Lider 360

Instituto Tecnolgico de Nogales
Resumen del libro Lder de 360 grados

Por JOHN C. MAXWELL
EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna
25 de septiembre ao 2016
Relaciones Industriales
Seccin I
Mito #1
El mito de la posicin: No puedo dirigir si no estoy en la cima.
Para poder dirigir no es necesario encontrarse en la cima de un grupo,

departamento, divisin u organizacin. Esto es lo que se conoce como el mito de
la posicin.
Las personas que creen en este mito, al encontrarse en una posicin de verdadero
liderazgo se incomodan si no se les da una posicin que los etiquete como tal ante
los dems. Este tipo de personas no ganan la influencia natural en su grupo, la
cual es la verdadera medida del liderazgo, y se sienten cada vez ms infelices
hasta que dicen buscar otros lderes u organizaciones.
Para desarrollar un liderazgo eficaz se puede utilizar lo que se conoce como los
cinco niveles del desarrollo del liderazgo los cuales son:
Posicin:
Desde la posicin que se tenga, sea cual sea, se tienen ciertos derechos y las
personas le seguirn. Pero es importante que tambin se trata de aumentar el
nivel de influencia para que la gente no solo lo siga porque tienen que hacerlo.
Permiso:
En este nivel, se comienza a dirigir ms all de la posicin de uno. Al tratar a los

dems con dignidad y respeto, ellos comienzan a confiar ms y dan su permiso
para ser dirigidos.
Produccin:
En este nivel, tanto el lder como los que lo siguen, se mueven juntos gracias a los
resultados que obtiene en su trabajo.
Desarrollo de personas:

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En el cuarto nivel es importante desarrollar a los dems. El lder debe ser un

mentor y debe ayudar a desarrollar las habilidades de las personas a las que
lidera. En este nivel las personas siguen al lder gracias a lo que l ha hecho por
ellos.
Personalidad:
El quinto y ltimo nivel est ms all del control de las personas. Solamente puede
ser colocado en l por las dems personas.
Disposicin ms que posicin:
Al comprender los cinco niveles de liderazgo antes mencionados, el lder en

potencia entiende que lo importante no es tanto la posicin sino la influencia. Es
importante reconocer que influir en otros es un asunto de disposicin y no de
posicin.
Al saber cmo dirigir a otros desde cualquier lugar de una organizacin, esta
mejorar.
Mito #2
El mito del destino: Cuando llegue a la cima, aprender a dirigir.
Si se quiere triunfar como lder, se necesita aprender todo que se pueda hacer del
liderazgo antes de ocupar una posicin de liderazgo.
Es importante prepararse y mejorar las habilidades tomando decisiones de poco

riesgo y que no afecten en gran medida. De esta manera cuando se llegue a una
posicin importante en una organizacin ya se habr ganado experiencia y sabr
como desempearse adecuadamente.
Es importante recordar que los errores cuando uno se encuentra en la cima, son
de mucho mayor nivel y el costo de estos es ms grandes, a diferencia de errores
de menor escala que tienden a ser olvidados ms fcilmente.
Para lograr ser la persona que una desea, se debe ir preparando. Pensar, hablar y
desarrollar los hbitos de la persona que se quiere llegar a ser. De esta manera,

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cuando se llegue a una posicin importante y de liderazgo, estar listo para

realizar todas las responsabilidades necesarias de manera satisfactoria.
Mito #3
El mito de la influencia: Si estuviera en la cima, la gente, me seguira.
Una persona que no tiene experiencia como lder tiene a sobreestimar la

importancia de un ttulo de liderazgo.
Una persona puede tener ttulos los cuales le han sido otorgados, pero es no
necesariamente significa que se le pueda conceder verdadero liderazgo. La
influencia es algo que se gana.
Las posiciones no son ms que oportunidades que uno debe aprovechar para
probar sus habilidades como lder. Un buen lder se ganar la influencia que
respaldar su posicin.
Mito #4
El mito de la inexperiencia: Cuando llegue a la cima tendr el control.
El deseo de innovar, mejorar, crear, y buscar la mejor manera es una caracterstica

del liderazgo. Es fcil pensar que uno, estando en una posicin mayor, hara mejor
las cosas que la persona que actualmente mantiene dicho cargo. Pero al no tener
experiencia estando a cargo de una organizacin, se subestima la cantidad de
control que se necesita para hacerla funcionar correctamente.
Cuando uno se encuentra en la cima, es cuando ms se necesita de toda la

influencia de la que se pueda proveer, dado que la posicin, por ms alta que sea
no brinda ninguna proteccin.
No se debe pensar que al llegar a la cima la vida ser ms fcil. El estar ah solo
conlleva a una nueva serie de desafos y problemas, para los cuales se debe estar
preparado para afrontarlos. Es bueno recordar que, no importando la posicin, lo
importante es siempre la influencia.
Mito #5

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El mito de la libertad: Cuando llegue a la cima, no tendr ms lmites.
Es muy comn que las personas piensen que, al llegar al mximo de sus
ambiciones, todos sus problemas habrn terminado, y que podrn descansar y
hacer lo que quieran, entre otras cosas. Pero esto es solo una ilusin. Ser el lder
superior no significa que no haya ms lmites, ni mucho menos quita el tope de su
potencial.
Al subir de nivel en una organizacin, las responsabilidades aumentan. Y en

muchas ocasiones, las obligaciones aumentan mucho ms que la cantidad de
autoridad que uno recibe. De igual manera, aumenta la presin y el impacto que
tienen los errores que se cometan.
En cierta forma, se puede decir que los lideres tienen menos libertad entre ms
ascienden.
Mito #6
El mito del potencial: No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima.
Es bueno pensar que las personas deberan esforzarse por ser las mejores en su
rea, no en su organizacin, dado a que la mayor parte de ellas no llegarn a ser
lderes en la cima de la misma. Todos deberan enfocarse en alcanzar el mayor
potencial que se tenga, ya que en algunas ocasiones se puede llegar mucho ms
impacto desde otro lugar que no necesariamente sea el primero. Esto demuestra
que alguien que sabe influir en otros, puede hacerlo desde cualquier posicin en la
que se encuentre.
Mito #7
El mito del todo o nada: Si no puedo llegar a la cima, entonces no tratar de

dirigir.
Muchas personas al darse cuenta de que muy probablemente nunca llegarn a la

cima, se rinden. Otras entran al proceso del liderazgo y se frustran por la posicin
que tienen. Esto sucede porque ellos piensan que el xito significa estar en el
puesto nmero uno.

