Peretti Jean Marie Gestion Des Ressources Humaines Vuibert 2016 PDF

Jean-Marie Peretti
21' EDITION
Gestion
des ressources
humaines
Synthtique et oprationnel
L'essentiel des connaissances

Tous les outils indispensables
Tous les indicateurs incontournables
Vuibert
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ISBN: 978-2-311-40317-6
Magnard-Vuibert - juin 2016

5, alle de fa 2e DB
75015 Paris
Site Internet: www.vuibert.fr
Chapitre 1
Le management
des ressources humaines
Parler de ressources humaines; ce n'est pas considrer que les

hommes sont des ressources; mais que les hommes ont des ressources.
La mission du management des ressources humaines est de dvelopper
et mobiliser les comptences des salaris.
Intgrer la dimension ressources humaines dans la stratgie de
l'entreprise est une ncessit reconnue. Les structures et les hommes
donnent un avantage comptitif leur organisation. Les organisations
doivent avoir une stratgie de dveloppement humain et social en har-
monie avec leur stratgie conomique et leur responsabilit sociale. Elles
attendent de la fonction ressources humaines une forte valeur ajoute. Le
DRH est un partenaire d'affaires . Il aide l'entreprise relever tous les
dfis; s'adapter son environnement; devenir agile et comptitive.
Il veille dvelopper et mobiliser les comptences des salaris en ligne
avec la stratgie de l'entreprise. Il accompagne les changements et les
transformations. Le DRH est un partenaire humain. Il veille la
motivation; l'implication et l'engagement des salaris. Il est la cheville
ouvrire du dveloppement durable et le garant du contrat social entre
les salaris et l'organisation.
Ce chapitre prsente l'volution de la gestion des ressources
humaines (l) et les grands domaines qu'elle recouvre (h).
I. Le renouvellement de la gestion des ressources

humaines
Il n'y a pas de pratiques universelles en matire de gestion des res-

sources humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui;
adaptes au contexte; permettent de rpondre aux dfis qu'une entre-
prise doit affronter. La DRH doit prendre en compte l'ensemble des
1
Gestion des ressources humaines
donnes^ internes et externes; actuelles et prvisionnelles^ du contexte

pour identitifer les dfis affronter et adopter les pratiques appropries.
Ces pratiques mettent en uvre des logiques de rponse. Ces logiques^
induites par les contraintes internes et externes^ imprgnent les prati-
ques RH dans les divers contextes nationaux. Une approche contingente
de la GRH s'impose.
A. L'approche contingente de la GRH
Le schma 1.1 propose un modle contingentiel de la GRH^ faisant

ressortir la liaison Dfis Logiques -> Pratiques.
L'organisation est confronte des dfis fondamentaux. Pour y
rpondre; elle doit s'appuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles
pratiques de GRH et une reconfiguration de la fonction.
Mutations technologiques DFIS
11 iwy ci i ici 11 ic
Conduite
des emplois et
du changement PRATIQUES
des comptences
Investissement
formation et dveloppement
des comptences
Schma 1.1 - Le modle contingentiel de la GRH

Le management des ressources humaines
B. Les grands dfis
B.l. Les mutations technologiques, la transformation numrique

et la conduite du changement
Les mutations technologiques et la rvolution digitale concernent

toutes les branches d'activit et les fonctions de l'entreprise.
Maintenir en permanence une adquation qualitative et quantitative
de l'emploi implique une approche dynamique, une veille technolo-
gique, un suivi de l'employabilit de chacun, une gestion prventive,
un effort permanent de qualification et de requalification du personnel
en place, le dveloppement de la mobilit et de nouveaux recrutements
dans le cadre d'une gestion proactive des comptences.
Quatre impacts des mutations technologiques dominent :
La transformation des organisations. Les nouvelles technologies de l'in-
formation modifient l'organisation du travail et bouleversent les struc-
tures. L'entreprise devient tourbillonnante. La fonction RH doit
accompagner le changement et participer activement aux choix organi-
sationnels. Elle intgre la fonction transformation.
L/accroissement de la productivit. Il favorise la croissance mais il peut
entraner des sureffectifs dans certaines fonctions ou tablissements et
ncessiter des rductions d'effectif. La veille technologique doit compren-
dre un volet productivit.
La modification des comptences requises. L'volution technologique cre,
modifie, remet en cause et fait disparatre des emplois. Chaque techno-
logie nouvelle transforme les mtiers et les comptences requises. Pour
anticiper, un observatoire des mtiers est ncessaire ainsi qu'une connais-
sance des comptences actuelles et des potentiels d'volution de chaque
salari. L'adaptation de chaque salari requiert un investissement for-
mation dont le pralable est le bilan de comptences. L'volution des
qualifications fait vieillir trs vite les grilles de classification et de rmu-
nration. Elle ncessite une actualisation constante des descriptions de
poste faisant ressortir les invariants (missions stables). Elle modifie les
critres et les cibles de recrutement.
Le renchrissement du cot des quipements. La dure de vie des qui-
pements diminue pour cause d'obsolescence rapide. Cela ncessite un
accroissement de la dure d'utilisation des quipements (DUE) par
l'adoption de diverses formes d'amnagement du temps de travail,
pour amortir les investissements sur des priodes plus courtes.
3
B.2. L'accentuation de la concurrence au niveau mondial
La priode actuelle est marque par Faccentuation et Fintematio-

nalisation de la concurrence. Pour conserver sa comptitivit dans un
contexte o les innovations franchissent sans dlai les frontires, la
rigueur et la rapidit sont indispensables. L'entreprise doit liminer sur-
cots et gaspillages. Elle doit aller vite pour innover, dcouvrir les crneaux
porteurs, les industrialiser, les faire connatre, les amliorer, les adapter.
Ceci implique la mobilisation de tout le potentiel des hommes : leur
professionnalisme, leur imagination, leur motivation, leur autonomie,
leur responsabilit, leur capacit d'voluer. L'implication des salaris est
perue comme un avantage comptitif. La capacit des entreprises crer,
innover, inventer devient la premire source de croissance.
L'internationalisation de la concurrence impose aux entreprises
une vigilance sans frontire. Elles doivent disposer de rfrentiels inter-
nationaux et anticiper leur volution. Les disparits tant au niveau
mondial qu'europen sont amenes se rduire dans le cadre d'une
convergence accrue.
B.3. Les mutations conomiques
Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller

limiter leur ratio frais de personnel/valeur ajoute un niveau infrieur
ou gal celui de leurs principaux concurrents nationaux ou interna-
tionaux. La survie devient hypothtique pour l'entreprise dont le ratio
frais de personnel/valeur ajoute dpasse durablement et significative-
ment celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover,
elle devient une proie.
L'entreprise doit rpondre aux attentes de ses actionnaires dans un
contexte conomique cahoteux et chaotique. Les cahots deviennent plus
brutaux avec des variations fortes de l'activit ; l'entreprise doit pouvoir
s'adapter trs rapidement des variations de large amplitude. Le chaos,
c'est--dire la difficult laborer des prvisions fiables et le manque de
visibilit court et moyen terme, concerne un nombre accru d'acti-
vits. L'entreprise doit devenir agile.
B.4. Les volutions dmographiques
L'analyse de la pyramide des ges fait ressortir dans de nombreuses

entreprises des perspectives de vieillissement accentu. La gnration
du baby-boom de l'aprs-guerre (1946-1960), grossit les rangs des
4
sexagnaires depuis 2006. Les entreprises doivent apprendre grer des

populations plus ges avec une approche cohrente en termes de car-
rire; de rmunration, de conditions de travail, de mobilit et de for-
mation pour viter les effets pervers du sentiment de lin de vie
professionnelle. Elles doivent aussi matriser leur rajeunissement et
avoir une politique cohrente de gestion des ges et de la diversit.
La population active franaise a connu une croissance de 1,35 million
de personnes entre 2005 et 2014. Cette hausse est porte par les seniors
(+1,6 million). La population active occupe est de 26,65 millions
d'actifs en 2015 dont 19,9 salaris des secteurs concurrentiels.
En 2015, le taux d'emploi en France est de 64,3 % pour les 15-64 ans.
Il atteint 80 % pour les 25-49 ans mais seulement 28,3 % pour les
15-24 ans et 59,8% pour les 50-64 ans. Entre 2000 et 2015, le taux
d'emploi des 60-64 ans est pass de 10,2 % 24,5 %. La moyenne pour
l'Europe des 27 progressait dans la mme priode de 23 % 30,5 % et en
Sude de 46% 61 %. Amliorer le taux d'emploi des jeunes et des
seniors est une priorit pour les DRH.
B.5. Les mutations sociologiques et la diversit
Les enqutes montrent une perte d'vidences individuelles (notam-

ment concernant le travail et l'argent) et de cohrences collectives
acclre par l'explosion actuelle des nouvelles technologies. De plus,
l'entreprise regroupe des salaris aux aspirations multiples : la diversit
des ges, des formations initiales, des parcours professionnels et des
qualifications se traduit par de grandes diffrences d'attentes. L'entre-
prise doit connatre et reconnatre la diversit de ceux qui la composent.
Chaque gnration apparat diffrente de celle qui l'a prcd et l'en-
treprise doit absorber ces diffrences. La gnration Z (ne aprs 1990)
succde aux gnrations Y (1978-1990) et X (1960-1977) avec ses
spcificits. Le besoin de reconnaissance est l'une des attentes fortes
des salaris d'aujourd'hui et en particulier des gnrations Y et Z.
o
u
B.6. Les partenaires sociaux
De 1958 1974, les effectifs syndicaux avaient connu une croissance

rgulire. Depuis 1974, ils sont globalement en recul. A partir de 1980,
la diminution du nombre des conflits du travail a t spectaculaire tant
en France que dans l'ensemble des pays industrialiss. En 2012, le
nombre de journes individuelles non travailles (JINT) est de 60
pour 1 000 salaris (DARES). Depuis 1982, la ngociation d'entreprise
5
et d'tablissement progresse un rythme rapide : 4 900 accords en 1985

et 54 600 en 2013. La ngociation d'entreprise devient un lment
dterminant de la mise en place des politiques de RH.
B.7. Le cadre lgislatif et rglementaire
La lgislation sociale a connu depuis l'aprs-guerre un dveloppe-

ment important^ renforant les obligations de l'entreprise dans plusieurs
domaines.
Aujourd'hui le cadre rglementaire applicable est trs riche
en France. Il n'a cess de se dvelopper tout au long du XXe sicle et
au dbut du xxie dans tous les domaines de la gestion des ressources
humaines; avec quelques priodes particulirement fortes : premier
aprs-guerre; 1936-1937; second aprs-guerre, annes 1968-1973
(extension des droits syndicaux, formation professionnelle, amliora-
tion des conditions de travail), 1982 (lois et ordonnances Auroux dans
de nombreux domaines). Les annes 1982-2016 ont connu une volu-
tion rglementaire forte avec de nombreux textes qui ont un impact fort
sur les pratiques RH.
Les directeurs des ressources humaines (DRH) doivent s'adapter ces
modifications qui, de plus en plus, s'inscrivent dans le cadre d'une conver-
gence europenne et de l'harmonisation de l'espace social europen.
B.8. L'investissement socialement responsable
Le dveloppement des ISR (investisseurs socialement responsables)

et de la notation extrafinancire permet d'orienter les achats d'action
vers les entreprises socialement responsables, imposant aux entreprises
de rendre compte de leurs engagements sociaux et socitaux. Le repor-
ting social, socital et environnemental devient essentiel.
| C. Les logiques de rponse

S
>-
D.
Pour rpondre ces dfis, les entreprises adoptent cinq logiques qui
irriguent les politiques sociales : personnalisation, agilit, mobilisation,
anticipation et partage.
C.l. La personnalisation
La logique de personnalisation (ou de l'individualisation) irrigue

les politiques d'emploi (du recrutement la gestion de carrire), de
rmunration (individualisation des salaires et des avantages sociaux),
6
de formation (plans individuels de formation; cong individuel de for-

mation; compte personnel de formation); d'amnagement du temps
(horaires personnaliss, congs discrtionnaires) et de communication
(bilan social individualis). Elle suscite le dveloppement de certaines
pratiques - systmes d'valuation des personnes, des performances, des
potentiels, enqutes d'opinion, bilans de comptences, entretiens profes-
sionnels et plans de carrire - et implique la hirarchie de faon croissante.
Les entreprises mettent en uvre des projets professionnels person-
nels (PPP), des plans individuels de formation (PIF), le compte per-
sonnel de formation (CPF), des bilans de comptences, des bilans
professionnels personnaliss (BPP). Elles diffusent une information
personnalise (bilans sociaux individuels, par exemple). La personnali-
sation se traduit galement par l'individualisation des horaires, la ma-
trise individuelle du temps de travail, l'volution vers le temps choisi. Un
choix plus large est offert, qui s'efforce de favoriser la prise en compte
tant des attentes et des aspirations de chacun que des contraintes de
l'entreprise. Une volution vers l'entreprise la carte se dessine pour
rpondre au besoin d'autonomie du salari.
La personnalisation rpond la diversit des salaris ( Tous diff-
rents ); au fort besoin de reconnaissance ( Tous reconnus ) et de
dveloppement (Tous talentueux) 1.
C.2. L'agilit
L'entreprise doit s'adapter rapidement et de faon efficace toutes

les volutions. La course l'agilit est permanente. Pour cela, l'entreprise
recherche la flexibilit dans cinq directions : la flexibilit quantitative
externe (modification du niveau d'emploi, contrats dure dtermine,
intrim...), la flexibilit quantitative interne (modification du volume
d'heures travailles, heures supplmentaires, chmage partiel, modulation
et rcupration, annualisation...), la flexibilit qualitative ou fonctionnelle
(mobilit, polyvalence...), l'externalisation (sous-traitance interne et
externe, essaimage...), la flexibilit salariale (intressement, rmunration
rversible alatoire, collective et individuelle...).
La logique de l'adaptation (ou de la flexibilit) concerne tous les
domaines de GRH. Pour faire face un environnement cahoteux et
chaotique, l'entreprise devient agile.
1. Peretti et al, Tous diffrents, ditions d'Organisation, Paris, 2006; Tous reconnus, ditions
d'Organisation, Paris, 2005 et Tous talentueux, Eyrolles, Paris, 2008.
7
La rapidit d'adaptation devient une proccupation majeure des

entreprises. Elle implique intelligence^ esprit d'initiative, aptitude
communiquer et ngocier,
C.B. La mobilisation
Pour une mme technologie mise en uvre, la productivit diffre

fortement dans les entreprises du fait des diffrences constates dans
l'organisation de la production, dans la mobilisation des salaris et dans
le dveloppement et la mise en uvre de leurs comptences,
La mobilisation repose sur une implication de la hirarchie et sur
sa capacit motiver ses collaborateurs. Elle ncessite un climat social
favorable et un rel dialogue social. Elle suppose galement la construc-
tion de nouveaux liens sociaux entre les salaris et l'entreprise et le
dveloppement de la confiance organisationnelle.
L'homme n'est plus une contrainte mais un gisement de ressources.
La performance de l'organisation rsulte du dveloppement et de la
mobilisation des ressources individuelles.
C.4. L'anticipation
La croissance des Trente Glorieuses (1945-1974) permettait

de concilier absence de gestion prvisionnelle et maintien des quilibres.
Elle gommait les erreurs de gestion et tolrait une GRH au jour le jour peu
rigoureuse. Les Quarante Douloureuses (1975-2015) ont fait ressor-
tir les risques lis l'insuffisante anticipation. Les annes rcentes ont t
marques par des changements rapides et un stop and go source de
risque. Les carts de croissance entre les pays et les continents se sont
renforcs durant la crise. En 2008-2016, l'Europe et la France connaissent
une croissance plus faible que l'Asie, l'Afrique et l'Amrique du Sud.
Aujourd'hui, le manque de visibilit implique une dmarche antici-
patrice permettant de dvelopper les capacits d'adaptation aux vne-
ments imprvus et l'incertain. La russite de la gestion court terme de
l'emploi s'inscrit dans le cadre d'une gestion anticipatrice des comp-
tences. La matrise de la masse salariale s'inscrit dans le cadre d'une
gestion stratgique des rmunrations. Le court-termisme , qui
caractrise les mesures d'adaptation quotidienne ne s'inscrivant pas
dans une dimension stratgique, est une source de risque. Une
gestion court terme sans anticipation multiplie les dangers moyen
terme et compromet la survie de l'entreprise. La GRH s'inscrit dans une
perspective de dveloppement durable.
8
C.5. Le partage : tous DRH
La fonction clate et se rpartit dans l'organisation. Le DRH devient

le promoteur d'un nouveau concept : celui de fonction partage. La
dcentralisation de la fonction permet une adaptation rapide
et pertinente; la personnalisation relle des dcisions de GRH et la
mobilisation des salaris. Ce partage impose un important effort de
sensibilisation et de formation de la hirarchie. Russir la mobilisation;
l'adaptation; la personnalisation impose une nouvelle rpartition des
tches. Tout cadre exerant une fonction de commandement participe
la GRH dans le cadre du partage de la fonction. Tous DRH devient
un mot d'ordre pour les entreprises soucieuses d'efficacit et de dvelop-
pement 1.
Le manager de proximit participe directement tous les actes de la
fonction ressources humaines (RH). Il doit participer huit missions :
- choisir, c'est--dire dfinir les comptences; recruter; accueillir;
intgrer ;
- grer l'emploi et les temps et; en particulier; prvoir l'volution
des emplois; dvelopper la flexibilit; grer les temps de travail et
les salaris nomades ;
- orienter, ce qui implique de dfinir les projets professionnels et
d'orienter les choix de carrires de ses collaborateurs; les suivre,
utiliser les bilans de comptences, favoriser la mobilit et valuer
les potentiels,
- former en veillant identifier les besoins de formation de ses colla-
borateurs, laborer les plans individuels de formation ;
(U
- rmunrer, ce qui ncessite de mettre en uvre une gestion strat-
gique des rmunrations, d'valuer les postes, de connatre les poli-
tiques de rmunration globale et d'individualiser les rmunrations
et les avantages non montaires ;
- mobiliser et, pour y parvenir, impliquer ses collaborateurs, animer et
>-
Q.
O
1. Tous DRH. Les responsabilits ressources humaines des cadres et dirigeants, Peretti (J.-M.) (sous la
dir. de), prface de Jacques Igalens, avec des contributions de Jean Rmy Acar, David Alis, Michle
Amiel, Nathalie Atlan-Landaburu, Charles-Henri Besseyre des Horts, Jacques Bouvet, Laurent Bibard,
Anne-Marie de Vaivre, Frank Bournois, Jacques Brouillet, Jean-Luc Cerdin, Raphal Doutrebente, Marc
Dumas, Tristan Flavigny, Pierre-Andr Fortin, Mireille Fesser, Louis Forget, Diane Gadaud, Jean-Michel
Garrigues, Alain Gavand, Alexandre Guillard, Jocelyne lentile-Yalienos, Jacques Igalens, Alan Jenkins,
Michel Joras, Michel Jonquieres, Hubert Landier, Michel Le Berre, Alain Lempereur, Jean-Pierre Magot,
Mohamed Matmati, Alain Meignant, Youssef Mensoum, Bernard Merck, Michelle Millot, Virginie
Moisson, Ariane Ollier-Malaterre, Jean-Marie Peretti, Franois Silva, Alain Roger, Olivier Roques,
Jean-Pol Roulleau, Aline Scouarnec, Bruno Sire, Brahim Temsamani, Patrice Terramorsi, Maurice Th-
venet, Anne Vaucheret, Jean-Luc Vergne, Zahir Yanat, Editions d'Organisation, Paris, 4e dition, 2012.
9
communiquer, informer, matriser l'interculturel et redessiner l'orga-

nisation du travail ;
- ngocier et donc connatre les logiques et les modes d'action des
syndicats, dvelopper le dialogue social, ngocier avec les partenaires
sociaux;
- veiller, ce qui ncessite de construire le systme d'information en
matire de RH, avoir une vision stratgique des RH, dialoguer avec la
DRH, affiner le savoir-tre de ses collaborateurs, activer l'intelligence
conomique et stratgique de l'entreprise, auditer.
Ce partage ne peut russir que si les DRH partagent eux aussi
les attentes des managers et comprennent leur approche des affaires.
Le RH est un Business Partner tout en tant le Human Partner
garant du contrat social entre les salaris et l'entreprise. Le RH de
proximit est le garant d'un partage russi par sa proximit avec les
managers et les salaris.
II. Les missions de la fonction

ressources humaines
L'approche client-fournisseur applique la fonction RH permet de

cerner ses grandes missions.
A. Le DRH et ses clients internes
Dans l'organisation, la fonction RH travaille pour quatre catgories

de clients dont les attentes apparaissent trs diverses. Des enqutes,
tudes et recherches ralises en France et l'tranger et prsentes
notamment lors des congrs et universits de l'Association nationale des
directeurs des ressources humaines (ANDRH), de l'Association franco-
phone de gestion des ressources humaines (AGRH) ou de l'Institut
international de l'audit social (LAS) permettent de dresser une synthse
de ces attentes (tableau l.l).
CJ
A.l. Les attentes des salaris
quit, employabilit, thique et reconnaissance sont les attentes qui

semblent se dvelopper.
1. Vquit
Chaque salari value ce qu'il apporte, ses contributions au profit de

l'entreprise tels que ses efforts, ses comptences, ses rsultats. Il value
10
Tableau 1.1 - Le DRH et ses clients
Pour... Le DRH doit tre...
Les dirigeants Garant de la SCURiT

Partenaire STRATGIQUE
Crateur de VALEUR
Les managers [n + 1) Garant du PARTAGE de la fonction

Partenaire d'AFFAIRES
Les salaris Garant de l'QUIT

Garant de l'EMPLOYABIUT
Garant de l'THIQUE
Garant de la RECONNAISSANCE
Les reprsentants des salaris Garant de l'COUTE

Garant de la CONFORMIT
Garant du DIALOGUE SOCIAL
galement ce qu'il reoit, sa rtribution, les avantages qu'il en retire en

termes de rmunration, de reconnaissance ou de statut. Il calcule un
ratio rtribution/contribution, appel ratio d'quit , qu'il compare
avec sa perception du ratio concernant d'autres salaris, dans l'entre-
prise ou en dehors. Cette comparaison entrane soit un sentiment
d'quit, soit un sentiment de non quit.
Selon la thorie de l'quit formule par J. S. Adams, le constat d'une
situation d'iniquit entrane des actions destines recrer l'quit. En
situation de sous-quit, le salari essaie d'accrotre sa rtribution en
rclamant (ou en trichant : dtournement de fournitures, utilisation
personnelle d'quipement, remboursements abusifs de frais, etc.) ou,
plus gnralement, en rduisant discrtement sa contribution (moindre
qualit, absentisme, ralentissement, non-coopration, par exemple).
Le salari peut aussi agir sur le ratio de son rfrent. A l'inverse,
en situation de surquit, le salari accrot sa contribution.
Chaque salari souhaite tre trait quitablement. Le DRH doit
mettre en uvre les cls de l'quit1. Garantir au salari un traitement
quitable implique que :
- sa contribution soit value et apprcie de faon fiable ;
- la possibilit d'accrotre sa contribution lui soit offerte ;
1. Peretti (J.-M.), Les Cls de l'quit, Editions d'Organisation, 2004.
11
- le lien entre contribution et rtribution soit clair et explicite ;

- le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la
rtribution soit prcis ;
- les rgles soient respectes ;
~ la communication sur la contribution attendue, sur les rgles et sur
les dcisions soit pertinente.
Ces points ncessitent une intervention du DRH pour :
- laborer les outils afin d'valuer la contribution, de dterminer la
rtribution et de dfinir les rles ;
- former les managers (w + l) la matrise des outils;
- fournir aux n + 1 les informations pertinentes ;
- assumer le suivi de la mise en uvre des outils ;
- apporter chaque salari les informations utiles.
Le DRH joue un rle d'information particulirement important.
Il veille ce que les informations pertinentes pour le salari et son
suprieur hirarchique soient disponibles au moment opportun.
2. L'empoyahilit et la scurisation du parcours professionnel
Ces dernires annes, les salaris ont pris conscience de l'importance

essentielle de leur employabilit comme lment de scurit sur le
march du travail. Le rythme des licenciements conomiques les a
sensibiliss la fragilit de leur emploi. Ils peroivent la ncessit de
veiller leur capacit de conserver leur emploi ou d'en retrouver un,
dans ou hors de leur fonction, de leur entreprise, de leur zone gogra-
phique ou de leur niveau hirarchique.
Soucieux de son attractivit sur le march du travail, tant interne
qu'externe, le salari a des attentes fortes l'gard de son employeur.
Pour garantir cette employabilit, le DRH intervient quatre niveaux :
- connaissance des comptences actuelles de chaque salari ;
- connaissance des comptences requises pour les postes actuels ;
Cl
- connaissance des comptences que chaque salari peut dvelopper
et des modalits pour y parvenir ;
- connaissance de l'volution des emplois, des emplois nouveaux et
des comptences ncessaires pour les tenir.
Il appartient au DRH d'impliquer la hirarchie dans la gestion anti-
cipatrice des emplois et des comptences et de veiller la qualit des
outils et au partage de l'information. Le rle de la hirarchie est parti-
culirement essentiel en matire de communication.
12
Dans un contexte de pnurie de talent; l'entreprise s'efforce de dve-

lopper tous les talents de ses salaris; de les rendre Tous talentueux l.
3. L'thique
L'exigence thique se dveloppe chez les salaris. Le respect
d'un ensemble de normes comportementales par les agents gnre la
confiance. La collaboration est alors plus efficace et moins coteuse.
L'entreprise est de plus en plus consciente du cot des comportements
de passager clandestin . L'thique permet de les rduire sans multi-
plier les contrles; les sanctions et les cots correspondants. Plus les
interdpendances sont fortes; plus les structures sont pyramidales
et plus l'thique est ncessaire. Les liens unissant thique et quit
peuvent tre souligns. La recherche de l'quit favorise les comporte-
ments thiques et; inversement; l'existence d'un comportement thique
facilite le dveloppement de l'quit. Les points les plus sensibles en
GRH sont ceux de la scurit; des rmunrations et de l'emploi. Un
recrutement sur recommandation; une promotion par favoritisme; un
licenciement arbitraire, une augmentation ou une non-augmentation
non justifies sont les symptmes les plus frquemment souligns par
les salaris. Rigueur dans la mise en uvre des politiques et transparence
sont les deux piliers d'une action thique 2.
4. La reconnaissance
Le besoin de reconnaissance est aujourd'hui primordial. L'entre-
prise doit identifier les attentes de reconnaissance des salaris dans
leur diversit. Elle doit prciser ce qu'elle souhaite reconnatre (rsul-
tats, comportements, potentiel, qualits managriales...) et choisir parmi
les modalits de reconnaissance. Une politique de la reconnaissance est
ncessaire3.
L'attente d'quit, d'employabilit, d'thique et de reconnaissance
exprime par les salaris ne peut tre satisfaite que par un partage effectif
de la fonction entre la DRH et les responsables hirarchiques. Les
responsables hirarchiques attendent de la DRH qu'elle garantisse ce
partage et leur donne les moyens de russir.
1. Tous talentueux, Peretti (J.-M.) (sous la dir. de) avec les contributions de 100 experts, dirigeants,
DRH, experts, enseignants et chercheurs, Editions d'Organisation, Paris, 2008.
2. De Bry, Igalens et Peretti (sous la dir. de), Ethique et responsabilit sociale de l'entreprise, EMS, 2010.
3. Tous reconnus, Peretti (J.-M.) (sous la dir. de), avec des contributions de DRH, d'experts et d'ensei-
gnants-chercheurs, Editions d'Organisation, Paris, 2005.
13
A.2. Les attentes de l'encadrement
Les attentes des n + 1 l'gard de la DRH sont de deux sortes.

Le DRH doit garantir le partage de la fonction et Vempowerment des
responsables hirarchiques; d'une part; il doit devenir un authentique
partenaire d'affaires, d'autre part.
1. Le partage
Pour garantir le partage, il apparat opportun de dfinir une charte

du partage qui prcise clairement les responsabilits respectives des uns
et des autres. La charte dfinit galement les moyens que la DRH met
la disposition des oprationnels.
La hirarchie attend de la DRH qu'elle propose une charte claire,
prcise, raliste et viable. La russite de ces chartes repose sur l'adhsion
des responsables hirarchiques. Pour obtenir cette adhsion, il est
ncessaire de mettre en place les moyens effectifs de Vempowerment
des n + 1 dans ce domaine. Cela implique un partage trois niveaux.
Le partage de la vision
Pour que chaque dcision prise par les n +1 s'inscrive dans le cadre
des enjeux stratgiques de l'organisation, il est ncessaire qu'ils connais-
sent et partagent la vision long terme de l'entreprise en matire de RH.
Dfinir en langage clair la politique RH de l'organisation et communi-
quer largement et rgulirement est donc essentiel.
Le partage des savoirs

Le n + 1 doit disposer des connaissances suffisantes pour prendre
toutes les dcisions individuelles. Le DRH doit donc veiller la formation
et l'information des n + l. Mettre la disposition de chaque responsable
hirarchique toutes les informations individuelles et collectives qui lui
permettent d'tayer les dcisions personnalises est indispensable.
JZ
Le partage des pouvoirs
Ce partage concerne trois types de pouvoirs : le pouvoir de sugges-
tion, le pouvoir d'organisation et le pouvoir de dcision.
Reconnatre le pouvoir de suggestion des n + 1 en matire de GRH
permet d'amliorer les procdures en vigueur et d'liminer un certain
nombre de dysfonctionnements. L'analyse d'un grand nombre d'inno-
vations efficaces montre le rle essentiel de proposition de la hirarchie.
Reconnatre le pouvoir d'organisation des n + 1 en GRH permet
d'adapter les procdures aux spcificits de chaque entit.
14
Le partage consiste aussi reconnatre au n + 1 le pouvoir de dcider

dans le cadre de son quipe. Aujourd'hui; les principales dcisions du
ressort du responsable hirarchique sont ;
- le pouvoir de rmunrer le mrite par les augmentations indivi-
duelles ou les primes exceptionnelles comme par l'octroi d'lments
hors salaire ;
- le pouvoir de dcider des actions de formation pour l'ensemble du
service et pour chaque collaborateur (plans individuels de formation).
2. tre partenaire d'affaires
Au service de la stratgie de l'entreprise; la fonction RH aide chacun

des responsables oprationnels atteindre ses objectifs de cration de
valeur. Il devient ainsi partenaire d'affaires. Pour y parvenir il doit
comprendre le business , parler le mme langage que les opra-
tionnels. Ainsi il peut les aider mettre en uvre les changements et
atteindre leurs objectifs.
A.3. Les attentes des partenaires sociaux
Les reprsentants du personnel expriment des attentes trs diverses

selon leurs statuts (dlgus du personnel; membre du comit d'entre-
prise; dlgus syndicaux) et leurs propres engagements.
Trois attentes partages ressortent des enqutes.
1. L'coute
Le DRH doit veiller ce que les salaris et leurs reprsentants

puissent s'exprimer et que leurs messages soient couts. Observatoires
sociaux; veille sociale et audit du climat social contribuent cette coute.
Avec les portails RH et les intranets; l'coute s'appuie sur des outils
permettant un recueil large et rgulier des messages des salaris.
2. La conformit
Le DRH doit garantir le respect des rgles lgales; conventionnelles

et internes dfinissant les droits des salaris, individuels et collectifs.
Il traite les rclamations et veille limiter les risques. Il forme la hirar-
chie au respect des rgles et les contrle.
3. Le dialogue social
Les partenaires sociaux attendent aussi que la DRH soit porteuse

d'un projet et offre des espaces de ngociation permettant de faire
voluer l'organisation et d'assurer le dveloppement des hommes.
15
Les thmes de la formation; de l'galit des chances; de la diversit; du

partage des profits; de la gestion prvisionnelle de l'emploi et de la
qualit de vie au travail sont parmi les sujets sensibles dbattus pour
reconstruire le lien social.
A.4. Les attentes de la direction gnrale
Scurit; stratgie, cration de valeur sont les trois attentes principales.
1. La scurit
Le DRH doit identifier et rduire tous les risques lis la participa-

tion des hommes la vie de l'entreprise. Le dveloppement de l'audit
social renvoie cette mission. Les risques principaux sont de nature
juridique, sociale ou conomique.
2. Etre partenaire stratgique
La diffrence entre un jardin et un dsert, ce n'est pas l'eau, c'est

l'homme , dit le proverbe arabe. Il peut tre transpos au monde
conomique : la diffrence entre l'entreprise qui russit et celle qui
vgte repose, avant tout autre avantage comptitif, sur la qualit de
son management des ressources humaines. Les RH sont un levier stra-
tgique pour atteindre les objectifs de la firme. L'alignement stratgique
des politiques et pratiques RH est facteur de russite durable.
3. La cration de valeur
De plus en plus soucieuses de cration de valeur, les directions

attendent de la DRH qu'elle dmontre en permanence sa valeur
ajoute. La fonction RH doit tre mme de contribuer aux choix
stratgiques et accompagner les changements1.
B. Le champ du social
(N
Un inventaire des principaux domaines du social est apport par la
grille du bilan social.
En France, une obligation lgale impose aux entreprises de plus de
300 salaris de runir dans un document unique un certain nombre
d'informations sociales selon une nomenclature et des modalits pr-
cises. Cette obligation rsulte de la loi du 12 juillet 1977.
La loi retient sept chapitres. Le dcret prcise les trente-quatre
rubriques et les quelque cent trente-quatre informations devant
1. Barabel (M.)., Meier (O.) et Perret (A.) (sous la dir. de), A quoi ressemblera la fonction RH demain ,
Dunod, 2014.
16
figurer dans le bilan social. Le tableau 1.2 donne les trente-quatre rubri-
ques composant le bilan social. Cette nomenclature permet de classer
les informations sociales.
Le dcret du 24 avril 2012 relatif aux obligations de transparence des
entreprises a largi le champ des informations sociales aux informations
socitales et environnementales et retenu une liste dtaille de ces
donnes.
Tableau 1.2 - Le bilan social
Autres
Rnumration Conditions Autres conditions
Relations pro-
Emploi et charges d'hygine conditions Formation de la vie
fessionnelles
accessoires et scurit de travail relevant de
l'entreprise
11. Effectifs 21. Montant 31. Accidents 41. Dure et 51. Formation 61. Reprsen- 71. uvres
des du travail et amnagement profession- tants du sociales
12.
rmunrations de trajet du temps de nelle continue personnel et
Travailleurs 72. Autres
travail dlgus
extrieurs 22. Hirarchie 32. Rparti- 52. Congs charges
syndicaux
des tion des acci- 42. Organisa- formation sociales
13. Embauche
rmunrations dents par tion et 62.
53. Appren-
14. Dparts lment mat- contenu du Information et
23. Mode tissage
riel temps de communica-
15. Promotion de calcul
travail tion
33. Maladies
16. Chmage 24. Charges
professionnel- 43. Conditions 63. Diffren-
accessoires
17. les physiques ces concernant
Handicaps 25. Charges de travail l'application
34. CHS
salariales du droit du
18. 44. Transfor-
globales 35. Dpenses travail
Absentisme mation de
en matire de
26. Participa- l'organisation
scurit
tion financire du travail
des salaris
45. Dpenses
d'ACT
46. Mdecine
du travail
47. Travail-
leurs inaptes
5oc/rce.iGALENS (J.) et Pereth (J.-M.), Le Bilan social de l'entreprise, 3G d., PUF, coll. Que sais-je ? , Paris,
1997.
C. Les politiques de ressources humaines
Les principales politiques de personnel sont les suivantes.

Les politiques d'emploi. Elles reposent sur les choix en matire
de niveau et de modalits d'emploi (extriorisation de l'emploi; diver-
sification des statuts, volution des qualifications, gestion des ges,
gestion de la diversit, intgration des jeunes, des trangers, des handi-
caps). Elles recouvrent les politiques de recrutement, de promotion et
de dparts de l'entreprise, les politiques l'gard de catgories spci-
fiques (jeunes, handicaps, travailleurs gs...) et la recherche de l'ad-
quation emploi-comptences.
Les politiques de rmunration. Elles reposent sur les choix en matire
de niveau et de modalits de rmunration (valuation et classification
des fonctions, hirarchies des rmunrations, part fixe et part variable,
individualisation, intressement, participation et actionnariat, garanties
d'volution, avantages sociaux et salaire indirect). Elles s'inscrivent dans
une perspective de rmunration globale et personnalise aligne sur la
stratgie de l'entreprise.
Les politiques de scurit^ d'amlioration des conditions de travail, de
sant et de bien-tre. Elles contribuent la sauvegarde du capital humain,
rduire les cots cachs et amliorer le climat social.
La politique de formation et de dveloppement des comptences. Dans
le cadre d'une gestion des comptences et de la mise en place du mana-
gement des savoirs, elle contribue au renforcement du capital humain.
La politique d'information et de communication. Elle favorise la mise en
uvre des politiques RH et le partage des valeurs.
La politique d'implication et d'innovation participative.
La politique des relations professionnelles. Elle repose sur la dfinition
du champ de la ngociation et de la concertation et sur la dtermination
des moyens mettre en uvre.
La politique de reconnaissance. Elle dtermine les objets reconnatre
et les modalits de la reconnaissance.
La politique d'activits sociales et culturelles.
Les politiques d'amnagement des temps. Elles contribuent au dve-
loppement de l'adaptabilit et rendre l'entrepise agile.
Les politiques de diversit. Elles rpondent aux exigences de responsa-
bilit sociale et visent faire de la diversit une richesse.
Les politiques de transformation. Elles permettent de conduire les
changements pour russir la transformation.
18
III. L'audit social et de responsabilit socitale
L'audit social et de responsabilit socitale peut tre dfini comme

un processus mthodique; indpendant et document; reposant sur des
rfrentiels pertinents; permettant d'exprimer une opinion sur les divers
aspects de l'impact social et socital d'une organisation et de la parti-
cipation des personnes aux objectifs d'une organisation et de formuler
des recommandations permettant d'amliorer la qualit de la GRH et la
prise en compte de sa responsabilit socitale (RS) telle que dfinie par
la norme ISO 26000:2010.
A. Dfinition
Cette dfinition permet de prciser cinq points :

1. Le caractre mthodiquej indpendant et document de l'audit
dcoule de l'utilisation de dmarches et d'outils rigoureux et d'une
comprhension approfondie du domaine audit.
2. Le champ de l'audit social est large : tous les aspects qui dcoulent
de la mobilisation de ressources humaines par une organisation en font
partie. C'est dire que la nature juridique du lien existant entre l'organi-
sation et la personne n'est pas une limite. Au-del des salaris, l'audit
social intresse tous ceux qui contribuent l'organisation (travailleurs
extrieurs, intrimaires, sous-traitants, notamment).
3. L'utilisation de rfrentiels pertinents est essentielle. Chaque
lment constat prend toute sa valeur lorsqu'il peut tre compar
avec un rfrentiel, une norme de comparaison. Ainsi, l'auditeur peut
constater que l'entreprise X a consacr, en 2014, 3,3% de sa masse
salariale la formation. Pour que ce constat permette d'tayer une
opinion, il faut que l'auditeur choisisse un rfrentiel.
Il peut donc retenir :
- un rfrentiel rglementaire. Ici, la norme lgale est de 1,6 % et donc
l'auditeur constate que l'entreprise X remplit l'obligation lgale trs
largement. L'utilisation de normes rglementaires permet un audit
de conformit juridique ;
- un rfrentiel historique, en comparant le taux avec des donnes
externes telles que les moyennes nationales, les moyennes secto-
rielles, les moyennes dfinies en fonction de la taille. En 2014, la
moyenne nationale tait de 2,9 % mais celle des entreprises de plus
de 2 000 salaris dpassait 5 %. Si l'entreprise X a plus de 2 000 sala-
19
ries et si le seul rfrentiel utilis tait la moyenne nationale; l'opi-

nion exprime serait; tort; favorable ;
- un rfrentiel politique; en comparant le chiffre constat aux objec-
tifs de l'entreprise. Ainsi; si l'entreprise s'tait fix dans le cadre de
son plan un objectif de 5 %, elle ne l'aurait pas atteint.
4. La formulation d'une opinion est essentielle. La qualit de l'opi-
nion dpend la fois du choix de l'indicateur et du choix du rfrentiel.
Dans l'exemple prcdent; l'indicateur (pourcentage de la masse sala-
riale consacr la formation) peut tre insuffisant pour reflter l'effort
de formation. Le nombre d'heures effectives par salari peut tre un
meilleur indicateur de l'effort formation.
5. Au-del de l'opinion; l'audit doit permettre de formuler des
recommandations afin d'amliorer la qualit de la GRH et de la RSE.
B. Les tapes
Cinq tapes de la dmarche d'audit social peuvent tre distingues :

fixation de la mission; prdiagnostic, adaptation du programme de
travail; ralisation des travaux; rapport d'audit avec sa prsentation1.
Depuis trente ans se dveloppe l'audit social. Des procdures de
certification de comptences d'auditeurs sociaux ont t mises en
place pour rpondre aux attentes des entreprises et des organisations.
Cr en 1982; l'Institut international de l'audit social (1AS) contri-
bue la professionnalisation de l'audit social; la cration de rfrentiels
et aux changes de pratiques.
Les attentes des DRH face l'audit se situent cinq niveaux : plus de
scurit (audit de conformit); des informations sociales fiables et per-
tinentes; plus d'efficacit (vrifier que les objectifs sont atteints); plus
d'efficience (meilleure matrise des cots); meilleurs choix stratgiques 2.
A chaque niveau correspondent des missions spcifiques et des
comptences appropries3.
>-
Q.
O
U
1. Igalens (J.) et Peretti Audit social, Eyrolles; 2016.

2. Les actes des trente-trois universits d't et dix-huit universits de printemps de l'audit social sont
disponibles sur les sites : http://auditsocial.org et http://auditsocialetsocietal-formation.com.
3. Peretti (J.-M.) (sous la dir. de), L'Encyclopdie de l'audit du social et de la responsabilit socitale, EMS,
2012.
20
C. Les rfrentiels
C.l. Dfinition
La qualit de l'audit repose sur la pertinence des rfrentiels.

Le rfrentiel peut tre dfini comme l'ensemble des prescriptions
(normes, objectifs, paradigmes, modles, directives) s'imposant une
organisation ou retenu par elle et auxquelles l'auditeur va se rfrer pour
comparer ce qu'il va constater ce qui devrait tre.
Elment constitutif de la dmarche d'audit, le rfrentiel ou systme
de rfrence, a pour caractristique principale d'tre spcifique chaque
mission, qu'il soit prsent, prtabli, labor au cours de la phase d'ana-
lyse et d'investigation ou qu'il soit complt lors de la phase d'valuation.
C.2. Les types de rfrentiels
Les 3 types de rfrentiels dans les dmarches d'audit social1 sont :

- le rfrentiel normatif, soit impos rglementairement et opposable
aux tiers, soit volontairement souscrit par l'organisation sous forme
d'instruments de droit souple ;
- les rfrentiels constitus par des dispositifs, processus d'efficacit
qui ont t construits au fil de la demande d'audit, expriments et
valids ;
- les rfrentiels reprsents par des situations, des actions, des fina-
lits, projetes, imagines, simules (audit de la culture d'entreprise,
audit du climat social, par exemple).
Le rfrentiel doit tre reprsentatif de la situation observe et
couvrir la totalit des aspects qu'on cherche y discerner. Il constitue
une base pour des comparaisons permettant d'identifier des carts indi-
catifs d'efficacit et d'efficience, d'effectivit, de conformit, de com-
(y) , > , , ,
pliance et de cohrence, d'utilit, de lgitimit, etc.
"i
C.B. Les principaux rfrentiels
L)
Dans la sphre du social et de la responsabilit socitale, de nom-
breux rfrentiels constituent des outils de pilotage de la responsabilit
socitale et des bases d'valuation, d'audit de vrification et/ou d'va-
luation :
- les sept questions centrales et les trente-six domaines d'action de la
1. Joras (M.) et Jonquires (M.), Glossaire des mots repres pour l'audit du social et du socital, EMS, 2015.
21
norme ISO 26000:2010 relative aux lignes directrices pour la res-

ponsabilit socitale ;
- les lignes directrices ou principes qui sont assimilables des rf-
rentiels.
Au nombre des rfrentiels porteurs de critres d'audit en matire de
responsabilit socitale; peuvent tre cits :
- la norme OHSAS 18001; Occupational Health and Safety Assessment
Sris (future norme ISO 45001) ;
- les principes directeurs de l'OCDE^ 2011 ;
- les dclarations des droits de l'homme de l'ONU ;
- les conventions de TOIT ;
- les normes AA 1000 de l'ISEA;
- la charte des droits fondamentaux de l'Union europenne ;
- les labels Diversit et Egalit ;
- la charte des responsabilits universelles de l'ONU de mars 2011 ;
- le rfrentiel SA8000 ;
- le GRI (Global Reporting Initiative) ;
- les dix engagements du pacte mondial de l'ONU; Global Compact ;
- le rfrentiel de la Fair Labour association (FLA).
C.4. Les normes ISO
La norme ISO 26000:2010 constitue aujourd'hui un rfrentiel

reconnu au niveau international pour la responsabilit socitale des
organisations dans l'ensemble du champ de la RSE : social; socital et
environnemental. Elle a t rvise en 2014.
-iJ
Depuis 2010; des comits techniques travaillent dans diffrents pays
l'laboration d'un ensemble de normes dans le domaine RH. La ou les
normes qui seront progressivement adoptes apporteront des rfren-
tiels intressants pour l'auditeur social; la connaissance des bonnes pra-
tiques des organisations permet galement de disposer de rfrentiels
pour situer les pratiques RH de l'organisation audite et proposer des
amliorations.
22
Chapitre 2
Les emplois et les comptences
Grer la diversit; valoriser les talents de chacun; scuriser les par-

cours et ouvrir des perspectives tous constituent aujourd'hui les objec-
tifs forts d'une politique d'emploi.
La dfinition d'une politique de l'emploi repose sur la connaissance
de la population : effectifs, caractristiques, volutions. La section I est
consacre au personnel. Les dcisions lies l'emploi s'inscrivent dans
le cadre d'une gestion prvisionnelle et de la recherche de flexibilit. La
section II voque la diversit des statuts et les gestions court, moyen et
long termes de l'emploi. Le recrutement d'un salari a des consquences
importantes court et moyen terme. La section III prsente les pro-
cessus de recrutement, d'accueil et d'intgration. Le salari recrut et
intgr demeurera dans l'entreprise pour une priode plus ou moins
longue. Il aura une succession d'affectations et une volution de sa
qualification. La section IV traite de la mobilit et de la gestion des
carrires. Enfin, la section V est consacre aux dparts.
I. Les homme:
Pour grer la diversit, promouvoir l'galit professionnelle et viter

toute discrimination, la connaissance du personnel de l'entreprise est
une condition pralable. Il faut dfinir ce qu'est l'effectif de l'entreprise,
connatre les mouvements, entres et sorties, qui le modifient et suivre
son volution. Il faut galement analyser la structure des effectifs en
fonction des principales caractristiques. Lorsqu'un bilan social existe,
son analyse est un pralable tout diagnostic social.
A. Les effectifs
Le terme effectif est d'un emploi dlicat, car il recouvre des ralits
diffrentes. L'effectif se compose des salaris lis l'employeur par un
contrat de travail, quels qu'en soient la forme, la dure, le caractre
23
permanent ou temps partiel, mme si l'excution du contrat est sus-

pendue. Aussi est-il ncessaire de complter le terme effectif d'un ou
de plusieurs qualificatifs permettant de le dfinir. Il est galement nces-
saire de prciser le moment de la mesure de l'effectif et la priode concer-
ne. Enfin, pour dterminer certains seuils lgaux d'effectifs, des
travailleurs non lis par un contrat de travail peuvent tre pris en compte.
A.l. Les rgles de dcompte des effectifs
De nombreux seuils d'effectifs sont utiliss pour l'application de la

lgislation sociale, par exemple pour :
- l'lection des dlgus du personnel dans tous les tablissements o
sont occups habituellement au moins 11 salaris ;
- l'institution de comits d'entreprise dans les entreprises employant
au moins 50 salaris.
L'effectif se compose, en premier lieu, des salaris de l'entreprise
sous contrats dure indtermine en cours, temps plein, les travailleurs
handicaps, les travailleurs domicile.
Les salaris temps partiel sont pris en compte au prorata de leur
temps de travail.
Les salaris sous contrat dure dtermine, les travailleurs intrimaires,
les travailleurs intermittents et les salaris mis la disposition de l'entreprise
par une entreprise extrieure sont pris en compte au prorata de leur temps
de prsence dans l'entreprise au cours des douze mois prcdents.
Toutefois, ces salaris sont exclus du dcompte lorsqu'ils remplacent
un salari dj pris en compte.
Les apprentis, les titulaires de contrats de professionnalisation et de
contrats aids et le chef d'entreprise ou d'tablissement sont exclus de
l'effectif.
A.2. L'effectif inscrit, l'effectif permanent et l'effectif fiscal
L'effectif inscrit regroupe, quelle que soit la nature du contrat de

travail, tous les salaris inscrits au registre unique du personnel. Ce
registre unique obligatoire mentionne les entres et sorties du person-
nel, engagements, licenciements, dmissions, expirations des contrats
dure dtermine. Il concerne tous les salaris y compris les intrimaires
et les travailleurs domicile. Il contient pour chaque personne les nom,
prnoms, nationalit, date de naissance, sexe, emploi et qualification,
dates d'entre et de sortie, ventuellement autorisations d'embauche et
nature du contrat : apprenti, contrat dure dtermine, temps partiel,
24
contrat de professionnalisation; mise disposition par un groupement

d'employeurs. Le registre peut tre informatis. Les stagiaires accueillis
sont inscrits dans un onglet spcifique du fichier.
Il est ncessaire de distinguer l'effectif inscrit instantan saisi
un instant donn et l'effectif inscrit moyen calcul pour une certaine
priode.
L'effectif permanent se compose des salaris titulaires d'un contrat de
travail dure indtermine^ inscrits l'effectif pendant toute l'anne
considre.
L'effectif fiscal regroupe tous ceux qui ont figur peu ou prou
l'effectif et qui; de ce fait; ont peru de l'entreprise une rmunration
au titre de l'exercice.
L'effectif au travail comporte toutes les personnes qui effectuent
dans l'entreprise une priode de travail effectif.
B. La structure
La connaissance des diverses caractristiques de la population est

essentielle pour la mise en oeuvre de la gestion prvisionnelle de l'emploi
et pour une gestion de la diversit excluant toute discrimination prohi-
be. Les caractristiques prendre en compte sont nombreuses. Le bilan
social de l'entreprise en retient cinq dans la rubrique Effectifs : ge,
sexe, anciennet, qualification, nationalit. D'autres caractristiques
peuvent tre retenues et notamment celles portant sur les savoirs et
comptences. La lutte contre les discriminations et pour l'galit des
chances conduit examiner d'autres caractristiques. La loi Informa-
tique et liberts du 6 aot 2004 a renforc la protection des donnes
caractre personnel et les conditions de licit des traitements.
CM
B.l. La pyramide des ges
-C
La pyramide des ges du personnel peut tre fournie de faon plus
ou moins dtaille selon la finesse des classes d'ge retenues. Elle peut
tre fournie pour l'effectif global ou pour chaque sexe, chaque catgorie
socioprofessionnelle, etc.
On rencontre des formes caractristiques de pyramide des ges :
- la toupie caractrise par une classe d'ge intermdiaire trs
nombreuse. Par exemple, 50 % des salaris ont entre 40 et 55 ans ;
- le champignon correspond une prdominance des quin-
quagnaires et des sexagnaires. Avec, partir de 2006, l'arrive
25
Fge de 60 ans des classes nombreuses de Faprs-guerre (les baby-

boomers de 1946 1960)^ les pyramides en forme de toupie se
transforment en champignon. Avec l'allongement de la vie active, les
champignons ont un ge mdian plus lev (50 ou 55 ans) ;
- la poire crase o prdominent les moins de 30 ans. Ce sont
les secteurs nouveaux, les entreprises nouvelles, les tablissements
rcents ou les entreprises taux lev de dparts (restauration
rapide, grande distribution, cabinets d'audit) qui prsentent
cette forme. Elle soulve des problmes d'attractivit, d'intgra-
tion, de fidlisation, d'volution dans le temps et de gestion des
carrires ;
- l' os est caractris par deux classes d'ge importantes, les jeunes
et les seniors, et peu de 30-50 ans. Les conflits de gnration, les
difficults de transfert des connaissances peuvent tre pnalisants ;
- le cylindre , correspondant des recrutements rguliers, est rare
aujourd'hui en France. Il prsente de nombreux avantages pour une
gestion dynamique des effectifs.
La pyramide des ges d'une entreprise industrielle
Cette pyramide est extraite du bilan social d'une entreprise industrielle

comportant 5 150 salaris.
Cette pyramide en forme de toupie reflte des recrutements nom-
breux il y a 20 30 ans et leur gel depuis.
 50
vO
iH
o
(N
4-1 50
-C
5-
> 45
CL
O
U
30
350 300 250 200 150 100 50 0 50 100 150 200 250 350
26
D'autres formes de pyramide des ges traduisent galement l'histoire

de l'entreprise; la conjoncture; les fluctuations des politiques de l'em-
ploi; la brutalit des mesures d'ge, etc.
L'analyse d'une pyramide des ges prsente un grand intrt. En
effet, l'ge a un impact important sur les comportements professionnels
et l'analyse de la pyramide des ges permet d'identifier les problmes
RH actuels et futurs.
B.2. La rpartition par genre
La rpartition par genre prsente, elle aussi, une utilit certaine. Le

lgislateur a renforc l'importance de la rglementation relative au
travail fminin et l'galit professionnelle entre les femmes et les
hommes notamment en matire salariale. L'volution du taux de fmi-
nisation par catgorie et la mixit des effectifs cadres sont particulire-
ment suivis.
B.3. La pyramide des anciennets
Cette pyramide prsente d'autant plus d'intrt que l'anciennet

influe non seulement sur le comportement professionnel du salari
mais aussi sur son statut dans l'entreprise et sur ses aspirations. La
pyramide des anciennets reflte les fluctuations de la politique de
recrutement passe et la fidlit des salaris.
BA La rpartition selon la nationalit
Prendre en compte la nationalit apporte des indications sur l'ouver-

ture internationale. Le pourcentage d'trangers parmi les cadres est un
indicateur intressant. Par ailleurs, une forte proportion de travailleurs
trangers dans les qualifications les plus basses traduit frquemment des
conditions de travail difficiles et une faible attractivit. Le bilan social
indique le nombre de travailleurs trangers. Il ne distingue pas selon les
pays d'origine. Certains mtiers sont aujourd'hui ouverts aux travailleurs
trangers extrieurs l'Union europenne.
B.5. La structure de qualification
Elle est une caractristique essentielle de l'entreprise. Dans le bilan

social, deux structures de qualification sont donnes. Une structure
dtaille en 3 ou 4 postes au minimum et une structure de qualification
dtaille en 5 ou 6 postes. Les structures font ressortir le poids de
l'encadrement (part des cadres) et celui des emplois non qualifis. La
27
part des ouvriers non qualifis est pass de 14 % en 1982 7 % en 2014.

Le taux d'encadrement en France est de 17,5 % (12% en 1989). Entre
1978 et 2014, le nombre de cadres a plus que doubl en France
(+ 130%). Le march de l'emploi cadre s'est dgrad entre 2008 et
2014 avec la crise. Selon l'APEC, ds 2016, le nombre annuel de recru-
tement de cadres augmenterait en France et ds 2018 retrouvera le
niveau d'avant la crise1.
La lgislation sur les 35 heures a dfini trois catgories de cadres : les
cadres dirigeants, les cadres intgrs et les cadres au forfait.
B.6. Le croisement des caractristiques
L'analyse passe par le croisement des caractristiques : structure de

qualification par sexe et par ge, par exemple.
B.7. Les autres caractristiques
Les entreprises disposent de base de donnes RH riches d'informa-

tions sur le niveau de formation l'entre, l'exprience professionnelle
antrieure, le droulement de la carrire dans l'entreprise, les mobilits,
les formations suivies dans l'entreprise, les comptences acquises, les
acquis professionnels valids. Ces informations sont fort utiles. Ainsi,
l'volution du niveau moyen de formation des nouveaux embauchs et
son incidence sur la structure de la population sont une caractristique
importante prendre en compte.
L'analyse des caractristiques de la population de l'entreprise est
ncessaire pour construire une stratgie de l'entreprise fonde sur les
ressources humaines et dfinir les principaux choix d'une politique
d'emploi.
C. Mouvements et volutions
Divers mouvements affectent les effectifs et les caractristiques de

la population. Dparts, recrutements, promotions modifient le volume
et la structure des effectifs.
C.l. Les recrutements
L'entreprise peut conclure des contrats de travail pour une dure

dtermine ou pour une dure indtermine. La distinction commande
1. APEC, Prvisions des recrutements de cadres en France) scnarios pour 2016-2018, fvrier 2016,
n0 2016-06.
28
les rgles applicables en cas de rupture ou de rsiliation du contrat. Le

contrat dure indtermine est conclu sans que son terme ait t fix
d'avance. Ce type de contrat est le plus frquent.
Cependant; un dveloppement important des embauches par
contrat dure dtermine (CDD) traduit la recherche d'une flexibilit
accrue. 70 80 % des recrutements se font sous forme de CDD dans les
annes 2000. La part des recrutements en CDD a atteint 90 % en 2015.
L'utilisation des CDD a fait l'objet de rglementations successives
(1979; 1982; 2013). Ainsi en 2006 est cr le CDD senior. Au 1er juillet
2013; embaucher en CDD cote plus cher. Dans l'ensemble des pays
d'Europe; la rglementation s'est assouplie; favorisant un recours accru
aux CDD.
L'engagement dfinitif est souvent prcd d'une priode d'essai.
Cette priode est dfinie par la loi du 25 juin 2008. Elle doit tre
prvue dans le contrat de travail. Sa dure maximale est de deux mois
(ouvriers et employs); trois mois (techniciens et agents de matrise) et
quatre mois (cadres). Elle peut doubler en cas de renouvellement.
Il faut galement noter que certaines catgories ont un droit de
priorit d'emploi. La loi rserve ainsi aux travailleurs handicaps un
droit de priorit d'emploi. Le nombre des prioritaires employer est
fix 6 % de l'effectif global. Le salari licenci pour motif conomique
bnficie d'une priorit de rembauchage pendant un an dans tout
emploi disponible et compatible avec sa qualification.
D'autres catgories sont; au contraire; soumises des conditions
restrictives. C'est notamment le cas des travailleurs trangers. Le res-
sortissant tranger doit tre en possession d'un titre de sjour rgulier
en France et d'une autorisation de travail. Les ressortissants de l'Union
europenne sont assimils aux Franais.
Les jeunes font l'objet de conditions spcifiques d'embauche. Les
enfants ne peuvent tre admis au travail avant d'tre rgulirement
librs de l'obligation scolaire; soit avant 16 ans. Les drogations sont
limites : l'ge d'admission peut tre abaiss de quelques mois ou d'une
anne (apprentissage) ; pendant les vacances scolaires, les adolescents de
plus de 14 ans peuvent effectuer des travaux lgers si certaines formalits
sont accomplies. De mme, les enfants peuvent tre employs sous
certaines conditions trs restrictives dans des entreprises de spectacle.
Certains emplois, de nature blesser leur moralit, sont interdits
des jeunes de moins de 18 ans. D'autres le sont en raison du danger
qu'ils prsentent (travaux en hauteur dans les chantiers, par exemple).
29
C.2. Les dparts
Les causes de dparts de l'entreprise sont multiples : dmissions^

licenciements pour cause conomique (dont dparts en retraite ou
prretraite)^ licenciements pour d'autres causes, fin de contrats
dure dtermine, dparts au cours de la priode d'essai, mutations
d'un tablissement un autre, dparts volontaires en retraite et pr-
retraite, dcs. En 2008, un nouveau motif, la rupture conventionnelle,
parfois appele rupture amiable, a t cre. En 2015, les ruptures
conventionnelles s'lvent 358 000. Dbut 2016, les inscriptions
Ple Emploi aprs un dpart de l'entreprise sont dues la fin de contrats
dure dtermine (45%), licenciements pour autres causes (17%),
aux ruptures conventionnelles (16%), la fin de missions d'intrim
(11%), aux licenciements conomiques (5,7%) et aux dmissions
(5,3%)-
A partir des informations disponibles dans le bilan social de l'entre-
prise pour trois ans, il est possible de suivre diverses volutions de
l'effectif et de sa composition.
C.B. L'volution du niveau d'emploi
Plusieurs indicateurs sont possibles.
effectif au 3l/12/20n -(-1

effectif au 31/12/20/?
Cet indicateur ne tient pas compte de la nature du contrat (dure

dtermine ou indtermine). Il prsente les limites d'un indicateur
instantan la diffrence de l'indicateur suivant.
effectif moyen 20/? +1 ^

effectif moyen 20/?
CA La mobilit du personnel
Plusieurs ratios permettent de suivre les dparts.
dparts en cours de priode d'essai ^

embauches totales
Cet indicateur value la qualit du recrutement et de l'intgration.
dmissions
(4)
effectif moyen
30
Cet indicateur^ suivi pour chaque catgorie de salari^ value la fid-

lisation.
licenciements pour cause autre qu'conomique ^

effectif moyen
Les ratios (4) et (5) renseignent sur la stabilit du personnel sans

intgrer les causes conomiques.
licenciements pour cause conomique

(6)
effectif moyen
L'indicateur (6) reflte l'inscurit conomique.

Il est galement intressant de suivre les ruptures conventionnelles.
ruptures conventionnelles ^
effectif moyen
La survie du personnel recrut durant l'anne peut aussi tre mesure.
salaris ayant moins d'un an d'anciennet ^

total des embauches de l'anne coule
C.5. Les indicateurs
La DARES fournit chaque anne les indicateurs de dynamisme et

de fluidit pour les tablissements de 10 salaris et plus. En 2012^ en
France^ les taux trimestriels sont :
- taux d'entre : 14,4 % ;
- taux d'entre en CDD : 12;1 % ;
- taux de rotation : 14;3 % ;
- taux de sortie : 14;2 % ;
- taux de dmission : 1;3 %.
La mobilit varie avec la conjoncture. En France; le taux de sortie
volue de 8;5 en 2009 14,2 % au premier trimestre 2014 h
C.6. L'volution des emplois
Il est intressant de suivre l'volution d'une anne sur l'autre de la

structure de qualification. Ainsi, l'indicateur (9) permet de suivre l'vo-
lution du taux d'encadrement.
1. DARES Analyses, Les mouvements de main-d'uvre au 1er trimestre 2014 , 29 juillet 2014, n0 2014-
058.
31
cadres + matrise 20n +1

effectif total 20n + 1 ^
cadres + matrise 20n
effectif total 20n
Un ratio suprieur 1 traduit un renforcement du poids de Fenca-

drement.
De la mme manire^ le poids relatif de diffrentes catgories peut
tre suivi. Ces ratios permettent de mesurer l'ampleur des transforma-
tions de l'emploi.
D. L'emploi dans le bilan social
Le chapitre 1 du bilan social comprend des informations sur l'emploi

et notamment les effectifs^ les mouvements; les promotions et l'absen-
tisme.
L'analyse du chapitre 1 du bilan social est un outil important de
l'enqute prliminaire lors de la ralisation d'un audit social.
II. La gestion de l'emploi et des comptences
Pour maintenir un quilibre constant; qualitatif et quantitatif; entre

les emplois et les comptences, les entreprises ont utilis la diversifi-
cation des statuts. L'quilibre hommes-emploi repose sur des mesures
d'adaptation court, moyen et long terme dans le cadre d'une GPEC
(gestion prvisionnelle de l'emploi et des comptences).
A. La diversit des statuts
La population active occupe franaise est compose de salaris

(69,5%), d'agents publics (16,6%) et de travailleurs non salaris
(13,9%).
En dcembre 2015, il y avait 17,8 millions de salaris en France
dont 15,9 millions dans le secteur priv (services : 11,3 ; industrie : 3,1 ;
construction : 1,3)1. En 2015, les emplois salaris prcaires reprsentent
12% des salaris. Progressivement, le contrat dure indtermine
(CDl) temps plein a perdu son quasi-monopole. Le CDI est le
contrat de droit commun.
1. DARES Indicateurs, Activits et conditions d'emploi au 4e trimestre 2015 , fvrier 2016, n 2016-010.
32
La diversification s'inscrit dans un contexte de croissance de l'emploi

jusqu'en 2007 puis de rduction, le taux de CDD atteignant 9 % et le
taux d'intrim 3 %.
Dans les TPE (trs petites entreprises), les CDD atteignent 15 % des
effectifs et les emplois aids 11,1%.
Le pourcentage de non-CDI est trs lev chez les 15-24 ans
(45,9%), moyen chez les 25-39 ans (11,6%) et faible chez les 50-
64 ans (3,8 %).
Les trois fonctions publiques (tat, territoriale et hospitalire)
emploient 5,2 millions de personnes hors emploi aid. Entre 1982 et
2015, l'emploi public a augment de 24 %. 81 % des agents sont titulaires.
Les statuts sont divers.
A.l. Le contrat dure indtermine (CDI)
Le CDI est le contrat de droit commun. Sa dure n'est pas dfinie.

