Revista Eletrnica da FANESE

ISSN 2317-3769

A NECESSIDADE DE UMA ABORDAGEM SISTMICA NA GESTO

DOS PROCESSOS DE NEGCIOS1
2
Luiz Fernando Brito de Carvalho

Resumo
As organizaes necessitam realizar a gesto dos seus processos. Para atender
esta necessidade muitas tcnicas para gerenciamento de processos vm sendo
desenvolvidas e aplicadas. No presente artigo discutida a necessidade de uma
viso sistmica, que considere especialmente a estratgia e as pessoas, na
formulao de solues de gerenciamento de processos. A organizao
apresentada como um sistema, com subsistemas interdependentes, e alteraes em
um subsistema acarretar consequncias sobre os demais. So apresentados
aspectos relacionados ao desenvolvimento de competncias das organizaes e
das pessoas, a relao entre competncias e macroprocessos, as relaes entre
estratgia e o desenvolvimento de novas competncias organizacionais e as
alteraes necessrias nos seus processos organizacionais, por conta da execuo
da estratgia. Essas relaes indicam a necessidade de modelos e ferramentas de
Gesto de Processos que considerem a organizao como um sistema.
apresentado a partir das definies estratgicas, um panorama que relaciona
desenvolvimento de competncias organizacionais e individuais com as alteraes
necessrias nos processos organizacionais.

Palavras-chave: Gesto por Processos. BPM. Abordagem Sistmica.

Competncias. Estratgia

1. INTRODUO
Grande parte das prticas atuais de gesto se referem a como as
organizaes devem responder ao contexto de mudana que se instalou em nosso
dia a dia. As repostas, geralmente a partir de um planejamento estratgico, indicam
a necessidade de alteraes nas estruturas, nos processos de trabalho e nas
tecnologias existentes, visando atender, ou antecipar, as mudanas do contexto.
Dentre as tecnologias de gesto disponveis, a Gesto por Processos, ou

1
Artigo apresentado como Trabalho de Concluso de Curso para a obteno do ttulo de Especialista
do curso de Gesto de Processos de Negcio da Faculdade de Administrao e Negcios de Sergipe
FANESE
2
Graduado em Gesto de Recursos Humanos, ps-graduado em Gesto de Processos de Negcio.
Servidor Pblico do Poder Judicirio Federal, atuando na rea de Gesto de Pessoas.
E-mail: lfernandocarvalho@gmail.com
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para muitos, a Gesto de Processos 3, apresentada como uma soluo adequada

proposio e implantao de mudanas necessrias, bem como ao gerenciamento
dos processos da organizao. Isso se deve ao fato de que todo trabalho importante
realizado nas organizaes faz parte de algum processo, e que os produtos ou
servios de uma organizao, so oferecidos por meio de seus processos
organizacionais (GONALVES, 2000a).
As organizaes, sejam de que natureza for, precisam, sem exceo,
coordenar o seu trabalho. Os mecanismos de coordenao do trabalho esto
relacionados com a forma como recursos e atividades esto projetados, ao modo
como as atividades so geridas no dia a dia, aos meios de aprendizagem e
promoo de melhorias nas operaes e na forma de coordenao do trabalho em si
(PAIM, et. al, 2009). Portanto, as organizaes necessitam realizar a gesto dos
seus processos, para que tenham maior eficincia na oferta de seus produtos ou
servios, maior adaptao s mudanas, melhor integrao em seus esforos e
maior capacidade de aprendizado (GONALVES, 2000b).
Outro aspecto de grande importncia o de que, na gesto dos seus
processos, as organizaes devem ter foco em seus clientes. Os processos utilizam
os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes
(HARRINGTON, 1991 apud GONALVES, 2000a). Ainda assim, a organizao
tambm deve ter o equilbrio de ser rentvel a fim de no quebrar ao agradar seus
clientes (TENDRICK, 1999 apud GONALVES, 2000b).
Segundo Gonalves (2000a), os processos organizacionais so atividades
coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. As alteraes que
ocorrem nos processos, visando a melhoria de sua eficincia e a adaptao ao