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Al tener este tipo de mentalidad solo se logra ser un obstculo para la

organizacin en la que uno se encuentre.
No se necesita ser el ms importante para poder hacer una diferencia. Convertirse

en un lder eficaz de 360 requiere habilidades para dirigir a las personas que
estn encima, a un lado o por debajo de su posicin.
Seccin II
Los desafos que un lder de 360 enfrenta:
Los lderes intermedios se encuentran frustrados la mayora del tiempo. Pero es

bueno recordar que la mejor manera de ayudarse a uno mismo y a la
organizacin, es convertirse en un lder de 360. Para esto, es recomendable
familiarizarse con los siete desafos ms comunes que enfrentan los lderes en
una fase intermedia.
Desafo #1
El desafo de la tensin: La presin de quedar atrapado en la mitad de la

escalera.
La clave para manejar con xito este desafo es aprender a dirigir con los lmites
que se le han impuesto.
Una persona siendo un lder intermedio en una organizacin, no posee mucha

autoridad verdaderamente. El poder que se posee solo es prestado y dado por
alguien con mayor autoridad, quien pude retirarlo en cualquier momento, lo cual
puede generar mucha tensin.
Los factores que afectan la tensin son los siguientes:
1. Facultades: Cuanta autoridad y responsabilidad se le ha sido concedida y

que tan claros son los lmites.
Dependiendo de la claridad de los lmites de la responsabilidad dada, as

ser el impacto con el desafo de la tensin.

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2. Iniciativa: los buenos lderes pocas veces piensan en trminos de lmites, y

ms bien piensan en trminos de oportunidades.
La caracterstica de un lder, es su capacidad de hacer que las cosas
sucedan. Por esto en algunas ocasiones el deseo de iniciar expande sus
responsabilidades y sus lmites.
Si el deseo de iniciar es muy grande, mayor ser la tensin. Por lo tanto, es
bueno reconocer si se trabaja en un ambiente en el cual pueda desafiar el
proceso en que se hacen las cosas o no, para que no pierda su liderazgo si
es que decide intentar cosas nuevas.
3. Ambiente: Cada organizacin tiene su propio ambiente. De la misma

manera, una organizacin adquiere la personalidad de su lder, por tanto, si
es un lder intermedio, es recomendable que evale el ambiente para saber
cmo actuar ante este.
4. Parmetros del trabajo: Solo cuando se tiene realmente controlada la

situacin en el trabajo y es bueno al hacerlo, se reduce la tensin de estar
en un nivel intermedio.
5. Reconocimiento: Al dirigir desde una posicin intermedia, no se va a tener

tanto reconocimiento pblico ni apreciacin como los lderes que estn por
encima. Entre mayor sea el deseo de reconocimiento, mayor ser la
frustracin.
Cmo aliviar el desafo de la tensin?

1. Sintase cmodo en el nivel intermedio:
Es mucha ms fcil dirigir desde un nivel intermedio que desde la cima. Esto
claro est, si se tiene un buen lder superior, ya que ellos preparan el camino
para su gente.
Al tener un buen lder, no se necesita tanta habilidad para que las cosas
sucedan.
2. Conozca lo que es suyo y lo que debe dejar ir:

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Al conocer las responsabilidades claramente se liberan las tensiones. Lo mejor

que se puede hacer es preguntar cules son las expectativas que se tienen
sobre usted.
3. Encuentre un rpido acceso a las respuestas cuando se encuentre en el

nivel intermedio:
Es importante encontrar una forma de obtener respuestas rpidas para
poder triunfar en un nivel medio. Para esto es importante mantener una
buena relacin con las personas alrededor.
4. Nunca viole su posicin o la confianza del lder:

Nunca se debe abusar de la autoridad de la posicin, denigrar
intencionalmente a su lder, o usar los recursos de la organizacin para la
ganancia personal.
De la misma manera, se debe cuidar de no avanzar a expensas de las
personas que lo lideran, y si se tiene algn problema con ellos, dialogar
para llegar a una solucin satisfactoria.
5. Busque una forma de aliviar la tensin:

El impacto de la tensin no puede ser totalmente eliminado, por lo tanto, se
debe encontrar una forma de aliviarlo. Una buena manera de liberar la
tensin es evitar la tendencia de ventilar las frustraciones con los
compaeros de trabajo y escribiendo observaciones en un archivo.
De esta manera se desahoga y no viola la confidencialidad de su lder.
Desafo #2
El desafo de la frustracin: Seguir a un lder ineficiente.
La clave para manejar con xito el desafo de la frustracin es aadirle valor al

lder. Si l no cambia, entonces cambie su actitud o el lugar en donde trabaja.
Para un buen lder de nivel intermedio puede llegar a ser muy molesto el trabajar
para un lder ineficiente.
Algunos de estos lderes ineficientes son el lder inseguro que piensa que todo
tiene que ver con l y, por tal motivo, todas las decisiones deben pasar por l
como un filtro. Este tipo de lderes temen ser opacados por alguien ms de su

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equipo que se desempee bien, y si alguien se desempea mal se molesta dado

que lo hace ver mal de acuerdo a ego.
Otro tipo es el del lder sin visin, lo cuales no proveen direccin para motivar a los
dems porque no van a ningn lugar ni hacen nada. No crean un ambiente
positivo en el cual sea agradable trabajar.
De igual manera hay lderes incompetentes, que son ineficientes y se mantienen

as. Son un problema tanto para la gente que los sigue como para la organizacin.
Tambin est el lder egosta, que es aqul que intenta dirigir a los dems por
inters propios y avanza a expensas de las personas que lo rodean.
El lder poltico tiende a tener problemas de compromiso y es motivado por el

deseo de tomar ventajas.
Por otro lado, el lder controlador siempre est entrometindose en todo lo que
hacen los dems, lo cual es sumamente frustrante. Este tipo de personas
normalmente quiere controlarlo todo ya sea por el deseo de alcanzar la perfeccin,
lo cual es imposible, o por la creencia de que nadie puede hacer algo tan bien
como ellos. Esto ltimo genera un ambiente de trabajo desfavorable para las
personas que estn bajo este lder.
La solucin para el desafo de la frustracin es aadir valor:
El papel de los lderes intermedios es, principalmente, desempear actividades

que le agreguen valor a la organizacin y al lder. Por lo tanto, si se tiene un lder
deficiente la solucin no es en s reemplazarlo, pero se pueden realizar las
siguientes recomendaciones:
1. Desarrolle una relacin firme con su lder. Evite apartarse de l y no

construya ninguna barrera. En lugar de eso, es bueno desarrollar una
relacin profesional slida y reafirmar el compromiso a la misin de la
organizacin.
2. Identifique y aprecie las fortalezas de su lder.

