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Universidade Pedaggica
Nampula
2017
i
Supervisor:
Universidade Pedaggica
Nampula
2017
ii
NDICE
3.3.Tcnicas de pesquisa.......................................................................................... 22
3.4.Populao em Estudo ......................................................................................... 22
3.4.1.Tamanho da Amostra .................................................................................. 23
3.5.Instrumentos de Recolha de Dados .................................................................... 23
3.6.Ferramentas da anlise e Softwares usados ........................................................ 23
CAPITULO IV APRESENTAO, ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS
................................................................................................................................... 24
4.1.Historial da empresa .......................................................................................... 24
4.1.1.Viso ........................................................................................................... 24
4.1.2.Misso ........................................................................................................ 24
4.1.3.Valores........................................................................................................ 24
4.1.4.Princpios .................................................................................................... 24
4.2.Proprietrios da empresa .................................................................................... 24
4.3.Servios prestados ............................................................................................. 25
4.4.Localizao ....................................................................................................... 25
4.5.Interpretao de dados ....................................................................................... 26
4.6.Discusso de resultados ..................................................................................... 32
4.7.Avaliao de hipteses....................................................................................... 34
CAPITULO V CONCLUSES E RECOMENDAES ......................................... 36
5.1.Concluso .......................................................................................................... 36
5.2.Recomendaes ................................................................................................. 37
Bibliografias ............................................................................................................... 38
APNDICES
iv
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRAFICOS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ABREVIATURAS
EE Estratgia Empresarial
DO Desempenho Organizacional
LT Liderana Transaccional
EL Estilo de Liderana
LT Liderana Transformacional
RC Recompensa Contingente
IE Inovao na Empresa
UP Universidade Pedaggica
NPL Nampula
viii
DECLARAO
Declaro que esta monografia cientfica foi o resultado da minha investigao pessoal e
das orientaes do meu supervisor, o seu contedo original e todas as fontes
consultadas esto devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.
Declaro ainda que esta monografia no foi apresentada em nenhuma outra instituio
para obteno de qualquer grau acadmico.
Nome da autora
_______________________________________________
/ Srgio Alfredo Macore /
Nome do Supervisor
________________________________________________
/ /
ix
DEDICATRIA
Dedico este trabalho a mim mesma pelo esforo empreendido ao longo do curso.
Ao meu avo Joo Baptista Laiti, que infelizmente partiu sem presenciar esta vitria, mas
com a certeza de que onde quer que esteja encontra se feliz, e sua alma descansa em
paz.
x
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus que iluminou todo o meu caminho durante este
percurso e me trouxe at aqui.
Agradeo a todo corpo docente que transmitiu todo o seu conhecimento ao longo do
curso, pois, constituiu um bom aprendizado, na base conhecimentos cientficos,
Didcticos, sociais, culturais e sobre tudo um alavancar para a integrao no mercado
globalizado.
Aos meus colegas pelo incentivo e amizade e todos aqueles que directa ou
indirectamente contriburam durante esse longo percurso.
RESUMO
CAPITULO I - INTRODUO
1.1.Introduo
Como se pode ver pelo tema, percebe-se que muitos aspectos pessoais interagem na
orientao das aces de um lder. Percepes, atitudes e motivaes, personalidade,
habilidades, conhecimentos, experincia, confiana e compromisso so algumas das variveis
importantes para a compreenso do comportamento dessas pessoas. Tais aspectos tambm
so importantes no entendimento do comportamento das pessoas no local de trabalho, sejam
elas lderes ou no.
Na verdade, os valores podem ser definidos como uma conjugao de gostos, pontos de
vistas, deveres, inclinaes pessoais, julgamentos racionais e no racionais, preconceitos e
padres associativos que influenciam nossa percepo do mundo. Um sistema de valores
importante porque, uma vez internalizado, no nvel consciente ou inconsciente, torna-se um
guia normativo que orienta a aco de uma pessoa. Nesse sentido, a anlise dos valores dos
lderes extremamente importante para o estudo da liderana.
Dai que, uma srie de estudos vem sendo realizada na tentativa de descobrir os valores
comungados por lderes e gerentes. O facto de que os gerentes, tomados como grupo, tendem
a enfatizar a importncia dos fins econmicos, polticos e prticos intuitivamente atraente;
afinal, a teoria e a investigao do processo de gesto sugerem que pessoas com esses valores
seriam compatveis com o grupo.