Il peut comporter une priode d'essai. Il peut contenir diffrentes
clauses (non-concurrence, mobilit...). En 2014, 13,3% des salaris
des entreprises du secteur priv ont leur temps de travail dcompt
sous la forme d'un forfait en jours. Ce rgime concerne 47 % des
cadres et 3 % des non-cadres.
A.2. Le contrat dure dtermine (CDD)
Le recours au contrat dure dtermine (CDD) n'est possible

que dans les cas expressment prvus par la loi. Sa validit repose
4>
sur le respect de conditions de forme. Son excution et sa rupture sont
rglements. Une directive europenne (28 juin 1999) a dfini les rgles
communautaires de faon harmoniser les pratiques europennes.
Le contrat dure dtermine a un terme fix lors de sa conclusion,
qu'il s'agisse d'un contrat de date date dont le terme est certain et fix
avec prcision ds la conclusion du contrat, ou pour une dure mini-
male, la dtermination du terme chappant la volont des parties du
fait de la nature de la tche ou de l'activit ou du motif de recours.
Le contrat dure dtermine ne peut tre conclu que pour l'ex-
cution d'une tche prcise et temporaire et seulement dans les cas
numrs ci-aprs. A dfaut, le contrat sera requalifi en contrat
dure indtermine (CDI) :
~ remplacement d'un salari dont le dpart prcde la suppression du
poste de travail ;
33
- remplacement d'un salari recrut en CDI dont l'entre en fonction

est diffre ;
- remplacement d'un salari absent ou dont le contrat est suspendu ;
- accroissement temporaire de l'activit ;
- ncessit d'effectuer des travaux lis la scurit ;
- ralisation d'une commande exceptionnelle l'exportation ;
- ralisation d'une tche ponctuelle et occasionnelle non lie l'acti-
vit normale de l'entreprise ;
- emplois d'usage dans certaines activits (spectacles, btiment pour
les chantiers l'tranger, enseignement, production cinmatogra-
phique, etc.) ;
- emplois caractre saisonnier;
- recrutement dans le cadre des mesures pour l'emploi (contrats d'ap-
prentissage, de professionnalisation, etc.).
Le contrat de travail dure dtermine doit tre crit et comporter
toutes les mentions obligatoires. Il doit comporter la dfinition prcise
de son objet. Il peut prciser une priode d'essai n'excdant pas un jour
par semaine avec une limite de deux semaines lorsque la dure initiale
est au plus de six mois ou d'un mois dans les autres cas.
Depuis 2015 le contrat peut tre renouvel deux fois dans la limite de
la dure maximale. Les conditions de renouvellement sont stipules
dans le contrat ou font l'objet d'un avenant soumis au salari avant le
terme initialement prvu.
La dure du contrat, compte tenu, le cas chant, du renouvellement,
ne peut excder 18 mois (la dure maximale est, dans certains cas, de
24 mois ou de 9 mois).
Le contract CDD senior, cr en 2006, pour les personnes de plus de
57 ans, a une dure maximale de 18 mois renouvelable une fois. Le CDD
(g)
objet dfini, de 18 mois minimum 36 au maximum pour un ingnieur
ou un cadre, cr titre exprimental en 2008, a t prennis en 2014.
Le contrat de travail dure dtermine peut ne comporter qu'une
dure minimale lorsqu'il est conclu :
- pour remplacer un salari absent ou dont le contrat de travail est
suspendu ;
- pour des emplois caractre saisonnier ;
- pour des emplois d'usage. Il a alors pour terme la fin du motif de
recours.
Les dispositions lgales et conventionnelles ainsi que celles qui
34
rsultent des usages^ applicables aux salaris lis par un contrat de travail
dure indtermine; s'appliquent galement aux CDD.
Lorsque les relations contractuelles de travail ne se poursuivent pas
l'issue d'un contrat dure dtermine; le salari a droit une indemnit
de fin de contrat calcule en fonction de la rmunration du salari et de
la dure du contrat ; son taux ne peut tre infrieur un minimum fix
par dcret (10 %),
Les avantages du CDD pour l'entreprise sont rels :
- possibilit d'adapter les effectifs la charge de travail. Les variations
saisonnires; les surcrots d'activit dont la permanence n'est
pas assure peuvent tre absorbs sans accroissement de l'effectif
permanent ;
- conservation d'une marge de scurit. Les contrats dure dter-
mine constituent un volant de rduction de l'emploi en cas de
diminution de l'activit ;
- l'utilisation du contrat dure dtermine pour disposer de priodes
d'essai assez longues pour dcider d'un recrutement avec un CDI
n'est pas rglementaire.
Le contrat dure dtermine apparat ainsi comme une des sources

de la souplesse recherche par les entreprises grce la gestion de
l'emploi.
Il constitue; avec le travail temporaire; l'une des modalits de la
flexibilit quantitative externe (FQE) consistant faire varier le
volume de l'emploi en fonction du volume de l'activit.
jj
Les risques d'un fort recours aux CDD sont galement rels :
- qualification insuffisante ;
o - surcots lis au recrutement,7 la formation des nouveaux et la

prime de prcarit ;
- sous-productivit lie l'inexprience des CDD et, ventuellement;
une dmotivation issue de la prcarit ;
- risque en termes de qualit.
Le recours aux CDD s'est stabilis dans les annes 2000 entre 6
et 8 % des effectifs (8;6% en 2014; mais 10;7 % et 29;3 % chez les
16-24 ans)1. En 2015; la part des CDD dans les recrutements s'est
leve 87 %.
1. INSEE, Photographie INSEE, octobre 2015, n0 1569.
35
A3. Le travail temps partiel
Le temps partiel s'est dvelopp pour rpondre des exigences co-

nomiques spcifiques : faire face des pointes hebdomadaires ou jour-
nalires d'activit. Les services aux particuliers; le commerce de dtail et
la restauration comptent un grand nombre d'emplois temps partiel.
La proportion d'actifs occups temps partiel a connu une forte
progression depuis trente ans : 8,6% en 1982; 18;9% en 2014.
La proportion atteint 30;8 % pour les femmes (7;8 % pour les
hommes). Elle est trs leve dans les petits tablissements: 31%
(49% pour les femmes; 14% pour les hommes).
Le dveloppement du temps partiel est un phnomne qui concerne
tous les pays d'Europe. Les Pays-Bas (48;5 %), la Grande-Bretagne
(25;3 %); l'Allemagne (27;5 %), la Sude (26,6 %) ont des taux particu-
lirement levs. L'Europe du Sud connat les taux les plus bas avec
l'Europe de l'est (Slovaquie 2,7 % ; Portugal 11,9 % ; Grce 5,6 % ; Bul-
garie 2,3 %).
1. Dfinition
Sont considrs temps partiel : les salaris dont la dure du travail

est infrieure la dure lgale du travail, ou la dure du travail fixe
conventionnellement pour la branche ou l'entreprise si elle est inf-
rieure. Le calcul de la dure du travail peut s'effectuer dans le cadre
hebdomadaire (35 h), mensuel (152 h) ou annuel 1 607 h).
La loi prcise qu'il y a galit des droits des salaris temps partiel et
des droits des salaris temps complet. La loi de scurisation de l'emploi
(mai 2013) fixe 24 heures par semaine la dure minimale de travail
d'un salari temps partiel. Des drogations individuelles sont possibles
la demande du salari et pour les tudiants.
En 2014, les 18,9% de salaris temps partiel travaillent moins de
15 heures (3 %), de 15 29 heures (9,8 %), plus de 30 heures (5,3 %) ou
cela n'est pas prcis (0,8%). 16% des femmes travaillent entre 15 et
29 heures.
2. Avantages et limites
Pour l'entreprise, le temps partiel a pour principal avantage d'intro-

duire de la souplesse. Ainsi, dans la restauration, les pointes journalires
et hebdomadaires peuvent tre couvertes par l'embauche de salaris
temps partiel. Les horaires dcals (soire), l'ouverture le samedi sont
l'origine de nombreux emplois temps partiel. L'largissement de
36
la dure d'ouverture au public et la variation d'activit tout au long de la

journe favorisent des recrutements temps partiel.
En atelier; le travail temps partiel constitue souvent un compromis
permettant de faire tourner les machines plus longtemps en accroissant
la DUE (dure d'utilisation des quipements).
Parfois, le travail temps partiel permet de rduire le volume d'acti-
vit sans recourir des licenciements ou au chmage partiel.
Un haut niveau d'emplois temps partiel apporte une grande
souplesse. Les personnes travaillant temps partiels peuvent effectuer
des heures complmentaires dans des limites lgales et contractuelles.
L'existence du temps partiel favorise une plus grande ractivit de
l'entreprise.
Deux inconvnients sont parfois souligns.
Le temps partiel peut entraner une charge accrue d'encadrement,
de formation et des difficults d'organisation. Pour cette raison, la
hirarchie est souvent peu favorable au dveloppement du temps partiel.
Enfin, le temps partiel est souvent subi pour nombre de salaris qui
souhaiteraient travailler plus.
Si 40 % des femmes temps partiel dclarent tre temps partiel
pour s'occuper de leurs enfants (temps choisi), d'autres salaris tra-
vaillent temps partiel faute d'avoir trouv un emploi temps plein.
Le temps partiel subi concerne, en 2013, selon l'INSEE, 27 % des TP.
Le temps partiel est souvent peu rmunr. Environ un TP sur six
cumulent plusieurs employeurs.
A.4. Le travail intermittent (temps partiel annualis)

.g
La loi du 19 janvier 2000 a cr le contrat de travail intermittent.
Tous les emplois peuvent tre concerns par le travail intermittent.
La conclusion du contrat peut non seulement correspondre un besoin
spcifique de l'entreprise, mais galement un choix de salaris souhaitant
bnficier d'un emploi comprenant des priodes non travailles.
Le travail intermittent est organis conventionnellement selon une
alternance de priodes travailles et de priodes non travailles.
Le contrat est dure indtermine. Il fixe les modalits et les limites
de variation des horaires et mentionne :
- la dure annuelle minimale de travail ;
- la dfinition, sur l'anne, des priodes travailles et non travailles, et
la rpartition des heures de travail l'intrieur de ces priodes ainsi
que les conditions d'une modification ventuelle de cette rpartition.
37
Dans le cas o la nature de l'activit ne permet pas de fixer dans

l'anne avec prcision les priodes travailles et la rpartition des heures
de travail au sein de ces priodes , l'accord dtermine les adaptations
ncessaires et les conditions dans lesquelles le salari peut refuser la
priode de travail ou la rpartition des horaires proposs.
Le travail intermittent apparat comme une source de flexibilit quan-
titative interne (FQI). Il permet d'adapter le volume d'heures disponibles
aux besoins de l'activit non par la variation du volume d'emploi (FQE)
mais par le nombre d'heures effectues par les salaris permanents.
Le travail intermittent a des avantages pour l'entreprise en termes
de qualit; de rapidit de mise en uvre; d'conomie de cots de recru-
tement et de formation. Les limites en terme de flexibilit sont lies
l'acceptabilit par le salari de contraintes fortes; parfois contradictoires
avec la vie prive. Le travail intermittent fonctionne lorsque les priodes
travailles sont bien dfinies ou que le salari accepte les imprvus du
fait de contreparties suffisantes.
A.5. Le travail domicile et le tltravail
Aprs avoir connu un dclin rgulier; le travail domicile connat un

essor pour de nouvelles catgories de tches grce aux NTIC (nouvelles
technologies de l'information et de la communication) avec le tl-
travail. Le % de salaris pratiquant le tltravail plus de 8 heures par
mois varie de 5;5 % en Italie; 8;9 % en France; 18 % dans l'Union euro-
penne; 28 % aux tats-Unis et 33 % en Finlande.
Longtemps dpourvu de dfinition juridique; le tltravail a t dfini
dans la loi de simplification du droit du 22 mars 2012. Il dsigne toute
forme d'organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait gale-
ment pu tre excut dans les locaux de l'employeur est effectu par un
salari hors de ces locaux de faon rgulire et volontaire en utilisant les
technologies de l'information et de la communication dans le cadre d'un
contrat de travail ou d'un avenant celui-ci . Le tltravail doit tre
accept par un salari sur la base exclusive du volontariat. En cas de refus;
le salari ne pourra tre expos un risque de licenciement.
Un plan national de dploiement du tltravail adopt en 2015
prvoit le dveloppement de diffrents outils de dveloppement du
tltravail et d'accompagnement des acteurs : diffusion des expriences
et tudes, sensibilisation aux gains du tltravail; appui au dveloppe-
ment du rseau des lieux d'accueil (tlcentres; centres de co-working et
38
tiers-lieux); exprimentations dans le cadre des contrats de rcipro-

cit , cration d'un observatoire national du tltravail...
Le tltravail fait rver une majorit de salaris. Selon un sondage
ralis pour le Syntec en 2015; 59 % souhaiteraient pouvoir tltra-
vailler (28 % un jour de temps en temps et 31 % au moins plusieurs
jours par semaine). Ce chiffre monte jusqu' 63 % pour les Franciliens et
71 % pour les cadres. L'quilibre vie prive / vie professionnelle consti-
tue le principal avantage du tltravail pour 48 % d'entre eux. Le travail
domicile et le tltravail rpondent une large demande. Il apporte en
effet une solution aux problmes de certaines personnes (femmes ayant
des enfants en bas ge; par exemple). Il vite les transports. Il permet de
travailler dans le cadre de son choix et; souvent; des horaires choisis. Il
permet aussi de choisir la localisation de son domicile en fonction de la
qualit du cadre de vie.
Pour l'entreprise; le travail domicile offre plusieurs avantages :
- l'conomie d'investissement en locaux ;
- la productivit ;
- la souplesse de recours.
Pour le personnel; l'conomie de temps de transport et la souplesse
d'organisation de son temps sont les principaux avantages. L'isolement
et un moindre sentiment d'appartenance un collectif de travail sont les
principaux inconvnients.
L'accord sign le 17 mai 2013 chez ORANGE reflte la volont de
dvelopper le tltravail; considrant qu'il contribue l'amlioration de
la qualit de la vie au travail .
t!
eu
A.6. Le travail temporaire
Le travail temporaire reprsente; en 2015, 2% du volume d'emploi

de la plante avec prs de 10 millions d'intrimaires dont 2,6 aux
Etats-Unis, 1,4 au Japon, 1,2 au Royaume-Uni, 0,76 en Allemagne
Cl et 0.62
/ en France. Le nombre d'intrimaires en France tait de 593 000
en quivalent emplois temps plein au quatrime trimestre 2015.
Dans un souci de scurisation des parcours professionnels des int-
rimaires, un contrat de travail dure indtermine (CDI) peut tre
conclu entre un salari temporaire et son employeur, l'entreprise de
travail temporaire, pour la ralisation de missions successives. Le CDI
ainsi conclu comporte des priodes d'excution des missions et peut
comporter des priodes sans excution de missions, appeles priodes
d'intermission . Chaque mission donne lieu d'une part la conclusion
39
d'un contrat de mise disposition entre l'entreprise de travail tempo-

raire et le client utilisateur, dit entreprise utilisatrice , et d'autre part
l'tablissement, par l'entreprise de travail temporaire, d'une lettre de
mission. La loi du 17 aot 2015 prcise les rgles applicables ce
CDI intrimaire : droit une garantie minimale mensuelle de rmu-
nration, contenu du contrat, etc.
En France, le recours la main-d'uvre intrimaire a t lgalis en
1972 et redfini depuis. Il prsente dsormais de nombreuses simili-
tudes avec le CDD.
1. Recours et dure
Il peut tre fait appel aux salaris des entreprises de travail tempo-
raire pour l'excution d'une tche non durable dnomme mission
dans des cas numrs par la loi. Ces cas de recours sont les mmes que
ceux prvus par les CDD ( l'exception, bien sr, des contrats aids).
- Trois cas de recours permettent le remplacement d'un salari absent.
- Cinq cas de recours permettent de rpondre une variation d'acti-
vit dans l'entreprise,
- Enfin, les emplois d'usage.
Le recours est interdit en cas de conflit, pour les travaux dangereux,
et limit aprs des licenciements conomiques. Le contrat de travail
temporaire peut tre renouvel deux fois, dans le cadre de la mme
mission. La dure totale du contrat, compte tenu, le cas chant, des
renouvellements, ne peut excder dix-huit mois (neuf ou vingt-quatre
mois dans certains cas). A moins que les parties ne lui aient fix un terme
i
prcis, le contrat doit tre conclu pour une dure minimale et a pour
terme la fin de l'absence du salari remplac ou la ralisation de l'objet
pour lequel il est conclu.
Deux cas de recours lis la personne ont t introduits en 2005 :
- personne sans emploi rencontrant des difficults sociales et
professionnelles particulires ;
- tout candidat souhaitant dvelopper ses qualifications .
2. Les modalits
Juridiquement, le travail temporaire se caractrise par une relation

triangulaire unissant :
- l'employeur qui est l'entreprise de travail temporaire ;
- le salari en mission ;
- le client utilisateur.
40
Cela ncessite la conclusion de deux contrats :

- un contrat de mise disposition conclu entre l'entreprise de travail
temporaire (ETT) et l'entreprise;
- un contrat de mission entre l'ETT et le salari intrimaire.
Le contrat de mise disposition qui intervient entre l'entreprise
de travail temporaire et l'utilisateur^ son client; pour la mise disposition
de personnel; est un contrat de prestations de services de nature commer-
ciale. Il doit obligatoirement tre rdig par crit pour chaque salari;
au plus tard dans les deux jours ouvrables suivant la mise disposition.
Il comporte obligatoirement certaines mentions.
Le contrat de mission doit galement contenir des mentions obli-
gatoires dont celle relative aux modalits de rmunration.
La rmunration de l'intrimaire ne peut tre infrieure celle que
percevrait le salari permanent aprs la priode d'essai pour une quali-
fication quivalente et le mme poste de travail.
Le salari li par un contrat de travail temporaire a droit une
indemnit de congs pays pour chaque mission (un dixime de la
totalit des sommes perues). Il bnficie d'un droit la formation
professionnelle.
Lorsque; l'issue d'une mission; l'intrimaire ne bnficie pas imm-
diatement d'un contrat de travail dure indtermine avec l'utilisateur; il
a droit une indemnit destine compenser la prcarit de sa situation.
Le montant de l'indemnit de fin de mission est fix 10 % de la
rmunration totale brute.
Le recours l'intrim s'accrot avec la taille des entreprises : 89 %
des plus de 2 000 salaris, 44 % des 20 49 et 9,8 % des moins de 5 salaris.
L'emploi intrimaire concerne principalement les ouvriers non
qualifis (43% en septembre 2014) ou qualifis (33%). Les cadres et
professions intermdiaires reprsentent 10,8% des effectifs intrimaires.
u;
A.7. La sous-traitance interne (externalisation)
>-
Q.
Dans la sous-traitance interne, une entreprise de services extrieure
ralise, dans les locaux de l'entreprise donneuse d'ordre, des activits pour
le compte de l'entreprise cliente en mettant du personnel sa disposition.
Les services sous-traits sont gnralement des services dont l'acti-
vit prsente un caractre accessoire par rapport l'activit principale de
l'entreprise utilisatrice : services informatiques, gardiennage, nettoyage,
restauration d'entreprise, standard tlphonique, gestion du parc auto-
mobile, comptabilit, entretien des machines, accueil, etc.
41
De plus en plus; les entreprises renoncent assurer avec leurs propres

salaris un certain nombre de fonctions qu'elles confient des socits de
services. Ainsi, le droit commercial remplace le droit du travail.
Le dveloppement de la sous-traitance interne cre dans l'entreprise
une catgorie de personnel spcifique.
Ce personnel priphrique appartenant aux entreprises pres-
tataires de services ne bnficie pas du statut de l'entreprise principale
auprs de laquelle il est plac de manire parfois durable bien qu'il ait
des conditions d'excution du contrat de travail identiques celles du
personnel de l'entreprise utilisatrice.
Economiquement lis, mais juridiquement distincts du donneur
d'ordre, les sous-traitants prestataires de services subissent les alas
de la conjoncture en lieu et place de l'entreprise donneuse d'ordres.
Lorsque l'entreprise effectue le choix stratgique d'un recentrage
sur le cur de son mtier, sa dcision favorise le recours accru l'ex-
ternalisation. L'externalisation peut concerner des activits hautement
qualifies et mme d'expertise.
A.8. La sous-traitance externe (extriorisation)
La sous-traitance externe correspond une extriorisation non

seulement juridique mais galement physique de l'emploi. Une partie
de l'activit de l'entreprise est ralise l'extrieur par un sous-traitant.
A.9. L'emploi aid
Dans le cadre de la politique de l'emploi, les emplois aids se sont

multiplis bien et environ 1,5 million de personnes bnficient de l'un
des dispositifs en faveur de l'emploi.
Ayant pour objectif de crer des emplois pour des publics vuln-
rables (jeunes, seniors, chmeurs de longue dure, notamment), ces
dispositifs ne sont pas sans risque, engendrant en particulier !' effet
d'aubaine lorsqu'une entreprise choisit une forme d'emploi en fonc-
tion des aides associes.
La loi favorise le dveloppement de l'aternance avec, en 2010, l'ins-
tauration d'un quota de 3% d'alternance port 4% en 2012 (VIE &
CIFRE inclus) pour les entreprises de 250 salaris et plus avec un taux
de contribution supplmentaire l'apprentissage (CSA) de 0,2 % pour
les entreprises ayant moins de 1 % d'alternants.
En janvier 2016, le panorama des mesures pour l'emploi prsente :
- le contrat d'apprentissage ;
42
- le contrat de professionnalisation ;
- les emplois d'avenir pour les jeunes de 16 25 ans sans diplme;
- le CUI-CIE (Contrat unique d'insertion dans le secteur marchand -
Contrat initiative emploi) pour les employeurs privs ;
- le CUI-CAE (Contrat unique d'insertion dans le secteur non mar-
chand : contrat d'accompagnement dans l'emploi) pour le secteur
non marchand ;
- le CUI-CAE-DOM pour faciliter le recrutement outre-mer;
- le contrat de gnration pour l'embauche d'un jeune et le maintien
dans l'emploi d'un travailleur g ;
- le CIE-STARTER pour les jeunes de moins de 30 ans sans emploi
rencontrant des difficults particulires d'accs l'emploi;
- l'aide l'embauche du premier salari ;
- l'aide l'embauche d'un jeune en CDI ;
- la prparation oprationnelle l'emploi individuelle (POEl) ;
- la prparation oprationnelle l'emploi collective (POEC) ;
- l'action de formation pralable au recrutement (AEPR) ;
- l'AGEFIPH (Association de gestion du fonds pour l'insertion profes-
sionnelle des personnes handicapes), qui peut accorder aux entre-
prises, sous certaines conditions, des aides favorisant l'insertion
professionnelle et le maintien dans l'emploi de travailleurs handicaps.
A.10. Les stages
La rglementation des stages en entreprise a t renforce ces der-

nires annes avec une gratification obligatoire au-del de deux mois par
anne scolaire dans une mme entreprise, un dlai de carence avant
l'arrive d'un nouveau stagiaire, une dure maximale de six mois sauf
drogation pour anne csure, la signature d'une convention, un
nombre maximal de stages en cours...
>
Q.
A.ll. Le multi-salariat
Le multi-salariat, forme atypique de travail, s'est dvelopp depuis

trente ans. Il est lgal la seule condition de respecter la dure maximale
du temps de travail. Le multi-salari bnficie des mmes avantages
qu'un salari temps plein. Ils sont 700 000 en France (3,9 % des sala-
ris). 17 % d'entre eux taient des cadres (parmi lesquels quelques DRH
temps partag).
43
A.12. Le groupements d'employeurs
Le personnel peut tre mis la disposition de l'entreprise par un

groupement d'employeurs. C'est une association d'entreprises consti-
tue pour recruter un ou plusieurs salaris qu'elles se partagent. Cette
formule trs souple se dveloppe. Les entreprises ont ainsi une main-
d'uvre qualifie pour rpondre des besoins ponctuels et les salaris
ont un emploi stable et prenne.
Le salari est rmunr par le groupement d'employeurs.
Il bnficie de l'galit de traitement en matire de rmunration^
d'intressement; de participation et d'pargne salariale par rapport aux
salaris des entreprises auprs desquelles il est mis disposition.
A.13. Le travail illgal
Le travail illgal recouvre plusieurs notions : le travail dissimul

(anciennement dit clandestin) ; le prt de main-d'uvre illicite ; l'em-
ploi d'trangers sans titre de travail ; le marchandage.
Le travail dissimul comprend :
- l'emploi de salaris non dclars ;
- la dissimulation d'activit; c'est--dire le fait; pour une ou plusieurs
personnes; de se livrer une activit sans tre immatricules (registre
du commerce; rpertoire des chambres des mtiers) ou sans tablir
de dclarations fiscales et sociales. Notons que la sous-estimation; sur
le bulletin de paie; des heures de travail effectues est galement vise.
Parmi les formes de travail non dclar figurent galement le travail
faussement dclar (par exemple; l'abus du statut de travailleur ind-
pendant; galement connu comme faux travail indpendant). Selon le
service de recherche du Parlement europen; l'conomie souterraine a
une taille considrable; estime plus de 18 % du PIB de l'Union euro-
penne. Cependant, elle varie considrablement d'un Etat membre
l'autre, pouvant reprsenter moins de 8 % plus de 30 % du PIB. La lutte
contre le travail non dclar incombe essentiellement aux tats
membres, et trois types d'organes de contrle sont concerns : les ser-
vices d'inspection du travail, les services d'inspection de la Scurit
sociale et l'administration fiscale. La Commission a prsent en 2015
une proposition dans l'objectif de renforcer la coopration au niveau de
l'Union europenne visant prvenir et dissuader plus efficacement le
travail non dclar, ainsi qu' favoriser la transformation de celui-ci en
travail lgal.
44
B. L'quilibre quantitatif et qualitatif hommes-emplois

\
A un instant donn; l'entreprise peut avoir des effectifs excden-
taires (+); convenables (=) ou dficitaires (-) pour son niveau d'activit;
et le niveau de qualification du personnel peut tre jug insuffisant (-);
normal (=) ou plus lev que ncessaire (+).
Le graphique ci-dessous fait ressortir neuf cas de figure :
Niveau de
qualification La situation 5 correspond l'optimum :
l'quilibre qualitatif et quantitatif est
+ 7 8 9 atteint. Cependant, l'quilibre global
4 5 6 au niveau de l'entreprise peut recou-

vrir des dsquilibres catgoriels,
1 2 3
sectoriels ou gographiques, et nces-
+ siter une forte mobilit interne.
Niveau
d'effectif
B.l. Les risques des dsquilibres
Chaque situation traduisant un dsquilibre est source de risque :
Les situations 1; 2 et 3; caractrises par un niveau de comptences

des salaris insuffisant; prsentent des risques de qualit insuffisante et
de perte de comptitivit un moment o la qualit devient primordiale.
Les situations 1; 4 et 7; caractrises par un sous-effectif; sont

dangereuses, car l'entreprise ne peut rpondre convenablement la
demande et perd des parts de march; favorisant ainsi ses concurrents.
Les situations 3; 6 et 9, marques par des sureffectifs; font sup-

porter l'entreprise les surcots d'un sureffectif; alourdissent le ratio frais
de personnel/valeur ajoute et mettent en pril la survie de l'entreprise.
Les situations 1, 8 et 9; caractrises par une sur-qualification du

personnel par rapport aux postes occups, prsentent deux risques :
- surcots lis la rmunration de qualifications plus leves que
ncessaires ;
- insatisfaction des salaris qui n'utilisent pas leurs qualifications et
risquent de perdre leurs comptences non utilises.
Les situations 1, 3, 7 et 9 cumulent deux types de risques :

- celui li l'inadaptation quantitative ;
- celui li l'inadaptation qualitative.
45
Les entreprises qui sont dans Tune de ces situations sont particuli-
rement vulnrables.
B.2. Le diagnostic
Pour situer une entreprise dans le graphique prcdent, il

faut valuer sa position sur les deux axes, ce qui n'est pas toujours
vident et implique des jugements et donc des normes et rfrentiels.
Les normes de productivit permettent de situer l'entreprise

sur l'axe quantitatif. Il faut disposer d'indicateurs fiables et d'lments
de comparaison pertinents aux niveaux franais et international.
Le jugement port sur le niveau de qualification implique une

connaissance suffisante des comptences disponibles que possdent
les titulaires des emplois et des comptences que ces emplois requirent.
Le dpouillement des comptes-rendus d'entretiens annuels d'apprcia-
tion fait ressortir les carts entre les comptences du salari et celles
requises pour son poste. La structure des qualifications ralise partir
des grilles en vigueur dans l'entreprise donne une premire indication.
L'existence d'une carte des emplois et de descriptions de postes actua-
lises est ncessaire.
B.3. La recherche de l'quilibre
L'un des objectifs stratgiques de la fonction ressources humaines

est d'assurer l'quilibre qualitatif et quantitatif, c'est--dire de veiller
ce que l'entreprise soit dans la situation 5 aujourd'hui et s'y maintienne
court, moyen et long terme.
.Q
La fonction ressources humaines met en uvre des modalits
permettant l'adaptation court terme, c'est--dire la rduction des
carts structurels et la rponse immdiate aux variations d'activit
(section III). Elle met en place une dmarche de gestion prvisionnelle

des emplois et des comptences (GPEC) permettant l'adaptation
moyen terme (section IV). Elle utilise un certain nombre de modalits
d'anticipation dans une approche stratgique (section V),
C L'adaptation court terme
La gestion court terme de l'emploi a pour objectif d'assurer l'ad-

quation rgulire entre les besoins de l'entreprise et la population au
travail.
En cas d'insuffisance ponctuelle, les consquences sont coteuses :
46
dgradation de la qualit^ perte de production; perte de ventes; etc.

L'excdent ponctuel est galement une source de cot avec des frais
de personnel excessifs.
Insuffisance et excdent sont plus ou moins prvisibles : les phno-
mnes saisonniers sont connus l'avance; mais; dans l'environnement
conomique cahoteux et chaotique; les variations d'activit sont fortes et
peu prvisibles.
La gestion court terme de l'emploi doit rpondre trois situations
frquentes :
- les variations saisonnires d'activit ;
- les pointes d'activit ;
- les baisses d'activit.
La gestion court terme de l'emploi est indissociable de la gestion
des temps. La flexibilit peut prendre la forme de FQE ou de FQI.
La flexibilit quantitative externe privilgie la variation du niveau
d'emploi par le recours notamment aux emplois prcaires (TT;
CDD). La flexibilit quantitative interne repose, elle, sur la variation
du nombre d'heures emploi constant grce au recours aux heures
supplmentaires, l'annualisation ou au chmage partiel, par exemple.
C.l. Les variations saisonnires d'activit
Dans les secteurs d'activit o la demande connat des variations

saisonnires, la rgulation peut parfois tre assure par les fluctuations
des stocks.
Cependant, les stocks crent des risques (en cas de ventes moindres
ou diffrentes) et des cots (financer les valeurs d'exploitation). De plus,
certains secteurs ont une activit saisonnire dpendant de leurs appro-
visionnements (agroalimentaire, par exemple). Dans d'autres cas, il faut
produire pour rpondre une demande non stockable (htellerie).
i>
Les heures supplmentaires et l'embauche de travailleurs saisonniers
constituent les moyens traditionnels de rpondre aux fluctuations sai-
sonnires. Le noyau stable de salaris est complt pendant la saison et
davantage sollicit.
Le dveloppement de l'annualisation, sous ses diffrentes formes,
offre une rponse intressante.
1. L'annualisation
La modulation d'horaires dans le cadre de l'annualisation, le travail

intermittent, la planification des congs, le dveloppement de la rcu-
47
pration des heures supplmentaires en basse priode sont des moyens

dsormais largement utiliss.
Depuis 1982; la loi a permis des possibilits nouvelles d'adaptation
avec la modulation des horaires. La variation de la dure hebdomadaire
du travail peut tre prvue condition que sur un an cette priode
n'excde pas en moyenne la dure lgale hebdomadaire ou le plafond
annuel de 1 607 heures.
La semaine lastique d'un fabricant de jouets
Une entreprise fabriquant des jouets a adopt la semaine lastique

variant de 24 45 heures, avec une moyenne hebdomadaire sur l'anne
de 35 heures:
- 24 heures par semaine en janvier et fvrier (semaine de trois jours);
- 32 heures de mars juin (4 jours);
- 9 semaines de 45 heures entre juillet et octobre (5x9 heures) ;
- 32 heures en novembre et dcembre.
Le dveloppement du travail intermittent (temps partiel annualis)

permet galement de faire face avec souplesse aux fluctuations saisonnires.
Ainsi; une entreprise agroalimentaire a recrut des personnes 75 %
(30 semaines de travail de 40 heures) et d'autres 60 % (24 semaines
de 40 heures). Ces salaris ont un contrat dure indtermine et une
rmunration lisse sur 12 mois.
2. Les heures supplmentaires
Les entreprises utilisent galement les heures supplmentaires.

Constituent des heures supplmentaires (HS) toutes les heures de
travail effectues en sus de la dure lgale hebdomadaire ou de la dure
considre comme quivalente; l'exclusion des heures de rcupration.
Le salari ne peut refuser d'accomplir les heures supplmentaires que
l'employeur dcide de faire effectuer.
Un contingent d'heures supplmentaires est prvu. Seules les heures
supplmentaires effectues au-del de ce contingent sont soumises
autorisation de l'inspection du travail; aprs avis du comit d'entreprise.
Par voie d'accord; un contingent d'un volume suprieur ou infrieur
au contingent lgal de 220 heures par an et par salari (depuis 2005); peut
tre prvu. Ce contingent est rduit; en cas de variation prvue de la dure
hebdomadaire; 130 heures. Depuis 2005; le salari peut accepter de faire
des heures supplmentaires au-del du contingent (heures choisies).
48
Les heures supplmentaires donnent lieu une majoration de salaire.

Elles ouvrent droit; sous certaines conditions; un repos compensateur.
Le taux de repos compensateur est 100 % (HS au-del du contingent
conventionnel) ou 50 % dans les entreprises de 20 salaris ou plus. Toute
heure supplmentaire effectue au-del de la dure lgale donne lieu
une majoration de 25 % (de la 36e la 43e) et 50 % partir de la
44e heure; sauf dispositions autres de la convention collective.
Le paiement des heures supplmentaires peut tre remplac par un
repos compensateur (repos de 1 h 15 ou 1 h 30 selon le taux de majo-
ration applicable). La compensation des heures supplmentaires permet
de mettre en place une modulation trs simple par accord ou dcision de
l'employeur si les dlgus du personnel ou le comit d'entreprise ne s'y
opposent pas dans les entreprises sans dlgus syndicaux.
Depuis 2007; le nombre moyen d'heures supplmentaires par salari
plein temps a progress de 26;6 heures en 2007 37 en 2008 et plus de
42 heures en 2012 (50 heures pour les salaris temps complet;
104 heures pour ceux qui en ont bnfici).
3. Le contrat dure dtermine saisonnier
Lorsque l'activit connat des variations saisonnires; le recours des

contrats dure dtermine (CDD) ou des travailleurs temporaires est
possible. Dans le cas de CDD saisonnier; il n'y a pas de prime de fin de
contrat.
4. Le groupement d'employeurs
Des entreprises dont la saisonnalit est complmentaire peuvent

crer un groupement d'employeurs (voir ci-dessus, A.11).
VD
T<
o
C.2. Les pointes d'activit
4-
-C
Lorsque l'entreprise doit faire face un surcrot temporaire d'acti-
vit; elle recourt gnralement l'un des moyens suivants :
- les heures supplmentaires et complmentaires ;
- les contrats dure dtermine ;
- le travail temporaire ;
- la mobilit interne ;
- le prt de main-d'uvre ;
- la sous-traitance interne ou externe ;
- le report des congs et de la formation.
49
1. Les heures supplmentaires et complmentaires
Les possibilits d'utilisation et le cot des heures supplmentaires

ont t voqus ci-dessus.
Ainsi; dans une entreprise de plus de 20 salaris dont le contingent
est de 220 heures, des horaires de 41 heures sur 35 semaines sont
possibles, sans autre cot qu'une majoration de 25 % des heures sup-
plmentaires.
Au-del du quota, les conditions d'utilisation sont plus difficiles et les
cots s'accroissent. Il est prfrable de prvoir de remplacer le paiement
des heures par un repos compensateur de remplacement.
Les heures complmentaires (heures effectues par un salari temps
partiel au-del de la dure du travail stipule dans son contrat) sont
contenues dans des limites strictes. Le contrat doit en prciser les
limites. Elles sont majores de 10%. Elles ne peuvent excder l/10e
de la dure de travail hebdomadaire ou mensuelle. Par accord, elles
peuvent tre portes un tiers de la dure de travail hebdomadaire et
majores de 25 % au-del de 10 % de cette mme dure.
Lorsque la visibilit est rduite et qu'une baisse d'activit est envi-
sageable, l'entreprise choisit de substituer au paiement d'heures suppl-
mentaires un repos pris en priode de basse activit (rcupration).
2. Contrat dure dtermine et travail temporaire
Le recours soit au travail temporaire, soit au contrat dure dter-

mine a t tudi plus haut.
3. La mobilit interne (flexibilit fonctionnelle)
Il s'agit de faire venir des salaris des fonctions supports pour une
certaine priode la production.
4. Le prt de salari
La loi de 2011 a organis le prt de salari entre deux entreprises
pour faire face aux fluctuations d'activit. Cette opration ne doit pas
tre but lucratif.
5. Autres mesures
Parmi les autres mesures envisageables, les entreprises tudient les
possibilits de :
- report des congs ou des actions de formation ;
- recours la sous-traitance interne ou externe ;
- recours des stagiaires.
50
C.B. Les rductions d'activit
Face une rduction juge passagre de la demande^ l'entreprise,

une fois puis le recours au stockage, est conduite tudier les possi-
bilits de rduire sa production. Le catalogue des mesures envisages
est, en gnral, le suivant :
1. l'arrt des heures supplmentaires;
2. le report des recrutements ;
3. le non-renouvellement des CDD ;
4. le non-renouvellement des TT ;
5. la replanification des congs et des actions de formation ;
6. l'utilisation des journes de RTT ou des journes du CET ;
7. l'activit partielle ;
8. l'octroi de jours de repos (ponts ) rcuprer;
9. le rapatriement de la sous-traitance ;
10. le prt de salari;
11. la flexibilit fonctionnelle;
12. les accords de maintien dans l'emploi.
1. Les premires mesures

Les mesures prises seront d'autant moins difficiles que l'entreprise
dispose de volants de scurit. Ceux-ci sont apports par les heures
supplmentaires, les CDD, le TT, la sous-traitance, notamment. Si
l'entreprise a sous-dimensionn sa main-d'uvre normale et recouru
abondamment aux moyens prcdents, la rduction d'activit peut tre
mene en douceur. L'accroissement de l'incertitude pousse les entre-
prises se constituer des marges de manuvre qui correspondent au
souci de faire face des pointes d'activit et celui de se prmunir contre
des rductions possibles.
Les contraintes d'utilisation des CDD et des TT ainsi que leur cot
en limitent l'intrt prventif. En outre, les heures supplmentaires et
complmentaires sont enfermes dans un rseau de contraintes qui
limitent leur utilisation permanente.
Le risque existe de voir prendre des mesures, dont l'impact dpasse
le court terme, pour rpondre des variations conjoncturelles (arrt du
recrutement, rduction de l'emploi permanent), qui se rvlent dange-
reuses en cas de reprise de l'activit.
Parmi les premires mesures, il faut mentionner les incitations des-
tines faire prendre les congs plus tt, l'avancement d'actions de
formation, l'octroi de ponts rcuprer, par exemple.
51
2. Le chmage partiel (activit partielle)
Entre en vigueur le 17 juin 2013, la loi sur la scurisation de l'emploi

(article 16) constitue une rforme importante du dispositif d'activit
partielle. Cette rforme vise principalement le simplifier; notamment
par la fusion des diffrents niveaux d'allocation; aboutir un taux de
remplacement plus favorable pour les salaris en activit partielle et
allouer une aide plus avantageuse aux entreprises en revalorisant l'allo-
cation d'activit partielle.
L'activit partielle concerne les entreprises confrontes :
- une rduction de la dure habituelle du temps de travail de l'ta-
blissement ;
- une fermeture temporaire de tout ou partie de l'tablissement.
L'activit partielle s'adresse aux entreprises qui subissent une rduc-
tion de la dure habituelle de temps de travail de l'tablissement ou une
fermeture temporaire de tout ou partie de ce dernier quand la rduction
ou la suspension temporaire d'activit est imputable l'une des causes
suivantes :
- la conjoncture conomique ;
- des difficults d'approvisionnement;
- un sinistre ou des intempries caractre exceptionnel ;
- la transformation, la restructuration ou la modernisation de l'entre-
prise ;
~~ toute autre circonstance caractre exceptionnel.
Le principe
Il s'agit de compenser la perte de revenu pour les salaris; lie la
rduction du temps de travail conventionnelle ou contractuelle sous le
seuil lgal (dans la limite de 1 000 heures par an et par salari, contingent
fix par arrt), tout en aidant les employeurs financer cette compen-
sation. En consquence, les employeurs versent au salari une indemnit
horaire gale 70 % de son salaire brut horaire (environ 84 % du salaire
net horaire) sans pour autant que sa rmunration mensuelle puisse tre
infrieure au SMIC net. Le salari qui est plac en activit partielle peut
bnficier d'actions de formation. Dans ce cas, l'indemnit verse au
salari est majore pour atteindre 100 % du salaire net horaire. En contre-
partie, l'employeur peroit une allocation finance conjointement par
l'Etat et l'organisme gestionnaire du rgime d'assurance chmage :
-- pour une entreprise de 1 250 salaris, l'employeur peroit
7,74 euros par heure chme et par salari ;
52
- pour une entreprise de plus de 250 salaris; l'employeur peroit

7,23 euros par heure chme et par salari.
Les indemnits d'activit partielle verses par l'employeur au salari
ne sont assujetties ni au versement forfaitaire sur les salaires, ni aux
cotisations de Scurit sociale.
N.B. : le contrat de travail du salari plac en activit partielle est sus-
pendu pendant les heures chmes. Ce dernier reste donc li son employeur
(contrat de travail).
Toutes ces dmarches peuvent tre dmatrialises pour un gain de
temps et d'efficacit.
La demande d'autorisation pralable

Avant de placer un salari en activit partielle, l'entreprise doit effec-
tuer une demande d'autorisation auprs de l'unit territoriale de la
Direction rgionale des entreprises, de la concurrence, de la consom-
mation, du travail et de l'emploi (DIRECCTE) dont relve gographi-
quement son tablissement.
Dans un dlai de quinze jours :
- la demande est accepte ou rejete ;
- en l'absence de rponse, l'autorisation est tacitement accorde.
Si une entreprise formule une nouvelle demande dans les trente-six
mois suivant la prcdente, elle est susceptible de devoir souscrire des
engagements fixs par l'autorit administrative, en concertation avec
l'entreprise (prise en compte de la situation conomique, des perspec-
tives court et moyen terme ainsi que d'un ventuel accord d'entreprise
sur l'activit partielle et de l'avis des instances reprsentatives du person-
nel - IRP).
Depuis le 1er octobre 2014, conformment l'article R. 5122-2 du
Code du travail, les demandes pralables d'activit partielle doivent tre
ralises en ligne.
C
3. Le prt de salari
La loi de 2011 a organis le prt de salari entre deux entreprises
pour faire face aux fluctuations d'activit. Ainsi, l'entreprise amortit une
baisse d'activit en conomisant sur les salaires le temps du prt. Cette
solution s'appuie sur la solidarit au sein d'un bassin d'emploi.
4. La flexibilit fonctionnelle
Les salaris en sureffectif sont affects provisoirement d'autres
activits soit dans d'autres services, soit en anticipant la ralisation de
tches programmes pour plus tard.
53
5. Les accords de maintien dans Vemploi
Les accords de maintien dans l'emploi ont remplac en 2013 les

accords comptitivit-emploi crs en 2012. Us constituent un nouvel
outil la disposition des partenaires sociaux pour viter les licencie-
ments en cas de dgradation de la conjoncture conomique dans les
entreprises. Ainsi; l'employeur s'engage prserver l'emploi et; en
contrepartie; encourage les salaris faire des concessions temporaires
qui peuvent porter sur leur dure de travail, les modalits d'organisation
de leur temps de travail, ainsi que sur leur rmunration. Ils gardent
toutefois la possibilit, individuellement, d'accepter ou de refuser l'ap-
plication de l'accord. En cas de refus, leur licenciement est prononc
selon les modalits d'un licenciement individuel pour motif cono-
mique. Le cadre juridique a t amnag par la loi du 6 aot 2015.
D. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

(GREC)
La gestion moyen terme de l'emploi favorise une gestion court

terme harmonieuse. Elle doit tre mene avec rigueur partir des infor-
mations disponibles, tant sur la population actuelle que sur les perspec-
tives d'emploi. Elle s'inscrit dans une logique de comptence pour
permettre d'tudier et de mettre en uvre trs tt les actions adquates.
La loi du 18 janvier 2005 a rendu obligatoire la ngociation d'un
accord de gestion prvisionnelle des emplois tous les trois ans dans les
entreprises de plus de 300 salaris.
volution Hypothses Plan de dveloppement

dmographique de promotion de l'entreprise
0) ^ (2)
Projections valuation des besoins
(3) (4)
5 ans qualitatif et quantitatif
(5) Comparaisons
Politique
(6) d'emploi
54
Un exemple illustre la mise en uvre de la dmarche. Le bilan social

de la socit MT donne les informations suivantes :
Techniciens Employs Employs

Cadres et agents et ouvriers et ouvriers Total
de matrise qualifis non qualifis
Effectifs au 31/12/20n 36 40 126 248 450
D.l. L'volution dmographique de la population actuelle
Le chiffrage des dparts prvisibles (dparts en retraite et dmis-

sions; dcs ou licenciements autres qu'conomiques) repose sur plu-
sieurs hypothses notamment; en cas de dpart la retraite; les salaris
utiliseront-ils les possibilits de retraite ds l'acquisition de leurs droits;
partir de 62 ans ou avant pour les carrires longues ?
Au fur et mesure qu'il apparat ncessaire de modifier les hypo-
thses faites; les consquences sur les dcisions programmes doivent
tre tires rapidement. Une volution des dcisions de dpart la
retraite; une acclration des dmissions notamment doivent tre trs
vite intgres dans le modle.
L'impact du dveloppement du travail temps partiel doit tre ga-
lement anticip et chiffr en terme de diminution de l'quivalent temps
plein.
Les hypothses tablies sur trois ans conduisent prvoir 67 dparts;
dont 42 au titre de la retraite et 25 par dmission. La ventilation des
dparts par qualification est la suivante :
>
VD
i<
O Dparts
rsi Cadres Qualifies Non qualifies
20/7 + l n + 3
4->
-C
g Retraite
5
>-
Q.
O Dmissions
L)
D.2. Les promotions
La connaissance de la politique de promotion et son application

la population actuelle permettent d'valuer les glissements d'une cat-
gorie l'autre pour les cinq annes venir.
55
La politique de promotion active de Tentreprise privilgie l'ob-

tention d'une qualification par le personnel non qualifi et l'accession
de la matrise vers l'encadrement. En trois ans; 54 promotions d'em-
ploys et d'ouvriers non qualifis dans la catgorie suprieure sont
possibles ; 10 promotions du personnel qualifi vers la matrise et 8 pro-
motions de TAM vers l'encadrement sont galement escomptes.
D.3. La projection cinq ans
La prise en compte des hypothses et des choix relatifs aux dparts et

aux promotions fournit une projection trois ans de l'effectif actuel par
catgorie et permet de chiffrer la population disponible.
La projection trois ans de la population actuelle conduit une
population probable de 383 agents.
Non
Cadres TAM Qualifis Total
qualifis
Effectifs au 31/12/20n 36 40 126 248 450

Dparts 9 10 16 32 67
Promotion vers la catgorie suprieure - 8 10 54
Promotion depuis la catgorie suprieure 8 10 54 -
Effectifs au 31/12/20^ + 3 35 32 154 162 383
D.4. L'valuation des besoins
L'examen des prvisions conomiques trois ans et du programme

d'investissement doit permettre d'valuer le dimensionnement et la
structure de qualification de la force de vente et de l'outil de production.
Cela implique la prise en compte des changements technologiques et
une estimation des marchs futurs. L'valuation des besoins repose sur
diverses hypothses. Elle conduit retenir des fourchettes tenant compte
de la combinaison d'hypothses optimistes et d'hypothses pessimistes.
L'une des hypothses les plus dlicates formuler concerne l'orga-
nisation du travail et les comptences qui seront requises aux diffrents
niveaux de qualification. En effet chaque emploi; chaque mtier conna-
tra une forte volution des comptences requises. D'autres hypothses
concernent les choix d'externalisation,
La socit prvoit une amlioration de son outil de production
diminuant; en raison des gains de productivit; le nombre de postes
de travail aussi bien non qualifis (- 20%) que qualifis (~ 10%). La
diversification de la gamme; l'effort d'innovation; le dveloppement
56
commercial impliquent en revanche un accroissement du nombre des

techniciens et des cadres.
Les besoins trois ans sont ainsi valus :
Cadres TAM Qualifis Non qualifis Total
Besoins prvisionnels 45 55 110 200 410
D.5. Les comparaisons
La comparaison tablie entre les besoins de l'entreprise trois ans et

le personnel dont elle disposera alors en dehors de tout recrutement
nouveau fait apparatre des carts. Ces carts peuvent tre ngatifs ou
positifs : un cart ngatif implique un besoin de personnel supplmentaire
dans les catgories concernes. Cet cart peut tre combl par une
modification de la politique de promotion dans certains cas ou par la
mise en uvre d'un plan de recrutement.
Un cart positifsvgfat un sureffectif. Cet cart implique des mesures
de licenciement ou la rvision de la politique de promotion et de recon-
version, voire le rexamen des projets de dveloppement de manire
accrotre certains besoins. Ainsi, on peut examiner la possibilit de
retarder un investissement de productivit si un sureffectif de personnel
de production apparat.
En l'absence de toute mesure corrective, les carts prvisibles sont
importants.
Non
Cadres TAM Qualifis Total
qualifis
Dficit 10 23 38 71
Sureffectif 44 44
Le solde global est un dficit de 27 agents. Ce dficit rsulte de deux

phnomnes :
- la rduction du volume d'emploi (- 40) ;
- la fonte naturelle des effectifs (- 67).
La fonte naturelle dpasse, compte tenu de la pyramide des ges
actuelle, la rduction du nombre de postes prvue. Cependant, ce dficit
global cache des disparits catgorielles et notamment un sureffectif
dans la catgorie intermdiaire.
Les actions correctives envisageables sont nombreuses. Le choix
dpend des orientations retenues. Ainsi, le refus de tout licenciement
57
pour raison conomique implique, pour rsorber le sureffectif de

44 agents qualifis, de moduler les actions suivantes :
Accrotre la promotion interne de cette catgorie vers la catgorie

suprieure grce des actions de reconversion et de formation. Compte
tenu des choix technologiques, cette action peut trouver trs vite ses
limites.
Ralentir la promotion des postes non qualifis vers des postes qua-
lifis. Cela peut rsorber le sureffectif en supprimant le dficit constat
chez les agents non qualifis.
Le pourcentage d'agents non qualifis promus serait donc ramen
chaque anne de 5 % 1,5 % environ, soit 1 chance sur 70 d'tre promu !
Un tel changement peut engendrer une dgradation du climat social,
acclrer les dparts des salaris non qualifis, faire natre des conflits. Il
prsente galement des limites.
Modifier le plan de dveloppement de manire quilibrer diff-

remment le rapport emplois qualifis/emplois non qualifis, c'est-
-dire acclrer la dcroissance de l'emploi non qualifi au profit des
emplois qualifis. Cette rorientation peut se heurter des contraintes
technologiques et conomiques.
Ces trois mesures privilgient l'action sur la mobilit interne pour
rsorber les sureffectifs et limiter le recours aux recrutements externes
pour pallier les dficits.
Cette limitation des recrutements peut avoir des consquences dfa-
vorables sur la pyramide des ges, qui accusera un vieillissement plus
net, ainsi que sur le niveau effectif de qualification.
Aussi l'examen des mesures permettant de maintenir un rythme
lev de recrutement annuel par un dveloppement de la mobilit
externe est-il galement ncessaire : aide la reconversion, la cration
d'entreprise, prime de dpart volontaire, par exemple.
L'introduction de nouvelles technologies et les consquences de la
concurrence internationale conduisent parfois les entreprises agir sur
le niveau de leurs effectifs. Elles ont alors concevoir et mettre en
oeuvre un plan de sauvegarde de l'emploi.
E. Les accords GREC
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC)

est une gestion anticipative et prventive des ressources humaines,
58
fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratgiques de

l'entreprise. Depuis 2005; les entreprises doivent ngocier tous les trois
ans un accord GPEC portant sur :
- la stratgie de l'entreprise et ses effets prvisibles sur l'emploi et les
salaires ;
- les mesures d'accompagnement susceptibles d'tre associes la
GPEC (formation, VAE, bilan de comptences, mobilit profession-
nelle et gographique...) ;
- les conditions d'accs la formation professionnelle et de maintien
dans l'emploi des salaris gs.
Les mesures proposes aux salaris dans le cadre de la politique de
l'emploi sont varies.
Ainsi, l'accord GPEC 2012-2014 du groupe Carrefour met disposi-
tion des salaris une srie d'outils RH. Ces outils, qui concernent aussi bien
le processus de gestion de carrire (entretien individuel, comit carrire)
que la formation (passeport formation) ou l'information, permettent aux
salaris du groupe de se construire un vritable projet professionnel :
L'entretien individuel. Au moins une fois tous les deux ans, le

salari rencontre son suprieur hirarchique dans le cadre d'un entretien
formalis. A cette occasion, le salari fait le point sur sa situation pro-
fessionnelle (connaissances et comptences par rapport au mtier
actuel) et peut exprimer ses souhaits de mobilit.
Le comit carrire. Les informations recueillies lors des entre-

tiens individuels sont examines au sein des comits carrires tous les
niveaux du groupe (de l'tablissement au groupe). Ces derniers permet-
tent d'identifier les personnes pouvant avoir une volution verticale ou
horizontale au sein du groupe.
Le passeport formation. La direction s'engage mener une

rflexion sur la mise en place d'un passeport formation commun
tous les salaris du groupe. Il s'agit d'un outil permettant de disposer
d'un tat des formations suivies par le salari et lui permettant de
reconstituer sa propre carrire.
Le site d'information enviedebouger.carrefour.fr. Un site unique

d'information a t mis en place pour que les salaris du groupe puissent
saisir des opportunits de recrutement, de mobilit ou de reclassement,
toujours dans l'optique de les rendre acteurs de leur parcours profes-
sionnel.
59
F. Les enjeux de la diversit
La politique de l'emploi intgre la prise en compte de la diversit.

La non-discrimination et l'galit des chances portent en particulier
sur cinq points.
F.l. La gestion des ges et les actions l'gard des seniors
De nombreuses dispositions lgales et rglementaires ont favoris la

gestion des ges et la ngociation d'accords notamment sur les seniors.
Ainsi, les entreprises de plus de 300 salaris doivent tre couvertes
depuis le 30 septembre 2013; par un accord OU; dfaut; par un plan
d'action relatif au contrat de gnration. L'accord ou le plan d'action
doit comporter un diagnostic et intgrer des engagements en faveur de :
- l'intgration durable des jeunes ;
- le recrutement et le maintien dans l'emploi des seniors ;
- la transmission des comptences ;
- l'galit entre les femmes et les hommes ainsi que la lutte contre les
discriminations.
En cas d'absence d'accord ou de plan d'action; l'entreprise est
soumise une pnalit.
F.2. L'galit professionnelle entre les femmes et les hommes
Dans le cadre de la lutte contre les discriminations et pour l'galit

des chances; le croisement de la structure des qualifications avec le genre
est largement utilis. Si des carts entre les proportions des femmes et
des hommes apparaissent aux diffrents niveaux de qualification; des
actions pour l'galit professionnelle avec des objectifs d'quilibrage des
taux de fminisation lorsqu'on s'lve dans la structure de qualification.
Le cadre rglementaire a poursuivi ces dernires annes son volu-
tion en faveur de l'galit professionnelle et a renforc les exigences vis-
-vis des entreprises en augmentant le nombre de thmes devant tre
traits dans la ngociation ou dans les plans d'action.
F.3. L'intgration de personnes en situation de handicap
L'emploi des personnes handicapes constitue un enjeu humain;

conomique et managrial. La politique de l'emploi dfinit des objectifs
pour l'intgration; le recrutement; la formation; le maintien dans l'em-
ploi et l'volution professionnelle des personnes handicapes ainsi que
pour la sous-traitance aux secteurs adapts et protgs.
60
FA L'achat et l'externalisation responsables
Les politiques de promotion des diversits concernent galement

l'achat responsable et l'externalisation (clauses diversit dans les
appels d'offres^ politique vis--vis des EA/ESAT; clauses d'insertion;
liens commerciaux avec des entreprises issues de la diversit ;
audits diversit des fournisseurs, etc.).
F.5. Le management de la diversit
Progressivement, le dveloppement des politiques et des engage-

ments en matire de diversit a suscit l'apparition de structures
ddies au sein des entreprises. Dans un premier temps, les entreprises
ont mis en place des missions ddies aux principaux dossiers de la
diversit : mission intgration des personnes en situations de handi-
cap , mission galit professionnelle femmes-hommes , mission
senior . L'importance des enjeux et la ncessit d'une approche coh-
rente et exhaustive ont conduit crer des structures englobant toutes
les dimensions de la diversit : direction de la diversit, direction des
diversits, direction diversit et inclusion...
. Le recrutemen1
La qualit d'un recrutement est le rsultat de l'adquation existant

entre la personne recrute et le besoin, immdiat et futur, de l'entreprise.
Le recrutement est une situation d'valuation de comptences humaines
dans le respect de rgles dontologiques. La russite du recrutement
repose sur une dfinition et une description ralistes du poste pourvoir,
sur l'identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du
candidat comptent et, enfin, sur son intgration russie dans l'entreprise.
A. Le processus de recrutement
Les diffrentes tapes du recrutement s'articulent selon le schma

indicatif 2.2. Toutes les tapes ne sont pas indispensables dans toutes les
situations. Ce schma doit tre adapt chaque cas.
Aujourd'hui, les NTR (Nouvelles Technologies de la Relation) et les
outils de traitement des mgadonnes d'une part, l'arrive sur le march du
travail de la gnration digitale d'autre part, et, enfin, l'volution des com-
ptences que recherchent les recruteurs, favorisent le renouvellement de
l'ensemble du processus de recrutement et d'intgration. Cependant, cette
transformation ne concerne encore que certains acteurs du recrutement.
Demande
de recrutement

Dcision
de recruter
I. Dfinition
du besoin
Dfinition
du poste

Dfinition
du profil

Prospection
interne
II. Recherche
des candidats
Recherche
des candidatures externes

1er tri
des candidatures

Questionnaire
III. Slection
des candidats ~r~
Entretiens
Q)
'Z5
>
iH 10 Tests
o
(N
T"
D> 11 Dcision
>
CL
O
U
Ngociation des conditions
IV. Concrtisation 12
du contrat et signature

13 Accueil et intgration
62
B. Du recrutement Te-recrutement
Avec Internet et le Web 1.0, les processus de recrutement ont connu

une premire volution. Avec le lancement de sites de recrutement
(Monster.fr a t cr en 1999), la recherche et le recueil de candida-
tures m'a Internet se sont dvelopps.
Avec le Web 2.0, c'est l'ensemble du processus de recrutement qui
connat une profonde transformation. Le candidat dispose d'informa-
tions et d'outils nombreux lui permettant de se prparer efficacement.
Le recruteur dispose d'une gamme d'outils pour dvelopper l'interacti-
vit et la proactivit, attirer les candidats, dialoguer avec eux. Le Web 2.0
amplifie galement l'impact socital du recrutement avec sa rapidit, sa
massification et la perception de la marque employeur. L'ensemble des
tapes du processus de recrutement bnficient de l'apport du Web 2.0.
B.l. La stratgie de recrutement
Le Web 2.0 est un outil de choix pour dvelopper l'attractivit de

l'entreprise et son image d'employeur de rfrence. L'utilisation des
rseaux sociaux permet de communiquer sur sa marque employeur. L'en-
treprise qui souhaite attirer doit veiller son e-rputation notamment
auprs de ses cibles de recrutement. Parmi les outils utiliss depuis quel-
ques annes pour construire son image, les jeux srieux {serionsgames) ont
pour objectif de faire passer le joueur un statut de futur collaborateur.
B.2. La prparation du recrutement
Le Web 2.0 permet plusieurs acteurs d'intervenir dans la dfinition du

besoin. Les RSNE (rseaux sociaux numriques d'entreprise) contribuent
amliorer la dfinition d'un profil de poste et tre plus prcis. Les outils
collaboratifs aident la rdaction des profils et l'laboration de fiches.
-C B.3. La recherche des candidatures

g
Les RSNE (rseaux sociaux numriques d'entreprise) permettent
d'amliorer la prospection des candidatures internes. L'utilisation des
rseaux sociaux externes est devenue incontournable. Elle permet de
rduire les cots, les dlais de recrutement, d'accrotre le vivier de can-
didatures et de trouver les non-candidats susceptibles d'tre intresss.
Le Web 2.0. favorise la cooptation : un membre du rseau fait suivre une
offre d'emploi l'un de ses contacts ou fait suivre le profil d'un candidat,
un candidat demande un de ses contacts d'tre introduit auprs d'un
membre de son rseau, un recruteur demande un avis sur un candidat.
63
Les informations disponibles sur les rseaux sociaux sont devenues

une source apprciable pour identifier les profils recherchs. Lorsqu'on
entre des mots cls tels que fonctions occupes^ diplme, localisation,
exprience, comptences linguistiques, les moteurs de recherche per-
mettent de reprer des profils recherchs. L'examen du CV, et ven-
tuellement de l'e-portfolio de comptences et des recommandations
d'autres membres, permet un premier choix de personnes contacter.
B.4. La slection des candidatures
Plusieurs tapes du processus de slection bnficient des outils du

Web 2.0. Les moteurs d'analyse se sont adapts au domaine du recru-
tement en automatisant le tri des CV. Les entretiens peuvent, pour les
premiers d'entre eux en particulier, devenir virtuels avec les entretiens
en ligne. Des outils proposent des fonctions de prslection. Les tests en
ligne se sont dvelopps. Les mlanges de mthodes classiques et
d'outils Web 2.0 sont galement frquents.
B.5. L'accueil et l'intgration
Les outils se dveloppent pour encadrer le parcours d'intgration et le

prparer en amont pour dcouvrir l'entreprise, la culture, le mtier, les
politiques RH. Les RSNE (rseau sociaux numriques d'entreprise) et les
serionsgames peuvent contribuer rduire la courbe d'apprentissage.
C. La dfinition du besoin
C.l. La demande de recrutement

t:
Elle mane en rgle gnrale du responsable hirarchique directe-
ment concern. L'origine de la demande peut tre un remplacement du
fait d'un dpart, d'une mutation ou un besoin supplmentaire.
La demande fait l'objet d'un examen hirarchique. Le pouvoir de
recruter peut tre plus ou moins dcentralis. Il se situe un niveau
diffrent pour un remplacement (effectif global inchang) ou pour un
poste supplmentaire.
C.2. La dcision de recruter
Le diagnostic d'opportunit de la demande permet de vrifier que

toutes les solutions d'amlioration de la productivit et de rorganisa-
tion du service, voire d'externalisation, ont t analyses avant de recou-
rir l'augmentation ou au maintien des effectifs.
Les solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrats
64
dure dtermine; personnel mis la disposition par une entreprise

extrieure; sous-traitance; etc.) sont galement envisages.
Toutes les possibilits de modification de l'organisation du travail et
de la rpartition des tches sont tudies avant de prciser quel emploi
sera affect le nouveau recrut.
La dcision de procder un recrutement prcise la nature du
contrat envisag (CDI ou non) et les horaires (temps plein ou partiel).
C.B. La dfinition de l'emploi
Il ne peut y avoir de recrutement sans dfinition de l'emploi pour-

voir. S'il n'existe pas de descriptif adquat ou actualis; il est ncessaire
de l'tablir ou de le rviser l'occasion du recrutement.
La description du poste prsente tous ses aspects importants afin,
notamment; de permettre le droulement des oprations de recrute-
ment. Le succs ou l'chec d'un recrutement dpend de la qualit de la
description. Il faut pouvoir donner aux candidats une information com-
plte et objective. La description du poste doit correspondre la ralit.
Lorsque le poste pourvoir existe dj; on procde son analyse.
1. L'analyse de l'emploi
L'analyse de l'emploi est une des cls de vote de la GRH. Elle
prsente une large gamme d'utilisations au-del du recrutement
(notamment pour dterminer la rmunration de base).
L'analyse respecte deux principes. Elle s'attache :
- ce qui est fait dans la ralit (au poste tel qu'il est et non tel qu'il
devrait tre) ;
- aux activits (non la personne).
Lorsqu'il s'agit d'un poste nouveau; dans le cadre d'une volution de
l'organisation; cerner les missions et activits qui seront effectivement
celles du poste est ncessaire.
4-
-C
2. La description de la fonction
D.
Les donnes de l'analyse doivent tre rassembles afin de dfinir le
poste; sa finalit; les caractristiques; les comptences et habilets qu'il
suppose. La fiche de description de poste comprend plusieurs rubriques :
- identification de l'emploi ;
- mission de l'emploi;
- situation dans la structure ;
- inventaire des situations professionnelles ;
- description des activits ;
65
- marge d'autonomie ;
- contrle par le suprieur ;
- moyens : humains, matriels.
C.4. La dfinition du profil
Une fiche de fonction comprend gnralement trois rubriques prin-

cipales :
La mission confie. Cette rubrique reprend, entre autres, les buts et

les finalits du poste, le niveau hirarchique, les missions.
Les comptences ncessaires. La fiche distingue les comptences

transverses, ncessaires pour les emplois, de ce niveau ou dans cette
fonction, et les comptences spcifiques propres au poste.
Le profil du candidat II est dfini, notamment, en termes de savoir

agir (que doit savoir et savoir faire le candidat), de vouloir agir (les
lments de motivation attendus) et du pouvoir agir (type de person-
nalit attendue).
D. La recherche des candidats
La recherche se fait sur le march interne de l'entreprise et sur le

march externe.
D.l. La prospection interne

Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux sala-
ris de l'entreprise dans le cadre des politiques de mobilit interne. Dans
le cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recru-
tement externe et promotion interne est souvent retenu. Le recrutement
externe intervient en l'absence de possibilits de recrutement interne ou
pour des postes de dbutants.
L'expression recrutement interne est frquemment retenue pour
souligner que, mme si le candidat est dj salari de l'entreprise,
il doit affronter les diffrentes tapes de slection que les postulants
externes.
La prospection interne repose sur :
- l'existence d'un systme d'information sur les postes pourvoir :
les entreprises se sont frquemment dotes d'un intranet Emploi ;
- l'exploitation directe des informations disponibles, notamment
des entretiens annuels d'apprciation et des entretiens profes-
sionnels ;
66
- Texistence de plans de succession et d'un organigramme de rempla-

cement ;
- l'existence de comit de carrire et de revue du personnel.
L'exploitation de la masse considrable d'informations concernant
chaque salari prsent dans l'entreprise ouvre des possibilits de dtec-
tion des talents internes. La matrise du bzg data permet en particulier de
reprer les salaris qui ont envie de dvelopper leurs comptences et de
progresser travers leurs comportements.
La promotion interne prsente des limites. Elle prend parfois en
compte davantage les rsultats passs que les aptitudes remplir le
nouveau poste. Soit que de bonnes performances acclrent la carrire
jusqu'au niveau d'incomptence (/f principe de Peter); soit que le souci
de se dbarrasser d'un collaborateur mdiocre pousse le responsable
hirarchique faciliter sa promotion. Elle peut susciter des rivalits
internes et priver l'entreprise d'un regard neuf.
La promotion interne a des avantages rels : temps de formation et
d'intgration rduit^ conomie du cot d'un recrutement externe; sti-
mulation des salaris dvelopper leurs comptences; risques d'erreurs
rduits.
D.2. La recherche des candidatures externes
La recherche de candidatures externes renvoie :

