MODELOS DE TOMA DE

DECISIN
PROF. MABEL CAMARENA
ANLISIS ECONMICO DEL PRODUCTO

El anlisis econmico es la clave de las decisiones directivas en una

poltica de diseo de productos.
Si por una parte se ha obtenido la informacin necesaria acerca de
las necesidades de los clientes, y de las posibilidades del mercado
y por otra, un estudio detallado de los factores funcionales,
operativos y cualitativos del producto propuesto, se puede realizar
un anlisis econmico buscando respuesta a las siguientes
preguntas:
1. Qu costo de capital se requiere para la fabricacin del nuevo
producto?
2. Qu costos totales de produccin se estiman por unidad
producida?
3. Contribuye el precio (costo total + beneficio) y las caractersticas
del producto a hacerlo competitivo?
4. Qu margen de beneficio puede esperarse razonablemente?
5. Cul es el volumen de ventas esperado?
Ninguna de las preguntas se puede separar y resolver
independientemente. En realidad, el anlisis econmico es
un proceso cclico y repetitivo. Se pondera cada cuestin
con relacin a la respuesta y los datos proporcionados por
la cuestin anterior, y se comprueban todas las respuestas
cuando llega el momento de su reevaluacin en los ciclos
siguientes, hasta que se alcanza un estado de equilibrio.
PUNTO DE EQUILIBRIO LINEAL O PARA UN PRODUCTO
Por Punto de Equilibrio se entiende el grado de actividad o el nivel de produccin que debe
ejecutar la empresa para igualar sus ingresos totales con los costos totales.
Para efectos de representar funcionalmente la anterior situacin, se definirn las ecuaciones
siguientes:
Ingresos = IT = Q x b, Costo Total = CT = CF +Q x a,
Donde: Donde:
b = precio de venta/unidad CF = Costo fijo
Q = Cantidad vendida a = Costo variable unitario
Q = Cantidad Comprada o producida.

Se entiende por Costo Fijo aquel costo en el cual incurra la empresa, independiente de su volumen
de actividades. El costo variable cambia con el volumen de actividad.
De acuerdo con la definicin, para encontrar el punto de equilibrio: IT =
CT
IT = CF + Q x a
Q x b = CF + Q x a (se supone que hay acumulacin de inventarios)
Q x b - Q x a = CF
Q x (b -a) = CF
De donde Q = __CF___
(b - a)
(b - a) se denomina margen bruto de contribucin. En palabras el punto de
equilibrio de la empresa ocurre en una situacin tal, que el margen bruto de
contribucin amortiza el Costo fijo de la empresa.
Como se desprende de lo analizado, en el
punto de equilibrio la empresa no tiene
utilidades ni incurre en prdidas. La
anterior situacin est representada en la
siguiente Grfica. Hacia la izquierda del
punto de equilibrio, la empresa est
incurriendo en prdidas y a la derecha del
punto de equilibrio obtiene utilidades. El
punto de equilibrio es llamado tambin
Punto muerto, Punto de indiferencia o
lmite de rentabilidad.
EJEMPLO N1
1. Dados los siguientes datos, encuntrese el punto de equilibrio en
unidades y en porcentaje de capacidad.
Precio de venta: US $ 3,50/unidad
Costo variable: US $ 2,50/unidad
Costos fijos: US $ 45000
Capacidad: 50000 unidades
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE PRODUCTOS
MLTIPLES. CONCEPTO DE EQUIVALENCIA.