Para contribuir para esta discusso, este trabalho tem como objectivo final aprofundar o tema
utilizando mltiplas fontes e mltiplos mtodos (quantitativos e qualitativos) de tratamento
de dados primrios e secundrios.
Assim sendo, neste trabalho inicialmente ser apresentado um referencial terico que
embaar a questo da liderana e desempenho organizacional, enfatizando diferentes
modelos de anlise. Num segundo momento ser descrita a metodologia do trabalho,
detalhando o roteiro das entrevistas realizadas e por fim, os resultados encontrados sero
utilizados na anlise da relao entre estilos de liderana e desempenho organizacional.
2
1.2.Objectivos do trabalho
Dai que, a presente pesquisa procura alcanar os objectivos traados, isto , geral e os
especficos de modo que se materialize a questo acima colocada a cerca do impacto da
Liderana no desempenho das organizaes.
1.2.1.Objectivo Geral
1.2.2.Objectivos Especficos
1.3.Justificativa
O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio para o
administrador na realidade actual criar um clima propcio ao desempenho de seus
subordinados, especialmente no que diz respeito s necessidades de satisfao, auto-estima e
realizao.
Dai que, o estmulo para a realizao deste estudo surgiu da atraco pelo tema sobre a
liderana, bem como do desejo de compartilhar possveis descobertas que permitam
3
O que se espera que este estudo, apesar de despretensioso e restrito pesquisa bibliogrfica,
possa contribuir para o surgimento de outros trabalhos sobre o tema, aprofundando-o de
modo que este possa de fato revelar todo seu potencial como ferramenta para a administrao
das organizaes, tanto aquelas com fins lucrativos como as voltadas para o cumprimento de
necessidades essenciais da sociedade, como o caso da Moz Pec, Lda.
1.4.Problematizao
Actualmente, a Moz Pec, Lda preocupa-se com o nvel de motivao de seus empregados,
no simplesmente pelo facto de desejarem sua felicidade, mas pelo que isto representa em
termos de resultados para a prpria empresa.
A competitividade e a lucratividade da Moz Pec, Lda no esta mais sendo decidida por
mquinas ou pela tecnologia mas sim pela pessoas que trabalham naquela empresa. Deste
modo, a questo da liderana se tornou de suma importncia para as organizaes
conhecerem meios de manter seus funcionrios liderados e comprometidos a executarem seu
trabalho e consequentemente alavancarem o sucesso e os lucros da organizao.
O impacto da liderana nas organizaes um dos temas que muito vem sendo discutido no
mundo actual, em que o aperfeioamento, o desenvolvimento de talentos internos e o
comprometimento das pessoas so essenciais para garantir o cumprimento da misso
organizacional em uma sociedade globalizada.
1.5.Hipteses
1.6.Delimitao do tema
A maioria das pessoas, em algum momento, exerce a liderana, porm o verdadeiro lder tem
a liderana como parte de suas atitudes no quotidiano. Todos tm uma misso de causar
encantamento nas pessoas. E isso no vale s para os clientes. tambm imprescindvel na
relao com os colaboradores e vice-versa.
Um lder trabalha muito, e o objectivo dele de ser uma pessoa capaz de realizar
transformaes em benefcio de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. H pessoas
que nascem lderes e outras aprendem a desenvolver a capacidade de liderar.
1.7.Estrutura do trabalho
Para uma melhor percepo e anlise, o trabalho est estruturado em cinco captulos. Sendo
que a parte pr-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a
declarao, dedicatria, agradecimentos e resumo do trabalho.
2.1.Conceituando Liderana
Liderana a capacidade de gerir um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere
resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os
objectivos propostos em prol da organizao.
De acordo com BERGAMINI (1994, p. 88) o conceito de liderana pode variar de autores e
dentro das organizaes podem ter alguns significados diferentes, "constata-se que a maior
parte dos autores conceitua liderana como processo de influncia de um indivduo sobre
outro indivduo ou grupo, com vistas realizao de objectivos em uma situao dada".
Cumpre aqui ressaltar que a liderana esta longe de ser o nico factor a influenciar o
desempenho de grupos de trabalhos, mas que, dependendo do tipo de lder, podem resultar
equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas
obrigaes, obtendo determinado resultado, mas no actuam com satisfao. A liderana est
centrada na capacidade do lder eficaz, assim segundo KELLEY (1999, p. 177):
Para ser lder eficaz [...], um membro de equipa deve garantir o respeito dos colegas de
trabalho em pelo menos das trs reas cobertas por essa habilidade critica: 1. Quociente de
7
Portanto, a liderana eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda no
conseguiram suprir por si prprios. O lder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas.
Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de
exemplo para as pessoas sob sua subordinao.
Entende-se que o lder consegue ver o mundo como ele no como cada um gostaria que
fosse. Seu papel o faz lidar com parmetros do quotidiano, como fatos e nmeros. Nesse
ponto, ele age sem iluses, v os limites e tem relativa pacincia para especulaes. Um
verdadeiro lder sabe quando deve passar liderana para outros que tenham melhores
condies do que ele para solucionar eventuais problemas. Se ele fizer essa passagem,
naturalmente a liderana lhe voltar s mos to logo aquele problema tenha resolvido.
Segundo OLIVEIRA (2006, p. 27) "do lder so cobradas determinadas forma e atitudes para
lidar com valores bsicos; e, entre os mais importantes, esto o amor, a integridade e o
sentido".
Levando em considerao a colocao acima, isso significa exercer liderana por meio de
persuaso (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e no de poder. Quando
costumeiramente usa-se poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por
conta da posio que ocupamos. Mas, se por algum momento usa-se a persuaso, as pessoas
iro fazer o que queremos de boa vontade. Para entender a liderana preciso conhecer de
onde emana o poder e a sua legitimidade.
O socilogo MAX WEBER sustenta que existem trs tipos de poder legtimo: o tradicional,
em que vemos o lder do tipo patriarcal, o cacique; o carismtico, onde vemos o lder popular,
poltico e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos
indicados pela lei o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p.26)
Segundo TOURINHO (1981, p.58) "chefe algum que exerce o poder de mando em virtude
de uma autoridade oficial ou oficiosa. Lder uma pessoa que, graas prpria personalidade
8
Portanto, a palavra liderana usada no s para designar quem comanda (chefe) como para
quem guia (lder).
Outro ponto fundamental mencionado por TOURINHO (1981, p. 64) e que se constata na
prtica, " a dificuldade de anuncia da chefia com a liderana, pois o chefe tem a obrigao
de defender os interesses da empresa, j o lder volta-se ao desejo intenso de alcanar um
objectivo, um alvo, um fim para seu grupo."
O desenvolvimento de pessoas atributo do lder ele que vai propiciar e fazer com que o
talento das pessoas seja destacado. O lder deve estimular e incentivar que o capital
intelectual seja explorado em todas as suas nuances e formas, atravs do estmulo a
criatividade, oferecendo autonomia aos funcionrios, ou seja, dando empowerment aos
funcionrios para que eles possam cada vez mais se sentires motivados e valorizados atravs
de seu talento (capital intelectual).
a) Preocupao com o que o lder : alguns autores associam liderana com caractersticas
pessoais, como carisma e firmeza. o caso de Wess Roberts, apud Bergamini (1997, p. 90)
que:
b) Preocupao com aquilo que o lder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou
seus esforos na investigao de diferentes estilos de liderana. Procurou-se, neste momento,
estabelecer a correlao entre o comportamento do lder - independentemente de suas
caractersticas pessoais - e a eficcia da liderana. Foram descritos dois estilos bsicos, o
autoritrio e os democrticos. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de liderana (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud BERGAMINI, 1997).
9
c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do lder quanto os
autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderana omitiram em suas pesquisas a
anlise do ambiente que cerca a relao lder/subordinado. Eles procuraram identificar um
perfil/estilo ideal para o lder, que seria o mais indicado em qualquer situao. Um terceiro
grupo de autores comeou a trabalhar com duas outras variveis determinantes da eficcia do
lder: as caractersticas do liderado e as circunstncias ambientais da organizao. No
existiria, por conseguinte, um perfil ideal de lder, nem um estilo ideal de liderana, mas um
estilo mais adequado situao existente (BERGAMINI, 1997). Os autores adeptos desta
corrente contestam a ideia de que a liderana um dom nato. Para eles, os administradores
podem e devem ser treinados para serem lderes.
BERGAMINI (1997, p. 103) aponta ainda dois aspectos comuns s definies de liderana:
Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a
um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente
tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional por parte dos lderes
sobre seus seguidores.
Contudo, todas estas concepes possuem um trao em comum: o lder deve proporcionar ao
seu liderado o apoio necessrio motivao no trabalho. Em outras palavras, no cabe ao
lder influenciar o liderado a alcanar um dado objectivo. A motivao para o alcance do
objectivo deve ser intrnseca ao trabalhador. Ao lder, cabe o papel de facilitador.