- au souci d'enrichir le capital humain par l'apport de sang
nouveau et/ou de rajeunir la pyramide des ges ;
- l'impossibilit de trouver dans l'entreprise le profil recherch. Il
peut s'agir des postes du bas de l'chelle; de postes de dbutants ou
de postes trs particuliers impliquant un cursus original.
L'mergence et le dveloppement de certaines fonctions favorisent
les recrutements externes.
De nombreux moyens de prospection existent. Internet a modifi
leur importance relative.
o
L)
1. Les candidatures spontanes
Elles sont en nombre croissant. L'abondance des candidatures spon-

tanes est une mesure de l'image externe auprs de publics cibls. Les
liens avec les coles et les universits; la participation des forums dans
les tablissements d'enseignement renvoient ce souci d'attirer les
diplmes recherchs.
Les entreprises offrent de plus en plus la possibilit d'envoyer sa
67
candidature sur leur site Web. Les CV peuvent, dans ce cas, tre pr-
formats, de faon faciliter leur traitement. Les dlais de rponse sont
alors trs courts.
2. L'annonce de recrutement
Elle peut tre adresse des associations ou des organismes, tre

publie dans la presse ou de plus en plus frquemment sur Internet.
L'APEC et Ple Emploi diffusent les offres et fournissent des dos-
siers de candidats remplissant les conditions requises.
Les associations d'anciens lves des grandes coles et des univer-
sits ont souvent un service qui reoit et diffuse les offres d'emploi.
L'efficacit de l'annonce repose sur l'adaptation du support au poste,
sa situation gographique et la qualit du contenu. Six points doivent
tre mentionns dans l'annonce :
~ l'accroche;
- la socit, secteur, taille, lieu, objectifs (mme si le nom de l'entre-
prise est conserv secret) ;
- la fonction : intitul, objectifs, volution possible ;
- le profil recherch : formation, exprience, comptences ;
- les avantages : rmunration, formation, autres avantages ;
- le mode de contact (l'e-mail ou le tlphone).
Le cot de l'annonce est assez lev. En moyenne, on considre qu'il
reprsente 10 20% du salaire annuel.
La rdaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si elle est
explicite, claire et sans ambigut, elle sera lue et comprise par le petit
nombre de candidats correspondant au poste.
Des agences spcialises assistent les entreprises dans la prparation
de leurs publicits de recrutement.
(N
?
3. Le recrutement en ligne
g
Depuis dix ans, le recrutement utilise Internet de faon croissante.
Les entreprises diffusent leurs offres sur leur site Internet et reoivent
un flux croissant de candidatures spontanes ou sollicites par cette
voie. Les sites gnralistes qui fdrent sur Internet l'offre et la
demande d'emploi se dveloppent. Les entreprises peuvent leur
confier la recherche de candidats prsentant les comptences recher-
ches et complter la collecte ralise sur son propre site.
Ces sites, gratuits pour le candidat, sont des banques de donnes de
CV, parfois faciles remplir mais demandant parfois au candidat de 15
68
30 minutes. Les entreprises payent pour la publication de leur offre et

pour la slection de CV correspondant leur recherche.
Les sites gnralistes institutionnels de Ple Emploi (www.pole-
emploi.fr) et de FAPEC (www.apec.asso.fr) sont les premiers acteurs
du recrutement en ligne sur le march franais.
Les sites gnralistes privs lis la presse, Cadreemploi et Cadres
Online, ont t mis en ligne en 1996 et sont leaders sur le march malgr
l'arrive sur le march franais de sites internationaux, sites spcialiss et
des sites entreprise.
Ple Emploi a labor une charte de dontologie net emploi
pour les sites de recrutement.
4. Les rseaux sociaux

Les rseaux sociaux deviennent incontournables dans le recrute-
ment. Le poids du Web 2.0 s'accrot. Les candidats utilisent la toile
pour s'informer, changer et tester la ralit de la communication ins-
titutionnelle de l'organisation. Les entreprises deviennent prsentes sur
Viadeo, Linkedln, Facebook ou Twitter en complment de leur propre
site et des acteurs spcialiss (Ple Emploi, APEC, Monster...). Cer-
taines entreprises apportent travers le Web 2.0 des conseils aux can-
didats, applications de prparation l'entretien, partage d'exprience...
Les recruteurs ont progress pour mieux utiliser ces trois sources de
donnes :
- les sites emplois-carrire des entreprises voluent avec de nouvelles
identits visuelles, des vidos, des serious games et des concours. Les
candidats peuvent postuler depuis leur mobile en utilisant leur profil
Linkedln pour leur CV. Ces sites proposent un cosystme digital
avec le souhait d'enrichir l'exprience des candidats et de faire inter-
agir leurs collaborateurs en mettant en relation les candidats en
attente d'information sur les mtiers et leurs salaris, experts sur
leur champ de comptence. Le dialogue direct devient essentiel
pour attirer et identifier les bons profils ;
- les entreprises deviennent plus exigeantes dans l'achat et l'optimi-
sation de l'utilisation des bases de donnes des joh boards)
- les entreprises dveloppent des outils pour exploiter les mga-
donnes disponibles sur les rseaux sociaux et sur le Net afin d'iden-
tifier les profils recherchs.
69
5. L'approche directe
Pratique par les chasseurs de ttes , l'approche directe s'est
dveloppe. Elle favorise le recrutement de personnalits peu suscep-
tibles d'tre approches par les autres voies.
La mthode consiste identifier les candidats qui correspondent au
profil, entrer directement en contact avec eux et faire une proposition
des personnes qui n'avaient pas manifest l'intention de changer de poste.
Il existe trois familles de cabinets. Ceux spcialiss dans la chasse
des top managers (au-del de 150 000 euros), ceux qui visent les experts
et dirigeants intermdiaires (75 000 150 000 euros) et enfin ceux qui
visent l'encadrement.
Le cot de la prestation du cabinet de recrutement est lev (environ
un tiers de la rmunration annuelle du poste). Il correspond un exer-
cice dlicat trois niveaux : il s'agit d'identifier les personnes, puis de les
approcher et de slectionner celle qui convient et, enfin, de la sduire.
6. Les autres moyens

D'autres sources sont utilises :
Les stages. Ils sont un tremplin pour les jeunes diplms, car un
certain nombre de stages de fin d'tude dbouchent sur une proposition
de recrutement.
La cooptation. Les salaris sont invits proposer la candidature

de personnes qu'ils connaissent et qui rpondent aux critres de
l'entreprise.
La transformation de CDD ou d'intrimaires en CDI. Elle constitue,

elle aussi, une source de recrutement.
L'apprentissage et les contrats de professionnalisation permettent

galement de constituer un vivier dont l'importance crot avec le dve-
loppement de l'apprentissage dans les grandes coles (ESSEC ds 1995)
et les universits.
Les rencontres informelles avec les candidats (job dating). Ainsi la SNCE
organise des trains emploi et des rencontres six heures chrono .
E. La slection des candidats
E.l. Le tri des candidatures
La slection dbute par l'analyse des curriculum vitae. Une premire

confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences de
70
l'entreprise conduit une limination importante. 90 % des rponses

sont, ce stade, souvent limines. Cette premire slection doit viter
toute discrimination.
Une premire limination se fait sur des critres relativement
simples. Les rponses retenues font l'objet d'un examen approfondi
afin de limiter le nombre de candidats pour la suite du processus.
Le responsable de la slection s'appuie, pour tayer son premier
choix, sur des critres essentiellement factuels. Ce sont les faits contenus
dans le CV qui comptent, La prsentation doit faciliter la prise de
connaissance des faits.
La lettre d'accompagnement permet de mettre en avant des atouts et
d'inciter le recruteur recevoir le candidat en entretien.
A l'issue de ce premier tri, une convocation un entretien et/ou un
questionnaire standard peuvent tre adresss aux candidats retenus avec
une prsentation du poste et de la socit. Les autres reoivent ce stade
une lettre ngative.
Lors d'un recrutement en ligne, le recruteur propose une liste de
mots-cls et le moteur de recherche fait remonter tous les CV confor-
mes disponibles dans la CVthque.
Certains testings , valids en 2006 par la loi sur l'galit des
chances, ont fait ressortir que ce premier tri pouvait tre l'origine
de discriminations interdites et que des candidatures taient limines
en fonction de l'ge, du sexe, de l'origine notamment. Ce premier tri doit
donc tre rigoureusement fond sur des critres lis au poste h
E.2. Le questionnaire (ou dossier de candidature maison)

-Q
Le questionnaire permet l'entreprise de runir sur les comptences
et la personnalit du candidat, les lments qui lui sont ncessaires
de faon prcise et identique. Ce questionnaire est souvent adress et
rempli en ligne .
La jurisprudence a censur les questions indiscrtes de l'employeur.
Elle a galement admis la non-rvlation d'informations ne portant pas
sur les aptitudes professionnelles. Depuis 1993, la loi prvoit que les
informations demandes au candidat sous quelque forme que ce soit
doivent avoir un lien direct et ncessaire avec l'emploi propos, et le
candidat est tenu d'y rpondre de bonne foi. Le candidat est inform des
mthodes et des techniques d'aide au recrutement.
1. Gavand (A.), Recrutement, les nouveaux standards, Eyrolles, 2013.
71
L'analyse du questionnaire et du curriculum vitae permet de convo-

quer les meilleurs candidats pour un entretien, outil d'valuation le plus
largement utilis dans le processus de recrutement,
E.3. L'entretien de recrutement
L'entretien de recrutement a un double but :

- informer le candidat sur l'entreprise, sa stratgie, les profils recher-
chs, les perspectives offertes et le poste pourvoir;
- lui permettre de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'infor-
mations sur son pass professionnel, ses aspirations, ses compten-
ces, ses qualits relationnelles et managriales, etc. C'est l'occasion
pour le candidat de dfendre ses points de vue et ses expriences avec
des arguments convaincants.
La russite de l'entretien implique qu'il se droule dans de bonnes
conditions matrielles et psychologiques et que l'interviewer ait labor
un schma d'entretien lui permettant de recueillir des donnes perti-
nentes et contrlables.
La validit de l'entretien implique une structuration spcifique. Un
canevas permet de ne rien oublier des donnes rassembler.
La feuille d'valuation permet la normalisation des valuations,
d'objectiver les faits et de juger les expriences du candidat partir
des renseignements fournis. Les faits prcis, les qualits de communi-
cation manifestes, l'aptitude au dialogue, la pertinence des questions et
des rponses, l'aisance verbale, l'ouverture d'esprit, l'aptitude se mettre
en valeur, se vendre , ainsi que la motivation sont nots.
Si les informations recueillies correspondent aux critres de slection
retenus, l'intrt de la candidature peut tre apprci.
vo ^
A ce moment, et en accord avec le candidat, est prise la dcision
de poursuivre l'tude du dossier. Le processus de recrutement se conti-
nue par d'autres entretiens avec le futur responsable hirarchique, les
dirigeants de l'entreprise, et parfois les futurs collgues. Gnralement,
le processus de recrutement d'un cadre inclut trois ou quatre entretiens.
L'entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique d'va-
luation utilise dans le processus de recrutement. Il est donc particu-
lirement ncessaire que ces entretiens soient bien prpars, que les
difficults psychologiques et matrielles soient prises en compte. L'in-
terviewer doit possder une double comptence organisationnelle et
psychologique : connatre la fonction et son environnement et savoir
couter, contrler ses sentiments, reprer les contradictions et les l-
72
ments importants; en vitant les attitudes de domination plus ou moins

conscientes.
Il est important que les responsables oprationnels menant des
entretiens bnficient d une formation spcifique. En effet des tudes
ont fait ressortir un risque de discrimination cette tape. Le respon-
sable peut privilgier le clone et carter les profils atypiques. Ceci
contredit les engagements de l'entreprise en matire de diversit.
E.4. Les tests de recrutement
Les candidats retenus l'issue des phases prcdentes peuvent tre

soumis des tests. Leur objectif est double :
- faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer des
contre-indications pour le poste ;
- classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir; et les ad-
quations entre les profils respectifs et le profil du poste.
Les tests peuvent tre classs en plusieurs catgories.
Les tests d'aptitudes pour une tche donne. Ils donnent lieu des
mesures prcises; et ont en gnral une bonne valeur prdictive concer-
nant l'efficacit requise dans l'activit considre. Les tests d'intelligence
et de connaissances entrent dans cette catgorie.
Les tests de personnalit. Ils visent cerner la personnalit du can-
didat. Les questionnaires ou inventaires de temprament sont composs
d'une srie importante de questions fermes. Ainsi; l'inventaire de tem-
prament de Guilford-Zimmerman comprend trois cents questions rela-
tives au dynamisme, la sociabilit; etc. Les inventaires de personnalit
les plus utiliss sont SOSIE; Performance; Alter egO; le D5D... La
graphologie vise dcouvrir la personnalit travers l'criture selon
un code trs empirique. Elle a t trs utilise en France mais son
emploi est controvers. Les testsprojectifs tentent d'approcher l'organi-
sation dynamique de la personnalit. Leur interprtation; trs dlicate;
doit tre confie des psychologues ayant acquis une formation clinique
approfondie. Les tests de groupe proposent une situation de groupe
rassemblant gnralement les derniers candidats en piste. Autour
d'un thme; d'un jeu de rle; les participants s'expriment et dvoilent
une partie de leur comportement; de leur personnalit face aux
slectionneurs.
Les tests de situation. Ils visent intgrer les lments de la tche
et ceux de la personnalit. Ils tentent de mettre le postulant dans la
situation la plus proche de sa future situation professionnelle. Leur
73
difficult de conception limite l'utilisation de ces outils pourtant trs

adapts aux problmes de slection. Ils ont une valeur prdictive forte.
La Mthode de Recrutement par Simulation (MRS). Dveloppe par
Ple Emploi; la Mthode de Recrutement par Simulation (MRS)
permet d'aborder autrement le recrutement en ne tenant pas compte
de l'exprience ni du niveau de diplme. Fonde sur les habilets nces-
saires pour occuper un poste de travail; la MRS consiste reprer
l'ensemble des capacits requises pour raliser un travail lors d'analyses
de postes en entreprise puis construire des exercices permettant de les
valuer chez les candidats. Ces exercices reproduisent par analogie le
poste de travail et mettent donc les candidats en situation de dmontrer
concrtement leur capacit tenir ce poste.
L'utilisation des testS; notamment de personnalit; suscite des questions

portant sur :
- leur validit : le test ne mesure ce qu'il souhaite mesurer qu'avec
une marge d'incertitude leve. Cette marge s'accrot faute d'une
adaptation et d'un talonnage permanents ;
- leur caractre statique : le test est une photographie un moment
prcis ;
- leur fondement scientifique parfois limit (graphologie; morpho-
psychologie; astrologie) ;
- leur capacit prdictive.
Dans certains cas; la slection peut ncessiter un essai professionnel.
Au cours de l'essai; le candidat excute un travail correspondant la
qualification pour laquelle il postule. Il s'agit de juger les capacits du
candidat un emploi exigeant une grande prcision; une habilet parti-
culire ou la matrise d'un outil.
F. La concrtisation, l'accueil et l'intgration
F.l. La dcision
Une fois les entretiens et les tests ventuels achevs; le service

interne ou le cabinet externe charg du recrutement et le responsable
hirarchique demandeur examinent les dossiers des candidats retenus.
La runion de synthse entre les diffrents interviewers permet une
confrontation des opinions mises sur les diffrents candidats. La multi-
plicit des entretiens accrot l'objectivit des apprciations et la validit
du pronostic. La dcision finale est collective partir de l'ensemble des
74
donnes recueillies et prend en compte les engagements de Fentreprise

en matire de diversit; d'galit professionnelle; de recrutement de
personnes handicapes et de population dfavorises.
F.2. La ngociation d'engagement
La ngociation porte essentiellement sur le montant et les lments

qui constituent la rmunration globale. Dans un souci d'quit interne;
la proposition doit prendre en compte les rmunrations actuelles dans
l'entreprise.
Le candidat retenu reoit; lors des ngociations d'engagement; le
compte rendu de l'apprciation porte sur lui; comprenant notamment
le pronostic favorable justifiant la dcision; comme les rserves qui ont
pu tre faites ce sujet.
La signature du contrat marque l'accord des deux parties.
F.3. La signature du contrat
Une directive europenne impose aux entreprises l'obligation de

dlivrer au salari, dans les deux mois suivant l'embauche, un document
indiquant l'identit des parties, le lieu de travail, le titre du salari ou la
description sommaire du travail, la date de dbut du contrat, les divers
lments du salaire et la priodicit du versement, la dure du travail
journalire ou hebdomadaire.
Le contrat est ncessairement crit dans certains cas :
- contrat dure dtermine ;
- contrat de travail temporaire ;
^ - contrat temps partiel ;
- contrat d apprentissage,
- contrat de professionnalisation, etc.
Certaines conventions collectives exigent la rdaction d'un contrat
4- crit.
Certaines clauses peuvent tre introduites lorsque la fonction le
justifie : clause de mobilit en prvision de futurs dplacements,
clause de non-concurrence, clause de ddit en cas de formation on-
reuse, clause d'exclusivit, clause relative aux inventions du salari,
clause de responsabilit personnelle, etc.
F.4. L'accueil
Une fois prise la dcision de recruter le candidat, il faut, la date

convenue, faire entrer le nouveau collaborateur et assurer dans les meil-
leures conditions son accueil et son intgration.
75
Cela implique le respect des dmarches lgales, rglementaires et

co nvention nelles.
La russite de Lintgration repose sur la qualit des procdures
d'accueil de l'entreprise et du suivi de l'adaptation. Ce point est d'autant
plus important que l'adaptation reprsente souvent un cot lev qui
s'ajoute au cot du recrutement. Les entreprises mettent en place des
procdures facilitant l'intgration des nouveaux embauchs.
Certaines choisissent l'institution du tutorat. Le tuteur est charg
de suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant pendant sa priode
d'adaptation. Il vrifie en permanence que l'intress possde toutes les
informations pratiques et gnrales lui permettant d'accomplir sa mission
et de se familiariser le plus rapidement possible avec son milieu de travail.
Il aide l'intress rsoudre les problmes pratiques ou psychologiques. Il
prsente l'intress aux cadres. Il lui fait visiter les diffrents secteurs de
l'tablissement. Il lui fournit toute documentation utile. Il le met en
contact avec toute personne susceptible de faciliter son adaptation pra-
tique et gnrale. Il se tient la disposition de l'intress pour toute aide ou
conseil apporter aussi longtemps que cela est ncessaire.
Les entreprises dveloppent de plus en plus le mentoraty accompa-
gnement personnel et confidentiel apport par un salari un jeune
rcemment embauch. Cette relation se droule sur une priode longue
afin d'pauler et de suivre le nouvel entrant dans son volution profes-
sionnelle et personnelle.
F.5. L'intgration
La priode d'intgration dure plus longtemps que la simple priode

d'accueil. Dans les entreprises forte rotation, on constate que les
dparts des nouveaux embauchs, trs nombreux pendant la priode
d'essai, se poursuivent pendant plusieurs mois, parfois une anne. La
proportion de CDI dont la dure est infrieure un an progresse rgu-
lirement depuis 2007. 36,1 % des CDI dbuts en 20111 ont dur
moins d'un an. La frquence de ces CDI de courte dure est particu-
lirement leve dans le tertiaire (38,4 %). Les CDI rompus avant un an
le sont en raison d'une dmission (16,1 %) ou de la fin de priode d'essai
(12,7 %). Les licenciements autres qu'conomiques (3,3%) et les rup-
tures conventionnelles (1,7 %) ont un poids plus marginal. Le suivi de
l'intgration doit s'tendre sur une longue priode avant que le nouveau
1. DARES Analyses, janvier 2015; n0 005.
76
salari n'entre dans le systme d'apprciation gnral. Ce suivi repose

gnralement sur un rythme plus rapide d'entretiens individuels : un
entretien aprs trois mois; six mois et un an; par exemple.
Certaines entreprises organisent galement un suivi collectif; consti-
tuant ds l'embauche un groupe de personnes qui bnficient ensemble
d'une partie de la procdure d'accueil et qui; priodiquement; se retrou-
vent pour faire le point, avec un responsable RH, de leur intgration.
Le suivi est particulirement important pendant la priode d'essai
puisque, durant ce laps de temps, les deux parties peuvent revenir sur
leur dcision.
Pendant la dure de l'essai, les parties en prsence sont soumises
toutes les rgles qui rgissent les rapports entre employeur et salaris.
La seule diffrence rside dans le rgime de la rupture applicable ce
type de contrat. Le contrat l'essai peut tout moment tre rompu avec
un dlai de prvenance progressif: 24 heures (moins de huit jours),
48 heures (jusqu' un mois), quatre semaines au-del de trois mois.
La priode et sa dure doivent tre fixes dans le contrat. La loi du
25 juin 2008 prcise que le contrat CDI peut comporter une priode
d'essai dont la dure maximale est de deux mois (ouvriers et employs),
trois mois (agents de matrise et techniciens) et quatre mois (cadres)
si l'accord de branche le prvoit. Elle peut tre renouvele une fois si le
contrat le prvoit.
G. L'audit de recrutement
i ^^ ^
L'valuation comprend, d'une part, un aspect quantitatif et financier
et, d'autre part, un aspect qualitatif.
G.I. Le cot du recrutement
Tout au long d'un processus de recrutement, plusieurs personnes de

l'entreprise ou extrieures ont un rle effectif et y consacrent du temps.
Des cots directs sont galement engags. L'ensemble des cots de
recrutement comprend plusieurs aspects.
Les cots correspondant aux temps passs par les divers acteurs.
Lesfrais directsfacturs. Ces frais peuvent tre importants. Ainsi, pour
le recrutement d'un cadre, les frais d'annonce reprsentent souvent de
10 20 % du salaire annuel ; et les honoraires du cabinet de recrutement,
de 12 20% de ce mme salaire. Lorsque le recrutement se situe un
niveau plus lev et implique l'intervention d'un chasseur de ttes
77
l'exclusion de toute annonce^ les tarifs de cabinets extrieurs sont plus

levs (un tiers de la rmunration annuelle).
Les cots correspondant desfrais de fonctionnement administratifs des
services de recrutement.
L'analyse des cots de familiarisation; de formation et d'adaptation
complte la dmarche,
G.2. L'audit de non-discrimination
L'interdiction de toute discrimination lors du recrutement et l'alour-

dissement des sanctions en cas de non-respect de cette obligation
pousse les entreprises raliser des audits pour vrifier que, tout au
long du processus de recrutement; les risques de discrimination sont
contrls. La lgalisation du testing consistant piger le recruteur
potentiel par un test ; comme moyen de preuve qui tablit l'existence
d'une discrimination (loi du 30 mars 2006) accrot les risques en termes
d'image et sur le plan pnal. Une tude ralise en 2005 avec l'envoi de
6 CV 325 offres d'emploi montrait que l'homme de plus de 50 ans; la
femme d'origine maghrbine et l'homme d'apparence obse recevaient
moins de 10 % des convocations. L' autotesting d'une part; la com-
paraison entre caractristiques des CV reus et des candidats convoqus
d'autre part; font ressortir certaines anomalies. L'auditeur identifie tout
au long du processus les risques de discrimination directe ou indirecte.
En 2013; 50 % des saisines du dfenseur des droits concernent l'emploi;
25% les discriminations en fonction de l'origine du candidat; 14% les
activits syndicales; 13% l'tat de sant; 13% la grossesse et 11 % le
handicap.
IV, Mobilit, carrire et parcours professionnel
La carrire dans une entreprise est une succession d'affectations. La

gestion d'une carrire inclut le suivi dans le pass; le prsent et l'avenir
des affectations d'un salari qui constituent son parcours professionnel.
Un parcours est un compromis permanent entre des besoins
de l'entreprise; des potentiels disponibles et des dsirs exprims par
les salaris. Ce compromis s'exprime en dcisions de recrutement; de
formation et de mobilit interne.
L'volution des hommes au sein de la pyramide hirarchique de
l'entreprise se traduit en dcisions de promotion. Le suivi et la prpa-
78
ration de telles dcisions constituent galement une autre composante

d un systme de gestion des carrires et de mobilit interne.
La mobilit interne implique un systme d'apprciation permettant
de dtecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalise de l'em-
ploi. Cela ncessite galement l'existence d'une politique de mobilit et
de promotion et d'une gestion des carrires. Cela englobe enfin la prise
en compte des dparts,
A. Les systmes d'apprciation
La mise en oeuvre d'une gestion prvisionnelle des ressources

humaines implique l'existence d'un systme d'apprciation permettant
de runir les informations ncessaires pour construire les diffrents
programmes (mobilit et promotion^ rmunration^ formation, notam-
ment) et asseoir les dcisions concernant les carrires des salaris.
Aujourd'hui, l'existence d'un systme d'entretien annuel d'apprcia-
tion apparat indispensable dans toute organisation. Cependant, tout
systme d'valuation suscite des rserves (est-ce vraiment utile d'va-
luer ? a-t-on le droit de juger ? qui peut valuer qui ?), et les difficults
rencontres sont nombreuses.
A.l. Les objectifs: piloter la performance, accompagner l'volution

professionnelle
Le systme doit permettre de mesurer la contribution de chacun, de

favoriser l'accroissement de cette contribution et e, garantir un lien avec
la rtribution. Le systme est donc un lment essentiel de la recherche
de l'quit.
Le partage de la fonction RH et l'adoption de l'approche Tous
DRH renforcent l'importance de l'apprciation.
A travers l'apprciation, c'est l'ensemble de la gestion des hommes
confis chaque responsable qui est apprhend.
L'apprciation doit permettre :
- de favoriser la sensibilisation de l'encadrement la dimension RH de
son rle ;
- d'amliorer la gestion du potentiel humain ;
- de dvelopper et mobiliser en permanence les comptences des
salaris.
Les buts poursuivis lors de la mise en place d'un systme d'appr-
ciation peuvent tre :
79
- d'amliorer la communication entre l'encadrement et le personnel ;

- de crer un climat de travail plus favorable ;
- de rendre plus rationnelles les dcisions individuelles prises ;
- de mettre en uvre une gestion des comptences.
Les dcisions que l'apprciation amliore peuvent tre classes en
trois niveaux :
a. les promotions; les mutations, les changements d'affectation et
l'ensemble des dcisions de mobilit ;
b. les actions visant amliorer les comptences individuelles et
collectives et l'organisation (formation, par exemple) ;
c. l'individualisation de la rmunration.
Selon les dcisions clairer, l'apprciation devra tre centre de
prfrence sur la personne faj, les actes fbj ou les rsultats fcj.
Il est donc indispensable d'adapter le type d'apprciation aux objec-
tifs poursuivis.
Dans le cadre de la gestion des carrires, l'apprciation permet :
- d'analyser la situation dans le poste actuel en prenant en compte l'effi-
cacit, les connaissances, les mthodes de travail et la personnalit ;
- de situer les comptences, les aptitudes actuelles et futures et, donc,
d'valuer le potentiel probable driv de la courbe de performance.
C'est partir de cela que seront alors dgags :
- les points sur lesquels une amlioration parat ncessaire ou souhai-
table dans le poste actuel;
- les progrs raliser par l'intress, avec l'aide ventuelle de la
% socit ;
.Q
- les changements auxquels l'intress devra tre prpar pour l'acces-
sion des fonctions nouvelles adaptes ses possibilits.
rsi
M A.2. Les modalits

C
g
Les systmes d'apprciation retiennent en rgle gnrale des docu-
ments diffrents selon les catgories socioprofessionnelles. Les grilles
pour les employs et ouvriers sont diffrentes de celles de la matrise et
de l'encadrement, l'apprciation devant couvrir un champ plus vaste et
aller galement davantage en profondeur quand le niveau des respon-
sabilits s'lve.
La grille d'apprciation prsente ci-aprs (p. 90-91) est utilise
depuis plus de trente ans, avec de nombreuses adaptations, dans une
importante socit. Elle a t introduite progressivement aprs la mise
80
en place dans un premier temps d'un systme d'apprciation destin aux

ingnieurs et aux cadres.
Cette grille est utilise par le manager de proximit et revue par le
suprieur au deuxime degr, n est donc not par /; + 1; et cette notation
est revue par /? + 2. La notation de + 2 est communique + 1 afin de
permettre une harmonisation en cas de divergence. Il appartient gale-
ment /z + 2 de dcider de la suite donner aux propositions et aux
recommandations faites par n +
La priodicit retenue est annuelle en cours de carrire; aprs deux
valuations plus rapproches au dbut; c'est--dire trois mois et six mois
aprs l'embauche.
La grille utilise est d'un maniement pratique. Elle subdivise l'appr-
ciation en ses diffrents aspects : rsultats dans le poste actuel^ orienta-
tion; apprciation du potentiel; perspectives de dveloppement
personnel.
Les critres retenus sont valus sur une chelle allant de A E.
A. Performance exceptionnelle.
B. Performance suprieure aux besoins du poste.
C. Performance correspondant pleinement aux besoins du poste.
D. Performance acceptable qui toutefois ncessite une amlioration
sur un ou plusieurs points essentiels.
E. Performance infrieure aux besoins du poste.
Une indication d'attente est prvue galement :
X. Pas assez d'anciennet dans la fonction (ou autres facteurs) pour
tre apprci.
Ces formules de notation sont diffuses tout le personnel qui
peut ainsi avoir connaissance des critres sur lesquels sont apprcis
ses suprieurs; ses collatraux et lui-mme.
Une large place est rserve pour chaque critre aux observations
et prcisions. Ces prcisions sont notamment rclames en cas d'appr-
ciations peu satisfaisantes (D et E). L'change de vues se situe entre n et
/z -l- 1. Il a pour but de :
- faire dcouvrir au subordonn ses points faibles et dclencher une
volont d'amlioration ;
- satisfaire le dsir normal d'un collaborateur de savoir ce qu'on pense
de son travail ;
- permettre l'intress d'exprimer librement son opinion sur ses
aptitudes; ses difficults; ses aspirations ;
- dissiper les malentendus ventuels, etc.
81
L'intress est inform l'avance de l'entretien et il lui est demand

de rflchir aux rubriques de la feuille d'apprciation.
L'change de vues fait l'objet d'un bref compte rendu dans la
deuxime page de l'imprim.
Une grille peut tre un support de communication mal adapt
certaines situations et le manager est alors invit s'en librer.
A.3. La remise en cause des entretiens annuels d'apprciation (EAA)
Le processus d'EAA est aujourd'hui critiqu sur plusieurs points :

- Sa lourdeur et son cot. Les processus mis en place sont considrs
comme lourds et chronophages de la part des valuateurs et des
valus.
- Sa temporalit. changer avec ses collaborateurs une fois par an n'a
pas beaucoup de sens aujourd'hui; notamment pour les entreprises
qui fonctionnent en mode projet. Ainsi; chez Microsoft; quatre face-
-face trimestriels ont t mis en place pour valuer les comptences
des collaborateurs au fil de l'eau.
- Son contenu. Faire le bilan dans le dtail des objectifs atteints avec
des grilles prtablies est moins important qu'tudier ce qui pourrait
tre mis en place pour rpondre aux besoins ou aux demandes des
salaris.
- Le scoring. Mettre pour chaque collaborateur une note comprise
entre 1 et 5 prsente un intrt limit et peut avoir des impacts
ngatifs sur l'quit et les comportements de coopration des salaris.
- L'oubli du caractre collectif de la performance. L'entretien indivi-
duel ne prend pas suffisamment en compte le travail en quipe.
- La pauvret relative des informations utiles recueillies. Un valuateur
unique ne dispose que de peu d'lments pour faire de l'EAA un outil
de progrs.
Pour renouveler leurs pratiques; certaines entreprises utilisent les
nouvelles technologies afin de prendre en compte davantage d'informa-
tionS; associer un plus grand nombre d'acteurS; fluidifier les processus et
contribuer l'amlioration continue et l'agilit.
A.4. La dtection du potentiel
C'est au niveau de l'encadrement que le systme d'apprciation est

aujourd'hui le plus rpandu.
Les formulaires d'apprciation remplis contiennent des questions
telles que :
82
Apprciation des ouvriers, employs

techniciens ou assimils (autres qu'agents de matrise)
Nom, Prnom Age ; ans

Anciennet dans la Socit ans Classification actuelle :
tablissement ou Service Catgorie professionnelle
Emploi Classification lgale de l'emploi
Depuis combien de temps l'intress est-il
connu de son chef ? sous ses ordres ? ans dans l'emploi actuel ? ans
Pour chaque question, encercler la lettre correspondant votre apprciation (consulter les conseils d'utili-
sation avant de remplir la feuille).
A-B-C-DE
I Apprciation de la performance
1 - Connaissance du travail A-B-C-D-E
L'intress connat-il son travail de faon satisfaisante ?
Prciser les connaissances complmentaires acqurir .
2 Qualit du travail A-B-C-D-E
- La qualit du travail est-elle suffisante ?.
Sinon comment l'amliorer
3 Quantit de travail utile A-B-C-DE.
La quantit de travail est-elle suffisante ?,
Sinon pourquoi ?
A-B-C-DE
4 Respect des consignes (de travail et scurit).
Prciser les amliorations apporter
5 Facult d'assimilation et de jugement A-8 -C -D
(Possibilit d'assimilation des instructions relatives au travail
courant)
6 Facult d'adaptation (Possibilit d'acqurir les nouvelles A-BC-D-6
connaissances correspondant l'volution de sa spcialit ou
d'assimiler des techniques diffrentes de celles de sa fonction,
actuelle)
7 Qualits personnelles (Conscience professionnelle,
mmoire, esprit de coopration, matrise de soi, A-B-C-D -E
imagination, initiative, sens de la communication.,.)
Quelles sont les qualits marquantes de l'intress ?.
Quels sont ses points faibtes ?
Apprciation d'ensemble dans le poste actuel A-B C-D-E
(en tenant compte des diffrents lments nots dans les.
rubriques 1 7)
volution (souligner la mention retenue) Recul - Sans changement

Quelques progrs
Progrs importants
Il Orientation
L'intress est-il bien sa place dans le poste qu'il occupe ?, .
Serait-il qualifi pour d'autres travaux, lesquels et pourquoi ?
III Potentiel
Ce collaborateur est-il :
au-dessus du poste ?
dans les normes du poste ?
en de des normes du poste ?
Peut-on prvoir une volution :
court terme ?
moyen terme ?
long terme ?
83
A-B-C-D-E
Potentiel de commandement (initiative, sens
des responsabilits, esprit ducatif, tnacit)
Potentiel de promotion (l'intress a-t-ii les A-B-C-D -E
connaissances correspondant des fonctions
suprieures celles qu'il occupe ou peut-il
les acqurir)
Est-il qualifi pour une promotion ?
Si oui quel poste ?
Dans quel dlai ?
Le prsent questionnaire a t
Rempli par le Revu par le Vis par le
Chef Direct Suprieur du Chef Chef de Service
Nom
Fonction
Date et signature
change de vues avec l'intress
L'entretien conduit (e par M a permis de prciser :
L'intress est-il satisfait de l'emploi qu'il occupe ?
Orientation ou promotion
Quelle autre fonction dsirerait-il remplir et pourquoi ?.
Autres remarques
Nom et titre du suprieur hirarchique ayant conduit l'entretien
Nom
Prnom
Direction
Catgorie Prof
Matricule | | ] | j
Plan de formation
et de dveloppement personnel
Moyens de formation et de dveloppement personnel
- Rsultant des amliorations souhaites
des paragraphes II (Orientation) et III (Potentiel)
- Proposs en accord avec l'intress lors de l'entretien.
Indiquer l'intitul du stage
et cocher l'anne choisie
Moyens internes connus Moyens trouver ou moyens externes connus
Dans les domaines
I Spcifiques de l'activit
Stages de votre Direction
II - Relatifs au dveloppement personnel
Stages interdirections de la DRS
Information gnrale Socit
Initiation conomique
Initiation l'informatique
Initiation au travail de groupe
Expression orale
Anglais intensif
Pour les stages connus, remplir la fiche Prvision de stage - destine au Correspondant Formation de
votre Direction.
Ces questions doivent pouvoir servir de base une gestion des

carrires. Or; les rsultats obtenus sont peu fiables. Ils sont souvent
diffrents d'un hirarchique l'autre et on rencontre donc un problme
d'homognit. Les systmes reposant sur le principe d'un dialogue
entre l'valuateur et l'valu paraissent mieux fonctionner. Il y a un
84
risque que Fvaluateur choisisse la solution la plus facile : faire plaisir en

valuant positivement.
Les systmes d'apprciation peuvent servir de base la dtection des
potentiels existant l'intrieur de l'entreprise. Mais ils ne peuvent tre la
base unique.
Parmi les autres outils prconiss pour la dtection des potentiels^
Vassessment center adapt en France sous la forme de bilan comporte-
mental a une prdictivit reconnue.
Le bilan comportemental est une mthode qui permet de mettre en
relief les points positifs et les points ngatifs des comportements du
salari par rapport une fonction. Il est constitu par une srie de
simulations faites sous observation et qui permettent de se placer par
anticipation dans la situation professionnelle future pour laquelle on est
apprci.
A.5. Le cadre juridique des grilles d'apprciation
Les systmes d'apprciation et les grilles d'valuation sont de plus en

plus souvent soumis au contrle des juges. Ainsi, en 2008, le TGI de
Nanterre a jug illicite la grille de WOLTERS KLUWER car les critres
ont t jugs flous et subjectifs . La cour d'appel de Toulouse, le
21 septembre 2011, a sanctionn le systme appliqu chez AIRBUS
INDUSTRIE en 2008 pour les cadres dirigeants et en 2010 pour les
10 000 cadres avec un impact sur le variable en considrant que les
critres comportementaux fonds sur les valeurs (The Airbus Way)
taient illicites (non conformes aux exigences lgales) et que la
consultation du CHSCT tait ncessaire car la procdure peut
gnrer une pression psychologique . La jurisprudence considre
que certains critres doivent tre prciss et tre suffisamment
prcis pour permettre au salari de l'intgrer dans une activit concrte
et l'valuateur de l'apprcier avec une grande objectivit . Ainsi,
agir avec courage est trop imprcis pour tablir un lien avec le
travail et btir, comprendre, partager la vision long terme de
manire sense est galement imprcis.
A.6. L'valuation 360
Pour amliorer les comptences managriales et favoriser les progrs

des managers, les entreprises adoptent l'valuation multiniveau, appele
360. Un cadre est valu par des salaris situs trois niveaux. Par
exemple, trois de ses collaborateurs, trois de ses collgues, son chef
85
et deux cadres de mme niveau que son chef. Cette valuation peut tre
prcde d'une rflexion du cadre sur les perceptions que ces trois
niveaux ont de son style de management.
L'approche multiniveau est dlicate mettre en uvre mais apparat
prometteuse.
A.7. Droit l'orientation et entretien professionnel
Les textes ont progressivement instaur un droit Forientation

pour les salaris, avec notamment la cration du droit au cong de bilan
de comptences, de l'entretien professionnel, de l'tat des lieux rcapi-
tulatif du parcours professionnel, et galement le conseil en orientation
professionnelle, gratuit et accessible tous. Ces dispositifs sont prsen-
ts aux paragraphes B,3 et B.4 ci-aprs.
B. La gestion des carrires
Pour apprhender la gestion des carrires, les entreprises mettent en

place des structures et des outils.
B.l. Le responsable de la gestion des carrires
Il pilote l'employabilit d'une population de salaris et sa mobilit en

veillant concilier les comptences et souhaits d'volution avec la stra-
tgie et les besoins de l'entreprise. Il agrge les rsultats formaliss des
entretiens annuels des salaris afin d'valuer leurs attentes en matire
d'volution, leur degr de satisfaction vis--vis du poste occup et les
axes de dveloppement de leurs comptences.
Il participe la dfinition des principes conditionnant l'volution
professionnelle des salaris et la formalisation des process. Il met en
uvre les outils permettant de recenser les attentes des salaris et les
besoins des managers. Il rencontre les salaris ayant exprim un souhait
de mobilit. Il tudie leurs projets professionnels, coordonne ou conduit
les entretiens professionnels. Il dialogue avec les managers afin de dtec-
ter les potentiels, d'valuer les performances et de mettre en place des
plans d'accompagnement pour les collaborateurs en difficult. Enfin, il
tablit des plans de succession (ou de relve) en reprant les remplaants
potentiels et anime les revues de personnel et les comits de carrire.
B.2. La revue de personnel et les comits de carrire
Afin de faire le point sur les potentiels et sur les perspectives d'vo-
lutions individuelles, de nombreuses entreprises crent des revues de
86
personnel et des comits de carrire qui; chaque anne, passent en revue

les salaris d'une entit et s'interrogent sur les mesures envisageables.
Ainsi, chez Areva; la revue de personnel est une runion collgiale
annuelle organise chaque niveau de l'organisation entre le manage-
ment et les ressources humaines qui permet :
- d'adapter les comptences des collaborateurs la stratgie du groupe
et aux volutions de l'organisation ;
- d'identifier et de dvelopper les talents au sein du groupe en favo-
risant la mobilit et en assurant le partage d'une culture commune.
L'entretien annuel fait partie de ce processus. Le plan de dvelop-
pement individuel dfini en entretien annuel est enrichi en people review.
Les comits de carrire sont organiss par mtiers deux trois
fois par an. Ils regroupent les principaux managers et les ressources
humaines de l'entit. Leur objectif est d'assurer le suivi et la ralisation
des dcisions prises lors des people reviews. Les actions se concentrent
autour du dveloppement individuel et des souhaits de mobilit des
collaborateurs, deux ambitions fortes de la politique des ressources
humaines du groupe.
B.3. L'entretien professionnel et le bilan de parcours professionnel
L'entretien professionnel est devenu une obligation. Selon la loi du

5 mars 2014 sur la formation professionnelle, l'entreprise doit organiser,
tous les deux ans, des entretiens professionnels avec les salaris pour
tudier les perspectives d'volution professionnelle et les formations qui
peuvent y contribuer, sans se prononcer sur l'valuation de leur travail.
L'entretien devra obligatoirement tre suivi d'actes en faveur du salari,
dont trois ont t dfinis par la loi qui doive lui permettre :
- de suivre au moins une action de formation ;
- de bnficier d'une progression salariale ou professionnelle ;
- d'acqurir des lments de certification (formation, VAE).
Tous les six ans, un bilan du parcours professionnel permet s'assurer
que les salaris ont bnfici des entretiens professionnels et suivi au
moins une action de formation.
B.4. Le conseil en volution professionnelle
Les entreprises ont mis en place des moyens pour accompagner les
salaris dans leur projet de mobilit qu'il soit choisi (rponse un
souhait d'volution professionnelle) ou rendu ncessaire (anticipation
des consquences d'une rorganisation interne). Il s'agit de conseillers
87
internes et d'espace de mobilit offrant au salari des informations sur

les mtiers et les passerelles ainsi que des outils d'autovaluation.
La loi du 5 mars 2014 a cr un nouveau droit : tout salari peut
demander un conseil en volution professionnelle (CEP). Gratuite^
cette prestation est ralise l'extrieur de l'entreprise.
B.5. Mobilit horizontale et mobilit verticale
Les filires promotionnelles indiquent les successions de postes qui

permettent d'acqurir une qualification croissante et d'obtenir une pro-
motion.
Le schma 2.3 illustre ce cheminement sur trois niveaux hirarchiques.
n + 2 Cl
n+ l B4 B3 B2 B1
Al A2 A3 AA
Schma 2.3 - Les tapes de la gestion de l'emploi sur cinq ans
Les mutations du type Al vers A2 ou B1 vers B2 sont des dcisions

de mobilit horizontale. Les volutions allant de A4 vers B1 ou de B4
vers Cl sont des dcisions de mobilit verticale.
Le raccourcissement des lignes hirarchiques et le choix d'organi-
grammes plats limitent les opportunits de mobilit verticale et encou-
ragent le dveloppement de mobilit horizontale et de parcours
permettant un accroissement des comptences.
Pour occuper l'un des postes de niveau n + 1 (Bl; par exemple)^
il faut matriser les comptences dveloppes dans les postes Al A4.
Un passage par ces diffrents postes permet de remplir cette condition
et rend susceptible d'tre promu. De mme; pour un poste de niveau
// + 2; la connaissance de chaque poste et des comptences ncessaires
pour le tenir permet de construire dans l'entreprise des volutions de
carrire qui peuvent tre proposes au personnel.
Les volutions de carrire peuvent se faire dans la mme filire ou
inclure des changements de filire (passage de la filire technique la
filire commerciale; par exemple).
88
Les volutions de carrire ncessitent souvent des complments

de formation pour assumer les tches du nouveau poste. Le bilan des
comptences permet de les dterminer. Les choix de mobilit reposent
souvent sur des bilans de carrire.
C. La cogestion des carrires
Dans l'approche cogestion des carrires , l'entreprise et le salari

sont partenaires pour trouver les meilleures solutions pour chacune des
parties prenantes1. Les professionnels RH mettent disposition des
salaris des mthodes qui leur permettent de dgager des lments
de prvision sur leur devenir professionnel. La prospective personnelle
constitue un moyen pour la personne de prvoir certaines volutions qui
lui sont propres sans oublier l'volution de son mtier actuel. Il s'agit de
prvisions lies aussi bien l'environnement professionnel que person-
nel. L'individu sera alors davantage en phase avec ses aspirations et sa
contribution l'entreprise n'en sera que meilleure si l'on en croit les
travaux de recherche sur la gestion des carrires. Selon Jean-Luc Cerdin,
Les mthodes de cogestion des carrires doivent viser l'adquation
entre la rgle du JEU (les besoins de l'organisation), et la rgle du JE (les
aspirations de l'individu). A travers le JE, les collaborateurs peuvent
apprhender leur capital carrire, lui-mme compos de trois dimen-
sions : le savoir pourquoi (leurs motivations), le savoir avec qui (le
capital social) et le savoir comment (le portefeuille de comptences) .
C.l. Le risque de l'inemployabilit
Le tableau de bord de l'employabilit permet de suivre les risques

d'inemployabilit travers quelques indicateurs.
Pour chaque salari, il est important de suivre :
- ses efforts de formation (nombre de stages suivis, objectifs, dure,
valuation, comptences acquises) ; le nombre d'heures de forma-
tion rmunres par l'entreprise sur les cinq et les trois dernires
annes, le nombre d'heures non rmunres, l'utilisation du compte
personnel de formation (CPF) et les congs individuels de forma-
tion (GIF) sont des informations pertinentes;
- sa volont de se former et de dvelopper ses comptences (demande
1. Cerdin (J.-L.), La Cogestion des carrires, EMS, 2015.
89
de cong de bilan de comptences; demande de formations tech-

niques) ;
- sa mobilit (nombre de postes occups; date du dernier changement;
etc.) et sa demande de mobilit (souhaits exprims; refiiS; nature des
changements souhaits, etc.) ;
- son parcours professionnel ;
- son niveau de performance actuel et pass, son volution (le
pilier est-il en voie de devenir une branche morte ?).
L'absence de formation significative et de mobilit fonctionnelle,
gographique ou hirarchique sur une longue priode accrot les
risques d'inemployabilit.
C.2. Le bilan de comptences
Il peut tre ralis l'initiative de l'entreprise, dans le cadre du plan

de formation, avec l'accord du salari concern, ou la demande du
salari qui remplit les conditions d'anciennet.
L'institution d'un droit l'orientation grce au bilan de comp-
tences, en 1991, illustre l'importance accorder aux projets profession-
nels personnels dans le contexte des mutations actuelles. Le bilan peut
avoir des objectifs divers : tablir un vritable projet, confirmer une piste
choisie ou simplement aider se positionner. Les rsultats du bilan sont
la proprit du salari qui dcide de leur communication ventuelle
son entreprise.
Le bilan de comptences est pour le salari un outil majeur de la
gestion prventive et personnalise de son parcours profesionnel.
Les chiffres montrent une progression faible du nombre des bilans
de comptences ( 100 000 par an). En particulier, le recours au bilan est
souvent tardif, intervenant aprs la perte d'emploi, et non prventif pour
conserver un niveau satisfaisant d'employabilit. Les demandeurs d'em-
ploi reprsentent environ trois bnficiaires sur quatre.
Le bilan de carrire propos par l'entreprise complte le dispositif.
C.B. Le bilan de carrire ou bilan professionnel
Le bilan de carrire permet :

- l'entreprise d'anticiper et de dcider de l'volution de carrire d'un
collaborateur ;
- au collaborateur de faire un point fixe et de grer l'volution de
sa carrire.
90
Certaines entreprises ont institutionnalis des bilans de carrire

certaines dates importantes (par exemple; quarante et cinquante ans).
Ces bilans offrent au salari l'opportunit de :
- clarifier ses attentes et ses ambitions ;
- mener une analyse approfondie de ses acquis professionnels, de ses
comptences et de son potentiel ;
- laborer son projet professionnel et tre conseill quant au parcours
mettre en uvre ;
- construire un plan d'action.
D. La politique de mobilit
Offrir chacun des salaris la possibilit de dvelopper et valoriser

ses comptences dans l'entreprise est l'objectif affich des politiques de
mobilit.
Deux politiques de mobilit peuvent tre distingues :
- la mobilit au coup par coup ;
- la mobilit organise.
D.l. La mobilit au coup par coup
Dans le premier cas, le problme de la mobilit ne se pose que

lorsqu'un poste pourvoir existe. La hirarchie recherche avec le ges-
tionnaire de carrire si l'un des salaris possde les aptitudes requises.
La mobilit au coup par coup peut intervenir tout niveau
hirarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des res-
sources humaines vraiment labore. La ncessit de pourvoir rapide-
ment le poste, l'absence d'outils d'valuation adquat peuvent aboutir
des checs. Les promotions manques qui entranent un constat
d'chec se rvlent particulirement coteuses. Aussi apparat-il nces-
saire d'organiser la mobilit.
D.2. La mobilit organise et les plans de succession
La mobilit organise repose sur une gestion prvisionnelle de l'emploi

et un systme d'valuation du personnel. Elle ncessite des prvisions, une
prparation minutieuse et une tude des rpercussions. La mobilit orga-
nise utilise les plans de remplacement appels aussi plans de succession et
organigramme de remplacement. Ces plans prvoient, pour un certain
nombre de postes de responsabilit, le nom de la (ou les) personne (s)
susceptible (s) de remplacer court ou moyen terme le titulaire.
91
D.3. La recherche de l'galit professionnelle
Dans le cadre des politiques de diversit et d'galit professionnel!e;

il peut tre dcid que les plans de remplacement prvoient au moins
une femme parmi les personnes proposes pour chaque poste de res-
ponsabilit. AinsL le groupe VIVENDI s'engage rechercher la parit
dans les plans de succession ainsi que les promotions . Cette disposi-
tion est frquemment incluse dans les accords sur l'galit profession-
nelle ainsi que dans les accords GPEC.
E. Les plateaux de carrire
Un salari se trouve en situation de plateau de carrire lorsque^ dans

son entreprise; ses perspectives de promotion sont limites. Le tableau;
d'aprs Ference; qui est prsent ci-dessous permet de poser le problme.
La rduction des perspectives de promotion transforme aujourd'hui des
toiles en piliers . Le contexte actuel semble propice des volu-
tions rapides d' toiles en piliers puis en branches mortes .
Tableau 2.2 - Typologie de carrire
--.^Perspectives de promotion
Faibles Fortes
Niveau de performance ~~~~
Faible Branches mortes Espoirs
Fort Piliers toiles
Les DRH doivent dvelopper leur rflexion plusieurs niveaux:

- Comment recruter des espoirs ?
- Comment transformer les espoirs en toiles ?
- Comment fidliser les toiles et leur offrir des perspectives ?
- Comment maintenir le haut niveau de performance des piliers ?
- Comment lever le niveau de performance des branches mortes
et les transformer en piliers ou mme en espoir travers une
mobilit ?
Dans un contexte de vieillissement des effectifs de l'entreprise; il est
essentiel d'viter que le ralentissement des volutions professionnelles
et les moindres perspectives de promotion ne transforment les
toiles en piliers puis en branches mortes .
92
F. Le management des talents
La gestion des talents est; selon l'enqute mondiale du Boston

Consulting Group (BCG)1, une proccupation majeure des entreprises
pour les annes 2015-2020. Nombre de dirigeants considrent qu'il
s'agit d'un sujet mal matris.
Les entreprises constituent le vivier de talents correspondant leurs
besoins futurs. Afin d'augmenter le nombre de talents, l'entreprise a
deux options :
- recourir massivement des recrutements externes, avec toutes les
contraintes que cela comporte : cots de recrutement levs, diffi-
cults d'adaptation, voire risque de rejet du greffon pour les entre-
prises forte culture ;
- largir la maille du filet de dtection interne, afin de mettre dans le
vivier un nombre plus important de collaborateurs, par exemple en
considrant des personnes qui appartiennent la catgorie des
cadres intermdiaires.
L'identification des talents, le management des expatris et le mana-
gement des talents l're du Web 2.0 sont trois priorits actuelles.
F.l. L'identification des talents
Le premier challenge est l'identification et le suivi du dveloppement

des talents souvent classs en hauts potentiels ou potentiels rgio-
naux. Le suivi des deux populations requiert des critres et des pro-
cessus homognes et un systme d'information permettant un change
fluide entre entits oprationnelles et sige. Cette gestion doit tre
ralise en continu, en dpit des alas de la vie de toute entreprise
expose la concurrence internationale. Les pressions du court terme
rduisent la disponibilit pour le dveloppement des talents long
terme. Plus important, les directions oprationnelles font l'objet de
rorganisations, interrompant le suivi des potentiels. En matire de
suivi des talents, la rotation des responsables RH cre une instabilit
et ncessite un robuste SIRH pour ne pas devoir recommencer le travail
de construction du vivier de talents.
F.2. Le management des expatris
Dans un contexte de globalisation, un des enjeux de la GRH est la

qualit du management des expatris dans le cadre du management
1. Creating People Advantage Survey , Boston Consulting Group (BCG), 2014.
93
global des talents. Russir l'expatriation et le retour sont deux objec-

tifs. La russite des expatris passe par leur adaptation, en particulier
l'adaptation leur travail, l'interaction avec les membres de la culture
d'accueil et l'adaptation aux conditions gnrales de vie comme le loge-
ment ou la nourriture. Le processus d'adaptation commence avant
l'expatriation. La formation interculturelle contribue cette rduction
d'incertitude, notamment avant le dpart de l'expatri.
Le retour d'expatriation constitue une tape importante de l'expa-
triation. Les entreprises doivent veiller limiter les frustrations profes-
sionnelles qui proviennent des comptences sous-utilises des expatris
au retour, d'un manque de reconnaissance et des opportunits de car-
rires rduites et les frustrations personnelles dues au contre-choc cultu-
rel de la personne en situation de retour et de sa famille, au changement
de style de vie, souvent avec une perte de statut social et l'abandon de
certaines habitudes confortables, et au changement dans la situation
financire, avec la suppression de primes et avantages lis la mobilit,
et aux charges financires dues la rinstallation dans son pays d'origine.
F.3. Le management des talents l're du Web 2.0
Le management des talents s'appuie sur les rseaux sociaux d'entre-

prise. Les RSNE favorisent l'optimisation de la communication travers
des espaces de travail ddis, la collaboration, les changes, la circulation
d'information, la responsabilisation et le partage. Pour Pachulski,
le rseau social talent (RST) runit l'ensemble des personnes et
des outils Web 2.0 qui contribuent au management des talents dans
l'entreprise 1. Il repose sur un systme d'information tendu. Le
SIRH 2.0 avec les profils en ligne, des groupes, un moteur de chat,
des RSE, des blogs, wikis et rseaux sociaux externes. En favorisant la
dclaration des comptences, la collaboration et la conversation, le RST
favorise l'identification et le dveloppement des talents dans le cadre
d'une gestion intgre interne. La circulation de l'information qu'auto-
rise le RST renouvelle la gestion des talents. Le Web 2.0 s'invite donc
naturellement la table des praticiens du dveloppement des comp-
tences pour leur apporter de nouveaux leviers de dveloppement du
leadership.
1. Pachulski (A.); Les Nouveaux Horizons RH, Diateino, 2012.
94
V. Le dpart
Le dpart conclut la carrire du salari dans l'entreprise. Les causes

de dpart sont diverses : dmission^ fin de contrat dure dtermine,
licenciement conomique, licenciement non conomique, retraite,
rupture conventionnelle, force majeure.
Les rgles respecter sont en partie diffrentes selon l'origine de
la cessation du contrat.
A. La force majeure
Un vnement imprvisible, invitable, insurmontable, rendant

impossible l'excution du contrat de travail, entrane le cas de force
majeure, c'est--dire sa suspension ou sa rupture selon sa dure.
Parmi les cas de force majeure possibles, citons :
- un cataclysme naturel (inondation, tremblement de terre, incendie,
par exemple) provoquant la destruction des locaux de travail ;
- le fait du prince (dcision de l'autorit publique mettant l'entreprise
dans l'impossibilit de continuer son activit) -,
- le dcs du salari.
En cas de force majeure, le contrat est rompu immdiatement.
B. La dmission
Il y a dmission lorsque le salari dcide de rompre le contrat de

travail dure indtermine.
Cette dcision peut tre communique par crit ou verbalement. Il
n'est pas ncessaire de respecter des rgles de forme sauf dispositions
particulires des conventions collectives. La jurisprudence considre
que la volont de rsiliation du salari doit se manifester de faon
certaine et dfinitive.
B.l. L'entretien de dpart
La connaissance des raisons qui poussent le salari donner sa

dmission est un lment important en gestion des ressources hu-
maines. En effet, un dpart peut tre rvlateur de dysfonctionnements
internes, de l'inadaptation de certaines politiques ressources humaines,
de la non-prise en compte d'attentes du salari.
Or la dmission n'a pas tre motive. Dans la plupart des cas,
le salari dmissionnaire avance dans sa lettre la ou les raisons de sa
dmission. Cependant, ces raisons doivent tre retenues avec prudence.
95
Un entretien de dpart permet d'approfondir les raisons. Cet entre-

tien est pratiqu notamment pour les comptences stratgiques et
les populations sensibles. L'audit des dmissions permet d'orienter
diverses dcisions en matire de rmunrations^ de conditions de
travail; de promotions et de mobilit.
La dmission du salari peut tre abusive lorsqu'elle cre un prju-
dice l'entreprise. Dans certains cas; le nouvel employeur peut tre tenu
pour solidairement responsable.
B.2. Le pravis
La priode pendant laquelle le contrat continue de produire ses

effets constitue le pravis. La dure du pravis rsulte en gnral de la
convention collective; du contrat de travail; du rglement intrieur de
l'entreprise ou des usages.
B.3. Le suivi des dmissions
Le taux de dmission est un indicateur important du tableau de bord

social. Il doit tre interprt en prenant en compte la pyramide des
anciennets. En effet; la propension dmissionner est particulirement
forte les premires annes dans l'entreprise; avec quelques pics (18 mois;
3 ans, 7 ans). Elle devient trs faible ds la huitime anne. Le taux reflte
galement la situation du march de l'emploi. En 2006-2008; l'amlio-
ration du march du travail se traduit par une remonte des dmissions et
avec la crise, ds 2009, sa rduction. Au second trimestre 2014, il s'tablit
1 ;2 %; point le plus bas de la dcennie ; au premier trimestre 2015, il
remonte 1,3 %. Dans les tablissements de plus de 50 salaris, il est de
1 % seulement.
La fidlisation des talents, des comptences cls, ncessite un suivi
attentif des dmissions.
4-
-C
C. La retraite
Q.
O
La rupture du contrat de travail peut tre entrane par la mise
la retraite par l'employeur ou le dpart volontaire la retraite. Il existe
une priode avant 70 ans, pendant laquelle le dpart la retraite relve
de la seule initiative du salari. Connatre les dterminants de l'intention
de dpart des salaris devient essentiel1.
1. Christin-Moulin (])> ^ L'intention de dpart la retraite des cadres du secteur priv , Thse de
doctorat en Sciences de Gestion, IAE d'Aix-Marseille, novembre 2008.
96
C.l. La mise la retraite
L'employeur ne peut rompre le contrat de travail d'un salari

que lorsqu'il a atteint l'ge de 70 ans dans le cadre de la loi du 26 dcem-
bre 2008.
Les clauses couperets prvoyant la rupture automatique du
contrat sont nulles. L'employeur doit suivre la procdure de mise la
retraite et verser l'indemnit de mise la retraite. Cette indemnit lgale
est de l/5e d'un mois de salaire par anne d'anciennet majore de
2/15e par anne au-del de 10 ans. Une indemnit contractuelle ou
conventionnelle peut tre plus favorable,
C.2. Le dpart la retraite
A partir de 2017; l'ge lgal de la retraite est report 62 ans (ou

avant pour les salaris ayant commenc trs tt travailler et ayant eu
une carrire longue). Sous rserve de l'obtention d'une pension taux
plein grce un nombre suffisant d'annuits; le salari peut; s'il le sou-
haite; partir volontairement la retraite.
Tout salari qui quitte volontairement l'entreprise dans le cadre d'un
dpart la retraite doit faire liquider sa pension de vieillesse. Il a droit;
sous rserve de dispositions plus favorables d'une convention ou du
contrat de travail, l'indemnit de dpart en retraite prvue par la loi
sur la mensualisation qui varie, selon l'anciennet, d'un demi-mois
deux mois de salaire.
C.B. La retraite progressive

eu
-Q
La retraite progressive constitue une priode de transition entre
l'activit temps plein et l'interruption complte. Les salaris qui ont
atteint l'ge lgal de la retraite diminu de deux annes peuvent travailler
temps partiel et percevoir une fraction de leur retraite.
Durant la retraite progressive, le salari peroit une fraction du
montant dtermin en calculant la diffrence entre 100% et la dure
de travail par rapport la dure de travail temps plein applicable
l'entreprise. Par exemple, si la dure de travail est de 60 % par rapport au
temps plein, le retrait peroit 40 % du montant de la pension de retraite.
La retraite progressive dure aussi longtemps que l'activit partielle
qui y ouvre droit est poursuivie. Elle est remplace par une retraite
complte, la demande du bnficiaire, lorsque celui-ci cesse totalement
son activit. Pendant toute la priode de travail temps partiel, le
97
bnficiaire de la retraite progressive continue de cotiser et d'accumuler

ainsi des droits pour sa retraite dfinitive. Les entreprises peuvent
adopter des dispositifs spcifiques.
Ainsi l'accord 2013-2015 sign chez ORANGE cre le temps partiel
senior (TPS). En contrepartie d'une baisse modre de leur rmunra-
tion, les salaris de 55 ans ou plus peuvent entrer dans un dispositif de
temps partiel leur permettant d'amnager leur fin de carrire. Cet accord
prvoit un temps partiel 50 % ou 60 %, sur trois ou cinq ans, rmunr
65 % ou 75 %. Il prvoit galement un dispositif ad hoc pour le mcnat
de comptences effectu dans des associations ou des ONG partenaires
de la FONDATION ORANGE, dveloppant ainsi le rle citoyen du
groupe.
C.4. Le dpart anticip la retraite
Il existe plusieurs possibilits de dpart anticip la retraite :

- carrire longue ;
- pnibilit du travail ;
- inaptitude ou handicap.
1. Carrire longue
Un salari peut bnficier d'un dpart la retraite anticipe 60 ans
ou, avant 60 ans, pour carrire longue s'il respecte certaines conditions
de dure d'assurance vieillesse cotise. Les conditions de dure d'assu-
rance respecter varient en fonction de plusieurs critres : anne de
naissance, ge partir duquel le dpart la retraite anticipe est envi-
sag, et ge de dbut d'activit professionnelle.
2. Pnibilit du travail
VD
Un salari peut bnficier du droit au dpart la retraite anticipe li
la pnibilit du travail, partir de 60 ans, s'il justifie d'un taux d'inca-
pacit permanente au moins gal 10%. Dans ce cas, les conditions
d'accs varient en fonction de l'origine de cette incapacit (maladie
professionnelle ou accident du travail) et du taux d'incapacit perma-
nente (soit 10% minimum, soit 20% minimum).
3. Handicap
Un salari peut bnficier d'un dpart anticip la retraite li au
handicap condition de justifier d'un certain taux de handicap et
d'une certaine dure d'assurance pendant la priode de handicap. Les
personnes handicapes pendant la majeure partie de leur carrire
98
peuvent; certaines conditions; partir en retraite anticipe partir de