3
Apesar de utilizado por muitos como sinnimos, os termos Gesto de Processos e Gesto por
Processos apresentam valor semntico bem distintos. A dificuldade j foi apontada por diversos
autores. Gonalves (2000a), num artigo conceitual sobre a Gesto por Processos, afirma que o
conceito de processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de significados encontrados
tem gerado inmeros mal-entendidos. De Sordi (2012, p. 24) explica que o entendimento para o
termo gesto de processos o da engenharia operacional, oriundo do processo mecanicista derivado
da Revoluo Industrial. O termo muito utilizado por profissionais que realizam estudo de
operaes fabris e para a automao de fluxos de trabalho. De Sordi (2012, p. 24-25), ainda
explicando a diferena dos termos Gesto de Processos e Gesto por processos, afirma que esta
ltima uma abordagem administrativa, aquela, um estilo de organizao e gerenciamento da
operao de empresas. E conclui que o valor semntico que se deseja atribuir na abordagem
administrativa da gesto por processos de prioridade, foco, desenvolvimento do processo de
negcio, por essa razo utiliza-se a denominao 'gesto por processo'.
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contexto, trazem impacto no apenas na forma como o trabalho realizado, mas

especialmente, nas pessoas que realizam o trabalho. A modificao na tecnologia
empregada nos processos, traz como consequncia, alterao nas relaes e
competncias das pessoas que utilizam a tecnologia.
A questo das competncias das pessoas um aspecto muito amplo e
importante nas organizaes. To importante que modelos de gesto de pessoas
esto sendo construdos com base na gesto das competncias, pois so as
pessoas que transformam conhecimentos, habilidades e atitudes em competncia
para a organizao, agregando valor ao negcio, especialmente por melhorar os
processos ou introduzir novas tecnologias (DUTRA, 2001).
Por conta das relaes entre processos de trabalho, a tecnologia empregada
e as pessoas que utilizam estas tecnologias na operao dos processos, torna-se
necessrio o desenvolvimento de modelos de Gesto por Processos que tragam
equilbrio e harmonia nestas relaes. Uma resposta adequada para harmonizar
estas relaes pode ser encontrada na Abordagem Sistmica.
2. A Organizao e a Abordagem Sistmica
Dentre as abordagens administrativas que encontramos no decorrer da
Histria das Teorias Administrativas, a Abordagem Sistmica influenciou
grandemente os modelos e tecnologias de gesto hoje empregadas.
Aps conceber a organizao em seus aspectos particulares, por meio de
abordagens anteriores, a Administrao aplicou conceitos da Teoria Geral dos
Sistemas TGS no ambiente das organizaes. Na realidade, a TGS influenciou
todas as reas do conhecimento humano, das cincias naturais s sociais.
A TGS surgiu em meados da dcada de 1920, com o bilogo Ludwig von
Bertalanffy, que estudou a autorregulao dos sistemas orgnicos. Apresentou-se
como crtica abordagem cientfica e reducionista predominante que estudava
apenas os elementos individualmente, sem considerar as relaes entre as partes e
as interaes com o ambiente (De SORDI, 2012). Esse mesmo reducionismo
prevalecia nas concepes e prticas administrativas da poca. Grande parte dos
problemas administrativos atuais esto relacionados a estas concepes,
sedimentadas na cultura e prtica das organizaes e, ainda por vezes, presentes
em novas tecnologias de Gesto.
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2.1. A organizao como um sistema

A aplicao da TGS cincia da Administrao resultou na abordagem
sistmica para gesto das organizaes (De SORDI, 2012). Abordagens anteriores
no consideravam o lado externo da organizao, trabalhavam com a
especializao de assuntos internos da organizao de forma estanque,
simplificavam as organizaes, e consequentemente, a gesto como um todo (De
SORDI, 2012, p. 4). Mas as organizaes so complexas, inseridas em um contexto
maior, seu ambiente externo, que as influencia e influenciado por elas.
Drucker (2012, p. 172-173) afirma que a organizao
consiste em um sistema da mais alta ordem: um sistema cujas
peas so seres humanos contribuindo voluntariamente com seu
conhecimento, capacidade e dedicao para um empreendimento
conjunto. E um fator que caracteriza todos os verdadeiros sistemas,
sejam eles mecnicos, como o controle de um mssil, biolgicos,
como as rvores, ou sociais, como as empresas: a interdependncia.
O sistema como um todo no necessariamente aprimorado se uma
funo ou parte especfica for aperfeioada. Alis, o sistema pode
ser prejudicado por isso ou at mesmo destrudo.
A organizao ento, pode ser vista como um sistema sociotcnico
estruturado (figura 1). Esta forma de visualizar a organizao foi estabelecida por
Trist e outros cientistas sociais do Tavistok Institute de Londres (CARAVANTES,
1998).