A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para
a produtividade, questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser
enfocadas, uma vez que teriam uma relao directa com o atingimento dos objectivos
pretendidos pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado
pelas regras e valores do grupo informal.
A partir do ps- guerra e seus efeitos no mundo, o homem percebeu-se diante do desafio de
descobrir, formar ou mesmo forjar lderes eficazes. Isso se deu uma vez que, aps esse
perodo, recrutamento e o aproveitamento da mo-de-obra disponvel assumiram dimenses
crticas. A partir desse momento, as organizaes de deram conta que j no era mais
possvel continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes opressivos
e passarem a valorizar situaes nas quais pudessem utilizar ao Maximo todo o potencial de
seus colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons lderes. (p. 20).
Isso se deve ao fato das empresas perceberem que as pessoas so as molas mestres para o
crescimento das mesmas e dessa forma como poderiam "tirar" de seus colaboradores o
melhor possvel? Com treinamentos, benefcios e principalmente com lideres que faam com
que as pessoas estejam engajadas e comprometidas com a empresa.
11
As organizaes e equipes sempre tiveram sucesso e xito por alguns motivos, e dentre eles,
sem duvida nenhuma, atribudo ao papel que o lder exerce sobre os seus liderados
norteados as actividades e criando um clima de confiana no ambiente empresarial.
2.2.Estilos de Liderana
a execuo das tarefas, cada atingir o alvo, solicitando ao grupo, esclarecendo que
uma pr vez, na medida em que aconselhamento tcnico ao lder poderia fornecer informaes
se tornam necessrias e de quando necessrio, passando desde que as pedissem.
modo imprevisvel para o este a sugerir duas ou mais
grupo. alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os
debates.
O lder determina qual a tarefa A diviso das tarefas fica a Tanto a diviso das tarefas,
que cada um deve executar e critrio do prprio grupo e cada como a escolha dos
qual o seu companheiro de membro tem liberdade de companheiros, fica totalmente a
trabalho. escolher os seus companheiros cargo do grupo. Absoluta falta
de trabalho. de participao do lder.
O lder dominador e O lder procura ser um membro O lder no faz nenhuma
"pessoal" nos elogios e nas normal do grupo, em esprito, tentativa de avaliar ou regular o
crticas ao trabalho de cada sem encarregar-se muito de curso dos acontecimentos. O
membro. tarefas. O lder "objectivo" e lder somente faz comentrios
limita-se aos "fatos" em suas irregulares sobre as actividades
criticas e elogios. dos membros quando
perguntado.
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006), fala que as situaes e os grupos variam;
os lideres, tambm. Por isso, bastante comum que o sucesso do lder e de seus seguidores
esteja directamente relacionado ao estilo de liderana empregado.
Estilo autocrtico: Nesse estilo, o lder determina as ideias e o que ser executado
pelo grupo; isso implica a obedincia dos demais. O estilo autocrtico o mais antigo.
Sua origem remonta a Pr-histria, quando os primeiros agrupamentos se organizaram
e surgiram os primeiros chefes. (valor consultoria empresarial, 2006)
Estilo democrtico: O estilo democrtico foi inspirado, principalmente, em ideias
desenvolvidas na Grcia Antiga. Nesse estilo de liderana no apenas a pessoa do
lder, mas todo grupo considerado o centro das decises. Isso no significa que, na
liderana democrtica, o papel do lder perca sua importncia, pois exactamente ai
que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funes de simples chefia e
ganhando um sentido mais profundo. (valor consultoria empresarial, 2006).
2.2.1.Liderana Situacional
Para HERSEY; BLANCHARD (1986), um lder no ser eficaz se no souber ajustar seu
estilo de liderana s demandas do ambiente. Embora todas as variveis situacionais sejam
consideradas como relevantes, o foco o comportamento do lder em relao ao liderado.
Logo, para os autores, no h uma forma ideal de os lderes influenciarem seus liderados,
pois o estilo (E) a ser escolhido pelo lder depender do nvel de maturidade (M) daqueles
que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Em seu livro "Psicologia para Administradores", os autores propem uma figura com intuito
de exemplificar a relao entre o nvel de maturidade do liderado com o estilo a ser adoptado
pelo lder, como demonstrado a seguir:
15
Essa falta de disposio pode estar relacionada com uma insegurana para desempenhar a
tarefa. De acordo com esse estilo, o lder far designaes para as pessoas, dizendo o que
devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e de relacionamento baixo.
