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Medicin del desempeo y el rendimiento en Manufactura

1. Generalidades.
2. Dimensin econmica, competitiva y operativa.
3. Desagregacin de las prioridades competitivas.
4. Cuadro de mando para produccin-operaciones.
5. Dimensin interna y externa de las medidas.
6. Bibliografa

Palabras clave: Medicin del desempeo; funcin de Produccin & Operaciones;

Tipo de trabajo: Terico (Journalistic)

1. Medicin del rendimiento / desempeo en fabricacin: generalidades.

A pesar de que la mejora del desempeo y/o actuacin constituye el objetivo de la estrategia de
fabricacin, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definicin y operacionalizacin de medidas
apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricacin. Sobre este aspecto, resulta evidente
que se necesitan mayores estudios sobre cmo medir y evaluar el desempeo de la funcin de
Produccin, as como su relacin con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).
Segn De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medicin del desempeo que subyace en la mayora
de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el
rendimiento operativo, centrndose tpicamente en los costos e ignorando otras medidas que podran
reflejar mejor el rendimiento en trminos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin.
Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990),
De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), as como Wheelwright (1981), Hayes et al.
(1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al.
(2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos
no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia
actual no se basa nicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer
otras prioridades en fabricacin, intangibles en algunos casos, para poder captar la atencin y pedidos del
cliente.
En este sentido, es necesario incluir otras medidas no-financieras, que reflejen ciertamente el
desempeo en las restantes prioridades de produccin. Una dificultad adicional de las prcticas contables
es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el
producto es importante, pero tambin lo es, aprender cmo usarlos ms eficientemente (vase Kaplan,
1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores sealan que un buen sistema de medicin del rendimiento,
debera empujar a las empresas a redisear su sistema de medidas, de modo que se controlase
integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar
la creacin global de valor.
Como seala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos,
debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Segn este autor los mtodos tradicionales
fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan
perdido valiosas capacidades tcnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.

2. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin econmica, competitiva y operativa.

Vargas & Crdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y II,
proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeo en produccin-
operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y
especfica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).
Cuadro 1. Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin-Operaciones

Dimensin Indicador
Costes unitarios de produccin
Rentabilidad
Econmica Rotacin de inventarios
Retorno sobre la inversin
Costes totales indirectos y de material
Cuota de mercado
Servicio al cliente
Variedad de productos
Competitiva
Entregas a tiempo
Tiempo de entrega al cliente
Satisfaccin del cliente
Rapidez en el desarrollo de productos
Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de
manufactura)
Operativa
Tiempo de cambios de equipo
Tiempo total de produccin
Tiempo de adquisicin / compras
Fuente: Vargas & Crdenas (2000).

Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: econmica, competitiva y operativa. Se

observa el marcado nfasis por las medidas econmicas referentes al costo de produccin, la rotacin de
inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensin competitiva, es de gran inters la
medicin de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea,
entregas), as como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensin
operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricacin, constituyendo ste una
medida que refleja intrnsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero.
Similar a Vargas & Crdenas (2000), Ibarra Mirn et al. (2002) en un estudio cross-section sobre el
proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la formulacin e implementacin de sus
estrategias de fabricacin, lograron diferenciar medidas de desempeo en las mismas tres dimensiones:
aquellas de relevancia econmica, competitiva y operativa (ver Cuadro 2).

Cuadro 2. Medidas de desempeo en grandes fabricantes cubanos.

Dimensin econmica Dimensin competitiva Dimensin operativa
Coste medio de la produccin total Porcentaje de entregas a tiempo Duracin del ciclo de fabricacin
Rentabilidad Variedad de productos Inventario medio en proceso
Rotacin de inventarios Coste unitario del producto Utilizacin de las capacidades y los
recursos disponibles
Rendimiento de la inversin media Calidad percibida
anual Cumplimiento de los planes de
Plazo de entrega del producto
produccin
Productividad
Satisfaccin del cliente
Conformidad con especificaciones
Volumen de ventas
Prestaciones del producto
Retraso medio de rdenes
Margen de beneficios
Servicios posventa
ndice de rechazo / prdidas
Liquidez financiera
Vida til del producto
Fuente: Ibarra Mirn et al. (2002).

3. Medicin del rendimiento / desempeo: desagregacin de las prioridades competitivas.

Las prioridades estratgicas (agregadas) de produccin-operaciones necesitan descomponerse en unas
medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medicin, evaluacin y el control de
los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del rea de produccin. Este proceso
constituye una descomposicin y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y
conceptualmente es sencillo: no requiere nada ms que un listado de causas y relaciones de efecto
(Garvin, 1993; p. 93).
La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de produccin, se vuelve ms concreta a medida
que se comunica a los distintos niveles jerrquicos y reas de decisiones. Segn se transmite hacia abajo
se describe de una forma ms especfica y orientada a la accin, reflejndose al final, en valores
cuantitativos especficos, explcitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependern
ciertamente de la empresa considerada y del sector donde sta compite. La prioridad necesita, por tanto,
adquirir un carcter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, ser imposible medir la
realizacin de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qu
punto se estn cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las
actividades que se estn llevando a cabo en las plantas de produccin.
Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en nmeros para medir las
diferentes actividades del departamento de produccin, stos slo representan medidas y no la actividad
misma, se utilizan como una especie de termmetro que mide la salud y el bienestar de la fbrica, son la
primera lnea de comunicacin que informa a la direccin de lo que est aconteciendo y, cunto ms
exactos sean, ms se funden en datos incontrovertibles, ms difana ser la comunicacin (Geneen &
Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relacin de las principales medidas de rendimiento y/o
desempeo utilizadas en fabricacin, segn los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al.
(1990) y Miltenburg (1995).

