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Unidad I BENCHMARKING
INTRODUCCION:
B.-Perspectiva Histrica
C.-Perspectiva Administrativa
Definiciones de Benchmarking
Definicin de trabajo
Definicin formal
Definicin de Spindolini
Que es el Benchmarking?
Benchmarking y Metas
Aspectos
Calidad
Productividad
Tiempo
Categories
Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional
Benchmarking Genrico
Planeacion
Anlisis
Integracin
Accin
Maduracin
Ejemplo de implementacin
INTRODUCCIN
Orgenes
Al emular las prcticas de trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo
general, una compaa ser capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su
clientela.
Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo obliga a una
evaluacin continua del entorno externo. Es por ello que algunas veces se denomina al
benchmarking imitacin creativa. El propsito del benchmarking es emplear lo que se ha
aprendido acerca de su empresa y sus competidores como el medio para identificar lo que es
mejor de entre los dos y, despus, explotar esta percepcin de manera tan creativa como sea
posible. Adems, no habr cimiento ms creble para establecer metas que basarlas en los
mejores procesos. Cuando los objetivos de una compaa se basan en las mejores prcticas
disponibles, no habr debates internos acerca de su veracidad.
Establecer metas con base en hechos. Para ser competitiva, una empresa debe comprender,
desde luego, a la competencia, pero tambin debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas.
Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prcticas del exterior. De este
modo, una bsqueda constante y externa de ideas, mtodos y prcticas exitosos y su funcin con
los planes y programas de una empresa ha demostrado ser un enfoque poderoso para garantizar
la competitividad a largo plazo. Cuando las nuevas prcticas adoptadas por la compaa se
basan en hechos slidos, formarn los cimientos para la construccin de los planes de negocios y
estrategias funcionales que se convertirn en recursos y planes valiosos de operacin.
Volverse ms competitivo. Se observa que, a menudo, las compaas no realizan los cambios
hasta que el dolor de la competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando la
organizacin siente el dolor, ya es necesaria una operacin quirrgica que amenaza su existencia
o el tiempo de iniciacin no es suficiente para permitirle ponerse al da. Mediante el
benchmarking, es factible ver que el dolor se aproxima. El proceso real -de buscar la informacin
estratgica de manera externa- y el compromiso -para usar lo que se ha aprendido- son lo que,
en ltima instancia, llevarn a que la empresa se vuelva competitiva.
Beneficios para los Administradores
Cules son los beneficios que ofrece el benchmarking para los administradores? En primer
lugar, el benchmarking es capaz de aumentar el desempeo de los administradores porque les
permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e incorporarlas a sus propias
operaciones. En segundo trmino, proporciona a la gente que participa en el proceso (los
empleados del administrador) tanto el estmulo como la motivacin para mejorar su rendimiento,
a medida que aumenta su conciencia e inters en el mejoramiento del proceso. A su vez, esto
ayuda a reducir su renuencia al cambio. Estos efectos, por s solos haran a cualquier
administrador disfrutar de un grupo de trabajo ms concentrado y activo que se dedique a las
cosas correctas. Pero el mayor valor que ofrece el benchmarking a un administrador es descubrir
nuevas percepciones mediante el aprendizaje de prcticas que otros emplean y que son mejores
que aquellas actualmente en uso. Es un proceso que consiste ms en encontrar formas mejores
que en reinventar la rueda.
Para encontrar las mejores prcticas, tiene que observar a otra organizacin para entender lo
que hace, cmo lo hace y por qu lo hace. Esto es la esencia del benchmarking
DEFINICIONES
Definicin del Websters
Definicin de M Spendolini
Evaluacin
El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Por esta razn, las mediciones
son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del
benchmarking. En realidad, la palabra benchmarking se deriva de cmo se mide un terreno, en
donde una marca en una roca, muro o rbol sirve como punto de referencia para establecer una
posicin o altitud en el levantamiento topogrfico. En los aos 50, los clientes de las
computadoras centrales (mainframes) empezaron a utilizar el trmino para establecer
estndares bsicos de desempeo contra lo que un proveedor potencial podra introducir en una
oferta. En los 70, la palabra emigr hacia el vocabulario ms amplio de los negocios, donde
empez a significar un proceso de medicin mediante el cual se llevan a cabo comparaciones
entre las empresas.