Figura 1. Organizao Sistema Sociotcnico Estruturado (Fonte: Caravantes, 1998,

Adaptado)
A organizao constituda de um sistema tcnico, relacionado com a
tecnologia, e baseia-se nas tarefas a executar, incluindo equipamento, instrumentos,

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dispositivos e tcnicas de operao, e um subsistema social, constitudo pelo

relacionamento entre as pessoas da organizao. Estes sistemas se encontram em
interao mtua e so interdependentes (KAST E ROSENZWEIG, 1987).
A organizao no simplesmente um sistema tcnico ou social, mas
tambm a estruturao das atividades humanas em torno de tecnologias. Estas
influenciam os tipos de entradas nas organizaes, as atividades de processamento
e as sadas do sistema. Mas o sistema social que determina a eficincia e a
eficcia da utilizao da tecnologia (KAST E ROSENZWEIG, 1987). No de se
admirar que as concluses atuais sobre a importncia das pessoas nas
organizaes afirmam que o grande diferencial destas est no seu capital
intelectual, ou seja, nas pessoas. So as pessoas que desenvolvem as
competncias para a operao das tecnologias, para a identificao das
necessidades de melhoria nos processos e tecnologias, para a interpretao do
ambiente externo e suas demandas, e ainda realizam melhorias nos processos e
concebem novas tecnologias. So as pessoas o fator determinante na entrega de
produtos e servios de uma organizao.
Outro aspecto importante a percepo da organizao como um sistema
aberto. Abordagens anteriores no consideravam o ambiente e as relaes
externas. A organizao era considerada suficientemente independente para que
seus problemas pudessem ser analisados em termos de estrutura, tarefas e
relaes formais, internas sem fazerem referncia ao ambiente externo (KAST E
ROSENZWEIG, 1987). Perceber o ambiente externo, preparando-se e adaptando-se
a ele, foi e , o grande desafio para as organizaes.
2.2. Representaes do sistema das organizaes
Internamente as organizaes esto estruturadas em subsistemas. Na
linguagem da Gesto por Processos, os sistemas e subsistemas das organizaes
so chamados de macroprocessos, processos e subprocessos. Apesar de utilizar
outra nomenclatura, a compreenso sistmica deve permanecer para que a gesto
adequada dos processos exista. Para compreender melhor as partes, e suas
interaes, diversas representaes vm sendo feitas para indicar os subsistemas
existentes nas organizaes. Kast e Rosenzweig (1987) representam os
subsistemas de uma organizao como na Figura 2.
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Figura 2. Subsistemas do sistema Sociotcnico (Fonte: Kast e Rosenzweig, 1987)

Muitas organizaes atualmente representam seus subsistemas com a
cadeia de valor proposta por Michel Porter (Figura 3). Esta ferramenta, segundo
Paim (2009), permite relacionar a estratgia aos processos. A cadeia de valor no
uma coleo de atividades independentes, mas um sistema de atividades
interdependentes, unidas por elos (PORTER, 1989, in BECKER et. al, 2008). Os
elos apresentam a funo de otimizar e coordenar as atividades (BECKER et. al,
2008).

Figura 3. Cadeia de Valor de Porter (Fonte: PAIM, et. al, 2009)

Outra forma de representar a organizao de forma sistmica o Mapa de

Contexto (Figura 4). Por meio do Mapa de Contexto possvel representar os
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relacionamentos externos, como clientes e fornecedores, o ambiente concorrencial e

as principais influncias econmicas, sociais e regulatrias. O mapa tambm mostra
os principais relacionamentos entre as reas, bem como o fluxo de operaes
necessrias para atendimento das solicitaes e pedidos dos clientes. uma
representao mais detalhada das relaes internas e externas de uma
organizao, permitindo ser usada como painel de controle da organizao
(ALBUQUERQUE E ROCHA, 2012).