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3. Compromtase a aadir valor a las fortalezas de su lder. Es bueno

aprovechar al mximo los puntos fuertes tanto del lder como de uno
mismo.
4. Desarrolle un plan de juego que complemente las debilidades de su lder. Al
identificar las debilidades del lder, intente complementarlas, pero esto se
debe hacer de una manera discreta y con tacto. La idea es hacer lo que ese
lder no pueda, para que l se enfoque en realizar lo que pueda hacer bien.
5. Exponga a su lder a buenos recursos de liderazgo. Si conoce material
sobre el tema, es bueno que intente compartirlo con su lder para que l
mejore sus habilidades. Pero al exponerlo debe tener cuidado en la manera
en que lo hace, y de nuevo, realizarlo con amabilidad y tacto.
6. Afirme pblicamente a su lder. Se debe enfocar en reafirmas las fortalezas
de su lder honestamente, para no dar un mal reflejo propio. Al afirmar a su
lder le dar confianza tanto en l como en uno mismo.
Es importante no rendirse ante una frustracin de corto plazo. Con el tiempo las
dems personas reconocern su trabajo y se ganar su admiracin. Pero si se da
cuenta de que la frustracin es demasiada, probablemente sea tiempo de cambiar
de empleo.
Desafo #3
El desafo Orquesta: un solo msico..Muchos instrumentos
La clave para manejar con xito este desafo, es enfocarse en las sus fortalezas
como lder y as poder dirigir su energa y tiempo en cosas para lograr un mayor
rendimiento e la empresa, pero estos lderes tienen que aprender a llevarse bien
con todos y poder llevar a cabo diferentes dinmicas.
Pasos a seguir para poder lograr varias dinmicas a la vez:
1. Recuerde que su instrumento se convierte en el contexto al interactuar con

los dems.
Es decir la meta es en la que nos indica en que enfocarnos y como realizarla si

la meta u objetivos cambian los mtodos tambin.

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2. No toque un instrumento para entonar una sinfona que requiere de otro

instrumento.
No tenemos que aprovecharnos de la posicin en la que nos encontramos,

podemos saber cmo se realizan variedad de tareas, pero si no nos
corresponde no tenemos que hacerla..
3. Cuando usted cambie de instrumento no cambie de personalidad.

Nuestra actitud y conducta tienen que ser las mismas independiente mente
de con quin nos encontremos.
4. No ignores algn instrumento que sea su responsabilidad tocar.
Realizar las actividades que se nos demanden sean o no nuestra obligacin,

pues en ese momento se requiere de tal ayuda.
5. Mantngase flexible.
Abrirse a nuevas posibilidades, nuevos mtodos, saber que no siempre
estaremos en nuestra zona de confort.
Desafo #4
El desafo del Ego con frecuencia est escondido cuando est en un nivel
intermedio.
La clave para manejar con xito el desafo del ego es; Recordar que si eres un
lder bueno los dems lo notan sin necesidad de exagerar .
Como manejar el desafo del ego:
1. Concentrarse ms en las actividades que en los sueos.

Si realizamos nuestras actividades se nota por si solo y es en lo que nos
tenemos que enfocar para poder llegar a donde queremos
2. Aprecie el valor de su posicin.
Hacer l trabajo con gusto sea cual sea el puesto que se tenga aunque sea
uno en el que no desebamos estar, pues si lo realizamos con gusto lo
realizamos mejor.
3. Encuentre satisfaccin en conocer la verdadera razn del xito en un
proyecto.

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Este punto tiene mucha relacin con el punto anterior pues tenemos que
apreciar lo que realizamos es decir nuestro buen trabajo sin necesidad de
esperar crditos externos.
4. Acepte los cumplidos de los dems durante la etapa intermedia.
Cumplidos que llegan a ser muy satisfactorios al recibirlos de personas que
sabes que ha logrado muchas cosas comenzando de una manera muy
similar en la que nos encontramos.
5. Comprenda la diferencia entre la autopromocin y la promocin
desinteresada.
Esta podra ser la gran diferencia entre un jefe y un buen lder , el
desinters de ser reconocido y esperar que reconozcan el buen trabajo de
un equipo o grupo de personas.
Desafo #5
El desafo de la realizacin a los lideres les gusta estar al frente y no en el
medio.
La clave para manejar este desafo con xito, es recordar que no es una
posicin es una disposicin en la cual se necesita un grupo de personas
que crea que eres capaz de representarlos.
Puntos que indican porque los lideres quieren estar al frente.

1. La posicin ms reconocida de n lder es al frente.
Al estar al frente del equipo se tienen mas responsabilidades, es decir si
algo sale mal o bien por lo general solo se hace responsable una
persona en este caso el lder.
2. Todo se ve mejor desde el frente.
Al estar al frente tienes la capacidad de anticipar o prever lo que pasara
sea bueno o malo.
3. Los lderes al frente logran determinar la direccin.
Los lderes buenos logran controlar la direccin, es decir a donde vamos
(meta) y el tiempo.
4. Los lderes pueden poner el ritmo.
No significa que hagan las cosas en un periodo corto de tiempo, si no
que se toman el tiempo para hacer las cosas bien y a la vez convencer a
ms personas de unirse al grupo.
5. Los lderes disfrutan estar en donde est la accin.
Un ejemplo de esto es cuando se trabaja en un proyecto, el lder no solo
dirige si no que tambin trabaja para lograr ese proyecto.