55 ans.
4. Inaptitude
Un salari reconnu inapte peut bnficier d'une retraite pour inap-

titude ds 60 ans s'il rpond certains critres. Les personnes invalides
la fin de leur carrire peuvent tre ligibles la retraite taux plein pour
inaptitude au travail; mme si elles ne remplissent pas les conditions de
dure d'assurance.
5. Bilan
En 2013; 161 000 personnes de 55 ans ou plus sont entres dans un

dispositif public de cessation anticipe d'activit. Ce nombre est en
trs forte hausse par rapport 2012 (99 700); mais reste toutefois
trs sensiblement infrieur aux niveaux atteints de 2004 2008. Avec
145 900 nouveaux bnficiaires en 2013; les retraites anticipes pour
carrire longue (RACL) reprsentent 91 % des entres. Leur trs forte
progression est la consquence du dcret du 2 juillet 2012 assouplissant
les conditions d'accs. Les entres dans les autres modalits de retraite
anticipe sont moins frquentes : 11 100 en 2013 dont 2 300 pour la
retraite anticipe pour handicap; 3 400 pour la retraite anticipe pour
pnibilit et 5 400 pour la retraite anticipe pour exposition l'amiante.
Aprs tre rest stable aux alentours de 57 ans entre 2003 et 2008;
l'ge moyen des nouveaux bnficiaires des dispositifs de cessation
anticipe d'activit a augment progressivement; pour atteindre
59;5 ans en 2013. 242 900 personnes taient dans un dispositif de
cessation anticipe d'activit fin dcembre 2013. Ce nombre a progress
lgrement en 2013 (+3%); mme s'il reste bien en de des niveaux
atteints en 2005-2008 (environ 700 000 bnficiaires) ou mme entre
1990 et 2003 (environ 500 000 bnficiaires).
C.5. Les autres formes de cessation anticipe d'activit
1. Le cong de fin de carrire
Le salari a la possibilit d'anticiper sa cessation dfinitive d'activit

en prenant un cong de fin de carrire financ par son compte pargne
temps (CET). Par exemple, chez LCL, le salari doit utiliser l'ensemble
des droits acquis dans le cadre du CET puis le solder. La dure du cong
est alors gale au crdit d'heures figurant sur le CET, major de 15 %.
99
Pendant le cong de fin de carrire; le salari est rmunr. Cette rmu-

nration est assure par l'pargne figurant dans le CET.
2, Les prretraites d'entreprise
Malgr une taxation alourdie^ certains employeurs continuent de

recourir cette forme de prretraite dite aussi retraite maison. Pour
la DARES; ce choix est motiv par le souhait de grer au mieux une
restructuration; souvent dans le cadre d'un plan de sauvegarde de
l'emploi (PSE); et de compenser la pnibilit de certains mtiers. En
revanche; le recours aux prretraites comme outil de gestion de la pyra-
mide des ges; prdominant dans les annes 1970-1980; a quasiment
disparu. Les prretraites d'entreprise restent un dispositif consensuel
apprci tant parles salaris et leurs instances reprsentatives (IRP) que
par les responsables d'entreprise.
D. Le licenciement et la rupture conventionnelle
Licenciements et ruptures conventionnelles reprsentent prs d'un

million de dparts. En 2013; il y a eu 193 000 licenciements conomi-
ques; 480 000 licenciements pour autres causes et 321 600 ruptures
conventionnelles. Le nombre de ruptures conventionnelles est mont
333 000 en 2014 et 358 244 en 2015.
Lorsque l'employeur prend l'initiative de rsilier le contrat de travail;
il pratique un licenciement.
D.l. Le licenciement pour motif non conomique

"tf / \
La loi du 13 juillet 1973 a renforc les obligations respecter. Ces
obligations concernent la forme et le fond.
La rsiliation par l'employeur du contrat de travail dure indter-
mine doit tre fonde sur un motif rel et srieux, c'est--dire un motif :
- tabli : le motif allgu doit tre matriellement vrifiable et suscep-
tible d'tre prouv, li l'excution du contrat de travail et tenant soit
la personne du salari ou son aptitude au travail, soit l'organi-
sation ou au bon fonctionnement de l'entreprise ;
- objectif : le motif ne doit pas tre la manifestation d'un mouvement
d'humeur de l'employeur mais doit tenir soit la personne mme du
salari, soit encore l'organisation de l'entreprise,
- exact : les griefs reprochs au salari doivent avoir un contenu vri-
fiable ;
- srieux, c'est--dire suffisamment grave pour rendre impossible la
100
poursuite du contrat. Mais la cause srieuse ne se confond pas avec

la faute.
Peuvent constituer des motifs de licenciement :
- des absences rptes ou un abandon de poste ;
- un abus de confiance ;
- l'inaptitude physique du salari tenir son emploi ;
- le comportement;
- le dnigrement de l'entreprise ;
- le manque de loyaut ;
- la faute professionnelle ;
- la commission d'une infraction;
- l'indiscipline ;
- les agissements de harclement sexuel ou moral ;
- l'insuffisance professionnelle et l'insuffisance de rsultats.
En revanche, l'ge, les accidents du travail, l'exercice du droit de
grve ou d'activits syndicales, le refus de subir des faits de harclement
sexuel, le tmoignage sur des agissements discriminatoires, sur des
faits de corruption, de scurit sanitaire ou de sant publique, le com-
portement du conjoint, la maladie et des motifs tirs de la vie prive du
salari ne peuvent constituer une cause relle et srieuse de licencie-
ment.
En cas de contestation, il appartient au juge de contrler le caractre
rel et srieux du motif invoqu. Le juge forme sa conviction au vu des
lments fournis par les parties et, au besoin, par toute mesure d'ins-
truction qu'il estime utile. Un quart des salaris licencis pour motif
individuel saisissent les prud'hommes.
Le licenciement peut tre motiv par une faute du salari ; la juris-
prudence distingue la faute lgre, la faute srieuse, la faute grave et la
faute lourde. La faute lgre du salari, mme relle, n'est pas susceptible
de justifier un licenciement.
L'employeur qui envisage de prononcer un licenciement individuel
doit respecter une procdure d'ordre public et notamment convoquer le
salari un entretien pralable, notifier le licenciement par lettre recom-
mande et respecter le pravis.
D.2. Le licenciement conomique
Constitue un licenciement conomique un licenciement effectu par

un employeur pour un ou plusieurs motifs non inhrents la personne
du salari, rsultant :
101
- d'une suppression ou d'une transformation d'emploi;

- d'une modification du contrat de travail, conscutive notamment
des difficults conomiques ou des mutations technologiques;
- de la rorganisation de l'entreprise ncessaire la sauvegarde de sa
comptitivit.
La loi a renforc les obligations pralables des entreprises pour pr-
venir les licenciements :
- obligation d'adaptation des salaris ;
- gestion prvisionnelle des emplois ;
- obligation de reclassement.
La mise en place d'un plan de sauvegarde de l'emploi a pour but
d'viter les licenciements ou d'en limiter le nombre ainsi que de faciliter
le reclassement du personnel dont le licenciement ne pourrait tre
vit.
L'obligation s'applique l'entreprise d'au moins 50 salaris lorsque
le projet de licenciement concerne 10 salaris ou plus sur une priode de
trente jours.
Depuis trente ans, le nombre de licenciements conomiques a connu
deux pics (1987 et 1993) de prs de 600 000 et des priodes plus calmes
dans les annes 2000, environ 150 000 par an, avec un pic en 2009
(302 000), puis 220 000 en 2010,177 000 en 2011 et 193 000 en 2013.
Le nombre annuel des FSE reflte la conjoncture. Depuis 2001, avec
ses 1 053 FSE, il est mont 1 500 en 2003, s'est stabilis entre 1 250 et
1 300 entre 2004 et 2006 et est descendu 937 en 2007 pour remonter
en 2008 1 061 et en 2009 2 245 avant de baisser nouveau en 2010
(1 195), 2011 (954), 2012 (914) et 2013 (950).
La loi de scurisation de l'emploi du 16 juin 2013 assouplit, pour les
entreprises, certaines dispositions relatives aux licenciements conomi-
ques, dans le cadre d'un plan social. Il prvoit deux procdures permet-
tant de scuriser le FSE :
g
L'accord collectif majoritaire. L'entreprise peut conclure un
accord collectif qui doit tre majoritaire (sign par une ou plusieurs
organisations ayant recueilli au moins 50 % des suffrages exprims au
premier tour des prcdentes lections professionnelles) et qui fixe
en particulier le nombre et le calendrier des runions avec les ins-
titutions reprsentatives du personnel (IRF), la liste des documents
produire, les conditions et dlais de recours l'expert, l'ordre des
licenciements et le contenu du FSE. Cet accord doit prciser la
date de mise en uvre des reclassements internes. Les dlais fixs
102
par F accord sont des dlais prfixes non susceptibles de suspension ou

de dpassement.
L'homologation administrative du FSE. L'employeur peut opter
galement pour l'homologation administrative. Dans cette hypothse; il
tablit un document qui prcise le nombre et le calendrier des runions
des IRP; les dlais de convocation^ la liste des documents produire et le
projet de FSE. Ce document doit tre soumis l'avis du comit d'en-
treprise (CE) avant d'tre transmis la Direction rgionale du travail
(Direccte). L'administration dispose d'un dlai de 21 jours. A dfaut de
rponse expresse dans ce dlai; le plan est rput homologu. Le texte
adopt prvoit des dlais prfixes non susceptibles de suspension ou de
dpassement compter de la date de prsentation du document au CE;
dans le cadre de ce FSE homologu (2 mois pour les projets de licen-
ciement concernant de 10 99 salaris; 3 mois pour ceux de 100
249 salaris ; 4 mois partir de 250 salaris).
Le salari qui conteste le motif du licenciement ou le non-respect par
l'employeur des dispositions de l'accord ou du document ayant fait
l'objet d'une homologation dispose, lui, d'un dlai de 12 mois suivant
la notification du licenciement.
D.3. La rupture conventionnelle
Lorsque l'entreprise et le salari conviennent par accord de rupture

amiable de mettre fin au contrat, on parle de rupture conventionnelle.
La loi du 25 juin 2008 a cr un nouveau mode de rupture conven-
tionnelle du contrat de travail avec la rupture amiable d'un CDI par
commun accord entre l'entreprise et le salari.
Dans le cadre d'une rupture conventionnelle, le salari et l'em-
ployeur conviennent en commun aprs un ou plusieurs entretiens des
conditions de la rupture, qui font l'objet d'une convention entre les deux
parties. Celle-ci est soumise l'homologation des services du ministre
en charge du travail et de l'emploi. Le nombre de ruptures convention-
nelles a progress et s'est lev 358 000 en 2015. En 2015, les ruptures
conventionnelles reprsentent 18 % des fins de CDI pour licenciement,
rupture conventionnelle ou dmission dans les secteurs concurrentiels.
Cette part dpasse 25 % pour les salaris gs de 58 60 ans.
Une tude du Centre d'tude de l'emploi claire les ressorts, com-
plexes et varis, du consentement du salari entre initiative, adhsion et
rsignation. 57 % des ruptures sont l'initiative principale du salari.
Mais dans plus de la moiti des cas, des conflits, ouverts ou latents,
103
motivent son geste. La rupture vient alors clairement remplacer une

dmission; avec l'avantage d'ouvrir; elle; droit aux allocations
chmage. C'est; de trs loin; la premire raison invoque par les salaris
(67 %) pour justifier une rupture conventionnelle; devant l'vitement du
conflit (17%). Faute d'obtenir une rupture conventionnelle; seul un
salari sur trois l'initiative de la demande affirme qu'il aurait dmis-
sionn. Les autres; dont la part crot avec l'ge; n'auraient pas franchi le
pas malgr une importante souffrance au travail ou une forte envie de
reconversion , pointe l'tude L
E, La fin du contrat de travail dure dtermine
Elle est de plein droit l'chance du terme.

La rupture anticipe du contrat dure dtermine peut intervenir
dans diffrents cas :
- par accord des parties ;
- en cas de faute grave ;
- en cas de force majeure.
L'insuffisance professionnelle ne constitue ni une faute grave ni un
cas de force majeure.
En cas de rupture anticipe injustifie l'initiative de l'employeur; le
salari a droit des dommages et intrts. Rciproquement; il en est de
mme pour l'employeur; lorsque la rupture est l'initiative du salari
(sauf s'il a obtenu un CDl).
F. Taux de rotation et taux de sortie

tj
Au 1er trimestre 2015; le taux de rotation; moyenne des taux d'entre
et de sortie; progresse de 0;4 point et s'tablit 16;8%; soit un niveau
suprieur de 1;5 point celui observ en 2014. Au 1er trimestre 2015; le
taux de sortie global (CDI et CDD) des tablissements de 1 salari ou
plus passe 16;8 % - plus 1;5 point sur un an - du fait de la croissance
du taux de fin de CDD qui s'tablit 13;4 % et reprsente 80 % des cas.
Le taux de dmission s'tablit 1;3 % un niveau trs proche de son
point bas historique. Les taux de licenciement conomique (0;1 %) et
autre (0;5 %) sont globalement stables depuis 2011. Le taux de fin de
priode d'essai est de 0;5 %. Le taux de rupture conventionnelle reste
stable 0;4 %. Par rapport au niveau moyen de ces dix dernires annes;
1. Dalmasso (R.), Gomel (B.) et Serverin (.), Le consentement du salari la rupture convention-
nelle, entre initiative, adhsion et rsignation , Rapport de recherche 95, CEE, janvier 2016.
104
les taux de licenciement conomique^ de licenciement autre qu'cono-

mique et de dmission se situent des niveaux bas; notamment du fait
de l'instauration des ruptures conventionnelles partir de 2008. Le taux
de sortie pour dpart la retraite se situe lgrement en dessous de
0;3 % b
G. Le cot d'un dpart
Selon les modalits^ d'une part; et les consquences internes, d'autre

part, un dpart peut reprsenter un enjeu financier limit ou trs impor-
tant. La dmission d'un salari difficile remplacer ou un contentieux n
d'un licenciement contest peuvent avoir un cot lev. De mme,
l'absence de dparts rguliers, naturels, peut dgrader la pyramide des
ges et ne pas permettre une adaptation permanente. Il est essentiel de
suivre de prs les dparts.
L'importance des dparts lis aux restructurations a des consquen-
ces fortes sur ceux qui restent, appels les survivants . La motivation
des survivants fait aujourd'hui l'objet de nombreuses recherches.
La faon dont est conduit un plan de rduction d'effectif et la per-
ception par les salaris restants de son caractre quitable ou non ont un
fort impact sur leur engagement. Les mesures d'ge, trs utilises depuis
40 ans, ont ainsi contribu au dveloppement trs prcoce du sentiment
de fin de vie professionnelle chez les jeunes quinquagnaires.
e
(U
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'Z5
>
VD
i<
O
rsi
g
>-
Q.
O
L)
1. DARES Indicateurs, Le taux de rotation de la main-d'uvre poursuit sa hausse au Ier trimestre

2015, juillet 2015, n0 054.
105
Chapitre 3
Les rmunrations
laborer une politique de rmunration qui intgre des objectifs

multiples; des contraintes diverses et renouveles, des attentes fortes
des salaris et des dirigeants est un dfi majeur.
Les frais de personnel reprsentent une part importante de la valeur
ajoute de l'entreprise, en gnral plus de la moiti. Matriser la crois-
sance de la masse salariale est un impratif de gestion.
L'importance attache par le salari la rmunration qu'il peroit,
les comparaisons qu'il opre, les attentes qui sont les siennes, donnent
la politique salariale de l'entreprise une grande influence sur l'impli-
cation.
L'impact des rmunrations au niveau macroconomique explique
l'importance de la rglementation. La rglementation est trs contrai-
gnante et l'entreprise doit s'y adapter.
La gestion des rmunrations prend de plus en plus d'importance
dans la gestion stratgique des ressources humaines. La politique et les
pratiques des rmunrations doivent tre en ligne objectifs stratgiques.
La rtribution globale est compose de la rmunration et de la
reconnaissance. Le systme de reconnaissance complte le systme
de rmunration. La gestion de la rtribution globale est un levier
trs puissant de la cration de valeur. Sa puissance explique que
l'audit des rmunrations et de la reconnaissance soit une mission
importante de l'audit social.
I. La rmunration globale
En 2013, le salaire moyen dans une entreprise du secteur priv ou

semi-public est en quivalent temps plein (EQTP) de 2 928 euros par
mois en brut et de 2 202 euros en net de tous prlvements la source en
France. Il varie de 4 072 euros nets pour les cadres 1 612 euros pour les
employs et 1 686 euros pour les ouvriers. En 2013, 10 % des salaris en
106
Les rmunrations
EQTP du secteur priv et semi-public gagnent un salaire mensuel net

infrieur 1 200 euros et 10% gagnent plus de 3 544 euros nets par
mois1. Le rapport entre le neuvime dcile et le premier est donc de 2^95.
Le salaire mensuel net varie de 1 833 euros dans les entreprises de
moins de 10 salaris 2 246 euros dans les entreprises comptant 100
249 salaris^ pour atteindre 2 450 euros et plus au-del de 500 salaris.
Au salaire s'ajoutent les composantes diffres (participation, intres-
sement, abondement), les prestations sociales, les avantages non mon-
taires, pour calculer la rtribution globale.
A. La fixation de la rmunration
La rmunration est librement fixe sous rserve de respecter des

obligations lgales, des dispositions conventionnelles et contractuelles.
Les rgles les plus importantes concernent :
- l'existence du SMIC ;
- l'existence de rmunrations minimales conventionnelles ;
- l'interdiction des discriminations ;
- l'interdiction des clauses d'indexation ;
- l'obligation de ngociation.
A.l. Le SMIC
La loi de 1950 rtablissant la libert des salaires cre un salaire

minimum interprofessionnel garanti (SMIG), en dessous duquel
aucun salaire ne doit tre vers. Le minimum dfini en 1950 variait
-O avec les fluctuations du cot de la vie. En 1970 a t cr un salaire

minimum de croissance (SMIC) voluant en fonction de plusieurs l-
ments. Ainsi, le SMIC assure aux salaris dont les rmunrations sont les
o '
plus
r faibles :
@
- la garantie de leur pouvoir d'achat par l'indexation sur l'indice
"iL mensuel des prix la consommation ;
D.
- une participation au dveloppement conomique de la nation par
l'application des relvements, dont au moins un relvement annuel
obligatoire prenant effet au 1er juillet de chaque anne et tendant
liminer toute distorsion durable entre la progression du SMIC et
l'volution des conditions conomiques gnrales et des revenus.
Le pourcentage de salaris pays au SMIG a volu entre 1954-1955
1. DARESRsultats, Les salaires par secteurs et par branches professionnelles en 2013 , 2016, n0 21.
107
(environ 16%) et 1964-1967 (1% 2%). Le pourcentage de Smi-

cards a volu avec la conjoncture conomique et les coups de
pouce , de 1974 (5,8%) 1980 (3,7%) et en 1993 8,1%. En
2005, 16,8% des salaris du priv ont bnfici de l'augmentation du
SMIC. La proportion de bnficiaires a diminu depuis.
La revalorisation du SMIC au lr janvier 2015 a concern 11,1 % des
salaris. 1,7 million de salaris en ont bnfici hors apprentis et int-
rimaires. La proportion est de 25,6 % pour les salaris temps partiel et
7,8 % pour les salaris temps complet. Un jeune sur trois touche le
SMIC. Le pourcentage de salaris pays au SMIC est plus lev dans les
TPE (24,9 %). Il n'est que de 6 % dans les entreprises de plus de 500 sala-
ris. La proposition atteint 33 % dans l'htellerie-restauration, 17 %
dans le secteur sanitaire et social. Elle n'est que de 0,9 % dans la pro-
duction/distribution d'nergie et de 2% dans la banque et les assuran-
ces. Entre 1972 et 2016, le SMIC a t multipli par trois en termes rels.
Au 1er janvier 2016, le SMIC horaire brut s'lve 9,67 euros et le
SMIC mensuel brut (base 35 heures) 1 466,22 euros.
En Europe, le salaire minimum existe dans 21 des 28 pays de l'Union.
Trois groupes se distinguent en 2014:
- les minima compris entre 157 et 372 euros (10 pays, essentiellement
parmi les nouveaux tats membres) ;
- les minima compris entre 566 et 784 euros (5 pays : Portugal, Slo-
vnie, Grce, Espagne, Malte) ;
- les minima compris entre 1 264 et 1 874 euros (6 pays dont la France).
En 2015, en Chine, le salaire minimum fix par les provinces est de
239 euros Pkin, 281 euros Shanghai et 283 euros Shenzhen.
En Allemagne, le salaire minimum cr en 2014 est en 2016 au taux
horaire de 8,50 euros. Il devrait concerner 3,7 millions de salaris. Les
stagiaires, les moins de 18 ans et les chmeurs de longue dure retrou-
vant un emploi n'en bnficieront pas.
A.2. Les rmunrations minimales conventionnelles

u
Toute convention collective dtermine des salaires minimaux
conventionnels pour chacune des qualifications qui peuvent tre attri-
bues au salari.
A.3. L'interdiction des discriminations
L'application du principe travail gal, salaire gal impose

l'employeur de justifier les carts de salaires qui pourraient tre cons-
108
Les rmunrations
tats pour des salaris ayant une qualification identique et occupant les
mmes fonctions. L'employeur est libre de personnaliser les salaires
mais ne doit pas prendre de dcision ayant un caractre discriminatoire.
1. L'galit des salaires fminins et masculins
Le principe date de la loi du 22 dcembre 1972. Il a t depuis

complt par de nombreux textes.
Tout employeur est tenu d'assurer; pour un mme travail ou pour
un travail de valeur gale; l'galit de rmunration entre les hommes et
les femmes. Sont considrs comme ayant une valeur gale les travaux
qui exigent des salaris un ensemble comparable de connaissances pro-
fessionnelles consacres par un titre; un diplme ou une pratique pro-
fessionnelle; de capacits dcoulant de l'exprience acquise; de
responsabilits et de charges physiques ou nerveuses.
Cette rgle n'interdit pas des carts de salaires ds lors que des
critres objectifs permettent de diffrencier des postes de travail
tenus par les hommes de ceux tenus par des femmes.
La loi de 2006 prvoit qu'aprs un cong maternit; le salaire soit
major de l'ensemble des augmentations gnrales et de la moyenne des
augmentations individuelles de la priode.
La loi a impos une ngociation dans les entreprises d'au moins
50 salaris sur huit thmes avec des objectifs de progression et les
actions pour les atteindre dans au moins quatre domaines (trois pour
les moins de 300 salaris) : embauche ; formation ; promotion ; quali-
fication; classification; conditions de travail; rmunration effective; arti-
t / r
culation entre activit professionnelle et responsabilit familiale.
L'accord doit prvoir les indicateurs chiffrs permettant de mesurer
les objectifs de progression.
L'arsenal lgislatif a t rcemment renforc; avec; pour les entre-
prises n'agissant pas pour respecter l'galit salariale; des pnalits
pouvant aller jusqu' 1 % de leur masse salariale. Le dispositif de
contrle et de sanction s'en trouve galement dvelopp.
La loi du 4 aot 2014 pose le principe de l'interdiction de soumis-
sionner aux marchs publics pour les personnes qui ont fait l'objet;
depuis moins de 5 ans; d'une condamnation dfinitive pour violation
des dispositions relatives l'galit professionnelle entre les femmes et
les hommes et pour celles qui n'ont pas mis en uvre l'obligation de
ngociation et n'ont pas ralis ou engag la rgularisation de leur
situation.
109
2. Discriminations prohibes
Un texte interdit une diffrence de rmunration reposant sur une
discrimination prohibe : origine; sexe; ge; apparence physique^ patro-
nyme; situation de famille; activits syndicales^ convictions religieuses^
exercice du droit de grve, etc. Au niveau europen, des textes prohibent
toute discrimination selon la nationalit du salari.
L'entreprise doit viter toute diffrence de traitement qui ne repo-
serait pas sur des critres objectifs conformes aux rgles de non-discri-
mination.
3. Absence de discrimination syndicale

L'appartenance un syndicat ou l'exercice d'une activit syndicale
ne peut conduire une discrimination en matire de rmunration.
4. Charge de la preuve
En cas de litige, la charge de la preuve de l'existence d'une diffrence
entre emplois incombe l'employeur qui entend justifier un cart de
rmunration.
A.4. L'interdiction de l'indexation non spcifique
Le principe gnral de l'ordonnance du 30 dcembre 1958 interdit

les indexations de la rmunration fondes sur le SMIC, le niveau
gnral des prix (indice INSEE) ou des salaires. La loi du 13 novembre
1982 a rappel ce principe en ce qui concerne les conventions et les
accords collectifs.
En revanche, les indexations spcifiques l'entreprise sont autori-
ses. Elles peuvent porter sur l'activit (chiffre d'affaires), la rentabilit
(bnfice) ou tout autre indicateur li la vie de l'entreprise.
o
A.5. L'obligation de ngocier
4-
Le rle des professions apparat particulirement important pour
dterminer la structure des salaires dans l'entreprise. Les dcisions rela-
tives aux classifications et donc la structure mme des salaires relvent
principalement des ngociations salariales de branches. Au contraire, le
niveau des rmunrations dpend davantage des dcisions propres
l'entreprise dans le respect des minima lgaux et conventionnels.
La loi du 13 novembre 1982 a cr deux obligations de ngocier.
Au niveau de la branche. Les organisations lies par une convention

de branche doivent se runir au minimum tous les ans pour ngocier sur
110
Les rmunrations
les salaires (minima ou effectifs) et tous les cinq ans pour ngocier sur
les classifications.
Au niveau de l'entreprise. Une ngociation salariale sur les salaires

effectifs doit avoir lieu au moins une fois par an dans toute entreprise o
sont constitues une ou plusieurs sections syndicales d'organisations
reprsentatives. La notion de salaires effectifs s'entend comme les salai-
res bruts par catgorie^ y compris les primes et les avantages en nature.
La ngociation ne concerne donc pas les dcisions individuelles.
Les rapports sur la ngociation collective notent une pratique de la
ngociation en augmentation. L'obligation de ngocier est largement
respecte et le nombre d'accords signs s'accrot. Parmi les accords
signs, certains sont particulirement novateurs.
D'autres obligations ont t cres en matire de rmunration,
notamment en termes d'galit salariale femmes-hommes, de participa-
tion dans les entreprises de plus de 50 salaris pour la mise en place d'un
accord, d'intressement, de plan d'pargne retraite collectif...
B. Les composantes de la rmunration globale
Le salaire de base n'est qu'une composante de la rmunration

globale que peroit le salari. L'enqute INSEE donne la ventilation
suivante pour 20121 ;
B.l. La pyramide des rmunrations
G. Donnadieu a propos un regroupement de la rmunration de

base et des priphriques dans une pyramide des rmunrations2.
La pyramide ci-aprs en est une adaptation.
1. DARESAnalyses, dcembre 2014, La structure des rmunrations en 2012.

2. Donnadieu (G.), Du salaire la rtribution, ditions d'Organisation, 1991.
Salaire de base Salaire de qualification

La
rmunration Heures Modulation Complments Primes
directe supplmentaires individuelle de salaire fixes [Personnalisa-
/tion du salaire
Part individuelle rversible
(bonus, commission, gratification...) Salaire
Part d'quipe rversible de performance
(bonus, prime d'objectif...)
Le partage des Intressement au rsultat,
profits la productivit
(participation aux
rsultats et au capital Plan d'pargne
Participation
de l'entreprise) entreprise
Stock-options et
actions gratuites Actionnariat
Les priphriques Frais de Frais de Logement Abonnement

reprsentation dplacement de fonction Internet
Gratification Membre d'une Remise sur Prts
Titres Voiture Chques
en nature organisation produits de la cadeau
restaurant de socit
(voyages, cadeaux) professionnelle de la socit socit
Mdailles Complment Assurance- Mutuelle Prvoyance CESU

du travail de retraite vie maladie familiale
Rmunration totale
Schma 3.1 - La pyramide des rmunrations
La rmunration globale regroupe :

des composantes fixes et des composantes variables. Les composantes
variables sont lies la dure du travail (heures supplmentaires)^ aux
rsultats individuels (primes individuelles) ou collectifs (intressement)^
par exemple ;
des composantes collectives et des composantes individualises. Les
composantes individualises peuvent tre lies la situation familiale
(complment familial) ou personnelle (anciennet), aux performances
ou aux comptences individuelles (modulation) ou aux rsultats (prime
individuelle) ;
des composantes immdiates ou diffres. Lorsqu'elles sont diffres, elles
peuvent l'tre court terme (primes priodicit non mensuelle), moyen
terme (participation bloque sur cinq ans) ou long terme (fonds de
pension, retraites complmentaires).
B.2. Le salaire de base
C'est l'lment essentiel de la rmunration. Il sert de rfrence pour

le calcul des autres prestations. Il est fix d'avance, au moins dans sa
112
Les rmunrations
nature et dans son mode de calcul. Sa dtermination est voque dans la

section suivante (IL Le salaire de qualification).
La rmunration est majore des heures supplmentaires.
En 2012^ dans les entreprises de 10 salaris ou plus du secteur priv;
la rmunration verse pour les heures supplmentaires (pour les sala-
ris temps complet) ou complmentaires (pour les salaris temps
partiel) reprsente en moyenne 1;8 % de la rmunration brute totale.
41;2 % des salaris en ont peru pour; en moyenne; 5,1 % de leur rmu-
nration brute totale.
Le recours aux heures supplmentaires ou complmentaires est
important dans les tablissements du secteur de la construction, de
l'hbergement; la restauration se singularise au sein du tertiaire avec
64,4 % de salaris concerns (4,1 % de leur rmunration brute totale en
moyenne). Dans l'industrie, l'usage des heures supplmentaires et com-
plmentaires n'quivaut qu' 1,6 % de la rmunration brute totale. La
proportion de salaris concerns dcrot avec la taille de l'entreprise :
plus de la moiti des salaris en bnficient dans les petites entreprises
( 10 19 salaris) et un tiers dans les plus grosses (500 salaris et plus),
et la part de ce complment de rmunration varie de 4,5 % dans les
petites moins de 1 % dans celles de 500 salaris ou plus.
Sauf clause contraire dans la convention applicable, toute absence,
mme de trs courte dure, peut tre retenue sur le montant de la paie.
B.3. Les complments ou accessoires de salaire
Les formes sont multiples : avantages en nature, pourboires, gratifi-

cations, primes, indemnits et autres avantages, prime de transport, etc.
Les primes reprsentaient, en 2012, 13,1 % de la rmunration globale.
En vingt ans, la part des primes dans la rmunration s'est accrue
significativement. Les primes non mensuelles sont plus leves que les
primes mensuelles.
Le pourcentage des primes verses par rapport la masse salariale
crot avec la taille (14,6 % dans les entreprises de plus de 500 salaris et
8,9% entre 10 et 19 salaris).
C'est dans le secteur de l'industrie que le poids des primes dans la
masse salariale est le plus important (14,8%).
Parmi les avantages les plus frquents, citons le titre restaurant (l'en-
treprise prend en charge 50 60 % du prix avec un maximum de
5,36 euros en 2015, net de charge), les chques cadeau, le CESU
113
(chque emploi service universel...). En 2015; la limite d'exonration

pour les chques cadeau est de 158 euros par salari,
B.4. Le partage des profits
Participation; intressement; pargne salariale; actionnariat {c/. IV)

et les diffrentes formes de partage des profits se sont fortement dve-
loppes sur la priode 1986-2016 en France. L'institution d'un forfait
social port 20% en 2012 en accrot le cot pour l'entreprise.
B.5. Les avantages sociaux
Ils se sont progressivement dvelopps et diversifis. Ainsi; 92 % des

salaris sont couverts par une complmentaire sant. En 2006; a t cr
le CESU (chque emploi service universel) prfinanc exonr
hauteur de 1 830 euros par an et par salari en 2016. Depuis 2009, la
participation de l'employeur la complmentaire sant ainsi que la
participation; l'intressement, l'abondement et le rgime de retraite
supportent un forfait social, port 20% en 2012.
Depuis le 1er janvier 2016, une couverture complmentaire sant
collective obligatoire doit tre propose par l'employeur du secteur
priv tous les salaris, n'en disposant pas dj, en complment des
garanties de base d'assurance maladie de la Scurit sociale. Tous les
employeurs, y compris les associations, quelle que soit la taille de l'en-
treprise, sont concerns.
C Le paiement du salaire
Le paiement de la crance de salaire est rgi par des rgles spcifiques

lies son caractre alimentaire.
Depuis 1978, la rmunration, devenue mensuelle, est indpendante
du nombre de jours travaills dans le mois. Le paiement mensuel neu-
tralise les consquences de la rpartition ingale des jours entre les
douze mois de l'anne.
D.
O
C.l. Le bulletin de paie
L'employeur doit dlivrer un bulletin de paie pour chaque verse-

ment, Ce bulletin comprend un certain nombre de mentions obliga-
toires ou facultatives.
Il ne doit tre fait mention ni de l'exercice du droit de grve ni de
l'activit de reprsentation des salaris.
La version actuelle du bulletin de paie prsente certains dfauts :
114
Les rmunrations
accumulation d'intituls ni clairs ni harmoniss^ informations trop

nombreuses, incomprhension du calcul du montant d au salari et
pay par l'employeur... Un dcret et un arrt, parus au Journal officiel
du 26 fvrier 2016, fixent les mentions, leur libell, leur ordre et leur
regroupement devant figurer sur un nouveau modle qui peut tre mis
en place depuis le 1er mars 2016 de faon facultative. Ces nouvelles
mentions deviendront obligatoires en janvier 2017 pour les employeurs
d'au moins 300 salaris, puis en 2018 pour tous les employeurs. Afin
d'amliorer la lisibilit du bulletin de paie, le dcret prvoit la construc-
tion d'un rfrentiel des intituls de paie, permettant de retenir, pour
chaque ligne, la mention la plus comprhensible possible. L'arrt fixe
les libells obligatoires.
Les informations mentionnes sur le bulletin sont simplifies : la
rfrence de l'organisme auquel l'employeur verse les cotisations de
Scurit sociale est supprime, les lignes de cotisation de protection
sociale sont regroupes par risque couvert, les autres contributions
relevant de l'employeur sont regroupes en une seule ligne.
Une information des salaris sur le cot du travail est prvue, en
insrant sur le bulletin de paie la somme du salaire brut et des contri-
butions de l'employeur et le montant total des allgements financs par
l'Etat, ayant un impact sur les cotisations sociales. L'obligation d'un
rcapitulatif annuel accompagnant le bulletin prsentant des regroupe-
ments de cotisation est supprime.
Le caractre alimentaire du salaire justifie une protection tendue
la fois contre les cranciers de l'employeur et contre ceux du salari.
La garantie est renforce par une obligation d'assurance la charge
de l'employeur contre le risque de non-paiement des sommes dues aux
salaris.
Compte tenu de son caractre alimentaire, le salaire est, dans sa
plus grande partie, garanti contre les cranciers de son bnficiaire.
Document trs riche, le bulletin de paie peut servir de base la
communication sur les rmunrations.
Le bulletin de paie peut tre remis sous forme lectronique dans
des conditions qui garantissent l'intgrit du document aprs accord
pralable du salari. Les bulletins de paie sont dposs dans un espace
numrique de stockage propre au salari. L'accord formalis de chacun
des salaris est ncessaire. Il faut respecter la norme NF Z42 013 rgis-
sant l'archivage lectronique : coffre fort personnel en ligne scuris dans
lequel est dpos le bulletin. L'e-paie est plus conomique.
115
C.2. La dclaration sociale nominative (DSN)
La dclaration sociale nominative (DSN) est destine simplifier les

dclarations sociales pour les entreprises, en les centralisant partir du
1er janvier 2016 dans une seule dclaration entirement dmatrialise,
transmise mensuellement. La DSN s'appuie sur l'acte de paie dont elle
constitue le point final. Auparavant, les entreprises transmettaient une
fois par an l'administration la DADS-U, dclaration nominative qui
regroupait l'ensemble des informations indispensables l'alimentation
des comptes des salaris ainsi qu'au pr-remplissage de la dclaration de
revenus.
D. Les charges sociales
Elles reprsentent une part importante du cot salarial.

En Europe, la France se caractrise par un salaire direct faible et des
charges sociales leves. Le taux moyen des cotisations sociales a ainsi
volu de 1981 2016.
Tableau 3.1 - L'volution du taux moyen des cotisations sociales
Salaris Employeurs Total
1981 12,61% 39,79% 53,40%

1989 17,31% 42,52% 59,83%
1993 18,85% 43,5% 62,21%
2016 21,50% 45,98% 57,48%
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Le cot salarial des salaires proches du SMIC a t rduit. Dans les
annes 2000, le SMIC se dgage progressivement des charges sociales
qui lui sont attaches du fait d'exonrations. Les exonrations reprsen-
tent en 2014, 8,9% des cotisations dues.
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Le tableau 3.2 prcise les charges sociales obligatoires sur les salaires
en janvier 2016.
Aux prlvements mentionns dans le tableau s'ajoutent, depuis
2015, la contribution au financement des organisations syndicales
fixe 0,016 % et, le cas chant, la complmentaire sant, le versement
d'une indemnit de transport, la cotisation additionnelle pnibilit, le
forfait social (pour certaines sommes exclues de l'assiette des cotisations
de Scurit sociale) et la contribution supplmentaire l'apprentissage.
La loi du 17 janvier 2003 a cr une rduction gnrale de cotisations
116
Les rmunrations
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118
Les rmunrations
patronales de scurit sociale pour les salaires jusqu' 1;6 SMIC. Le

montant de la rduction est maximal au niveau du SMIC et nul
1,6 SMIC.
Dans le cadre du Pacte de responsabilit et de solidarit, le champ
d'application de la rduction a t tendu, les modalits de calcul modi-
fies compter du 1er janvier 2015. Le montant de la rduction s'ap-
plique sur les cotisations patronales de Scurit sociale (maladie,
maternit, invalidit et dcs, allocations familiales) et, si le montant
de la rduction est suprieur la valeur de ces cotisations, il s'imputera
galement sur la cotisation FNAL (Fonds national d'aide au logement),
sur la contribution de solidarit autonomie ainsi que sur la cotisa-
tion AT /MP (accident du travail / maladie professionnelle). La formule
de calcul est applicable toutes les entreprises, quel que soit leur effectif.
D.l. Les cotisations de Scurit sociale
Elles sont assises sur toutes les sommes verses aux travailleurs en
contrepartie ou l'occasion du travail : salaires, indemnits, primes,
gratifications, avantages en nature, etc.
Un plafond est fix chaque anne par dcret. Le plafond retenir est
dtermin par la priodicit des paies (plafond mensuel, par quinzaine,
hebdomadaire, horaire, etc.). En 2016, le plafond mensuel est de
3 218 euros et le plafond annuel de 38 616 euros.
Il appartient l'employeur de verser l'ensemble des cotisations tant
patronales que salariales. Une cotisation (0,25% en 2016) l'AGS
(Association pour la gestion du rgime de garantie des crances de
salaires) permet de suppler aux dfaillances de l'employeur.
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VD
g D.2. Les cotisations d'accident du travail
(N
Il n'existe pas de taux gnral applicable toutes les entreprises, mais il
existe seulement des taux particuliers calculs, pour chaque catgorie de
risques, selon des modalits diffrentes (tarification collective, mixte ou
individuelle). Cette tarification, trs incitative, est prsente au chapitre 4.
D.3. Les rgimes complmentaires de retraite de sant

et de prvoyance
Les rgimes complmentaires de retraite sont d'origine convention-

nelle. La loi a gnralis la retraite complmentaire pour tous les salaris.
Les rgimes de retraite fonctionnent suivant le principe de la rpar-
119
tition (les cotisations perues chaque anne sont redistribues aux

retraits). Les salaris acquirent des points.
En matire de prvoyance, l'entreprise doit faire face deux obliga-
tions :
le financement, au titre de la prvoyance de ses salaris cadres,
d'une cotisation gale 1,50 % de la tranche A des salaires, affecte en
priorit une garantie en cas de dcs ;
pour un certain nombre de conventions collectives, un rgime de
prvoyance complmentaire mis en place par les partenaires sociaux.
La prvoyance recouvre tout ce qui relve de la couverture des
risques lis la personne : un dcs, une maladie, une maternit, une
incapacit, une invalidit, une hospitalisation ou la dpendance.
La mise en place d'une complmentaire sant doit tre propose
tous les salaris depuis le 1er janvier 2016, au plus tard, quelle que soit la
taille. L'employeur devra prendre en charge au moins 50 % des cotisa-
tions.
D.4. L'assurance chmage
D'origine conventionnelle, ce rgime est gr paritairement. Cette

gestion est confie :
- l'UNEDIC (Union nationale pour l'emploi dans l'industrie et le
commerce) qui fixe les rgles d'indemnisation et gre l'assurance
chmage (www.unedic.org) ;
- Ple Emploi cr par la fusion entre les Assedic (associations pour
l'emploi dans l'industrie et le commerce), charges de calculer et de
verser un revenu de remplacement ceux qui perdaient leur emploi,
et l'ANPE (Agence nationale pour l'emploi), pour aider les ch-
meurs retrouver un emploi. Ple Emploi se charge tout la fois
du service de recherche d'emploi et de l'indemnisation des deman-
deurs d'emploi (www.pole-emploi.fr).
>-
D.
D.5. Les charges fiscales
Un certain nombre de charges sur les salaires prsentent un caractre

fiscal. Les charges les plus importantes sont :
La participation des employeurs la construction. Il s'agit d'une obli-

gation d'investissement dans la construction. Lorsque cette obligation
n'est pas remplie, l'entreprise verse l'Etat une taxe gale la diffrence
entre le montant obligatoire et les sommes rellement investies.
120
Les rmunrations
La taxe d'apprentissage. Les personnes ou socits imposables

peuvent tre exonres^ totalement ou partiellement; de son verse-
ment; raison des dpenses qu'elles ont engages en faveur de l'appren-
tissage.
La participation la formation professionnelle continue. Cre en

1971; cette taxe s'impose depuis 1992 tous les employeurs. Elle a t
profondment modifie en 2014.
La taxe sur les salaires. Cette taxe est paye par les employeurs non
assujettis la TVA pour plus de 90% de leur chiffre d'affaires.
Le versement de transport. En 1971; une participation des

employeurs au financement des transports en commun a t institue.
Cette prise en charge des frais de transport est gnralise depuis 2009.
La contribution sociale gnralise (CSG) et la contribution au rem-

boursement de la dette sociale (CRDS). La CSG a t institue en 1990
et la CRDS en 1995; traduisant la volont politique d'asseoir le finan-
cement de la sant sur un prlvement fiscal large.
La contribution solidarit autonomie a t cre en 2004 pour finan-

cer la politique l'gard des personnes ges.
D.6. Le crdit d'impt comptitivit emploi (CICE)
Le CICE est un avantage fiscal qui concerne les entreprises

employant des salaris dans le but de leur redonner des marges de
manuvre pour investir; prospecter de nouveaux marchs; innover;
favoriser la recherche et l'innovation; recruter; restaurer leur fonds de
roulement ou accompagner la transition cologique et nergtique
grce une baisse du cot du travail.
Accessible toutes les entreprises franaises employant des salaris;
le CICE; instaur en 2013; permet de bnficier d'une conomie
d'impt substantielle. Elle quivaut 6% de la masse salariale; hors
salaires suprieurs 2;5 fois le SMIC.
II. Le salaire de qualification
L'laboration d'une chelle des salaires reposant sur une opration

effective de qualification constitue un pralable la gestion des rmu-
nrations.
121
T
tude et description
des postes
II
valuation
des postes
ITT
Classification
des postes
IV
Prix des postes
chelle des salaires
V
Fourchettes des salaires
par poste
Schma 3.2 - Les cinq phases de la classification
Elle implique la mise en place dans l'entreprise d'un chelonnement

satisfaisant des postes les uns par rapport aux autres et d'un barme
correspondant des rmunrations.
A. L'opration de qualification
La qualification est une opration dont le but est d'valuer l'impor-

tance respective des postes. L'opration est acheve lorsque chaque poste
a un coefficient sur lequel repose la dtermination de la rmunration.
Le processus comprend cinq phases.
L'tude et la description des postes constituent la premire phase
de l'opration. Il s'agit d'un pralable dj rencontr dans l'analyse des
politiques d'emploi. L'opration de qualification repose; en rgle gn-
rale, sur des descriptions de fonctions existantes. Cependant, une inves-
tigation complmentaire est ncessaire lorsque l'tude et la description
n'isolent pas les critres retenus pour l'valuation. Cela se produit
notamment lorsque la mthode de qualification utilise est une
mthode analytique.
122
Les rmunrations
La mthode analytique. Elle repose sur l'valuation spare de plu-

sieurs des caractristiques. La somme des estimations partielles aboutit
l'attribution d'un total de points correspondant un coefficient.
Il existe de nombreuses mthodes analytiques. Elles se diffrencient
par le nombre et la nature des coefficients retenus.
La convention collective de 1992 de l'assurance retient cinq critres :
- la formation et l'exprience ;
- la conception et la rsolution des problmes ;
- les dimensions relationnelles ;
- l'autonomie;
- la contribution.
La mthode Hay; souvent utilise pour les postes d'encadrement; fait
appel l'estimation de trois facteurs : les comptences; l'initiative cra-
trice et la finalit.
Chacun de ces facteurs; pour tre mesur; doit tre dcompos.
Ainsi; la comptence possde la fois une profondeur et une
tendue. Un emploi peut exiger soit une connaissance moyenne de
nombreux sujets; soit une connaissance approfondie de quelques
sujets. La comptence globale est le produit de ces deux facteurs;
profondeur et varit. La question se pose donc en ces termes :
Comptence
20 %
Comptence
51 % Initiative
13%
I II
Initiative Finalit
29% 67%
Finalit
20%
Schma 3.3 - Les trois facteurs de la mthode Hay
123
Quel degr de connaissance sur combien de sujets ? Ces deux

aspects sont complts par la prise en compte de la comptence nces-
saire en matire de relations humaines. Trois niveaux sont distingus :
- la comptence normale (politesse et efficacit dans les rapports) ;
- la comptence importante (capacit comprendre, influencer,
choisir, former et motiver autrui) ;
- la comptence indispensable (il est essentiel de possder une excel-
lente capacit comprendre, choisir, faire progresser, organiser et
motiver autrui).
Les points obtenus pour la comptence s'ajoutent ceux qui sont
attribus pour la finalit et l'initiative cratrice selon une dmarche
comparable.
Un mme total peut recouvrir de larges disparits.
Le poste I correspond des postes fonctionnels ncessitant un bon
niveau d'expertise. Le total reflte le niveau de comptence.
Le poste II renvoie des postes oprationnels ayant un impact direct
sur les rsultats (trader en salle de march, par exemple, ou chef de
rayon). Le total reflte le niveau des enjeux.
Une fois obtenue pour chaque emploi une valuation totale, un
coefficient est retenu grce des tables de conversion des points en
coefficients. Le classement des emplois dcoule des coefficients attri-
bus.
Le rangement rsulte donc d'une dmarche analytique et d'une va-
luation de chaque facteur.
La mthode globale. Elle repose sur le rangement des postes dans

l'entreprise les uns par rapport aux autres de faon obtenir une liste des
postes par ordre d'importance.
Elle implique la comparaison d'un grand nombre de postes entre
eux. Ces comparaisons sont en gnral confies un ou plusieurs
groupes de travail.
Dans de nombreux cas, l'entreprise est dans le champ d'application
d'une convention collective qui comprend un classement des fonctions.
L'opration de qualification concerne alors les fonctions qui existent
dans l'entreprise sans tre reprises dans le classement conventionnel.
Une fois l'opration de qualification acheve, l'entreprise dispose d'une
classification des emplois. Il faut alors dterminer le montant de rmu-
nration attribu chaque emploi.
124
Les rmunrations
B. L'chelle des salaires
La dtermination de l'chelle de salaires s'appliquant la classifica-

tion des emplois rztemxe dans l'entreprise dbouche sur la fixation, pour
chaque poste; d'un salaire minimal et d'une fourchette mini-maxi consti-
tuant la plage de progrs permettant d'individualiser la rmunration en
fonction de critres individuels.
C. La comptitivit externe
Une prcaution importante doit tre prise : vrifier la cohrence

entre l'chelle et le march externe des salaires.
Cette vrification repose sur les enqutes de salaires. Il existe en
France des enqutes intgrant les variations entre fonctions; entre entre-
prises; entre rgions; entre branches; etc. Ces enqutes fournissent des
points de repre correspondant des emplois types. Il faut ensuite inter-
poler pour les autres emplois.
Le rapprochement entre la liste obtenue et les enqutes de salaires
fait parfois apparatre des distorsions. L'examen de celles-ci permet
d'en confirmer ou d'en infirmer le bien-fond; en fonction des
caractristiques propres de l'entreprise ou des ambiguts de la termi-
nologie.
L'un des premiers choix prsidant l'laboration d'une politique de
rmunration concerne le niveau relatif des salaires verss dans l'entre-
prise par rapport aux salaires minima conventionnels et au march
externe des salaires. Souvent l'entreprise retient un principe : faire en
sorte que les salaires offerts se comparent avantageusement avec ceux
que peuvent offrir les entreprises vocation similaire sans rendre la
mobilit externe trs difficile.
T<
o
rsi
III. L'individualisation de la rmunration

g
>-
Q.
L'individualisation de la rmunration a un objectif d'quit et de
stimulation. Elle concerne :
- la rmunration immdiate de la contribution travers des primes
diverses (salaires alatoire ou variable) ;
- la modulation personnelle du salaire partir d'une valuation des
performances dans une plage de progrs; dtermine pour chaque
emploi ;
- l'attribution d'avantages montaires ou non; immdiats ou diffrs.
125
A. La recherche de l'quit
L'quit est une attente forte. Chaque salari value ce qu'il apporte
(sa contribution). Il value galement ce qu'il reoit (sa rtribution).
Il calcule un ratio rtribution/contribution qu'il compare avec la
connaissance qu'il a du mme ratio pour d'autres salaris; dans l'entre-
prise ou en dehors. Ce ratio constitue son ratio d'quit.
Selon la thorie de l'quit formule par J.-S. Adamsl, le constat
d'une situation d'inquit entrane une action pour modifier le ratio en
faisant varier la contribution ou la rtribution. En situation de sous-
quit le salari essaie d'accrotre sa rtribution en rclamant (ou en
trichant : dtournement de fournitures; utilisation personnelle
d'quipement; remboursements abusifs de frais, etc.) ou, plus gnra-
lement, rduit discrtement sa contribution (moindre qualit, absen-
tisme, ralentissement, non-coopration, etc.). En situation de surquit
le salari accrot sa contribution. Chaque salari souhaite et recherche
un traitement quitable. Pour que les dcisions soient justes et qui-
tables, quatre conditions doivent tre remplies :
- le salari doit connatre les modalits de mesure de sa contribution ;
~ il doit pouvoir amliorer sa contribution mesurable ;
- le lien entre contribution et rtribution doit tre explicite ;
- le salari doit percevoir la rtribution mrite.
Il est ncessaire que le processus d'individualisation de la rmun-
ration soit rigoureux et transparent pour chacune des composantes2.
B. Le variable individuel
eu
-Q
De nombreux systmes ont t utiliss pour rmunrer le personnel
en fonction de sa contribution. Les heures supplmentaires rmunrent
l'augmentation du temps consacr au travail indpendamment de la
performance. Certains systmes tiennent compte des rsultats indivi-
duels ; d'autres, de ceux du groupe de travail.
o
B.l. Les primes individuelles
Depuis le salaire aux pices, une large gamme de techniques a t

exprimente pour rmunrer et accrotre le rendement avec des avan-
tages et des inconvnients divers.
L Adams (J .-s.), Toward an Understanding of Inequity , ^45'/', 1963, n0 65.

2. Peretti (J.-M.), Les Cls de l'quit, ditions d'Organisation, Paris, 2004.
126
Les rmunrations
L'volution de l'organisation et les exigences de qualit ont conduit

l'abandon des salaires au rendement dans les entreprises de production.
La prise en compte du rendement; corrig de critres lis la qualit
de la production; se fait sous forme de prime d'objectif.
La grille des critres retenus pour dterminer le montant de la prime
reflte les choix stratgiques et les spcificits de l'activit.
Aujourd'hui; dans le cadre de la fixation & objectifs individualiss, des
bonus ou primes variables se dveloppent dans tous les secteurs d'activit.
Pour la population des commerciaux; la partie variable est essentielle.
Les bonus dpendent de la ralisation d'objectifs pralablement
fixs. Ds lors, leur succs dpend largement de la qualit de la ngo-
ciation qui a prsid l'laboration des objectifs.
Le dveloppement excessif de la culture du bonus , trs forte dans
le monde financier; a montr ses limites et ses risques avec l'clatement
de la crise en 2008. Limiter les niveaux de primes et en rpartir l'attri-
bution dans le temps apparat souhaitable et fait l'objet de nouvelles
rglementations. Les critres pris en compte pour dterminer la partie
variable de la rmunration voluent. Ainsi; le nouveau contrat social de
ORANGE (Conqute 2015) prcise que la contribution de chacun est
dfinie comme la ralisation d'objectifs individuels , la contribution
aux objectifs collectifs et l'implication dans les processus de coop-
ration. On peut constater la dfinition largie de la contribution au-
del des simples rsultats individuels. Intgrer la responsabilit socitale
parmi les critres se dveloppe avec, parfois pour les dirigeants; 33 % des
bonus sur des objectifs ni business; ni conomiques.
B.2. Les primes collectives
Pour contrecarrer les effets pervers d'une stimulation trop indivi-

duelle et les difficults de mesure de la performance personnelle; les
entreprises dveloppent des primes collectives au niveau de l'quipe; du
service, de l'unit de travail, de l'tablissement ou de l'entreprise.
L'alatoire collectif dveloppe le sentiment d'appartenance et soude
les quipes. Son caractre alatoire le rend rversible.
C La modulation personnelle
L'individualisation des rmunrations repose galement sur la

modulation personnelle des augmentations du salaire fixe l'intrieur
d'une fourchette de salaire du poste.
127
Certaines entreprises ne prvoient; pour un emploi; qu'un seul

niveau de salaire. Le mrite; les performances individuelles; la qualit
du travail effectu sont pris en compte par le variable.
En rgle gnrale, cependant; une plage de progression est dfinie. A
l'intrieur d'une fourchette de salaires; les salaris occupant des emplois
de mme niveau ont des rmunrations diffrentes.
Le tableau 3.3 donne un exemple de fourchette d'amplitude 80/120.
Dans le cadre de cette fourchette de traitement; un nouvel embauch
ou un promu dmarre au minimum de la fourchette. Dans un dlai court
(un an au maximum); il est augment en fonction du caractre plus ou
moins satisfaisant de son adaptation au poste. Ainsi; un dbutant
embauch 3 000 euros pour un poste donn passe; l'issue de la
priode probatoire; 3 300 euros.
Si ses performances ne justifient pas une progression, il doit tre
rorient sur un autre poste. En effet, le niveau minimal de 3 000 euros
pour le poste initial ne peut correspondre qu' une situation provisoire
Tableau 3.3 - Une fourchette de salaires d'amplitude 80/120

Maximum 120 %
Exceptionnelle - Cette zone est normalement
rserve aux personnes remplissant leur emploi
d'une faon que chacun reconnat comme remar-
quable.
112 %
Suprieure - Zone concernant les employs ou
cadres confirms remplissant leur emploi d'une
faon nettement suprieure au niveau satisfai-
sant.
Moyenne 104 %
Satisfaisante - Zone concernant les personnes
remplissant leur emploi d'une faon rgulirement
satisfaisante et correspondant la dfinition d'em-
ploi.
96 %
Passable - Zone d'amlioration intermdiaire entre
les niveaux mdiocre et satisfaisant .
88%
Mdiocre - Zone provisoire s'adressant des per-
sonnes (en particulier des dbutants) tenant leur
emploi d'une faon nettement infrieure au niveau
attendu. 80 %
Minimum
128
Les rmunrations
(prise en main du poste). En fonction de rsultats satisfaisants, le nouvel

embauch parviendra au bout de quelques annes une rmunration
de 3 900 euros.
Ainsi, 3 900 euros constituent la rmunration normale maximale
pour le poste. A ce niveau, les perspectives d'augmentation de salaire
sont troitement dpendantes des possibilits de promotion. En l'ab-
sence de promotion et si les rsultats prsentent une qualit particu-
lire, de nouvelles augmentations sont envisageables (4 200 euros,
voire 4 500 euros si la prestation est vraiment de grande qualit).
Ces augmentations de caractre exceptionnel traduisent frquemment
des difficults d'volution de carrire, soit que le cadre concern, en
dpit de ses brillants rsultats, ne soit pas jug capable d'assurer des
responsabilits accrues, soit que des proccupations gographiques,
familiales ou autres limitent sa mobilit, soit, enfin, que des vacances
de postes suprieurs ne se produisent pas. L'absence de possibilits
effectives de promotion correspond une situation de plus en plus
frquente. Les augmentations provoquent un glissement vers les
maxima de la fourchette pour certains postes.
Dans l'exemple, la zone de progrs reprsente 50 % de plus que le
prix minimal, soit plus ou moins 20 % autour de la valeur moyenne.
Dans la plupart des cas, la plage de progression se situe entre 20 et
50% du minimum. Le choix d'une fourchette large correspond des
postes o l'efficacit personnelle a un impact important.
L'amplitude est d'autant plus large que le niveau de qualification
est lev. La tendance est l'largissement des fourchettes.
La modulation personnelle repose sur des augmentations de salaire
personnalises.
Visant reconnatre les performances de l'individu et l'tat du
march du travail, elles doivent tre motives par l'instauration d'un
rel systme d'apprciation des performances.
La politique de personnalisation des salaires ncessite un large effort
d'information, de communication et de concertation. Elle gnre une
dcentralisation et une dlgation des responsabilits.
Les limites des AI (augmentations individuelles) apparaissent dans la
dure pour les piliers qui, faute de promotion, atteignent le plafond de la
fourchette et ne peuvent tre rcompenss pour leur performance par
de nouvelles augmentations.
129
D. Les autres composantes
La politique d'individualisation de l'entreprise concerne galement

d'autres composantes de la rtribution globale avec en particulier :
D.l. Les primes d'anciennet
Elles sont encore largement rpandues en France et sont inscrites

dans de nombreuses conventions collectives.
La principale justification de ces primes tait que les travailleurs
acquirent de l'exprience avec l'anciennet ; ils ont; par consquent;
plus de valeur et doivent percevoir un salaire plus lev. Toutefois; il y a
une limite l'exprience que l'on peut acqurir, et le nombre d'annes
pris en compte est limit en consquence.
Aujourd'hui l'existence de plage de permettant d'individuali-
ser, pour un poste, la rmunration remplace cette justification qui
repose sur le postulat d'une croissance linaire de l'efficacit.
Les inconvnients des primes d'anciennet, notamment en terme de
mobilit, conduisent rechercher d'autres reconnaissances de la fidlit
l'entreprise. Une voie est l'attribution de supplments de congs et
l'augmentation des indemnits en cas de sparation.
D.2. Les avantages particuliers (le hors-salaire)
Certains avantages peuvent tre lis la situation de famille (com-

plment familial, primes de mariage, de naissance), aux contraintes du
poste (prime de salissure, de risque) ou d'horaire (travail de nuit, le
dimanche, etc.).
Certains avantages sont lis l'emploi occup et dits de fonction
(logement de fonction, voiture de fonction) ; s'y ajoutent parfois des
services annexes ; entretien des pelouses et jardins, de la voiture.
Certains avantages peuvent tre accords aux plus performants
l'issue de comptitions et concours internes. Ces stimulations (incen-
tives) peuvent tre varies.
D'autres avantages personnaliss concernent :
- les voyages ;
- la dtente (participation un club sportif, mise disposition d'une
rsidence de vacances de l'entreprise, invitation des manifestations
sportives ou culturelles) ;
- la sant (remise en forme, couverture maladie), la protection sociale,
la prvoyance et la retraite ;
130
Les rmunrations
- les prts ;
- le standing (mobilier de bureau, bureau, restauration) ;
- l'adhsion des associations professionnelles ;
- la mise disposition de matriel et d'abonnements (portable,
mobile, Internet, etc.) ;
~ le conseil;
- les cadeaux aux salaris, qui sont exonrs dans la limite de 5 % du
plafond mensuel, soit 160,90 euros par an et par salari en 2016.
Ces avantages constituent aussi des signes de reconnaissance.
La part du hors-salaire se dveloppe. Elle reprsente, par exemple,
26 % de la rmunration globale annuelle d'un cadre confirm de
Michelin.
Un rapport de la Cour des comptes en mars 2005 a inventori
quatre-vingt-seize primes la Banque de France parmi lesquelles la
prime d'empilage d'or .
D.3. Les stock-options et la distribution d'actions gratuites
Le recours aux options de souscription ou d'achat d'actions, aprs

avoir connu un fort dveloppement, a t dfavoris par les nouvelles
rgles fiscales et comptables. Aujourd'hui les distributions d'actions
gratuites, pour tous les salaris ou de faon slective, permettent de
renforcer l'adhsion des salaris, de dvelopper la fidlisation et de
rcompenser la performance de faon personnalise.
Toutes les socits par actions telles que les SA et les SAS peuvent,
depuis 2005, attribuer des actions gratuites, l'exception des SARL.
L'attribution d'actions gratuites est limite 10% du capital (15%
dans les socits anonymes). Depuis 2014, la limite est fixe 30 %
du capital social, lorsque l'attribution concerne tous les salaris.
L'attribution d'actions gratuites est un complment de rmunration.
L'imposition de la plus-value ralise lors de l'attribution des actions
gratuites est distincte de celle qui est ralise lors de la cession de ces
actions attribues gratuitement. La premire est impose 42,10 % (pr-
lvements sociaux compris). La seconde est impose au taux de 30,10 %
(prlvements sociaux compris) pendant les cinq premires annes de
dtention. A partir de la sixime anne, les bnficiaires doivent pratiquer
pour chaque anne un abattement d'un tiers du montant de la plus-value.
Une contribution salariale de 8 % est galement retenue sur le gain ralis
par le bnficiaire. Ce taux tombe 2,5 % lorsque le gain est infrieur la
moiti du plafond de la Scurit sociale.
131
En 2014^ la loi a fix un cart maximal entre le nombre d'actions

gratuites distribues chaque salari. Cet cart ne peut tre suprieur
un rapport de 1 5. Ainsi, si cinquante actions gratuites sont distribues
un salari, les autres salaris devront recevoir au moins de dix actions
gratuites chacun.
L'attribution d'actions gratuites est un dispositif intressant pour
impliquer les salaris dans la russite de l'entreprise et partager avec
eux le fruit de cette russite.
IV. Intressement participation

et pargne salariale
Les composantes diffres de la rmunration se sont dveloppes

depuis 20 ans pour plusieurs raisons :
- la monte de l'individualisation prsentait des risques qu'une parti-
cipation collective aux rsultats (participation, intressement) et au
capital (actionnariat) permettait de limiter;
- la croissance de la partie variable de la rmunration crait un risque
de fluctuations de revenu difficilement acceptable par le salari. La
rmunration diffre permet un lissage et rduit l'inscurit ;
- les inquitudes concernant l'avenir des retraites par rpartition,
compte tenu des ralits dmographiques, favorisent l'intrt des
salaris pour l'pargne salariale et la constitution d'un patrimoine
social.
Intressement, participation, actionnariat, plans d'pargne d'entre-
prise connaissent aujourd'hui un rel succs. 56,1 % des salaris taient
concerns en 2013 par un mcanisme de participation, d'intressement
ou d'pargne salariale et 6,9 millions ont peru une prime au titre de la
participation, de l'intressement ou de l'abondement h
Pour les quatre dispositifs, plus de 15,7 milliards d'euros ont t
distribus en 2013 par les entreprises de 10 salaris ou plus. En 2013,
la prime de partage des profits a par ailleurs t distribue 1,2 million
de salaris, pour un montant total de 302 millions d'euros.
Le complment de rmunration procur par l'ensemble des dispo-
sitifs s'est lev en moyenne 2 269 euros par salari bnficiaire dans
les entreprises de 10 salaris ou plus. Ces primes reprsentent un sur-
1. VARES Analyses, juillet 2015, n0 055.