Mejoramiento
Benchmarking no es
No es Ilegal
No es Inmoral
No es espionaje industrial
No tico
NO ES RAPIDO
No es informacin superficial
BENCHMARKING NO ES IMITAR
No es Imitar
No es fcil
No es Una moda
Benchmarking es
La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del xito" y luego adaptar y mejorar
para tu propia aplicacin.
3.- Hacer que los recursos sean concentrados en la solucin de problemas bsicos
del negocio descubiertos por el Benchmarking que impiden el xito del negocio.
ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado
de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este
aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que
las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder
ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por
los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin
del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede
ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a
normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la
calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y
estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el
proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los
procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del
aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en
base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el
entrenamiento
.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada
por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin.
Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan
amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de
inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar
o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de
investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas
entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de
este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente
difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea
imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la
ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters
natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo
de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado aqu que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se
pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria
propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar
la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de
ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se
ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico
requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa
del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener
aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.
Historia de
recopilacin de
informacin
Alto potencial para
descubrir prcticas
innovadoras
Almacenamiento
Tecnologa o Dificult
(L.L. Bean)
prcticas fcilmente transfe
Organizaciones transferibles un med
acreditadas por tener Rastreo del estado
FUNCIONAL (Genrico) los ms avanzado en de despachos (Fedral
Desarrollo de redes Alguna
productos, servicio, Express)
profesionales no es t
procesos
Servicio al cliente
Acceso a bases de Consum
(American Expres)
datos pertinentes
Resultados
estimulantes
METODOLOGAS
POR SPENDOLINI.
Planificar
Recoleccin de datos
Identificar y
solicitar
participacin de
"contraparte"
(Centro de salud /
policlnicas /
hospitales
Acordar mtodos y
recolectar los datos
(encuestas y otros
instrumentos)
Anlisis
Consolidar los
datos (de las
encuestas)
Comparar los
datos (establecer
un rango por
indicador y
complejidad)
Identificar las
mejores prcticas
Visitar las
unidades con las
mejores prcticas
Identificar los
factores
facilitadotes
Adaptacin
Implementacin
ASPECTOS DISTINTIVOS
CONCLUSIN
Bibliografa:
Libros:
APENDICE
Artculos de Internet.
www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm
La prctica de estudios de referencia tiene una alta relacin con: la creacin de mayor
valor para el cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean
deliberadamente valor para el cliente. Con nfasis en la satisfaccin de los requerimientos
del cliente, los estudios de referencia se dirigen hacia la reduccin de los sacrificios o
inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio.
El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los
cuales se da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados.
El mayor punto de diferencia est dado por su enfoque en la prctica, que es satisfacer las
necesidades del cliente. Mientras que la investigacin de mercados se dirige hacia su
identificacin, y el anlisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratgico, la
contribucin de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cmo"
estamos satisfaciendo necesidades.
Por el mtodo que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de
resultados financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administracin
aprende ms acerca de como lograr una mayor competitividad en la satisfaccin de los
requerimientos del cliente.
Por qu los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar
metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado.
Los estudios de referencia, suministran lgicas y equilibradas marcas de acercamiento
que permiten a una organizacin medirse en perspectiva e identificar los requerimientos
para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado.
A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del ms conveniente sistema
de mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. En la figura 2 se
presentan ejemplos de sistemas de mejoramiento de compaas de excelencia aplicados
en varias aspectos particulares de sus operaciones.