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Como sentirse realizado en la pare intermedia de la organizacin.
1. Desarrolle relaciones solidas con personas clave

No importa el cmo nos caiga una persona, si es de trabajo se tiene
que trabajar bien con la misma.
2. Defina la victoria en trminos de trabajo en equipo.
Para lograr algo una meta en el trabajo no solo vasta con lo que uno
hace si no el equipo completo.
3. Compromtase a una comunicacin continua.
En este punto se necesita ser un emisor, al tener comunicacin con
su lder saberlo escuchar para poder transmitir a los dems.
4. Obtenga experiencia y madurez.
Necesitamos paciencia para poder lograr lo que se quiere, y con
trabajo duro se puede lograr.
5. Haga que su equipo est por encima de su xito personal.
Por lo general un buen lder hace que su equipo avance y no espera
avanzar solo l.
Desafo #6
El desafo de la visin apoyar la visin es ms difcil cuando usted
no la presento.
La clave para manejar con xito este desasi es, entre mas tiempo y
ms dedicacin se tenga sobre la visin, mas se apropia de la
misma.
Como responder a las personas al desafo de la visin:

1. Atacarla- criticar y sabotear la visin
No estn de acuerdo con ella, no conocen la visin, no sienten
que sean necesarios para alcanzar la idea, meta o visin pues
simplemente no estn motivadas, no estn listos para la visin.
Cuando un problema de estos se presenta el lder tiene o trata
hacerlos cambiar de idea para lograr hacer que suceda.
2. Ignorarla- hacer solo lo que es suyo.
Los lderes no pueden ignorar una visin aunque no estn de
acuerdo.
3. Abandonarla-dejar la organizacin.
Es una de las acciones mas apropiadas si la visin va con
nuestros principios.

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4. Adaptarse a ella- encontrar alguna forma para alinearse con la

visin.
Buscar la forma de envolvernos con la visin y ponese e marcha
para logarlo.
5. Defenderla- tomar la visin del lder y convertirla en realidad.

Esforzarse para que esta sea una visin colectiva.
6. Le aaden valor.
En este punto se remarca el punto de hacer nuestra la visin ,
pues si se trabaja en ella y le aportas ideas la hacen de uno.
Desafo #7
El desafo de la influencia: dirigir a los dems mas all de la posicin no es difcil.
Si no se tiene la posicin ni la influencia los dems no los siguen pero el lder de

360 grados quiere cambiar esa manera de pensar.
Las personas siguen a los lderes.
Las personas siguen a los lideres que se preocupan por ellos, ellos saben la
diferencia entre los lideres que los estn utilizando para un beneficio propio y entre
los que se preocupan por ayudarles a cumplir sus metas.
Las personas siguen a los lideres en los que confan, que tengas y hagan un buen
uso de su carcter lo cual les abrir el camino para tener buenas relaciones co los
dems.
Las personas buscan a lderes que ellos respetan, lderes competentes. El respeto
del lder hacia las personas es muy importante pues logran ganarse el respeto de
los dems.
Las personas siguen a los lideres accesibles que son coherentes, la constancia es
muy importante si no se es constante las personas no querrn depender ni confiar
Seccin III

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Los principios que los lderes de 360 grados practican para dirigir a los lderes que
los supervisan
Dirigir a los lderes que nos supervisan es el ms grande desafo para el lder de
360 grados esto se puede lograr apoyando a su lder, distinguirse haciendo un
muy buen trabajo siendo constante, as lograra que el lder crea ms en usted y lo
dejara dirigir cada vez mas.
Principio #1
Dirjase a usted mismo excepcional mente bien.
Aprender a auto-administrarnos. Lo que un lder debe administrar en si mismo.
1. Maneje sus emociones

No siempre es bueno dar a notar lo que sentimos ya que esto impacta en
nuestros seguidores.
2. Administre su tiempo
Esto es ms difcil para los lderes intermedios ya que los superiores
delegan obligaciones y los trabajadores inferiores tiene horarios definidos.
Mientras tanto los intermedios tiene mucha tencin y tiene que aprender a
valorarse para valora su tiempo.
3. Maneje sus prioridades
Aprender a trabajar administrando a la perfeccin el tiempo
80% trabajar en reas fuertes, 15% en lo que se esta aprendiendo y el 5%
restante se utiliza en otras reas de necesidad.
4. Administrar su energa
5. Administrar sus pensamientos
6. Administrar sus palabras
El poder de las palabras en muy grande, pensar lo que dices, no decir lo
que piensas. Si tiene algo que vale la pena decir dgalo brevemente.
7. Administre su vida personal.
Para poder dirigir se tiene que ser creble, primero es necesario liderarse a
si mismo.
Principio #2
Aligere la carga de su lder

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Mientras ms a la cabeza se est ms responsabilidades se tendrn as que es

necesario delegar tareas a otros lderes.
Como levantar a su lder lo levanta a usted tambin
Al ayudar a un lder a cumplir n propsito nos ayudamos a que los dems vean
nuestro trabajo.
Como ayudar con la carga del lder
1. Hacer bien nuestro trabajo

2. Si se encuentra un problema, tratar de resolverlo
3. Decirle a los lideres lo que necesitan or no lo que quieren or, pues la
comunicacin es muy importante para cumplir nuestra meta
4. De un paso ms, dar un esfuerzo extra al que estamos acostumbrados
5. Apoyar a nuestro lder cada vez que se pueda la lealtad es dar una opinin
honesta
6. Sustituir a su lder cuando pueda , representarlos bien ysirviendo a la
organizacin
7. Pregntele a su lder como puede ayudarlo a llevar la carga.
Principio #3
Este dispuesto a hacer lo que otros no harn
Deben estar dispuestos a hacer ms de lo que es su trabajo normal, hacer lo que

otros no quieren
Lo que esto significa
1. Encargarse de los trabajos difciles (resolver problemas)

2. Paga sus cuotas, ceder oportunidades ara poder dirigir
3. Trabajo en el anonimato
4. Triunfa hasta con personas difciles, tratar de ponerse en el lugar de
ellos para entenderlos
5. Se pone en la lnea de ataque, distinguirse de los colegas, si quiere
tomar riesgos se tendr que dar la cara por ellos
6. Admitir falas pero no excusas as lograra mayor confiabilidad