Cuadro 3. Principales prioridades competitivas de fabricacin y algunos criterios de medida.

Prioridades Ejemplos de criterios de medida / atributos de operacionalizacin

1. Coste unitario de producto

2. Coste unitario de material
3. Gastos de operacin e inventario
Coste 4. Utilizacin de mquinas / capacidad
5. Rotacin de stocks
6. Rendimiento de materiales / procesos
7. Productividad del personal directo / indirecto
8. Porcentaje de defectos
9. Costes de desechos y de trabajos reprocesados
10. Costes de garantas
Calidad
11. Calidad de materiales recibidos de proveedores
12. ndice de reclamaciones
13. Tiempo medio entre fallos
14. Plazo de entrega ofertado
15. Porcentaje de entregas en fecha fiabilidad
16. Tiempo de ciclo de tramitacin de pedidos
Entregas
17. Retraso medio
18. Rapidez menor plazo de fabricacin
19. Precisin del inventario
 20. Nmero de productos en catlogo tamao de la oferta
21. Nmero de opciones disponibles
22. Tamao mnimo de la orden de produccin
Flexibilidad
23. Tamao medio del lote de fabricacin
24. Duracin del periodo congelado del programa
25. Nmero de componentes intercambiables del producto principal
26. Nmero de productos adaptados / personalizados al cliente
27. ndice (%) de clientes satisfechos
Servicio
28. Tiempo medio de reaccin ante reclamaciones, reposiciones y/o
reparaciones postventa
29. Nmeros de cambios de ingeniera realizados por ao
30. Nmero de nuevos productos / procesos introducidos cada ao
Innovacin 31. Nivel de inversin en I+D
32. Plazo de tiempo para disear nuevos productos
Fuente: Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

4. Medicin del rendimiento / desempeo: cuadro de mando para produccin-operaciones.

Asimismo, Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000), destacan que para que la estrategia de produccin
desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la informacin que facilite la toma de
decisiones y gue su actuacin. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores
relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo segn cul sea la estrategia de produccin
adoptada y segn la informacin se destine a la alta direccin o a niveles inferiores de responsabilidad (ver
Cuadro 4).

Cuadro 4. Cuadro de Mando para la funcin de Produccin-Operaciones

ESTRATEGIA DE FOCALIZACIN FOCALIZACIN POR

JUSTO A TIEMPO
PRODUCCIN POR PROCESOS PRODUCTOS
CONCENTRACIN (Exclusividad)
ESTRATEGIA
LIDERAZGO EN NICHOS
EMPRESARIAL DIFERENCIACIN NUEVOS
COSTES PRODUCTOS
MS COHERENTE PRODUCTOS
ESPECIALES
a) Flexibilidad a) Calidad
FACTORES
Coste b) Coste (eliminacin del b) Plazos de Flexibilidad
CLAVE
despilfarro) entrega
a) Variedad de
productos: secuencia a) Calidad externa:
de fabricacin prestaciones del Tiempo de
Coste total medio
INDICADORES b) Ceros stocks producto introduccin de
ESTRATGICOS Volumen nuevos
Cero averas b) Tiempo de
/Capacidad productos
Cero defectos entrega del
Cero plazos producto
Cero burocracia
 a) Proporcin de
a) Tiempo de empleados
preparacin de las a) Calidad interna: con titulacin
mquinas gastos en de FP o
INDICADORES Nmeros de piezas b) Nivel de inventarios: garanta equivalente
TCTICOS fabricadas por hora nmero de tarjetas en b) Tiempo de sobre el total
circulacin elaboracin de de empleados
c) Nmeros de paradas la tarea b) Tolerancias
en la cadena de las
mquinas
Fuente: Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000).

5. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin interna y externa de las medidas.

Una distincin importante, con relacin a la medicin del desempeo en produccin, es aquella que
diferencia entre medidas internas y medidas externas de desempeo. Las dimensiones competitivas de
produccin poseen una doble naturaleza, siendo vlidas como medidas externas de la competitividad del
sistema productivo y como medidas internas de sus competencias (Platts & Gregory, 1992; Corbett &
Wassenhove, 1993; Conca & Molina, 1998 y Avella Camarero et al., 1999). Por ejemplo, es usual distinguir
entre precio (medida externa) y costo (medida interna), aunque en este caso especfico, la dimensin
precio es ciertamente cuestionable como indicador til del desempeo en produccin, pues depende de
numerosos factores ajenos a esta funcin, cuyo valor ms bien es establecido por el mercado y no por la
actuacin de la empresa, siendo la mayora de los autores consultados ms proclives a emplear el trmino
costo en ambos sentidos.
A pesar de los esfuerzos realizados en esta direccin, an hay mucho por hacer en cuanto a la medicin
del desempeo relativo al rea de produccin y se espera que futuras investigaciones empricas arrojen
mayor luz sobre estas cuestiones, lo que, a su vez, se torna tambin difcil, debido a una clara aversin de
los fabricantes a compartir datos e informacin con terceros, an cuando se asegure su anonimato.

Bibliografa
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DATOS DEL AUTOR

Santiago Ibarra Mirn
sibarra@fce.uclv.edu.cu ,
sibarramiron@yahoo.es

Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administracin y Direccin de Empresas.
Magster (MSc) en Creacin, Estrategia y Gestin de Empresas por la Universidad Autnoma de
Barcelona, Espaa.
Doctor (PhD) en Ciencias Tcnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).