Les rmunrations
crot de rmunration correspondant 6;5 % de la masse salariale des

salaris bnficiaires. Les montants moyens des primes d'intres-
sement et de participation demeurent proches (respectivement 1 625
et 1 341 euros en moyenne par salari bnficiaire). 34% des salaris
couverts par au moins un dispositif ont bnfici la fois d'une prime de
participation et d'une prime d'intressement en 2013; pour un montant
moyen de 3 153 euros.
L'abondement moyen sur plan d'pargne salariale est de 641 euros
pour le PEE et de 445 euros pour le Perco. Le plan d'pargne entreprise
(PEE); qui couvre 43;8 % des salaris, est devenu le dispositif le plus
rpandu.
Participation, intressement et pargne salariale sont nettement plus
rpandus dans les grandes entreprises et dans certains secteurs d'activit
(nergie, cokfaction et raffinage, activits financires et assurances).
87 % des salaris ayant accs au moins un de ces dispositifs sont
employs par des entreprises de 50 salaris ou plus. L'accs simultan
aux quatre dispositifs concerne 0,3 % des salaris des entreprises de
moins de 50 salaris et 32,5 % des salaris des entreprises de 1 000 sala-
ris ou plus.
Les dispositifs de participation, d'intressement ou d'pargne sala-
riale sont galement plus frquents dans les entreprises proposant les
salaires les plus levs ; 68,6 % des salaris ont ainsi accs au moins un
dispositif dans les entreprises o le salaire annuel moyen dpasse
26 430 euros (septime dcile), mais ils sont seulement 29,4%
pouvoir en bnficier dans les entreprises o le salaire est infrieur
16 480 euros (troisime dcile).
'zi
>
A. Le cadre rglementaire
rsi
A.l. Historique
g
Q. Les initiatives en matire d'intressement aux rsultats de l'entre-
prise apparaissent ds le milieu du xixe sicle, dans le contexte cono-
mique et social de la premire rvolution industrielle. Un entrepreneur
de peinture en btiment, Leclaire, est sans doute le premier introduire
la participation aux bnfices en 1843. J.-B. Godin lance le Familistre
et met en place la participation aux bnfices en 1876. A la fin du
xixe sicle, une centaine d'expriences ont t lances en France. En
Grande-Bretagne, on compte avant la guerre de 1914 environ cinq cents
entreprises appliquant un systme de participation aux bnfices. Aux
133
tats-Unis^ trente-quatre plans de partage des profits sont dnombrs

en 1892.
La guerre de 1914, la crise de 1929 entranent une srieuse rgres-
sion des expriences dans les pays industrialiss. En France, dans la ligne
du discours de Bayeux en faveur de l'association du capital et du travail
prononc en 1946 par le gnral de Gaulle, de nombreuses propositions
de loi sont dposes, tandis que les ralisations se dveloppent dans
plusieurs directions.
En 1959 a t cr le rgime de l'intressement et en 1967 la parti-
cipation des salaris aux fruits de l'expansion des entreprises a t
rendue obligatoire.
De nombreux textes compltent et largissent le dispositif d'pargne
salariale.
A.2. La rforme 2015 de l'pargne salariale
De nombreuses mesures ont t prises en 2015 pour favoriser le

dveloppement des dispositifs d'pargne salariale :
- Une meilleure information des salaris. Les nouveaux reoivent un
livret d'information prsentant le ou les dispositifs d'pargne sala-
riale mis en place au sein de l'entreprise. L'tat rcapitulatif
d'pargne salariale remis au dpart du salari doit l'informer sur
les frais de tenue de compte.
- L'ouverture de plans d'pargne salariale favorise. A compter de
2016, lorsqu'un salari n'indique pas comment il souhaite voir sa
prime d'intressement utilise, elle sera verse sur un plan d'pargne
entreprise (PEE) et non plus verse directement.
- La ratification simplifie. Dans le cadre d'un accord propos par
l'employeur pour un PEE ou un Perco, en l'absence d'une organi-
sation syndicale reprsentative, la ratification de l'accord peut dsor-
mais se faire la majorit des deux tiers du personnel.
- La diversification des placements :
Le lgislateur permet dsormais aux fonds communs de placement
d'entreprise (FCPE) d'indiquer les types d'entreprises finan-
ces .
Les FCPE peuvent dsormais dtenir jusqu' 30% de titres mis
par un OPCI (organismes de placement collectif immobilier).
-- Le versement des primes. Depuis 2016 les primes de participation
et d'intressement doivent tre verses avant une seule et mme
134
Les rmunrations
chance : le 1er juin ou le premier jour du sixime mois suivant

Fexercice au titre duquel les droits sont ns.
- Le cap des 50 salaris assoupli. Une entreprise proposant Fintres-
sement ses salaris et dpassant le cap des 50 salaris dispose
dsormais d'un dlai de 3 ans pour proposer la participation aux
bnfices.
- La ngociation par branche. Au plus tard le 30 dcembre 2017; un
rgime de participation doit tre ngoci par branche profession-
nelle ainsi qu'un dispositif d'intressement cl en main pour les
chefs d'entreprises de moins de 50 salaris qui souhaitent en mettre
en place.
- L'pargne de jours de repos sur le Perco. La loi 2015 largit la
transformation de jours de repos non pris en pargne sur le Perco
pour les salaris non dtenteurs de CET. Le nombre de jours accu-
muls sur un CET pouvant tre transforms passe de 5 10.
- La gestion pilote en fonction de l'ge. Elle est l'option attribue par
dfaut depuis 2016; permettant ainsi de rduire le risque financier
l'approche de la retraite.
- Le versement libre de l'entreprise. Auparavant, les employeurs ne
pouvaient qu'abonder les versements de leurs salaris sur le Perco ou
effectuer un versement initial. Dsormais, ils vont pouvoir effec-
tuer des versements priodiques sur ce plan, sous rserve d'une
attribution uniforme l'ensemble des salaris sous un plafond
annuel fix par dcret.
- Le Perco peut bnficier d'un forfait social allg, de 20 % 16 %,
partir de 2016, s'il est investi au moins 7 % en titres ligibles au
PEA-PME.
- La taxe de 8,2 % sur le Perco la charge de l'employeur est supprime
compter du 1er janvier 2016.
- Le forfait social est de 8 % au lieu de 20 % pour les entreprises qui
concluent pour la premire fois un accord de participation ou d'in-
tressement, ou qui concluent un accord pour la premire fois depuis
5 ans.
A.3. La mise en uvre de la participation et de l'intressement
La mise en place de la participation rsulte d'un contrat entre le chef

d'entreprise et ses salaris pour une dure minimale d'un an. Pour
l'intressement, la dure minimale est de trois ans.
L'accord de participation ou d'intressement peut tre conclu :
135
- soit dans le cadre d'un accord collectif de travail ;

- soit entre le chef d'entreprise et les reprsentants d'organisations
syndicales reprsentatives ;
- soit au sein du comit d'entreprise s'il est accept par la majorit des
membres salaris prsents lors de la runion du comit ;
- soit la suite de la ratification; la majorit des deux tiers du per-
sonnel; d'un projet d'accord propos par le chef d'entreprise.
B. L'intressement
Le rgime de l'intressement cr en 1959 n'a, pendant longtemps;

connu qu'un succs limit. Les entreprises ont dcouvert l'intrt de
cette formule dans le cadre du renouvellement de leur politique salariale
au milieu des annes 1980. L'volution du cadre rglementaire a favoris
cette dcouverte.
B.l. Le dveloppement de l'intressement
A partir de 1986; on a constat un dveloppement considrable de

l'intressement se traduisant; entre 1987 et 1990; par une forte crois-
sance du nombre d'accords et du nombre de salaris concerns. De
2 160 en 1986, le nombre d'accords a quintupl (10 700 en 1990).
Depuis, le nombre a augment nouveau pour concerner 35,7 % des
salaris en 2013 et 70% des entreprises de plus de 1 000 salaris.
Entre 1993 et 2013, la prime moyenne perue par les bnficiaires a
progress de 654,16 euros 1 623 euros. L'importance des primes
d'intressement verses varie entre 2 et 6 % de la masse salariale des
entreprises concernes, et dcrot selon la taille.
7,236 milliards d'euros ont t distribus en 2013 4,45 millions de
salaris. Ils reprsentent 4,3 % de la masse salariale des bnficiaires.
B.2. L'accord d'intressement
L'intressement est une rmunration collective prsentant un

caractre alatoire et rsultant d'une formule de calcul lie aux rsultats
et aux performances de l'entreprise.
Toute disposition qui retire aux primes d'intressement leur carac-
tre de rmunration collective entrane la rintgration de ces primes
dans l'assiette des cotisations de Scurit sociale. La rpartition de l'int-
ressement peut tre uniforme, proportionnelle au salaire, proportion-
nelle la dure de travail ou retenir conjointement ces critres.
136
Les rmunrations
L'accord d'intressement contient :

- un prambule indiquant les motifs de l'accord ainsi que les raisons
du choix des modalits de calcul de l'intressement et des critres de
rpartition de ses produits ;
- la formule de calcul lie aux rsultats et aux performances de l'en-
treprise ;
- le systme d'information du personnel et de vrification des moda-
lits d'excution de l'accord.
Des clauses facultatives correspondent aux adaptations ou aux pr-
cisions que les parties souhaitent apporter, dans leur accord, par rapport
aux dispositions lgales, pour prendre en compte les spcificits de
l'entreprise (mode de calcul ou de rpartition diffrenci selon les ta-
blissements et/ou units de travail).
Le choix des formules d'intressement est donc particulirement
large. Toutefois, certains principes doivent tre respects :
L'intressement doit avoir une signification conomique, reflter
les progrs de l'entreprise (productivit, rsultats financiers) et avoir
en toute circonstance un caractre alatoire, c'est--dire ne jamais garan-
tir un minimum de versement.
La somme globale distribuer doit rsulter systmatiquement de la
formule de calcul dfinie dans le contrat.
Les modalits de rpartition ne peuvent retenir que des critres
objectifs et ne doivent pas avoir pour effet d'exclure un trop grand
nombre de salaris.
B3. Les critres d'intressement: l'intressement vert
A travers le choix des critres et leur calcul au niveau de l'unit de

travail, l'intressement peut aligner les actions de chacun des salaris
avec les orientations stratgiques de l'organisation. Ainsi, dans le cadre
de leur politique de RSE (responsabilit socitale), les entreprises
peuvent intgrer des critres environnementaux. Par exemple, chez
BNP Paribas, pour atteindre les objectifs de baisser les missions de
gaz effet de serre par collaborateur de 10 % l'horizon 2015 et rduire
cette date la consommation de papier par salari de 15 %, un critre
papier a t inclus dans le nouvel accord sur l'intressement vers aux
quipes.
Selon une enqute ralise en 2011 par EPS, sur 52 entreprises cotes,
18 accords d'intressement incluent au moins un critre, soit 35 % des
accords concernant 38 % des salaris. Les principaux critres sont la
137
consommation d'nergie; la scurit des salaris (rduction des accidents

du travail et prvention) Intgration handicap; consommation respon-
sable (rduction des dchets et consommation de papiers ou eau...).
BA Le rgime fiscal et social
Le rgime est favorable pour l'entreprise et le salari.
1. Pour les salaris
Les sommes attribues aux salaris sont affectes par le salari

la ralisation d'un plan d'pargne d'entreprise et bloques pendant
cinq ans. L'intressement entre dans le champ d'application de la
CSG et de la CRDS.
Pour les salaris; les sommes distribues au titre de l'intressement
ne sont pas soumises cotisations sociales.
2. Pour les entreprises
Les primes d'intressement constituent des charges fiscalement

dductibles. En outre; les sommes attribues au titre de l'intressement
ne sont pas comprises dans la base des taxes et participations assises sur
les salaires et ne sont pas soumises cotisations sociales. En 2009; un
forfait social a t instaur (20% en 2012).
B.5. Exemple - Accord d'intressement Tapis Saint-Maclou :

Partageons notre russite
Cet accord sign le 18 juin 2013 affirme dans son prambule:

L'ambition de ce nouvel accord d'intressement est de faire participer
directement les salaris l'objectif de redressement de la performance
conomique de la socit et de ses magasins, en leur donnant, dans ce
contexte, une vision claire et simple des moyens pour y parvenir et des
fruits qu'ils peuvent en tirer, dans un cadre collectif.
CD
L'accord prcise : L'enveloppe d'intressement est calcule selon
les modalits ci-dessous, bases sur le redressement de la performance
conomique de la socit par unit de travail, et rpartie au sein de
chaque unit de travail . Chaque magasin constitue une unit de travail ;
Il est dfini deux critres d'intressement qui permettent chacun
de dterminer une enveloppe d'intressement, pouvant tre nulle. Ces
deux critres, ci-aprs dfinis, sont les suivants :
11 : l'augmentation, par magasin, du chiffre d'affaires commercial (CA) ;
12 : l'augmentation, par magasin, du rsultat d'exploitation (REX).
138
Les rmunrations
L'enveloppe d'intressement de chaque unit de travail est rpartie^

entre les salaris de l'unit, au prorata du montant du salaire brut peru
sur le trimestre considr. Le versement de l'intressement est effectu
trimestriellement.
C. La participation
Obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salaris, facultatif pour

les autres, le rgime de participation des salaris aux fruits de l'expansion
de l'entreprise repose sur un accord.
Cet accord conduit affecter une partie du bnfice la constitution
d'une rserve spciale de participation destine tre rpartie entre les
salaris l'issue d'une priode d'indisponibilit o les sommes sont
places.
La participation est assortie d'avantages fiscaux tant pour l'entreprise
que pour les salaris.
Les entreprises de moins de 50 salaris peuvent se soumettre volon-
tairement au rgime de la participation.
C.l. Le contenu de l'accord
Pour tre valablement conclu, l'accord de participation doit contenir

un certain nombre de clauses obligatoires :
- sa date de conclusion, de prise d'effet, et sa dure ;
- la formule servant de base au calcul de la rserve spciale de parti-
cipation ;
- la dure d'indisponibilit des droits des salaris ;
- les modalits et plafonds de rpartition de la rserve entre les bn-
ficiaires ;
- la nature et les modalits de gestion des droits des salaris ;
- les conditions d'information des salaris sur l'existence, le contenu et
l'application du rgime de participation.
C.2. Le calcul des droits des salaris
Les droits des salaris sont reprsents par une rserve spciale de
participation.
Le montant de cette rserve est calcul, au titre de chaque exercice,
aprs l'arrt des comptes de cet exercice et sur la base des donnes
propres au dit exercice.
139
Dans les accords de droit commun, le montant de la rserve de

participation (R) s'obtient en appliquant la formule ci-aprs :
n l/n 5C\ S
R =-( B ) x .
2 V iooy va
Les lments retenus dans cette formule sont les suivants :

B = bnfice net de l'exercice, dduction faite de l'impt corres-
pondant;
C = capitaux propres de l'entreprise ;
S = salaires de l'entreprise ;
VA = valeur ajoute de l'entreprise.
On observera que, pour qu'une rserve de participation puisse tre
effectivement constitue au titre d'un exercice, il faut :
- non seulement que cet exercice se traduise par un bnfice ;
- mais encore que ce bnfice (B) soit suprieur 5 % des capitaux
propres (C).
Notons galement que, toutes choses gales par ailleurs, le montant
de la rserve sera d'autant plus important que le coefficient de modulation
reprsent par le rapport entre les salaires et la valeur ajoute sera plus
lev.
C.3. L'information des salaris
Chaque salari bnficiaire doit recevoir, l'occasion de toute rpar-

tition faite entre les membres du personnel, une fiche distincte du
bulletin de salaire et indiquant :
- le montant total de la rserve spciale de participation pour l'exercice
ecoule ;
- le montant des droits individuels qui lui ont t attribus ;
- s'il y a lieu, l'organisme auquel est confie la gestion de ces droits ;
- la date partir de laquelle ces droits seront ngociables ou exigibles ;
4_i
- les cas dans lesquels ils peuvent tre exceptionnellement liquids ou
transfrs avant cette date.
o
u
CA Le bilan
En 2013, 42% des salaris sont couverts par un accord de partici-

pation. 4,54 millions de salaris se sont partags 6,09 milliards d'euros
correspondant 3,8 % de la masse salariale et 12,5 % des bnfices des
entreprises concernes.
Entre 2002 et 2013, les sommes distribues ont cr de 4,9 6,09 mil-
liards, le nombre de bnficiaires de 4,2 4,54 millions et le montant
140
Les rmunrations
moyen del 161l 341 euros reprsentant 3;8 % de la masse salariale

(5,1% en 2007).
Avec la crise, le montant des sommes distribues et le nombre de
bnficiaires ont diminu.
Depuis 2008, les montants distribus au titre de la participation
peuvent tre perus immdiatement par le salari ou, comme c'tait
dj le cas, placs sur diffrentes catgories de supports financiers.
Sur les 6,1 milliards d'euros nets perus en 2014 par les salaris au
titre de la participation relative l'exercice comptable 2013, 1,8 milliard
(30,0 %) leur ont t verss directement. Sur les 3,7 milliards finalement
bloqus, 80 % ont t verss sur un plan d'pargne salariale (70 % sur un
PEE et 10 % sur un Perco) et 20 % ont t placs sur un compte courant
bloqu gr par l'entreprise.
D. L'pargne salariale
Elle s'est accrue trs fortement depuis 1990 avec le dveloppement

des plans d'pargne d'entreprise et de l'actionnariat. En 2013, plus de
15,1 milliards d'euros ont aliment l'pargne salariale (7,6 en 2000).
Depuis 2001, plus d'une dizaine de textes lgislatifs ou rglemen-
taires ont modifi les rgles rgissant les dispositifs d'pargne salariale.
Les lois ont eu pour objectif de mieux ancrer l'pargne salariale dans les
entreprises qui y adhrent et d'encourager leur extension dans les autres,
notamment celles de moins de 50 salaris. La loi a en particulier cr un
livret d'pargne salariale fourni tout nouveau salari.
D.l. Le plan d'pargne d'entreprise (PEE) et le PERCO
Tout systme d'pargne collectif ouvrant aux salaris de l'entreprise

la facult de participer avec l'aide de celle-ci la constitution d'un
portefeuille de valeurs mobilires constitue un plan d'pargne d'entre-
prise (PEE).
Toutes les entreprises peuvent mettre en place un plan d'pargne,
quelle que soit l'importance de leur effectif.
Tous les salaris peuvent adhrer au plan d'pargne d'entreprise.
En 2013, 45,5 % des salaris ont accs un PEE.
En 2015, 196 000 entreprises ont cr un PERCO. Les en-cours
atteignent 11,8 milliards d'euros et 1,98 millions de salaris fin
juin 2015 (contre seulement 477 000 en 2009) possdent des avoirs
sur leur PERCO.
141
1. La mise en uvre
Depuis 2004; le plan d'pargne est tabli aprs ngociation en vertu

d'un accord conclu entre le chef d'entreprise et les organisations syn-
dicales reprsentatives dans l'entreprise ou au sein du comit d'entreprise.
En cas d'chec des ngociations; il peut tre tabli unilatralement.
La dure minimale d'un plan d'pargne d'entreprise est d'un an;
renouvelable ou non par tacite reconduction. Aucune formalit de
dpt n'est prvue.
En 2006; la loi a rendu la mise en place d'un PEE obligatoire dans les
entreprises signant un accord de participation.
2. L'alimentation
Les plans d'pargne d'entreprise peuvent recevoir :

- le montant de l'intressement des salaris l'entreprise ;
- la participation des salaris aux rsultats soit en vertu de l'accord de
participation; soit sur l'initiative individuelle des salaris et ce, mme
lorsque l'accord prvoit un mode de gestion diffrent ;
- les versements volontaires des salaris : ils demeurent entirement
libres mais ne peuvent lgalement excder le quart de leurs rmu-
nrations annuelles ;
- le transfert des avoirs du compte pargne temps vers un PEE ou un
PERCO ;
- les versements complmentaires de l'entreprise appels ahondement.
Indexs sur le plafond de la Scurit sociale (8 % pour le PEE et 16 %
pour le PERCO); ils ne peuvent excder le triple de la contribution
du salari bnficiaire1.
'zj
>
3. Le placement
Les versements effectus par les salaris et l'abondement financier

ventuellement vers par l'entreprise pour leur compte sont indispo-
nibles pendant au moins cinq ans. Le rglement du PEE doit offrir au
moins l'un des modes de placement suivants :
- soit l'acquisition de titres de SICAV;
~ soit l'acquisition de parts de fonds commun de placement d'entre-
prise diversifi ;
- soit l'acquisition de parts d'un FCPE investi en titres de l'entreprise ;
- soit en fonds solidaires.
1. AFG, Epargne salariale, chiffres cls, 7 octobre 2015.
142
Les rmunrations
L'acquisition de valeurs mobilires de l'entreprise peut s'effectuer

directement sans l'institution d'un FCPE. Le PEE peut tre utilis pour
procder une augmentation de capital rserve ses adhrents (sala-
ris; retraits et prretraits) ou pour permettre le rachat de l'entreprise
par ses salaris. Une dcote de 20 % du prix des actions peut tre offerte
aux adhrents du PEE.
4. Le bilan
Au 30 juin 2015; l'pargne salariale place dans les fonds communs

de placement des entreprises s'levait 120 milliards d'euros. L'en-cours
des OPCVM d'pargne salariale a progress de 47;9 milliards en 2002
82;4 en 2006 (+ 72 % en 5 ans) et; avec la baisse de la Bourse, a diminu
en 2009 pour remonter depuis.
Selon l'AFG, ces en-cours se rpartissent entre :
- les fonds d'actionnariat salari hauteur de 47 milliards d'euros, soit
39 % du total ;
- les fonds diversifis , investis eux-mmes largement en actions,
hauteur de 73 milliards d'euros, soit 61 % du total.
Les fonds solidaires progressent fortement. En 2015, leur actif est
pass 5 milliards d'euros. La progression est galement marque pour
les fonds ISR (investissement socialement responsable) dont l'en-cours
est en 2015 de 21 milliards d'euros.
Le nombre de comptes de porteurs d'pargne salariale dpasse les
11 millions. Les PERCO reprsentent 11,8 milliards d'euros sur les
120 milliards d'pargne salariale. 196 000 entreprises sont quipes
d'un PERCO.
Le nombre d'entreprises quipes poursuit sa croissance. Au 31 d-
cembre 2013, en effet, prs de 270 000 entreprises disposent d'un plan
d'pargne salariale.
Au 1er semestre 2015, les salaris ont confirm leur intrt pour
l'pargne salariale destine financer des projets personnels moyen
terme mais galement se constituer un indispensable complment de
retraite. Le solde de souscriptions nettes s'lve 1,5 milliard d'euros sur
6 mois :
- Les versements sur l'ensemble des dispositifs d'pargne salariale se
sont levs 8,8 milliards : 3 milliards en provenance de la partici-
pation, 3 milliards issus de l'intressement, 1,3 milliard de verse-
ments volontaires et 1,5 milliard correspondant l'abondement
vers par les entreprises.
143
- Les rachats se sont levs sur la priode 7,3 milliards.

Les versements sur les PERCO (l;2 milliard d'euros) se rpartissent
de la faon suivante :
- participation : 29 % ;
- versements volontaires des salaris : 18 %;
~ intressement : 21 % ;
- abondement de l'entreprise : 32 %.
Les rachats dans les Perco s'levant 316 millions d'euros, le solde
net de souscription est de 925 millions d'euros.
D.2. L'actionnariat
L'actionnariat salari recouvre tous les dispositifs visant favoriser la

participation des salaris au capital de leur entreprise, grce l'achat
d'actions : privatisations, FCPE en actions de l'entreprise, stock-options
et achat d'actions en direct. Le dveloppement de l'actionnariat salari
prsente un intrt financier (augmentation des fonds propres de l'en-
treprise) et managrial : le fait d'tre actionnaires de leur entreprise peut
renforcer le sentiment d'appartenance et d'implication des salaris. Il
peut aussi se rvler dangereux : les difficults conomiques de l'entre-
prise risquant d'entraner pour un salari la perte de son emploi et de
son pargne.
Les privatisations ont favoris le dveloppement de l'actionnariat
salari qui se dveloppe trs rapidement.
En 1997, 137 000 agents de FRANCE TLCOM deviennent
actionnaires. En juin 1999, 90% des salaris du CRDIT LYONNAIS
achtent des actions lors de la privatisation. En juin 2005, plus d'un
salari sur deux de GDF devient actionnaire. En 2006, 75 % des salaris
d'EDF et d'AROPORT de PARIS deviennent actionnaires.
En 2014, l'Europe comptait un peu moins de 8,8 millions de salaris
actionnaires de leur entreprise. Ils taient plus de 9,1 millions en 2011.
La capitalisation boursire dtenue par ces salaris en Europe a pro-
gress pour atteindre 301 milliards d'euros, 101 milliards de plus qu'en
2012 avec une concentration croissante. Les 8 800 top dirigeants
des groupes europens dtiennent chacun en moyenne 14 millions
d'euros en actions contre 20 000 euros pour chacun des 8,776 millions
de salaris ordinaires.
En France, le nombre de salaris actionnaires a diminu de 125 000.
La France reste le pays le plus avanc en Europe depuis notamment la
campagne de privatisation des annes 1986-1994. En 2014, 44% des
144
Les rmunrations
salaris des entreprises du SB F 120 sont actionnaires de leur groupe^

contre 26% dans le reste de l'Europe. Les salaris actionnaires (hors
dirigeants) dtiennent en France 3,9 % du capital contre 1,6 % en
Europe. 80 % des entreprises du SBF 120 (soit 96 groupes) proposent
un dispositif d'actionnariat tous leurs salaris. En 2014, seulement
9 entreprises du CAC 40 ont ralis une augmentation de capital rser-
ve leurs salaris, trois de moins qu'en 2013. Le nombre d'oprations
proposes aux salaris du SBF 120 est rest stable en 2014. 27 augmen-
tations de capital rserves ont t mises en route par 24 entreprises.
Parmi les salaris concerns, 40 % ont souscrit.
L'actionnariat salari fait dsormais partie de la culture des entrepri-
ses. Selon le benchmark 2015 ralis par FAS et ALTEDIA, 86% des
entreprises sondes ont un FCPE d'actionnariat salari, 68 % ont un
actionnariat salari direct, 84 % ont un PEG, 40 % disposent d'un PEE
et 63 % proposent un Perco. La progression est sensible depuis 2009
dans deux entreprises sur trois, au point qu'aujourd'hui la part d'action-
naires salaris est suprieure 50 % dans une entreprise sur deux.
Avec le forfait social port 20 % sur l'abondement, ce dernier n'est
maintenu que dans 60 % des entreprises en 2014 contre 80 % au cours
des annes prcdentes. Si l'impact de la crise ne peut tre occult, les
entreprises placent aussi la fiscalit au premier plan. De mme, l'alour-
dissement de la fiscalit conduit une rvision des plans d'attribution
d'actions gratuites et des politiques d'intressement.
L'tude souligne enfin que les progrs demeurent limits en matire
de gouvernance. Certes, les actionnaires salaris sont reprsents au
conseil dans 58% des entreprises. Cependant, dans 71% des entre-
prises, ces derniers ne sigent aucun comit.
VD
ti
D.3. Les options de souscription
Inspir du systme amricain des stock options plans, ce mcanisme

(purement facultatif) consiste, pour une socit, offrir aux membres
de son personnel salari (ou seulement certains d'entre eux) la
facult de souscrire ou d'acheter des actions de la socit un
certain prix, qui est fix au jour o l'option est consentie.
Les bnficiaires disposent, pour lever leur option, d'un dlai pendant
lequel le prix d'option ne varie pas, en principe. Ainsi, en cas de hausse de
la valeur de l'action, une plus-value peut tre acquise par rapport au prix
d'option qui constitue la limite des dbours de l'intress.
Les stock-options prsentent un risque nul pour le salari, et des
145
gains potentiels extrmement importants. Les plans d'options per-

mettent de fidliser les salaris, en leur imposant un dlai avant la
leve d'option. Ils sont galement un facteur de reconnaissance.
D.4. La distribution d'actions gratuites
Depuis le 1er janvier 2005, un mcanisme d'attribution d'actions

gratuites a t mis en place.
Un nouveau rgime s'applique depuis aot 2015 aux attributions
d'actions gratuites. Les priodes d'acquisition et de conservation mini-
males sont rduites. La priode d'acquisition est d'au moins un an, la
dure cumule des priodes d'acquisition et de conservation ne pouvant
tre infrieure deux ans. Le taux de la contribution patronale est rduit
de 30 % 20 %. Cette contribution n'est plus due dans le mois suivant
l'attribution, mais dans le mois suivant la livraison effective des actions
et ne porte que sur la valeur des seules actions livres. Certaines petites
et moyennes entreprises sont exemptes de cette contribution. La
contribution salariale de 10 % sur la plus-value d'acquisition est suppri-
me. Le traitement fiscal et social de la plus-value d'acquisition est align
sur celui de la plus-value de cession : imposition au taux progressif de
l'impt sur le revenu en bnficiant de l'abattement prvu pour une
dure de dtention d'au moins 2 ans (50 %) ou d'au moins 8 ans
(65 %), la dure de dtention tant calcule compter de la date de
livraison. La plus-value d'acquisition est assujettie, comme la plus-value
de cession, aux prlvements sociaux au taux global de 15,5 %.
D.5. L'actionnariat salari au niveau international

eu
-Q
Les entreprises prsentes dans plusieurs pays, dveloppent l'action-
nariat salari au niveau international. Ainsi, en 2013 lorsque pour la
CsJ '_ f r *
vingt-sixime anne conscutive, la SOCIETE GENERALE a propos
ses collaborateurs de souscrire une augmentation de capital rserve
avec une dcote de 20 %, prs de 40 000 personnes ont souscrit au Plan
mondial d'actionnariat salari pour un montant total de 184,5 millions
d'euros. En France, prs d'un bnficiaire sur deux a particip l'op-
ration. A l'international, il s'agissait de prs d'un salari sur sept. Le taux
global de souscription s'est lev 30,5 %, soit une augmentation de sept
points par rapport 2012.
La deuxime dition du baromtre AMUNDI sur Les salaris et
l'actionnariat salari l'international, ralise en 2014 auprs de
10 000 salaris domicilis l'international (sur 63 000 interrogs),
146
Les rmunrations
permet de comprendre leurs attentes et leurs apprhensions vis--vis des

offres d'actionnariat salari inities par les entreprises franaises.
Environ 80 % des salaris interrogs trouvent que les offres d'action-
nariat salari sont adaptes selon les diffrents pays.
L'abondement est l'avantage le plus incitatif la souscription pour
50 % des personnes interroges. La dcote se place en deuxime posi-
tion (29%). Lorsqu'elle a le choix - et notamment grce la mise en
place d'un FCPE pour la gestion de ses avoirs -, la majorit des salaris
prfre capitaliser ses dividendes et augmenter ainsi la valeur des avoirs
dtenus dans le FCPE. Malgr l'loignement gographique avec la
maison mre, la quasi-totalit des salaris l'international consulte de
temps en temps le cours de l'action de son entreprise.
V. La matrise de la masse salariait
L'importance de la masse salariale dans la valeur ajoute de l'entre-

prise ncessite une attention particulire porte son contrle.
A. L'volution des rmunrations
La rmunration de base d'un salari est susceptible d'augmenter

dans quatre cas :
- augmentations gnrales concernant la totalit du personnel de l'en-
treprise ;
- augmentations individuelles l'intrieur de la zone de progrs du
poste ;
- changement de niveau d'emploi dans le cadre d'une promotion,-
- influence de l'anciennet.
A.l. Les augmentations gnrales
Les augmentations gnrales concernent tous les salaris de l'entreprise.

Elles ont pour objectif le maintien de l'amlioration du pouvoir d'achat.
Cependant, travers le choix de formules d'augmentations non
hirarchises ou semi-hirarchises, un objectif de relvement des bas
salaires ou de limitation des hauts salaires peut tre poursuivi.
Une augmentation du salaire de 2 % pour tous est une augmenta-
tion hirarchise. Une augmentation de 50 euros gale pour tous est au
contraire non hirarchise. Une augmentation de 2 %, avec un minimum
de 50 euros par mois ou avec un maximum de 50 euros; est une augmen-

tation semi-hirarchise.
Ainsi^ le recours des augmentations non entirement hirarchises
rduit l'ventail des rmunrations.
Exemple
Les rmunrations dans l'entreprise X s'tagent de 1200 6 000 euros par

mois (hirarchie de 1 5).
- Une augmentation de 50 euros pour tous rduit la hirarchie 4,8.
- Une augmentation de 2% pour tous conserve la mme hirarchie.
- Une augmentation de 2 % avec un minimum de 50 euros conduit une
augmentation plus rapide des salaires infrieurs 2 500 euros par mois
(+ 2 + 4,1%) et un tassement de la hirarchie 4,9.
- Une augmentation de 2% avec un maximum de 50 euros tasse gale-
ment la hirarchie.
Le choix de l'une ou l'autre formule (minimum ou maximum d'augmenta-
tion gnrale) n'a pas des effets comparables. Dans le premier cas, on
assiste un crasement de la hirarchie l'intrieur des catgories les
plus basses. Si 1 200 euros correspondent un agent peu qualifi et
2 500 euros un technicien, l'cart entre les deux qualifications est
rduit de 2,08 2,04. L'cart est maintenu dans le second cas. L'crasement
de la hirarchie concerne les postes les plus levs. L'cart entre le poste
rmunr 5 000 euros et celui qui est 2 500 euros passe de 2,4 2,37.
Il existe galement des augmentations catgorielles, augmentations

attribues un groupe d'agents.
A.2. Les augmentations individuelles (AI)
Elles interviennent sans qu'il y ait changement de fonction (glissement).

Dans le cadre des zones de progrs de chaque fonction^ des augmen-
tations peuvent tre accordes une partie plus ou moins large du
personnel.
Ces augmentations au mrite, indpendantes de toute promotion,
reprsentent, selon les entreprises, une part trs variable de la masse
salariale (de 0 3 % par an).
Il faut noter galement une grande diversit quant l'importance du
pourcentage de la population concerne et du taux d'augmentation. Les
AI peuvent rcompenser la surperformance (une proportion limite de
bnficiaires) ou sanctionner les personnes faiblement contributives
(proportion limite d'exclus).
148
Les rmunrations
A3. L'anciennet
L'volution de la rmunration est ici due l'augmentation indi-

viduelle des taux de prime d'anciennet ou l'application d'une grille
d'augmentations automatiques lies l'anciennet fvieillissement).
Elle peut se traduire par un pourcentage du salaire minimum conven-
tionnel (mtallurgie) ou par une augmentation du nombre de points
(fonction publique, banque).
A.4. Les promotions
Les promotions qui sont lies la technicit peuvent avoir un impact

immdiat sur le salaire.
Cependant, un agent qui se situe dans la partie suprieure de la four-
chette d'un poste et qui est promu dans un poste suprieur peut, pendant
la priode d'apprentissage du poste, conserver la mme rmunration.
En effet, les fourchettes de salaires de rmunrations de postes de
niveaux hirarchiques diffrents se chevauchent gnralement.
Glissement, vieillissement et technicit constituent Y effet GVT.
B. L'volution en masse et en niveau
L'impact des mesures d'augmentations s'apprcie en masse et en

niveau.
B.l. L'volution en niveau
Elle quivaut au pourcentage d'volution de la rmunration instan-

tane d'une personne ou d'un groupe de personnes entre deux dates
donnes.
On fait souvent cette mesure de dcembre dcembre. Dans la
dtermination de l'volution en niveau n'est pas pris en compte ce
qui a pu se passer entre les deux dates de mesure :
Exemple d'une personne
- Salaire de dcembre 20/7 = 2 000 .

- Salaire de dcembre 20/7 + 1 = 2 080 .
volution en niveau de dcembre 20/7 dcembre 20/7 + 1
2080-2000 _
= 4%
2 000
149
Exemple d'un groupe
- Somme des rmunrations dcembre 20/?

= 2 000 000 . Effectif pay; 1 000 personnes.
- Somme des rmunrations dcembre 20/? + 1

= 2 184 000 . Effectif pay: 1 050 personnes.
On peut calculer deux types d'volution en niveau :

- celle de la rmunration brute:
2184 000
-1 x 100 = 9,2%;
2 000 000
- celle de la rmunration moyenne:
2184000 : 1050
-1 x 100 = 4%.
2000000 ; 1000
B.2. L'volution en masse
Elle quivaut au pourcentage d'volution de la masse salariale

annuelle d'une personne ou d'un groupe de personnes pour deux prio-
des donnes.
L'volution en masse s'analyse gnralement d'une anne par
rapport une autre. Elle peut tre diffrente de l'volution en niveau.
Supposons que le salari cit dans l'exemple prcdent gagne
2 000 par mois pendant les 12 mois de l'anne 20//.
Sa masse salariale 20// a t 2 000 x 12 = 24 000 .
En dcembre 20// + l, son salaire est de 2 080 .
Etudions l'volution en masse dans deux cas.
Premier cas
L'agent a eu une augmentation de 80 en janvier 20n + 1

(son salaire mensuel passe 2 080 .)
Masse salariale 20/7 + 1:

2 080 x 12 = 24950 .
volution en masse de 20/7 + 1 par rapport 20n:
24 960
1 x 100 = 4%.
24000
Dans ce cas, l'volution en masse est identique l'volution en niveau.
150
Les rmunrations
Deuxime cas
L'agent a eu une augmentation de 80 en dcembre 19/7 + 1:

Son salaire mensuel en dcembre est bien de 2 080 .
Masse salariale 20/7 + 1;

(2000 x 11) + (280 x 1) = 24080 .
volution en masse de 20/7 + 1 par rapport 20/?:
(24080- 1)
x 100 = 0,33%.
24000
Dans ce cas, l'augmentation en masse est trs infrieure l'augmentation

en niveau.
La diffrence provient de la date d'application de l'augmentation.

Il en rsulte^ dans le second cas; un effet de report
B.3. L'effet de report
L'exemple prcdent met bien en valeur l'influence du rythme des

augmentations et de la priode o elles interviennent sur l'volution de
la masse salariale annuelle.
Retenons l'hypothse d'une entreprise qui aurait procd une
augmentation de 10% des salaires en une seule fois au 1er dcembre
de l'anne n, l'effet de cette augmentation sur la masse des salaires verss
au cours de cette mme anne n'aurait t que de :
10 x = 0,83 %.
12
Mais l'effet produit sur l'anne suivante // + 1 serait gal 9 % ;

c'est--dire que mme s'il n'tait procd aucune augmentation en
cours d'anne; le salaire moyen de n + l serait suprieur de 9%
celui de l'anne n (effet de report).
Appliquons cette notion un exemple o on constate en 20;/:
- une augmentation en niveau (en glissement annuel) de 6;38 % ;
- une augmentation de la masse salariale sur l'anne considre de
3;56 %.
L'effet de report sur ^ + 1 des augmentations de n sera gal :
1,0638
= 2,72%.
1,0356
151
Ainsi dans ce cas; et mme sans aucune augmentation en niveau

accorde en cours d'anne^ le salaire moyen de Tanne n + 1 sera
suprieur de 2,72 % celui de Tanne n.
C La gestion de la masse salariale
L'volution de la masse salariale rsulte des dcisions prises pour

l'exercice et d'effets induits qui sont les consquences :
- des dcisions prises au cours d'une priode antrieure : effet de
report)
- des modifications quantitatives ou qualitatives de la population
tudie entre les deux priodes de rfrence : effet d'effectif effet
de structure, effet de noria. Ces effets inflchissent l'volution de
la masse salariale (que ce soit en niveau ou en masse) et on doit
les neutraliser si on dsire faire une analyse de l'volution des
rmunrations moyennes.
L'effet de noria. Le phnomne dsign par l'appellation tradition-

nelle de noria correspond un allgement de la masse salariale, effectif
constant, allgement qui s'explique par le remplacement d'un collabo-
rateur ancien par un jeune, dont la rmunration est sensiblement inf-
rieure celle du premier.
Dans un service ou une section, alors que l'effectif est rest le mme,
que des augmentations gnrales ont t pratiques, on peut constater
une rduction de la masse salariale totale.
Un exemple illustre cet effet dans le cas d'un service de quatre

personnes :
Anne 1 Anne 2 cart
Collaborateur 1 15 000 15 600 + 4%

Collaborateur 2 16 000 16 320 + 2%
Collaborateur 3 17 000 17 340 + 4%
Responsable 1 30 000 - -
Responsable 1 bis - 24 000 -20%
78 000 73 260 - 6,08%
Le salaire des trois collaborateurs a augment de 1 260 au total, soit de

2,62% en moyenne (2% d'augmentation gnrale et 2% supplmen-
taires pour le collaborateur 1 au titre d'une augmentation individuelle).
152
Les rmunrations
Mais le salaire du nouveau responsable, entr en fonction le lerjanvierde

l'anne 2, est infrieur de 6 000 celui du cadre parti en prretraite le
31 dcembre de l'anne 1.
L'effectif est constant (4 personnes), les salaires des collaborateurs
ont suivi la hausse gnrale applique dans l'entreprise, mais la masse
salariale est infrieure de 6,08 % l'anne 2 la masse salariale de l'anne 1.
Ce phnomne de baisse; imputable un rajeunissement des effec-

tifs; est gnralement difficile discerner au milieu des autres volutions
(gnralement la hausse). C'est l'effet de noria.
L'effet de structure. C'est l'volution de la masse salariale entrane

par le changement de rpartition de la population entre les diffrentes
catgories au cours de chacune des priodes analyses.
Dans les entreprises o le niveau moyen de qualification s'lve;
l'effet de structure peut conduire une progression significative de la
masse salariale.
D. Les simulations
Pour aider l'entreprise matriser l'volution de sa masse salariale,

des progiciels spcifiques ont t conus.
Le SIRH doit permettre :
- de calculer et d'exprimer d'une manire rapide et exacte les augmen-
tations 20# en masse et en niveau et l'effet de report sur la masse
salariale 20# + 1 ;
- de simuler pour les annes 20# les augmentations salariales, de cal-
culer et d'expliquer les augmentations 20# en masse et en niveau et
l'effet de report sur l'anne 20# + 1 ;
- partir des augmentations en masse et en niveau pour l'anne 20# ou
de l'effet de report acceptable pour l'anne suivante, de dterminer les
pourcentages et le calendrier des augmentations salariales 20# + 1.
Ces progiciels puisent leurs informations dans le fichier de la paie.
Le systme diffrencie gnralement trois analyses :
- l'tude de glissement de la masse salariale pour les salaris prsents
toute l'anne ;
- l'tude de glissement de la masse salariale intgrant les salaris entrs
ou sortis en cours d'anne ;
- l'tude de l'impact des salaris entrs et sortis dans l'anne.
Les rsultats (dclins en salaire de base, prime, salaire total) per-
mettent d'expliquer les glissements en fonction :
153
- des augmentations gnrales du salaire rel ;

- des augmentations individuelles dues au mrite ;
- des augmentations individuelles dues une promotion ;
- des augmentations individuelles dues un rattrapage ;
- des primes exceptionnelles ;
- des modifications individuelles du coefficient de convention collec-
tive ;
- de l'impact des salaris entrs et sortis dans l'anne.
L'IPSOC constate qu'aujourd'hui la majorit des entreprises utilise
Excel pour le pilotage du budget associ leur masse salariale; En effet;
Excel est un outil connu de tous et dj install sur de nombreux postes
informatiques. Il ne demande pas de formations ni d'accompagnement
spcifique au changement. Excel est une solution conomique compa-
rativement aux outils spcialiss ou gnralistes du march qui reprsen-
tent un investissement important pour une entreprise. Cependant; il est
plus difficile de faire des interfaces m'a Excel et d'obtenir les informations
fiables et pertinentes pour un pilotage efficace1.
VI. La politique de rmunration
La politique de rmunration doit tre cohrente avec les objectifs

stratgiques de l'entreprise; les performances attendues et les rsultats
conomiques.
A. Les grands choix d'une politique salariale
La politique salariale repose sur la recherche d'un triple quilibre :

- l'quilibre financier de l'organisation ;
- la comptitivit externe compte tenu du march du travail ;
- l'quit interne.
La gestion des rmunrations peut donc tre dfinie comme le pilo-
tage d'un systme complexe et volutif trois composantes.
A.l. Les arbitrages
Depuis trente-cinq ans; dans le cadre de la rmunration globale; les

arbitrages se sont modifis :
1. IPSOC, La Gestion de l'information sociale, Vuibert, 2013.

Les rmunrations
- l'arbitrage entre rmunration collective et rmunration personna-

lise a accord une part croissante la dimension individuelle ;
- l'arbitrage entre rmunration fixe et rmunration variable a privi-
lgi davantage la partie alatoire^ rversible ;
- l'arbitrage entre rmunration immdiate et rmunration diffre a
favoris progressivement la part moyen et long termes.
Le contexte actuel conduit les DRH et les C&B (Compensation &
Benefits) les remettre en cause en particulier sur trois points :
1. L'individualisation des rmunrations est mise en cause sur trois
points. L'individualisation des rmunrations, et notamment de sa
partie variable, a favoris des comportements risques qui ont contribu
la crise. Elle a accru le niveau de stress et de risques psychosociaux.
Enfin elle a rduit les comportements de coopration et de solidarit au
dtriment de la performance globale.
L'individualisation devrait conserver une place importante, mais
il apparat ncessaire de revoir les critres. La tendance pour les
dcisions individuelles est d'intgrer de nouveaux critres au-del
de la simple performance individuelle de l'anne. Au-del des rsul-
tats individuels, les entreprises souhaitent prendre en compte la
contribution aux rsultats de l'quipe et les comportements de
coopration.
Les critres de RS (responsabilit socitale) sont galement intgrs
lorsqu'il est possible de mesurer l'impact des actions du salari, d'iden-
tifier des efforts (cogestes, par exemple) ou d'encourager des initia-
tives dans les domaines sociaux (par exemple, l'intgration d'une
personne en situation de handicap dans l'quipe ou l'accompagnement
d'un apprenti), socitaux (initiative au service de la communaut) ou
environnementaux (rduction de l'empreinte carbone). Ces critres
socitaux psent hauteur de 30 33 % dans la dtermination du
variable individuel des managers et dirigeants dans certaines entre-
prises.
2. Le variable demeure gnralis, mais plafonn et parfois diffr.
En priode de faible croissance, la limitation des rmunrations fixes
profite au variable individuel et collectif avec l'apparition de critres
nouveaux, et notamment des critres verts , et une part moindre des
rsultats individuels court terme parmi les critres d'individualisation
des primes. La tendance qui se dessine est une limitation de la part
variable 10 15 % pour les non-cadres, 15 20 % pour les cadres,
20 40% pour les cadres suprieurs et jusqu' 70 80% pour les
155
dirigeants. Lorsque la part variable est leve^ son versement peut tre
partiellement diffr et soumis des conditions de maintien des rsul-
tats.
3. Les entreprises entendent dvelopper le hors-salaire , c'est-
-dire tous les lments non montaires de la rtribution. Elles utilisent
toutes les possibilits d'exonrations fiscales et sociales dans le cadre de
la rglementation. Elles communiquent davantage sur ces lments avec
l'extension des BSI (bilans ou bulletin sociaux individuels). Elles com-
pltent le systme de rmunration par un systme mieux construit de
reconnaissance.
Les contraintes sont aujourd'hui fortes et ce sont les entreprises qui
innoveront dans leurs politiques et pratiques de rtribution globale; en
ligne avec leur stratgie, qui auront la meilleure performance.
A.2. Les choix
Les principaux choix concernent sept points :
1. Le niveau relatif des rmunrations par rapport l'extrieur
Ce niveau s'apprcie sur plusieurs plans :

- le plan professionnel (salaires de l'entreprise compars ceux de la
branche) ;
- le plan rgional (salaires de l'tablissement compars avec ceux qui
sont pratiqus dans le bassin d'emploi) ;
- certaines entreprises proposent un niveau de rmunration gal ou
suprieur celui des autres entreprises pour attirer et fidliser les
a talents.
ZI
>
2. L'volution des rmunrations dans le temps
rsi
Les orientations retenues peuvent tre diverses : garantir jusqu' un
certain niveau hirarchique le pouvoir d'achat, tous ou aux bas salaires
ou aux plus mritants. De ces orientations dcouleront des dcisions
et des arbitrages entre augmentations de salaire gnrales et mesures
individuelles, entre augmentations hirarchises et augmentations non
hirarchises.
3. La structure interne
Pour viter l'impact sur le climat social des distorsions de rmun-

rations entre tablissements, fonctions ou postes, non justifies par
des critres objectifs et pour dvelopper le sentiment d'quit, les entre-
156
Les rmunrations
prises s'efforcent d'avoir des grilles de rmunration cohrentes et

d'amliorer leur acceptabilit au fil des ans par ajustements successifs.
La structure interne des rmunrations s'apprcie sur deux plans :
- l'quilibre entre les diffrentes fonctions et les diffrents postes. Une
entreprise qui; en moyenne^ paie mieux que la profession peut; en
ralit, ne payer mieux que certains emplois ou certaines fonctions ;
- l'quilibre entre les diffrentes populations (hommes et femmes.
Franais et trangers, etc.). Cet quilibre est dlicat apprcier du
fait des diffrences de qualification de chaque population.
4. Les modalits de rmunration; avantages sociaux et intressement

La rmunration comprend un salaire direct et un salaire indirect.
L'entreprise doit effectuer plusieurs arbitrages : part du salaire direct et
du salaire indirect, part du salaire de base et des complments, part
garantie et part alatoire dans le salaire, etc.
5. Le partage des profits

Au-del de l'obligation de mettre en place la participation des salaris
aux bnfices, l'entreprise peut choisir de les associer plus largement aux
rsultats travers :
- la mise en place d'un systme drogatoire de participation plus
gnreux ;
- la mise en place d'un accord d'intressement ;
- le dveloppement de l'actionnariat salari et l'attribution d'actions
gratuites.
6. Le patrimoine social
Le besoin de scurit des salaris conduit les entreprises les aider
constituer un patrimoine social travers une pargne (plan d'pargne
d'entreprise et Perco) et une rmunration diffre avec les rgimes non
obligatoires de retraite.
7. L'approche caftria (rmunration flexible ou la carte)

Il s'agit de permettre chaque salari, dans le cadre d'une enveloppe,
de choisir les modalits de sa rmunration. Ainsi, il peut prfrer un
complment de retraite, un avantage non montaire (voiture) ou un
cong plutt qu'une prime ou une augmentation. Ayant choisi, le salari
valorise davantage la composante retenue.
157
B. L'audit de la rtribution globale
L'audit des rmunrations s'est dvelopp sous la pression des chan-

gements intervenus dans les attentes des salaris^ dans les politiques de
rmunration^ dans les attentes des parties prenantes et dans l'environ-
nement conomique et juridique1.
Les principales missions d'audit des rmunrations peuvent tre
regroupes en trois niveaux: audit de conformit; audit d'efficacit;
audit stratgique. L'audit du systme de reconnaissance complte
l'audit de la rtribution globale.
B.l. L'audit de conformit
Il permet d'apprcier la conformit des pratiques de l'entreprise aux

rgles applicables et de porter un jugement sur la qualit des informa-
tions.
Quatre objectifs peuvent tre distingus.
Garantir la qualit de l'information. Les informations relatives aux
rmunrations sont trs varies. L'audit portera sur des informations
historiques ou prvisionnelles; internes ou externes; qualitatives ou
quantitatives; chiffres ou non.
Assurer le respect des dispositions lgaleSj rglementaires ou conven-
tionnelles. La rglementation applicable en matire de rmunration est
particulirement importante. L'auditeur en contrle le respect et value
les risques encourus du fait d'une application insuffisante.
Assurer l'application des instructions de la direction. Pour mettre en
i>
uvre la politique salariale; les entreprises laborent un ensemble de
procdures. Elles sont formalises dans des guides; des manuels et des
notes de service. L'auditeur social les collecte et en contrle le respect.
Assurer le respect des engagements pris par l'entreprise lorsqu 'elle signe
des chartes ou obtient des labels. Ainsi la signature de la charte de la
diversit ou l'obtention du label galit crent des obligations res-
pecter.
B.2. L'audit d'efficacit
Les audits d'efficacit permettent d'amliorer la qualit de la gestion

des rmunrations en rpondant deux questions :
- les rsultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixs ?
1. Peretti (j.-M.) et al, L'Encyclopdie de l'audit du social et de la responsabilit socitale, EMS, 2012.
158
Les rmunrations
- les rsultats ont-ils t obtenus au moindre cot ?

Ces audits d'efficacit prennent en compte l'efficacit et l'efficience
des systmes d'information et des procdures ou des politiques.
\Jefficacit est la capacit d'une procdure ou d'une politique
atteindre les rsultats dsirs. L'efficacit d'un systme d'information
repose sur la qualit de l'image produite et sa fidlit au phnomne
tudi. \efficience est la capacit tre efficace au moindre cot.
L'audit d'efficacit s'exerce par un contrle cinq niveaux :
- la cohrence des procdures avec les choix de l'entreprise en matire de
politique de rmunration (les procdures sont-elles le reflet exact
des politiques dfinies ?) ;
- la cohrence des pratiques vcl matire de rmunration avec l'ensemble
des autres aspects de la gestion sociale (rmunration et gestion des
carrires^ par exemple) ;
- la cohrence interne des procdures de gestion et d'administration des
rmunrations (entre tablissements ou entre les diffrentes tapes
du processus) ;
- la pertinence des procdures, c'est--dire leur capacit provoquer les
rsultats attendus (les procdures permettant de dcider de chaque
augmentation individuelle permettent-elles la prise en compte de la
performance individuelle effective ?) ;
- X efficience des procdures, c'est--dire le rapport du cot de leur mise
en uvre sur les rsultats obtenus.1
Les accords ou les plans d'action pour l'galit salariale femme/
homme comportent des actions mettre en uvre pour raliser les
objectifs et les engagements pris. Les missions d'audit se sont dvelop-
pes pour suivre les ralisations^ comprendre les difficults rencontres
et amliorer l'efficacit des dispositifs.
rsi
B.3. L'audit stratgique
g
L'audit stratgique correspond une double proccupation :
Les politiques de rmunration sont-elles conformes aux objectifs
poursuivis par l'entreprise^ sa stratgie globale et sa stratgie sociale,,
ses spcificits et son environnement ?
La traduction des grands choix de la politique de rmunration en
plans et programmes est-elle ralise ?
L'auditeur s'intresse aux diffrentes composantes de la squence
1. Igalens (j.) et Peretti (J.-M.), Audit social, ditions d'Organisation, 2016.
159
stratgique : diagnostic^ dfinition^ mise en oeuvre^ contrle et en parti-

culier aux modalits de suivi et d'valuation,
La slection des formes de rmunration qui vont constituer la
rmunration globale de ses salaris doit permettre l'entreprise d'va-
luer ce qu'elle verse en tout chaque bnficiaire; d'apprcier l'impact
de ses rmunrations complmentaires sur la comptitivit de sa poli-
tique et de communiquer aux intresss la valeur des rmunrations non
montaires ou diffres dont ils bnficient.
Cela implique l'utilisation d'une grille d'analyse stratgique. La grille
prsente ci-aprs examine quelques lments de la rmunration
globale l'aide de quinze critres.
Ainsi; l'intressement est lgal (prvu par une loi); flexible (variable
en fonction des paramtres retenus); motivant (il lie une partie de
la rmunration aux rsultats obtenus par l'entreprise); rversible (l'ac-
cord est sign pour trois ans, le montant est alatoire et li aux param-
tres retenus); dveloppe le sentiment d'appartenance (l'intressement
concerne tous les salaris d'une unit et les associe aux rsultats); effi-
cace socialement (exonration de charges sociales). En revanche; l'in-
tressement n'apporte pas de scurit pour le salari (garantie de
revenus pour les salaris) et ne permet pas d'individualisation ni de
choisir le bnficiaire.
Enfin; sur certains critres; l'examen des modalits retenues permet
seul de rpondre. L'acceptabilit par les salaris et par les partenaires
sociaux dpend du contexte et de la communication (elle est gnrale-
ment bonne). L'impact sur le climat social; la simplicit; la facilit
communiquer et la simplicit de mise en uvre dpendent de la
formule retenue. L'efficacit fiscale et la constitution du patrimoine
sont lies au versement de l'intressement sur un PEE.
Une politique de rmunration globale comprend un dosage qui-
libr; adapt aux spcificits de l'entreprise; de composantes permettant
de rpondre aux divers critres1.
o
B.4. L'audit du systme de reconnaissance
La demande de reconnaissance des salaris est forte et la reconnais-

sance a pris une grande importance au sein du systme de rtribution. Le
systme est rarement formalis dans son ensemble et les principaux
signes de reconnaissance sont souvent utiliss de faon non coordonne
1. Magot (J.-P.) et Pbretti Les Rmunrations, Vuibert, 2012.
160
Les rmunrations
i
Possibilit de choix, i + i c- i + + 1 +
individualisation +
Scurit (constitution o-
+ + + + i i o* + +
d'un patrimoine)
Efficacit sociale + + + o- c- + + c- c-
C o-
Ci Efficacit fiscale + + + + + + u o- + 1
3
g-
"i Acceptabilit par les
** u C-- c- + + + u c- II c-
& partenaires sociaux
Ci Impact sur + o- !> <>

VI c- II u c- II II
le climat social
m
c Simplicit
re + + + + + + u o- o*
+ +
(mise en uvre)

Sentiment
Ci n II + II II II + + II II
d'appartenance
o
c
D Simplicit
+ 1 II + 1 + o- o- c^- o-
(communication)
P
3 + + 1 1 1 + c- + 1 (>
ra Rversibilit 1
Ci
J3
s Scurit (garantie de
I- i 1 1 1 + 1 1 1 + +
revenus pour les salaris)
Acceptabilit
+ + + + + + + c- + +
par les salaris
c-
Q) Motivation + II II O- c- o- + c- c-1
'Z5
>
vO Flexibilit + + 1 1 1 + + + + +
iH
o
rM
Lgalit + + + + + + + + + +
Prise en charge des cots de
Indemnit de fin de carrire
'i_
retraite surcomplmentaire
Participation aux rsultats
fonctionnement du PEE
>
Rgime de prvoyance
CL
Abondement au PEE
Rgime de retraite
prestations dfinies
O
Distribution d'actions
Rgime individuel de
u
Rgime de retraite
cotisations dfinies
Intressement
161
et non homogne selon les managers. L'auditeur vrifie que le systme

de reconnaissance des salaris rpond^ de faon approprie^ trois
questions : que reconnatre ? Qui reconnatre ? Comment reconnatre ?
- Les objets susceptibles d'tre reconnus sont nombreux et l'entreprise
doit les identifier et les hirarchiser. Faut-il privilgier les rsultats ou
le potentiel ? La quantit ou la qualit ? Les efforts ou la perfor-
mance ? Les rsultats individuels ou la contribution au rsultat du
groupe ? L'auditeur examine si les objets reconnatre sont prciss
et connus des salaris et des managers et s'ils sont cohrents avec les
facteurs cls de succs de l'organisation.
- La connaissance des attentes en fonction de la diversit des salaris
est galement essentielle. En fonction de leurs caractristiques (ge;
genre; qualification^ fonction...)^ les salaris ont des attentes diff-
rentes en termes de reconnaissance.
- Les signes de reconnaissance tant trs nombreux^ l'auditeur vrifie
qu'ils sont utiliss de faon approprie. Ceci implique que les rgles
d'attribution soient connues de tous et que les dcideurs soient
forms.
VII. La fonction rmunrations et avantages

sociaux: les C&B
Le mtier de responsable des rmunrations et avantages sociaux^

souvent dnomm Camp &Ben ou C&B; abrviations anglo-saxonnes
de Compensation & Benefits manager, connat depuis vingt ans une volu-
tion rapide lie la complexit croissante des systmes de rmunration
en France et dans le monde; l'internationalisation des entreprises et la
mise en place de politiques et pratiques cohrentes dans des contextes
nationaux htrognes.
A. La fonction C&B: enjeux et volutions
La gestion des rmunrations a considrablement volu depuis

trente ans. Dans un premier temps; elle consistait essentiellement en
une gestion technique. La marge de manuvre de l'entreprise tait
rduite par de nombreuses contraintes, notamment la fixation collective
de la rmunration, via le plus souvent des ngociations de branche ne
laissant que peu de libert au plan local.
La fonction C&B est aujourd'hui en plein dveloppement. Ses mis-
Les rmunrations
sions se sont largies dans un contexte qui exige des capacits d'adap-
tation rapide des systmes de rmunration et de reconnaissance.
A.l. Les enjeux
Les objectifs assigns la rmunration sont multiples : permettre

d'attirer et de conserver les talents et comptences ncessaires au bon
fonctionnement et au dveloppement de l'organisation^ motiver les
salaris et dvelopper leur implication organisationnelle; respecter l'en-
semble des obligations lgales; rglementaires; conventionnelles et des
principes et valeurs de l'organisation; viter toute discrimination; et ce
tout en matrisant les cots salariaux pour assurer la prennit de l'orga-
nisation.
A.2. Les volutions
Les volutions de la fonction rmunrations et avantages sociaux

sont troitement lies aux transformations des politiques de rmunra-
tion. Trois priodes peuvent tre distingues :
Les annes 1950-1980

C'est en fvrier 1950 que les entreprises ont retrouv le droit de fixer
librement les salaires; aprs la priode dirigiste de l'aprs-guerre. Le salaire
collectif fixe tait la rgle : poste gal, salaire gal . Chaque anne, la
grande ngociation salariale portait sur le montant de l'augmentation gn-
rale annuelle et sur son calendrier. Les seules marges de manuvre rsi-
daient soit dans les spcificits des mtiers (par exemple, les commissions
des commerciaux, le service et les pourboires dans rhtellerie-restauration,
la guelte dans la distribution spcialise), soit dans la dcision de l'em-
ployeur d'accorder discrtionnairement des primes aux plus mritants.
Les rmunrations taient l'poque souvent traites par les services
comptables, ou, au sein des directions du personnel, par les dparte-
ments de la paie et de l'administration du personnel. L'informatisation
de la paie dans les annes 1970 et 1980 s'est souvent accompagne de
son externalisation, auprs de prestataires spcialiss, ou de la prise en
charge par les services informatiques internes.
Les annes 1980-2016

Ds 1983, l'individualisation progresse avec le dveloppement des
augmentations individuelles (AI). Ds 1987, le salaire variable collectif
se dveloppe. A partir de 1992, le salaire variable individuel (primes
exceptionnelles, bonus) vient compenser la baisse du salaire variable
163
collectif. Le dveloppement du variable s'accompagne de celui du diffr

avec la mise en place de plans d'pargne d'entreprise (PEE) et l'essor de
l'pargne salariale. Dans les annes 2000, l'arbitrage entre montaire et
non-montaire volue et le hors-salaire se dveloppe.
Du responsable paie au C&B

La complexit croissante des composantes de la rmunration
globale dans les trente dernires annes a pouss les entreprises enri-
chir les structures de direction des ressources humaines de collabora-
teurs spcialiss, les C&B. Ces experts matrisent les aspects financiers,
fiscaux et juridiques, les impacts internationaux, les relations avec les
interlocuteurs internes (notamment les IRP).
B. Finalit et missions de la fonction C&B
B.l. Finalit
Le C&B veille l'alignement de la politique et des pratiques de

rmunration avec la stratgie de l'entreprise, tout en veillant leur
cohrence avec le cadre rglementaire, les valeurs de l'entreprise, les
attentes des salaris et les pratiques du march. En tant que garant de
l'quit au sein de l'entreprise ou du groupe, il s'efforce de dployer des
politiques de rmunration harmonises dans des contextes nationaux
et professionnels diffrents. Il doit en permanence adapter ces politiques
et pratiques aux volutions du contexte.
Cette mission ncessite plusieurs expertises (RH, statistiques, droit
social, comptabilit, finance, audit, fiscalit...), une grande matrise de la
communication et une ouverture aux problmatiques internationales.
>
B.2. Principales missions
(N
Parmi les missions de premier plan du C&B, citons notamment :
g
La dtermination de la politique salariale applicable et, lors de sa
mise en place, la dfinition de ses modalits.
La conduite des ngociations annuelles obligatoires (NAO). Le
C&B est l'interlocuteur incontournable du responsable des relations
sociales lors des NAO. Il apporte les lments chiffrs indispensables
pour tayer efficacement la ngociation, tout en veillant la matrise des
cots salariaux. Il intervient soit en tant que ngociateur soit en tant
qu'expert. Le C&B permet un change raisonn et constructif lors des
ngociations.
164
Les rmunrations
L'laboration^ la ngociation et la gestion des contrats de compl-

mentaire sant et de prvoyance. Le C&B veille l'quilibre des
comptes entre les ressources (les cotisations) et les dpenses (les pres-
tations) pour les diffrents risques souscrits.
La pese des postes permettant, au moyen d'une mthode spci-
fique ou gnrale, une classification des emplois.
La connexion de la grille des salaires avec les donnes externes
apportes par les enqutes de rmunration en dfinissant le march de
rfrence. Le C&B dtermine, pour chaque poste, sa valeur sur le
march en salaire de base et en rmunration globale. Il dfinit des
packages de rmunration adapts aux emplois.
La maintenance permanente de la grille des salaires.
L'laboration de la cartographie internationale, en fonction des
pays dans lesquels l'entreprise ou le groupe est implant.
La fixation des salaires de rfrence accorder aux jeunes dipl-
ms, en fonction de leur formation et du classement des tablisse-
ments.
Le conseil aux managers oprationnels.
La matrise des cots salariaux.
Le calcul et la rpartition de la participation, de la prime d'intres-
sement et le suivi de l'pargne salariale.
La gestion des plans d'attribution de stock-options, d'actions gra-
tuites et de bonus long terme.
L'attribution et le suivi des avantages en nature et de l'ensemble
^ des avantages non montaires.
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B.3. Nouveaux dfis
il
O
Les C&B doivent aujourd'hui s'interroger : quelle est la valeur des
salaris pour l'entreprise ? La politique de rmunration et sa traduction
en pratique s'inscrit dans cette problmatique. L'enjeu central est de
faire du capital humain une source de diffrenciation par la production
de performances suprieures et la valorisation de comptences condui-
sant accrotre l'avantage concurrentiel. Un point de vigilance essentiel
pour les C&B rside dans l'attention constante qu'ils doivent porter
l'intgration de la politique de rmunration dans la politique gnrale
du capital humain.
Interrogs sur leurs principaux chantiers pour l'avenir, les C&B
mettent en avant sept dfis :
165
laborer une politique de rmunration dans un contexte de faible

croissance avec parfois la ncessit de remise en cause des acquis et des
ngociations mener pour viter tout diffrend relatif la modification
du contrat de travail.
Dfinir une politique de rmunration globale cohrente en dvelop-
pant une culture d'entreprise m'a la politique de rmunration et en rele-
vant les dfis lis la mobilit et Tinternationalisation des carrires.
Mieux individualiser les salaries pour dterminer le salaire
l'embauche; fournir aux managers les outils d'aide la dcision d'aug-
mentation et leur permettre de mettre en uvre une politique de rmu-
nration ddie aux profils spcifiques.
Assurer l'galit de traitement et la non-discrimination en sen-
sibilisant et en accompagnant les managers, en ralisant des audits
rguliers, en matrisant les risques juridiques et les volutions juris-
prudentielles.
Faire des rmunrations variables et collectives des leviers de per-
formance avec des objectifs clairs, prcis et cohrents et s'adapter en
permanence aux volutions du contexte, en choisissant les meilleures
formules d'intressement, de participation et d'abondement, d'action-
nariat salari et d'pargne salariale, d'avantages en nature et de priph-
riques individuels et collectifs.
Communiquer sur la rmunration en valorisant en interne la
politique de rmunration de l'entreprise avec le bilan social individua-
lis (BSl) et en accroissant la transparence.
Innover pour mieux rmunrer en redfinissant la politique de
rmunration pour demain.
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166
Chapitre 4
Le dveloppement
humain, social et socital
La qualit de la GRH repose sur les politiques et pratiques dvelop-

pes dans sept domaines :
- la formation et le dveloppement des comptences (l) ;
- Famlioration des conditions de travail, de sant et de scurit (II) ;
- l'amnagement des temps de travail (III) ;
- l'information et la communication (IV) ;
- le dialogue social (V) ;
- la responsabilit socitale et le dveloppement durable ;
- la conduite du changement et des transformations.
Les politiques mises en uvre dans ces sept domaines sont tudies
dans ce chapitre.
I. Formation et dveloppement des comptences
L'idal de la promotion sociale par la formation est profondment

ancr dans la tradition franaise. Ds les annes 1960, la loi cre un droit
la deuxime chance pour ceux qui n'ont pas eu accs des tudes
initiales professionnalises ou longues.
Cet idal de formation tout au long de la vie demeure, et, dans une
logique de comptences, l'investissement formation devient un facteur
cl de la cration de valeur dans l'entreprise et de renforcement de son
capital humain.
L'entreprise a l'obligation d'assurer l'adaptation de ses salaris l'vo-
lution permanente de leurs emplois. La formation apparat comme
une condition de l'employabilit et de la scurisation du parcours
professionnel, pour le salari, et de la comptitivit, pour l'entreprise.
L'action des entreprises en matire de formation est encadre par un
ensemble de dispositions lgales et conventionnelles.
167
A. Le cadre rglementaire
Les premiers textes apparaissent la fin des annes 1960. En 1966

est reconnu le droit des travailleurs un cong de formation, La loi du
16 juillet 1971 prcise les modalits du cong de formation^ le rle du
comit d'entreprise et cre une participation financire des employeurs.
De nouveaux accords et de nouvelles lois compltent le dispositif. En
passant d'une logique de moyens une logique de rsultat; la loi du
5 mars 2014 confirme l'volution du cadre.
Les modalits essentielles concernent le cong individuel de forma-
tion; la concertation dans l'entreprise; la participation des employeurs;
les organismes collecteurs; la VAE (Validation des acquis de
l'exprience); le bilan de comptences; l'entretien professionnel; le
compte personnel de formation; le conseil en volution professionnelle
et le FPSPP (Fonds paritaire de scurisation des parcours profession-
nels).
A.l. Le cong individuel de formation
Tout travailleur peut s'absenter de son entreprise pour suivre; son

initiative et titre individuel; une formation de son choix; indpendam-
ment de sa participation aux stages compris dans le plan de formation de
l'entreprise.
Tous les salaris peuvent bnficier d'un cong de formation. Les
bnficiaires ont droit une rmunration ds lors qu'ils ont obtenu
l'accord de l'organisme paritaire (OPACIF) dont ils dpendent.
La dure du cong peut atteindre un an temps plein ou 1 200 heures
en discontinu.
Il faut mentionner galement les congs rservs aux jeunes travail-
leurs; les congs examens; les congs d'enseignement et de recherche
(pour dispenser un enseignement professionnel ou se livrer une acti-
vit de recherche); de formation conomique; sociale et syndicale; de
formation de cadres et d'animateurs pour la jeunesse et pour participer
aux instances de la formation continue.
A.2. Le bilan de comptences
Il a pour objet de permettre tout salari; au cours de sa vie pro-

fessionnelle; d'analyser ses comptences professionnelles et person-
nelles; ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de dfinir un
projet professionnel et; le cas chant; un projet de formation.
168
Le dveloppement humain, social et socital
Le bilan peut tre l'initiative de l'entreprise ou celle du salari qui

a alors droit un cong de bilan de comptences.
La personne qui a bnfici d'un bilan de comptences est seule
destinataire des rsultats dtaills et d'un document de synthse.
Ceux-ci ne peuvent tre communiqus un tiers qu'avec son accord.
A.3. Le financement de la formation et les obligations de l'entreprise
La loi du 5 mars 2014 relative la formation professionnelle^

l'emploi et la dmocratie sociale est centre sur l'individu au cur
de la formation professionnelle continue (FPC). L'accs la qualifica-
tion est raffirm. Le systme passe d'une obligation de financement
une obligation de formation et remplace des obligations fiscales (obli-
gation de dpenser) par des obligations sociales (obligation de faire).
Tout employeur concourt au dveloppement de la formation profes-
sionnelle continue wa:
Un financement direct des actions de formation notamment pour
remplir ses obligations d'adaptation et de maintien dans l'emploi. Le
plan de formation est dfiscalis; ce qui induit la fin des rgles
d'imputabilit pour les dpenses directes des entreprises.
Un assujettissement une contribution lgale unique un seul
OPCA : 0;55 % de la masse salariale annuelle brute (MSAB) pour les
entreprises de moins de 10 salaris et 1 % de la MSAB pour les entre-
prises de plus de 10 salaris et, le cas chant, 1 % au titre du GIF pour
les CDD. La cotisation obligatoire de 0,90 % de la masse salariale due au
titre du financement du plan de formation est supprime et la dclara-
tion 2 483 est remplace par une dclaration administrative.
"5
tH A.4 Les OPCA, le FPSPP et les OPACIF

