fazer certas protenas em
a biotecnologia. quantidades suficientes para testes cl-
nicos e para a comercializao. Alguns
empreendimentos se especializam em
fazer experincias clnicas, outros se con-
centram em marketing e nos canais de
distribuio para trazer novos produtos
para o mercado, e assim por diante.
Por causa dos altos riscos envolvidos, a

escassez de uma extensiva capacitao
tcnica e a relativa pequena escala reque-
rida de cada um destes estgios, difcil
para uma empresa isolada suportar a cadeia
completa de atividades dentro de sua estru-
tura. Em decorrncia disso, o setor est
desenvolvendo uma srie de consrcios
em nveis mltiplos nos quais cada um dos
empreendimentos e cada novo produto
introduzido tem sua prpria rede de rela-
cionamentos contratuais com pesquisa,
setor clnico, produo e grupos de marke-
ting em todo o mundo.
O setor est se tornando uma rede difusa- As indstrias de eletrnica e de semicon-

mente estruturada de empreendimentos dutores esto se tornando estruturadas
de servios formados em torno de com- de forma semelhante, com projeto, fundi-
petncias essenciais especializadas e o, embalagem, montagem, distribuio
reunidas (frequentemente de forma tem- industrial, formao de kits, configurao,
porria) para uma empreitada, enquanto anlise de sistemas, conexo em rede e gru-
permanecem fornecedores, concorren- pos de distribuio com valor agregado,
tes e clientes em outras. Muitos grupos todos independentes e atuando essen-
de pesquisa e empresas se concentram cialmente como unidades de servios
que desempenham tarefas especializadas Similarmente, limites entre os setores de
uma para a outra. Por causa dos servios de transporte, comunicaes e servios de
alto valor agregado e custos de transporte viagens esto desaparecendo medida
extremamente baixos, o mais poderoso que as empresas areas comeam a
consrcio agora procura e coordena os fazer reservas diretamente, a programar
melhores fornecedores do mundo em uma tours, conferncias, reservas para hotis
base verdadeiramente global. e aluguel de carros, servios de telefo-
nia durante o vo, vendas eletrnicas
Em um outro conjunto de grandes rees- de produtos e servios de entregas de
truturaes, grandes empresas de servios encomendas em competio e em coa-
esto explorando seu poder e porte tec- lizo com milhares de outras unidades
nolgicos de uma forma que eliminou de servios. Empresas de contabilidade,
muitos dos limites tradicionais do setor e software e servios profissionais esto
dos padres de distribuio. Este processo tambm rompendo todos os limites tra-
mais aparente em servios bancrios e dicionais do setor, medida que elas
financeiros, onde especialistas de toda a abertamente competem e cooperam para
sorte captaram segmentos importantes desenvolver e suprir novos e melhores
de cadeias de valor de uso comum sendo produtos e servios umas as outras e uma
voraz a competio entre eles. Mas este ampla variedade de clientes comuns.
processo est muito vivo em outros seto-
res de servios e de fabricao. No fundo, o que se tem simples mas
considervel: sempre que uma empresa
Por exemplo, empresas do varejo, do ata- terceiriza, estabelece uma joint-venture,
cado e de fabricao agora se associam e ou ingressa em uma parceria estratgica
competem entre si em vrios nveis. Mui- com uma grande empresa de servios
tos varejistas grandes, como a Sears, a K como muitas iro fazer provvel
Mart e a Wal-Mart projetam ou produ- se encontrar um conjunto totalmente
zem seus produtos por todo o mundo, novo de concorrentes em potencial e de
administram suas prprias operaes de interesses competitivos. Sob essas cir-
distribuio e competem diretamente cunstncias, uma anlise competitiva
com atacadistas, drogarias e supermer- com um foco na atividade que inclua
cados. Atacadistas com a McKesson so todas as possveis competies, dentro
tambm grandes fabricantes de marcas e fora, prov uma base muito mais clara
particulares e do suporte a redes vare- para se aproveitar as oportunidades, os
jistas grandes e independentes atravs relacionamentos e as ameaas que essas
de sistemas de contabilidade, cobrana, novas e complexas situaes oferecem.
merchandising, planejamento e controle. Por outro lado, definir o setor da empresa
Fabricantes de lojas de atacado e varejo e dos concorrentes em termos de pro-
que usam tanto para colher melhores dutos e no em termos de atividades de
informaes de mercado como para asse- servios pode conduzir a desastres estra-
gurar um rpido acesso ao mercado para tgicos.
novos produtos.
149
A capacidade de comandar e coordenar ati- utilizada pelas empresas americanas. Em

vidades de servios, redes de fornecedores vez disso, eles passaram diretamente para
e relaes de contratos por todo o mundo uma espcie de quase-integrao, similar a
tornou-se talvez a arma e a economia de que estamos descrevendo aqui: coordenar
escala estratgica mais importante para vrios fornecedores independentes atravs
muitos dos mais bem-sucedidos empreen- de fortes relacionamentos estratgicos e
dimentos do mundo de hoje. Na verdade, contratuais. A indstria americana, com seu
nosso estudo sugere que uma das razes setor de servios mais eficiente, tem agora
porque grandes fabricantes exportadores a oportunidade de galgar um nvel mais
japoneses tiveram sucesso a de que eles alto de desagregao coordenada e assim
evitaram a integrao vertical controlada, reconquistar sua vantagem estratgica.
Fonte: Montgomery e Porter (1998, p.328).
IV
CONSIDERAES FINAIS
Devido tecnologia da informao e expanso do mercado, essa questo tem

sido uma das maiores preocupaes dos empresrios na atualidade. Afinal, no
basta ter um diferencial no produto, mas tambm outros quesitos, tais como: o
bom atendimento, a marca propriamente dita, uma eficiente logstica de distri-
buio, uma boa assistncia tcnica entre outros.
A prestao de servios pode ser definida como a realizao de um trabalho
oferecido ou contratado por terceiros, sendo caracterizada pela intangibili-
dade, inseparabilidade (produo e consumo simultneos), perecibilidade
(curto ciclo de vida) e variabilidade. Dentre as vrias caractersticas de uma
prestao de servio, uma das mais ressaltadas que, no servio, no h trans-
ferncia de uma pessoa para outra. a que reside a grande diferena entre
um produto e um servio.
O que se pode perceber que cada vez mais temos opes de comprar um
determinado produto da mesma marca, modelo parecido, qualidade pratica-
mente idntica e preos similares. Ento, surge o seguinte questionamento:
dado a importncia de a empresa diferenciar o seu produto do seu concorrente,
como fica essa situao em que as semelhanas esto muito presentes? Ento,
pode-se dizer que o consumidor atrado por uma boa prestao de servio, ou
seja, os benefcios que a empresa oferecer caso o cliente venha consumir em
seu estabelecimento.
Diante de tudo isso, ressalta-se o seguinte: o grande diferecial de um pro-
duto no mercado hoje no est presente no contedo do bem em si, com suas
caractersticas determinantes, sejam elas o design, rtulo, embalagem, cor,
ergonomia, sabor... isso acontece, pois grande parte das empresas (e dada a
tecnologia e facilidade de acesso s informaes) deve utilizar de uma estra-
tgia diferenciada. Isto , deve buscar aquilo que alguns autores chamam de
continente: por que ser que em um posto de combustvel h oferta de outros
itens (servios de troca de leo, por exemplo) como uma loja de convenincia
anexa ao posto? Voc j percebeu que uma farmcia vende, alm de produtos
de sua rea (farmacuticos), uma gama bastante variada de cosmticos, por
exemplo? E o que voc me diz de alguns sales de beleza oferecer (alm de

151
servios comumente encontrados em um ramo com esta caracterstica) pro-

dutos adicionais, tais como produtos de beleza? Ser que um salo de beleza
de um ponto perifrico de uma cidade de mdio porte teria venda represen-
tativa caso o mix de seus produtos fosse, alm dos j existentes e atrelados ao
salo de beleza, uma variedade de lingerie!?
Perceba que as empresas esto sabendo da necessidade de mudar mas, no
necessariamente, esto mudando ou sabendo fazer isto. Vejamos, por exemplo,
uma empresa de viagens: imprescindvel que tenham pessoas capacitadas,
pois este o diferencial de uma empresa deste ramo para a outra, uma vez que
grande parte delas trabalham com as mesmas companhias areas, redes hote-
leiras, locadoras de veculo entre outros. Mas ser que apenas isso suficiente
para se diferenciar da concorrncia? Ser que neste exemplo utilizado a empresa
est pondo em prtica o significado da palavra continente?
O mtodo adotado por algumas agncias para ganhar seus clientes ter sem-
pre um telefone 24 horas para atender qualquer necessidade que seu passageiro
possa ter. Para a fidelizao deles so dados prazos diferenciados para paga-
mentos, descontos, promoes para compras efetuadas em um determinado
perodo, sorteio de viagens e produtos. So inmeros os recursos utilizados para
tentar se destacar em um mercado to competitivo. Mas ser que isto est sendo
suficiente para lidar com esse mercado que conhecemos?
Diante da locao de um carro em uma rede de locao de automveis, per-
cebe-se que a diferena entre uma rede e outra praticamente inexistente, pois
a grande parte delas apoia sobre as mesmas coisas, ou em cima de itens muito
parecidos: os modelos de carros, o seguro em caso de acidente, apoio 24h em
caso de algum tipo de pane e assim por diante. Onde est, de fato, o diferencial
to procurado pelo cliente e to desejado pela empresa?
claro que a facilidade com que eu discorro este assunto no na mesma
proporo que a facilidade para conseguir alcanar tal diferencial. Ser criativo,
neste caso, extremamente importante e necessrio haja vista que a obteno
disso condiz com a execuo de algo que o cliente realmente est predisposto a
comprar e, mais que isso, perceba que aquela oferta vem ao encontro com uma
necessidade real.
Consideraes Finais
IV
Destarte, sumariando o contexto, deixo registrado aqui a contnua necessi-

dade de nosso empresrio refletir profundamente sobre o que, de fato, ele pretende
oferecer ao seu consumidor e, acima de tudo, buscar formas de se diferenciar da
sua concorrncia, porm de forma criativa. Para tal, no h carncia de um alto
investimento financeiro (se bem que isto muitas vezes fundamental). Talvez
uma boa pesquisa direcionada e uma pitada de bom-senso consigam identificar
alguns meios (lembra-se do fator continente?) que vo ao encontro do posicio-
namento da empresa perante o seu mercado consumidor.
A questo a seguinte: obter o tal continente no tarefa fcil. Entretanto,
no se trata de um luxo a empresa que consegue obt-lo, mas sim uma real neces-
sidade para a empresa que deseja fixar-se ainda mais no seu mercado. Dizem que
cada louco tem a sua mania. Talvez esteja na hora do empresrio disponibilizar
essa sua loucura. Na verdade, louco aquele que no percebe isso e fica pati-
nando na mesmice de sempre. A escolha toda sua...

153
1. Discuta a importncia da anlise dos atributos de um servio que uma empresa

deve levar em considerao diante da sua concorrncia.
2. Associe um Sistema de Produo de Servio com um exemplo prtico conhecido
por voc. Tente relacionar todas as variveis da figura 9 com o seu exemplo.
3. Os profissionais de administrao devem ser extremamente cautelosos ao ana-
lisar o comportamento do consumidor. Por que razo o estudo desse comporta-
mento importante para a administrao? Qual a importncia do estilo de vida
dos grupos de consumidores para os gestores de uma empresa? Discorra sobre
esse assunto, exemplificando-o.
4. Um anncio da Merrill Lynch diz: A razo pela qual somos lderes de mercado
em tantas reas no est no quanto falamos, mas sim no quanto escutamos com
ateno. De que forma uma empresa pode escutar seus consumidores? Como
isto as ajuda na venda de um servio?
5. A evoluo dos anseios e desejos dos consumidores nas ltimas dcadas da
histria caracterstica e marcante. Aps, principalmente, a 2a Guerra Mundial,
os consumidores comearam a modificar seus hbitos de consumo, deixando
de ser aquele consumidor ingnuo e passivo. A busca da satisfao desse novo
consumidor resultou em um crescimento contnuo desordenado nas empresas.
Foi quando a administrao passou a estudar toda essa problemtica na busca
de alguma soluo. Em que tudo isso contribui para o gerenciamento de uma
empresa que lida diretamente com a prestao de servio?
6. Existem pessoas com comportamentos diferentes, semelhantes e, em outros
casos, extremamente opostos (Kotler). Qual significado, levando em considera-
o a afirmao descrita anteriormente, as frases descritas logo abaixo possuem
para os profissionais de marketing? (a) Se eu fosse um carro, eu seria um Pors-
che. (b) Se minha me fosse um carro, ela seria um Chevrolet. (c) Se minha filha
fosse um carro, ela seria um BMW.
7. Leia atentamente as duas afirmativas dispostas logo abaixo e, na sequncia, in-
terprete-a:
a. A existncia de numerosas proles, daquelas que se orgulhavam em exibir so-
ciedade inmeros filhos, em que toda famlia se reunia para consumir, so coi-
sas do passado. Atualmente, o cenrio est se modificando, pois as mesas so
outras e as famlias possuem pouco tempo para se reunir em meio correria
moderna.
b. J foi o tempo em que as pessoas compravam sapatos para manter os ps
secos e aquecidos. Elas compram sapatos em funo do modo como eles as
fazem sentirem-se masculinas, femininas, diferentes, sofisticadas, jovens, na
moda. Comprar sapatos tornou-se uma experincia emocional. Agora, nosso
negcio vender emoo, em vez de sapatos (Francis C. Rooney). O que voc
entendeu dessa afirmativa? Qual o significado da mesma?
8. Estudo de caso:
Deixar os pacientes esperando? No no meu consultrio.