Figura 4: Mapa de Contexto Organizacional (Fonte: ALBUQUERQUE E ROCHA, 2012)

2.3. Algumas implicaes da abordagem sistmica nas organizaes

O fato da organizao ser concebida como um sistema, possuindo
caractersticas de um sistema aberto e complexo, traz diversas implicaes em sua
gesto. Sua relao com o ambiente externo, sejam fornecedores, clientes, governo
ou sociedade em geral, conduz a necessidade de acompanhar e adaptar-se aos
movimentos externos de mudana, visando sua sobrevivncia.
Mudanas externas implicam na necessidade de mudanas internas.
exatamente na traduo das mudanas externas para a parte interna dos sistemas
das organizaes que percebemos sua complexidade. Qualquer alterao em um
dos subsistemas internos trar inevitavelmente consequncias nos demais
(CARAVANTES, 1998). Na gesto das mudanas, a interveno em apenas um

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subsistema, sem cuidar do impacto nos demais, pode trazer desequilbrio em todo o
sistema. Para tratar destes aspectos as ferramentas de gesto utilizadas nas
organizaes devem permitir a identificao, ou antecipao, de mudanas no
ambiente externo, a avaliao da necessidade de respostas no ambiente interno e a
execuo e o acompanhamento das mudanas internas e seus impactos.
percebida em muitas organizaes uma grande nfase na alterao de
estruturas e na introduo de novas tecnologias, especialmente os sistemas da
informao, como forma de otimizar e melhorar os processos organizacionais. Tais
alteraes, se no conjugadas com aes adequadas na gesto de pessoas podem
trazer consequncias inesperadas e indesejadas para a sade da organizao.
Drucker (2012) observou que a nfase na eficincia das partes na cincia da
administrao... est fadada a causar estragos. Otimiza a preciso da ferramenta,
custa da sade e do desempenho do todo. As mudanas realizadas precisam ser
orquestradas e cuidadosamente trabalhadas, sob pena de comprometer a
sobrevivncia da prpria organizao.
3. As relaes entre Estratgias, Processos e Pessoas na organizao
Para uma compreenso sistmica necessrio perceber as relaes
existentes, seja no contexto interno, seja em relao ao ambiente externo. Sero
destacados a seguir aspectos relacionados estratgia, ao desenvolvimento de
competncias organizacionais e individuais e as relaes entre estes aspectos e a
gesto por processos. Destas relaes podem ser encontrados elementos que
orientem a concepo de modelos de gesto dos processos organizacionais para
uma abordagem sistmica.
3.1. Estratgia e aprendizagem organizacional
Em relao ao ambiente complexo, competitivo e mutvel, prtica comum
das organizaes utilizar o Planejamento Estratgico como meio de adaptao,
orientando as aes e pessoas para o futuro, por meio da aprendizagem
organizacional (CHIAVENATO, 2005).
Para compreender a importncia da Estratgia, preciso perceber as
mudanas que ocorreram no mundo e geraram o contexto de grande turbulncia.
Fleury e Fleury (2000) apontam trs ondas de mudanas sobrepostas, que
conduziram as organizaes a novas formas de se organizar:
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a. Do mercado regido pelo vendedor para o comprador