O
Les organismes paritaires collecteurs agrs (OPCA) ont une fonc-
tion d'intrt gnral (mission de collecte, gestion, mutualisation et
financement des actions, dveloppement de la formation profession-
nelle et de l'apprentissage). L'OPCA s'occupe de collecter et de rpartir
les fonds de la contribution lgale entre les dispositifs. Il collecte pour le
compte du FPSPP et des OPACIF.
Le Fonds paritaire de scurisation des parcours professionnels
(FPSPP) contribue au financement d'actions de formation des salaris
les moins qualifis et des demandeurs d'emploi. De nouvelles missions
lui sont confies telles que le financement des heures acquises au titre du
CPF (si le dispositif est mobilis par un Cl), la contribution au dve-
169
loppement des systmes d'information de la formation^ la participation

au dveloppement de la formation des salaris^ la rpartition des fonds
destins au financement du GIF.
Les organismes paritaires collecteurs agrs pour le financement du
cong individuel de formation (OPACIF) visent informer et
accompagner des salaris ayant un projet de GIF et ou de conseil en
volution professionnelle.
Les OPCA grent en direct le plan; la professionnalisation et une part
du CPF. Ils peuvent collecter les versements apprentissage , tant
agrs comme organismes collecteurs de la taxe d'apprentissage (OCTA).
A.5. La validation des acquis de l'exprience (VAE)
La VAE permet un salari d'obtenir tout ou partie d'un diplme;

ou d'un titre professionnel, en faisant valider par un jury l'exprience,
notamment professionnelle, qu'il a acquis pendant au moins trois
annes. Le salari peut bnficier d'un cong pour VAE.
Depuis la loi de 2002, la validation des acquis de l'exprience (VAE)
constitue, aux cts de la formation initiale et de la formation continue,
une troisime voie d'accs aux diplmes et aux titres professionnels. La
VAE permet toute personne d'obtenir la totalit d'un diplme ou d'un
titre grce son exprience professionnelle. Cette exprience peut avoir
t acquise bnvolement ou au travers d'activits salaries ou non.
Depuis la mise en place du dispositif en 2002, plus de 300 000 per-
sonnes ont t certifies par la voie de la VAE. Les femmes (76 %) et les
personnes en emploi (70 %) restent majoritaires parmi les candidats
des certifications publiques.
En 2012, environ 64 000 dossiers de candidatures un titre profes-
sionnel dlivr par un certificateur public ont t jugs recevables la
VAE. 48 700 candidats se sont prsents devant un jury en vue de
l'obtention de tout ou partie d'un titre ou d'un diplme et, parmi
eux,7 environ 28 700 candidats ont obtenu une validation totale1.
Q.
O
A.6. Le compte personnel de formation (CPF)
La cration du CPF, oprationnel depuis le 1er janvier 2015,

s'accompagne de la suppression du droit individuel de formation
(DIF), cr en 2004, avec la possibilit de mobiliser durant six ans
les heures non consommes au titre du DIF.
1. DARES Analyses, La VAE en 2012 , janvier 2014, n0 002.
170
Ouvert ds 16 ans jusqu' la retraite, il doit permettre de suivre la

personne durant tout sa carrire, mme au chmage ou aprs un chan-
gement d'emploi. Il est attach la personne et non plus au contrat de
travail. Il est mobilis par le salari ou le demandeur d'emploi pour
suivre, son initiative, une formation qualifiante ligible, en lien avec
les besoins de l'conomie. Il permet d'accumuler 150 heures sur sept
ans. Les heures accumules sont transfrables d'un emploi l'autre et
des abondements complmentaires sont possibles.
A.7. L'entretien professionnel et le conseil en volution

professionnelle (CEP)
L'entreprise doit organiser, tous les deux ans, des entretiens pro-
fessionnels avec les salaris pour tudier les perspectives d'volution
professionnelle et les formations qui peuvent y contribuer, sans
porter sur l'valuation de leur travail. Tous les six ans un bilan du
parcours doit permettre de vrifier si les salaris ont bnfici - sur la
priode - des entretiens professionnels et suivi au moins une action de
formation. L'entretien de seconde partie de carrire et le bilan d'tape
professionnel sont supprims.
Tout salari peut demander un conseil en volution professionnelle
gratuit et ralis l'extrieur de l'entreprise.
A.8. La concertation dans l'entreprise
Le comit d'entreprise est appel donner son avis, tous les ans, sur
l'excution du plan de formation du personnel de l'entreprise de l'anne
prcdente et sur le projet de plan pour l'anne venir. Ce projet doit
tenir compte des orientations dont le comit est appel dlibrer et du
rsultat ventuel des ngociations avec les organisations syndicales.
i
Une commission de formation est constitue par le comit d'entre-
prise dans les entreprises employant au moins deux cents salaris. La
commission prpare les dlibrations du comit.
B. Le plan de formation
La mise au point du plan traduit les choix de la politique de for-

mation en termes d'actions de formation. Au-del de l'obligation lgale
(plan annuel), il est souhaitable que ce plan concerne une priode plus
longue (de trois cinq ans).
171
Le plan de formation planifie et organise des actions de formation

en fonction des objectifs retenus. La loi distingue les actions d'adapta-
tion des salaris au poste de travail; l'volution de leurs emplois ou au
maintien de l'emploi qui se droulent dans le temps de travail et les
actions lies au dveloppement des comptences; susceptibles d'tre
suivies en dehors du temps de travail. Adapter les comptences des
salaris aux orientations stratgiques de l'entreprise; dvelopper le
capital humain; offrir tous des possibilits de progression est possible
travers les actions de dveloppement des comptences.
Le plan comprend :
- les objectifs ;
- les priorits ;
- le contenu ;
- la pdagogie ;
- la dure, le calendrier ;
- le budget ;
- les catgories de bnficiaires ;
- la manire dont les actions seront values.
B.l. L'analyse des besoins
L'analyse des besoins en formation repose sur la comparaison entre

les comptences qu'ont les salaris et celles ncessaires dans les activits
actuelles ou futures.
Les procdures d'apprciation, lorsqu'elles comprennent un entretien
systmatique; constituent une premire approche des besoins de
formation. L'entretien professionnel permet de dfinir les besoins de
dveloppement des comptences.
analyse des emplois permet galement de dterminer les lments
de formation complmentaire ncessaires pour la matrise de la situation
professionnelle. Les entreprises disposent de rfrentiels de comp-
tences pour les principaux emplois. Elles peuvent ainsi faire ressortir
les comptences dvelopper par chaque salari.
Les rfrentiels de comptence pour chaque mtier font ressortir
les comptences transverses, utilisables dans plusieurs emplois; et les
comptences spcifiques. Ils doivent tre connus de faon ce que
l'entretien d'apprciation puisse dboucher sur des recommandations.
Plus approfondis; les bilans de comptences permettent de dtermi-
ner les comptences acqurir en fonction des perspectives d'volution
professionnelle.
172
Alors qu'aprs 1971 on se contentait la plupart du temps de faire un

inventaire des souhaits de formation du personne^ on assiste; aujour-
d'hui, la mise en uvre des procdures d'analyse beaucoup plus fines.
De l'inventaire, on passe une analyse globale de la situation de
l'entreprise, car il est trs difficile de dissocier les besoins de formation
des autres besoins et changements ncessaires la ralisation des objec-
tifs de l'entreprise.
Le recensement et l'analyse des besoins servent de base l'labora-
tion du plan de formation global et des plans individuels de formation.
B.2. Les choix de la politique de formation
La politique de formation est l'un des volets de la gestion stratgique

de l'emploi dans l'entreprise. C'est aussi l'un des moyens de rpondre aux
attentes formules par les salaris et en particulier celle d'employabilit.
Cette double finalit, rpondre aux attentes du personnel et aux
besoins de l'organisation, est frquemment voque par les entreprises.
Il faut d'ailleurs noter que les demandes exprimes par les salaris rejoi-
gnent largement les choix de l'entreprise. Le droit la formation pro-
fessionnelle a souvent comme consquence de rendre les salaris plus
attentifs la stratgie de l'entreprise et aux possibilits de carrire qu'elle
leur ouvre.
Les principaux choix portent sur :
- les objectifs de la formation ;
- le budget ;
- les contenus.
- les bnficiaires ;
- les modalits : dure, inter ou intra , moyens externes ou
internes, formation pendant ou hors les heures de travail, formules
@ pdagogiques ;
- le dveloppement du e-learning (formation via le Net) et de l'utili-
sation de l'ensemble des NTIC et des MOOC disponibles ;
- le dveloppement du tutorat ;
- la validation des acquis de l'exprience (VAE) ;
- le dveloppement du coaching;
- l'implication du salari avec le CPF.
Depuis de nombreuses annes, les entreprises ont dvelopp des
bases de connaissances grce aux solutions de knowledge management
avec la numrisation des donnes et les transformations des donnes en
information et de cette information en savoir. Le knowledge management
173
repose sur la ralisation d'une cartographie des connaissances et l'ap-

plication des mthodes de l'ingnierie des connaissances. L'organisation
matricielle et les rseaux de connaissances transforment les relations
intergroupes. Des liens sont oprs entre les rseaux sociaux num-
riques et les communauts de pratiques qui deviennent des entits
cratrices et apprenantes.
C. L'investissement formation
C.l. Les enjeux
En 2012, le taux de participation financire (TPF) la formation des

entreprises est de 2,8 % de leur masse salariale et reprsente 32 milliards
d'euros (3;2% en 1999).
Ces 32 milliards d'euros reprsentent 1;6 % du produit intrieur
brut.
Cette somme se rpartit entre trois types de dpenses :
Les dpenses de fonctionnement ou frais de formation au sens
strict. Les dpenses de fonctionnement correspondent tant aux dpen-
ses de rmunration des formateurs^ en face--face pdagogique, qu'aux
frais affrents ces formations.
La rmunration des stagiaires. Il s'agit des rmunrations perues
par les salaris durant leur temps de formation, des allocations verses
aux stagiaires demandeurs d'emploi et des exonrations de charges
sociales compenses par l'Etat. Elles reprsentent 38 % de la dpense.
Les frais d'investissement. Les achats d'quipement et de biens
durables directement lis aux actions de formation psent pour 1 % de la
dpense.
L'investissement formation concerne trois grandes catgories de
bnficiaires :
Les jeunes. Il s'agit des jeunes en stage de formation (financs
par l'Etat ou les rgions), des jeunes employs en contrat de profes-
sionnalisation ou d'apprentissage. Ils ont en gnral moins de 26 ans.
Leur exprience professionnelle et leur qualification sont souvent
limites.
Les demandeurs d'emploi et les publics en difficult d'insertion.
Il s'agit en particulier des personnes qui suivent des stages agrs par
l'Etat ou les rgions. Sont galement concerns les salaris menacs
de licenciement conomique et bnficiant d'une convention de
conversion.
174
Les actifs occups. Pour le secteur prive c'est l'ensemble des sala-
ris et des non-salaris en emploi. Les agents du secteur public regrou-
pent les salaris des trois fonctions publiques (fonction publique d'Etat,
hospitalire et territoriale).
C.2. La diversit des politiques de formation
Au travers de l'analyse des dpenses engages par les entreprises

comparativement au seuil lgal1, la DARES distingue trois cas parmi
les entreprises de 10 salaris ou plus. 40 % sont trs formatrices; 30 %
moyennement formatrices et 30 % peu formatrices :
Les entreprises trs formatrices qui forment leurs salaris pour
un montant suprieur au seuil lgal. Elles sont souvent de grande taille et
emploient 70 % des salaris des entreprises de 10 salaris ou plus. La
proportion de salaris forms est en moyenne de 37 % au sein de ces
entreprises avec une dpense moyenne de 533 euros par salari.
Les entreprises moyennement formatrices qui forment leurs
salaris pour un montant compris entre 10% et 100% du minimum
lgal. Ces entreprises forment en moyenne 25 % de leur effectif et
dpensent 247 euros par salari.
Les entreprises peu formatrices qui ne forment pas du tout
leurs salaris ou pour un montant infrieur 10% du minimum lgal.
Ces entreprises sont souvent de petite taille ; elles forment moins de 5 %
de leurs salaris avec une dpense par salari au titre du plan de forma-
tion de 188 euros en 2011. Plusieurs raisons expliquent la faible utili-
sation des fonds : adquation des comptences du personnel en place
aux besoins de l'entreprise; charge de travail des salaris incompatible
avec un dpart en formation; priorit accorde au recrutement de can-
didats matrisant les comptences recherches plutt qu' la formation
des salaris en place.
4- ^
La DARES constate que le niveau et les modalits d'utilisation des
ressources de formation varient fortement avec l'existence ou non de
o
structures spcifiquement ddies la formation au sein de l'entreprise;
et le niveau de formalisation du processus de formation. Ainsi; 47 %
des entreprises trs formatrices disposent d'un responsable de la for-
mation et 17 % de leur propre centre de formation; et 70 % laborent
un plan crit et formalisent un budget pour la formation. Plus de la
1. DARES Analyses, Un tiers des entreprises de 10 salaris ou plus n'utilisent pas leurs fonds ddis la
formation , avril 2015, n0 031.
175
moiti d'entre elles ralisent pour la totalit de leur personnel des

entretiens professionnels consacrs la formation, afin de recenser
leurs besoins.
C.B. Les ingalits d'accs la formation professionnelle
68% des cadres suprieurs et 61% des professions intermdiaires

ont eu accs la formation professionnelle continue en 2012, contre
37 % des ouvriers et 43 % des employs, selon llnsee. Le taux d'accs la
formation continue augmente avec le niveau de diplme initial : seuls
25 % de ceux qui n'avaient aucun diplme ont eu accs la formation en
2012, contre 66% des bac+3 et plus.
Les salaris aux statuts les plus favorables sont aussi les plus favoriss
dans le domaine de la formation professionnelle. Un quart des chmeurs
sont concerns, contre la moiti des personnes qui occupent un emploi.
63 % des salaris de la sphre publique ont t forms, contre 46 % dans le
priv; 53% des salaris en CDI contre 40% des salaris en CDD. Les
employs des plus petites entreprises (de 1 10 salaris) ne sont que 34 %
avoir t forms, contre 66 % dans les entreprises de plus de 250 salaris.
La formation professionnelle, qui devrait constituer une deuxime
chance pour les salaris les moins qualifis, est davantage utilise pour
adapter au changement des salaris qui sont par ailleurs les mieux pr-
pars de par leur diplme.
D. L'organisation et le suivi de la formation
La formation est obligatoirement prise en compte dans les entre-

prises, ne serait-ce que sous une forme administrative. C'est en parti-
culier le cas dans les petites entreprises.
Dans les entreprises de taille moyenne, on assiste l'apparition d'un
responsable de la formation. La brochure APEC intitule La Fonction
personnel : quels mtiers ? prcise que ce responsable pourra tre un
cadre dbutant dont les fonctions s'largissent s'il est prvu de faire de
la formation un lment moteur de la politique du personnel dans
l'entreprise .
Enfin, les grandes entreprises ont un vritable dpartement de for-
mation, grant un ou plusieurs centres de formation. On rencontre dans
le service de formation diffrents spcialistes :
- les gestionnaires (budgets de formation et suivi, planning des cours,
stages, salles, slection et contrle des sous-traitants, contrle des
inscriptions, etc.) ;
176
- les animateurs (laboration des programmes, prparation des outils

pdagogiques, participation renseignement, l'valuation, suivi
pdagogique des actions, etc.) ;
- les spcialistes des moyens pdagogiques (laboration et mise jour
des mdias de formation, mise au point des outils, formation des
animateurs, audiovisuel, etc.) ;
~ les acheteurs de formation (laboration des cahiers des charges,
ngociations, etc.).
Le service de formation doit assurer, sur le plan administratif, Fin-
formation des salaris sur la formation, la ralisation des actions, la
gestion des effectifs en formation, la comptabilisation des dpenses.
Le tableau de bord de la fonction permet le pilotage de la formation
dans l'entreprise. Dans le prolongement de la dmarche qui conduit la
mise en uvre de la formation, le suivi, vritable outil de gestion, rpond
deux ncessits.
Il s'agit, d'une part, de procder l'valuation systmatique des
actions de formation trois niveaux :
- celui des objectifs pdagogiques (ralit de l'apprentissage) ;
- celui des objectifs de formation (apprciation des rsultats de la
formation) ;
- celui des objectifs d'volution de l'entreprise (mesure des effets sur
le terrain).
Il s'agit, d'autre part, d'analyser, au niveau des individus :
- la formation initiale ;
- les acquis professionnels, tel le savoir-faire ;
- les formations suivies en cours de carrire, y compris celles qui sont
suivies l'initiative du salari, dans la mesure o, pour ces dernires,
il en aura inform l'entreprise ;
- les diplmes obtenus et leur prise en compte.
Pour atteindre pleinement ces objectifs, ces lments individuels
sont souvent informatiss dans le respect de la rglementation en
vigueur relative la protection des liberts individuelles.
L'informatisation facilite la tenue du tableau de bord.
Il faut peu d'indicateurs, mais des indicateurs significatifs d'actions
faites ou faire. Le tableau de bord doit demeurer la synthse des seules
informations essentielles la prise de dcision rapide dans le court
terme et tre relay par d'autres sources d'information pour l'tude
plus approfondie des problmes particuliers ou de dcisions entranant
des consquences moyen terme.
177
Il n'y a pas de ratios obligatoires; pas de tableau de bord type; il n'y a

que des tableaux de bord particuliers chaque organisme, chaque
entreprise ; de plus, leur caractre est minemment volutif.
E. Les nouvelles pratiques de formation
Pour rpondre aux besoins croissants de dveloppement des com-

ptences les organisations innovent et renouvellent leurs pratiques.
Cinq principaux axes se dgagent.
E.l. Communauts d'apprentissage, ateliers participatifs

et de codveloppement
Les communauts de pratiques au service de l'apprentissage se dve-

loppent sous diverses formes et en s'appuyant souvent sur les rseaux
sociaux numriques internes. Les ateliers de codveloppement ou
ateliers participatifs sont des dmarches structures orientes vers la
rsolution de problmes collectifs ; un groupe de personnes se runit
et change autour d'un problme. Ces ateliers sont particulirement
utiliss pour le codveloppement professionnel des managers. Ainsi,
un manager apprend sur sa propre pratique en aidant les autres mana-
gers du groupe progresser sur les leurs. L'apprentissage se fait travers
une mise en situation de collaboration pour rsoudre des difficults
relles soumises par chaque participant. Ces ateliers permettent de
dvelopper le savoir-faire et le savoir-tre du manager ainsi que l'ap-
prentissage d'un fonctionnement coopratif. Rparties dans la dure, les
sances favorisent un retour sur rsultat et l'volution des comptences
de chacun.
E.2. Les jeux srieux (serlousgames)
Le jeu est une modalit riche pour le dveloppement des comp-

tences. Lorsque le jeu est utilis en formation, l'apprenant est acteur
de son apprentissage. Les jeux srieux, btis partir de situations relles,
amnent les participants prendre des dcisions, acqurir des connais-
sances et adapter leur comportement. L'impact du jeu est fort car il
mobilise les motions pour ancrer durablement les apprentissages.
E.3. La formation distance et la formation mobile [mobile learning)
Le dveloppement de la formation distance (e-learning) est ren-

forc par le mobile learning avec les smartphones et les tablettes qui
178
permettent chacun d'accder tout moment des savoirs^ dans un

cadre professionnel ou personnel. Ces modalits s'inscrivent dans le
cadre d'une mixit entre e-learning/prsentiel.
E.4. Les MOOC, les COOC et les SPOOC
Un MOOC {Massive Open Online Courses) est un cours qui met

disposition un contenu pdagogique (cours; vidos; quiz) et se
clture par l'obtention d'un certificat. L'offre de MOOC se dve-
loppe et est dj considrable dans tous les domaines. Elle offre
aux salaris des opportunits pour dvelopper leurs comptences.
Les services formation orientent; conseillent et valorisent le bon
usage de ces MOOC pour dvelopper le capital humain. Les
SPOC {Small Private Online Courses), cours en ligne en cercle res-
treint avec un nombre d'accs volontairement limit; s'apparentent
plutt aux formations e-learning qui existent dj sur Internet. Enfin;
les COOC (Corporate Open Online Courses) sont des cours en ligne
destins des salaris de l'entreprise; mais galement des candidats
potentiels ou plus largement tous les partenaires de l'entreprise
(fournisseurs; clients; prospects).
E.5. Les rseaux sociaux d'entreprise (RSE) et le partage

de comptences
Les modalits de dveloppement des comptences changent sous

l'impulsion des transformations numriques. L'efficacit des rseaux
sociaux internes s'appuie sur les salaris et leurs rseaux formels et
informels; en tenant compte des distances gographiques, culturelles
et linguistiques. Les RSE favorisent la transversalit, le partage des
bonnes pratiques, le dveloppement des comptences individuelles et
collectives ainsi que l'innovation participative.
E.6. Le tutorat, le tutorat invers et le tutorat rciproque

u
Le tutorat est une pratique courante en formation professionnelle
continue. Le tuteur est un professionnel qui transfre ses connaissances
et ses comptences un jeune ou un collaborateur et qui assure le suivi
de sa formation. Les missions du tuteur sont encadres par les textes
juridiques. Elles concernent notamment l'accueil du nouvel arrivant
dans l'entreprise et son accompagnement quotidien dans l'acquisition
des gestes et savoir-faire professionnels.
179
Le tutorat est une formule souple; adaptable de nombreuses situa-

tions^ ce qui explique son essor dans les politiques de dveloppement
des comptences. Pour associer tuteurs et tutors, les entreprises ont
expriment le tutorat rciproque. L'change, deux ou plusieurs, est
de nature faire voluer les connaissances de chacun. Le tutorat rci-
proque n'enferme pas les acteurs dans des rles durables. Ainsi, chacun
peut se retrouver en position de tuteur ou en position de tutor, sans
souffrir d'une impression d'infriorit. Le tutorat intergnrationnel
favorise galement la coopration entre classes d'ge.
Le tutorat invers consiste mettre en place un parcours tutoral pour
un senior en position de tutor accompagn par un jeune tuteur, notam-
ment en matire d'appropriation des outils digitaux.
F. La formation dans le bilan social
Le chapitre V du bilan social d'une entreprise sidrurgique illustre

une politique active de formation :
5.1. Formation professionnelle continue
5.1.1. Pourcentage de la masse salariale consacr la formation continue
20/7 20/7+ 1 20/7 + 2
3,87% 3,89% 3,91%
5.1.2. Montant consacr la formation continue (en milliers d'euros)
20/7 20/7+1 20/7 + 2
Formation interne 2 688 2 973 2 831

(y compris salaires verss tous les stagiaires)
Formation effectue en application des conventions 1208 1 215 1291
Versement auprs d'organismes agrs 0 0 0
Trsors et autres 719 684 931
Total 4 615 4 872 5 053
180
5.1.3. Nombre de stagiaires
Hommes
Femmes
20/i 20/7 + 1 20/ + 2 20/7 20/7+1 20/7+2
IC (ingnieurs et cadres) 91 77 76 1 2 3
ETAM (employs, techniciens 1107 1039 1079 88 91 139
et agents de matrise)
Ouvriers et employs qualifis 240 190 238 0 0 0
Manuvres, OS, 42 44 28 0 0 0
employs non qualifis
Total 1480 1350 1421 89 93 142
5.1.4 Nombre d'heures de stage
Heures rmunres 20n + 1 20/+ 2
IC 5 575 3 450 6 457

ETAM 121 685 30 705 109 937
Ouvriers et employs qualifis 32 879 23 064 22 556
Manuvres, OS, employs non qualifis 6 136 4 764 2 444
166 275 161 983 141 394
Heures non rmunres

IC
ETAM
Ouvriers et employs qualifis
Manuvres, OS, employs non qualifis
Quelques ratios mesurant l'effort de formation
L'esprance de formation individuelle est de 24,S heures :
nombre d'heures de stage _ 141394 + 84 360

effectif moyen de l'anne 6102
Le budget formation par salari est de 828 euros :
montant consacr la formation

effectif moyen de l'anne
181
Le cot d'une heure de formation est de 35 euros en 20n.
La dure moyenne des stages est de 96 heures. Elle s'accrot

lorsque la qualification diminue :
- cadres : 82 heures ;
- ETAM : 95 heures -,
~ ouvriers et employs qualifis : 109 heures;
- ouvriers et employs non qualifis : 140 heures.
Le pourcentage des salaris ayant particip des actions de for-

mation est de 25^6 %.
Pour apprcier ces ratios^ outre les comparaisons historiques (par
rapport aux annes prcdentes)^ il est intressant de disposer de rf-
rentiels nationaux et internationaux.
G. L'audit de la formation
L'importance des enjeux et des attentes en matire de formation

justifie le dveloppement d'audits.
Faire l'audit d'un systme de formation^ c'est^ en grande partie^
confronter des critres de rfrence sa conception, son fonctionne-
ment et ses effets. Six types de critres peuvent tre mis en jeu.
Les critres de pertinence. Ils concernent le bien-fond des dcisions

prises. Ils permettent de s'interroger sur la contribution d'une ou de
plusieurs dcisions l'atteinte de l'objectif vis ou l'obtention des
effets escompts.
Les critres de conformit. Ils s'attachent vrifier la bonne appli-

cation de mesures, de rglements, de conventions ou de dispositions
convenues dans le fonctionnement du systme audit.
ti
Les critres d'efficacit. Ils visent estimer les effets prvus, c'est-
-dire les rsultats obtenus par rapport aux objectifs poursuivis, et les
effets imprvus, latraux ou indirects.
Les critres d'efficience. Ils s'attachent savoir si les rsultats

obtenus l'ont t au moindre cot, c'est--dire avec un rapport cot/
efficacit optimal.
Les critres de cohrence. Ils cherchent estimer la plus ou moins

grande adquation existant :
- entre des dcisions ou des lments internes au systme-mme de
formation (objectifs, moyens, structures, mthodes, gestion, notam-
ment) ;
182
- entre le systme de formation et les autres lments du systme ou

du contexte social o il s'insre.
Les critres d'opportunit. Ils s'attachent reprer si les dcisions

prises le sont bien au moment opportun, et non prmaturment ou trop
tardivement.
Pour A. Meignant, le souci du responsable de formation est de faire
en sorte que ses activits soient auditables en dfinissant des rfrentiels
d'objectifs et de procdures clairs permettant un systme de pilotage
sous contrle1.
M. Sant, scurit et bien-tre au travail
Le DRH de demain sera ordonnateur du cadre de vie au travail et

garant du mieux vivre en entreprise. L'importance des enjeux conomi-
ques et humains justifie l'intrt qu'a l'entreprise pour l'action mener
sur les conditions de travail, la scurit, la sant et le bien tre au travail.2
L'action concernant le bien-tre au travail se dveloppe dans quatre
directions : l'ergonomie, l'organisation du travail, la scurit et la sant.
L'entreprise se proccupe du bien-tre de ses salaris pour trois raisons :
- c'est responsable (dans le cadre de la RSE) ;
- c'est ncessaire (dans le cadre de la rglementation) ;
- c'est rentable.
A. L'analyse ergonomique
L'ergonomie est une tude multidisciplinaire du travail humain pour

remdier l'inadaptation industrielle, limiter les atteintes la sant
physique ou mentale, rduire la fatigue professionnelle.
Les grilles d'analyses ont t labores pour tablir un diagnostic des
conditions de travail. Ces grilles portent, en particulier, sur les condi-
tions d'ambiance physique de travail, les charges physiques et mentales.
L'attente croissante de bien-tre au travail et le vieillissement de la
population active ont favoris le dveloppement de l'analyse ergono-
mique du travail afin que l'amlioration des emplois contribue l'effi-
cacit des salaris. Les grilles d'valuation ergonomiques proposent une
mthode de collecte et de traitement de donnes permettant de quan-
1. Meignant (A.), Manager la formation, 7e d., ditions Liaisons, 2006.

2. Larose, Latchman, Penicault, Bien-tre et efficacit du travail, rapport au Premier ministre, fvrier 2010.
183
tifier des paramtres afin de produire une valuation d'une situation de

travail sur les paramtres choisis. Il existe des grilles spcifiques une
situation de travail ou une entreprise et des grilles standardises. Une
grille d'analyse peut tre utile pour former ou sensibiliser aux contrain-
tes qu'il faut prendre en compte dans l'analyse du travail1.
Une nouvelle rubrique du site public www.travailler-mieux.gouv.fr
propose aux petites entreprises des outils pour les aider mieux appr-
hender les risques psychosociaux (RPS). Les entreprises peuvent aussi
utiliser la norme ISO 11226 Ergonomie - valuation des postures de
travail statiques .
B. L'organisation du travail
L'amlioration des conditions de travail ne saurait se limiter aux

aspects environnementaux et physiques. Le contenu du travail est un
lment crucial.
A partir d'une critique de l'organisation scientifique du travail; de
nouvelles formes d'organisation ont t exprimentes.
Les inconvnients techniques, sociaux et humains du taylorisme ont
t souligns maintes reprises. Les cots sociaux ont fait l'objet d'tu-
des depuis les annes 1980 avec en particulier les travaux de Savall et de
l'ISEOR2.
Face la crise du taylorisme, face aux cots sociaux qu'elle scrte
et aux risques qu'elle comporte, les entreprises se sont attaques
l'organisation, au contenu du travail lui-mme.
Les formules proposes sont : la rotation, l'largissement, l'enri-
chissement, les groupes de production (ou groupes semi-autonomes),
Xempowerment et l'entreprise libre.
iH
O
B.l. La rotation et la polyvalence
4-
La rotation consiste faire tourner les salaris sur diffrents postes.
On fait alterner, par exemple, la fatigue visuelle avec la fatigue physique.
La polyvalence est souvent voque comme solution organisationnelle.
Ses atouts sont reconnus. L'enrichissement des tches qui en rsulte
confre davantage de sens au travail et participe ainsi la sant des
salaris. Cependant, elle n'est pas sans risque. Des risques psychologi-
1. Dodeman (J.-C); Les grilles d'valuation ergonomiques , in Le Portail des ergonomes, 13 octobre
2012.
2. Savall (H.) et Zardet (V.), Matriser les cots cachs et les performances caches, conomica, 1995.
184
ques^ par exemple^ lorsque les salaris ont Timpression de devenir des
pions, transports d'un poste un autre pour rpondre aux attentes de
l'entreprise en terme de flexibilit. En dfinitive, cela entrane un senti-
ment de dvalorisation. L'effet obtenu est contraire celui qui est
recherch. La polyvalence soulve aussi le problme de la polycomp-
tence, qui pose son tour la question de la reconnaissance, de la qua-
lification et donc de la rmunration,
B.2. L'largissement
L'largissement consiste en une recomposition partielle d'opra-

tions parcellises. Par exemple, l'ouvrier assemble un composant ou
mme l'ensemble du produit fini.
B.3. L'enrichissement des tches et le groupe de production
L'enrichissement des tches consiste donner plus de responsabilit

l'oprateur en lui confiant des tches plus qualifies, comme l'entre-
tien, des tches de rglage et de contrle de la qualit.
Le groupe de production intgrant rotation, largissement et enri-
chissement est la formule introduite le plus souvent.
B.4. \1 empowerment6t l'entreprise libre
La notion & empowerment est difficile traduire. To empower, c'est

donner les pleins pouvoirs pour faire et avoir recours l'initiative du
salari. Le personnel est responsabilis et motiv. Cette approche s'est
dveloppe dans les annes 1990-2000.
Dans les annes 2010, les travaux d'Isaac Getz ont inspir les
expriences d' entreprise libre pour rendre l'entreprise plus
performante avec des employs librs de la hirarchie et du contrle.
Les employs s'organisent librement et sont responsables sans proc-
dure dtaille suivre, sans autorisation hirarchique demander et sans
contrleur externe l'quipe. C'est l'objectif atteindre qui importe et
non la faon d'y arriver. L'entreprise libre fait l'conomie des cots de
structure. Elle part du principe que l'entreprise sera plus performante
avec des salaris librs, plus engags et passionns par l'atteinte d'un
objectif.
B.5. Les innovations organisationnelles et l'intensification du travail
L'volution technologique a favoris les innovations organisation-

nelles et la transformation du travail. Les technologies de l'information
185
et de la communication (TIC) ont profondment modifi les organi-

sations et les mtiers. La DARES observe qu'entre 2005 et 2013; les
changements organisationnels ont repris et les contraintes de rythme de
travail se sont accrues^ aprs une relative stabilisation. Cette intensifi-
cation a t plus marque dans la fonction publique que dans le secteur
priv. L'usage de l'informatique dans le travail poursuit sa progression
un rythme rapide et le contrle ou le suivi informatis du travail consti-
tue la contrainte de rythme la plus souvent cite.
Sur la mme priode, les marges de manuvre ont eu tendance se
rduire pour toutes les catgories socioprofessionnelles, l'exception
des ouvriers non qualifis. Les salaris signalent des possibilits de
coopration plus importantes avec leurs collgues ou leur hirarchie,
ce qui est susceptible d'attnuer les effets de l'intensification. Nan-
moins les tensions sont plus frquentes avec les collgues ou les
clients/usagers. De mme, les salaris sont plus nombreux vivre au
travail des situations exigeantes sur le plan motionnel (relations avec
des personnes en situation de dtresse, gestion du stress, etc.) 1.
B.5. Bilan
Les motifs de changement ont considrablement volu depuis qua-

rante ans et on peut distinguer quatre priodes :
- une priode caractrise par des actions ponctuelles destines
rduire les facteurs de risque, de nuisances et d'insatisfaction
(annes i960);
- dans les annes 1970, le mouvement de dmocratie industrielle et celui
d'amlioration de la qualit de vie au travail rpondent aux attentes
d'un personnel dont le niveau de formation de base s'est lev ;
- partir de la crise conomique, les actions sont conues comme
mesures d'accompagnement de changement de politique gnrale :
restructuration, mutations technologiques, recherche de flexibilit,
Q. notamment ':
- dans les annes 2000, le management de la sant et des conditions de
travail repose sur trois objectifs : prendre en compte le vieillissement
de la population et offrir des postes doux mieux adapts aux
seniors ; rpondre aux attentes de bien-tre des salaris ; avoir une
image d'employeur de choix.
Les objectifs d'amlioration deviennent plus complexes et posent
1. DARES Analyses, Conditions de travail , juillet 2014, n0 2014-049.
186
des problmes de cohrence ou d'intgration la politique gnrale de

l'entreprise. L'action sur le contenu du travail s'inscrit dans la rponse au
dfi de la performance globale.
C. La scurit
Entre 2005 et 2010; le risque d'accident du travail a diminu dans les

secteurs concurrentiels; en partie du fait du ralentissement de l'activit
conomique. Le nombre d'accidents du travail avec arrt comme leur
frquence par rapport au nombre d'heures rmunres ont atteint, en
2009; leur minimum sur la priode. Les ouvriers, les hommes et les
jeunes sont les plus exposs aux accidents du travail, La construction
reste le secteur le plus expos, mme si le risque d'accident du travail y
diminue davantage. C'est ensuite dans les secteurs des activits des
agences de travail temporaire , de la production et distribution d'eau
et assainissement, gestion des dchets et dpollution , de l'hberge-
ment mdico-social et social et action sociale sans hbergement , des
transports et entreposage et des arts, spectacles et activits rcra-
tives que l'on dnombre le plus d'accidents. Le risque lev d'acci-
dents du travail dans ces secteurs est en partie li leurs caractristiques
(taille des tablissements, proportion d'ouvriers, etc.). Les accidents les
plus graves interviennent dans la construction, dans les industries
extractives et dans la production et distribution d'eau, l'assainissement,
la gestion des dchets et la dpollution1.
En 2014, 621 000 accidents du travail entranant un arrt (dont
40 000 avec invalidit permanente) et 558 accidents mortels sont sur-
venus en France ainsi que 84 000 accidents de trajet et 53 000 maladies
professionnelles. Les accidents du travail ont entran 38 millions de
journes perdues. Le budget de la branche accident du travail de la
Scurit sociale reprsente 11,8 milliards d'euros. Ces chiffres illustrent
l'importance du problme et justifient l'urgence de la rglementation.
C.l. La rglementation
L'hygine et la scurit des travailleurs dans l'entreprise doivent

rpondre aux conditions prvues par une rglementation abondante
et complexe.
1. DARESAnalyses, Les accidents du travail entre 2005 et 2010; fvrier 2014, n0 2014-010.
187
Le comit d'hygine^ de scurit et des conditions de travail

(CHSCT); obligatoire dans tout tablissement de 50 salaris, a des
attributions larges :
- il est obligatoirement consult avant l'introduction de nouvelles
mthodes d'organisation du travail, avant toute transformation
importante des postes, toute modification des cadences et normes,
tout amnagement important intressant l'ambiance et la scurit au
travail ;
- il a le droit de mener des enqutes sur les accidents du travail avec un
large pouvoir d'investigation et des inspections de prvention et
de surveillance ;
- il peut susciter toute initiative portant sur la scurit ou destine
renforcer et former le personnel.
Le CHSCT apparat comme un lment important de la politique de
prvention dans l'entreprise.
C.2. Les enjeux financiers
La scurit reprsente d'importants enjeux financiers dans l'entre-

prise. En effet, les accidents du travail sont trs onreux, notamment du
fait d'une tarification incitative. De plus, au cot direct s'ajoute un cot
indirect incluant les charges conscutives l'accident (perte de temps,
de production, dgts matriels, retards sur les livraisons, etc.).
Enfin, la lutte contre les accidents et le programme de prvention
mettre en uvre impliquent des moyens financiers importants.
1. La cotisation pour accident du travail
Le mode de tarification s'effectue en fonction du nombre de salaris

occups et de l'importance du risque d'un tablissement dtermin, avec
un souci de personnalisation.
Jusqu' vingt salaris est applique la tarification collective qui, sur le
plan national, concerne une mme activit professionnelle. Les taux
collectifs sont fixs chaque anne par arrt, en fonction des statistiques
des trois dernires annes connues.
De 20 149 salaris, une tarification mixte combine les tarifications
collective et individuelle. A partir de 150 salaris s'applique la tarification
individuelle. Elle est fonction du risque propre l'tablissement.
Le taux net de cotisation applicable chaque tablissement soumis la
tarification propre comprend trois lments qu'il convient d'additionner :
- le taux brut propre l'tablissement, qui est calcul d'aprs le rapport
188
de la valeur du risque propre rtablissement la masse totale des

salaires pays au cours des trois dernires annes connues ;
- le taux correspondant la couverture des accidents de trajet (majo-
ration forfaitaire de 0,22 % en 2016) ;
- les charges gnrales qui sont rparties en deux majorations : Tune
calcule en pourcentage du taux brut et du taux de trajet (0;59 %
en 2016), l'autre, forfaitaire, value en pourcentage des salaires
(0,57% en 2016).
La tarification apparat particulirement incitative.
2. Le cot des accidents du travail
La cotisation verse chaque anne ne reprsente qu'une partie du

cot effectif d'un accident du travail. Le cot inclut galement :
- le cot des actions et formalits en cas d'accident ;
- le cot dans l'atelier, la suite des accidents ;
- le cot de l'absence de l'accident ;
- le cot des sanctions.
Diffrentes tudes ont fait ressortir un cot indirect avoisinant 30 %
60 % de la cotisation.
C.B. Les politiques de scurit
Les accidents du travail reprsentent pour le salari, l'entreprise et la

collectivit une lourde charge. Le renforcement de la rglementation
et la mise en uvre de politiques actives de scurit dans les entreprises
ont permis de rduire l'ampleur du phnomne,
1. Les indicateurs
Les quatre indicateurs usuels sont les suivants.
L'indice de frquence
Il indique la frquence par rapport au nombre de salaris :
sz
Nombre d'accidents avec arrt x 1000
effectif
De 2000 2014 ce taux a baiss de faon rgulire : 45,4 en 1997,

41,7 en 2000 et 34 en 2014. Cet indice est lev dans le BTP.
Le taux de frquence des accidents avec arrt. Il indique la frquence des

accidents pour 1 000 salaries. La formule qui permet de la calculer est :
Nombre d'accidents avec arrts

1000 salaris
189
En 2014; il est de 22;9.
Le taux de gravit des incapacits temporaires. Il exprime le nombre de

journes perdues par 1 000 heures de travail selon la formule :
Nombre de journes perdues par incapacit temporaire x 1000

Nombre d'heures travailles
Ce taux tait de 1;4 en 2014. Il varie de 2,7 dans le BTP 1;1 dans la
mtallurgie et 0;9 dans les commerces non alimentaires.
Le nombre de maladies professionnelles. Ce nombre est en augmen-

tation; passant de 8 000 en 1995 51 600 en 2014.
Ces indicateurs permettent des comparaisons dans le temps (pour
l'entreprise) et dans l'espace. En effet; des donnes statistiques sont
publies chaque anne; offrant ainsi des rfrentiels pertinents.
2. L'analyse des accidents du travail
L'efficacit de la politique de scurit est conditionne par son

adaptation aux caractristiques spcifiques de l'entreprise. C'est dire
que l'tape pralable d'analyse et de recherche des solutions adoptes
revt une importance considrable. Les responsables disposent;
souvent; d'un grand nombre d'informations et de moyens d'investiga-
tion. Cependant; le traitement de ces donnes prsente des difficults.
Depuis quelques annes, les mthodes d'analyse des donnes qualita-
tives se sont dveloppes.
Les donnes relatives aux accidents du travail dans l'entreprise
(dclaration d'accident et dossier individuel des accidents) constituent
une source essentielle dont le traitement permet une meilleure pr-
vention. Une telle analyse permet de dfinir les points chauds et
d'orienter la politique de prvention. Elle doit tre complte par une
tude de chaque accident grce, notamment, !' arbre des causes .
La mthode de l'arbre des causes a t mise au point par l'Institut
national de recherche sur la scurit (INRS). Elle repose sur trois grands
principes : recueil des faits, construction d'un diagramme et dfinition
des prventions possibles.
3. Les composantes d'une politique de scurit
La lutte contre les accidents du travail implique des investissements

dans deux domaines :
- la formation du personnel ;
- les quipements et les matriels.
190
L'investissement en formation rduit les causes humaines en modi-

fiant les comportements individuels crateurs de risque et en permettant
aux dispositions prises d'avoir leur pleine efficacit.
L'investissement en matriels et quipements agit sur les causes
techniques et abaisse le niveau gnral de risque.
L'efficacit des investissements repose sur la qualit du diagnostic
pralable. L'entreprise est tenue de prsenter chaque anne le pro-
gramme des actions relatives l'hygine et la scurit pour l'anne
venir au comit d'entreprise, qui l'examine.
4. Le rapport annuel
Le chef d'tablissement soumet pour avis, au moins une fois par an, au
CHSCT un rapport crit faisant le bilan de la situation gnrale de
l'hygine, de la scurit et des conditions de travail dans son tablisse-
ment, et rappelant les actions qui ont t menes au cours de l'anne
coule dans les domaines entrant dans la comptence du CHSCT.
5. Le DUER (document unique d'valuation des risques)
Le document unique d'valuation des risques (DU ou DUER) a t

cr en 2001. L'laboration et la mise jour de ce document s'imposent
l'employeur pour toute entreprise de plus d'un salari. C'est un outil
permettant d'engager une dmarche de prvention dans l'entreprise et
de la prenniser. Le document unique doit tre revu au minimum
chaque anne et chaque fois qu'une unit de travail a t modifie.
Il doit galement tre revu aprs chaque accident du travail.
Le document unique doit rpondre trois exigences :
la cohrence, qui doit dcouler du regroupement, sur un seul
support, des donnes issues de l'analyse des risques professionnels aux-
quels sont exposs les salaris ;
la lisibilit. En runissant les rsultats des diffrentes analyses des
CT)
risques, le document unique doit faciliter le suivi de la dmarche de
S prvention dans l'entreprise ;
la traabilit de l'valuation des risques, garantie par un report
systmatique de ses rsultats.
Le support doit tre suffisamment transparent et fiable pour traduire
l'authenticit de l'valuation.
Le DUER doit prendre en compte les risques psycho-sociaux et l'im-
pact des obligations lies la mise en place des plans de pnibilit. Il doit
tre mis disposition des salaris et mis jour au moins une fois par an.
191
D. L'emploi des personnes en situation de handicap
Tout employeur employant au moins 20 salaris doit occuper

temps plein ou temps partiel des mutils de guerre et des personnes
handicapes; dans la proportion de 6 % de l'effectif total de ses salaris.
La loi du 11 fvrier 2005 a renforc l'obligation d'emploi pour les
entreprises de 20 salaris et plus.
En 2012; 2 millions de personnes ges de 15 64 ans dclarent en
France avoir une reconnaissance administrative d'un handicap leur per-
mettant de bnficier de l'obligation d'emploi des travailleurs handica-
ps (OETH). Cette population reconnue handicape est plutt
masculine; plus ge et moins diplme que la moyenne. Les personnes
handicapes souffrent frquemment de problmes moteurs; qui les
gnent le plus souvent dans leurs activits de la vie quotidienne.
Dans plus de la moiti des cas, leurs problmes de sant ou leurs diffi-
cults trouvent leur origine ou sont aggraves par l'ge et; dans des
proportions proches; elles sont lies ou aggraves par leur activit pro-
fessionnelle actuelle ou antrieure (hors accidents du travail).
En 2013; seules 35 % des personnes de 15 64 ans reconnues han-
dicapes sont en emploi; contre 64 % pour l'ensemble de la population.
56% des personnes reconnues handicapes sont considres comme
inactives au sens du Bureau international du travail (BIT) et leur taux de
chmage s'lve 21 %1.
D.l. Les bnficiaires

t , , ,
Bnficient de l'obligation d'emploi des travailleurs handicaps
(OETH) :
- les travailleurs reconnus handicaps par la Commission des droits et
de l'autonomie des personnes handicapes (CDAPH) ;
- les victimes d'accidents du travail ou de maladies professionnelles
ayant entran une incapacit permanente au moins gale 10 % ;
- les titulaires d'une pension d'invalidit; si leur invalidit rduit au
moins des deux tiers leur capacit de travail ou de gain ;
- les anciens militaires et assimils, titulaires d'une pension militaire
d'invalidit ;
- les titulaires de l'allocation aux adultes handicaps.
1. DARES Analyses, L'obligation d'emploi des travailleurs handicaps en 2013, novembre 2015,
n0 083.
192
D.2. Les autres possibilits
Les employeurs ont galement trois autres possibilits de s'acquitter

de leur obligation lgale :
- le versement d'une contribution financire annuelle forfaitaire de
1 500 fois le SMIC horaire pour les entreprises qui n'ont pris
aucune initiative ;
- la conclusion de contrats avec des entreprises adaptes des services
d'aide par le travail et des centres de distribution de travail domicile ;
- l'application d'un programme en faveur des handicaps.
1. La contribution annuelle
Elle permet aux employeurs de s'acquitter de leur obligation d'em-

ploi. Son montant maximal a t port 600 fois le SMIC. Ce chiffre
peut tre port 1 500 fois le SMIC horaire si l'entreprise n'a employ
aucun handicap pendant plus de trois ans.
2. Les contrats
Les employeurs ont la facult de s'acquitter partiellement de leur

obligation d'emploi d'handicaps en passant des contrats de fournitures,
de sous-traitance ou de prestations de services :
- soit avec des entreprises adaptes ou des centres de distribution de
travail domicile ;
- soit avec des ESAT autoriss.
3. Le programme en faveur des handicaps
Enfin, les employeurs peuvent s'acquitter de l'obligation d'emploi

des handicaps en faisant application d'un accord de branche, d'un
accord d'entreprise ou d'tablissement qui prvoit la mise en oeuvre
d'un programme annuel ou pluriannuel en faveur des travailleurs han-
dicaps comprenant deux au moins des actions suivantes :
- un plan d'embauche en milieu ordinaire de travail;
- un plan d'insertion et de formation ;
- un plan d'adaptation aux mutations technologiques ;
- un plan de maintien dans l'entreprise en cas de licenciement.
D.3. Les aides financires
L'AGEFIPH (Association nationale pour la gestion du fonds d'in-

sertion professionnelle des handicaps) met la disposition des entre-
prises ses moyens techniques et financiers au bnfice d'actions et de
193
programmes tendant Tinsertion et au maintien dans l'emploi des

personnes handicapes en milieu ordinaire de travail.
Une aide financire peut tre consentie aux entreprises afin de parti-
ciper au cot d'adaptation du poste de travail destin au handicap. Cette
aide peut concerner notamment l'adaptation des machines ou des outil-
lages; l'amnagement des postes de travail et les accs au lieu de travail.
Une aide financire la compensation des charges supplmentaires
d'encadrement; afin de faciliter la mise ou remise au travail en milieu
ordinaire de production des travailleurs handicaps; peut tre accorde.
D.4. Un bilan des politiques d'emploi des personnes handicapes
En 2013; 386 700 travailleurs handicaps ont t employs dans les

99 800 tablissements assujettis l'obligation d'emploi. Ces salaris
reprsentent 3;3 % des effectifs de ces tablissements; soit 295 400
quivalents temps plein sur l'anne. Leur nombre ainsi que leur part
dans les effectifs ont augment en 2013. 78% des tablissements assu-
jettis emploient directement au moins un bnficiaire de l'OETH.
8 % de ces tablissements ont uniquement vers une contribution finan-
cire l'AGEFIPH.
En 2013; 36 500 nouvelles embauches de travailleurs handicaps ont
eu lieu (contre 37 600 en 2012) h
E. La sant au travail
E.l. Le Plan sant au travail
Le Plan sant au travail adopt le 17 fvrier 2005 souligne l'impor-

tance croissante des politiques visant amliorer la sant des salaris
dans l'entreprise. La lutte contre le tabagisme ou l'obsit sont deux des
domaines o les expriences d'entreprise se dveloppent. Ainsi; depuis
i ..
2002; l'usine PSA-CITROEN de Rennes mne un programme de lutte
contre l'obsit avec des bilans nutritionnels et un accompagnement
individuel. Pour le groupe PSA; 60 mdecins et 210 infirmires sont
chargs du plan Sant au travail avec cinq objectifs :
- tablir une veille sanitaire ;
- amliorer les postes de travail pathognes ;
- duquer pour prvenir ;
1. DARESAnalyses, L'obligation d'emploi des personnes handicapes en 2013, novembre 2015,

n0 083.
194
- dpister pour anticiper et traiter prcocement ;

- accompagner le salari en cas de difficults.
AXA a lanc un programme Bien manger pour mieux vivre .
En 2009; ont t crs les trophes du mieux vivre en entreprise
pour rcompenser des initiatives exemplaires pour amliorer le bien-
tre de leurs salaris. Le rapport Lachmann a fait dix propositions
pour amliorer la sant psychologique au travail h La prvention des
RPS (risques psycho-sociaux) devient une priorit.
E.2. Les risques psychosociaux
Les risques psychosociaux au travail sont divers et peuvent affecter la

sant physique et mentale des salaris, notamment en cas d'expositions
multiples. L'enqute Sant et itinraire professionnel (SIP); ralise
en 2010, permet de dresser une typologie des salaris selon les facteurs
de risque auxquels ils sont ou non exposs2.
Six profils diffrents peuvent tre distingus. Tandis que 28% des
salaris ne dclarent pas ou trs peu de facteurs de risque, 19% indi-
quent manquer de reconnaissance dans leur travail mais ne pas vraiment
en souffrir. 16% sont confronts de fortes exigences motionnelles
lies au contact avec le public mais bnficient d'un soutien dans leur
environnement professionnel, 15 % sont exposs un travail exigeant et
intensif, 13 % dclarent la fois un manque de reconnaissance profes-
sionnelle et des relations de travail difficiles et 9 % peuvent tre qualifis
de surexposs car ils cumulent plusieurs facteurs de risque.
Les moins exposs se dclarent plutt en bonne sant, ce sont le plus
souvent des salaris gs de 50 ans et plus, des ouvriers qualifis et des
professions de service direct aux particuliers. Ces salaris se disent en
outre relativement peu exposs la pnibilit physique. A contrario, les
salaris les plus exposs aux facteurs de risques psychosociaux et leur
cumul dclarent plus frquemment une sant physique et mentale
dgrade. Il s'agit le plus souvent de jeunes, d'ouvriers non qualifis
ou d'employs, avec des contrats temporaires. Ils se disent davantage
exposs aux contraintes physiques.
1. Lachmann (H.), Larose (C.); Pnicaud (M.), Bien-tre et efficacit au travail , rapport au Premier
ministre, 2010.
2. DARESAnalyses, Les risques psychosociaux au travail, avril 2014, n0 2014-031.
195
E.3. Prvention de la pnibilit
La loi du 9 novembre 2010 prvoit que les entreprises d'au moins 50

salaris, dont au moins 50 % des effectifs sont exposs certains facteurs
de risques, doivent tre couvertes par un accord ou un plan d'action de
prvention de la pnibilit.
L'objectif est de dfinir les progrs rechercher en matire de pr-
vention de la pnibilit et pour chacun des diffrents secteurs d'activit
de l'entreprise :
- la rduction des poly-expositions aux facteurs de pnibilit ;
-- l'adaptation et l'amnagement de postes de travail pour les postes
identifis forte pnibilit ;
- l'amlioration des conditions de travail; notamment au plan organi-
sationnel ;
- le dveloppement des comptences et des qualifications (notamment
pour les personnes dont le diagnostic d'entreprise met en vidence un
dpart prcoce en raison de la pnibilit du ou des postes) ;
- l'amnagement des fins de carrire ;
- le maintien en activit et la prvention de la dsinsertion profession-
nelle de salaris (il s'agit plus particulirement des mesures d'anti-
cipation et d'aide au retour de personnes inaptes, victimes d'un
handicap ou d'une absence de longue dure).
F. Le bien-tre dcent
Le bien-tre devient une composante essentielle du travail en France.

Comment dfinir le bien-tre dcent et proposer les normes et
indicateurs pour le mesurer1 ?
F.l. Les indicateurs du bien-tre au travail
La typologie des indicateurs du bien-tre au travail peut reposer sur

plusieurs classifications en distinguant :
- indicateurs physiques, indicateurs psychologiques et comportemen-
taux;
- indicateurs du mal-tre (ou de l'altration du bien-tre) et indica-
teurs du bien-tre. La liste des indicateurs physiques de l'altration
du bien-tre au travail inclut la prise de mdicaments tels que som-
nifres ou tranquillisants ;
1. Peretti Pour le bien-tre dcent in RH Info, 27 fvrier 2012.
196
- indicateurs objectifs et indicateurs perceptuels ;

- indicateurs relatifs aux dterminants du bien-tre (actions permet-
tant d'amliorer le bien-tre des salaris) ou ceux du mal-tre
(actions conduisant la dgradation du bien-tre).
Le croisement de ces classifications fait ressortir la diversit des
indicateurs. Un indicateur du mal-tre peut tre perceptuel ou objectif;
physique ou psychologique par exemple. Les mesures les plus largement
utilises sont la perception par les salaris des indicateurs physiques et
psychologiques et le suivi des indicateurs comportementaux (absences;
tabac, alcool; retards...).
L'entreprise qui veut proposer ses salaris le bien-tre dcent
conforme leurs attentes doit assurer un mieux vivre au travail.
Les DRH sont convaincus que proposer un milieu de travail peu stimu-
lant; c'est ignorer l'importance de l'estime de soi. Penser accrotre la
productivit et la qualit en poussant les salaris la limite de leurs
capacits; c'est faire fi des cots cachs du stress. Investir dans le bien-
tre au travail; dans des conditions de vie au travail panouissantes; la
qualit du cadre professionnel et la prvention des risques psycho-
sociaux est; au contraire un gage d'efficacit et de performance.
F.2. Les comportements hostiles au travail
Plus de 20 % des salaris estiment subir un comportement hostile

dans le cadre du travail, d'aprs l'enqute Sumer publie en 2010.
Celui-ci peut prendre la forme de marques de mpris (plus souvent
voques par les femmes), de dnis de reconnaissance du travail (davan-
tage cits par les hommes) ou, plus rarement, d'atteintes dgradantes.
Ces comportements manent le plus souvent de personnes appar-
tenant au collectif de travail (collgues ou hirarchie). Les employs de
commerce et de services, les fonctionnaires et agents statut, les jeunes
et les ressortissants trangers se dclarent plus souvent touchs que la
moyenne.
Les comportements hostiles sont plus frquents quand l'orga-
nisation du travail est marque par des horaires atypiques ou par des
dysfonctionnements, en particulier le manque de moyens pour effectuer
correctement son travail et le manque d'autonomie. Les salaris concer-
ns par ces comportements se dclarent plus souvent en mauvaise sant,
ont davantage d'accidents du travail et sont plus frquemment absents
que l'ensemble des salaris.
197
III. L'amnagement du temps de travail
L'entreprise s'est longtemps attribu une trs large part dans la

rpartition du temps dans la vie de ses collaborateurs. Cette part s'est
progressivement rduite, depuis le xixe sicle, du fait de l'allongement de
la dure de vie et de l'action combine de quatre facteurs :
- l'entre plus tardive dans la vie active ;
- l'abaissement de l'ge de la retraite ;
- la rduction du temps de travail quotidien et hebdomadaire ;
- l'accroissement des congs annuels et des congs spciaux.
Dans les annes 1970, la dure effective du travail a connu une
rduction significative en France, avant de se stabiliser, de diminuer
nouveau dans les annes 1998-2003 et se stabiliser nouveau. L'qui-
libre entre la vie professionnelle et la vie personnelle est une exigence
croissante des nouvelles gnrations.
Les politiques d'amnagement des temps, mises en uvre dans
les entreprises, doivent concilier les aspirations des salaris, les contrain-
tes technologiques et conomiques et le respect des dispositions lgales,
rglementaires ou conventionnelles. Ces politiques concernent la dure
de la vie active, le cadre annuel des prsences, les cadres mensuels,
hebdomadaires et quotidiens et les horaires particuliers, le travail
temps partiel, l'pargne temps et l'arbitrage temps-rmunration.
A. La dure de la vie active
Les rgles sont dictes au niveau international (conventions BIT,

directives europennes...) ou national. Elles concernent l'ge d'entre
dans la vie active, celui de la retraite et les interruptions possibles.
A.l. L'entre dans la vie active
L'ge minimum est spcifi par les normes internationales (15 ans)
ou les lgislations nationales. En France, les enfants ne peuvent tre
admis au travail avant d'tre rgulirement librs de l'obligation sco-
laire. Entre 16 et 18 ans, des rgles particulires (horaires, rmunration,
hygine et scurit, etc.) s'appliquent. Certaines conservent leur effet
jusqu' l'ge de 20 ou 21 ans. L'allongement de la scolarit a repouss
l'ge effectif des dbuts professionnels.
A.2. La retraite
L'allongement de la dure de vie conduit repousser l'ge de cessa-

tion d'activit dans les pays dvelopps et favoriser le cumul emploi-
198
retraite. En France^ les lois 2003; 2008 et 2010 ont rform le rgime des
retraites. La loi; les conventions collectives; les accords d'entreprise
organisent le dpart la retraite l'initiative du salari; condition
que le salari ait la possibilit de bnficier d'une pension de vieillesse
taux plein. Les salaris qui ont dbut leur carrire trs jeunes peuvent
partir plus tt. Depuis 1975; les mesures d'ge (cessation anticipe
d'activit) ont avanc; dans de nombreux cas, l'arrt de la vie active
en France. La mise la retraite l'initiative de l'employeur n'est possible
qu' 70 ans depuis une loi de 2008.
L'ingalit des ges effectifs de la retraite en France demeure en 2012 :
54,4 ans (RATP); 55;1 (SNCF); 57,1 (fonction publique d'tat; mais 61
pour les sdentaires); 58;4 (fonction publique territoriale); 60;2 (fonction
publique hospitalire); 61,9 (ge effectif moyen rgime gnral); 62,2
(rgime indpendant) et 63,7 (professions librales).
Le taux d'activit des 55-64 ans en France se situe en dessous de la
moyenne europenne : en 2013; il s'lve 49%; dont 45;6% ont un
emploi et 3;4 % sont au chmage; contre 64;0 % en Allemagne; 59;7 %
au Royaume-Uni et 50;9 % en moyenne dans l'Union europenne. La
participation des 60-64 ans au march du travail en France est particu-
lirement faibk; du fait d'ges lgaux de dpart en retraite plus prcoces
et des rgimes spciaux. Leur taux d'activit n'est que de 24;7 % en 2013
(en hausse par rapport aux 13,4% de 2003); contre 33;4% en Europe.
L'activit des 55-64 ans progresse en Europe. L'augmentation est
nettement plus marque pour les 60-64 ans; dont le taux d'activit passe
de 14;6% en 2005 19;8% en 2011; et s'observe mme pour les 65-
69 ans (2;9% 5;2%). Ces volutions rcentes rsultent du recul de
l'ge de dpart en retraite taux plein; de l'abandon progressif depuis
2009 des dispositifs publics de cessation anticipe d'activit; des accords
sur le maintien de l'emploi des seniors et de l'interdiction des mises la
retraite avant 70 ans. Les seniors retardent leur dpart.
Cette progression du taux d'activit des seniors s'est traduite la fois
par plus d'emploi et plus de chmage. La part des 55-64 ans occupant un
emploi se dveloppe sans interruption sur l'ensemble de la priode. Le
taux d'emploi de cette classe d'ge est ainsi pass de 40;5 % en 2003
45;6 % en 2013. Pour les 60-64 ans, la progression est encore plus
rapide : de 13;8% en 2003 24;7 % en 2013 L Pour les 65-69 ans; le
taux est pass de 2;6 % en 2003 5;6 % en 2013.
1. DARES Analyses, Emploi et chmage des 55-64 ans en 2013 , fvrier 2015, n0 012.
199
A3. Les interruptions
Pendant la vie active^ les possibilits d'interruption momentane

l'initiative du salari se dveloppent avec en particulier :
Le cong de formation. Institue par voie d'accord en 1970, cette

formule est peu utilise (environ 35 000 bnficiaires par an). Les
modalits sont prsentes chapitre 4, L
Le cong sans solde pour convenance personnelle. Non rmunr, il

peut ne pas tre accord.
Le cong parental d'ducation. Il permet aux jeunes parents de se

mettre en cong non rmunr pour une dure maximale de trois ans.
Le cong paternit. Il a t progressivement tendu.
Le cong de solidarit familiale pour un proche en fin de vie.
Le cong d'enseignement et de recherche. Il est accord pour se livrer

une activit de recherche ou d'innovation, ou dispenser un enseigne-
ment technologique ou professionnel.
Le cong sabbatique "o-vX tre accord, partir de six annes d'acti-

vit professionnelle, pour six onze mois.
Le congpour cration d'entreprise. Il permet de suspendre pour une

ou deux annes le contrat de travail.
Le cong de solidarit internationale. Il est accord pour six mois au

maximum.
En 2014, ont t crs deux nouveaux motifs de cong :
- cong pour la conclusion d'un PACS (quatre jours) ;
- autorisation d'absence pour assister aux chographies dans le cadre
de la grossesse de sa conjointe (un jour de cong pour chacune des
trois chographies obligatoires).
Certaines entreprises ont expriment d'autres cas de congs de
longue dure avec, ventuellement, le maintien de la rmunration.
La cration, en 1994, du compte pargne temps favorise l'utilisation
des congs spciaux.
Il est aujourd'hui ncessaire de prendre en compte ces nombreuses
possibilits dans la gestion des carrires et des effectifs. Les carrires
deviennent dsormais discontinues. La mobilit externe s'accompagne
ventuellement d'interruptions (priodes de recherche d'emploi).
200
B. La dure annuelle du travail
Entre 1950 et 2015; la dure annuelle du travail de l'ensemble des

salaris a baiss en France de 26 %. Jusqu'au milieu des annes i960;
cette dure a peu vari; et c'est partir de 1965 et jusqu'en 1982 qu'une
part importante de la baisse intervient, en grande partie en raison de
rductions collectives (4e semaine de congs pays en 1968, 5e semaine
et 39 h en 1981). La dure du travail s'est nouveau replie dans les
annes 1990 avec l'accroissement du temps partiel puis avec le passage
35 h, avant de se stabiliser partir de 2002.
B.l. Le cadre rglementaire
La loi reconnat tout travailleur le droit un cong pay annuel la

charge de l'employeur. Institu en juin 1936, amlior en 1956 et 1969,
ce cong a t port cinq semaines par l'ordonnance du 16 janvier 1982.
Des congs supplmentaires compltent dans certains cas le cong
pay : cong jeunes travailleurs, mres de famille.
Des congs pour vnements familiaux sont prvus par la loi, les
conventions collectives et les usages. Les accords peuvent galement
autoriser des absences pour des causes trs diverses.
Onze jours fris sont prvus par la loi : 1er janvier, lundi de Pques,
Ascension, lundi de Pentecte, 1er mai, 8 mai, 14 juillet, 15 aot, Tous-
saint, 11 novembre, Nol. Le travail, les jours fris, n'est pas interdit.
Seul le 1er mai est obligatoirement chm.
B.2. Les comparaisons internationales