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7. Hace ms de lo que se espera para poder sobresalir y tener mejores

resultados
8. Da el primer paso y ayuda, ser el primero en ayudar a los dems es una
manera de hacerle sentirse valioso. Lo que les hace saber su
preocupacin por ellos
9. Desempear las tareas que nos son su trabajo
10. Se responsabiliza por sus acciones
Principio #4
No administre solamente dirija tambin
El liderazgo es ms que solo trabajar con el proceso es:
-personas ms que proyectos
-movimiento ms que mantenimiento

-visin mas que procedimiento
-relacin ms que reglas
Ir ms all de la administracin: ampliar nuestra mentalidad y pensar como lder
1. Los lideres piensan a largo plazo, mirar hacia adelante

2. Los lideres ven dentro de un contexto ms amplio, tratando de ver todo en
trminos a beneficio de la organizacin, mirando su rea como parte de un
proceso ms grande y mirando las cosas desde una perspectiva ms
amplia
3. Los lideres sobrepasan los lmites, desean hacer mejoras , hacer cambios y
nuevos procedimientos
4. Los lideres ponen el nfasis en las cosas intangibles
5. Aprenden a confiar en su intuicin
6. Los lideres dan poder a los dems, ceden el poder buscando a personas
correctas para delegarles obligaciones
7. Los lideres se ven a s mismos como agentes de cambio
Principio #5
Invierta en la qumica de las relaciones

25/sep./2016
Como ya se a mencionado en puntos anteriores para poder ser un buen lder

se necesitan un lder de 360 grados tiene que tener buena relacin no solo con
las personas a las que dirige si no tambin con quienes lo dirigen
1. Escuche el palpitar de si lder

Esto significa poner atencin al lder , si usted lo conoce bien es mas
probable que su comunicacin sea mejor pues sabr cuando si y cuando no
dirigirse a l.
2. Conozca las prioridades de su lder, que es lo que tienen que hacer ayuda
mucho con el punto 1
3. Atrape el entusiasmo de su lder
4. Apoyarse en la visin de su lder , as esta se ara mas grande y se podr
sentir como de uno mismo de esta manera ser mucho mas fcil cumplir
con ella
5. Comprenda la personalidad de su lder
6. Gnese la confianza de su lder esto se logra invirtiendo e los puntos
anteriores
Principio #6
Este preparado cada vez que usted ocupa el tiempo de su lder
Todo lder valora su tiempo, por lo tanto una de las mejores formas de ahorrar
tiempo es pensar y planear con anticipacin lo que se quiere comunicar al lder
para darle mucha informacin en un breve periodo de tiempo para que as el
pueda tomar una sabia decisin.
1. Invierta diez veces.

Una de las mejores formas de ahorra tiempo es pensar y planear con
anticipacin, como se menciona al principio
2. No haga que su jefe piense por usted.
Los lderes intermedios deben hacerles preguntas a sus jefes solo cuando
ellos no puedan responder esas preguntas. Las malas preguntas tiene un
impacto negativo y viceversa con las buenas todo esto ayuda de manera
positiva a un lder
3. Traiga algo a la mesa de conversaciones.

25/sep./2016
El lder 360 grados tiene una mentalidad completamente diferente. Esta

constantemente buscando la forma e traer algo a la mesa de conversacin
para sus lderes, sus compaeros de trabajo y sus empleados, ya sean
estas cosas recursos, ideas u oportunidades. Esto es de beneficio para
uno mismo ya que habla bien de si
4. Cuando se le pida que hable, no improvise.
Saber de lo que trata el tema, si es de algn trabajo o proyecto saber de
l lo ms posible.
5. Aprenda a hablar el lenguaje de su jefe.
El objetivo es tener la posibilidad de comunicarse correctamente no solo
con los jefes si no tambin con nuestros subordinados
6. Vaya al grano.
Decir las cosas lo ms breve y claro posible. Si su lder necesita ms
detalles o desea saber cul es el proceso, el mismo se lo pedir.
7. De rendimiento a cambio de la inversin de su Lder.
La preparacin que se tiene se refleja y esto ayuda a que el tiempo que
se le da no se vea como un desperdicio
Principio #7
Reconozca cuando presionar y cuando retroceder
Cuando debo presionar?
Para saber esto nos tenemos que hacer las siguientes preguntas
1. Se algo que mi Jefe no sabe pero que necesita saber?
Es mejor la palabra a tiempo que dos despus del suceso.
2. Se acaba el tiempo?
Cuando su lder le confa alguna tarea, usted tiene la responsabilidad de
realizarla en tiempo y forma. Una de las debilidades comn es pedir ayuda.
3. Estn mis responsabilidades en riesgo?
4. Puedo ayudarle a mi jefe a triunfar?
Los lderes con xito toman decisiones correctas en el momento correcto.
Si se tiene la forma de que el lder logre algo relacionado con la meta su
lder lo considerara un triunfo.
Cuando debo retroceder?

Puede ser ms importante saber cundo retroceder que saber cundo presionar
1. Estoy promoviendo mi agenda personal

25/sep./2016
Este tipo de lderes retroceden al ver que estn actuando para su beneficio
en lugar de lo que es bueno para la organizacin
2. He dado a entender mi punto?
Es importante comunicar lo que sabemos y darle una prospectiva a cada
asunto
3. Deben tomar el riesgo todos menos yo?
Para ganarse el respeto como lideres si tiene que arriesgar cosas como las
oportunidades y el xito as es como llegan a sobresalir
Principio# 8
Convirtase en jugador de accin
Es decir demostrar constante capacidad, responsabilidad y confiabilidad
Todos admiran a los jugadores de accin y se apoyan en ellos
Los jugadores de accin producen cuando
1. La presin esta sobre ellos
Estos encuentran la forma de que las cosas se realicen si las sin importar
las circunstancias sin necesidad de estar en su zona de confort
2. Aunque los recursos sean pocos
3. Cuando el impulso es bajo
Cuando son pocas las personas con el motivo de ayudar
4. Cuando la carga es pesada
Ser un apoyo con disponibilidad y responsabilidad
5. Cuando el lder esta ausente
En este punto se saben los motivos reales de las personas, si son motivos
para el bien organizacional o personal
6. Cuando el tiempo es limitado
Principio #9
Sea mejor maana de lo que usted es hoy
Como le ayuda el crecimiento a dirigir a los lderes que lo supervisan
La clave para el desarrollo personal es estar ms enfocado en el crecimiento que

en la meta. Si usted sigue aprendiendo, ser mejor maana que hoy
Entre mejor sea usted, la gente le escuchara ms.