As regras eram antes ditadas pelos vendedores, pois a demanda era maior
que a oferta. Com a entrada de novos players internacionais, a oferta tornou-se
maior que a demanda. A orientao para o cliente exigiu mudana em diversas
organizaes.
b. Processo de globalizao dos mercados e da produo
Alm do aumento da competitividade pela maior oferta de produtos, a
produo tambm tornou-se globalizada. O mundo passou por processos de
globalizao financeira, comercial e produtiva. Os padres de consumo se tornaram
semelhantes em muitos pases e regies, e surgiu a necessidade de regulao
global dos mercados.
c. Advento da economia baseada em conhecimento
O conhecimento passou a ser o principal fator de produo. Neste modelo
de economia, o que mais adiciona valor so as atividades inteligentes. Organizaes
produtivas esto focando em atividades agregadoras de valor. A concepo de
produtos e a estruturao de sistemas de produo possuem maior valor estratgico
para as organizaes, e atividades rotineiras de produo so entregues a terceiros.
Estas trs ondas formam o pano de fundo para as aes estratgicas das
organizaes nesse ambiente complexo e mutvel. As organizaes precisam
aprender a mudar, tanto para acompanhar as mudanas que ocorrem no ambiente,
como para se manterem competitivas no mercado. O processo estratgico de uma
organizao ento um ciclo permanente de aprendizagem e mudana (FLEURY E
FLEURY, 2000). Senge (2012, p 34) cita a viso de um executivo da rea de
Planejamento quanto a aprendizagem organizacional, o qual afirma que
a adaptao e o crescimento contnuos em um ambiente de negcios
em mudana dependem da aprendizagem institucional, processo
pelo qual as equipes gerenciais compartilham os modelos mentais da
empresa, de seus mercados e de seus concorrentes. Por este
motivo, pensamos no planejamento como aprendizagem, e no
planejamento corporativo como aprendizagem institucional.

3.2. A Estratgia e as Competncias organizacionais e individuais

As relaes entre pessoas e processos, numa dinmica de aprendizagem
organizacional, podem ser percebidas a partir da formulao da estratgia, quando a
organizao se prepara para responder aos movimentos de mudana ambiental. O
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desenvolvimento de competncias organizacionais resulta do processo de

desenvolvimento da organizao, sendo concretizadas no patrimnio de
conhecimentos da organizao, e permitem a organizao manter vantagens
competitivas no contexto em que est inserida, ao longo do tempo (DUTRA, 2011).
Dutra (2011, p. 24) explica a dinmica relao entre competncias da
organizao e competncias individuais afirmando que
Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar
um processo contnuo de troca de competncias. A organizao
transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e
pessoais, na organizao ou fora dela. As pessoas ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organizao seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos
desafios.

O desenvolvimento de competncias organizacionais se relaciona

intimamente com o desenvolvimento das competncias individuais (figura 5) e com
as condies dadas pelo contexto. As competncias organizacionais so formadas a
partir das competncias das pessoas quando utilizam e exploram os recursos
organizacionais (FLEURY E FLEURY, 2004).

Figura 5. Relao entre estratgia e competncias (Fonte: Fleury e Fleury, 2004)

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3.3. As Competncias e os Processos

Estudos evidenciam que para que as empresas sejam competitivas, as
pessoas devem desenvolver competncias que promovam o aperfeioamento dos
seus processos (EVARISTO et al, 2009).
O sucesso das alteraes e redesenho dos processos organizacionais
depende das pessoas da organizao, que desenvolvem competncias necessrias
para operar e aperfeioar os processos, garantindo desta forma a sobrevivncia e o
desenvolvimento organizacional. Convm observar que as competncias devem
agregar valor para a organizao e tambm para o indivduo (FLEURY E FLEURY,
2000), visto que o descompasso certamente trar problemas de motivao e um
inadequado clima organizacional, resultando em prejuzos ao desenvolvimento
organizacional, ou at mesmo o seu declnio.
Gonalves (1997) observa que
medida que as empresas se centram em seus processos, as demandas
colocadas sobre o pessoal de linha de frente mudam drasticamente. O
pessoal deve ir de um ambiente de foco estreito e superviso cerrada para
um ambiente que enfatiza os clientes, o trabalho em times e a iniciativa dos
empregados.

Os empregados de todos os nveis devem ser desenvolvidos para a

empresa ser baseada em seus processos, isso apresenta um grande desafio para
as reas de gesto de pessoas, pois ser necessrio (GONALVES, 1997):
transformar empregados de tarefas em profissionais de processo;
repensar os papis dos administradores e dos empregados numa estruturao
por processos;
reinventar os sistemas de gesto de pessoas;
fazer com que o aprendizado seja parte do dia a dia;
moldar uma nova cultura que d suporte nova maneira de trabalhar.
Isso se deve grande parte ao fato de que as organizaes possuem
estruturas funcionais que prejudicam o funcionamento por processos. De Sordi
(2012) apresenta diversas caractersticas da gesto funcional em contraposio com
a gesto por processos (Quadro 1).