O bom relacionamento entre mdicos e pacientes comea com ambas as partes
sendo pontuais nos horrios. Isso muito importante na minha especialidade
pediatria. As mes, cujos filhos esto com problemas, no gostam de ficar senta-
das na sala de espera com as crianas realmente doentes, e as crianas doentes
ficam nervosas se tiverem que esperar muito tempo.
Mas o atraso no importa quem seja responsvel por ele pode causar proble-
mas em qualquer clnica. Uma vez que voc fique para trs, nem que seja apenas
um pouquinho, poder ser impossvel se recuperar. E, embora no seja justo man-
ter algum que poder ter outros compromissos esperando, a mdia de pacientes
nos consultrios espera aproximadamente 20 minutos, de acordo com uma pes-
quisa recente. Os pacientes podem tolerar, mas no gostam disso.
Eu no tolero isso no meu consultrio, e no acredito que voc tenha que tolerar
isso no seu. Eu atendo os pacientes exatamente no horrio marcado em 99 de
100 consultas. Portanto, existem muitos PGs (pacientes gratos) na minha clnica,
onde sou o nico mdico. Os pais geralmente comentam para mim: Ns realmen-
te apreciamos o fato de o senhor estar no horrio. Por que os outros mdicos no
conseguem fazer isso tambm? Minha resposta : No sei, mas estou disposto a
lhes dizer como fazer isso.
SER REALISTA AO MARCAR OS HORRIOS DE CONSULTA
A chave para a programao bem-sucedida consiste em dividir a quantidade de
tempo apropriado para cada consulta, dependendo dos servios necessrios, e
depois ficar firme com esta programao. Isso significa que o mdico precisa se
programar cuidadosamente, as recepcionistas precisam ser corrigidas se elas se
afastarem do plano, e os pacientes precisam ser ensinados a respeitar os horrios
das consultas.
Ao realmente cronometrar o nmero de consultas com os pacientes, eu descobri
que elas se dividem em vrias categorias. Permitimos meia hora para qualquer
paciente novo, 15 minutos para um checkup de uma criana que esteja bem ou
alguma doena importante e 5 ou 10 minutos para uma consulta de retorno, uma
vacina ou um problema simples, como verrugas. claro que voc pode trabalhar
com suas prprias alocaes de tempo, voltadas para o modo como voc trabalha.
Quando as consultas so marcadas, cada paciente recebe um horrio especfico,
como 10h e 30min. Ou 14h e 40min. Qualquer pessoa no meu consultrio est
proibida de dizer para um paciente: Venha em 10 minutos ou Venha em meia
hora. As pessoas interpretam essas instrues diferentemente, e ningum sabe
exatamente quando chegaro.
155
Existem trs salas de exames que eu uso rotineiramente, uma quarta sala que re-
servo para os adolescentes, e uma quinta sala para emergncias. Com todas essas
salas, eu no perco tempo esperando pelos pacientes, e eles raramente precisam
ficar sentados na recepo. Na realidade, muitas crianas reclamam que elas no
tm tempo de brincar na sala de espera antes de serem examinadas, e suas mes
precisam deixar que eles brinquem um pouco na sada.
Em um dia tranquilo, eu atendo de 20 a 30 pacientes entre 9h e 17h. Mas nosso
sistema de consultas suficientemente flexvel para permitir que eu atenda de 40
a 50 pacientes no mesmo nmero de horas se for preciso. assim que encaixamos
nossos horrios.
Minhas duas assistentes (trs nos dias mais cheios) tm ordens explcitas para
manter uma srie de horrios em aberto durante todo o dia para os pacientes com
doenas agudas. Tentamos reservar mais desses horrios em aberto nos meses de
inverno e nos dias seguintes aos finais de semana e feriados, quando ficamos mais
cheios do que o usual.
As consultas iniciais, para as quais reservamos 30 minutos, so sempre programa-
das na hora ou na meia hora (por exemplo, 1h ou 1h e 30min.). Se eu conseguir aca-
bar o atendimento antes do previsto, talvez a gente consiga encaixar um paciente
que precisa ser visto imediatamente. E, se necessrio, podemos marcar duas ou
trs consultas em 15 minutos entre os retornos. Com esses horrios pensados, dos
quais podemos depender, estou livre para gastar 10 minutos ou mais em um caso
mais srio, sabendo que o tempo perdido poder ser recuperado rapidamente.
Pede-se para os pais dos novos pacientes chegarem ao consultrio alguns minutos
antes do horrio para poder preencher a papelada preliminar. a que a recep-
cionista os informa: O mdico sempre mantm um horrio de consulta preciso.
Alguns j sabem disso e me procuram justamente por esse motivo. Outros, no en-
tanto, nem mesmo sabem que existem mdicos que honram seus horrios de con-
sultas, portanto achamos que necessrio avis-los na primeira consulta.
ENCAIXANDO AS EMERGNCIAS
As emergncias so as desculpas que os mdicos usam por no cumprirem os ho-
rrios. Bem, quando uma criana chega com um brao quebrado, ou o hospital liga
para um parto de cesariana de emergncia, claro que eu paro tudo para atender
a essa emergncia. Se a interrupo for breve, tento fazer o possvel para me re-
cuperar. Se houver a probabilidade de ela ser mais longa, os prximos pacientes
podem escolher esperar ou marcar novos horrios. Ocasionalmente, minhas as-
sistentes precisam refazer todos os horrios para a prxima uma ou duas horas. A
maioria dessas interrupes, no entanto, no demora mais de 10 ou 20 minutos, e
os pacientes geralmente preferem esperar. Eu ento tento coloc-los nos espaos
que reservamos para os casos srios que precisam de consultas de ltima hora.
O importante que as emergncias nunca podero estragar meu dia inteiro. Uma
vez que um atraso foi ajustado, fico no horrio para todas as outras consultas. A
nica situao que eu imagino que possa estragar meu horrio so emergncias
simultneas no consultrio e no hospital mas isso nunca aconteceu.
Quando volto para o paciente que tive que deixar, digo: Sinto muito por t-lo feito
esperar, tive uma emergncia um corte feio (ou qualquer outra coisa). Uma res-
posta tpica dos pais : No tem problema, doutro. Em todos os anos que estamos
com o senhor, o senhor nunca nos fez esperar antes. E eu certamente gostaria que
o senhor atendesse se o meu filho se machucasse.
Emergncias a parte, tambm tenho aqueles que simplesmente chegam sem hora
marcada, porque todos na comunidade sabem que atendo apenas com hora mar-
cada, exceto nas situaes emergenciais. Aquelas pessoas que chegam sem hora
marcada e no so emergncias so tratados como se fosse pelo telefone. A re-
cepcionista pergunta se o visitante quer um conselho ou uma consulta. Se for uma
consulta, oferecemos a ele o horrio mais cedo que temos disponvel para os casos
que no so srios.
DOMESTICANDO O TELEFONE
Os telefonemas dos pacientes conseguem sabotar uma programao se voc deixar
que isso acontea. Eu no. Diferentemente de alguns pediatras, eu no tenho um ho-
rrio regular no telefone, mas minhas assistentes trataro dos telefonemas dos pais a
qualuer hora durante o horrio de trabalho. Se a pergunta for simples, como Quantas
aspirinas posso dar para uma criana de um ano? a assistente responder a pergunta.
Se a pergunta precisar de uma resposta minha, a assistente a escreve na ficha do pa-
ciente e a traz para mim enquanto estou examinando outra criana. Eu escrevo a res-
posta ou ela escreve a resposta na ficha. Depois a transmite para a pessoa ao telefone.
E se a pessoa insistir em falar comigo diretamente? A resposta padro : O doutor
falar com a senhora se o assunto no demorar mais de um minuto. Caso contr-
rio, teremos que marcar uma hora para que a senhora possa v-lo. Eu raramente
sou chamado ao telefone nesses casos, mas, se a me est muito nervosa, prefiro
falar com ela. Nem sempre limito seu tempo para um minuto; s vezes deixo a
conversa seguir por dois ou trs minutos. Mas se a pessoa souber que deixei um
paciente para poder falar com ela, ela tem a tendncia de ser breve.
LIDANDO COM OS ATRASADOS
Algumas pessoas so habitualmente atrasadas; outras tm motivos legtimos pelos
atrasos ocasionais, como um pneu furado ou ele vomitou em mim. Qualquer que seja
o caso, sou suficientemente teimoso para no atend-los imediatamente se chegarem
ao meu consultrio mais de 10 minutos atrasado, porque assim eu estaria atrasando
os outros pacientes que chegaram no horrio. Qualquer um que esteja menos de 10
minutos atrasado imediatamente atendido, mas lembrado do horrio da consulta.
157
Quando se passaram 10 minutos do horrio marcado para um paciente e ele ain-

da no apareceu, uma recepcionista liga para a residncia dele para remarcar a
consulta. Se no houver resposta e o paciente chegar ao consultrio alguns mi-
nutos depois, a recepcionista diz alegremente: Ah, estvamos procurando voc.
O doutor teve que seguir adiante com suas consultas, mas o encaixaremos assim
que possvel. Uma nota escrita na ficha do paciente, mostrando a data, quo
atrasado ele estava, e se ele foi consultado naquele dia ou foi marcado para uma
prxima consulta. Isso nos ajuda a identificar os atrasados e, se necessrio, tomar
medidas mais rgidas.
A maioria das pessoas parece no se importar se souberem que elas mesmas cau-
saram o atraso. E eu prefiro incorrer a ira da pessoa que se importa a arriscar a
hostilidade dos muitos pacientes que teriam que esperar depois de chegarem no
horrio. Embora esteja preparado para ser firme com os pais, isso raramente ne-
cessrio. Meu consultrio de maneira alguma parece um campo de treinamento
militar. Pelo contrrio, a maioria das pessoas est feliz com o modo como o admi-
nistramos, e frequentemente esto nos elogiando.
LIDANDO COM AQUELES QUE NO APARECEM
E aquele paciente que tem uma hora marcada, no aparece e no pode ser encon-
trado pelo telefone? Esses fatos tambm so anotados na ficha. Geralmente, h
uma explicao simples, como estar fora da cidade ou ter se esquecido da consul-
ta. Se isso acontecer uma segunda vez, seguimos o mesmo procedimento. Uma
terceira ofensa, no entanto, motivo de envio de uma carta, lembrando-o de que o
horrio foi reservado para ele e que ele deixou de comparecer nas ltimas trs con-
sultas. Dizemos a ele que, no futuro, ele ser cobrado pelo tempo desperdiado.
Isso o mximo que fazemos para manter a firmeza com as poucas pessoas que
bagunam nossa programao. Eu nuca dispensei um paciente por ter feito isso. Na
verdade, no consigo me lembrar de enviar uma cobrana para uma pessoa que no
apareceu: a carta ameaadora parece cur-los. E quando eles retornam quase to-
dos voltam desfrutam do mesmo respeito e convenincia que os outros pacientes.
Fonte: Chase; Jacobs; Aquilano (2006, pp. 610 e 611).
Perguntas:
1. Quais caractersticas do sistema de programao dos horrios foram cruciais na
captura de muitos pacientes gratos?
2. Quais procedimentos foram seguidos para manter o sistema de programao
suficientemente flexvel para acomodar os casos de emergncia, e ainda assim
ser capaz de manter os horrios dos outros pacientes?
3. Como foram tratados os casos especiais, como os atrasados e aqueles que no
aparecem?
Do Que as Mulheres Gostam