-Q
Il faut noter des disparits importantes entre les temps de travail des
salaris des divers pays industrialiss. Les imperfections quasi inluc-
tables de la mesure constituent un des lments qui faussent les dbats
quantitatifs sur la dure et l'intensit du travail, et tout particulirement
les comparaisons internationales. Ces rserves tant faites, on peut
indiquer, titre de point de repre, quelques comparaisons.
Le tableau 4.1 fait ressortir les carts au sein de l'Union europenne
(avec un cart de 11 % entre la Grande-Bretagne et la France ou l'Italie).
Les carts entre l'Europe et les autres grandes puissances conomiques,
le Japon et les Etats-Unis, sont considrables.
Le ratio nombre d'heures de travail par an et par habitant fait res-
sortir des carts importants entre pays dvelopps. Selon l'OCDE, la
moyenne pour les pays OCDE est de 808 heures. La France, avec
201
611 heures^ affiche un dficit de 12 milliards d'heures par rapport cette

moyenne.
Tableau 4.1 - La dure annuelle du travail en Europe en 2013
Pays Nombre d'heures
Allemagne 1 847
France 1 651
Grande-Bretagne 1 900
Pologne 1 943
Source: Eurostat.
La thorie de la convergence ne permet pas d'anticiper une rduc-

tion de la dure du travail en Europe. Dans la conjoncture conomique
et le contexte dmographique actuel; avec les pnuries croissantes de
main-d'uvre qualifie en Europe^ la tendance semble une remonte
de la dure effective.
En intgrant, dans les calculs des heures moyennes annuelles ouvres
par travailleur, les temps partiels, on constate galement des carts
considrables - 1 379 heures aux Pays-Bas, 1 413 en Allemagne,
1 426 en Norvge et 1 476 en France - et 1 625 au Royaume-Uni,
1 728 au Japon, 1 787 aux tats-Unis, 1 937 en Pologne.
B.3. La rpartition annuelle de la dure du travail
La rpartition de la dure du travail sur tout ou partie de l'anne a

pour objet de permettre aux entreprises de faire face, avec souplesse et
sans surcot, aux fluctuations d'activit saisonnires ou conjoncturelles
qu'elles subissent.
Cette possibilit a t mise en place pour la premire fois, avec la
modulation en 1982. Elle a t tendue en 1987 aux fluctuations
g
conjoncturelles. Elle est largie dans le cadre d'une nouvelle organi-
sation du travail et l'annualisation s'est dveloppe dans le cachet de
la rduction de la dure du travail.
Le dispositif de modulation du temps de travail a t abrog par la loi
du 20 aot 2008, laquelle ne remet toutefois pas en cause les accords
conclus sous l'empire du droit antrieur. Les entreprises peuvent
toutefois ngocier un amnagement du temps de travail. En matire
d'amnagement du temps de travail, la convention ou l'accord collectif
d'entreprise ou d'tablissement prvaut par rapport la convention ou
202
l'accord de branche. L'accord collectif d'entreprise ou d'tablissement

ou; dfaut; la convention ou un accord de branche peut dfinir les
modalits d'amnagement du temps de travail et organiser la rpartition
de la dure du travail sur une priode suprieure la semaine et au plus
gale l'anne.
L'accord prvoit :
les conditions et dlais de prvenance des changements de dure
ou d'horaire de travail;
les limites pour le dcompte des heures supplmentaires ;
les conditions de prise en compte, pour la rmunration des sala-
ris, des absences ainsi que des arrives et dparts en cours de priode.
En l'absence d'accord collectif, les dispositions suivantes sont appli-
cables :
la dure du travail de l'entreprise ou de l'tablissement peut tre
organise sous forme de priodes de travail, chacune d'une dure de
quatre semaines au plus ;
l'employeur tablit le programme indicatif de la variation de la
dure du travail. Ce programme est soumis pour avis, avant sa premire
mise en uvre, au comit d'entreprise ou, dfaut, aux dlgus du
personnel, s'ils existent. Les modifications du programme de la variation
font galement l'objet d'une consultation ;
l'employeur communique au moins une fois par an au comit d'en-
treprise ou, dfaut, aux dlgus du personnel un bilan de la mise en
uvre du programme indicatif de la variation de la dure du travail ;
les salaris sont prvenus des changements de leurs horaires de
travail dans un dlai de 7 jours ouvrs au moins avant la date laquelle ce
changement intervient.
VD
T<
BA Les forfaits annuels en jours
En 2014, 13,3 % des salaris des entreprises de 10 salaris ou plus du

1
secteur priv non agricole ont leur temps de travail dcompt sous
forme d'un forfait annuel en jours. Depuis 2007, ce mode de dfinition
des horaires de travail a rgulirement progress dans les entreprises des
secteurs de la finance-assurance (31 % en 2014), de l'information et de la
communication (25,6 %), de la fabrication de matriels de transport
(23,1 96) et de la fabrication d'quipements lectriques, lectroniques,
informatiques et de machines (26,2 96). Plus l'entreprise est grande, plus
1. DARES Analyses, Les salaris au forfait annuel en jours , juillet 2015, n0 048.
203
elle recourt au forfait en jours. En 2014, les salaris au forfait en jours

reprsentent seulement 4% des salaris des entreprises de 10 19 sala-
ris mais 18;3 % de celles de 500 salaris ou plus.
Depuis 2005; le dispositif est galement ouvert aux autres catgories
socioprofessionnelles ; cependant le forfait en jours concerne avant tout
les cadres. Le rgime du forfait annuel en jours est largement rpandu
chez les cadres (47 %) et peu dvelopp chez les non-cadres (3 %).
Les salaris au forfait en jours travaillent en moyenne un peu moins
de jours dans Tanne (212 jours contre 215 jours en 2010). La dure
habituelle hebdomadaire du travail des salaris au forfait en jours est;
l'inverse; suprieure (44;6 heures en moyenne contre 39 heures). La
dure annuelle effective du travail dclare par les salaris au forfait en
jours est suprieure (l 888 heures en moyenne contre 1 685 heures).
Les cadres au forfait en jours ont travaill 1 968 heures; soit 45 heures de
plus (2;3 %) que les cadres horaires.
C. Le cadre hebdomadaire et quotidien
En 1947; la dure moyenne effective du travail tait en France de

45 heures. Aprs une pointe 46 heures dans les annes 1950; elle est
reste stable 45 heures jusqu' la fin des annes 1960. Dans les annes
1970; elle baissa rapidement pour atteindre 40;6 heures en janvier 1981.
Elle tait de 38;9 heures au 1er janvier 1983 et galement de 38;9 heures au
lei" janvier 1997. Depuis 1998, l'introduction des 35 heures a entran une
baisse.
eu
C.l. La dure hebdomadaire du travail

VD
ti
o
La dure lgale a t fixe 40 heures en 1936 et ramene 39 heures
en 1982 et 35 heures en 2000. Cependant; il existe des horaires d'qui-
valence pour certaines activits et des possibilits d'heures supplmen-
taires. Le rgime des heures supplmentaires a t examin dans le cadre
de la gestion court terme de l'emploi (chapitre 2). Dans les tablisse-
ments o l'activit des travailleurs connat des priodes d'inaction; des
dcrets ont fix une dure de prsence qui est rpute correspondre
35 heures de travail effectif.
Ainsi; pour les roulants dans le transport routier de marchandises; en
fonction de la catgorie laquelle appartient le conducteur, des heures
dites d'quivalence sont comprises dans le temps de travail effectif :
204
conducteur longue distance (LD) : 8 heures d'quivalence; la dure

normale du travail est de 43 heures par semaine ;
conducteur courte distance (CD) : 4 heures d'quivalence, la
dure normale du travail est de 39 heures par semaine.
De mme, dans les tablissements pour enfants caractre sanitaire,
le personnel ducatif et soignant en chambre de veille travaille 40 heures
par semaine dont 5 heures d'quivalence. Dans les commerces de dtail
de denres alimentaires, le personnel de vente travaille 38 heures 30
dont 3 heures 30 d'quivalence.
C.2. La dure journalire du travail
La dure quotidienne maximale est de 10 heures, sauf drogation,

notamment pour les horaires de fin de semaine. De nombreuses entre-
prises pratiquent la journe continue. La pause djeuner est gnrale-
ment de 45 minutes une heure. Le temps de repas n'est pas rmunr,
sauf accord.
La dure maximale est de 12 heures le samedi et le dimanche dans
le cadre de l'instauration d'quipes de supplance de fin de semaine. Les
salaires horaires sont alors majors de 50 %.
C.B. Les horaires individualiss
Depuis 1973, les horaires peuvent tre individualiss, aprs avis

conforme du comit d'entreprise et information de l'inspecteur du travail.
Les horaires individualiss (appels galement flexibles, souples,
la carte, variables, etc.) permettent au salari de choisir chaque jour ses
heures d'arrive et de dpart, dans le cadre de plages mobiles (par
exemple, entre 8 heures et 10 heures le matin, 16 heures et 19 heures
le soir). Le salari compose son emploi du temps afin de parvenir
("Si
la dure rglementaire du travail. Des possibilits de report entre
semaines peuvent tre prvues. Les dpassements d'horaires effectus
par le salari sur son initiative ne sont pas des heures supplmentaires.
En matire d'horaires individualiss, les entreprises ont labor une trs
grande varit de systmes pour tenir compte des aspirations des sala-
ris et des contraintes technologiques.
C.4. Le repos hebdomadaire
Les horaires doivent respecter le principe du repos hebdomadaire

dominical, sauf drogations permanentes (entretien, htellerie, usines
feu continu, etc.) ou temporaires (traitement de denres prissables,
205
etc.). Une drogation la rgle du repos le dimanche est galement

possible pour les quipes de fin de semaine.
En 2014; 21 % des actifs occups1 ont travaill au moins un
dimanche sur une fentre d'observation d'un mois (18% des salaris
et 38 % des non-salaris). 12 % des salaris ont travaill au moins deux
dimanches et 6 % un seul dimanche ; ces proportions sont res-
pectivement de 29 % et 9 % pour les non-salaris. Sur un mois, le travail
dominical concerne 5;3 millions de personnes^ 4;2 millions de salaris et
1,1 million de non-salaris.
Chez les salaris, ce sont d'abord les employs qui travaillent le
dimanche (24% d'entre eux) ; 18 % des cadres et des professions inter-
mdiaires et 12% des ouvriers sont concerns. Le travail du dimanche
est li en premier lieu aux activits de services : les employs sont les
plus nombreux avoir travaill au moins deux dimanches au cours
des quatre semaines prcdant l'enqute (17 %) et les cadres un seul
dimanche (9 %).
C.5. Le temps partiel
Le temps partiel commence en dessous de la dure lgale de travail.

L'employeur est libre :
- d'instaurer ou non le travail temps partiel dans son entreprise,
aprs avis pralable du comit d'entreprise ( dfaut, des dlgus
du personnel) ;
- de rpondre favorablement ou non la demande des salaris ; ceux-ci
sont libres d'accepter ou de refuser une proposition de l'employeur.
Toutefois, dans certains cas, les salaris peuvent exiger un temps
partiel (qui peut tre un mi-temps thrapeutique ou tre accord
des salaris accidents du travail, des jeunes parents).
Le pourcentage de salaris employs temps partiel est pass de
8,6% en 1981 19% en 2014.
.ET
Les salaris qui travaillent temps sont prs de 4,2 millions. 8 salaris
temps partiel sur 10 sont des femmes et 9 sur 10 travaillent dans le
tertiaire. Les salaris temps partiel travaillent en moyenne 23,2 heures
par semaine et prs de 40 % ont une quotit de travail infrieure ou gale
un mi-temps. Prs d'un salari temps partiel sur trois dclare tra-
vailler temps partiel faute d'avoir trouv un temps complet. Ces sala-
ris, qualifis de salaris temps partiel subi , sont plus faiblement
1. DARESAnalyses, Le travail du dimanche en 2014, octobre 2015, n0 078.
206
diplms et plus jeunes que les autres salaris temps partiel, et cumu-
lent des conditions d'emploi nettement moins favorables, 40 % des
salaris qui ont choisi d'exercer temps partiel dclarent l'tre pour
s'occuper de leurs enfants ou d'un autre membre de leur famille.
En 2013, la loi a prvu une dure hebdomadaire minimale de
24 heures pour les travailleurs temps partiel, sauf exception, afin
d'viter la multiplication de travailleurs pauvres ayant un faible temps
partiel subi.
Le dveloppement du temps partiel est trs ingal en Europe : 2,7 %
en Bulgarie contre 50,4 % aux Pays-Bas. Le tableau ci-dessous donne le
pourcentage de travailleurs temps partiel dans l'emploi total, selon le
genre, pour quelques pays de l'Union europenne en 2014.
Hommes Femmes Ensemb e
Allemagne 47,0 27,5
Autriche 46,9 27,9
Bulgarie
Danemark 35,7 25,5
Espagne 25,6 15,9
France 30,8 19,0
32,2 18,4
Pays-Bas 76,9 50,4
Portugal 14,8 13,1
Royaume-Uni 42,5 26,8
Suede 38,3 26,2
32,8 20,4
C.6. Le travai intermittent
Il s agit du temps partiel annualise avec une alternance de priodes

travailles et de priodes non travailles, avec une dure de travail
annuelle infrieure la dure lgale de rfrence de 1 607 heures.
Tous les emplois peuvent tre concerns par le travail intermittent.
207
La conclusion du contrat peut non seulement correspondre un

besoin spcifique de l'entreprise^ mais galement un choix de salaris
de bnficier d'un emploi comprenant de telles priodes non travailles.
C.7. L'quilibre vie professionnelle / vie personnelle
Les entreprises conscientes de leur image; notamment dans le cadre

de la guerre des talents , ont intgr les aspirations des jeunes gn-
rations un meilleur quilibre comme un puissant levier d'attraction. Les
politiques d'articulation vie familiale-vie professionnelle se dveloppent.
Les motivations pour la mise en place de dispositions en matire d'arti-
culation des temps sont l'attraction de la main-d'uvre fminine^ la fid-
lisation du personnel et l'amlioration du moral des salaris. En
s'intressant de plus prs au bien-tre de leurs employs, les entreprises
soignent leur image sociale en interne et en externe, pour attirer. Ces
politiques visent aussi rduire les cots cachs (absentisme, dmoti-
vation, tensions) et amliorer les performances de l'entreprise.
Les entreprises peuvent signer la charte de parentalit en s'enga-
geant :
- viter de solliciter les salaris le week-end et le soir ;
- planifier les runions dans la plage 9 h/18 h;
- limiter l'envoi de mails hors des heures de bureau ;
- veiller la prise effective des congs.
C.8. La dure de travail des salaris temps complet
Les salaris temps complet ont dclar en France en 2011 une

dure habituelle hebdomadaire pour une semaine normale de travail de
39,5 heures, suprieure la dure lgale de 35 heures. En effet, certains
salaris sont soumis un horaire collectif suprieur 35 heures
(35,8 heures en moyenne) et ralisent des heures supplmentaires
structurelles , d'autres sont soumis un forfait annuel en jours
Q. ' '
avec des dures quotidiennes travailles plus longues.
La dure annuelle effective intgre tous les lments de variation
individuelle du temps de travail sur l'anne (heures supplmentaires
conjoncturelles, modulation, congs, absences, etc.). Depuis 2003,
elle tend augmenter et s'est tablie 1 683 heures en 2011 selon
les dclarations des salaris temps complet1.
1. DARESAnalyses, La dure du travail des salaris temps complet, juillet 2013, n0 2013-047.
208
En comparaison internationale^ la dure habituelle hebdomadaire est

une mesure du temps de travail plus fiable que la dure annuelle effec-
tive. Pour les salaris temps complet; elle est en France Tune des plus
faibles dans l'Union europenne 15 pays (39;5 contre 40;3 heures en
moyenne).
Le tableau ci-dessous donne la dure du travail hebdomadaire effec-
tive en heures pour quelques pays de l'Union europenne; en 2014; pour
les salaris et les non-salaris (personnes travaillant temps complet).
Non-salaris Salaris
Allemagne 49,3 40,5
Belgique 54,2 39,2
Bulgarie 44,4 40,9
Espagne 48,5 40,2
France 51,3 39,0
Italie 45,5 38,7
Pays-Bas 49,2 38,9
Pologne 47,2 41,1
Portugal 49,8 41,7
Royaume-Uni 45,1 42,4
Sude 48,0 39,9
UE 47,4 40,4
Champ: population de 15 ans ou plus. Source: Eurostat.
L'cart entre salaris et non-salaris est de 7 heures en Europe ; il est

tout particulirement important en France (12;3 heures par semaine). Il
est faible au Royaume-Uni (3;9 heures) o la dure de travail hebdo-
madaire pour les salaris est la plus leve.
D. Les horaires atypiques
Les horaires particuliers se dfinissent par rfrence aux horaires

normaux. Diffrents types doivent tre distingus.
209
D.l. Le travail de nuit
Le travail de nuit est dfini par le Code du travail : 22 heures-5 heures

pour les femmes et les apprentis^ 22 heures-6 heures pour les jeunes. Un
accord peut prvoir une autre priode de 7 heures sur une plage variant
entre 22 heures et 7 heures.
En 2012; 15;4% des salaris (21;5% des hommes et 9,3% des
femmes) travaillent la nuit; habituellement ou occasionnellement (un
million de plus qu'en 1991). Le travail de nuit est rpandu dans le
tertiaire : il concerne 42 % des salaris dans les entreprises prives de
services. Les intrimaires^ les hommes trentenaires et les femmes de
moins de 30 ans travaillent plus frquemment la nuit.
Les salaris qui travaillent la nuit ont une rmunration plus leve
caractristiques comparables mais des conditions de travail nette-
ment plus difficiles que les autres salaris ; ils sont soumis des fac-
teurs de pnibilit physique plus nombreux^ une pression temporelle
plus forte et des tensions avec leurs collgues ou le public plus
frquentes1.
D.2. Le travail par quipes successives
Le travail par quipes successives permet aux tablissements de

fonctionner plus de 35 heures par semaine. Trois grands types d'orga-
nisation existent :
Le travail post discontinu (deux quipes). L'tablissement ne fonc-

tionne ni la nuit ni le week-end. Les quipements tournent 70 heures par
semaine.
Le travail post semi-continu (trois quipes). Les quipements sont

utiliss jour et nuit pendant 5 jours; 105 heures (35 x 3) environ.
Le travail post continu. Les quipes se relaient aux diffrents

postes de travail 24 heures sur 24; 7 jours sur 7 afin que le processus
de production ne s'interrompe pas. Le travail est gnralement organis
en cinq quipes ou plus.
On parle & quipes successives tks qu'une journe de travail comporte
plusieurs postes assurs successivement par des travailleurs diffrents.
1. DARES Analyses, Le travail de nuit en 2012 ; aot 2014, n0 2014-062.
210
Un poste (ou quart) est la tranche horaire de travail dont la dure

(8 heures en moyenne) varie d'une entreprise l'autre.
Les quipes successives sont fixes lorsque le travailleur est toujours
affect au mme poste ; elles sont alternantes lorsque le travailleur
change priodiquement de poste.
Sur le plan social; les horaires atypiques sont indispensables pour
certains services (sant; scurit; communications; htellerie; restaura-
tion; loisirs) ou simplement utiles (services publics; quipements col-
lectifs et commerciaux).
Sur le plan technique; les usines fonctionnant en continu (aciries;
usines chimiques; raffineries de ptrole) exigent la prsence d'quipes
successives pour assurer la marche des installations; qui ne peuvent
s'arrter en dehors des priodes d'entretien.
D'autres usines fonctionnent en continu ou en semi-continu pour
assurer une plus grande production et une meilleure rentabilit des
investissements. Cette formule permet l'amortissement acclr du
matriel; qui est un avantage trs apprciable dans les industries vo-
lution technologique rapide. Le passage au travail par quipes est apparu
indispensable avec la rduction de la dure du travail.
D.3. Les quipes de supplance de fin de semaine
L'entreprise peut mettre en place conventionnellement des quipes

travaillant le samedi et le dimanche avec une dure maximale porte
12 heures par jour. Ces heures sont majores de 50 %. Avec 24 heures le
week-end payes 36 heures; le salari effectue un temps plein.
eu
-Q
D.4. Avantages et inconvnients
Sur le plan individuel, un certain pouvoir d'amnagement de ses

horaires personnels peut constituer un lment attractif dans le choix
de la profession. Les inconvnients des horaires particuliers sont impor-
tants, tant sur le plan familial et individuel que sur le plan physiologique
ou mdical.
E. Le compte pargne temps
Une convention, un accord d'entreprise ou d'tablissement peut

prvoir la cration d'un compte pargne temps (CET) au profit des
salaris pour leur permettre, s'ils le dsirent, de choisir entre l'accumu-
lation de droits cong rmunr et la constitution d'une pargne en
211
argent. L'ensemble des conditions d'alimentation, d'utilisation et de

liquidation du CET sont dfinis par accord collectif.
E.l. L'alimentation du CET
Le compte pargne temps peut tre aliment par :

- le report des congs pays annuels dans la limite de 10 jours par an,
sans limitation de dure quant au nombre d'annes pendant lequel le
cong peut tre report ;
- la conversion de tout ou partie de primes conventionnelles en jours
de cong supplmentaires et par tout ou partie des primes d'int-
ressement ;
- une fraction de l'augmentation individuelle de salaire prvue par
un accord de salaire dans les conditions fixes par l'accord collectif;
- les jours de repos supplmentaires issus d'une rduction du temps de
travail ;
- le repos compensateur qui peut remplacer tout ou partie du paie-
ment des heures supplmentaires ;
- les jours affects au CET au titre du report des congs pays.
Dans les conditions prvues par l'accord, l'employeur peut compl-
ter le crdit inscrit au compte pargne temps par un abondement.
E.2. L'utilisation du CET
Le compte pargne temps est utilis pour indemniser en tout ou

partie, sur la base du salaire peru au moment de la prise de cong, des
congs normalement sans solde ; il peut s'agir notamment du cong
parental d'ducation, du cong pour cration d'entreprise ou du cong
sabbatique, le passage temps partiel, la formation hors temps de travail...
Le CET peut constituer une pargne et permettre le versement
d'une indemnit compensatrice. La facult de montiser le CET et
les passerelles entre CET et pargne salariale ont t largies progres-
sivement.
Le CET peut aussi permettre de complter sa rmunration, rache-
ter ses priodes d'tudes pour la retraite, financer les prestations de
retraite mises en place par l'entreprise, alimenter un PEE, PEI ou
Perco. Dans le cas du Perco, les sommes ne sont pas soumises aux
cotisations sociales.
212
Exemple
Carrefour: avenant n0 1 du 25 mars 2013 l'accord d'entreprise du

11 mars 2009 sur le compte pargne temps.
L'accord d'entreprise du 11 mars 2009 prvoyait la montarisation des
CET dans cinq cas: dcs du conjoint, invalidit du salari, du conjoint,
surendettement, catastrophe naturelle.
Afin de donnerplus de flexibilit et de mieux satisfaire ses collaborateurs,
les parties signataires ont dcid d'assouplir titre exceptionnelpour 2013
les conditions de montarisation.
En 2013, le CETpourra tre montaris la demande du salari sans avoir
justifier d'un cas de dblocage.
F. Les politiques d'amnagement des temps
Depuis 30 ans; les pays europens ont profondment modifi leur

cadre rglementaire afin d'accrotre la flexibilit et la dure d'utilisation
des quipements (DUE) et de favoriser l'quilibre vie personnelle/vie
professionnelle.
En France, le cadre rigide de 1936 est profondment transform.
Ds 1982, avec les textes sur les heures supplmentaires, les quipes
de supplance de fin de semaine et la modulation des horaires, la
recherche de la flexibilit interne est favorise.
La rglementation sur l'amnagement du temps de travail (ATT)
rpond plusieurs objectifs :
- amliorer la situation de l'emploi en facilitant la modernisation des
^ 4.
entreprises ;
- rpondre aux attentes des consommateurs avec des horaires plus
larges ;
- amliorer la comptitivit des entreprises en leur permettant de
rendre possibles des amplitudes d'ouverture plus grandes au
public dans les services, et d'ajuster les rythmes de travail aux varia-
tions de la production et de la demande ;
- amliorer les conditions de travail des salaris en ce qui concerne la
dure et l'amnagement du temps de travail ;
- faire de la ngociation collective la voie normale de la fixation de ces
conditions de travail ;
- rpondre aux attentes des salaris de matrise du temps et d'quilibre
entre vie personnelle et vie professionnelle.
L'ATT est un terrain privilgi pour les innovations conciliant
213
progrs conomique et progrs social. Le cadre lgal et rglementaire

permet, aujourd'hui; l'adoption; gnralement ngocie; de formules
adaptes. Les salaris expriment un dsir croissant de pouvoir matriser
l'organisation de leur temps de travail et tmoignent de leur capacit
prendre en compte les exigences de la comptitivit.
Il apparat dsormais indispensable que les entreprises et les orga-
nisations dfinissent et mettent en uvre une politique d'ATT dyna-
mique; adapte; volontariste. Cette politique doit tre formalise;
diffuse. Elle doit tre cohrente dans ses diffrents volets et avec les
autres politiques de personnel. Elle doit s'intgrer dans la stratgie
sociale de l'entreprise; et non seulement prendre en compte les aspira-
tions actuelles des salaris; mais aussi anticiper leur volution. Sa
russite repose sur la qualit des ngociations menes sur le terrain
avec les partenaires sociaux.
IV. L'information et la communicatioi
La communication interne prend de l'ampleur avec ses deux dimen-

sions; individuelle et collective; profondment imbriques et inter-
actives. La diffusion de l'information accrot la capacit individuelle
agir et favorise l'interaction et le dynamisme de l'ensemble. En crant
une identit et des rfrences communes; la communication favorise le
sentiment d'appartenance et la mobilisation de chacun.
La fonction ressources humaines a jou; ds l'origine; un rle im-
portant dans la mise en uvre d'une politique d'information et de
communication; et le DRH est souvent aujourd'hui le directeur des
ressources humaines et de la communication (DRHC). Les nouvelles
technologies; Internet et notamment le Web 2.0 et les rseaux sociaux
ont profondment modifi les politiques et les pratiques de communi-
cation.
Les NTR (nouvelles technologies de la relation) offrent aujourd'hui
de nouvelles possibilits pour dvelopper une communication P P
(pair pair) au service du travail coopratif; des ateliers collaboratifs;
du codveloppement et de la coconstruction du changement. Les NTR
sont riches en promesses si elles sont bien matrises. Il faut identifier et
rduire les risques et en particulier celui de l'infobsit due l'excs
d'information et de messages.
A. Les outils d'information et de communication
Le dveloppement des NTR a modifi l'approche permettant l'accs

de la totalit des salaris, ou d'une partie d'entre eux, un ensemble
d'informations, en particulier dans le domaine social, et pour promou-
voir l'information ascendante, avec l'ambition de rtablir le processus de
communication dans son intgralit. C'est ainsi que les portails d'en-
treprise transforment la communication interne, dcloisonnent les ser-
vices, dveloppent la transparence, bousculent les hirarchies et
ncessitent d'adapter l'organisation.
A.l. L'information descendante
Elle se dveloppe travers l'intranet, des mdias crits et les runions.
1. Les supports crits (papier ou en ligne)
Les plus frquents sont :
Le livret d'accueil. Il introduit la vie quotidienne de l'entreprise

tout en soulignant les avantages lgaux et extralgaux dont bnficie le
personnel. Il prcise galement les grands axes de la politique sociale de
l'entreprise et ses objectifs.
La plaquette de prsentation de l'entreprise. Elle s'adresse aussi au

public extrieur l'entreprise. Elle fait dcouvrir l'histoire, les ralisa-
tions, l'organisation et les hommes, les mtiers et les produits, le projet
et les valeurs.
tf
Le journal d'entreprise. Se proposant de couvrir toute la vie de la
firme et des hommes qui y travaillent, le journal d'entreprise informe sur
ce que fait l'entreprise et sur ce qu'elle devient. Il prsente une grande
diversit d'informations qui sont aussi bien d'ordre technique, cono-
mique et financier que d'ordre social, culturel et sportif.
Les publications diverses. L'information descendante s'adresse

souvent des groupes spcifiques. Elle peut concerner certains
domaines de la politique de ressources humaines ; plaquette sur la poli-
tique de rmunration, document sur un nouvel accord, par exemple.
La diffusion du bilan social et du rapport RSE (responsabilit sociale

de l'entreprise). Certaines entreprises ont choisi de publier en ligne ces
documents parfois prsents sous la forme illustre et commente d'un
rapport social.
215
La diffusion d'un bilan social personnalis. Ce document contient

toutes les informations personnelles concernant le salari dans Tentre-
prise; notamment sa rmunration, ses avantages, sa formation, ses
droits acquis et son patrimoine social.
Ces supports peuvent tre sur papier ou numriques.
2. Intranet
Depuis vingt ans, intranet se dveloppe dans les entreprises avec,
dans un premier temps, une mission d'information descendante et de
messagerie interne.
Progressivement, l'intranet est devenu interactif et a permis de nou-
velles applications. Ainsi, des baromtres quotidiens (une question sur
un sujet d'actualit) sont apparus. Des dialogues en temps rel sont mis
en uvre.
Pendant quatorze ans, le prix Intranet d'Or a mis en valeur des
ralisations particulirement innovantes.
Exemples
- Le Prix de l'Entreprise Collaborative 2015 a rcompens Generali pour

Cellules Cratives, un dispositif lanc dbut 2015 auprs de ses
7 000 collaborateurs, afin de permettre ces derniers de participer au
dveloppement de l'entreprise de demain. Runis en groupes de travail
de 10 12 personnes sur la base du volontariat, les collaborateurs sont
invits rflchir sur des projets ou sujets spcifiques en lien avec les
grandes orientations de l'entreprise. Ils peuvent ainsi participer concr-
tement la construction du futur de l'entreprise et contribuent, en
l'exprimentant, la transformation des modes de travail. Les salaris
peuvent proposer des ides, des sujets de rflexion qu'ils dposent sur
une plateforme digitale ddie. Chacun est ensuite libre de s'inscrire
depuis la plateforme pour rejoindre le groupe de travail, quel que soit
son mtier. Une cellule crative dispose de trois mois pour aboutir aux
premires conclusions prsentes au sponsor du projet, l'un des direc-
teurs de l'entreprise. S'il est convaincu, la cellule crative devient cellule
pilote et la faisabilit de l'ide est tudie.
- KEOLIS est laurat 2015 de la catgorie Communauts et travail col-
laboratif pour sa plateforme collaborative KeoShare. Dans le cadre
de l'expansion de sa dmarche de knowledge management, Keolis,
prsent dans 15 pays, a cr la plateforme collaborative KeoShare.
Cet outil facilite la rutilisation de contenus formaliss ou d'changes
informels, et optimise la gestion des projets du groupe. KeoShare
est devenu indispensable pour animer les filires mtiers, mettre en rela-
tion des experts mtiers, collaborer, capitaliser sur les savoir-faire. KeoS-
216
hare est organis en communauts Mtiers ou Projets dans les-

quelles les utilisateurs peuvent dposer ou cocrer des documents, et
changer sur un forum. Aprs 11 mois d'utilisation, KeoShare atteint son
objectif avec 70 communauts actives, 2 900 collaborateurs inscrits
depuis 180 filiales dans 15 pays et 25 000 contenus partags.
- ACCORHOTELS est laurat 2015 de la catgorie Information et com-
munication corporate pour son portail AccorLive , portail collaboratif
mondial du groupe, et son rseau social AccorLounge commun aux
180 000 collaborateurs dans 92 pays. Cette plateforme de travail, vri-
table digital workplace, enregistre 2 millions de visites par mois. Elle
est accessible sur tous types de terminaux qu'ils soient professionnels ou
personnels. Ainsi, les quipes non informatises (restauration, service de
chambre...) restent informes de l'ensemble de l'actualit du groupe et
participent la vie de l'entreprise v/o les communauts.
En 2012, le Prix Intranet est devenu le Prix de l'entreprise collabo-

rative parce que les outils et moyens de communication dans les orga-
nisations se sont largement diversifis et s'ils visaient hier avant tout
transmettre de l'information descendante, l'enjeu est aujourd'hui pour
les organisations de favoriser collaboration et transversalit.
3. L'obligation de dconnexion
L'intensification du travail permise par la transformation numrique
remet en cause, pour certains mtiers dans certaines entreprises, la
mesure de la charge de travail par le temps de travail et il est de la
responsabilit de l'employeur d'assurer le respect de la sant et la scu-
rit des salaris, notamment en garantissant les temps de repos. Le
rapport Mettling souligne que savoir se dconnecter au domicile
est une comptence qui se construit galement un niveau individuel
(des rapports au temps, longs construire et plutt stables) mais qui a
besoin d'tre soutenue au niveau de l'entreprise (ex. chartes, actions de
sensibilisation), ainsi que par des contextes collectifs favorables (ex.
rciprocit entre les salaris) et considre que le droit la dcon-
nexion est donc bien une coresponsabilit du salari et de l'employeur
qui implique galement un devoir de dconnexion 1. Dans certaines
entreprises, des accords de type Droit la dconnexion ont t
ngocis. Ils prvoient des chartes d'usage pour les outils numriques
afin de rguler des flux excessifs. Certaines entreprises ont pris des
mesures plus formelles :
1. Mettling (B.), Transformation numrique et vie au travail , Rapport, septembre 2015.
217
- principe d'un droit la dconnexion en permettant aux salaris de ne

pas rpondre aux sollicitations (ex. La Poste; F APEC, Syntec) ;
- exprimentations des modules applicatifs de dconnexion (ex :
Orange O'zone) ;
- dispositifs techniques rigides, par exemple en fermant les serveurs de
messagerie pendant le week-end. Dans ce cas, l'entreprise porte la
responsabilit de la rgulation.
4. Les runions et conventions

Elles permettent une adaptation de l'information et une bauche de
communication. Organises en cascade le long de la ligne hirarchique,
elles confirment le statut du cadre et du manager de proximit dans le
processus de l'information descendante, leur position de relais.
Il existe aussi des conventions, pouvant rassembler plusieurs cen-
taines de personnes, o la direction gnrale prsente elle-mme les
informations, parfois l'aide de supports films, ou rpond aux ques-
tions, pralables ou immdiates. Ces assembles concernent soit la
totalit du personnel, soit plus spcifiquement les cadres.
A.2. L'information ascendante
La remonte d'information est essentielle. Elle s'organise travers

l'observation sociale et les groupes de concertation.
1. L'observation sociale et les baromtres d'engagement

Les enqutes d'opinion, les baromtres et les sondages permettent :
t - de connatre en profondeur le climat social ;
- de faire apparatre l'image interne de l'entreprise ;
~ de recenser et d'analyser les attentes et les motivations actuelles du
personnel ;
- de mesurer l'efficacit des politiques de RH.
Les baromtres sur l'engagement des salaris ont pour objectif de
mesurer le niveau d'implication et d'engagement des collaborateurs. Ils
sont composs de questions relatives aux diffrentes dimensions de
l'implication et de l'engagement organisationnel, affectif, normatif et
calcul. Les rsultats sont analyss par famille de fonction, par
tranche d'ge, par sexe, par anciennet, etc.
2. Les groupes de concertation

Ils cherchent associer les salaris la rsolution de certains pro-
blmes qui se posent dans l'entreprise. De nombreuses expriences ont
218
t menes dans les annes 1970 : quipes de recherches d'amlioration

des conditions de travail (ERACT); groupes d'innovation, groupes de
cadres, groupes de progrs, commissions ad hoc. Les cercles de qualit
se sont fortement dvelopps dans les annes 1980.
A.3. Les structures collaboratives
1. Les systmes d'innovation participative

Dans les annes 2000, la ncessit d'innover en permanence et de
mobiliser la crativit de chaque salari a favoris le dveloppement
de systmes d'innovation participative, gnralement sur intranet.
Pour stimuler les suggestions, les entreprises ont raccourci les dlais
de traitement des ides, valoris leurs auteurs par des signes de recon-
naissance et, ventuellement, des rcompenses, veill la mise en oeuvre
effective des suggestions les plus efficientes.
Innov'acteurs, n en 2002, est aujourd'hui un rseau de 80 entre-
prises pratiquant l'innovation participative. La performance d'un
systme est mesure par quatre indicateurs :
- le taux de suggestion (nombre moyen par an et par salari d'ide
recueillies) ;
- le taux de participation (pourcentage de salaris ayant mis des
ides) ;
- le taux d'application (pourcentage d'ides mises en uvre) ;
- l'conomie ralise (pourcentage masse salariale).
Innov'Acteurs organise chaque anne les Trophes de l'Innovation
Participative qui valorisent l'engagement du monde de l'entreprise et
du secteur public en matire d'innovation participative, et rcompen-
sent les dmarches les plus inspirantes et performantes dans le domaine.
VD
ti
o
(N
Exemples
4->
sz
En 2015, le jury a dcern quatre trophes :
- ONEY pour sa dmarche d'innovation collaborative, l'ensemble des
processus de co-cration avec les collaborateurs (coachs innovation,
Post ID, creativeattitude), des processus ports par une stimulation conti-
nue [waIIofinnovation, showroom, innovation room..), par un manage-
ment et des locaux qui encouragent l'esprit d'innovation.
- ERDF direction rgionale le-de-France Est pour sa dmarche
Vos ides innovent! lance fin 2014. L'objectif est de remplacer une
premire dmarche lance en 2009 avec la volont de renforcer au
219
niveau rgional la culture de l'innovation, de favoriser la collaboration,

et de faciliter le passage de l'ide au dploiement de l'innovation, afin
de donner un nouveau souffle l'innovation sur l'ensemble de la rgion.
- AXA France pour sa dmarche d'innovation participative Innov'AXA
lance en 2008, qui ne cesse de se remettre en question et de se perfec-
tionner depuis 7 ans, et qui, pour franchir une tape supplmentaire, a
choisi de s'enrichir fin 2014 de nouvelles mthodes d'innovation comme
celle du hackathon interne, prolongeant ainsi la phase d'idation par une
phase de ralisation concrte.
- ELENGY pour sa dmarche prometteuse GD.ID lance en 2014,
visant notamment encourager et favoriser l'esprit d'initiative et d'inno-
vation au sein des quipes d'une entreprise industrielle sites Seveso. Un
objectif soutenu par la plateforme ddie, le suivi des ides mises,
l'appui de la direction et le systme de rcompense.
2. Les rseaux sociaux numriques d'entreprise (RSE)
Les entreprises souhaitant dvelopper la coopration et la transver-

salit d'information ainsi qu'un sentiment d'appartenance mettent en
place des rseaux sociaux avec l'espoir d'tre en mesure de reproduire au
sein de l'entreprise certains des comportements collectifs observables
dans les mdias sociaux. A mesure que des rsultats visibles s'affirment;
les RSE se dveloppent.
L'Observatoire des rseaux sociaux d'entreprise; cr en 2010 par
Orange et BNP ParibaS; est une vritable think-tank l're digitale
avec pour ambition de promouvoir le partage de bonnes pratiques et
d'clairer la transformation numrique des organisations. L'Observa-
toire organise tous les six mois des rencontres sur le digital en entreprise
o des acteurs de la transformation digitale en interne sont invits
tmoigner sur les problmatiques de digitalisation des organisations.
3. Les groupes de codveloppement
La technique du codveloppement est particulirement intressante.

Un groupe de codveloppement est un groupe de personnes qui veulent
amliorer leur pratique professionnelle et qui s'entraident dans ce sens;
car elles croient pouvoir apprendre les unes des autres. La rflexion
effectue; individuellement et en groupe; est favorise par un exercice
structur de consultation qui porte sur des situations vcues. L'une des
pierres angulaires de cette mthode est la poursuite du double objectif
d'apprendre et d'apprendre apprendre.
B. La politique de communication
Pour qu'ils soient rellement oprants; les instruments employs

doivent s'inscrire dans le cadre d'une politique d'information et de com-
munication, qui leur donne sens et impact. L'laboration d'une politique
adapte implique une analyse pralable des besoins travers un auditl.
B.l. L'audit de la communication
On cherche ainsi :
- cerner l'identit et la personnalit de l'entreprise (histoire, perspec-
tives d'avenir, forces et faiblesses, style de management) ;
- localiser les nuds de tensions et les conflits ventuels (dsquilibre
de la pyramide des ges, diffrences des statuts, etc.) ;
- rpertorier les moyens d'information et de communication existants ;
- rassembler les jugements ports sur ces moyens d'information et de
communication (forme, contenu, diffusion, pntration) ;
- dtecter tout ce qui peut entraver (climat social, centralisation, dis-
persion dans l'espace, etc.) ou faciliter la communication (confiance
dans l'entreprise, initiatives en cours, etc.) ;
- faire merger proccupations et aspirations de la direction et des
salaris, en matire d'information et de communication.
Pour tablir un tel audit, les procds ne manquent pas : sondages,
enqutes d'opinion, entretiens individuels et entretiens de groupe.
B.2. Dfinir les objectifs
L'audit, associ une rflexion sur le devenir de l'entreprise, ainsi

que sur les vnements prvisibles pouvant terme le perturber, permet
une prise en compte d'objectifs prcis tels que :
- faciliter l'autonomie des quipes de travail (dcentralisation, concer-
tation) et dvelopper leur capacit d'innover (changes entre
experts) ;
- renforcer la cohsion d'une entreprise et entraner l'adhsion des
hommes.
B.3. Choisir les moyens
Pour atteindre ces objectifs, il faut tablir une programmation rigou-

reuse comprenant un recensement des supports utilisables, une descrip-
tion des procdures ainsi que le reprage de leur opportunit court et
1. Henriet (B.); Audit de la communication interne, 4e d., Editions d'Organisation, Paris, 1996.
221
long terme. Des instruments de contrle; prenant la forme d'enqutes

lgres^ permettent de mesurer priodiquement l'impact des actions et
ventuellement de les radapter.
La russite d'une politique d'information et de communication
dpend de la comptence des hommes, de leur enthousiasme et de la
volont qu'ils ont de s'engager. Le degr d'exigence des salaris impose
une cohrence entre son discours et ses actes.
C. Le rle de la hirarchie
Le responsable hirarchique pour assumer sa responsabilit globale

en matire d'information et de communication doit tenir six rles.
C.l. Faire descendre l'information et partager une vision
Le responsable hirarchique, reprsentant la direction gnrale, est

un relais pour faire descendre l'information et faire partager la vision de
l'entreprise. C'est un rle minemment pdagogique.
C.2. Faire remonter l'information
La remonte de l'information rpond un double souci d'efficacit

~ les problmes se rencontrant au contact des ralits, c'est l qu'ils
trouvent leurs meilleures rponses - et de motivation.
Ce rle est dlicat. Il transforme aisment le responsable hirar-
chique en porte-parole de son service et peut crer un conflit de
rle : il s'agit en effet d'tre simultanment le reprsentant de l'entre-
prise dans son service et le reprsentant du service dans l'entreprise.
"5
C.B. Faire circuler l'information
iH
O
Les nouvelles technologies librent les flux d'information horizon-
taux dans l'entreprise. L'information n'est plus centralise. Elle ne passe
plus ncessairement par la ligne hirarchique. L'infobsit est un
risque croissant.
Trop d'informations tuent l'information. La masse de messages qui
circule dans l'entreprise est d'autant plus importante que ceux-ci sont le
plus souvent non traits et non cibls.
C.4. Faire entrer l'information dans l'entreprise
Les responsables, quelles que soient leurs fonctions, ont un rle de

veille. La fonction de ve/e est d'autant plus stratgique que l'environ-
222
nement est changeant et incertain. Capter l'air du temps devient une

responsabilit partage de l'encadrement. Plus diversifie; plus fine;
cette mission gagne en efficacit pour peu qu'il y ait traitement; cen-
tralisation et diffusion de l'information ainsi collecte.
C.B. Reprsenter l'entreprise l'extrieur
Cette fonction de reprsentation a t historiquement trs peu dl-

gue; restant l'apanage du chef d'entreprise et; parfois; de son porte-
parole dsign. Pourtant; ds lors que l'on rencontre une personne
extrieure son entreprise; on en devient auprs d'elle un reprsentant.
C.6. Participer activement aux rseaux sociaux numriques internes
Les rseaux sociaux d'entreprise jouent un rle croissant dans la

circulation de l'information et la communication. Les responsables hi-
rarchiques ont un rle d'acteur et d'animateur de communauts.
C.7. De nouveaux impratifs
Pour assumer sa responsabilit en matire d'information et de

communication; un responsable hirarchique doit :
~ favoriser la circulation de l'information dans son service ;
- veiller ce que chaque membre de son service ait une bonne connais-
sance de l'entreprise et de sa stratgie ;
- connatre prcisment la stratgie de l'entreprise et; le cas chant; ce
qui peut tre dit et ce qui doit tre tu ;
- connatre l'image que l'entreprise cherche transmettre l'extrieur ;
~ transmettre ses collgues; responsables de service; le type d'infor-
mations intressant son propre service.
V. Le dialogue social
Les relations avec les reprsentants du personnel tiennent une

place importante dans les proccupations des DRH. Par dlgation
de la direction; ces derniers animent l'ensemble du systme reprsentatif.
Les DRH sont les interlocuteurs des partenaires sociaux, ils prpa-
rent et participent aux ngociations, ils assistent la hirarchie pour les
relations sociales, etc.
Aprs un rappel du systme de reprsentation du personnel mis en
223
place dans l'entreprise depuis 1945; le rle spcifique des diverses ins-
tances sera prsent.
A. Le systme de reprsentation du personnel
A.l. Les instances
L'ordonnance du 22 fvrier 1945 a institu le comit d'entreprise ;

la loi du 16 avril 1946 a dfini les attributions et le statut des dlgus du
personnel dans l'entreprise. La loi du 27 dcembre 1968 a reconnu les
dlgus syndicaux. La loi du 31 janvier 2007 sur la modernisation du
dialogue social organise la complmentarit entre la loi et la ngociation
collective.
La loi du 17 aot 2015 relative au dialogue social a organis la
reprsentation des personnels dans les TPE; donn la possibilit aux
entreprises; en accord avec les partenaires sociaux; de regrouper les
instances reprsentatives du personnel (IRP) et rassembl les obliga-
tions d'information et de consultation des partenaires sociaux; et les
ngociations obligatoires.
Des commissions spcialises ont t galement rendues obliga-
toires : le comit d'hygine et de scurit (CHS; 1947); la commission
de formation (1971); la commission d'amlioration des conditions
de travail (CACT; 1973); la commission logement (1976); le comit
d'hygine; de scurit et des conditions de travail (CHSCT; remplaant
la CACT et le CHS; 1982).
Des membres lus ou nomms parles organisations syndicales com-
posent les diffrentes instances de reprsentation.
En 1993; la loi a permis la fusion des reprsentations du personnel
dans les entreprises de moins de 200 salaris (DP et CE).
<N
Tableau 4.2 - Les instances reprsentatives du personnel
Reprsentants Reprsentants
Institutions
du personnel (lus) des syndicats (dsigns)
Comit d'entreprise (1945) Membres lus Reprsentants syndicaux

Dlgus du personnel (1946) Dlgus du personnel (Assistant syndical ventuellement)
Section syndicale (1958) Dlgus syndicaux
Les syndicats disposent d'un pouvoir de prsentation des candidats

au premier tour des lections. Si le nombre de votants est infrieur la
moiti des lecteurs inscrits; un second tour est organis o le choix est
224
ouvert d'autres candidats. L'importance numrique des reprsentants

est lie la taille de l'entreprise ou de l'tablissement. Le nombre
minimal; susceptible d'tre conventionnellement augment; est
indiqu par le tableau 4.3.
A.2. Les heures de dlgation
Parmi les moyens mis la disposition des reprsentants des salaris,

les heures de dlgation occupent une place importante. Les reprsen-
tants disposent d'heures rmunres pour l'exercice de leur mandat. Le
temps pass aux runions priodiques avec l'employeur n'est pas imput
sur ce crdit d'heures. La loi a fix les chiffres rassembls dans le
tableau 4.4.
Tableau 4.3 - Les reprsentants titulaires
Effectifs Dlgus du personnel Comit d'entreprise Dlgation unique
11 25
26 49
50 74
75 99
100 124
125 149
150 174
175 199
200 249
250 399
400 499
500 749
750 999
a. La dlgation unique concerne les entreprises de 50 199 salaris qui optent pour ce systme de
reprsentation.
Tableau 4.4 - Les heures de dlgation
Membres lus du CE 20 heures/mois
Membres de la commission conomique du CE 40 heures/an
Membres de la commission logement du CE 20 heures/an
Entreprises d'au moins 50 salaris 15 heures/mois

Dlgus du personnel
Entreprise de moins de 50 salaris 10 heures/mois
225
Dlgus du personnel exerant les fonctions conomiques du CE ( partir de

35 heures/mois
50 salaris)
Reprsentants syndicaux au CE (uniquement si plus de 500 salaris) 20 heures/mois
de 50 150 salaris 10 heures/mois
Dlgus syndicaux de 151 500 salaris 15 heures/mois
plus de 500 salaris 20 heures/mois
Dlgus syndicaux centraux 20 heures/mois
Sections syndicales de 500 1 000 salaris 10 heures/an

( rpartir entre les dlgus
syndicaux lors de ngociations) P'us ^ ^ ^ salaris 15 heures/an
Dlgus uniques du personnel (de 50 199 salaris) 20 heures/mois
Les heures de dlgation sont de plein droit considres comme

temps de travail et payes l'chance normale. Il existe donc une
prsomption de bonne utilisation. La ncessit d'une information pra-
lable de l'employeur sur les heures de dpart et de retour conduit en
gnral l'instauration de bons de dlgation; qui permettent la compta-
bilit des heures.
La loi a consacr la libert de dplacement des reprsentants du
personnel hors de l'entreprise et l'intrieur de celle-ci. Les reprsen-
tants peuvent prendre tous les contacts qui apparaissent ncessaires
l'accomplissement de leur mission; en particulier avec les salaris leur
poste de travail; condition que ces contacts n'apportent pas de gne
importante au travail.
Le dispositif institue une complmentarit entre les diffrents l-
ments. Il permet de remplir les trois dimensions de base des relations
sociales dans l'entreprise : la rclamation; l'expression collective et la
ngociation.
B. Les dlgus du personnel et la fonction de rclamation
La fonction de rclamation est assume par les dlgus du per-

sonnel. Ils ont mission de prsenter aux employeurs toute rclama-
tion individuelle ou collective; relative aux salaris, l'application du
Code du travail et des conventions et accords applicables dans l'entre-
prise. Ils sont lus dans tout tablissement de plus de 10 salaris pour
deux ans.
226
L'intervention des dlgus du personnel n'est pas obligatoire;

chaque salari qui dsire saisir la direction de l'entreprise d'une rcla-
mation a le choix entre deux canaux : soit prsenter lui-mme ses obser-
vations l'employeur ou ses reprsentants, soit les prsenter par
l'intermdiaire d'un dlgu du personnel.
Les dlgus du personnel ont aussi pour mission de faire part
l'inspecteur du travail comptent des observations ou des plaintes
concernant l'application du droit du travail dans l'entreprise.
Ils sont habilits prsenter les rclamations des salaris d'entre-
prises extrieures portant sur les conditions de travail et celles des
travailleurs intrimaires portant sur les conditions de travail et l'galit
des rmunrations.
En dehors de la prsentation des rclamations l'employeur et de
la saisie de l'inspecteur du travail, les dlgus du personnel ont un rle
jouer dans divers domaines prciss par les textes (dparts en cong,
repos compensateur, par exemple).
Les dlgus du personnel disposent, pour exercer leur fonction, de
la possibilit de rencontrer l'employeur sur leur demande et, collecti-
vement, au moins une fois par mois. Les demandes des dlgus et les
rponses de l'employeur sont reportes sur un registre spcial tenu
la disposition des salaris et de l'inspecteur du travail.
Une bonne application de la rglementation par l'entreprise et le
dveloppement du sens de la responsabilit de l'encadrement per-
mettent de rduire l'importance des rclamations.
C Les comits d'entreprise (CE) et l'expression collective

JO
La loi du 28 octobre 1982 a dfini l'objet du comit d'entreprise
comme tant d'assurer une expression collective des salaris permet-
tant la prise en compte permanente de leurs intrts .
i
Le comit d'entreprise doit tre constitu dans les entreprises
d'au moins 50 salaris. Des comits d'tablissement sont crs en cas
o
d'tablissements distincts.
C.l. Les moyens
Le comit dispose de moyens pour son information, ses investiga-

tions et le plein exercice de l'ensemble de ses attributions.
1. Les informations mises disposition
L'employeur doit fournir au comit :
227
- une information initiale sur l'entreprise ;

- des informations circonstancielles ;
- des informations permanentes ;
- la base de donnes conomiques et sociales.
2. Les autres moyens
Le comit dispose de moyens propres :

- une subvention de fonctionnement distincte de la contribution
patronale aux activits sociales s'lve 0,2 % de la masse salariale.
Elle permet en particulier l'appel des experts extrieurs et la for-
mation de ses membres en matire de gestion ;
- un expert technique pour l'tude des projets portant sur de nouvelles
technologies ;
- lorsque le recours un expert rmunr par l'employeur lui est
interdit^ le comit d'entreprise peut faire appel un expert libre.
Celui-ci peut intervenir pour la prparation de l'ensemble de ses
missions et est rmunr sur le budget du comit ;
- l'assistance d'un expert-comptable pour l'examen des comptes ;
- l'institution d'une commission conomique ( partir de 1 000 sala-
ris) ;
- des commissions spcialises (comit hygine^ scurit et conditions
de travail^ commission formation, commission galit profession-
nelle ) ;
- la formation initiale des membres lus pour la premire fois grce
un stage de formation conomique de cinq jours maximum.
'zj
3. Le domaine conomique etfinancier
o
En matire conomique et financire, la comptence du comit
porte sur les questions intressant l'organisation, la gestion et
la marche gnrale de l'entreprise et, notamment, sur les mesures de
nature affecter le volume ou la structure des effectifs, la dure du travail
ou les conditions d'emploi et de travail du personnel (Code du
travail). Le comit doit tre en particulier consult sur :
- la politique de recherche de l'entreprise ;
- l'introduction de nouvelles technologies -,
- les modifications de l'organisation conomique ou juridique de l'en-
treprise et donc les oprations financires et juridiques qui affectent
la possession et la structure du capital.
228
4. La hase de donnes conomiques et sociales
L'employeur se trouve; certaines conditions; dans l'obligation de

mettre la disposition des reprsentants du personnel de l'entreprise une
base de donnes conomiques et sociales (BDES); communment appele
base de donnes unique , qui rassemble les informations relatives aux
grandes orientations conomiques et sociales de l'entreprise. Elle contribue
donner une vision claire et globale de la formation et de la rpartition de la
valeur cre par l'activit de l'entreprise. Sa mise en place est obligatoire
pour les entreprises de plus de 50 salaris partir du 14 juin 2015.
L'employeur a la charge de concevoir; d'laborer, de mettre en place
et de maintenir jour la BDES, et d'en dfinir les modalits d'accs,
de consultation et d'utilisation. Il est possible que ces modalits fassent
l'objet d'un accord collectif. La base de donnes est tenue la disposi-
tion des personnes habilites la consulter sur informatique ou papier.
La BDES sert de support de prparation la consultation annuelle
du CE sur les orientations stratgiques de l'entreprise et sur leurs cons-
quences sur l'activit, l'emploi, l'volution des mtiers et des comp-
tences, l'organisation du travail, le recours la sous-traitance, l'intrim,
des contrats temporaires et des stages.
Pour satisfaire son obligation, l'employeur doit faire figurer sur la
BDES les informations suivantes :
~ investissement social (emploi, volution et rpartition des contrats
prcaires, des stages et des emplois temps partiel, formation pro-
fessionnelle et conditions de travail) ;
E - investissement matriel et immatriel ;
eu
- fonds propres et endettement ;
- ensemble des lments de la rmunration des salaris et dirigeants ;
- activits sociales et culturelles ;
- rmunration des financeurs ;
- flux financiers destination de l'entreprise, notamment aides pu-
bliques et crdits d'impt ;
- sous-traitance;
- transferts commerciaux et financiers entre les entits du groupe, le
cas chant.
Les informations doivent porter sur :
- les deux annes prcdentes ;
- l'anne en cours ;
- les trois venir, sous forme de perspectives.
229
C.2. Le domaine socioprofessionnel
Le comit a des comptences larges qui s'exercent dans les domaines

suivants :
- les oprations affectant l'emploi et en particulier l'volution du
volume et de la structure des effectifs passe et prvisionnelle et
en matire de licenciement pour cause conomique ;
- les oprations affectant les conditions de travail ;
- la qualification et les modes de rmunration. A l'occasion de son
rapport annuel; l'employeur doit fournir un tat sur l'volution de la
rmunration moyenne horaire et mensuelle par sexe; par catgorie
et par tablissement -,
- la formation professionnelle et l'apprentissage ; le comit est
consult sur le plan de formation et sa ralisation; sur l'affectation
de la taxe d'apprentissage ;
- le logement des salaris.
Deux commissions obligatoires sont institues au sein du comit :
- la commission formation-emploi (plus de 200 salaris) ;
- la commission logement (plus de 300 salaris).
Les comits d'entreprise peuvent; en effet; intervenir plus d'un titre
dans le domaine de l'emploi : ils ont la possibilit d'en dbattre lorsqu'ils
sont consults; comme le prvoit la loi; sur l'emploi et l'volution co-
nomique de l'entreprise.
C.B. Les activits sociales et culturelles
tablies dans l'entreprise au bnfice des salaris et parfois de leur

famille; elles sont soit gres directement par le comit; soit places sous
son contrle. Une contribution est verse chaque anne par l'employeur
pour les financer.
4-
D. La prsence syndicale et les ngociations
>-
D.
La loi du 27 dcembre 1968 avait marqu la reconnaissance de la
prsence syndicale dans l'entreprise. La loi du 28 octobre 1982 a ren-
forc cette prsence. Les lois du 4 mai 2004 et du 20 aot 2008 ont
boulevers en profondeur le schma de la ngociation collective.
La loi du 20 aot 2008 portant rnovation de la dmocratie sociale
et rforme du temps de travail a modifi les critres de reprsentativit
syndicale en introduisant l'audience sur la base des lections profession-
nelles. Le seuil de reprsentativit est de 10 % au niveau de l'entreprise.
230
D.l. La section syndicale
Le support de la prsence syndicale est la section syndicale. Chaque

syndicat reprsentatif, qui constitue une section syndicale dans une
entreprise d'au moins 50 salaris, dsigne un ou plusieurs dlgus.
En 2008, les rgles organisant la reprsentation des salaris par les
organisations syndicales ont fait l'objet d'une profonde refonte.
Un syndicat est reprsentatif s'il runit les 7 critres suivants :
- le respect des valeurs rpublicaines -,
- l'indpendance;
- la transparence financire ;
- une anciennet d'au moins 2 ans dans le champ professionnel et
gographique couvrant le niveau de ngociation ;
- l'influence, dtermine principalement par l'activit et l'exprience ;
- l'audience : au moins 10% des suffrages exprims au premier tour
des dernires lections du comit d'entreprise, de la dlgation
unique du personnel ou, dfaut, des dlgus du personnel ;
- une influence caractrise par l'activit et l'exprience ;
- les effectifs d'adhrents et de cotisations.
Les moyens de la prsence syndicale sont l'affichage, la distribution
de documents, la collecte des cotisations, la disposition d'un local
(commun partir de 200 salaris, propre partir de 1 000), les ru-
nions, les heures de dlgation et la libre circulation des dlgus syn-
dicaux.
D.2. La ngociation annuelle obligatoire (NAO)