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Quadro 1. Caratersticas: Gesto Funcional X Gesto por processos (Fonte: De Sordi,

2012 Adaptado)

O modelo funcional desconhece o conceito de processo transversal, que

perpassa as diversas unidades funcionais (PAIM et al, 2009). Os processos so
interfuncionais (GONALVES, 2000a) exigindo a integrao e cooperao das reas
funcionais na sua operao. Para a gesto adequada dos seus processos, as
organizaes devem permitir a formao de equipes multifuncionais e conceder-lhes
autonomia quanto a conduo dos processos. Isso implica no desenvolvimento de
novas competncias nas pessoas e nas equipes.
Para a implantao de uma gesto por processos na organizao,
necessrio criar uma nova cultura, onde as reas percebam claramente os
processos que as perpassam, contribuam para o desempenho do processo como
um todo e tenham como referncia as entregas que devem ser realizadas aos
clientes. Os indicadores de desempenho dos processos devem refletir as
necessidades dos clientes e no o atendimento de metas funcionais. Em outras
palavras: a organizao deve desenvolver a competncia da viso sistmica.

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3.4. A Estratgia, Competncias e Processos

O processo de definio e execuo de um planejamento estratgico, deve
considerar o nvel de desenvolvimento de competncias da organizao e a
complexidade da entrega de seus macroprocessos. Esta complexidade e nvel de
desenvolvimento de competncias est associada tambm ao nvel de
complexidade da entrega que as pessoas realizam nos processos.
Conforme estudo de Becker et. al (2008), competncias e macroprocessos
esto intimamente relacionados. A evoluo de uma organizao, normalmente
conduzida por meio de um planejamento estratgico, quando observada a partir da
perspectiva das competncias organizacionais, passa necessariamente pela
compreenso dos processos da empresa, pois as capacidades so formadas por um
conjunto de rotinas ou processos organizacionais. Segundo Ruas (2005, in BECKER
et. al, 2008) na dimenso funcional, ou no conjunto de processos organizacionais
localizado nas reas funcionais da empresa que ocorre o desdobramento das
competncias do nvel corporativo. Apesar da organizao se estruturar por
processos, o processo por si s no realiza a entrega ao mercado. Esta resposta
dada pela competncia. Ou seja, a empresa se estrutura por processos, mas age
(exercita suas capacidades) e avaliada pela competncia (BECKER et. al, 2008,
p. 64).
Uma constatao importante no estudo de Becker et. al que os
macroprocessos de uma organizao apresentam nveis de complexidade similares.
Isso se deve as relaes de interdependncia entre os macroprocessos
organizacionais. Desta forma a entrega de um macroprocesso s se torna vivel se
articulada entrega de outro macroprocesso, formando uma verdadeira rede de
trocas coordenadas de recursos (BECKER et. al, 2008, p. 65). Becker et. al
exemplificam dizendo que
se vendas apresenta a capacidade de vender a um grande cliente
uma linha de montagem formada por tecnologias de ltima gerao,
certamente compras ter a capacidade de identificar no mercado,
negociar e adquirir estas tecnologias e, finalmente, operaes
mobilizar a capacidade de produzir aquele produto, agregando o
conhecimento desejado pelo cliente.
Assim, o processo de Gesto Estratgica de uma organizao, alm de
considerar o nvel de entrega e complexidade das competncias e macroprocessos,
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deve conduzir o processo de mudana organizacional, buscando desenvolver de

forma integrada as melhorias e inovaes nos processos com o desenvolvimento de
competncias.
3.5. Viso de Futuro e Mudana Organizacional
O processo de cumprimento de uma viso de futuro, um processo de
mudana organizacional. Nele a organizao conduzida a um nvel de entrega e
agregao de valor superior. Para isso deve mobilizar seus recursos e capacidades,
resultando em uma nova conformao nos processos e no desenvolvimento de
competncias.
Abaixo so apresentados de forma abrangente o processo de cumprimento
de uma viso de futuro, considerando os aspectos abordados neste artigo:
a organizao cumpre sua misso por meio dos processos organizacionais, com
base nas competncias que so decorrentes do processo de desenvolvimento da
organizao;
as competncias organizacionais so desenvolvidas a partir das competncias
das pessoas, que realizam entregas organizao nos processos
organizacionais;
para responder as demandas do ambiente, a organizao estuda seu ambiente
interno e externo, definindo uma viso de futuro, estabelecendo sua posio
estratgica e projetando seu desempenho futuro;
para concretizar a viso de futuro, a organizao precisa realizar alteraes em
seus processos e desenvolver novas competncias organizacionais;
a alterao dos processos e o desenvolvimento de competncias organizacionais
so concretizados por meio das pessoas que criam novos processos ou
aperfeioam os existentes, e desenvolvem as competncias necessrias para que
a organizao cumpra a viso estabelecida.
Na figura 6 esto representadas as relaes dos componentes estratgicos
com o desenvolvimento de competncias. Este processo deve ser um ciclo contnuo
de desenvolvimento e aprendizado na organizao.