FIGURA 2
Satisfaccin del cliente, retencin de
Seguros USSA
clientes
Corredura A.G. Edwards & Sons Estabilidad financiera y crecimiento
Calidad Florida Power and Light Control Estadstico de Procesos
Ventas por correo L.L. Bean Polticas de Garanta, telefonemas
Walt Disney
Cuidado del cliente Capacitacin, motivacin
Productions
Estados de Cuenta American Express Precisin en cuentas y resoluciones
Transportacin Japanese Railways Puntualidad, eficiencia
Anlisis de los clientes Marriot Corporation Rpida respuesta y resolucin inmediata
Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un
problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso
proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las
estrategias corporativas de creacin de valores superiores para el cliente. En este aspecto,
la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administracin mirar
externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de
satisfaccin de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los
procesos comienza a tener un mayor valor que slo comparar datos existentes.
ETAPA 1.
Qu se estudiar? En sto hay que tomar en cuenta lo siguiente:
Mejoramiento de sistemas.
Producto vs. proceso.
Importancia para las metas de la organizacin.
Validacin de los requerimientos del consumidor.
reas causantes de los mayores problemas.
Presiones competitivas.
Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?
Estn definidas las formas de medicin?
ETAPA 2.
Identificando organizaciones para comparacin.
Hay que considerar:
Negocios similares en su desarrollo.
Productos comparables y caractersticas comunes.
Determinar el competidor y amplitud de la industria
Enfoque en la innovacin de productos y prcticas.
ETAPA 3.
Determinacin de los mtodos de recoleccin de datos.
Tener en cuenta:
Peso especfico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.
Precisar si la recoleccin de datos se har interna y/o externamente.
Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.
Participacin en redes de informacin especializada.
Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exmenes,
cuestionarios.
ETAPA 4.
Identificar/actualizar el mbito competitivo.
Debe considerarse:
Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes.
Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos.
Es el mbito positivo, negativo, o slo una parte?
Puede "el mejor" identificarse a partir del anlisis.
Pude la organizacin compararse con el mejor?
ETAPA 5.
Proyeccin de niveles de desarrollo futuros.
ETAPA 6.
Establecimiento de metas.
Considerar:
Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos
actuales de las mejores industrias).
Metas que debern incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.
ETAPA 7.
Desarrollo de planes de accin.
Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.
Evitar los procesos aplicados como excepcin.
Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia.
1. Instrumentacin de responsabilidades.
2. Aproximaciones sucesivas.
3. Resultados esperados.
4. Requerimiento de recursos.
5. Definicin de tareas con su programacin.
6. Identificacin formas de medicin.
ETAPA 8.
Instrumentacin de cursos especficos de accin.
Considerar:
Planes de accin para la conduccin y acercamiento funcional.
Niveles de responsabilidad en la administracin de la instrumentacin.
Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.
ETAPA 9.
Seguimiento de resultados/reportes de avance.
Considerar:
Comparar los resultados actuales en relacin con los esperados.
Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medicin.
Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.
ETAPA 10.
Mejoramiento (recalibracin) de los estudios de referencia.
Considerar:
Asegurar que los estudios de referencia estn debidamente documentados.
Identificacin de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia.
Determinar si la posicin de liderazgo ha sido lograda.
Consideraciones finales.
Esta lista de chequeo puede ayudar establecer una actitud positiva hacia los esfuerzo de
benchmarking.
Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas
funciones de la organizacin, por ejemplo: la colaboracin de mercadotecnia, ingeniera
de producto, diseo de procesos , y produccin en la creacin de la plataforma de
arranque de un nuevo producto o lnea de negocio. Los estudios de referencia por su
naturaleza propician los procesos de integracin y la colaboracin que se logre puede
hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribucin formal y
deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento
ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.
El ejemplo de Brasil.
Ventajas y dificultades.
El caso Nobleza.
Mirando alto.
Basado en un documento de Oscar Salinas.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulo
s/no%201/bmkeasy.htm
Qu es?
Etapas.