Neste caso, o liderado tem disposio, mas no tem capacidade. O lder ao mesmo tempo ser
directivo (por causa da falta de capacidade) e apoiador (para reforar a disposio),
adoptando um comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Essa baixa disposio pode estar relacionada com uma falta de autoconfiana ou ento pode
ser oriunda de problemas de motivao. Esse estilo visto como participativo, j que o lder
permite que o liderado participe da tomada de deciso, sendo o lder um facilitador da tarefa e
da comunicao. O comportamento do lder, nesse estilo, voltado para o relacionamento,
sendo baixo para a tarefa.
O estilo "delegar" o mais propcio para a maturidade alta, j que nela o liderado tem
capacidade e disposio para assumir responsabilidades.
Nesse estilo, o lder oferece pouco apoio e direccionamento (baixo relacionamento e tarefa).
Mesmo que o lder venha a identificar o problema, do liderado a responsabilidade de
desenvolver o projecto e estabelecer como ser resolvido. Como destacado anteriormente,
para um liderado considerado como imaturo o lder dever adoptar um comportamento mais
directivo (orientao para a tarefa) para que os liderados sejam produtivos. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
M4 E4
Maturidades altas Pessoas capazes Delegar Comportamento de relacionamento baixo e
(competentes) e dispostas (seguras) tarefa baixa
Na tabela acima, "o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram
indicados por um "E", enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade
foram indicados por um "Q"" (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para
uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o "determinar" (E1) e o de segunda
maior probabilidade o "persuadir" (E2).
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado o "persuadir" (E2), e
os de segunda maior probabilidade so o "determinar" (E1) e "compartilhar" (E3).
Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado o "delegar" (E4), seguido do
compartilhar (E3). Cabe neste ponto sublinhar que para a liderana situacional, o lder tem o
papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de
amadurecimento. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Tal dedicao ao desenvolvimento dos liderados se deve ao fato de que, se no houver essa
preocupao, o lder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderana que
justifique um comportamento que ele queira adoptar e que no necessariamente o
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comportamento adequado. Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderana numa
determinada situao, o lder deve avaliar o nvel de maturidade do liderado. Segundo os
autores, a maturidade composta por duas dimenses: de trabalho e psicolgica. A primeira
est relacionada com conhecimento e capacidade tcnica; j a segunda diz respeito
disposio, motivao, autoconfiana e empenho para realizar uma determinada tarefa.
Para permitir que lderes e liderados avaliassem a maturidade dos liderados, Hersey,
Blanchard e Hambleton desenvolveram dois instrumentos: (i) Formulrio de Avaliao do
Gerente e (ii) Formulrio de Auto-Avaliao, que medem a maturidade de trabalho e a
maturidade psicolgica por meio de cinco dimenses comportamentais para tarefa e
relacionamento.
Por fim, destaca-se que apesar da maturidade do liderado ser uma varivel significativa para a
escolha do estilo adequado de liderana, outras variveis situacionais so de igual ou at de
maior relevncia que a maturidade. Mas em todo caso, os autores no deixam de salientar que
a maturidade um valioso instrumento para a escolha de estilo do lder. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
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Existem diversos tipos de indicadores que fornecem uma srie de informaes que podem
estar encaixadas em categorias. Dentre alguns deles so:
2.3.1.Indicador de lucratividade
2.4.Organizao
a) Princpio da Especializao
d) Princpio Escalar
decorrente do princpio anterior: cada pessoa deve saber exactamente a quem prestar contas
e sobre quem possui autoridade. Refere-se cada cadeia de relaes directas de autoridade de
um superior para um subordinado em toda a organizao, desde a base at a cpula, onde
geralmente est o chefe principal como autoridade mxima.
Deve-se definir, da maneira mais clara possvel, no s de autoridade atribuda a cada pessoa
ou rgo, a natureza dessa autoridade. Este princpio leva as funes de linha e de staff dentro
da empresa.
2.4.2.Componentes da organizao
4. Relaes - Entre as pessoas e o trabalho, uma pessoa com outras situadas em diferentes
relacionamento informal entre os participantes fora do trabalho, etc.