25/sep./2016
La capacidad es la clave de la credibilidad, y la credibilidad es la clave para influir

en los dems.
Entre mejor sea usted ms valor tendr, tiene que saber de lo que habla o lo que
hace para poder ser un buen lder, entre mas sea el conocimiento ser mejor,
entre menos sepa tendr menos credibilidad.
1. Aprenda su profesin hoy
Si el lder crece la organizacin y su gente crecen, entre mejor sea usted, los
dems tambin sern mejores.
Seccin IV
Los principios de los lideres de 360 grados practican para liderar lateralmente a
sus compaeros
Sgame caminare con usted
Los lderes aceptablemente buenos pueden dirigir seguidores. Pueden

encontrarlos, buscarlos, reclutarlos y enlistarlos. De esa manera ayuda a
la organizacin y a usted mismo. Para poder influir en su jefe y en sus
compaeros, debe ganarse el permiso de ellos. Esto puede ser un gran desafo,
pero vale la pena llevarlo a cabo.
Principio #1
Comprenda, practique, y complemente el crculo del liderazgo
No tratar de hacer trampa durante el proceso para poder tener credibilidad e
influencia con las personas.
1. cuidado
Inters por las personas, las personas se acercan a aquellos que las
valoran y se interesan por ellos
2. aprendizaje
Conozca a las personas, aprender lo que es gusta o disgusta trate de
ponerse en sus zapatos
3. apreciacin
Respete a las personas, tenemos que ver las habilidades de todos en
general, si tratan a sus empleados con respeto y los aprecian por lo que

25/sep./2016
son y lo que hacen es muy probable que ellos lo escuchen y ayuden en

respuesta
4. contribucin
Aada valor a las personas, haga que sus esfuerzos sean recompensados
con esto se logra mas credibilidad y ayuda a los dems
5. Expresin
Afirme a las personas, decirles lo que hacen bien es una manera de
animarlos o motivarlos
6. direccin
Influya en las personas, ayudarlos a lograr sus objetivos
7. triunfo (xito)
Como en puntos anteriores se menciona un buen lder no los usa para
triunfar o lograr sus etas, un buen lder hace que todos suban a la meta
Principio #2
Complemente a sus compaeros lideres en lugar de competir con ellos
No se debe de competir de forma en que se afecte a los compaeros, pues esto
daara la relacin, lo mejor es tener una mentalidad abundante, saber que la
organizacin es primero y tener un pensamiento colectivo.
Como balancear competir con complementar

Lo importante es que el xito de todo el equipo debe ser ms importante que
cualquier triunfo individual. La organizacin necesita la competencia y el trabajo en
equipo para triunfar. Cuando existen esos dos elementos en el balance adecuado.
1. Reconozca su deseo natural de competir
2. Apoye la competencia saludable
Promueve una evaluacin honesta, crea camaradera, no se vuelve algo
personal.
3. Ponga la competencia en el lugar adecuado
Esta ayuda a todo el equipo a mejorar continuamente
4. Conozca donde poner el limite
Principio #3
Sea un amigo
Para tener trabajo en equipo aada la amistad

25/sep./2016
La amistad es fundamental para tener influencia y juntas son el marco del exito
1. Escuchar
2. Encontrar algo que tengan en comn que no se relacione con trabajo
Esto los saca de la rutina y hace que su relacin funcione de mejor manera
3. Este disponible aun despus de las horas de trabajo
Para que se note que es verdadera amistan y no solo conveniencia de
trabajo
4. Tenga sentido del humos
5. Diga la verdad cuando otros no lo hagan
Principio #4
Evite la poltica de la oficina
Tenemos que dejar la poltica al lado y enfocarnos en apoyar la produccin,
enfocndonos en lo que hacemos.
Para no daar las relaciones entre compaeros es necesario evitar los siguientes;
1. El chisme
Las grandes personas hablan de ideas, las mediocres hablan de los dems
2. Alejarnos de los argumentos mezquinos
3. Defender lo correcto no lo popular
4. Analizar las cosas desde distintos puntos
5. No proteger su territorio, buscar el bien del equipo y si necesitas ceder algo
lo haces
6. Diga que lo quiere decir y haga lo que dice
Principio#5
Ampli su crculo de conocidos.
Como ampliar su crculo.
Entre ms se comunica con las personas, mayor es su potencial para influir en
ellos
Para ampliar su crculo de amistades, lo necesario es una estrategia y la voluntad
de llevarla a cabo.
1. Extindase ms all de su crculo ntimo. Piense en las personas

interesantes que sus amigos mencionan. Tambin considere sus intereses.
Para salir de su zona de comodidad

25/sep./2016
2. Extindase ms all de su experiencia. Cuando se relaciona y se extiende

lo que hace, todos salen ganando.
3. Extindase ms all de sus fortalezas. El problema es que si usted solo
dedica tiempo para personas igual que usted, su mundo se har muy
pequeo y su pensamiento muy limitado
4. Extindase ms all de sus Perjuicios Personales
Podemos tener el nuevo mundo que deseamos, si lo deseamos lo suficiente
para abandonar nuestros prejuicios, todos los das y en todo lugar.
Podemos edificar este mudo si practicamos ahora lo que dijimos que era la
razn por la que estbamos luchando.
5. Extindase ms all de su Rutina.
Para salirse de su zona de comodidad necesita sacudirse e intentar de
nuevo.
Principio #6
Permita que la mejor idea triunfe
Todos tenemos ideas pero no siempre la nuestra es la mejor as que si nuestra
idea no es la correcta le tenemos que abrir paso a la mejor
Que hace que se obtengan las mejores ideas?