What Women Want
Mel Gibson, Helen Hunt, Marisa Tomei e outros
Direo: Nancy Meyers
Pas de Origem: EUA
Gnero: Comdia
Durao: 126 minutos
Ano: 2000
Sinopse: aps sobreviver a um grave acidente, Nick
Marshall (Mel Gibson), um executivo machista que trabalha
em Chicago, misteriosamente passa a ter o dom de ler os
pensamentos das mulheres. Inicialmente ele usa este novo
poder para agradar sua chefe, Darcy Maguire (Helen Hunt), mas aos poucos comea a conhecer
melhor a intimidade das mulheres e comea a mudar seu estilo de vida.
Assuntos: Marketing; Comportamento do consumidor; Segmentao de mercado; Foco no
cliente; Atendimento a clientes; Trabalho em equipe; Gesto de organizaes prestadoras de
servios especializados.
V
ANLISE DOS CRITRIOS
UNIDADE
PARA AVALIAO DE UM
SERVIO
Analisar o gerenciamento do servio e produto como um pacote.
Desenvolver um entendimento das decises entre produto e servio.
Compreender a metodologia SERVQUAL como suporte para
avaliao de um servio.
Permitir identificar a importncia da informao na relao entre
empresa e cliente.
Encerrar o contedo sobre vendas de servios.
Plano de Estudo
Gerenciamento do pacote de servios
Os critrios para avaliao de um servio: metodologia SERVQUAL
A importncia da informao no contexto de uma venda
161
INTRODUO
Atualmente, exige-se dos administradores a adoo de novas posturas e compor-

tamentos, a avaliao consciente de suas crenas, valores e convices. Muitos
deles (e pode-se dizer que a maioria) sentem as transformaes, mas ainda no
vivem tais modificaes. Sabem, por exemplo, que nos dias de hoje j no se
pode administrar da mesma forma como se fazia em pocas anteriores, porm
continuam utilizando-se de forma exaustiva e rodeada de teimosia com aes
ultrapassadas e sem direcionamento algum. Quando ele pensa no que o mantm
preso a posturas arcaicas levado a remover os obstculos rumo ao novo, ao des-

conhecido. E a est a grande dificuldade: ningum gosta de sair da sua zona de
conforto ainda mais quando o futuro incerto, imprevisto e cheio de incertezas.
Costumo dizer que samos da Era do Brasil Criana e adentramos na Era
do Brasil Adolescente. E isso no muito difcil de constatar: uma criana aceita
de tudo, geralmente submissa a seus pais, fcil de engan-la, geralmente
no procura os seus direitos, faz muita coisa daquilo que se pede, se satisfaz
com qualquer coisa, ri de grande parte das coisas (mesmo que desconexas) das
coisas que os seus pais fazem, e assim por diante. Em contrapartida, um adoles-
cente chato, s procura os seus direitos e no os seus deveres, no sabe ao certo
do que precisa, reclama exaustivamente mesmo que no tenha motivo aparente
para isso, briga por qualquer coisa, acha que o dono da verdade, geralmente
se pe em primeiro plano, acredita ser conhecedor daquilo que deseja adqui-
rir, sabe muito mais do que outras pessoas mais maduras, e por a vai. Agora lhe
pergunto: em que situao mais se encaixa o nosso consumidor hoje... na con-
dio de uma criana ou de um adolescente? Com certeza a resposta ficou fcil.
E voc empresrio: percebeu que o seu consumidor mudou nessa mesma pro-
poro? Se percebeu... voc tomou as devidas aes para que a sua empresa saiba
lidar com esse novo consumidor denominado de adolescente?
Antigamente era comum cruzarmos com algum na rua e entre uma con-
versa e outra surgir o boato de que na semana seguinte provavelmente faltaria
sal no supermercado. E qual era a nossa reao? Estocvamos pilhas de sal nas
despensas de nossas casas, no era? Talvez tenha algumas famlias hoje consu-
mindo sal desde aquela poca em funo das grandes quantias estocadas em suas
Introduo
V
casas (risos). Hoje a condio diferente e se antigamente fazamos as compras

do ms, por exemplo, hoje se preza por compras menores, porm de modo con-
tnuo. Ao invs de realizar a compra do ms faz-se compras menores a cada 15
ou at de 7 em 7 dias. Estou aqui me referindo a apenas um segmento de negcio,
mas dando o respaldo de que as mudanas esto presentes em todos os segmen-
tos, com maior ou menor intensidade. Mas ser que os administradores e suas
respectivas empresas esto atentos para tais modificaes?
Percebam que as mudanas acontecem em graus distintos, porm ningum
est isento de prov-la. E o que muitas vezes acontecem que o administrador
acaba identificando tais mudanas e tentando contorn-las de forma totalmente
errada. Isto , ao invs de criar novos mapas, com novas direes e aes que
partam de tais modificaes preferem agir sob os velhos mapas at ento
presentes. No basta, por exemplo, entender que a fase de solteiro (com namora-
do(a)) bem diferente da fase de casado. E alguns entendem perfeitamente essa
mudana, mas no colocam em prtica aquilo que tem que ser, isto , adotam
formas novas com base nos mapas velhos. E isso definitivamente no funciona
(veja em nossa sociedade o nmero de separados). No basta o empresrio saber
que o computador veio para ficar e, com base nisso, comprar um computador
e deix-lo na sua sala e ainda afirmar agora sim a minha empresa vai mudar...
ainda mais depois que eu ligar o botozinho dele.
As transformaes esto acontecendo e muitos administradores, apesar de
sentirem tais transformaes, no a incorporaram e creem que o problema
advindo do governo ou de outros representantes que deveriam fazer alguma
coisa. Pode-se at fazer uma relao entre essa situao e o dia a dia de uma
famlia. O pai v que o filho est crescendo, mas no modifica o seu modo
de ser a contento. Somente toma uma atitude (mudana) quando o filho o
encara e, por defesa prpria (geralmente os filhos so uns trogloditas) o pai
acaba aceitando que ele volte no dia seguinte da festa. Na condio feminina
a mesma coisa: a me percebe que a filha cresceu, mas somente d conta da
situao tardiamente.
Enfim, a mudana clara e gradativa e no se pode apenas saber que ela
existe, mas, muito mais que isso, tem-se que agir simultaneamente. Voc como
administrador sabe que muita coisa est mudando, entretanto voc pode estar

163
cometendo o erro de saber da mudana, mas no t-la incorporado na sua

empresa. Saiba que o ditado que em time que est ganhando no se mexe fun-
ciona apenas no futebol e no em uma empresa. Ou voc vai esperar que alguma
empresa faa melhor que voc para, somente depois, voc tomar alguma atitude!
Cuidado, pois pode ser tarde demais.
Atualmente onde as transformaes so cada vez mais rpidas, h uma
necessidade urgente de mudanas da empresa e os administradores que no
acompanharem essas mudanas estaro fora do mercado e suas empresas fadadas
ao insucesso. No estou duvidando do potencial humano que algumas empresas
ostentaram ao longo dos anos, mas por que organizaes respeitadas (lembre-
se de algumas na sua regio) no existem mais!
E o pior de tudo que para mudar no basta formular planos estratgicos,
pois para garantir os resultados desejados, mais do que tudo, preciso compre-
ender que a mudana existe, respirar toda essa turbulncia e compreender muito
bem o lado humano da gesto da mudana (infelizmente no existe uma receita
de bolo). Para a empresa obter o sucesso desejado fundamental e imprescin-
dvel que o administrador entenda e enfrente com disposio e entusiasmo esse
desafio. Somente assim ter as informaes coerentes que possa facilitar a ges-
to de mudanas. No fique justificando a fase de agora com base no passado,
pois no se esquea... trace novos mapas de acordo com as novas situaes e no
utilize novas aes traando-as sob mapas velhos, pois isso apenas ir justificar
o seu fracasso amanh.
ANLISE DO COMPORTAMENTO DO CLIENTE
bvio que os clientes tm algumas restries quanto ao consumo que realiza-

ro. Por sua vez, eles desejam empregar da melhor forma possvel seus recursos
disponveis. Logo, estes indivduos ao priorizarem seu desejo de consumir deter-
minados produtos (e no outro) devero levar em considerao alguns fatores
extremamente importantes. Portanto, os comportamentos destes variaro em
Anlise do Comportamento do Cliente

V
funo desses fatores. De acordo com Lage e Milone (2000), os principais fato-
res que influenciam a deciso de consumo por um particular servio ou produto
turstico so:
Os preos dos produtos tursticos:
Os clientes esto predispostos a comprar mais quando o preo dos produtos

baixa, e vice-versa, ou seja, passam a comprar menos quando o preo dos pro-
dutos aumenta. Dessa forma, havendo variao do preo de um produto haver
variao da demanda. Elas se relacionam de maneira proporcional, porm de
modo inverso (IGNARRA, 1999).
Preo de outros produtos:
Se o preo de um produto particular for relativamente menor do que os preos

de outros bens e servios concorrentes, o consumidor tender a demandar uma
quantidade maior daquele que tiver o preo mais baixo. Se o turismo interno bra-
sileiro estiver mais caro que o turismo emissivo internacional, a procura maior
ser para viagens ao exterior.
Renda do consumidor:
No que diz respeito renda, a relao com a demanda direta. Aumentado

renda do consumidor aumenta-se a demanda pelos produtos. De acordo com
Lage e Milone (2000, p.61), os indivduos esto dispostos a comprar mais quando
sua renda aumenta e vice-versa, isto , comprar menos quando o poder aquisi-
tivo expresso pela renda diminui.
Gostos e preferncias dos indivduos:
Uma mudana nos gostos e preferncias dos consumidores de bens e servios

afeta a procura por eles. Este aspecto extremamente importante no caso de qual-
quer tipo de comunicao do produto para o mercado, pois ela pode e deve servir
como um meio poderoso de influenciar a demanda e provocar alterao nos gos-
tos e preferncias dos indivduos, transformando o consumo potencial em real.

165
Propaganda:
De acordo com Santana (1996, p.27), a propaganda um instrumento de

estmulo e de apelo s massas, interferindo poderosamente na sociedade de
consumo, revolucionando comportamentos, modificando costumes, criando
hbitos e proporcionando diferentes alternativas para o consumo de bens e ser-
vios diversos. Isto , por meio da propaganda as regies receptivas podero,
por exemplo, trabalhar e divulgar todo o seu potencial em termos de imagem
da cidade e regio para os clientes de um modo geral (massa) ou para um seg-
mento especfico (nicho).
Disponibilidade de tempo livre:
A ampliao do tempo livre outro fator que influencia fortemente no compor-

tamento de um cliente. Isto porque o consumo por produtos e/ou servios pode
estar relacionado com a disponibilidade do tempo livre. Na maioria das vezes,
a demanda sempre cresce nas frias escolares, nos finais de semana e nos feria-
dos prolongados. Segundo Ignarra (1999), o turismo da terceira idade cresce em
funo da maior disponibilidade de tempo livre, de tal forma que o processo de
envelhecimento da populao faz com que cada vez seja maior o segmento de
idosos aposentados, que dispem de mais tempo para viajar.
Faa uma anlise profunda e identifique quais desses fatores so primor-

diais e decisivos na hora de voc decidir, ou ento, realizar a compra de um
servio? Por qu?
Anlise do Comportamento do Cliente

V
O PACOTE DE SERVIOS E O PROCESSO DE CONSUMO

DO SERVIO
Independentemente do tipo de servio prestado por uma

empresa, a oferta total ao cliente deve ser um pacote que
incorpora um conjunto de servios em harmonia. Conforme
analisado na unidade I, um pacote descreve o conjunto de ser-
vios que se faz necessrio para preencher as necessidades
dos clientes. Ele determina o que os consumidores rece-
bero das organizaes. Entretanto, mesmo um bom
pacote de servios pode ser destrudo por interaes
inadequadas com os clientes.
Logo, faz-se as seguintes indagaes: o que faz com
que um determinado cliente deseje um certo tipo de ser-
vio? E o que faz com que ele contrate esse servio de
um determinado prestador de servio? Necessidade,
desejos ou expectativa do cliente? O que procurar
atender?
De acordo com Grnroos (1993), as necessidades
de um cliente frente um pacote de servios constituem
um fator bsico que pelo menos orienta as expectati-
vas em direo soluo. Por exemplo, a limpeza de
uma casa pode ser feita comprando-se um equipa-
mento apropriado e por uma abordagem do faa
voc mesmo. Ou algum pode se encarregar de com-
shutterstock
prar o servio. Em ambos os casos existem um

nmero de opes disponveis em relao ao
que comprar e onde comprar o equipamento
ou o servio necessrio.
Segundo Kotler (1996, p.75), necessidade humana um estado de priva-
o de alguma satisfao bsica. Por outro lado, os desejos relatados e dispostos
por consumidores so carncias por satisfaes especficas para atender a estas
necessidades mais profundas. Uma pessoa, por exemplo, tem a necessidade de se