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3.1.Introduo
Para que um trabalho Cientfico seja coerente e objectivo necessrio saber identificar as
operaes tcnicas e mentais que possibilitam a sua verificao que so conjuntos de
procedimentos intelectuais e tcnicas adoptadas para chegar a este mtodo interpretao das
informaes. YUNUS et all. (1988)
3.2.Tipo de pesquisa
Pesquisa exploratria: uma vez que visa proporcionar maior familiaridade sobre o
impacto da liderana na Moz-Pec, Lda, em diversos departamentos com vista a torn-
lo explcito, usando basicamente o levantamento bibliogrfico e entrevista.
Pesquisa descritiva: uma vez que visa descrever as caractersticas bsicas vividas
sobre a liderana no seio da empresa da Moz - Pec, Lda em Nampula.
3.3.Tcnicas de pesquisa
3.4.Populao em Estudo
3.4.1.Tamanho da Amostra
Para a efectivao deste trabalho utilizou-se uma amostra disponvel e probabilstica, pois,
cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a
amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos gestores, rea
comercial, contabilidade e o pessoal da direco.
Para Silva e Menezes (2001, p. 33), a definio do instrumento de colecta de dados depender
dos objectivos que se pretende alcanar com a pesquisa e do universo a ser investigado.
No que diz respeito s tcnicas e instrumentos de recolha de dados, salientar que no processo
de colecta de dados, usou-se a consulta documental, internet, livros que Segundo Oliveira
(2007, p.69) esse processo, caracteriza-se pla busca de informaes que no receberam
nenhum tratamento cientfico como, relatrios, reportagens de jornais, revistas, cartas, filmes,
gravaes, fotografias, entre outras matrias de divulgao.
Para a anlise e interpretao dos dados em estudo foi usado a planilha electrnica EXCEL
para construo de grficos.
24
4.1.Historial da empresa
A Moz-Pec, Lda. uma Sociedade por Quotas, criada em 26 de Maro de 2012 pela
Conservatria de Registo das Entidades Legais com o Numero. 100304805. Iniciou as suas
actividades em dois ramos: Construo Civil e Participao e Educao Comunitria (PEC).
Em 2015, a empresa foi reestruturada para dar lugar a entrada de novas actividades
nomeadamente (i) Hidrogeologia e Geofsica; (ii) Estudos Projectos e Formao, bem como
admisso de novos scios, de conferi-la maior competncia e versatilidade das suas
actuaes sociais a favor das comunidades moambicanas.
4.1.1.Viso
4.1.2.Misso
4.1.3.Valores
Profissionalismo
Competncia
Integridade
Qualidade
Confiana
Eficincia
Respeito
Rigor
Zelo
Respeito pelo Meio Ambiente
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4.1.4.Princpios
Segurana
Validade Jurdica
Integridade
Autenticidade
Confidencialidade
4.2.Proprietrios da empresa
4.3.Servios prestados
4.4.Localizao
Direcao
Executiva
Administracao
e Financas
Projectos
Marketing
e Servicos
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Reinaldo Evaristo
Domingos Rosario
Director
Director tecnico
executivo
Assistente
Administradora
Administrativa
Regina Amelia
Branco Minquilina
4.5.Interpretao de dados
Tipo de empresa
Publica 10%
Outro 30%
31 a 50 Trabalhadores 5%
16 a 30 Trabalhadores 25%
5 a 15 Trabalhadores 40%
No que tange ao nmero de colaboradores da empresa Moz Pec, Lda, variam entre 5 a
15 trabalhadores, visto que a empresa considerada como mdia e esta no mercado a
poucos anos atrs assim como os profissionais que neles esto inseridos ainda no
dispem de uma experiencia muito forte.
Outro 10%
Casado 55%
Solteiro 35%
Quanto ao estado civil dos trabalhadores, o grfico mostra que a maioria dos
colaboradores j se encontra casado, isso foi verificado com uma percentagem de 55%
respondidas positivamente. E 25% dos trabalhadores esto solteiros, alegando que ainda
28
no dispem de uma vida digna e plena para a consumao dos factos ou na unio de
factos.
Medio 15%
Primario e Geral 5%
O grfico mostra que a maioria dos colaboradores da Moz Pec, Lda dispem de uma
formao superior, isso foi verificado no momento da recolha de dados, onde os
trabalhadores responderam claramente e com respostas precisas, assim como o pessoal
que se encontram a nvel de topo tambm so do nvel superior.