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Figura 6. Relaes entre componentes estratgicos e o desenvolvimento de competncias.

(Fonte: do autor)

CONSIDERAES FINAIS
As organizaes devem ser tratadas como sistemas complexos, compostos
de elementos psicolgicos, sociolgicos, tcnicos e econmicos (Kast e
Rosenzweig, 1987, p. 118). Solues de desenvolvimento, aprimoramento,
otimizao, ou quaisquer alteraes propostas na gesto dos processos
organizacionais, devem considerar todos os subsistemas, sob pena de comprometer
o desempenho de toda a organizao.
A gesto dos processos organizacionais portanto, necessita da aplicao de
uma viso sistmica da organizao. A operao integrada e alinhada dos
processos, sua manuteno e aperfeioamento, dependem do desenvolvimento de
competncias das pessoas. Estas devem ser orientadas pela formulao
estratgica, que define as necessidades de desenvolvimento de competncias
organizacionais, bem como a necessidade de mudana nos processos
organizacionais.
A Gesto Estratgica de uma organizao deve considerar os aspectos
relacionados complexidade de entrega dos macroprocessos e ao nvel de
desenvolvimento de competncias organizacionais. O cumprimento de uma viso de
futuro deve orquestrar alteraes nos processos com o desenvolvimento de
competncias.

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A orientao estratgica implica no desenvolvimento de competncias e em

nveis superiores de entrega dos processos organizacionais. Para que os processos
entreguem num nvel de complexidade e desempenho superior necessrio o
desenvolvimento de competncias que permitam a realizao de tais entregas.
Como j apresentado, o desenvolvimento de competncias organizacionais se d
pelas competncias das pessoas da organizao. Desta forma as entregas dos
processos esto relacionadas s competncias das pessoas. Este panorama define
uma relao sistmica entre a Estratgia, os Processos e as Pessoas de uma
organizao.
Os aspectos abordados neste artigo evidenciam a necessidade de
desenvolvimento de modelos e ferramentas de Gesto dos Processos, que
considerem a organizao como um sistema. Tais modelos e ferramentas precisam
ser alinhados e orientados pela Gesto Estratgica, bem como alinhados Gesto
de Pessoas da organizao. Esta ltima, pelas relaes apresentadas entre
competncias organizacionais e das pessoas, orientadas pela Gesto por
Competncias.
A proposta de um modelo de gesto integrado entre Gesto Estratgica,
Gesto por Processos e Gesto por Competncias pode ser a resposta necessria
de uma abordagem sistmica de gesto dos processos organizacionais.

ABSTRACT
Organizations need to carry out the management of its processes. To attend this
need many techniques for managing processes have been developed and applied. In
this article we discuss the need for a systemic approach that considers strategy and
especially the people in the formulation of solutions in the management processes.
The organization is presented as a system with subsystems interdependent, and
changes in one subsystem will entail consequences on others. Are presented
aspects related to the development of competencies of organizations and people, the
relation between competences and macroprocess, the relations between strategy
and the development of new organizational competences and the necessary
changes in their organizational processes, due to the execution of the strategy.
These relations indicate the need for models and Process Management tools that
consider the organization as a system. It presented from the strategic definitions, a
panorama which relates developing organizational and individual competences with
the required changes in organizational processes.

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REVISTA ELETRNICA DA FANESE VOL 2 N 1 DEZEMBRO 2013
 Revista Eletrnica da FANESE
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