167
divertir em algum local que promova entretenimento, ao passo que essa mesma
pessoa tem o desejo em ir a um centro esportivo, ou a um clube recreativo, ou a
um clube de pesca, ou a lugares afins.
No entanto, o que importa em tudo isto concluir que as necessidades
no identificam o tipo de servio que o cliente quer. Ou seja, as necessidades
do cliente iro determinar o que o cliente potencial deseja. Os desejos, por sua
vez, iro identificar como os clientes querem que o prestador de servio os trate.
Logo, essencial compreender que as necessidades por si no determinam o
tipo de servio que uma pessoa procura, haja vista que as necessidades, de certa
forma, determinam o que o cliente potencial deseja. Por outro lado, os clientes
tambm tm certos desejos em relao ao como querem que o prestador de ser-
vios os trate.
A partir do entendimento das necessidades, desejos e por conseguinte as
expectativas do consumidor diante de um servio (ou de um pacote de servi-
os), recorre-se a uma outra indagao: como se d o processo de consumo do
servio? Segundo Lehtinen (apud GRNROOS, 1993), o processo de consumo
pode ser dividido em trs fases muito bem distintas (vide figura 12): fase de ade-
so, fase de consumo intensivo e fase de separao.
E1 E2 A E3 E4 A E5 E6 A
SERVIO
CENTRAL
FASE DE ADESO FASE DE CONSUMO INTENSIVO FASE DE SEPARAO
E = Servio esperado
A = Servio aumentado
Figura 12: O Pacote de Servio e o Processo de Consumo do Servio

Fonte: Lehtinen (1986, p.38)
O Pacote de Servios e o Processo de Consumo do Servio

V
A fase de adeso o primeiro estgio do processo de consumo, na qual o cliente

se coloca em contato com o prestador de servio, a fim de comprar e consumir o
servio genrico, por exemplo, a solicitao de um guia para visitaes na cidade
onde repousa o cliente.
A fase de consumo intensivo o estgio principal do processo total de
consumo do servio. Nessa fase, as necessidades do cliente podem ser satis-
feitas ou seu problema pode ser resolvido. Logo, o servio consumido nesse
estgio como, por exemplo, um turista sendo guiado pela cidade para suas
visitaes.
Na fase de separao, o cliente deixa a prestadora de servios. Por exem-
plo, o turista poder preencher um formulrio e o entrega ao hotel relatando os
pontos positivos e/ou negativos relacionados com todos os servios predispos-
tos a esse turista.
Como exemplo, pode-se relatar o seguinte: a fase de adeso de um restau-
rante de servios completos, por exemplo, pode incluir reservas de mesas (E1)
e servio de chapelaria (E2) como servios esperado e manobrista (A1) como
servio aumentado. Durante a fase de consumo, o servio genrico que pode
consistir em um jantar com trs pratos sequenciais consumido. A disposi-
o da mesa (E3) e o desempenho dos garons (E4) so servios esperados e a
msica ao vivo (A2) pode constituir um servio aumentado. Na fase de separa-
o, quando o cliente deixa o restaurante, outros servios esperados fazem-se
necessrios, por exemplo, aceitar cheques (E5) e novamente o servio de cha-
pelaria (E6). O servio de manobrista (A3) pode ser utilizado novamente como
servio aumentado neste estgio.
Anteriormente ao contedo sobre critrios de avaliao de um servio, o lei-
tor deve responder a seguinte pergunta: o que mais complicado sobre o ponto
de vista de administrao gerenciar um produto ou um servio? Diante desse
material, ficou evidente que o gerenciamento de um servio mais complicado
frente o produto. exatamente por esse motivo que o prximo tpico abordar
de forma objetiva a classificao de um produto para, somente depois, abordar-
mos o contexto similar em uma prestao de servio.

169
NOVOS MODELOS DE DISTRIBUIO: O CASE DA PAPERIGHT

15/03/2012
Um novo servio oferecido na frica do Sul AA: Na frica do Sul, as impresses da Pape-
prope mudar a maneira como os livros right so geralmente 20% mais baratas do
so distribudos nos pases em desenvol- que o preo de capa do livro tradicional. Em
vimento. A Paperight oferece um sistema cada pas, os royalties e os custos de edio
que converte qualquer loja com qualquer e impresso do livro vo variar. Se, por um
tipo de impressora em uma livraria sob lado, em alguns lugares no conseguimos
demanda. Qualquer ponto de venda pode ter preos competitivos, chamamos aten-
se registrar no paperight.com para obter o para o ganho de acessibilidade: uma
contedo editorial pronto para ser impresso vez que qualquer negcio pode ser um
e vendido. A Paperight foi criada por Arthur ponto de venda, reduzimos o custo total
Attwell, dentro da consultoria Electric Book de comprar livros que pode incluir o des-
Works, e agora financiada pela Fundao locamento at uma livraria, o risco de a obra
Shuttleworth. Confira a entrevista que fize- estar esgotada, a espera por uma entrega, o
mos com ele sobre essa iniciativa. tempo de compra pela internet ou mesmo
a necessidade de ter um carto de crdito
Octavio Kulesz (OK): Como a Paperight para fazer a encomenda.
funciona?
OK: Quanto as editoras ganham em rela-
Arthur Attwell (AA): As copiadoras j so, o ao modelo tradicional?
de fato, distribuidoras de livros. Elas aten-
dem uma enorme demanda por livros no AA: Isso depende das editoras, pois elas
mundo todo mas fazem isso de maneira definem sua remunerao. Enxergamos
informal e, com frequncia, ilegalmente, essa questo de duas formas. De um lado,
por meio do xerox. Ns estamos incluindo trata-se de um acordo de licena por reim-
as copiadoras no mercado formal, ao tor- presso, e tradicionalmente esse tipo de
nar o trabalho delas legal e fcil ao mesmo contrato envolve royalties de 5% a 10%.
tempo. Elas vo gerar mais vendas com Adoraramos que os editores fixassem sua
impresso e as editoras vo receber os direi- remunerao entre 5% e 10%. Por outro
tos referentes s cpias. Nosso site oferece lato, em lugares onde a Paperight vai ven-
um catlogo de livros cada vez maior, que as der para os mercados convencionais das
lojas podem licenciar e imprimir para seus editoras, elas precisam ganhar o mesmo
clientes com um simples clique. E os edito- que ganhariam com a edio convencional
res obtm receita com cada licena vendida. neste caso, descontados a parte do vende-
dor e os custos de impresso, distribuio,
OK: Qual a diferena de preo entre uma estocagem e devolues, as editoras cos-
impresso da Paperight e um livro tra- tumam ficar com de 25% a 30% do preo
dicional? de capa. Portanto, uma remunerao entre
25% e 30% do preo de capa razovel.
OK: O que acontece se os pontos de de alta qualidade educativa, de sade e
venda imprimirem cpias sem pagar de autoajuda. No nosso blog, publicamos
por elas? um comunicado muito transparente sobre
nossa seleo. Atualmente estamos traba-
AA: Sabemos que isso vai acontecer, da lhando com vrias editoras comerciais para
mesma forma que ocorre com os livros con- agregar o contedo delas este ano, e tam-
vencionais. A verdadeira pergunta como bm estamos contatando novas editoras
reduzir esse problema e aprender com ele. todos os dias.
Abordamos a questo de duas formas: pri-
meiro, tentamos assegurar que as lojas OK: Mas os e-books no vo substituir a
saibam que fazer cpias sem autorizao necessidade de impresso?
ilegal. Em muitos casos, a raiz do problema
simplesmente a ignorncia. Em segundo AA: Essa uma ideia muito sedutora. Nos
lugar, tentamos criar mecanismos para ras- mercados ricos, isso certamente vai aconte-
trear as cpias produzidas. Cada pgina cer. Mas em reas mais remotas, ou no caso
ganha uma marca dgua com os deta- de populaes que no possuem dispositi-
lhes da licena e da transao, que incluem vos ou conexo de internet em suas casas,
uma URL abreviada. Quando algum visita os e-books no resolvem o problema da
essa URL, podemos mapear quais docu- acessibilidade. E se, por um lado, os telefo-
mentos esto sendo lidos e assim detectar nes celulares funcionam muito bem para
possveis problemas de cpias no autori- certos tipos de contedo, por outro no
zadas. Podemos trabalhar com as editoras d para estudar engenharia mecnica ou
para que essas URLs remetam a endereos arquitetura numa tela de celular. Mesmo
de valor, interessantes, de forma que os que o custo da informtica caia, sempre
clientes queiram acess-los. Certamente, haver pessoas que precisam de uma cpia
suspenderemos qualquer loja que faa mau impressa.
uso do servio.
OK: Como as pessoas sabem quais livros
OK: Como vocs controlam a qualidade a Paperight disponibiliza?
das impresses?
AA: At que o nosso catlogo para telefone
AA: No controlamos. A qualidade fica a celular esteja pronto, no fim deste ano, tra-
cargo da loja e dos clientes, dependendo balhamos para que as lojas e instituies
dos custos e da capacidade de cada uma. O de ensino informem seus clientes sobre os
que importa : estamos entregando o con- livros de que dispomos. Fornecemos um
tedo sempre que algum precisa dele? grande pster impresso com os 50 livros
mais procurados para as lojas que quise-
OK: Que livros a Paperight oferece? rem um. Para as escolas, enfatizamos que
nosso catlogo inclui as provas de exames
AA: Comeamos com mais de mil ttulos nacionais passados, por exemplo, e infor-
que, na maioria, esto em domnio publico mamos as universidades sobre os vrios
ou tm licena aberta. Temos sido cuidado- clssicos que oferecemos.
sos em nossas escolhas, focando em obras
171
OK: E como as pessoas encontram as vamos bem posicionados para transformar

lojas da Paperight? tudo isso num modelo de negcios.
AA: Estamos providenciando um mapa OK: Aproveito para perguntar sobre

para colocar no nosso site. Nas ruas, d alguns temas ligados frica do Sul.
para ver o logo ou o pster da Paperight Alguns estudos recentes sustentam que
principalmente na Cidade do Cabo, onde a velocidade da banda larga mvel no
estamos promovendo o servio com fora. pas bastante alta, inclusive em com-
Tambm contamos com a indicao de parao com a rede dos Estados Unidos.
clientes que querem comprar os livros da Como isso?
Paperight nas lojas que frequentam. Con-
te-nos sobre a loja e ns vamos entrar em AA: H muitas opinies sobre esse fato,
contato com ela para apresentar o servio, mas a rapidez da internet essencial-
em qualquer lugar do mundo. mente determinada pela demanda por
dados. Como muitos pases em desenvolvi-
OK: H outras empresas fazendo o mento, o uso de telefonia celular ultrapassa
mesmo? de longe o de telefone fixo. E, junto com a
demanda por transmisso de voz, vem a
AA: At onde sabemos, no. Seria timo demanda por transmisso de dados. Para
ter concorrncia, isso ajudaria a esclarecer manter participao de mercado, as ope-
as pessoas sobre o conceito do negcio. radoras de telefonia celular se esforaram
para competir com a velocidade oferecida
OK: Como surgiu a ideia da Paperight? pela Telkom, que tem o monoplio sobre
a telefonia fixa no pas. Mas isso vale ape-
AA: Na Electric Book Works, em 2008, fize- nas para a populao urbana e abastada
mos dois projetos de pesquisa sobre a da frica do Sul, que representa talvez um
impresso sob demanda e seu potencial quarto da populao total.
impacto na frica. Resumindo, descobri-
mos que a forma como as editoras estavam OK: Encontramos na frica do Sul vrias
usando a impresso sob demanda no iniciativas como M4Lit, Fundza e Bozza
resolveria os problemas mais graves da focadas na difuso da leitura digital.
distribuio de livros na frica. As grficas Em geral, esses projetos chegam ao resto
eram grandes, concentradas nas cidades, do continente? E o que acontece com a
e, embora impressionante, a instalao e o Paperight nesse sentido?
funcionamento da Espresso Book Machine
eram muito caros para a maioria dos neg- AA: No que eu saiba, mas h muita gente
cios. Precisvamos de uma soluo que tentando. Os leitores tendem a ser muito
utilizasse a infraestrutura j existente: localizados, e todo o entorno da leitura
impressoras a laser comuns, internet de as listas de best-sellers, os clubes de livro,
menor capacidade e mecanismos de dis- as campanhas promocionais dificilmente
tribuio de e-books que os editores j se transfere de regio para regio. O que
estavam desenvolvendo. Por sermos uma complica ainda mais o quadro que no
consultoria de produo de e-books, est- existe como fazer pagamentos on-line ou
pelos celulares entre a maioria dos pases. dirige a Teseo, uma das principais edito-
Por isso, difcil montar modelos de neg- ras digitais acadmicas da Argentina. Em
cio pan-africanos. 2010, criou a rede Digital Minds Network,
junto com Ramy Habeeb (do Egito) e Arthur
Mas difcil no significa impossvel. Na Attwell (da frica do Sul), com o objetivo de
Paperight, estamos absolutamente com- estimular o surgimento de projetos eletr-
prometidos com a construo de um nicos em mercados emergentes. Em 2011,
mercado internacional que funcione em escreveu o renomado estudo La edicin
qualquer lugar da frica. Em alguns casos, digital en los pases en desarrollo, com apoio
por exemplo, estamos providenciando da Aliana Internacional de Editores Inde-
transferncias de dinheiro pela Western pendentes e da Fundao Prince Claus.
Union apesar da inconvenincia e das
taxas para podermos trabalhar com lojas
de outros pases africanos.
OK: Nos ltimos anos, voc viajou pelo