Generalmente en las empresas se disea para vender ms de un producto y

cada lnea de estos proporcionar una contribucin para cubrir los costos fijos y
generar las utilidades deseadas. La utilidad total depende en cierto grado de las
proporciones en que son vendidas las diferentes lneas de produccin, ya que
cada lnea tiene un comportamiento de costos diferente y por tanto genera
tambin una utilidad diferente. Sera deseable vender al mximo la lnea de
mayor margen de utilidad, pero esto en la prctica no es siempre posible, dada
la situacin competitiva del mercado.
EJEMPLO N2
Una empresa desea disear y fabricar tres productos A, B y C cuyos ingresos por
ventas son de $ 30.000.000, 80.000.000 y 45.000.000 respectivamente. Los
costos fijos para cada uno se estiman en $ 25.000.000, 30.000.000 y 20.000.000,
siendo estimadas sus utilidades para los niveles de ingresos relacionados de $-
3.000.000, 7.000.000 y 5.000.000 respectivamente.
Elabore el diagrama Beneficio/Volumen Multiproducto e indique el punto de
equilibrio, el margen de contribucin y las utilidades de cada diseo y de la
planta. Observando el diagrama que se presenta adelante: en el eje vertical se
colocaron las utilidades y en el horizontal los ingresos por ventas. Analicemos
las Prdidas y costos para cada lnea que debern cubrir el 100% de los costos
de la empresa; la grfica nos indica tambin la magnitud de las unidades
fsicas que debern ser vendidas para lograr el equilibrio.
 Procedimiento:
1. Se suman los Costos Fijos de los tres diseos que en este caso sern de $75.000.00 y constituyen los Costos
Fijos de la planta.
2. Se localizan en el eje vertical (Y) negativo los Costos Fijos de la planta.
3. A partir del punto extremo de los Costos Fijos de la planta se localizan hacia arriba los costos fijos del
producto A ($25.000.000) a partir de este punto se traza una recta auxiliar paralela al eje de los ingresos (X).
4. Sobre la recta auxiliar trazada se localizan los ingresos del producto A ($ 30.000.000) y sobre el extremo de
estos se trazan en forma vertical las Utilidades o Prdidas del producto A; en este caso la recta a trazar ser
hacia abajo puesto que se dieron prdidas.
5. Los puntos extremos de los Costos Fijos y las Utilidades (Prdidas) se unirn con una recta, dado que la recta
trazada no corta el eje horizontal auxiliar; esta se prolonga hasta alcanzar a cortarlo y donde lo corta es el punto
de equilibrio del diseo A.
6. A partir del punto extremo de la utilidad del Diseo de A, se localizan los costos fijos del producto B y se
contina con el mismo proceso descrito para el producto A.
7. Finalizados los diagramas para cada diseo, se determina el margen de contribucin de la planta y su punto
de equilibrio.
 Clculos en: Miles
Producto A:
A = (CFA +ZA)/QA = (25.000-3.000)/30.000=0.73
Qo A = CFA/A = 25.000/0.73= US $34.247
Producto B:
B = (CFB +ZB)/QB = (30.000+7.000)/80.000=0.46
Qo B = CFB/B = 30.000/0.46= US $64.865
Producto C:
C = (CFC +ZC)/QC = (20.000+5.000)/45.000=0.55
Qo C = CFC/C = 20.000/0.55= US $36.364
PLANTA "P":
P = (CFP +ZP)/QP = (75.000+9.000)/155.000=0.54
Qo P = CFP/P = 75.000/0.54= US $138.889
ANLISIS

De acuerdo con los resultados el producto ms prometedor es el

A, ya que tiene mayor margen de contribucin y el punto de
equilibrio ms bajo, no obstante que su utilidad en ese instante
representaba prdidas.
Mientras que producto B que mostr en ese instante una mayor
utilidad resulta ser el menos prometedor y con mayor esfuerzo
para alcanzar el punto de equilibrio.
Como se vio el Diagrama Beneficio/Volumen es una herramienta
de simplificacin tanto en la fase de diseo como en el control
operativo econmico.
CONCEPTO DE EQUIVALENCIA
El criterio de equivalencia puede determinarse por medio de las relaciones de los ingresos unitarios.
Hay que dedicar especial atencin cuando el estudio comparativo se rige por las restricciones de la capacidad total
de la empresa. Cuando dicha capacidad es limitada, la asignacin de recursos a los productos ms prometedores se
convierte en el principal problema de anlisis, y el estudio deber efectuarse con relacin a la capacidad total
disponible:
Dada la Ecuacin de Equivalencia: 1A = 2B = 1/2C =2/5D
 CRITERIOS BAJO
INCERTIDUMBRE
LAPLACE
Segn este criterio, si nada se conoce respecto al
futuro, todas las situaciones posibles tienen las
mismas probabilidades de ocurrir. O sea, se
admite que la distribucin de probabilidades de
las demandas posibles es uniforme.
Entonces, al calcular el valor esperado de los
beneficios asociados a cada decisin, el
ponderador de cada uno de los j rij posibles
(donde i representa la decisin que se est
analizando) ser el mismo. O sea, el valor
esperado buscado se obtendr tan slo sumando
cada uno de los rij de cada lnea de la tabla de
contingencias.
Siguiendo este criterio, la decisin que debera adoptarse sera
fabricar dos lotes de zapatos, pues el valor esperado (E[.]) de esa
decisin es el mejor de todos, una prdida de $ 65.
A modo de comentario es necesario decir que:
1) NADIE trabaja a prdida;
2) no es razonable esperar que las demandas sean equiprobables
(igualmente probables), a no ser que el fabricante sea un productor
marginal, segn los conceptos econmicos de David Ricardo.
MAXIMIN:
Este es un criterio extremadamente
conservador para tomar decisiones: se
evala para cada decisin la peor de las
consecuencias (en el caso de nuestro
ejemplo, el beneficio mnimo) y luego, de
la lista de las peores consecuencias, se
elige la menos mala (el mximo de los
mnimos). En la tabla abajo se representa
este anlisis para el caso de la fbrica de
zapatos que estamos analizando.
Como dijimos antes, ste es un
criterio muy pesimista, que aplicado
sin un anlisis profundo y objetivo
puede inducir a decisiones
lamentables: considrese, por
ejemplo, la tabla de contingencias
mostrada en la tabla siguiente, que
representa beneficios hipotticos:

Evidentemente, la decisin b no es la ms acertada,

porque la a la supera en todos los estados futuros
posibles, excepto en el 2, donde la diferencia entre ambas
decisiones posibles es muy pequea.
 MAXIMAX
Este criterio es tan optimista como es
pesimista el maximin. Considera como
mejor decisin aquella que proporciona el De nuevo, este criterio aplicado sin un anlisis profundo y
mayor de los beneficios mximos. Para el objetivo puede inducir a decisiones lamentables.
caso de la fbrica de zapatos, la parte Considrese, por ejemplo, la matriz de contingencias de la
matriz de contingencias correspondiente a Tabla detallada, rellenada con beneficios hipotticos:
los beneficios mximos es mostrada en la
Tabla que se detalla.
 Al igual que en el caso anterior, la aplicacin estricta y no razonada
del criterio maximax puede conducir a decisiones equivocadas,
pues, salvo la contingencia que produce el beneficio 101, la
decisin a es mucho mejor que la b, que es la que aconseja
este criterio.
Como puede verse, si este es un criterio que se considera
optimista, la eleccin de la decisin b no hara ninguna gala de
optimismo.
CRITERIO DEL VALOR ESPERADO

Este criterio supone seleccionar aquella alternativa cuyo pago esperado o medio
sea mejor (si los pagos son beneficios la de mayor beneficio esperado y si son
costes la de menor coste esperado). Este criterio es el ms comn cuando las
probabilidades son conocidas, pero no tiene por qu ser el ms apropiado.
Obsrvese que si el proceso de decisin se repite muchas veces en idnticas
condiciones las leyes de los grandes nmeros aseguran que en el lmite el pago
medio es la esperanza. As pues este criterio es apropiado cuando el proceso se
va a repetir muchas veces, pero puede no serlo cuando se presenta una
situacin nica, en la que el proceso no va a ser repetido.
RBOL DE DECISIN
APLICACIN DE RBOLES DE DECISIN AL DISEO
DEL PRODUCTO
Los rboles de decisin se pueden usar para tomar las decisiones sobre nuevos productos y para una
amplia variedad de problemas de administracin. Son tiles en particular cuando hay una serie de
decisiones y varios resultados que conducen a decisiones subsecuentes seguidas por otros resultados.
Para formar un rbol de decisin, usamos el siguiente procedimiento:
1. Asegrese de que todas las alternativas y los estados de la naturaleza posibles estn incluidos en el
rbol. Esto incluye la alternativa de no hacer nada.
2. Los pagos se introducen al final de la rama apropiada. ste es el lugar para desarrollar los pagos por
alcanzar esta rama.
3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada curso de accin. Lo logramos comenzando al final
del rbol (el lado derecho) y trabajando hacia el inicio del rbol (la izquierda), calculando valores en cada
paso y podando las alternativas que no son tan buenas como otras que salen del mismo nodo.
EJEMPLO
Silicon, Inc., un fabricante de semiconductores, est investigando la posibilidad de producir y
comercializar un microprocesador. Emprender este proyecto requerir comprar un sofisticado
sistema CAD, o contratar y capacitar a varios nuevos ingenieros. El mercado para el producto
puede ser favorable o desfavorable.
Por supuesto, Silicon. Inc., tiene la alternativa de no desarrollar el producto nuevo. Con una
aceptacin favorable en el mercado, las ventas seran de 25,000 procesadores a 100 dlares
cada uno. Con aceptacin desfavorable las ventas seran de slo 8,000 procesadores a 100
dlares cada uno. El costo del equipo CAD es de 500,000 dlares, pero el de contratar y
capacitar a tres nuevos ingenieros es slo de 375,000 dlares. No obstante, los costos de
manufactura deben bajar de 50 dlares cada uno, si se fabrican sin CAD, a 40 dlares cada uno si
se fabrican con CAD. La probabilidad de una aceptacin favorable para el nuevo
microprocesador es de .40; la probabilidad de aceptacin desfavorable es de 0.60.
Mtodo: El uso de un rbol de decisin parece apropiado para Silicon, Inc., porque cuenta con los ingredientes bsicos:
alternativas de decisin, probabilidades y pagos.
Solucin: En la figura 5.14 dibujamos un rbol de decisin con un rama para cada una de las tres decisiones, asignamos
las probabilidades de los pagos respectivos para cada rama, y luego calculamos los respectivos valores monetarios
esperados (VME). Los VME se han encerrado en un crculo en cada paso del rbol de decisin. Para la rama superior:

Esta cifra representa los resultados que ocurrirn si Silicon, Inc., compra el CAD. El valor esperado de contratar y
capacitar a los ingenieros es la segunda serie de ramas:

El VME de no actuar es igual a $0. Como la rama superior tiene el valor monetario esperado ms alto (un VME de
$388,000 contra $365,000 o $0), representa la mejor decisin. La administracin debe comprar el sistema CAD.
Razonamiento: El uso del rbol de decisin proporciona objetividad y estructura a nuestro anlisis de la decisin de
Silicon, Inc.
Ejercicio de aprendizaje: Si Silicon, Inc., piensa que las probabilidades de ventas altas y ventas bajas pueden ser iguales
en .5 cada una, cul es la mejor decisin? [Respuesta: La compra del CAD sigue siendo la mejor decisin, pero con un
VME de $490,000.00].