1. El lder 360 escucha todas las ideas. En las tormentas de ideas salen las
mejores.
2. El lder 360 nunca se queda con una sola idea. Una idea no basta, muchas
ideas nos hacen fuertes.
3. El lder 360 nunca deja que la personalidad opaque el propsito. Haga a un
lado su orgullo y escuche. Este seguro que esta rechazando las ideas de
los dems y no a la persona.
4. El lder 360 protege a las personas creativas y a sus ideas. Una nueva idea
es algo delicado. Para que triunfe debe convertirse en defensor de las
personas creativas y de sus contribuciones a la organizacin.
5. El lder 360 no considera el rechazo de manera personal. Si deja que la
mejor idea triunfe, automticamente ganara amigos e influir en las

25/sep./2016
personas.
Principio #7
No finja ser perfecto
Como ser autentico en un ambiente competitivo
Lo peor es gastar energa tratando de ser algo que no somos
Las personas genuinas que demuestran sus debilidades y puntos fuertes atraen a
otros.
Puntos para ser autentico y as convertirse en un lder de 360 grados ms eficaz
1. administrar sus defectos. Pregnteles a los que trabajan a su lado, as se

har ms accesible y confiable. Y cuando cometa errores admtalos y pida
perdn. Para llevar una buena relacin.
2. Pida consejo. Para resolver ms pronto las cosas.
3. Preocpese menos por lo que piensan los dems. Para tener

ms desempeo. Una de las mejores cosas de ser imperfecto, Es el gozo que
les trae a los dems
4. Aprenda de los dems. Cuando usted acepta una idea aprende dos cosas:
Primero, Aprender mucho, ser una oportunidad de aprendizaje. Segundo, las
personas se le acercaran.
5. Deje atrs el orgullo y las apariencias. Deje que las personas lo

impresionen, enfquese en los dems, haga preguntas, escuche. Si usted esta
haciendo lo mejor que puede, no tendr a tiempo de preocuparse acerca del
fracaso.
Seccin V
Los principios que los lderes de 360 grados practican para guiar a sus subordinados

25/sep./2016
Sganme, yo le aadir valor

El lder 360 grados no tiene una posicin, su liderazgo se da por medio de
influencia. Se toma el tiempo y el esfuerzo para influir a sus seguidores. El
liderazgo debe estar basado en la buena voluntad. Esto significa un compromiso a
sus seguidores.
Principio #1
Caminar lentamente por los pasillos
Uno de los grandes errores que cometen algunos lderes es pasar mucho tiempo
en su oficina y no entre la gente. Primeramente, al estar con la gente la conocen y
al estar en donde estn los procesos terminan por conocerlos igual
1. Disminuya la Velocidad.
Para tener una conexin con la personas, vaya a la misma velocidad que ellas.
2. Exprese que usted se interesa por ellos.
Todos deseamos el toque personal de alguien que se interesa por nosotros. La
mayora se sentir muy complacida de saber que su jefe tiene una preocupacin
genuina por ellos y los valora como seres humanos, no solamente como
trabajadores que realizan un trabajo para ellos en su organizacin.
3. Cree un balance saludable de los intereses personales y Profesionales.
Si usted tiene una idea de donde se encuentra su gente de manera personal,
usted puede saberlo que espera de ellos en el trabajo, y puede ayudarlos.
4. Ponga cuidado cuando las personas empiecen a evitarlo.
Con frecuencia no es lo que la gente dice, sino lo que no dice, lo que indica que
algo anda mal. Un buen lder 360 grados siempre disminuye la velocidad lo
suficiente como para mirar y escuchar.
5. Atienda a las personas, ellas atendern el negocio.
Si las personas estn bien el negocio tambin
Principio #2
Vea un 10 en todas las personas

25/sep./2016
Si piensas bien de tu gente obtendrs mejores resultados de ellos, pues se sienten

ms comprometidos.
1. Vea lo que pueden llegar a ser.

Fijmonos y animmoslo cuando hagan algo bueno.
2. Permita que ellos tomen prestada la confianza en ellos.
3. Fjese cuando hagan algo bien.

Reconzcales lo que hacen bien para motivarlos
4. Tenga siempre el mejor concepto de los dems deles el beneficio de la
duda.
5. Tome en cuenta que 10 tiene muchas definiciones.
Todos pueden ser un 10 en alguna rea. Usted puede enfocarse en esa
rea cuando quiera animar algunos de sus empleados os seguidores.
6. Deles el tratamiento 10.
Si las personas aprecian al lder se esfuerzan por demostrarles que son
capaces
Principio #3
Coloque a las personas en sus zonas de fortaleza
Lo importante al formar un equipo de trabajo es saber para que es bueno cada
uno, pues si bien es cierto cualquiera puede hacer el trabajo, existen personas que
son mucho ms capaces en unas cosas que otros, de esta manera explotamos
sus capacidades.
Pasos para colocar a las personas en sus zonas de fortaleza
1. Descubra sus verdaderas fortalezas

La mayor parte de las personas no saben cual es su fortaleza
2. Colquelos en el trabajo adecuado

Si la persona trabaja en un lugar en el que no se sienta cmodo no dar el
mismo rendimiento que si realiza algo que de verdad le guste

25/sep./2016
3. identifique las habilidades que necesitaran y provea un entrenamiento de

primera clase, un entrenamiento no adecuando puede hacer que la
operacin mas sencilla no salga bien
Principio # 5
De el ejemplo de la conducta que usted desea
Lo que soy y lo que hago hacen que tenga credibilidad a lo que digo
El impacto de un lder
El lder necesita ser lo que quiere ver
-Su actitud determina la atmsfera.
La actitud de un lder es como un termostato del lugar en donde trabaja. Si su

actitud es buena, la atmsfera es placentera, y es un ambiente donde es fcil
trabajar, pero si su actitud es mala, el ambiente de trabajo ser de la misma
manera
-Sus valores determinan sus decisiones.

No es difcil tomar decisiones cuando sabes cules son tus valores. Si la decisin
-Su inversin determina el beneficio es peor que capacitar a su personal para

luego perderlo? No capacitarlos y quedarse con ellos. Lo peor es no capacitarlos
pues echan a perder el trabajo en el cual tendremos que dar la cara
-Su carcter determina la confianza.

La confianza se debe ganar, y por lo general surge cuando usted es probado. Su
victoria o su fracaso en esa evaluacin casi siempre es determinado por su
carcter. Y eso es lo difcil. Si las personas no pueden confiar en usted todo el
tiempo, lo consideran indigno de su confianza.

25/sep./2016
-Su tica de trabajo determina la productividad.