mundo todo e esteve em contato com
dezenas de grandes empresas. Sendo
um expert em assuntos digitais, voc
poderia estar trabalhando em Nova York,
Londres e muitos outros lugares onde a
infraestrutura de tecnologia altamente
desenvolvida. Por que voc decidiu ficar
na Cidade do Cabo e entrar de cabea em
um projeto low tech?
AA: Eu amo trabalhar na frica, porque

existe um potencial infinito e muito pouca
concorrncia nesse campo. Mas o que me
motiva o fato de que profundamente Sua coluna Sul Digital busca apresentar
errado que bilhes de pessoas no tenham um panorama dos principais avanos da
acesso aos livros porque o custo de adquiri- edio eletrnica nos pases em desenvol-
-los to alto. Como editores, criamos uma vimento. Tablets latino-americanos, leitura
indstria que transforma o conhecimento em celulares na frica, revolues de redes
humano em um produto caro e inacess- sociais no mundo rabe, tits do hardware
vel, e isso precisa mudar. russos, softwares de ltima gerao na
ndia e colossos digitais chineses: a edio
Octavio Kulesz formado em Filosofia pela digital no Sul mostra um dinamismo tanto
Universidade de Buenos Aires e atualmente acelerado quanto surpreendente.
Fonte: < http://www.publishnews.com.br/materias/2012/03/15/67486-novos-modelos-de-distri-
buicao-o-case-da-paperight>. Acesso em 14 de junho de 2016.
173
Vimos que diversas caractersticas nicas dos servios (particularmente a intan-

gibilidade e o controle de qualidade) significam que os processos de avaliao
do cliente geralmente diferem da avaliao de produtos e, por isso, apresen-
tam desafios singulares para a administrao dos servios. Os clientes passam
por algumas etapas no processo de compra, tais como pr-compra (conscin-
cia da necessidade, busca de informaes, avaliao de alternativas), encontro
de servio (pedido do servio, entrega do servio) e ps-compra (avaliao do
desempenho, intenes futuras).
Uma vez que os encontros de servio geralmente envolvem uma sequn-
cia complexa de eventos para os clientes, particularmente importante que os

gerentes compreendam como os clientes encaram a oferta. Para criar uma ima-
gem visual de um servio a partir da perspectiva do cliente, um fluxograma,
por exemplo, proporciona uma anlise passo a passo do processo. Ele pode ser
utilizado para analisar problemas e oportunidades no modo como o servio
atualmente prestado. Ento, o leitor pode perceber que praticamente todas as
unidades se concentraram no cliente. Logo, o entendimento de como os clientes
escolhem e avaliam os servios est no cerne de sua concepo e entrega eficaz.
OS CRITRIOS DE AVALIAO DE UM SERVIO
Segundo Forsyth (1998), apesar da ausncia de um produto tangvel, o pres-

tador de servios tem que tomar decises comerciais com respeito s margens
de lucro, segmento de mercado, o volume e a qualidade do servio prestado. A
existncia de competio gera escolha para o cliente e potencialmente altera a
qualidade do servio prestado por presses do prprio mercado. Por sua vez, o
comprador tomar suas decises segundo alguns critrios.
Significa dizer que no adianta ter um bom produto, uma boa estratgia se
na hora do contato com o cliente, a empresa no souber lidar com questes refe-
rentes s relaes humanas.
Os Critrios de Avaliao de um Servio

V
Algumas curiosidades:
Algumas pesquisas realizadas nos ltimos anos demonstram que:
Setenta por cento dos clientes que deixam de comprar um determinado
servio oferecido por uma empresa o fazem porque sentiram que no lhes
foi dada a ateno devida.
Uma reduo de 5% na perda de clientes aumenta o lucro das empresas
entre 25% e 85%.
Conquistar um cliente novo custa cinco a sete vezes mais que manter um
antigo.
O que chama o consumidor de volta um vnculo emocional e no a mera
satisfao.
Noventa e um por cento dos clientes insatisfeitos jamais voltam a ser clien-
tes, dizendo isso a mais nove pessoas. Se esto satisfeitos, dizem a cerca de
trs pessoas.
Alm disso, outras questes na relao entre prestadora de servio e cliente

merecem destaque. De acordo com Gertner (1997), as principais causas de ser-
vios deficientes so:
Funcionrios desatenciosos.
Treinamento deficiente de funcionrios.
Atitudes negativas de funcionrios em relao a clientes.
Percepes diferentes sobre o que se pensa que os clientes desejam e o
que de fato desejam.
Ausncia de filosofia de servios na empresa.
Funcionrios sem autonomia para aceitar responsabilidades e tomar
decises, e
Tratamento inadequado de funcionrios.

175
Frisando a ideia disponibilizada anteriormente, Carvalho e Leite (1998) desta-

cam a necessidade de observar que existem atributos mais importantes do que
outros no momento de uma avaliao de alternativas para se adquirir um ser-
vio qualquer, e a identificao do nmero de critrios utilizados, a ordenao
de importncia e os atributos determinantes de um servio so essenciais para o
trabalho de posicionamento e comunicao, identificando quais elementos neces-
sitam de maior ateno e empenho estratgicos para atender ao consumidor.
Dessa forma, identificar os critrios segundo os quais os clientes avaliam os
servios uma forma de compreender melhor as expectativas dos mesmosas suas
expectativas. A partir do momento que h uma identificao desses critrios na

prestao de um servio tm-se condies de direcionar o negcio da empresa de
acordo com as expectativas de um determinado pblico consumidor. Por sua vez,
estes critrios devem refletir os fatores que determinam satisfao do cliente.
Um dos trabalhos mais conhecidos na rea o desenvolvido por Zeithaml,
Parasuraman e Berry (apud GIANESI ; CORRA, 1990). Os autores criaram
um instrumento para avaliar como o cliente avalia um servio, denominado
SERVQUAL. Introduzido em 1988, esse instrumento baseado em uma lis-
tagem de cinco critrios, sendo eles: confiabilidade, responsividade, cortesia,
empatia e tangveis.
O modelo citado acima serve como um instrumento para medir a relao
entre as expectativas do cliente e a percepo destes em relao aos servios entre-
gues. Alm disso, o instrumento SERVQUAL ajuda os prestadores de servios
a entender as expectativas de seus clientes, bem como suas percepes quanto
a servios especficos. Consequentemente, acaba auxiliando essas prestadoras
rumo melhoria contnua, bem como gerando possibilidades de treinamento
do seu pessoal.
Pode-se, ento, a partir do instrumento SERVQUAL, definir um conjunto
de critrios de avaliao do servio, combinando-se as vises de diferentes auto-
res e observaes de trabalhos de consultoria de Gianesi e Corra (1994) entre
outros. Logo, com o intuito de utilizar-se de um modelo prtico e no muito
abrangente, a figura 13 demonstra um conjunto de critrios que os clientes se
utilizam para avaliar um servio.

Tendncias e comportamentos dos e-consumidores em 2012
(E-Commerce News | 20/03/2012 - 14:32h)
O acesso internet no para de crescer. As oportunidades de negcios a serem

Seguindo essa realidade, as pessoas esto explorados para converso em vendas
aderindo em ritmo acelerado s compras so muitos: o social commerce, ofertas
online, pois este modelo de comrcio ofe- por geolocalizao, mobile commerce,
rece vrios benefcios para o cliente, sendo publicidade mvel, lojas virtuais exclu-
altamente reconhecido e aceito. sivas, outlets dentro dos sites, alm de
novos servios dentro dos canais de
Conforme estudo realizado pelo Datafo- vendas que podem ampliar o consumo,
lha, os consumidores das classes C, D e E como atendimento online para orientar o
correspondem por 85% da populao e e-consumidor na hora da compra, visua-
69% dos cartes de crdito. Esse consu- lizao dos produtos pela webcam, vdeo
midor emergente que est descobrindo o do produto na pgina de detalhes, fer-
consumo pela internet, tem como caracte- ramentas que possam sugerir produtos
rstica tomar muito cuidado ao realizar suas alinhados ao que o cliente procura, entre
compras, pois ainda existe certa descon- outros diferenciais que tornaro o e-com-
fiana em relao a estes servios online, merce ainda mais atraente.
ficando atento s propagandas bem feitas
e principalmente o que est sendo falado Para aproveitar todo esse potencial
nas mdias sociais, para se sentir confor- do e-commerce brasileiro em 2012 e
tvel e confiante na hora de concretizar haver total consolidao, acredito que
suas compras. se faz necessrio atentar para um ponto
importantssimo nesse processo, que
Estamos na era da comodidade, onde o da logstica, uma vez que ainda exis-
as pessoas podem buscar as informa- tem questes a serem aperfeioadas em
es que precisam, sem muito esforo. relao s entregas, entre elas o com-
Portanto, os sites estruturados de forma promisso com os prazos. Outra questo
simples e intuitiva, so mais acessados. muito importante a comunicao com o
Alm disso, o e-consumidor prefere e-consumidor, disponibilizar um contato
pesquisar nas redes sociais informaes direto via telefone, espao para comen-
sobre os servios e produtos que pre- trios, direcionamento para as redes
tende consumir na internet, pois esses sociais,responder com mais agilidade aos
canais de comunicao possibilitam uma e-mails enviados loja, ou seja atender
comunicao direta com a empresa e de ao cliente como se ele estivesse pertinho
forma bem clara, podendo mais rapida- da sua loja, faz a diferena.
mente ter suas necessidades e problemas
ouvidos e atendidos. Marcio Eugnio Scio fundador da D Loja
Virtual <www.dlojavirtual.com>
Fonte: < http://ecommercenews.com.br/artigos/cases/tendencias-e-comportamentos-dos-e-
-consumidores-em-2012>. Acesso em 14 de junho de 2016..
177
Tangibilidade
Custo Consistncia
CRITRIOS DE
Acesso AVALIAO DE UM Competncia
SERVIO
Velocidade de
atendimento
Credibilidade/
Segurana
Atendimento/
Flexibilidade Atmosfera
Figura 13: Critrios de Avaliao de um Servio

Fonte: Gianesi e Corra (1994)
Sabe-se que o tratamento de uma prestao de servio mais complexo

do que na manufatura. Ento, pergunta-se: por que avaliar um servio to
mais difcil do que avaliar um produto?
TANGIBILIDADE NA PRESTAO DO SERVIO
Incide diretamente sobre a aparncia fsica de instalaes, equipamentos, pessoal

e materiais de comunicao. Logo, o critrio tangibilidade refere-se aparncia
de qualquer evidncia fsica do servio ou do sistema de produo. Este critrio
importante para a maioria dos servios devido dificuldade do cliente ava-
li-lo antes da compra, fazendo com que esteja atento queles aspectos que ele
consegue avaliar facilmente: os itens tangveis.