16 a 20 Anos 10%
6 a 15 Anos 50%
0 a 5 Anos 30%
Como se pode ver pelo grfico, fica claro que os trabalhadores da Moz Pec, Lda
dispem de uma experiencia muito avanada na matria e esto no mercado de trabalho
entre 6 a 15 anos. Isso foi possvel com a entrevista tida entre a autora e os
colaboradores que l estavam. E 30% dos colaboradores tm a experiencia de 0 a 5 anos
29
uma vez que um deles acabou o nvel superior abocado e teve chance de trabalhar na
Moz Pec, Lda como o seu primeiro emprego.
Eficiente 15%
Satisfatorio 50%
Legal 20%
Como se pode ver pelo grfico que os trabalhadores da Moz Pec, Lda descreveram o
lder da empresa como um bom amigo e companheiro e foi destacado pelos funcionrios
a qualidade da comunicao entre os colegas, no entanto os colaboradores da Moz Pec,
Lda ainda no se queixaram em nada.
Outra razao 5%
Muito exigente 40%
Calmo 30%
Proactivo 25%
Ficou claro que a no-aceitao de pontos de vistas de cada colaborador assim como a
falta de comunicao seriam as principais caractersticas negativas do lder da empresa
Moz Pec, Lda. Dai que, os trabalhadores descrevem as caractersticas negativas do lder
como interveno nos servios e muito exigente.
30
PERGUNTAS AVALIAO
1 2 3 4 5
Como se sente ao conversar com o lder da empresa? 15% 20% 40% 15% 10%
O lder leva em considerao a opinio dos seus 25% 10% 35% 5% 25%
colaboradores?
Qual a forma de tratamento do seu lder? 10% 15% 50% 5% 20%
O lder ajuda quando solicita o trabalhador? 30% 10% 25% 25% 10%
Como avalia a respeito do lder? 10% 5% 70% 10% 5%
Como avalia o comportamento do actual e antigo lder da 5% 20% 50% 5% 20%
empresa?
Da e Apoia 5%
Desenvolvimento 25%
Reconhecimento 25%
Nessa vertente foi verificado a posio do lder por ser um lder exemplar para com os
seus seguidores, porque consegue motivar os demais seguidores / trabalhadores da
empresa aumentando assim a produtividade dos mesmos, isso ficou claro na pesquisa
32
em campo, uma vez que a empresa factura cerca de 52%, sendo evidente que a liderana
considerada pelos colaboradores como a melhor forma das empresas estarem no topo.
PERGUNTAS VERIFICAO
1 2 3 4
Administra da melhor forma vrias pessoas para trabalharem em 60% 10% 15% 15%
equipa e poder realizar um melhor trabalho
Ajuda, ensina na prtica atravs do exemplo e controla as actividades. 50% 25% 5% 20%
D motivao e criar um clima organizacional harmnico para a sua 70% 5% 5% 20%
equipa.
Influencia positivamente nas pessoas, em diferentes situaes e 45% 20% 25% 10%
contextos
4.6.Discusso de resultados
Dai que, para medir o desempenho foi utilizado os conceitos de Fey e Denison (2003),
que emprega medidas financeiras de participao de mercado, crescimento nas vendas e
lucratividade associadas com as medidas no financeiras de desempenho de satisfao
dos funcionrios, qualidade dos produtos e servios e desenvolvimento de novos
produtos.
33
PERGUNTAS RESPOSTAS
Segundo as respostas que foram obtidas no terreno,
ficou evidente que a liderana muito fundamental
no desempenho das organizaes, e, a compreenso
das caractersticas de um lder e seu estilo, de
Qual o impacto da liderana nas organizaes? grande valor para a determinao dos prximos
passos do negcio. Portanto, fundamental que
pesquisas futuras considerem um maior nmero de
casos, para entender com maior profundidade o
tema.
Um dos objectivos da empresa de fazer a essncia
Quais so os objectivos da empresa, mesmo que assim como a vontade de ajudar de fazer a
no sejam formalizados? diferena de estar sempre presente e ser uma
empresa que se pode contar.
Foi explicado que ao permitir uma obteno de
grandes resultados operacionais possibilitando
Quais so as perspectivas do mercado para o assim a empresa manter maior interaco com o
futuro da empresa? seu ambiente; tambm deve aumentar o nvel de
interaco aos indivduos das empresas atravs de
concentrao de esforo para um objectivo comum.
Dadas as respostas dadas, ficou claro que a viso
da empresa visa reforar a nossa posio
competitiva no mercado nacional, alavancando um
Qual a viso da empresa at 2020, mesmo que crescimento cada vez mais sustentvel, pelo
no seja formalizada? aprimoramento de sistemas de gesto da qualidade
34
4.7.Avaliao de hipteses
5.1.Concluso
5.2.Recomendaes
Dai que, uma vez que a amostra deste estudo foi pequena; portanto, as extrapolaes
dos dados obtidos devem ser feitas com cautela.