Los lderes marcan el paso del trabajo en lo que respecta a la productividad, y si
trabajas de una manera correcta ser mejor
Su crecimiento determina su potencial.
Principio #6
Transfiere la visin
La visin por lo general es dada por los lderes de la sima, pero los lideres
menores son los que la transfieren y la hacen suya.
-Claridad: que deseo que sepan y que quiero que se realice

- La conexin al pasado, al presente y al futuro: No hacer esto, es perder una gran
oportunidad.
-Propsitos: les dice porque deben ir all.
-Metas: hasta donde queremos llegar
-Un desafi: motiva a las personas a comprometerse
- Historias: Piense en las personas que han estado involucradas en el avance de
la organizacin hasta ahora.
-Pasin: Si no hay pasin, su visin no se puede transferir
Principio #7
Recompense a sus subordinados
Cualquier accin que el lder recompense ser repetida
Para recompensarlos de una manera ms efectiva necesitamos, hacer algo amas
que elogiar ya que eso no los motiva lo suficiente para dar ms de si,
No recompensar a todos de la misma forma, ya que no todos hacen lo mismo as
que no se merecen lo mismo
Tiene que tener beneficios mas all de sus salarios como en las empresas
tenemos bonos de productividad, puntualidad etc.

25/sep./2016
Promueva cuando le sea posible y de la manera ms justa, es decir a quien

verdaderamente lo merece por su esfuerzo empleado.
Seccin #6
El valor de los lderes de 360 grados

El convertirse en este tipo de lderes requiere mucho esfuerzo y sacrificios,
durante su proceso como lder no siempre tendr xito ni se le recompensara de la
manera adecuada.
Valor #1
Un equipo de liderazgo es ms eficaz que uno solo
Reforzando los puntos anteriores se a repetido en distintas ocasiones que un bue
lder tiene un equipo de trabajo en donde delega responsabilidades y hace que
cada trabajador haga lo que mejor sabe de esta manera logra ser muy eficaz.
Valor #2
Se necesitan lderes en todos los niveles de la organizacin
El liderazgo es lo que marca la diferencia en los niveles organizacionales,
Que sucede sin un lder? Simplemente no sabr que hacer , no hay visin, las
decisiones se retrasan, se multiplican las agendas es decir cada quien hace lo
suyo , los conflictos se extienden, baja la moral , se reduce en un gran porcentaje
la produccin, el xito es difcil .
Valor #3
Dirigir exitosamente en un nivel es un calificativo para dirigir en el siguiente nivel
No nos podemos saltar pasos se necesita comenzar desde el principio, es decir el
liderazgo es una jornada que empieza en donde usted est, no en donde quiera
estar.

25/sep./2016

Lider 360

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Instituto Tecnolgico de Nogales

Resumen del libro Lder de 360 grados

EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna

El mito de la posicin: No puedo dirigir si no estoy en la cima.

Para poder dirigir no es necesario encontrarse en la cima de un grupo,

En este nivel, se comienza a dirigir ms all de la posicin de uno. Al tratar a los

EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna

En el cuarto nivel es importante desarrollar a los dems. El lder debe ser un

Disposicin ms que posicin:

Al comprender los cinco niveles de liderazgo antes mencionados, el lder en

El mito del destino: Cuando llegue a la cima, aprender a dirigir.

Es importante prepararse y mejorar las habilidades tomando decisiones de poco

EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna

cuando se llegue a una posicin importante y de liderazgo, estar listo para

El mito de la influencia: Si estuviera en la cima, la gente, me seguira.

Una persona que no tiene experiencia como lder tiene a sobreestimar la

El mito de la inexperiencia: Cuando llegue a la cima tendr el control.

El deseo de innovar, mejorar, crear, y buscar la mejor manera es una caracterstica

Cuando uno se encuentra en la cima, es cuando ms se necesita de toda la

EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna

El mito de la libertad: Cuando llegue a la cima, no tendr ms lmites.

Al subir de nivel en una organizacin, las responsabilidades aumentan. Y en

El mito del potencial: No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima.

El mito del todo o nada: Si no puedo llegar a la cima, entonces no tratar de

Muchas personas al darse cuenta de que muy probablemente nunca llegarn a la

EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna

Al tener este tipo de mentalidad solo se logra ser un obstculo para la

No se necesita ser el ms importante para poder hacer una diferencia. Convertirse

Los desafos que un lder de 360 enfrenta:

Los lderes intermedios se encuentran frustrados la mayora del tiempo. Pero es

El desafo de la tensin: La presin de quedar atrapado en la mitad de la

Una persona siendo un lder intermedio en una organizacin, no posee mucha

Los factores que afectan la tensin son los siguientes:

1. Facultades: Cuanta autoridad y responsabilidad se le ha sido concedida y

Dependiendo de la claridad de los lmites de la responsabilidad dada, as

EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna

2. Iniciativa: los buenos lderes pocas veces piensan en trminos de lmites, y

3. Ambiente: Cada organizacin tiene su propio ambiente. De la misma

4. Parmetros del trabajo: Solo cuando se tiene realmente controlada la

5. Reconocimiento: Al dirigir desde una posicin intermedia, no se va a tener

Cmo aliviar el desafo de la tensin?

2. Conozca lo que es suyo y lo que debe dejar ir:

EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna

Al conocer las responsabilidades claramente se liberan las tensiones. Lo mejor

3. Encuentre un rpido acceso a las respuestas cuando se encuentre en el

4. Nunca viole su posicin o la confianza del lder:

5. Busque una forma de aliviar la tensin:

El desafo de la frustracin: Seguir a un lder ineficiente.

La clave para manejar con xito el desafo de la frustracin es aadirle valor al

EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna

equipo que se desempee bien, y si alguien se desempea mal se molesta dado

De igual manera hay lderes incompetentes, que son ineficientes y se mantienen

El lder poltico tiende a tener problemas de compromiso y es motivado por el

La solucin para el desafo de la frustracin es aadir valor:

El papel de los lderes intermedios es, principalmente, desempear actividades

1. Desarrolle una relacin firme con su lder. Evite apartarse de l y no

EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna

3. Compromtase a aadir valor a las fortalezas de su lder. Es bueno

El desafo Orquesta: un solo msico..Muchos instrumentos

Pasos a seguir para poder lograr varias dinmicas a la vez:

1. Recuerde que su instrumento se convierte en el contexto al interactuar con

Es decir la meta es en la que nos indica en que enfocarnos y como realizarla si

EDII: Corrales Quiones Itzel Ariadna

2. No toque un instrumento para entonar una sinfona que requiere de otro