V
Exemplificando: algumas cidades tursticas mais bem conceituadas do Brasil

costumam oferecer aos seus clientes um mapa/guia com informaes genera-
lizadas sobre os entretenimentos da cidade, pontos tursticos, localizao de
restaurantes e hotis entre outras informaes. Isso uma boa forma de mate-
rializar o servio, fornecendo ao cliente um contedo fsico de fcil avaliao.
CONSISTNCIA NA PRESTAO DO SERVIO
A consistncia significa a conformidade com a experincia anterior, sempre bus-
cando a ausncia de variabilidade no resultado ou no processo. Este critrio
importante para clientes que querem saber o que esperar de um servio. Muitos
clientes que so avessos ao risco e experimentao de novos servios preferem
aqueles que lhe proporcionem consistncia.
Quando um cliente atendido por um hotel e a experincia satisfatria,
isto somente o induzir a repetir a compra do servio se ele tiver o mnimo de
segurana de que o prestador do servio pode repetir o feito. Caso contrrio, o
cliente tender a comportar-se sempre como um cliente novo, no se tornando
um cliente frequente caracterstico e, portanto, no desenvolvendo lealdade.
COMPETNCIA NA PRESTAO DO SERVIO
Trata-se da capacidade de prestar o servio prometido de modo confivel, com

preciso e sem riscos. Ou seja, refere-se habilidade e ao conhecimento do for-
necedor para executar o servio, relacionando-se s necessidades tcnicas dos
consumidores. Esta competncia um importante critrio para os servios nos
quais os clientes procuram uma capacitao que no dispe.
Em servios de alimentao, isto muito comum: o cliente procura apresen-
tar a sua prpria vontade no que diz respeito aos seus gostos culinrios, coloca
disponveis informaes sobre suas necessidades e espera a identificao do
prato mais indicado naquela ocasio. Dessa forma, o cliente avaliar a compe-
tncia dos funcionrios diante da prestao de seus servios. Em muitos casos,

179
a competncia de um prestador de servio poder ser demonstrada por meio de

credenciais (diploma, curriculum entre outros), o que ir reduzir o risco perce-
bido pelo cliente anteriormente prestao do servio.
VELOCIDADE DE ATENDIMENTO NA PRESTAO DO SERVIO
A velocidade de atendimento em geral um critrio importante para a maio-

ria dos consumidores de servios, notadamente quando a presena do cliente
necessria. O tempo que o cliente tem que desprender para receber um servio
geralmente considerado um tempo perdido, a no ser que algum outro ser-
vio, em contrapartida, preencha esse tempo.
Em muitos casos, um tempo de espera de alguns segundos pode criar uma
percepo de espera muito grande. o caso do cliente que chega ao balco de uma
loja que vende algum tipo de produto: enquanto espera ser atendido, verifica que
dois balconistas, mesmo percebendo a chegada de um provvel cliente, decidem
terminar a conversa que estavam tendo antes de se colocarem sua disposio.
ATENDIMENTO/ATMOSFERA NA PRESTAO DO SERVIO
A atmosfera na prestao do servio recai sobre a ateno e o carinho indivi-

dualizado proporcionado aos clientes. Logo, refere-se ao quo agradvel a
experincia que o cliente tem durante o processo de prestao do servio. Este
critrio contribui para avaliar a ateno personalizada dispensada a um cliente,
principalmente quando o cliente percebe que os funcionrios (cortesia) do for-
necedor do servio o reconhecem.
Este o critrio que avalia o nvel de prazer que o cliente tem em participar
ou estar presente no processo de prestao do servio. Em um restaurante, por
exemplo, no apenas a cortesia ir criar uma atmosfera agradvel, como tambm
a msica, a luz, a temperatura ambiente e a decorao do local estaro formando
a percepo do cliente neste critrio.

V
FLEXIBILIDADE NA PRESTAO DO SERVIO
Significa ser capaz de mudar e adaptar rapidamente a operao, devido a mudan-

as nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
Como voc j pde perceber na unidade I, h uma alta variabilidade e incerte-
zas nos domnios do servio, o que determina o item flexibilidade como sendo
um critrio muito importante para o seu prestador.
Como os servios so prestados em contato direto com os clientes, des-
taca-se que os erros so inevitveis. Contudo, a empresa sempre deve evitar a
insatisfao desses clientes, aprendendo a recuperar-se das falhas ocorridas. A
recuperao dessas falhas depende fortemente da habilidade do prestador de
servios em reagir eficaz e rapidamente s mudanas inesperadas diante das
expectativas dos clientes.
Essas flexibilidades podem ser caracterizadas, como: habilidade de introdu-
zir novos servios, habilidade de oferecer servios variados, antecipar a entrega,
oferecer o servio em vrios locais diferentes, adaptao aos nveis de demanda,
e a habilidade de recuperar-se de uma falha percebida pelo cliente.
um restaurante ou um hotel, por exemplo, ter realizado uma reserva para
10 pessoas e, anteriormente prestao do servio, o cliente entrar em contato
com a prestadora a fim de saber se h possibilidades de mais 5 reservas. Dentro
de um limite, um restaurante ou um hotel deve ser flexvel diante de uma situa-
o como esta, atendendo a nova e inesperada demanda.
CREDIBILIDADE/SEGURANA NA PRESTAO DO SERVIO
Como se percebe no item competncia, o cliente sabe da existncia de um grau

de risco ao adquirir um servio, haja vista que no h possibilidades de avali-
-lo antes da compra. Desta forma, este critrio refere-se formao de uma
baixa percepo de risco no cliente e habilidade de transmitir confiana. Em
outras palavras, incide sobre a habilidade da empresa em transmitir confiana
e confiabilidade no servio prestado. Pode-se dizer que a confiana a base de
qualquer relacionamento.

181
Reduzir a percepo de risco do cliente condio fundamental para que ele

se disponha a comprar o servio. Um turista, por exemplo, dar maior priori-
dade a determinados passeios cujo guia do hotel direcionar, haja visto que, pelo
fato deste turista no ser familiarizado com a cidade, estaria perdendo tempo
ao conhecer outros pontos no citados pelo referido guia do hotel.
ACESSIBILIDADE NA PRESTAO DO SERVIO

Diz respeito disposio para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um

servio. Este critrio avalia a facilidade que o cliente tem em entrar em contato
com o fornecedor. Na sequncia, relatam-se algumas caractersticas que contri-
buem para a facilidade de acesso ao servio:
Localizao: refere-se disposio fsica da prestadora de servios. Com
certeza, empresas mais bem localizadas de acordo com a necessidade do
cliente, tendem a ser mais bem avaliadas em contrapartida s empresas
mal localizadas fisicamente.
Disponibilidade de estacionamento: em cidades tursticas cujo movimento
de veculos grande, a disponibilidade de estacionamento um fator pri-
mordial. Isto porque o consumidor faz questo de adquirir um pacote de
servio completo, que o condiciona a utilizar os itens principais (estadia
e alimentao), at os pequenos detalhes implcitos nesse contexto (que
o caso do estacionamento, por exemplo).
Amplo horrio de operao: horrios flexveis de atendimento tambm so
importantes, principalmente em pocas em que o fluxo de cliente grande
em uma cidade. Isso acaba privilegiando, principalmente, o comrcio local.
Acesso sinalizado: cidades bem sinalizadas uma condio primordial
para condicionar o cliente, bem como facilitar a sua locomoo ao longo
da cidade. Placas sinalizadoras e dispostas estrategicamente ao longo da
cidade acabam propiciando facilidade e comodismo ao consumidor.
Avaliao da Qualidade percebida em Servios atravs da Escala SERVQUAL

Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470326_7203.pdf>.

V
shutterstock
CUSTO NA PRESTAO DO SERVIO
Este critrio avalia quanto o cliente ir pagar, em moeda, pela aquisio de um

determinado servio. Pode-se dizer que este apenas um custo, entre outros,
que um cliente pode ter na compra de um servio: custo com o tempo gasto, o
esforo fsico e o desgaste psicolgico.
Geralmente, associa-se o custo com valores financeiros, o que de certa forma
no deixa de estar relacionado dentro deste critrio. Por sua vez, o tempo de
espera desprendido por um consumidor em uma prestadora de servio, o can-
sao oriundo de uma relao mal trabalhada entre cliente e empresa e o desgaste
psicolgico acarretado por discusses ou outras fatalidades acabam ocasionando
um custo que, apesar de no estar atrelado diretamente ao fator monetrio, tam-
bm acaba gerando um custo paralelo a este consumidor.
No perca tempo:
Avalie a empresa que voc trabalha e tente chegar a algum resultado tendo
por base a metodologia SERVQUAL. Voc vai se surpreender!

183
CURIOSIDADES:
A expanso da empresa se deu em razo

do forte investimento em seus servios
e produtos. Assim, a marca era capaz de
oferecer novidades aos clientes, sem dei-
xar de lado a qualidade de seu cardpio.
Alm disso, o McDonalds acompanha
passo a passo toda a cadeia de produ-
o e de distribuio dos seus produtos,
exigindo que os procedimentos de segu-
rana alimentar sejam rigorosamente
cumpridos. Alinhado a isso, a empresa
oferece constantemente novidades em
produtos e servios. Atualmente, os 58
A histria da rede de fast food McDonalds pontos de McCaf, por exemplo, contam
comeou nos anos 50, nos Estados Unidos, com suco de abacaxi e folhado de frango.
quando seu fundador, Ray Kroc, impres- Outro diferencial apresentado pela rede
sionou-se com a rapidez dos servios a possibilidade dos consumidores pode-
prestados por uma lanchonete americana. rem fazer seus pedidos de compra atravs
O primeiro restaurante da rede foi inaugu- de um aplicativo para iPhone. Mas no
rado em 1955, na cidade de Des Plaines, s isso. Algumas das lojas da rede pos-
em Illinois, aps a obteno da licena do suem um servio diferenciado, a Ronald
mtodo e o aperfeioamento do preparo Gym. O conceito, trazido ao Brasil em
dos hambrgueres. 2009, une os avanos da tecnologia aos
fundamentos de esportes tradicionais,
No Brasil, a primeira loja da marca foi aberta como basquete, atletismo e ciclismo.
no Rio de Janeiro, em fevereiro de 1979;
dois anos depois, a rede chegou a So
Paulo. Desde ento, o sabor dos sandu-
ches do McDonalds se espalhou por todo
o Pas e, hoje, est presente em 22 Estados,
alm do Distrito Federal.
Outra prioridade a questo ambiental. O taurantes. A rede realiza ainda importantes
tema abordado com inmeras iniciativas aes sociais, como o McDia Feliz maior
e projetos dentro da empresa. Com base campanha do pas no combate ao cncer
neste pensamento, a marca criou a cultura infanto-juvenil. Por essas e outras razes
dos 3 Rs (Reduzir, Reutilizar e Reciclar), que que no difcil entender por que a slogan
norteia as polticas de compras, a logstica do McDonalds : amo muito tudo isso.
de distribuio e a operao de seus res-
Fonte: <http://www.varejista.com.br/cases/644/mcdonalds>. Acesso em: 15 junho 2016.
5 DICAS PARA VENDER SERVIOS
1. vital conhecer o ramo de negcios do tersticas de seu servio suprem as

cliente assim como as caractersticas do necessidades do cliente. Ponto a ponto.
servio que voc vende.
4. Faa uma proposta especfica para
2. Use o processo de venda que levanta, cada consumidor, demonstrando a
no incio da entrevista, as necessidades diferena entre a situao atual e a situ-
do cliente. Tenha questes pr-elabora- ao proposta. Sempre com uma boa
das que faam voc perguntar menos, demonstrao financeira.
mas que permitam obter respostas de
qualidade. 5. Apresente o testemunho de clientes
atuais como prova da qualidade dos
3. Demonstre, com clareza, como as carac- servios que vende.
Joo Alberto Costenaro palestrante e consultor de vendas da Seleta Consultoria e Treina-
mento. master practitioner em PNL. Visite o site: <www.seleta.com.br>.
Fonte: <http://www.vendamais.com.br>. Acesso em: 15 junho. 2016.
185
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
Com as mudanas estimuladas pela evoluo tecnolgica e pelo modelo econ-

mico praticado globalmente, cada vez mais as empresas precisam trabalhar de
maneira correta com as informaes pertinentes ao ambiente interno e externo
de sua organizao. Com base em trabalhos cientficos pode-se perceber a impor-
tncia que deve ser dado para a qualidade das informaes nas empresas e no,
como muitos pensam, no volume prostrado diante de todos.
Cansadas de ouvir falar em valorizao do conhecimento, era da informa-
o, sociedade do conhecimento, poucas empresas realmente sabem utilizar o