Contudo, para estudos futuros da mesma natureza, sugiro uma abordagem 360 graus,
que envolva os estilos de liderana, flexibilidade e eficcia de liderana. Tambm
recomendo que estudos posteriores considerem amostras maiores e sejam conduzidos
em outras culturas.
Considerando-se tambm, que este estudo mostrou uma relao alta e positiva entre o
equilbrio de valores pessoais e a eficcia de liderana, bem como entre o equilbrio de
valores pessoais e o desempenho organizacional, fortemente recomendvel que os
esforos de desenvolvimento de liderana levem em conta uma anlise crtica do
equilbrio de valores pessoais. Afinal, todos os valores pessoais considerados neste
estudo so importantes e, por isso, precisam ser valorizados. Assim, teremos lderes
com uma viso de mundo mais abrangente, garantindo decises mais apropriadas nas
vrias situaes em que estiverem envolvidos.
38
Bibliografias
GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projectos de pesquisa. 4 ed. So Paulo, editora
Atlas, 2002.
ADAIR, A. Chefiar ou liderar? Seu sucesso depende dessa escolha. 2.ed. So Paulo:
Futura, 2005.
COVEY, Stephen R. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. So Paulo: Best
Seller, 2003 14 edio p 121-182.
GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, Jayr. Figueiredo de; MARINHO, Robson, M.(Orgs.); SUGO, Alberto. (et
al.). Liderana: Uma questo de competncia. So Paulo: Saraiva, 2005.
APNDICES
41
QUESTIONRIO
Esse questionrio tem por objectivo colectar dados para a verificao do impacto da
liderana no desempenho organizacional. As respostas sero utilizadas apenas para
subsidiar o trabalho acadmico do curso de Gesto de Empresas e no ser divulgada
em nenhum meio. Fica garantido o sigilo sobre qualquer aspecto.
1.Dados pessoais
Descrio Detalhes
Carreira / Ocupao
Tempo de servio
rea de afectao
Sexo
PERGUNTAS VERIFICAO
1 2 3 4
Administra da melhor forma vrias pessoas para trabalharem em equipa e
poder realizar um melhor trabalho
Ajuda, ensina na prtica atravs do exemplo e controla as actividades.
D motivao e criar um clima organizacional harmnico para a sua equipa.
Influencia positivamente nas pessoas, em diferentes situaes e contextos
Foi solicitado aos funcionrios que avaliassem a liderana da sua empresa, dando nota
de 1 a 5 sendo 1- Pssimo, 2- Ruim, 3- Bom, 4- ptimo e 5- Excelente.
PERGUNTAS AVALIAO
1 2 3 4 5
Como se sente ao conversar com o lder da empresa?
O lder leva em considerao a opinio dos seus colaboradores?
42
[ ] No
[ ] Sim
[ ] Porque? __________________________________________________________
8.Considerando-se um lder, assinale o estilo de liderana exercida por ti.
[ ] Credibilidade do lder
[ ] Reconhecimento
[ ] Valorizao
[ ] Desenvolvimento
[ ] Posio do poder
10.Refira dos pontos fracos e fortes no que tange, ao envolvimento dos colaboradores
no desempenho da empresa.
10.1.Pontos fortes:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
10.2.Pontos fracos:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
44
ENTREVISTA
A presente entrevista, tem por objectivo colectar dados para a verificao do impacto da
liderana no desempenho organizacional. As respostas sero utilizadas apenas para
subsidiar o trabalho acadmico do curso de Gesto de Empresas e no ser divulgada
em nenhum meio. Fica garantido o sigilo sobre qualquer aspecto.
1.Dados da empresa
2.Dados demogrficos
2.2.Nivel de escolaridade:
[ ] Nvel primrio
[ ] Nvel geral
[ ] Nvel Mdio
[ ] Nvel Tcnico
[ ] Nvel Superior
2.3.Tempo de actuao na empresa:
[ ] 0 a 5 anos
[ ] 6 a 10 anos
[ ] 11 a 15 anos
[ ]15 a 20 anos
[ ] Mais de 20 anos
45
3.Liderana
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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46
E-mail: Sergio.macore@gmail.com
NOTA: Estou disposto para qualquer esclarecimento. Caso tenha duvida, contacte a
mim!