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Anlisis Porter de las cinco fuerzas

Las 5 fuerzas de Porter

El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado por

el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el
ao 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia
dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este
anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5 fuerzas que determinan la
intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan
atractiva es esta industria en relacin a oportunidades de inversin y rentabilidad.

Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organizacin, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y
obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal:

Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores
en la industria, y la rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas
de competencia vertical: El poder de negociacin de los proveedores, y el poder
de negociacin de los clientes.

Las cinco fuerzas de Porter

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes F1

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara
dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de
cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para
las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.

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Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores F2

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su
grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de
negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en
cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.
Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores

Amenaza de nuevos competidores entrantes F3

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.

Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de
montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al
mercado.

Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada

Amenaza de productos sustitutos F4

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o

tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

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Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.

Rivalidad entre los competidores F5

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras
menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable
y viceversa.

Porter identific las siguientes barreras que podran usarse: - Gran nmero de
competidores - Costos Fijos -Falta de Diferenciacin -Competidores diversos
-Barreras de salidas

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La cadena de valor de Porter

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el

profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno de
una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades
generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades

de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van
aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.

Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite

identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a
fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una cadena de
valor conformada por estas actividades que van desde el diseo del producto y la
obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post
venta.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa

en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de
soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y

comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin,

almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los
insumos en el producto final.
Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el
consumidor.
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Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a

conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios
complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin y
mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que
ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,
contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y
desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero como de
tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que
puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.

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En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y

debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas
de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.

Y en ltima instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al

convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades,
especialmente al minimizar costos; buscando as generar el mayor margen
posible, entendindose ste como la diferencia entre el valor y el costo de cada
actividad.

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