conhecimento como um recurso existente no ambiente organizacional, inclusive
no contexto da venda. E no adianta implantar sistemas de informao avan-
ados, organizar teleconferncias, agendar reunies se no houver uma seleo
das informaes disponveis.
Esta sociedade do conhecimento to abordada proveniente do acmulo
de informaes disponveis hoje no mundo. O homem moderno incompa-
ravelmente mais informado a respeito do que se passa a sua volta do que seus
antepassados, e em uma poca em que as decises precisam ser tomadas sem-
pre com maior rapidez, o poder se concentra nas mos daqueles que tm acesso
imediato s informaes precisas. Por sua vez, esses podem transformar essa
informao em melhoria e aperfeioamento para o indivduo e a comunidade.
Como consequncia, a venda de um produto/servio pode ser ter um resultado
muito mais promissor.
Entretanto, um dos maiores problemas das empresas a falta total de infor-
maes relevantes e a superabundncia de informaes irrelevantes. J se admite
que o objetivo fundamental da informao proporcionar condies para visuali-
zar como caminha o empreendimento, se est alcanando os objetivos planejados
alm de fornecer perspectivas de futuro. E uma das formas para facilitar a con-
cretizao de objetivos nas empresas a transformao, de maneira econmica,
de dados em informao e posteriormente em conhecimento.
A Importncia da Informao
V
Definindo os conceitos:
Dados: ideia referente descrio primria de objetos, eventos, ativida-
des e transaes que so gravados, classificados e armazenados, mas no
chegam a ser organizados de forma a transmitir algum significado espe-
cfico. Podem ser numricos, alfanumricos, figuras, sons ou imagens.
Informao o elemento a ser tratado e definido como tudo aquilo
que permite adquirir qualquer tipo de conhecimento; portanto, existir
informao sempre que se conhecer algo que at ento se desconhecia.
Conhecimento consiste de dados e informaes organizados e processados,
transmitindo experincia, aprendizado acumulado e tcnica, aplicando-
-se a determinado problema ou atividade fornecendo a quem os recebe,
conhecimento organizacional de alto valor potencial. E exatamente sob
o conhecimento que um vendedor deve agir, isto , ter conhecimento do
seu cliente para que, a partir da, as decises tomadas tenham um grau
de acerto mais confivel.
Se a informao recebida no for precisa ou completa, muitas decises erradas

podem ser tomadas e gerar custos altssimos para as organizaes. A eficincia
da informao verificada na medida em que os custos para sua obteno so
menores do que os benefcios decorrentes do seu uso. Os custos para se obter
informao so: a coleta, processamento e distribuio da informao, no qual
devem ser considerados nessa linha os recursos materiais, tecnolgicos e huma-
nos, dentre outros empregados na sua elaborao. O valor da informao estar
diretamente ligado aos custos e ao modo como auxilia na tomada de deciso,
possibilitando a empresa alcanar suas metas.
A informao est disponvel no universo humano e empresarial e ao ser
absorvida pelo indivduo, passa a ser conhecimento. Sozinha, a informao
desprovida de significado e vale pouco, e deve ser tratada como um produto abun-
dante de pouco ou nenhum valor econmico. Sendo assim, ao cometer o erro de
tratar o conhecimento como informao acaba gerando o envelhecimento deste
conhecimento com rapidez. O conhecimento, por sua vez, est sempre associado
a conceitos e s pode ser transmitido por meio de palavras e de outros smbolos.
A compreenso, no sendo conceitual, no pode ser transmitida. uma experi-
ncia imediata, e a experincia imediata s pode ser comentada.

187
O entendimento real ou ativo (a inteligncia), das pessoas na organizao

faz com que o conhecimento se realize e resulte em uma ferramenta muito pode-
rosa na obteno de recursos financeiros para a empresa (olha o ato da venda
implcito neste contexto). De nada adianta, por exemplo, investir supostamente
no seu funcionrio em treinamentos, palestras e afins... e no permitir que este
mesmo funcionrio aplique parte dos conceitos obtidos na sua empresa. Tratar
esse investimento dessa forma no o mais indicado.
Para esse entendimento o administrador precisa ter talento e criatividade,
a fim de ver por meio do labirinto de informaes existentes, e a unio des-
tas caractersticas chama-se Inteligncia Competitiva (IC), um bem escasso

hoje em dia, mas muito importante para o desenvolvimento diante de mudan-
as to rpidas. Criar IC exige muita experincia no campo dos negcios, e
capacidade empreendedora. Ela auxilia na sistematizao de dados, informa-
es, anlises sobre os concorrentes e competncias necessrias para explorar
todos os recursos informacionais, e na identificao de oportunidades, ame-
aas, pontos fortes e fracos.
Ter IC funciona como um elemento facilitador da deciso, pois d uma viso
geral consistente do que ocorre no meio interno e externo da empresa. Isso pode
ser iniciado mediante uma gesto transparente, a cada tomada de deciso com-
partilhar as informaes, os motivos e as consequncias de cada ao tomada pela
organizao, abrir para questionamentos, focar toda a equipe para um mesmo
objetivo, fazendo com que todos se sintam participantes ativos, isso incluiria
clientes e fornecedores, no muito fcil mudar as atitudes de certos adminis-
tradores. Porm, com o processo evolutivo do mercado, tornasse imprescindvel
para que a empresa continue atuando frente s adversidades dos negcios.
Infelizmente, a IC muito utilizada por grandes organizaes, e pouco pelas
pequenas empresas, mas todas elas hoje competem por um mercado comum.
Da a necessidade de implantar algo que as transforme e faa com que possam
competir de igual para igual. A possibilidade de implantao desta ferramenta
nas empresas sofre um grande entrave, devido cultura dos seus administrado-
res, e isso serve de alerta para o fator que tem prejudicado o desenvolvimento
das organizaes, sejam elas pequenas ou grandes, os valores e culturas de seus
administradores.
A Importncia da Informao
V
Por isso, uma boa administrao no aquela que traz maiores lucros para a
empresa, mas aquela que traz uma imagem de empresa que reconhece o valor de
seus ativos intangveis, desde seus funcionrios at seus clientes, disseminando
as informaes entre eles estruturadamente, apresentando ento uma imagem
de empresa transparente, competitiva e inovadora, ou seja, inteligente.
CONSIDERAES FINAIS
A qualidade vai muito mais alm do que o simples atendimento e a prestao de

servios. Ela influencia a prtica de uma gesto que se adapta ao comportamento
dos clientes, e que quando oferecida deixa de corresponder quela qualidade per-
cebida como suficiente pelo prestador de servios.
Logo, destaca-se a importncia da busca de diferenciais no sentido de influen-
ciar o comportamento da clientela na escolha do fornecedor dos servios que
necessita adquirir. Mas o nvel de satisfao dos clientes poderia ser muito maior,
no fosse a predominncia do amadorismo que reina livremente em atividades
bsicas essenciais para o sucesso do negcio, tais como: meios de hospedagem,
postos de orientaes tursticas, alimentao, comrcio turstico, servios de
entretenimento, servios de limpeza entre outros.
Atender bem ao cliente valoriz-lo, preocupar-se com suas necessidades,
ouvindo-as e avaliando as possveis solues; ser sincero na sua fala; buscar
dar soluo imediata aos problemas. , com inteligncia, lanar mo do impro-
viso, da criatividade, da flexibilizao.
De acordo com Gertner (1997), os clientes param de fazer negcio com uma
empresa por alguns motivos. Ou seja, cerca de 1% para esse relacionamento por-
que morrem, 3% se mudam, 5% buscam alternativas ou desenvolvem outros
relacionamentos de negcios, 9% comeam a negociar com concorrentes, 14%
esto insatisfeitos com o produto/servio ou atendimento e 68% esto desgos-
tosos com o tratamento recebido. Significa dizer que 96% das razes pelas quais
os clientes deixam de fazer negcios esto sob o controle de uma empresa.

189
O cliente tem uma expectativa sobre aquele servio ou produto. Quando

se sente desrespeitado, defende-se como pode. Assim, se as empresas, mais do
que nunca, precisam ampliar a sua base de clientes e manter os j existentes, o
pessoal da linha de frente precisa de apoio interno para prestar o melhor aten-
dimento. A competio acirrada, logo, se as empresas no fizerem algo a mais,
ou seja, encantar o cliente, surpreendendo-o, no sobrevivero neste mercado.
Uma empresa voltada para atender s necessidades dos clientes rev suas
estratgias, estruturas, processos de trabalho. A imprevisibilidade necessita de
flexibilidade. Valores e crenas rgidos das pessoas que fazem as escolhas podem
atrapalhar um bom atendimento. Implantar uma cultura voltada para o cliente

requer romper com hbitos e comportamentos que j no condizem mais com
a sociedade atual, uma sociedade informada e informatizada, na qual, em geral,
os clientes esto conscientes de seus direitos e deveres como cidados.
Construir uma relao de confiana leva algum tempo. Atendimento so
detalhes e uma questo complexa, pois envolve pessoas. Elas no so como as
mquinas, previsveis. Atendimento receber um cliente com elegncia, indepen-
dentemente do tamanho da empresa. mostrar que ele bem-vindo. sinalizar
que mesmo sendo impossvel atend-lo no momento, pelo menos pode-se ouvir
suas razes. Isso requer administrar resistncias. Resistncia a ouvir diz respeito
mudana de opinio, de ideias, de relaes de poder. No entanto, na verdade
saber ouvir criar estratgia para saber falar melhor.
O ponto-chave observar que existem atributos importantes no momento de
uma avaliao na relao entre uma prestadora de servios e o seu consumidor.
E a identificao dos critrios utilizados em relao a um servio essencial para
o posicionamento e comunicao destas empresas, identificando quais atributos
necessitam de maior ateno e empenho estratgicos para atender o consumi-
dor de maneira condizente.
Consideraes Finais
1. Descreva vrios tipos de restaurantes na sua cidade que as pessoas tendem a fre-
quentar durante os diferentes estgios do ciclo de vida familiar. Que estratgias
e tticas devem os proprietrios/gerentes de cada um desses estabelecimentos
empregar para atrair seus mercados selecionados?
2. Descreva brevemente as cinco principais razes por que se tornou mais impor-
tante entender o conhecimento de uma prestao de servios atualmente.
3. Discuta como a qualidade dos servios difere da satisfao do cliente. Diante
das dimenses da qualidade (SERVQUAL), quais os clientes consideram a mais
importante? Por que voc pensa que isso ocorre?
4. REFLEXO A: imagine que voc e seus colegas da faculdade estejam decididos
a fundar uma organizao no governamental para prestao de servios a co-
munidade. Para definir o tipo de servio que ser oferecido, ficou acertado que
cada um de vocs dever elaborar um documento contendo a apresentao e o
detalhamento de sua sugesto para o servio. Assim, vocs podero escolher a
ideia mais criativa e mais adequada as reais possibilidades de implementao.
A ONG poderia, por exemplo, prestar servios de consultoria a microempresas,
alfabetizar adultos ou promover reciclagem de lixo. Para alavancar esse projeto
ser necessrio estabelecer parcerias com outras corporaes que estejam in-
teressadas, principalmente, em associar sua imagem a de uma empresa social-
mente responsvel. Isso significa que a verba somente ser disponibilizada se a
percepo de credibilidade dessas empresas em relao ao projeto for positiva.
Para esse projeto, voc dever redigir a sua sugesto para o tipo de servio a ser
implantado, levando em considerao as caractersticas especficas dos servios
que voc aprendeu neste livro. Voc dever detalhar suas ideias ressaltando, por
exemplo, as maneiras como o servio ser diferenciado, definir a presena de
elementos tangveis e quem sero os receptores diretos do benefcio. Voc de-
ver, ainda, estar atento para incorporar elementos a sua estratgia que reduzam
os riscos percebidos pelos parceiros, tais como os riscos funcional e financeiro do
projeto.
5. REFLEXO B: quando um servio concludo, o consumidor no recebe um
produto tangvel, mas fica com sentimento de jbilo, encantamento, satisfao,
frustrao, desapontamento, irritao... assim, os prestadores de servios de-
vem identificar, claramente, os sentimentos que desejam do consumidor aps
a prestao do servio. Reflita sobre trs empresas que tenham, recentemente,
prestado servios a voc, e considere os que o agradaram e os que o deixaram
insatisfeito. Usando essas reflexes como ponto de partida, descreva alguns pro-
cedimentos para um pequeno centro mdico aumentar o grau de encantamen-
to de seus clientes (pacientes).
191
MENSAGEM FINAL SERVIO ACOMPANHADO DE QUALIDADE

(TODOS OS CLIENTES SO NOSSOS CONVIDADOS)
Cumprimente o cliente: Mostre empatia com o cliente:
reconhea imediatamente o cliente ponha-se no lugar do cliente
fique de p e mostre respeito se o cliente reclamar, mostre algo com
sorria para mostrar cordialidade que ele concorde
apresente-se e trate o cliente pelo nome demonstre preocupao genuna
olhe nos olhos do cliente Resolva voc mesmo as necessidades
do cliente:
aperte a sua mo
assuma a responsabilidade
oferea assistncia ao dizer: posso
ajud-lo? oferea apoio adicional, se necessrio
Entenda os sentimentos do cliente: Agradea ao cliente:
oua atentamente oferea seu carto de visita
faa perguntas de sondagem e elucidao manifeste gratido pela visita
deixe claro que est entendendo o pea-lhe para retornar
assunto
mantenha um tom de voz cordial
demonstre confiana
Lembre-se de que o cliente nosso CONVIDADO. Seja sempre um profissional em termos
de aparncia e vesturio. Mantenha sempre sua rea de trabalho limpa. Seja cauteloso:
no coma, no fume ou masque chiclete na frente do cliente porque para ele, VOC A
EMPRESA PRESTADORA DO SERVIO!
O link a seguir um artigo que trata sobre a qualidade na prestao de servio por intermdio de
um bom atendimento ao cliente. Nele, o processo de fidelizao ao cliente discutido, sempre
tendo como referncia o ideal no atendimento as expectativas do consumidor.
<http://www.pg.cefetpr.br/incubadora/wp-content/themes/utfpr-gerec/artigos/65.pdf>.
O amor contagioso
Patch Adams
Robin Williams, Monica Potter, Philip Seymour Hoffman e
outros
Origem: Estados Unidos, 1998
Direo: Tom Shadyac
Gnero: Comdia dramtica, Biografia
Sinopse: a histria real de Adams, um estudante de medicina
que questionou os mtodos vigentes, introduzindo um novo
conceito de tratamento por meio do riso, da diverso e da
busca de um contato verdadeiro com o paciente.
193
CONCLUSO
Voc saberia responder prontamente quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha?

O ovo da administrao com suas solues criativas ou a galinha dos ovos de ouro
da venda trazendo dinheiro e rendimentos para a organizao? Esse dilema envol-
ve por trs desse enfoque alguns mitos organizacionais. Um deles de que no se
mexe em time que ganha jogos, isto , por que mexer com vendas se essa rea est
trazendo dinheiro para a minha empresa? Com isso, o termo vendas passa a ser
administrada como uma atividade toda poderosa e intocvel. base do empirismo,
vendas administrada, ou melhor, conduzida.
A evoluo do mercado e a prpria revoluo dos consumidores os tornaram mais
habilidosos e sofisticados, de tal forma que as empresas precisaram oferecer pro-
dutos e servios mais amplos. Desse modo, no basta apenas ter um bom produto,
pois preciso ampli-lo relacionando-o com servios no esperados (e vice-versa)
para que se possa atender s necessidades emergentes desse consumidor. Para isso,
claro, o vendedor precisa conhecer algumas situaes e tcnicas a fim de identifi-
car oportunidades e necessidades latentes.
Pode-se destacar que a poca do vendedor tomador de pedidos est acabando e
com ela tambm (infelizmente) a era das certezas. Da certeza da venda fcil, quando
tudo aquilo que se produzia tinha venda certa. No preciso dizer que o merca-
do mudou, os tempos so outros, e diga-se de passagem... tempos de incerteza. E,
nesse contexto, o vendedor deve estar muito bem preparado para lidar com todas
essas transformaes, devendo estar preparado para propor alternativa de solues
a cada problema do seu dia a dia.
Diante desse cenrio, destacam-se os dois lados da moeda: a empresa e o vendedor.
A relao entre ambos deve ser recproca, pois nada adianta o vendedor ter a am-
bio de aprender e querer lutar por essa nova era da venda se a empresa o coibi
de tomar e agir dessa forma. muito comum ver empresrios almejarem melhorias
em suas empresas e limitar os seus vendedores no que tange ao relacionamento
com seus clientes. Hoje se ouve falar muito na era do conhecimento e ela de fato
muito bonita... pelo menos no papel. Porm, so poucas as empresas que de fato
aplicam a essncia disso, tornando o seu vendedor um agente que no apenas retira
pedido mas, principalmente, satisfaa o seu consumidor.
Vou me conter a relatar apenas sobre o lado empresarial: voc j pensou, por exem-
plo, no esforo que o seu cliente faz para ir sua empresa? Levanta pela manh,
toma o seu caf rotineiro, leva o filho para a escola, dirige-se ao centro da cidade,
no obstante enfrenta um trnsito catico, busca um local para estacionar o seu ve-
culo, e vai at a sua loja em busca de algum produto ou servio. De forma bem resu-
mida, dia a dia os seus consumidores executam mais ou menos essa mesma rotina
at chegar sua empresa. E, muitas vezes, nem sequer ao menos o seu vendedor
d-lhe um bom dia ou pergunta pelo nome dessa pessoa, tratando-a simplesmente
como mais um cliente dentro da sua loja.
Uma venda composta basicamente por trs etapas muito bem caracterizadas: a
CONCLUSO
pr-venda, a venda propriamente dita e o ps-venda. Alm disso, uma empresa que
se preza deve levar em considerao algumas questes-chaves no que diz respeito
ao seu vendedor, sendo elas: organizar a sua fora de vendas (que tipo de vendedor
ele quer na sua empresa), determinar o tamanho da sua fora de vendas (vou traba-
lhar com que quantidade de vendedores), formar uma equipe de vendas (recrutar
vendedores para aquela funo de acordo, por exemplo, com a escolaridade), sele-
cionar os vendedores (identificar os que esto mais aptos para a funo), conscien-
tizar a um treinamento contnuo, e, por fim, identificar formas de remunerao para
esses vendedores. Pergunto: a sua empresa identifica todas essas etapas (bsicas)
para selecionar o seu vendedor?
Muitos so os casos trgicos na rea de vendas ocorridos aqui em Maring e, com
certeza, todo mundo passou por alguma experincia desagradvel nesse sentido.
Diante de uma dvida entre um produto e outro, j me deparei com um vendedor
me comunicando que, independentemente do produto que eu levasse, o importan-
te que a venda fosse efetuada. Em outra situao eu liguei para uma empresa e
comuniquei que o meu pedido estava atrasado e a justificativa da vendedora foi sim-
ples: esse problema com a expedio da empresa. A pior situao aquela na qual
voc identifica que o real objetivo do vendedor efetuar a venda... e que ser assim
com todos os prximos clientes que entrarem naquela empresa... e assim por diante.
O que eu quero demonstrar que muitas empresas no perceberam ainda a real
necessidade de trabalhar com uma fora de vendas eficaz. Talvez pensam, mas no
agem de forma condizente. Muitas executam vrias aes dentre as citadas nos pa-
rgrafos anteriores e pecam na ltima fase que condiz com a prtica em si. como
o caso da pessoa que solicita um X-Tudo na lanchonete e pede como acompanha-
mento um refrigerante diet. Ou seja, simplesmente um desencargo de conscincia.
como se um empresrio indicasse um curso na rea de vendas para um funcion-
rio de sua empresa e, no momento de colocar as aes daquilo que ele aprendeu
em prtica, ignoraria todo o aprendizado... e ponto final.
Enfim, no quero dizer aqui que a responsabilidade apenas da empresa. A questo
que muitas empresas de fato tm o vendedor que merece. No exija do seu ven-
dedor aquilo que voc no oferece para ele. fcil identificar quando um vendedor
comete um momento trgico na venda... o grande problema fazer com que as
empresas saibam selecionar a pessoa certa que venha, pelo menos, minimizar as
possibilidades negativas em uma negociao. De fato, contornar todos esses pro-
blemas tarefa primordial da empresa, que saiba incentivar a sua equipe consecu-
o de objetivos desafiantes e, ao mesmo tempo, mantenha essas mesmas equipes
bem treinadas para negociar, para desenvolver novos negcios e, acima de tudo,
habilidosas para gerenciar seus territrios de vendas. Repito: cada empresa tem o
vendedor que merece. Faa essa pergunta para voc mesmo: que tipo de vende-
dor a sua empresa e, por consequncia, o seu consumidor merece? Prepare-se, pois
voc poder chegar a concluses no muito agradveis. Vender servio no tarefa
to simples assim.
195
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<http://www.vendamais.com.br>.
Acessos em: 18 abr. 2012.
Obs.: nas obras supracitadas incluem sugestes para leituras que complementam o
contedo deste livro. Logo, nem todas essas obras foram utilizadas para a elabora-
o deste material.
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Vendas de Serviços Unicesumar

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VENDAS DE

Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro

ser desenvolvido, produzido, anunciado, comercializado e consumido. Para tal, faz-

cusso sobre quesitos atrelados ao design, marca, embalagem e rotulagem de pro-

CONSIDERAES GERAIS SOBRE VENDAS

21 Importncia da Anlise do Ambiente

24 A Relao de Vendas com os Processos Administrativos e o Marketing

29 Funes e Atividades dos Gerentes de Vendas

31 O Perfil do Profissional de Vendas

33 Habilidades dos Profissionais de Vendas

41 Como Dimensionar a Fora de Vendas

45 Definio da Estrutura da Fora de Vendas

46 Formas de Organizao da Fora de Vendas

47 Territrios e Rotas de Vendas

50 Etapas e Mtodos de Vendas

58 Utilizao da Tecnologia em Vendas

60 Tendncias do Processo de Vendas

COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM PRODUTO

82 Decises sobre o Portflio de Produtos

84 Ciclo de Vida do Produto

87 Planejamento de Novos Produtos

COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIO

102 A Natureza dos Servios

108 Gerenciando o Servio como um Produto

111 Dimenses da Qualidade na Prestao do Servio

117 Consideraes Finais

FATORES ESTRATGICOS NA PRESTAO DE SERVIO

127 Sistema de Produo de Servios

130 Misso e Cultura Empresarial

133 A Parte Interativa

136 A Parte de Suporte

139 Comportamento do Consumidor: uma Introduo

142 O Comportamento do Comprador de Servios

150 Consideraes Finais

ANLISE DOS CRITRIOS PARA AVALIAO DE UM SERVIO

163 Anlise do Comportamento do Cliente

166 O Pacote de Servios e o Processo de Consumo do Servio

173 Os Critrios de Avaliao de um Servio

182 Custo na Prestao do Servio

185 A Importncia da Informao

188 Consideraes Finais

absorvido tcnicas avanadas de Negociao, PNL, Liderana e Inteligncia

A princpio, tal declarao poderia soar estranha s pessoas que cresce-

J h alguns anos estamos com nossa economia migrando para os ser-

mento, pelo melhor servio de acompanhamento e ps-venda. E isso

A atividade de vendas, portanto, aquela que mais se desenvolveu e

A importncia das vendas e do vendedor no cenrio atual incontest-

Apesar de ainda ser um costume pouco observado, principalmente em peque-

CONSIDERAES GERAIS SOBRE VENDAS

delas no do ateno a isso, no entanto, empresas de sucesso tm se procu-

orientao de seus profissionais, como o caso da linha de frente das organiza-

CONSIDERAES GERAIS SOBRE VENDAS

IMPORTNCIA DA ANLISE DO AMBIENTE

Conforme destaca Gobe et al (2007), uma empresa um sistema aberto que

Importncia da Anlise do Ambiente

incluso de nova tecnologia ou reduo do poder aquisitivo da populao.

Aps a verificao de cenrios considerando o macroambiente, deve-se consi-

CONSIDERAES GERAIS SOBRE VENDAS

Flexibilidade de entrega e nos pagamentos.

Importncia da Anlise do Ambiente

Nem sempre a organizao dessas informaes, tanto do macroambiente como

Percebe-se que as variveis apontadas anteriormente esto diretamente relaciona-

21 Importncia da Anlise do Ambiente

24 A Relao de Vendas com os Processos Administrativos e o Marketing

29 Funes e Atividades dos Gerentes de Vendas

31 O Perfil do Profissional de Vendas

33 Habilidades dos Profissionais de Vendas

41 Como Dimensionar a Fora de Vendas

45 Definio da Estrutura da Fora de Vendas

46 Formas de Organizao da Fora de Vendas

47 Territrios e Rotas de Vendas

50 Etapas e Mtodos de Vendas

58 Utilizao da Tecnologia em Vendas

60 Tendncias do Processo de Vendas

82 Decises sobre o Portflio de Produtos

84 Ciclo de Vida do Produto

87 Planejamento de Novos Produtos

102 A Natureza dos Servios

108 Gerenciando o Servio como um Produto

111 Dimenses da Qualidade na Prestao do Servio

117 Consideraes Finais

127 Sistema de Produo de Servios

130 Misso e Cultura Empresarial

133 A Parte Interativa

136 A Parte de Suporte

139 Comportamento do Consumidor: uma Introduo

142 O Comportamento do Comprador de Servios

150 Consideraes Finais

163 Anlise do Comportamento do Cliente

166 O Pacote de Servios e o Processo de Consumo do Servio

173 Os Critrios de Avaliao de um Servio

182 Custo na Prestao do Servio

185 A Importncia da Informao

188 Consideraes Finais