-Q
La reprsentation syndicale assure la fonction de ngociation. La loi
favorise la ngociation collective au niveau de l'entreprise. Elle institue
une obligation de ngociation annuelle. C'est une obligation de ngocier
mais non de conclure. Elle concerne toute entreprise o sont consti-
tues une ou plusieurs sections syndicales.
La NAO (ngociation annuelle obligatoire) porte sur :
Les salaires effectifs, la dure effective et l'organisation du temps
de travail, notamment la mise en place du travail temps partiel la
demande des salaris. C'est galement l'occasion d'examiner l'volution
de la situation de l'emploi dans l'entreprise.
Les mesures relatives l'insertion professionnelle et au maintien
dans l'emploi des travailleurs handicaps : conditions d'accs l'emploi,
formation et promotion professionnelles, conditions de travail... La
231
ngociation doit se drouler sur la base d'un rapport tabli par l'em-
ployeur prsentant la situation par rapport l'obligation d'emploi des
travailleurs handicaps.
Les objectifs d'galit professionnelle entre les femmes et les
hommes et sur les mesures permettant d'atteindre ces objectifs,
partir des lments figurant dans le rapport de situation compare.
Cette ngociation porte notamment sur les conditions d'accs l'em-
ploi, la formation professionnelle et la promotion professionnelle, les
conditions de travail et d'emploi et en particulier celles des salaris
temps partiel, et l'articulation entre la vie professionnelle et les respon-
sabilits familiales. Les ngociations sur les salaires effectifs que l'em-
ployeur est tenu d'engager chaque anne doivent galement viser
dfinir et programmer les mesures permettant de supprimer les
carts de rmunration entre les femmes et les hommes.
Si un accord collectif en faveur de l'galit professionnelle entre
hommes et femmes est sign dans l'entreprise, la ngociation sur ce
thme a lieu ensuite tous les trois ans. S'agissant de la ngociation
sur les mesures relatives l'insertion professionnelle et au maintien
dans l'emploi des travailleurs handicaps, sa priodicit est galement
porte trois ans lorsqu'un accord collectif comportant de telles
mesures a t sign dans l'entreprise.
Lorsque les salaris ne sont pas couverts par un accord instituant
un dispositif d'pargne salariale, l'employeur est tenu d'engager, chaque
anne, une ngociation sur un ou plusieurs de ces dispositifs (intres-
sement, participation ou plan d'pargne).
Lorsque les salaris ne sont pas couverts par un accord de branche
ou par un accord d'entreprise dfinissant les modalits d'un rgime de
prvoyance maladie, l'employeur est tenu d'engager chaque anne une
ngociation sur ce thme.
4-
D.3. Ngociation tous les trois ans
>-
Q.
Les entreprises et les groupes d'entreprises qui occupent au moins
300 salaris doivent galement engager, tous les trois ans, une ngocia-
tion portant sur :
Les modalits d'information et de consultation du comit d'en-
treprise sur la stratgie de l'entreprise ainsi que ses effets prvisibles sur
l'emploi et sur les salaires.
La mise en place d'un dispositif de gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences (GPEC), ainsi que sur les mesures d'ac-
232
compagnement associes^ en particulier en matire de formation^ de

validation des acquis de Texprience (VAE); de bilan de comptences
ainsi que d'accompagnement de la mobilit professionnelle et gogra-
phique des salaris. Cette ngociation peut galement porter sur la
qualification des catgories d'emplois menacs par les volutions co-
nomiques ou technologiques.
La ngociation peut galement porter sur le contrat de gnration
mis en place par la loi du 1er mars 2013 ainsi que sur le droulement de
carrire des salaris exerant des responsabilits syndicales et l'exercice
de leurs fonctions.
D.4. Les ngociations libres
En dehors de la ngociation annuelle obligatoire^ employeurs et

syndicats ont toute libert pour ngocier sur des thmes qu'ils choisis-
sent : formation professionnelle^ congs...
D.5. Les conditions de validit des accords
La validit d'un accord d'entreprise ou d'tablissement est subor-

donne :
A
A sa signature par une ou plusieurs organisations syndicales de
salaris reprsentatives ayant recueilli au moins 30 % des suffrages expri-
ms au premier tour des dernires lections.
Et l'absence d'opposition d'une ou de plusieurs organisations
syndicales de salaris reprsentatives ayant recueilli la majorit des suf-
frages exprims ces mmes lections; quel que soit le nombre de
votants.
E. Les conflits collectifs du travail
Le taux de conflictualit en France a fortement diminu depuis les

annes 1980. Le pilotage des relations sociales en entreprises ncessite
de prvenir et grer les conflits
E.l. Prvenir les conflits
La prvention des conflits repose sur l'organisation d'une veille

sociale et d'une alarme sociale.
La veille sociale ne doit pas tre un simple tableau de bord social.
Selon Jean-Christophe Dband; la veille sociale se nourrit d'une grande
diversit de sources d'information et les croise pour en extraire une
233
relle valeur ajoute1. Les tracts et autres communications syndicales^

les informations informelles (changes, rseaux...), les comptes rendus
des runions avec les reprsentants du personnel, l'analyse des faits
marquants, les baromtres et enqutes auprs des salaris compltent
les tableaux de bord traditionnels. Les remontes des managers de
proximit et des correspondants RH jouent un rle essentiel pour
capter les informations pertinentes et en faire la synthse rgulirement.
Le dispositif d'alarme sociale a t dploy avec succs en 1996 au
sein de la RATP et s'est dvelopp depuis. Il prvoit de runir les parties
avant le dclenchement d'une grve pour discuter et ainsi instaurer un
mode de rgulation sociale qui rduit les risques de grve. La qualit du
dialogue avec le pouvoir syndical est un lment important pour pr-
venir les conflits.
E.2. Confdrations syndicales et pouvoir syndical
Lors des lections des CE, les scores des syndicats (centrales syndi-
cales et autres syndicats ) sont d'autant plus levs que la taille des
tablissements est grande. A l'inverse, les non-syndiqus, prsents seu-
lement au deuxime tour des lections lorsqu'il y a eu carence de can-
didature syndicale au premier tour, recueillent prs des deux tiers des
suffrages dans les tablissements de moins de 200 salaris o les syndi-
cats sont faiblement implants.
En 2012, 5 456 527 salaris se sont exprims au niveau national en
faveur des organisations syndicales de leur choix. Les cinq confdra-
tions restent reprsentatives : CGT (26,77 %), CFDT (26,00 %), CGT-
FO (15,94%), CFE-CGC (9,43%), CFTC (9,30%).
Un grand pas sera franchi dans la comprhension du militant
syndical lorsque l'on intgrera que celui-ci ne dispose d'aucun pouvoir
rel. Il a en revanche des droits accords par le lgislateur, justement
pour compenser cette absence de pouvoir; le droit des heures de
dlgation, le droit d'tre reu, une fois par an, par la Direction pour
discuter. Mais quoi cela lui sert-il s'il n'a pas la possibilit d'tre cout,
suivi par les salaris ? Prenons l'exemple d'un conflit suivi d'une ngo-
ciation. Le syndicat, contrairement l'expression courante, n'a pas le
pouvoir de dclencher un mouvement , ni surtout de l'arrter. Il
ne peut que s'efforcer de convaincre d'arrter le travail ou de le repren-
dre. Son seul pouvoir dpend de sa capacit convaincre les salaris pour
1. Dband (J.-C.), Piloter les relations sociales en entreprise, Vuibert, 2016.
234
transformer des malaises individuels en revendications collectives , et

ainsi tre en mesure de faire pression sur la Direction. N'oublions pas
qu'en France le droit de grve est un droit individuel qui s'exerce ind-
pendamment des syndicats. Ni la loi, ni la jurisprudence n'accordent
ceux-ci le moindre monopole dans l'utilisation de cette arme de lutte1.
Cette pratique n'est pas celle d'autres pays de l'Union europenne.
En Allemagne, seul le syndicat peut dclencher la grve, sinon elle est
illgale et donc entrane des pnalisations pour les grvistes. Sa signature
entrane ncessairement la reprise du travail. De mme, la direction ne
peut ni procder un plan social ni licencier ou muter un salari
sans l'accord du comit d'entreprise. Ce rel pouvoir du syndicalisme
allemand dispense d'une gesticulation verbale la franaise. Le
gestionnaire RH en France saura donc faire la part des choses entre
la violence du discours, en fait destin la base, et la possibilit de faire
progresser des dossiers.
E.3. Les conflits collectifs en France
Les journes de grve (mesures en journes individuelles non

travailles - JINT) rsultant de conflits gnraliss ou localiss ont
volu pour les 16 millions de salaris en France.
Dans les annes 1970 on enregistrait de 2 4 millions de JINT. Dans
les annes 1980-1984 la moyenne annuelle tait de 1,6 million. Elle passe
1 million en 1985-1989, 580 000 en 1990-1994. Aprs une anne 1995
exceptionnelle, la moyenne 1996-2005 s'tablit 300 000. En 2013,
1,2% des entreprises de plus de 10 salaris ont connu une grve2. La
proportion est de 29 % de grve en dbrayage dans les entreprises de plus
de 500 salaris en 2013. Le nombre de JINT se situe 79 pour 1 000 sala-
ris. Ce taux varie de 8 (construction) 36 (services) pour atteindre 96
(industrie) et mme 407 (transport). Les rmunrations sont le premier
i
thme de revendication devant l'emploi, les conditions et le temps de
travail. Le taux de participation est de 25 % en moyenne.
La conflictualit collective au sein des entreprises peut se manifester
sous d'autres formes que la grve (rassemblement, manifestation, pti-
tion, occupation, boycott...), de faon alternative ou complmentaire
celle-ci. Ces autres modes d'action peuvent tre privilgis car consid-
1. Millot (M.) et Roulleau (J.-P.), Connatre les logiques et modes d'action des syndicalistes,
in Tous DRH, 4e d., ditions d'Organisation, 2012.
2. DARES Analyses, dcembre 2015, n0 093.
235
rs par les salaris comme moins contraignants et pnalisants que la

grve, ou venir appuyer un arrt de travail (de sorte mobiliser davan-
tage les salaris ou sensibiliser l'opinion publique par exemple). 1,4-%
des entreprises dclarent avoir connu au moins une forme de mobili-
sation collective diffrente de la grve en 2013: 1;1 % au moins un
rassemblement et/ou une manifestation et 1,0 % au moins une ptition.
F. Les accords d'entreprise
La ngociation d'entreprise s'inscrit dans le cadre de la politique

sociale de l'entreprise; ventuellement dfinie de faon ngocie.
La ngociation d'entreprise progresse depuis 1982 (4 900 accords
en 1985; 6 500 en 1992; 9 200 en 1996; 11 800 en 1997; 13 300 en
1998; 30 900 en 1999). Dans les annes 2000; plus de 24 900 accords
ont t conclus et dposs. En 2013, 54 600 accords ont t signs dont
81 % par les dlgus syndicaux1.
Les accords se dveloppent dans les entreprises de moins de 50 sala-
ris. En 2013, 7,9% des entreprises de 10 49 salaris ont ngoci.
La ngociation d'entreprise couvre, en 2013, 62,6% des salaris
(97,6% dans les entreprises de plus de 500 salaris).
S'agissant des thmes, les bilans 1999 2004 avaient montr le dpla-
cement de la ngociation des thmes salariaux vers des thmes non sala-
riaux. Aprs 2004, le thme des salaires prend plus d'ampleur (29,6 % en
2004, 37% en 2006, 61 % en 2009 et 66% en 2013). Les thmes de
l'pargne salariale et de la prvoyance progressent (78 % en 2013).
En 2013, les accords sur l'galit professionnelle reprsentent 57,5 %
des accords.
G. Les accords de branche
Au 31 dcembre 2011, 720 conventions collectives de branche (hors

branches agricoles), regroupes en 496 conventions collectives agr-
ges, couvrent 15,4 millions de salaris. Leur taille est trs variable
puisque 13% des conventions agrges concentrent 73% de l'emploi
salari total des branches.
L'activit conventionnelle de branche s'tait tablie entre 2009 et
2012 un niveau trs lev, avec plus de 1 300 accords conclus chaque
anne. Le nombre d'accords de branche a fortement chut en 2013 et
1. DARESAnalyses, Ngociation collective en 2013, dcembre 2015, n0 094.
236
2014 avec 951 accords. Les principaux thmes abords sont les salaires
(386); la retraite complmentaire et la prvoyance (193); la formation
professionnelle et l'apprentissage (187).
VI. La responsabilit socitale

et le dveloppement durable
Ces dernires annes sont apparus des directions des ressources

humaines et de la responsabilit socitale ou encore des DRHDD
(directeurs des ressources humaines et du dveloppement durable).
Ce choix d'appellation n'est pas neutre et traduit une double proccu-
pation : l'importance accorde la responsabilit socitale et au dve-
loppement durable comme composante nouvelle de la stratgie RH; et
le fait que la stratgie RH doit considrer comme galement prioritaires
les trois dimensions de la responsabilit socitale : l'conomique; le
social et l'environnemental.
A. La responsabilit socitale
La responsabilit socitale des entreprises est la contribution des

entreprises aux enjeux du dveloppement durable. La RS dsigne l'int-
gration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et envi-
ronnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec les
parties prenantes. L'entreprise, dans le cadre d'une dmarche volontaire,
doit prendre des dcisions qui vont dans le sens des orientations et des
valeurs souhaites par la socit dans laquelle elle opre.
B. Le rle des DRH
La DRH apparat comme un acteur majeur dans le cadre de l'im-

plantation des programmes RS/DD dvelopps dans les entreprises et
les organisations. C'est un acteur qui, tout en intervenant dans la trans-
formation des comportements et des pratiques au sein de l'entreprise,
tend se transformer lui-mme, tant au niveau de ses missions que de
son instrumentation de gestion. L'instauration en 2002 de la loi NRE
qui, dans son article 116, stipule l'obligation pour les entreprises cotes
de publier un rapport RSE/DD annuel a favoris l'implication des DRH
pour rpondre au besoin d'outils de pilotage et d'indicateurs permettant
une communication interne et externe fiable et pertinente. Les parties
prenantes attendent de l'entreprise qu'elle rende compte avec des
237
donnes chiffres; des efforts raliss et des rsultats obtenus. Pour y

rpondre; le systme d'information des ressources humaines (SIRH) et
les documents obligatoires que doit produire l'entreprise - le rapport
sur l'galit professionnelle hommes/femmes (loi du 22 dcembre 1972
complte par celle du 23 fvrier 2006) et le bilan social (loi de juillet
1977) - sont largement mis contribution.
C. La norme ISO 26000
La norme ISO 26000 apporte un cadre de rfrence pour la respon-

sabilit socitale. Elle considre que les deux premiers principes de
base de la responsabilit socitale sont la responsabilit de rendre
compte et la transparence et propose sept thmatiques centrales
en matire de RSE dont certaines relvent du champ traditionnel des
RH : les droits de l'homme; les relations et conditions de travail; l'en-
gagement socital voire la gouvernance de l'entreprise. Cette normali-
sation en matire de RSE implique des progrs en matire d'indicateurs
sociaux et environnementaux et; compte tenu de la convergence des
proccupations avec le domaine RH; les entreprises puisent dans leur
SIRH et; en particulier; dans leur bilan social.
Il apparat de plus en plus que tout ce qui concerne les hommes dans
l'entreprise s'inscrit galement dans le champ de la RS; tant au niveau
national qu'international. Ainsi; la loi sur la RS/DD adopte au Qubec
en 2006 dfinit seize thmes parmi lesquels certains concernent plus
directement la fonction RH des entreprises : sant et qualit de vie ;
quit et solidarits sociales ; participation et engagement ;
accs au savoir. La fonction RH; gestionnaire des ressources
humaines; se trouve au cur de la transformation RS/DD de l'entre-
i<
prise qui ne peut se raliser sans l'engagement durable de tous les
salaris de l'entreprise et l'activation de tous les leviers de GRH.
g
D. Fonction RH (FRH) et transformation RSE
u
La fonction RH est concerne par les trois dimensions de la respon-
sabilit socitale.
D.l. La FRH et la responsabilit sociale
Les entreprises affichent; en matire de responsabilit sociale; des

objectifs en particulier dans trois domaines RH :
l) celui de la GPEC - gestion prvisionnelle des emplois et des
238
comptences - (qualit des emplois offerts en termes de statut et de

qualification ; dveloppement des comptences et de Temployabilit des
salaris) ;
2) celui des conditions et de l'organisation du travail (qualit de la
vie au travail et management de la sant; de la scurit et du bien-tre au
travail) ;
3) celui enfin de la rmunration (quitable) et du partage (respon-
sable) des profits.
Les entreprises en retard en matire d'employabilit; d'quit^ de
diversit et de bien-tre au travail prennent donc des risques levs
dans un contexte conomique complexe.
D.2. La FRH et la responsabilit environnementale
La fonction RH dispose de nombreux leviers permettant de dve-

lopper des comportements environnementaux vertueux chaque niveau
de l'organisation. Les cinq leviers principaux sont :
- la formation en ralisant des modules spcifiques ou en intgrant
la dimension responsabilit environnementale dans les pro-
grammes existants de formation des managers et des dirigeants;
- la communication au travers de campagnes de sensibilisation aux co-
gestes et comportements vertueux. Ainsi, en matire de covoiturage,
les actions ont permis de porter le nombre d'utilisateurs 3 millions
en 2011;
- Xvaluation au travers des grilles d'valuation, en veillant ce que les
comportements responsables des salaris en matire environnemen-
tale soient pris en compte ;
- la rmunration par le choix des critres de dtermination des rmu-
nrations variables, qu'elles soient individuelles (bonus) ou collec-
tives (intressement) ;
- la ngociation collective avec les partenaires sociaux au travers de la
signature d'accords portant spcifiquement sur la responsabilit
environnementale de l'entreprise ou au travers d'accords plus
larges (accord d'intressement par exemple) intgrant explicitement
la dimension environnementale.
Le contrle de gestion sociale (CGS), en intgrant toutes les dimen-
sions du dveloppement durable par le choix d'indicateurs appropris,
devient plus exhaustif et permet d'inculquer des valeurs environnemen-
tales dans l'organisation.
239
D.3. La FRH et la responsabilit socitale
L'action de la FRH en matire de responsabilit socitale s'exerce au

travers de deux leviers : la mobilisation des salaris sur des causes soci-
tales ; l'ancrage de l'entreprise dans les territoires.
1. L'engagement des salaris

Les salaris s'engagent principalement dans cinq domaines : l'huma-
nitaire (catastrophes naturelles; FED) ; l'action citoyenne (insertion des
jeunes; exclusion des handicaps, protection de l'enfance) ; l'artistique
et le culturel (rnovation du patrimoine) ; l'action environnementale
(co-gestes) ; le dveloppement conomique (cration de micro-entre-
prises, notamment dans des pays en dveloppement). Cet engagement
suppose des dispositifs RH appropris. Il s'agit soit de dispositifs lgaux
existants mais peu connus des salaris et peu utiliss dans l'entreprise,
que les DRH actualisent cette occasion, soit de dispositifs nouveaux
imagins par les DRH et faisant l'objet d'un accord d'entreprise spci-
fique. Les dispositifs RH les plus mobiliss par la fonction RH sont :
- le mcnat de comptences \ il permet une entreprise mcne de
mettre disposition d'un organisme d'intrt gnral qui en fait
la demande les comptences d'un ou de plusieurs de ses salaris
volontaires durant leur temps de travail. Ainsi, par exemple, des
salaris de VEOLIA, dans le cadre d'un mcnat de comptences
VEOLIA force , parrainent des initiatives locales en apportant
leur savoir-faire aux populations en situations d'urgence;
- le cong solidaire international-, rgi par la loi du 4 fvrier 1995,
il permet aux salaris de participer une mission en dehors de la
France, d'une dure maximale de six mois, pour le compte d'une
association objet humanitaire ou d'une organisation internatio-
nale;
- le cong solidaire \ il permet des salaris de participer des missions
de courtes dures. Ainsi, en 2008, 283 salaris de SFR s'engagent
dans un programme de solidarit, en ayant recours la formule du
cong solidaire ;
- le forfait temps citoyennet : il est assimil du temps de travail effectif, le
salari bnficiant d'autorisations d'absences rmunres. Suez a sign
un accord d'entreprise sur le forfait temps citoyennet ;
- le bnvolat-, certains salaris s'engagent volontairement et bnvo-
lement durant leurs congs dans des projets dvelopps en partena-
riat avec l'entreprise. Ainsi, les salaris d'ALCATEL-LUCENT
240
travaillent pendant un mois sur des projets collectifs sur des thmes
qu'ils ont choisis ;
- le doti : des salaris font le don d'une partie de leur salaire des ONG
de leur choix p/a leur entreprise. Ainsi; 450 collaborateurs de
FRANCE TLCOM-ORANGE ont vers en 2008 une partie de
leur salaire l'ONG SENSE qui agit en faveur de personnes ayant un
handicap visuel ou auditif. Certaines entreprises lient leurs actions de
mcnat la bonne conduite des salaris.
2. Les actions solidaires
Quelques exemples illustrent la diversit des actions :
SHL organise une fois par an; depuis 2013^ des journes solidaires
qui consistent participer la vie d'une association.
EDENRED propose, depuis 2011, cinq de ses collaborateurs de

profiter de leurs vacances d't pour effectuer des missions en Asie, en
Afrique (Madagascar, etc.) avec l'ONG PLANTE URGENCE.
PHILIPS a dvelopp en 2013 un programme de mcnat de

comptences proposant aux collaborateurs du groupe de mettre leurs
comptences professionnelles la disposition d'associations pendant
leur temps de travail, raison de quatre jours par an.
3. L'ancrage territorial des entreprises
La fonction RH contribue, au travers de ses activits, la respon-

sabilit que l'entreprise entend exercer l'gard des territoires dans
lesquels elle opre. La GPEC tend de plus en plus voluer vers une
GPTEC (gestion prvisionnelle territoriale des emplois et comp-
tences). La volont de l'entreprise de contribuer la vitalit du territoire
dans une logique de RS prend plusieurs formes. Ainsi THALES, en
signant des chartes de partenariat avec l'Etat et les collectivits territo-
riales, vise maintenir l'emploi dans les territoires d'implantation de
THALES, SANOFI au travers de son programme ALDEE (actions
locales de dveloppement conomique et d'changes), entend tre
un acteur actif dans la prennit des emplois locaux ; Danone poursuit
depuis 1992 le programme ITEL (implication territoriale dans l'cono-
mie locale) dont les objectifs sont lis la prservation de l'emploi local.
La FRH apparat comme un acteur majeur de la conception et de la
mise en uvre des politiques de responsabilit socitale dans les orga-
nisations.
241
D.4. L'impact de la RSE sur les pratiques RH
La fonction RH dispose de nombreux leviers permettant de dve-

lopper les comportements socitaux vertueux chaque niveau de l'or-
ganisation. Les cinq leviers principaux sont :
- la formation en ralisant des modules spcifiques ou en intgrant la
dimension responsabilit socitale dans les programmes exis-
tants de formations des managers et des dirigeants ;
- la communication au travers de campagnes de sensibilisation aux
comportements socialement responsables. Ainsfi en matire de
covoiturage; les actions ont permis de faire progresser le nombre
d'utilisateurs ;
- l'valuation au travers des grilles d'valuation; en veillant ce que les
comportements responsables des salaris soient pris en compte;
- la rmunration par le choix des critres de dtermination des
rmunrations variables^ qu'elles soient individuelles (bonus) ou col-
lectives (intressement). Par exemple^ au sein du CREDIT AGRL
COLE; les objectifs de nature extra-financire psent hauteur de
30 % de la rmunration variable des principaux managers ;
- la ngociation collective au travers de la signature d'accords portant
spcifiquement sur la responsabilit socitale de l'entreprise ou au
travers d'accords plus larges (accord d'intressement; par exemple)
intgrant explicitement la dimension socitale.
E. Le reporting soctal
L'instauration en 2002 de la loi NRE stipulant l'obligation pour les

entreprises cotes de publier un rapport RSE/DD annuel a favoris
l'implication des DRH pour rpondre au besoin d'outils de pilotage et
d'indicateurs permettant une communication interne et externe fiable et
pertinente. Les parties prenantes attendent de l'entreprise qu'elle rende
compte^ avec des donnes chiffres; des efforts raliss et des rsultats
obtenus. Pour y rpondre; le systme d'information des ressources
humaines (SIRH) et les documents obligatoires que doit produire l'en-
treprise - le Rapport sur l'galit professionnelle hommes/femmes (loi
du 22 dcembre 1972 complte par celle du 23 fvrier 2006) et le bilan
social (loi de juillet 1977) - sont largement mis contribution.
Le dcret du 24 avril 2012 a prcis les informations que le rapport
du conseil d'administration ou du directoire de la socit doit comporter
en matire sociale; socitale et environnementale.
242
VII. La conduite du changement

et des transformations
La fonction RH (FRH) doit suivre les pressions et demandes de

changement internes et externes, car si les changements de l'organisa-
tion ne prcdent pas les attentes des clients et des parties prenantes,
l'entreprise cesse d'tre comptitive.
Les modles de conduite du changement ont volu depuis un demi-
sicle pour russir la transformation des organisations dans le contexte
de l'actuelle rvolution digitale. Les enjeux humains de ce changement
digital sont considrables. Pour devenir champion du changement ,
la FRH doit dpasser les approches traditionnelles de la conduite du
changement et adopter l'approche exprientielle reposant sur les acteurs
concerns, managers et salaris. La fonction RH en favorisant la co-
construction du changement permet de le conduire et de le russir.
A. Les modles de conduite du changement (CdC)
L'approche de la CdC s'est profondment transforme depuis son

apparition dans les annes 1960.
A.l. Le modle de Kotter
Kotter a propos un modle en 8 tapes mettre en place pour

russir durablement le changement au sein d'une entreprise, dans
Leading Change (1996) :
1. Crer un sentiment d'urgence. Chacun doit tre convaincu de la
ncessit et de l'urgence de changer. Il s'agit d'amorcer le processus de
motivation des acteurs pour le changement. Cette premire phase
conditionne la russite des 7 autres.
2. Crer une quipe de pilotage constitue de leaders du change-
ment. Il est impratif de trouver dans l'organisation les personnes qui
ont de l'influence en raison de leur statut, de leur position, de leur
expertise ou de leur charisme, et de les intgrer au groupe pilote. La
premire mission de ce groupe sera de maintenir le sentiment d'urgence
et d'imposer la ncessit du changement.
3. Dvelopper une vision et une stratgie. Cette phase permet de
clarifier la vision pour que chaque acteur comprenne bien ce qu'il a
faire et pourquoi il doit le faire. Une fois la vision tablie et la stratgie
dfinie, le groupe pilote les communiquera.
243
4. Communiquer la vision du changement. Il est primordial de com-

muniquer en permanence sur la vision. Toutes les actions menes
doivent tre rattaches la vision.
5. Responsabiliser les salaris. Mettre en uvre la vision en s'ap-
puyant sur la responsabilisation des diffrents acteurs. Ils deviennent
ainsi des relais efficaces pour diffuser la dmarche de changement dans
toute l'entreprise. Cette responsabilisation des acteurs doit tre entre-
tenue en mettant en cohrence les pratiques avec la vision.
6. Gnrer des victoires rapides. Des succs rapides permettent d'en-
tretenir la dynamique gnre par les phases prcdentes. Encourager
les plus motivs et dcourager les plus rfractaires au changement sont
les deux principaux objectifs atteindre. L'obtention de succs rapides
est conditionne des objectifs ralisables court terme.
7. Consolider les gains et produire plus de changements. Les succs
rapides sont utiliss comme levier. Chaque succs doit tre l'occasion
d'une analyse pour faire apparatre ce qui a parfaitement fonctionn,
mais aussi ce qui peut tre amlior. C'est le moyen d'implanter pro-
gressivement l'amlioration continue en fixant de nouveaux objectifs.
8. Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d'entreprise. Le
changement se met progressivement en place partir des rsultats
obtenus. Ces rsultats valident le changement prvu et l'intgrent
dans la mise en uvre des diffrents processus et dans la culture de
l'entreprise. Ce qui tait du changement devient la nouvelle norme.
Cette dmarche instrumentale de la CdC ne rpond pas au besoin
exprientiel des salaris d'une part et de l'exigence croissante d'agilit
d'autre part.
>
VD
A.2. Le modle de changement agile
En rponse aux exigences d'agilit, de collaboratif, d'exprientiel

dans un contexte digital, David Autissier a propos un nouveau
modle de gestion du changement, appel Changement agile, pour
signifier la conduite du changement en mode agile. Le modle est en
trois phases : Dfinir , Exprimenter et Ancrer .
1. Dfinir . Il s'agit de crer une intelligibilit du changement
pour l'ensemble des parties prenantes afin que ces dernires prennent
conscience du rle qu'elles auront jouer. Le diagnostic consiste
identifier les changements, les acteurs concerns, la culture et les irri-
tants.
244
2. Exprimenter . Cette phase est compose d'un cycle d'ateliers

et d'un cycle de pilotage. Le cycle d'ateliers comprend des ateliers
participatifs, des expriences et des moments pdagogiques. Le cycle
de pilotage permet de mesurer la ralisation du changement par des
enqutes. Le baromtre ICAP mesure les taux d'Information, de
Comprhension, d'Adhsion et de Participation.
3. Ancrer , Il s'agit de suivre l'ensemble des projets au service de
la transformation globale de l'entreprise. Ce suivi peut tre ralis par
une entit ddie telle qu'une cellule interne de pilotage de la trans-
formation.
Le changement agile permet de relever deux enjeux trs actuels :
l'enjeu du collaboratif et l'enjeu du digital.
B. Les enjeux humains du changement
Tout projet de changement a des impacts importants pour l'en-

semble des salaris, directement ou indirectement concerns. Ces
impacts doivent tre anticips afin de limiter les rsistances au change-
ment et les risques psychosociaux.
B.l. Anticiper et prendre en compte l'impact humain

des changements
Les impacts humains et sociaux des projets de changement sont

souvent insuffisamment pris en compte dans le processus de dcision.
Les changements, mme minutieusement tudis, sont souvent mis en
uvre brutalement par sous-estimation des impacts. Il est ncessaire de
faire prcder toute dmarche de changement majeur d'une tude d'im-
pact humain, c'est--dire d'une analyse des consquences humaines sur
les salaris, y compris les risques psychosociaux et les besoins de com-
ptences, en associant l'ensemble des acteurs concerns. Cette antici-
pation permet de prvenir les rsistances au changement.
o
B.2. Les rsistances au changement
Quelle que soit la nature des changements, leur introduction dans

une organisation peut entraner des rsistances. Les rsistances sont la
manifestation d'une rticence modifier ses comportements. Les mani-
festations de rsistance sont individuelles ou collectives, actives (actions
de s'opposer activement par une action contraire : refus des nouvelles
normes, des modifications d'horaires, de nouveaux modes de travail, des
245
changements de poste; de changement de lieu de travail^ critiques^

plaintes et mme sabotage) ou passives (manifestations d'opposition
moins directes : statu quo, lenteur^ rumeurs et ralentissement).
On peut observer cinq phases :
- Le refus de comprendre.
- La rsistance sous plusieurs formes. L'inertie lorsque la personne
remet le changement plus tard ; l'argumentation lorsqu'elle discute
le bien-fond du changement ; la rvolte qui peut se manifester par
un excs de zle; pour prouver que le changement ne fonctionne pas.
- La dcompensation lorsque la personne comprend que sa rsistance
est vaine. Elle peut se traduire par de l'absentisme et de la dmo-
tivation.
- La rsignation lorsque la personne accepte le changement
contrainte et force.
- L'intgration lorsque le salari ne se focalise plus sur les inconv-
nients du changement mais en dcouvre les avantages.
Lors d'un projet de changement; chacun des salaris concerns tra-
verse ces phases un rythme diffrent. Le manager doit suivre et
accompagner chacun et veiller rduire les risques psychosociaux.
Dvelopper la confiance organisationnelle est essentiel pour russir
les changements.
B.3. Risques psychosociaux des changements
Les changements organisationnels sont souvent gnrateurs de

risques psychosociaux (RPS) : stress; tensions relationnelles gnrant
du mal-tre; anxit... Ces RPS sont lis aux nouvelles exigences du
travail (quantit de travail; pression; complexit; difficult de concilia-
tion entre le travail et le hors-travail) et s'attnue dans le temps. Si les
changements organisationnels sont frquents; les RPS augmentent; par
effet cumulatif; et les salaris expriment une saturation face aux chan-
> gements.
Les RPS sont levs lorsque les habitudes et les mthodes de travail
sont impactes. Ces changements ncessitent particulirement d'tre
accompagns. La communication d'accompagnement du changement
joue un rle essentiel pour prserver la confiance; prvenir les bruits de
couloir; rassurer et viter les interprtations ngatives. Elle repose sur la
direction relaye par les managers.
246
C. Le DRH( champion du changement
Les RH; longtemps peu impliqus dans les approches traditionnelles

de la conduite des changements; ont un rle dterminant dans la
dmarche exprientielle du changement agile. Pour devenir champion
du changement ; la FRH doit dpasser les approches traditionnelles de
la conduite du changement pour adopter l'approche exprientielle. La
conduite du changement (CdC) dans les entreprises a longtemps t
largement externalise; confie des consultants externes. Les organi-
sations prennent conscience de l'intrt de l'internaliser; de crer des
structures internes; d'laborer des dmarches et d'acqurir ou de fabri-
quer des botes outils plus ou moins sophistiqus.
La fonction RH est directement concerne par cette internalisation
de la CdC. Elle travaille la construction des rfrentiels de comp-
tences de la CdC. Elle dveloppe des actions de formation la CdC
pour les responsables; les managers. Le DRH; promoteur de rseaux
apprenants; doit impliquer un grand nombre de salaris pour russir des
changements rentables avec des sauts de performance. La construction
du changement avec les salaris permet de passer de changements de
niveau 1 (changement de contexte; de faon de faire; de comptences)
aux changements de niveau 2 (changement d'identit; de culture). Ainsi;
l'entreprise devient agile et rpond au besoin d'innovation permanente.
Construire une entreprise agile et innovante en dveloppant des

comportements agiles et innovants chez les salaris; tous les
niveaux de l'organisation; est un dfi pour les DRH. Connatre les
dterminants des comportements innovateurs conditionne la mise en
place de pratiques les favorisant afin d'amliorer l'efficacit et la com-
ptitivit des organisations. Ces comportements de citoyennet orga-
nisationnelle rsultent d'une rciprocit dans la relation avec
l'employeur et le respect des valeurs de chacun.
>-
D.
O
L)
247
Chapitre 5
La fonction
ressources humaines
La qualit du management des ressources humaines (MRH) d-

pend pour une large part des choix organisationnels de la fonction.
La fonction RH s'est profondment transforme dans les annes
rcentes (l).
La digitalisation et la mise en place d'un systme d'information des
ressources humaines (SIRH) adapt (il) et l'adoption de structures
oprationnelles pertinentes (III) doivent permettre la fonction de
jouer pleinement son rle.
I. La fonction ressources humaines (FRH)
Au dbut des annes 1980; la fonction personnel s'est transforme

en fonction ressources humaines. Ce changement d'appellation a t
interprt comme un changement de perspective. La conception tradi-
tionnelle du personnel; peru comme une source de cots qu'il faut
minimiser; est remplace par la conception d'un capital humain dont
il faut optimiser l'utilisation.
Les hommes et les femmes de l'entreprise sont envisags comme
ayant des ressources qu'il faut mobiliser et sur lesquelles il faut investir.
Pour une majorit de personnes occupant la fonction RH; parler de RH
ne revient pas considrer que les hommes sont des ressources; mais
qu'ils ont des ressources. Ainsi la mission du DRH consiste-t-elle
dvelopper et mobiliser ces ressources.
248
La fonction ressources humaines
A. Le dveloppement de la fonction
Ce dveloppement a connu plusieurs tapes.
Al. 1830-1990
J. Fombonne; dans son remarquable historique de la fonction per-

sonnel; propose une chronologie dtaille1 qui reprend chaque tape de
Fmergence de la fonction :
- les prmices (1850 1916) ;
- Fmergence d'une fonction autonome (1916 1935) ;
- la fonction s'organise et devient plus politique (1936 1940);
- assistance et uvres sociales (1940 1946) ;
- une fonction en plein essor (1947 i960) ;
- Fge adulte (1961 1970) ;
- les managers (1970 1980);
- vers le management stratgique des ressources humaines (annes
1980).
A.2. 1990 aujourd'hui
Dans les vingt-cinq dernires annes, on peut distinguer, en s'ap-

puyant sur les enqutes ralises, quatre tapes avec deux priodes de
crise :
- le DRH de crise (1990-1995) ;
- le DRH partenaire d'affaires et crateur de valeur (1996-2007);
- le DRH de crise (2008-2013) ;
- le DRH garant du contrat social et champion du changement (depuis
| 2014).
Pendant une longue priode, la fonction avait tendance grer le
quantitatif et rencontrait, en particulier, les problmes de rduction des
effectifs et de matrise de la masse salariale. En mme temps, elle avait le
souci accru de passer une gestion qualitative des ressources humaines
pour prendre en compte les attentes nouvelles des salaris.
La prise en compte du qualitatif se traduit, en particulier, par l'im-
portance attache la personnalisation des pratiques de GRH, l'indi-
vidualisation des actions, au suivi des potentiels et la sauvegarde des
comptences. La gestion des comptences et l'importance accorde au
dveloppement des talents marquent la priode actuelle.
1. Fombonne (J.), Personnel et DRH: l'affirmation de lafonction Personnel dans les entreprises (France, 1830-
1990), Vuibert, Paris; 2001.
249
En priode de crise; l'existence de la fonction RH comme grande

fonction stratgique est remise en cause. Les coupeurs de cots occu-
pent le devant de la scne managriale. La Bourse rcompense les adeptes
des suppressions d'emplois. Le rapetissage (downsizing) dans un
contexte de reconfigurations (reengineering) permet la croissance des
profits. Le DRH est invit assumer les consquences de choix strat-
giques auxquels il participe peu. Dans les annes 1990, les plans sociaux
succdent aux plans sociaux. Les licenciements conomiques atteignent en
1993 le chiffre record de 600 000. Et les DRH sont confronts au syn-
drome du survivant qui concerne deux salaris sur trois : ceux qui tra-
vaillent dans une entreprise dont la taille a diminu rcemment.
Les DRH ont subi de plein fouet la primaut du court-termisme
avec ses mcanismes destructeurs d'emplois.
Dans les annes 2000; les DRH se sont affirm comme acteurs
stratgiques de premier plan. Ils ont souvent su convaincre des direc-
tions gnrales encore frileuses d'adopter une approche human assets
(capital humain). En revalorisant la contribution des hommes la cra-
tion de la valeur et de la richesse long terme; ils ont contribu la
cration d'emplois.
Champions des ressources humaines ; ils en font un levier majeur
de la mise en uvre d'une stratgie offensive. Le DRH devient
le Directeur du dveloppement humain et social . Il veille au dve-
loppement du capital humain et au respect de la RSE.
A partir de 2008; la crise a pos de nouveaux dfis la FRH qui doit
dmontrer sa capacit prserver le capital humain dans les difficults et
renouveler le contrat social entre l'entreprise et ses salaris dans une
perspective de dveloppement durable. Le DRH partenaire d'affaires
devient Business and Human Partner.
Dans les annes 2015; la rvolution numrique a ncessit la trans-
formation de la FRH pour russir la digitalisation et maintenir la
comptitivit et la viabilit de l'organisation. Les DRH deviennent
DRHT (directeurs des ressources humaines et de la transformation).
A.3. La fonction RH demain
Yves Reale souligne que la transformation de la FRH repose sur

quelques convictions1 :
- le management des RH est une responsabilit partage entre les
1. Rale (Y.); Transformer la fonction RH, Dunod, 2013.
250
professionnels de la fonction^ les managers oprationnels^ la direc-

tion gnrale et les collaborateurs eux-mmes ;
- la direction gnrale doit assurer une gouvernance de la FRH et elle a
besoin d'outils d'audit et de tableaux de bord pour valuer le niveau
de contribution de la fonction et la piloter ;
- les professionnels de la FRH doivent devenir les animateurs d'une
GRH qui contribue au dploiement de la stratgie et qui cre de la
valeur pour les collaborateurs ;
- les outils et mthodes RH doivent tre conus pour servir leurs
utilisateurs et non la FRH.

1. A quoi ressemblera la fonction de RH demain ?
Un ouvrage collectif publi en 2014 rassemblant les visions de qua-

torze professeurs de GRH; vingt et un DRH et treize experts propose
des scnarios prospectifs et des solutions appropries1.
Le DRH apparat comme le garant :
- des changements et de la manire dont ils sont conduits ;
- des motivations, gages de la performance ;
- de la gouvernance humaine dans l'entreprise avec des champs largis
et avec les parties prenantes.
2. Nouveaux champs d'action, nouvelles comptences
Pour rpondre aux dfis de demain, les RH doivent largir

leur primtre d'action et dvelopper leurs talents dans cinq champs
d'action :
- Devenir champion de la RSE. Le DRH doit dvelopper ses comp-
tences pour implanter des programmes de responsabilit socitale.
Il doit renouveler les pratiques RH pour dvelopper les comporte-
ments sociaux, environnementaux et socitaux vertueux chaque
niveau de l'organisation.
- Devenir champion du bien-tre au travail . Il doit acqurir des
comptences dans le champ du bien-tre, de la scurit, de la sant et
de la qualit de vie au travail afin de proposer ses salaris le bien-
tre dcent conforme leurs attentes, offrir un mieux vivre au
travail, assurer un quilibre vie professionnelle/vie personnelle satis-
faisant et agir sur les dterminants du mieux vivre au-del des fron-
tires de l'entreprise.
1. Barabel (M.), Meier (O.) et Perret (A.) (dir.), quoi ressemblera la fonction RH demain ?, Dunod,
2014.
251
- Devenir champion de l'externalisation responsable par la ma-

trise RH de l'ensemble de la chane de sous-traitance, de l'externa-
lisation et des achats. Le dveloppement de l'externalisation est
source de fragilit et de risque; le RH doit intgrer des critres
sociaux, socitaux et environnementaux dans les critres de choix
des fournisseurs et prestataires et raliser des audits rguliers. Des
comptences en audit social et de RSE sont ncessaires pour assurer
la matrise RH de l'ensemble de la chane de sous-traitance, de l'ex-
ternalisation et des achats.
- Matriser l'analytique RH et le hig data. Le DRH doit utiliser les
masses considrables de donnes disponibles afin d'amliorer son
efficacit en s'appuyant sur des SIRH et sur les rseaux sociaux. La
fonction RH disposera ainsi d'outils d'analyse prdictive pour piloter
et anticiper. La formation de la FRH au hig data doit permettre d'en
faire un levier d'efficacit et de renforcer son pouvoir de dcision
dans l'entreprise.
- Devenir champion du changement et russir la transforma-
tion numrique . Le RH doit acqurir des comptences en matire
de conduite du changement pour russir l'entre dans l're du num-
rique, la dmatrialisation et la digitalisation de la fonction RH au
service de la circulation de l'information et contribuer la digitali-
sation de l'entreprise en gnrant l'adoption puis l'addiction aux
nouveaux outils.
B. Les femmes et hommes de la FRH
La fonction ressources humaines en France emploie environ 200

300 000 personnes dont 80 000 cadres. Ces postes sont dans l'organi-
sation ou chez les prestataires auprs desquels la fonction externalise
diverses activits. En entreprise, ils se rpartissent en postes de gn-
ralistes (directeurs des ressources humaines au niveau de l'entreprise,
responsable ressources humaines au niveau de l'tablissement, adjoints
et assistants) et de spcialistes parmi lesquels des postes dj anciens
(responsables de l'administration du personnel, du recrutement, de
la formation, de la gestion des cadres) voisinent avec des postes
rcents (responsable des tudes sociales, de l'organisation du travail,
de l'information, des rmunrations et avantages, du systme d'infor-
mation RH, des relations du travail, campus manager, auditeur social,
dveloppement humain et social, dveloppement durable, responsable
diversit...).
252
B.l. Les appellations
Trs longtemps; le titre le plus rpandu fut celui de chef du person-

nel; malgr Tabsence de commandement et de relation hirarchique
avec l'ensemble du personnel.
Le titre de directeur des ressources humaines traduit l'mergence de
la fonction au niveau des grandes fonctions de l'entreprise. Son usage
s'est progressivement rpandu dans les grandes et moyennes entreprises
et dans les administrations. Il est aujourd'hui d'un usage frquent dans
les entreprises de toute taille et dans les administrations.
L'appellation DRH signifie parfois Direction des relations
humaines OU; plus rarement; Direction des richesses humaines .
Diverses tudes valuent entre 1;5 et 2 % de l'effectif total le nombre
de personnes; cadres et employs, travaillant dans la fonction ressources
humaines. Le nombre de cadres est croissant dans l'effectif RH.
La numrisation de la fonction RH accrot la polarisation des mtiers
entre ceux qui; plutt faiblement qualifis et plus automatisables; seront
soumis une forte pression et ceux qui seront revaloriss et exigeront
des comptences plus leves. Les mtiers impliquant de forts conte-
nus dcisionnels, de la crativit et de l'intelligence sociale seront pr-
servs et bnficieront des gains de productivit de la numrisation1.
B.2. Les cadres RH
Le baromtre semestriel de novembre 2014 APEC/AND RH dresse

un portrait des cadres de la FRH :
Les femmes sont nettement majoritaires dans les fonctions RH,
y compris dans des postes de direction des ressources humaines o
elles sont 59 %. On compte 77 % de femmes en administration RH et
76 % en dveloppement RH, contre 36 % pour l'ensemble des cadres du
secteur priv.
La structure par ge est similaire celle de l'ensemble des cadres.
Les DRH sont plus gs (69% ont 45 ans et plus). Les cadres de
dveloppement RH sont plus jeunes : un sur trois a moins de 35 ans.
Ils sont moins prsents dans les PME (moins de 250 salaris).
70 % des DRH sont en poste dans les entreprises de plus de 250 salaris
(contre 60 % au global). Dans les petites structures, la responsabilit des
1. El Karoui (H. ) et Bonnaud (E.), Les RH, une fonction cl l'heure de la transformation digitale ,
in Personnel, janvier 2015, n0 556, pages 70-71.
253
ressources humaines est souvent dvolue au dirigeant^ au responsable

financier ou un responsable RH.
85 % des DRH et 83 % des cadres de dveloppement RH ont au
moins un diplme de niveau bac-l-4; contre moins des trois quarts des
autres cadres. Ils ont suivi majoritairement un cursus spcialis en GRH
et administration.
B.3. Les salaires de la fonction RH
Du jeune diplm au DRH; le salaire de base peut aller du simple au

triple^ de 35 000 euros 94 000 euros en moyenne; et jusqu'
123 000 euros pour les rmunrations les plus leves en 2015. Les
primes reprsentent une part toujours croissante de la rmunration
des cadres RH. Un DRH peut esprer un bonus variant de 20 % 30 %
du salaire fixe; selon la taille de son entreprise. C'est en ligne avec les
autres directeurs de fonctions support sigeant dans un comit de direc-
tion, Les rmunrations des DRH; longtemps moins pays, se sont
alignes avec celles d'autres membres du comit de direction avec,
selon Towers Watson France, une rmunration montaire mdiane de
210 000 euros par an pour les grandes entreprises et 151 000 euros dans
une entit moyenne.
Selon le Guide des salaires 2015-2016, le DRH consolide son rle
stratgique et sa rmunration augmente du fait de la part variable qui
bondit de 28 % en moyenne, passant de 14 150 euros 18 120 euros. Les
RRH ont une hausse du salaire fixe moyen (+5 % 50 210 euros). Les
femmes sont plus souvent positionnes sur des postes intermdiaires et
gagnent moins que les hommes avec des diffrences de 32 % (revenu total
de 41 300 euros pour les femmes et 61 200 euros pour les hommes).
VD
iH
C. Formation et documentation
La professionnalisation de la GRH implique le dveloppement de

formations initiales et de perfectionnement de haut niveau.
o
C.l. La formation initiale
On trouve, dans la fonction, des hommes venus d'horizons trs divers,

mais un nombre croissant a suivi un cursus dans le domaine de la GRH.
En 1971, le CIFFOP a t cr au sein de l'universit de Paris-II en
partenariat avec l'ANDCP. Dans les annes 1970, l'ISFOGEP (Groupe
ESSEC) a ouvert ses portes Limoges. L'IGS Paris et le CNAM ont
cr des filires RH. Depuis, les formations RH se sont trs largement
254
dveloppes. La rforme LMD (Licence^ Master, Doctorat) a renouvel

l'offre :
Pour les bacheliers qui dsirent accder directement la fonction
personnel; il existe; dans les IUT (instituts universitaires de technologie);
une formation technique de deux ans en GRH.
Au niveau licence; des spcialisations existent dans les filires uni-
versitaires avec des licences professionnelles RH.
Au niveau master; il existe un nombre important de masters pro-
fessionnels spcialiss en gestion des ressources humaines; de faon
gnrale ou sur certains aspects de la fonction. Les universits ont
galement cr des diplmes d'universit. Les grandes coles proposent
des spcialisations. D'autres formations se sont galement progressive-
ment imposes : ISFOGEP; IGS; CNAM.
Quelques formations sont proposes en alternance ou en appren-
tissage; du DUT au master.
Il existe galement quelques mastres spcialiss (ESSEQ HEC;
ESCP; ESC Clermont; Toulouse Business School; ENS Cachan...) bn-
ficiant de l'accrditation par la Confrence des grandes coles.
Des MBA ressources humaines ont t crs par des universits et
des grandes coles.
L'association Rfrence RH regroupe les principales formations
de masters et de MSRH et a mis en place un processus de certification
obtenue ds 2008 par l'ESSEQ le CIFFOP et l'IAE de Rennes.
Certaines formations bnficient d'une certification RNCP. Ainsi; le
mastre spcialis; intitul Management des Ressources Humaines ,
de l'ESSEC bnficie d'une certification de niveau 1 (nomenclature de
1969) et de niveau 7 (nomenclature Europe) pour la formation de
directeurs et directrices des ressources humaines.
<N
C.2. La formation permanente
De nombreux programmes de formation initiale sont proposs en

formation permanente.
Les programmes diplmants destins aux professionnels sont ga-
lement reconnus (CNAM; IGS; ESSEC-Executive Education, notam-
ment). Ces diplmes sont aujourd'hui accessibles en VAE (validation
des acquis de l'exprience).
L'offre de sminaires et de formations courtes est abondante. Les
journes, colloques et sminaires traitent rgulirement tous les aspects
de la fonction.
255
Des formations spcialises dans diffrentes activits de la fonction

permettent d'acqurir et certifier des comptences. Ainsi^ FIAS organise
des formations Faudit social et de RSE.
L'Association francophone de gestion des ressources humaines
(AGRH), cre en 1989; regroupe les 1 200 enseignants francophones
spcialiss dans le domaine de la GRH.
C.3. La documentation
Les DRH disposent aujourd'hui d'une offre riche d'information et de

documentation.
1. La presse quotidienne
Avec Liaisons sociales, les hommes des ressources humaines ont une
source quotidienne irremplaable que compltent les autres publica-
tions du groupe Liaisons : Liaisons sociales (mensuel); Entreprises et
Carrires (hebdomadaire).
2. La presse priodique (GRH)
Parmi les principaux titres :

- La revue Personnel, publie par FANDRH (mensuelle).
- La Revue de gestion des ressources humaines de FAGRH (trimestrielle).
- La revue Management et Ressources humaines (trimestrielle).
- La revue Question (s) de Management (trimestrielle).
- Management et Sciences sociales (semestriel).
- RHIME (trimestriel).
- Recherches en Sciences de Gestion (trimestriel).
- Revue Organisation Responsable (trimestrielle).
- Management & Avenir (trimestriel).
- HR To day (Suisse).
- Droit social, ducation permanente. Entreprise thique, Gestion, Gestion
2000, Sciences de gestion, Travail et emploi.
3. Les ouvrages
La bibliothque des ressources humaines est aujourd'hui riche et

rpond aux besoins de DRH qui sont des lecteurs clectiques. Une
bibliographie sommaire est propose en fin d'ouvrage. Une bibliogra-
phie dtaille est publie dans Ressources humaines1.
1. Peretti Ressources humaines, 15e d., Vuibert, 2015.
256
4. Internet
Les DRH disposent galement de diffrents accs aux informations

sur Internet. L'ANDRH possde son site Internet. Les sites Ple
Emploi, APEC, ANACT, CEREQ^ (www.cereq.fr) et du ministre de
l'Emploi sont intressants.
Des sites spcialiss d'information se sont dvelopps (e-RH,
focusRH, RHinfo, Tripalium). L'IAS dispose de deux sites (www.audit
social.org et www.auditsocialetsocietal-formation.com).
C.4. Les associations et les rseaux
La professionnalisation et le perfectionnement passent par la parti-

cipation la vie de groupes professionnels. L'ANDCP, cre en 1947 et
devenue, en 2007, l'ANDRH, regroupe 5 000 cadres de la fonction RH.
Gnration RH, FIAS cr en 1982 en France et dans divers pays,
l'AFREF, l'Acadmie de l'thique, l'ALGRH (Algrie), l'AGEF
(Maroc), l'ARFORGHE (Tunisie), le CLERH (Liban), l'AFDIP
(Afrique) sont particulirement actifs dans le monde francophone.
Le groupe RH & M fdre 6 clubs RH : ORAS (observatoire des
rmunrations et des avantages sociaux), IDS (institut de droit social),
Cercle Prospective RH, Observatoire Global Talent, Institut MVE
(Mieux vivre en entreprise) et le mouvement Gnration RH (cercle
des DRH entrepreneurs et Mouvement des femmes DRH). Il organise
chaque anne Global RH avec les trophes du binme PDG-DRH,
le congrs du Mieux vivre en entreprise avec ses trophes MVE, la
semaine Portes ouvertes sur les RH avec les trophes des DRH
entrepreneurs et enfin les trophes des quipes C&B.
II. Le systme d'information ressources

humaines
Pas de DRH sans SIRH 1. Ce titre accrocheur traduit une ralit.

La performance de la DRH reposera de plus en plus sur sa capacit
utiliser pleinement les ressources des technologies de l'information et
de la communication et du Web 2.0. Au-del du domaine de l'adminis-
tration RH, le SIRH 2.0 est un formidable outil de dveloppement
conomique, humain, social et socital.
1. Just (B.); Pas de DRH sans SIRH, Liaisons, 2012.
257
Fre du Web 3.0^ le SIRH 3.0 devient apprenant et knowledge

centric . Il tire pleinement parti des objets connects, de la mobilit et
du flux incroyable de donnes, et permet au DRH 3.0 de dvelopper la
relation avec les salaris-partenaires dans la sphre de la coopration au
service de l'innovation managriale et de l'amlioration continue h
Le DRH doit veiller intgrer la fonction SIRH au sein de la DRH et
en faire le support de l'efficacit RH en exploitant toutes ses possibilits
actuelles et en anticipant les volutions futures. Car aprs les 20 glo-
rieuses de l'informatisation des RH (annes 1990 et 2000), l'ge de
pierre des progiciels de paie, l'ge de bronze des progiciels RH,
l'ge de fer avec les SIRH, les DRH entrent, selon l'heureuse
formule de Bernard Just, dans l'ge d'or . Car les SIRH sont aujour-
d'hui des systmes composantes multiples qui abordent des champs
nouveaux et contribuent la transformation de la fonction RH. Le SIRH
permet de transformer chaque manager et chaque salari en acteur RH.
A. L'informatisation de la fonction ressources humaines
La contribution de l'informatisation la performance de la fonction

RH ressort sept niveaux :
- gain de productivit ;
- amlioration du service ;
- amlioration de la qualit des dcisions de GRH ;
- aide au partage de la fonction entre DRH et hirarchie ;
- implication de tous les salaris dans les process RH ;
- dveloppement de l'agilit RH ;
- meilleures possibilits d'anticipation et de pilotage.
L'informatisation de la fonction a permis, depuis trente ans, une
amlioration de la productivit et du service rendu l'entreprise et
aux salaris. L'informatisation de la GRH a rellement pris son essor
avec l'irruption de la micro-informatique. Les rseaux ont favoris la
rconfiguration de la fonction. Aujourd'hui Internet et intranet per-
mettent d'organiser le SIRH et offrent des opportunits pour amliorer
la performance de la fonction RH dans chacune de ses missions.
Aprs une premire priode o l'informatisation tait le fait de
grandes entreprises dotes de moyens de calcul centraux puissants et
d'une capacit de dveloppement de logiciels spcifiques (annes 1960
1. Nigaud (P.) et Chrif (K.), DRH 3.0face aux dfis du numrique, Editions Kawa, 2016.
258
et dbut des annes 1970) et une seconde priode o le travail faon

(service-bureau ou tlservice) a permis aux entreprises de sous-traiter
des SSII spcialises la paie et ses prolongements statistiques^ les choix
se sont largis grce aux dveloppements micro et progiciel; l'archi-
tecture client-serveur et aujourd'hui au Web 2.0.
B. L'essor des SIRH
Le CSP (Centre de services partags) est le mode d'organisation qui

s'est dvelopp depuis vingt ans dans les grandes entreprises avec un
double objectif d'efficience et de qualit.
B.l. Les centres de service partags (CSP)
Un CSP ressources humaines est une entit qui fournit les presta-
tions de nature transactionnelle dans le domaine RH l'ensemble des
units clientes. Les activits transactionnelles sont simplifies et stan-
dardises au pralable. Le CSPRH permet des grains de productivit. Il
repose sur la mutualisation et l'industrialisation des processus.
L'objectif est l'amlioration des fonctions mutualises; l'harmonisa-
tion des pratiques mtiers; la professionnalisation des quipes RH et la
qualit des services rendus aux clients internes.
Le CSP; en rassemblant les ressources en un lieu unique; conduit
adopter un modle d'organisation avec d'ventuelles dclinaisons. Il
traduit la volont d'offrir une gamme de services aux clients internes
comme externes. Il ncessite donc une dfinition de ces services et un
engagement les mettre en uvre. La notion de partage signifie que ces
services soient utiles; utiliss et pertinents; et donc conus avec tous les
utilisateurs potentiels.
<N
B.2. Libre-service et portail ressources humaines
-C
Le SIRH favorise le partage de la fonction; mettant toutes les infor-
mations pertinentes au service des responsables oprationnels.
Le travail de saisie est donc de moins en moins ralis dans les
services RH.
Ainsi; pour suivre l'employabilit de ses collaborateurs; le manager
oprationnel doit disposer pour chaque salari d'informations nom-
breuses :
- ses efforts de formation (nombre de stages suivis; objectifs; dure;
valuation; comptences acquises, etc.). Le nombre d'heures de for-
259
mation rmunres par l'entreprise sur les cinq et les trois dernires
annes,, le nombre d'heures non rmunres, les GIF sont des infor-
mations pertinentes ;
- sa volont de se former et de dvelopper ses comptences (demande
de cong de bilan de comptences, demandes de formation tech-
nique) ;
- sa mobilit (nombre de postes occups, date du dernier changement,
par exemple) et sa demande de mobilit (souhaits exprims, refus,
nature des changements souhaits).
Ces informations sont souvent aujourd'hui disponibles directement
pour le manager de proximit.
B.3. La dmarche e-RH
Il s'agit non seulement de l'accs aux acteurs non RH de certaines

donnes extraites du SIRH mais aussi d'un remodelage de la fonction RH.
Le partage de la fonction RH partir de la mise en place de libres-services
RH accessibles par les salaris passe par une simplification des processus
RH permettant leur appropriation par les salaris et les managers. L'effort
de clarification des processus et de dfinition de normes est une ncessit
pour permettre la dcentralisation effective de la fonction RH. Le nombre
et la diversit des utilisateurs justifient une dmarche rigoureuse1.
B.4. Le SIRH
Le SIRH2 s'est aujourd'hui diffus auprs de l'ensemble des colla-

borateurs de l'entreprise. Il offre une plateforme rpondant aux besoins
de nombreux utilisateurs aux attentes diverses. Mettre en place un projet
de SIRH permet d'optimiser les processus RH avec un rle accru des
responsables oprationnels. L'appropriation du SIRH par tous les
acteurs est essentielle pour un management RH de qualit.
4-
-C
C. Les rseaux sociaux numriques internes
D.
Les rseaux sociaux numriques d'entreprise (RSNE) sont la traduc-
tion dans le contexte de l'entreprise des pratiques du Web 2.0.3. Les
RSNE ont pour vocation de faciliter le dveloppement de la communi-
1. Guiderdoni (K.); L'e-RH , in Le SIRH, chapitre 6, p. 151 177, Vuibert, 2011.

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3. Marouf (Z.), Les Rseaux sociaux numriques d'entreprise : tats des lieux et raisons d'agir, L'Harmattan,
2011.
260
cation remontante et transversale. Les fonctionnalits des RSNE s'ajou-

tent celles d'une messagerie lectronique - dont elles suppriment
certains abus - et d'intranet. Ils favorisent une meilleure adhsion des
collaborateurs la stratgie d'entreprise. Le RSNE doit permettre la mise
en relation des collaborateurs et faire merger des communauts d'int-
rt sur la base d'un volontariat. Les RSNE rendent la communication
plus fluide entre collaborateurs ayant des activits et objectifs communs.
Ils rendent l'entreprise plus agile. Ils favorisent la transparence^ la rac-
tivit dans les changes et l'innovation incrmentale.
L'Observatoire des rseaux sociaux d'entreprise note que de plus en
plus d'entreprises ddient un poste au RSNE. Ces rseaux sont, l'heure
actuelle^ spars du SIRH. Le rseau social est un univers part; plus
qu'une application complmentaire du SIRH. La puissance et l'exten-
sion des outils offrent des opportunits considrables. PLAZZA; le
rseau social numrique interne d'ORANGE a t cr en 2011.
Les collaborateurs crent librement des communauts selon la
charte d'usage et en 5 ans; quatre seulement ont pos un problme.
En 2015; la moiti des collaborateurs sont inscrits sur la plateforme
Plazza.
D. Informatique et liberts
Depuis la loi Informatique et liberts du 6 janvier 1978; tout

traitement mettant en uvre des informations nominatives doit faire
l'objet d'une dclaration auprs de la Commission nationale de l'infor-
matique et des liberts (CNIL). Il doit faire l'objet d'une information du
comit d'entreprise. Les dclarations de fichiers informatiss de paie et
de gestion du personnel sont rgies par une norme simplifie.
Les sites Web sont dclars sur un formulaire de dclaration spcifique.
Progressivement; la CNIL a dgag une jurisprudence concernant
les limites du numrique.
La loi du 6 aot 2004 a adapt la loi de 1978 aux volutions techno-
logiques; donn de nouveaux pouvoirs la CNIL et dfini les droits
fondamentaux respecter (protection des donnes caractre per-
sonnel) et conditions de licit des traitements de donnes personnelles.
La dsignation d'un correspondant la protection des donnes;
notifie la CNIL et aux IRP; dispense des dclarations pralables.
Les plaintes concernant la scurit des donnes de ressources hu-
maines reues par la CNIL connaissent une hausse importante. Elles
261
concernent des failles de scurit du rseau informatique ou des erreurs

humaines ayant pour consquence la divulgation des collgues ou
des tiers de donnes confidentielles telles que les revenus, le numro de
Scurit sociale ou les coordonnes personnelles. Les salaris sont de
plus en plus sensibles la protection de leurs donnes.
E. Le DRH et le big data
La fonction RH 2020 doit utiliser les masses considrables de

donnes disponibles afin d'amliorer son efficacit et celle de Forgani-
sation. Elle doit pouvoir chercher les donnes o elles se trouvent en
s'appuyant sur des systmes d'information RH (SIRH) qui centralisent
des donnes prcdemment disperses. L'avnement des rseaux
sociaux rend galement disponibles des lments sur lesquelles travailler
travers des outils tels que l'analyse smantique.
La formation de la FRH au big data doit permettre de matriser le
traitement des donnes et l'analyse prdictive pour en faire un levier
d'efficacit. La capacit interprter/traduire des rsultats par des
actions concrtes dans l'entreprise permettra la FRH de dvelopper
son pouvoir dcisionnel dans l'entreprise.
III. L'organisation de la DRK
Les directions des ressources humaines sont diversement structures

en fonction des priorits de l'entreprise.
L'organisation de la fonction reflte les proccupations spcifiques
des entreprises. Un tronc commun de services, avec un ventuel
dveloppement de l'externalisation, assure les fonctions de base d'admi-
nistration RH (la RH hard par opposition la RH soft).
A. La DRH dans l'organigramme
A partir d'une certaine taille, la direction des ressources humaines

existe dans l'entreprise comme l'une des composantes du comit de
direction.
La taille qui justifie l'mergence de la fonction varie avec la nature
des problmes de personnel. Une population htrogne posant
des problmes de gestion complexes (personnel dtach, expatri) jus-
tifiera l'existence d'une DRH ds un seuil de cent personnes. Une acti-
vit plus homogne entrane un seuil plus lev. On observe le recours
262
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Schma 3.1 - La pyramide des rmunrations
264
croissant des DRH temps partag dans les entreprises de 50

100 personnes travers les diffrentes formules d'externalisation.
Compte tenu du dveloppement du cadre rglementaire; il semble
que; au-del de 100 personnes, le poste de DRH devienne l'un des
postes cls de l'quipe de direction. En effet, partir de 100 personnes,
l'entreprise dispose d'un systme de relations professionnelles com-
plexe. Elle gre des budgets importants dans le domaine social. La
masse salariale reprsente des enjeux considrables.
Le constat est identique dans les autres pays europens.
B. L'organigramme de la DRH
La FRH est appele se transformer et professionnaliser ses

acteurs RH pour accrotre leurs performances. L'alignement stratgique
de la fonction RH s'appuie sur le SIRH.
La direction des ressources humaines mobilise des effectifs divers
selon les spcificits de l'entreprise. La recherche des gains de produc-
tivit dans la fonction RH est une proccupation permanente. Au dbut
des annes 2000, le ratio postes RH pour 100 salaris tait d'environ
1,5 % avec des diffrences selon la taille (l poste pour 100 salaris dans
les entreprises petites mais jusqu' 3 dans les grands groupes). La ten-
dance est la baisse dans les grandes entreprises et son augmentation
dans les entreprises moyennes.
Dans l'entreprise moyenne (effectif compris entre 200 et 1 000), la
direction des ressources humaines compte environ 2 % des effectifs en
moyenne.
Lorsque l'entreprise accrot l'externalisation de certaines activits
RH (paie, administration RH) et fait appel un CPSRH externe, le
ratio diminue et se situe autour de 1 %.
La paie et la gestion des temps reprsentent environ 40 % des effec-
tifs de la fonction RH. Politique et gestion des RH (apprciation, emploi
et comptences, rmunration et contrle budgtaire) en reprsentent
26,8 %, le recrutement, 7,9 % et la formation 13, 4%.
Au niveau international, la norme souvent retenue est de 1 %.
Lorsque la taille de l'entreprise s'lve et que sa structure se dcen-
tralise en tablissements, la fonction s'organise aux deux niveaux.
B.l. Le niveau local
Dans l'tablissement, la fonction RH a pour finalit principale d'tre
265
en appui du management. Elle prend en charge des domaines RH

centrs sur :
- la gestion de l'emploi et du dveloppement des comptences ;
- le dveloppement individuel des collaborateurs ;
- les relations sociales ;
- la conduite du changement ;
- le contrle de gestion RH.
Les tches de gestion administrative sont mutualises et recentrali-
ses grce aux NTIC (intranet^ centre d'appel RH et CPSRH).
Ainsi; le responsable RH d'unit a une comptence gnraliste et une
proximit forte avec le management. Des plateformes; centre de services
RH; internes ou externes; prennent en charge les missions suivantes :
- l'administration du personnel (traitement des informations et des
dcisions managriales; paie; obligations sociales; etc.) ;
- l'information des salaris et de la hirarchie (rponse aux questions;
etc.) ;
- le soutien de la fonction RH d'unit ;
- le contrle interne et l'audit social.
B.2. Le niveau central
La DRH centrale a un rle essentiel d'animation; d'appui et de

partenaire stratgique de la direction gnrale. Elle veille faire
voluer la culture d'entreprise; adapter l'organisation et simplifier
les process de gestion administrative. Elle assure la ngociation sociale
du niveau global; le recrutement des dirigeants; la gestion des hauts
potentiels; etc.
Au niveau central; l'ensemble des activits de gestion et d'adminis-
tration sont mutualises au sein de CSRH (Centre de service RH). Ces
(u)
centres deviennent prestataires de service pour les units.
Analysant les offres d'emploi de la fonction RH; l'APEC fait ressortir
trois postes principalement recherchs (tableau 5.1) : directeurs des
ressources humaines; spcialistes de la gestion de l'administration et
du recrutement du personnel; spcialistes de la formation.
L'annuaire des mtiers APEC identifie 33 mtiers RH parmi lesquels :
- l'assistant en RH;
- le charg d'tude RH ;
- le charg de recherche en recrutement ;
- le charg de recrutement junior ;
266
- le coach;
- le consultant RH ;
- le consultant en accompagnement ;
- le consultant en recrutement ;
- le consultant en risques professionnels ;
- Fergonome;
- le responsable de la paie ;
- le responsable de la gestion des carrires ;
- le responsable des tudes sociales ;
- le responsable de l'organisation et des conditions de travail ;
- le responsable de la diversit ;
- le responsable de la formation ;
- le responsable du dveloppement RH ;
- le responsable relations coles ;
- le responsable de l'information et de la communication ;
- le responsable des relations sociales ;
- l'auditeur social ;
- le responsable du systme d'information RH ;
- le responsable des rmunrations et des avantages sociaux;
- le responsable prvoyance-retraite ;
- le responsable de l'insertion ;
- le contrleur de gestion sociale ;
- le juriste social ;
- le responsable de la mobilit internationale.
Les fiches dtailles sont disponibles sur : annuaire-metiers.apec.fr.
De nouveaux postes apparaissent : direction de l'innovation partici-
pative; de la reconnaissance^ du marketing social, du knowledge mana-
gementy de l'innovation sociale, de l'innovation RH, de responsable
diversit, de responsable de l'universit d'entreprise, de responsable
RSE, mission handicap, manager de rseaux sociaux, responsable
sant et bien-tre au travail, responsable conduite du changement.
L'tude APEC 2013 sur les mtiers en mergence en identifie cinq
dans la fonction RH : responsable SIRH, responsable de la diversit,
consultant en risques psychosociaux, responsable de la gestion des
talents, responsable de la mobilit internationale.
Les gains de productivit apports par les nouvelles technologie
de l'information et de la communication (NTIC) ont permis une rduc-
tion de ce ratio, s'accompagnant d'une lvation du niveau moyen de
qualification dans la fonction et de l'amlioration de la performance et
267
de l'apparition de besoins nouveaux et l'mergence de nouveaux

mtiers.
C. L'externalisation
La rduction des effectifs et des moyens internes de la fonction

ressources humaines a accompagn un mouvement d'externalisation
et de sous-traitance. Les DRH font appel des consultants et la
sous-traitance.
C.l. Les consultants
Sur les 7 000 cabinets de consultants en management, 21 % sont

spcialiss en gestion des ressources humaines. Les entreprises fran-
aises sont peu consommatrices de consultants par rapport aux pays
anglo-saxons, mais le secteur est en croissance.
En effet, les DRH ont besoin de conseil, ou plutt de partenaires,
pour mettre en place des grands projets. Dans cette priode de muta-
tions, les projets ressources humaines sont des projets ambitieux de
restructuration ou d'volution massive. Aprs avoir attendu trop long-
temps, les DRH doivent agir vite et grande ampleur, ce qui ncessite
une aide extrieure. Le DRH a besoin d'une certaine lgitimit, la fois
vis--vis des salaris et de sa direction gnrale, afin de mettre en uvre
des changements importants pour le fonctionnement de l'entreprise ou
les salaris.
C.2. La sous-traitance
C'est une tendance de fond. La dcennie 2000 a vu le dcollage de

l'externalisation. Rares sont les entreprises qui disposent de spcialistes
en tout genre (recrutement, gestion des expatris, communication,
rmunrations, etc.). Il est donc ncessaire de sous-traiter.
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C.B. La paie et la gestion administrative du personnel
Confier le traitement de la paie d'une entreprise un sous-traitant

a longtemps t d'une grande banalit et l'est encore dans la plu-
part des pays europens, notamment en Grande-Bretagne et en Hol-
lande.
La concurrence des progiciels a limit le recours l'externalisation de
ce domaine RH au dbut des annes 1990.
268
Dans les annes 2000; les spcialistes du facilities management (FM),

dont le mtier est de prendre en charge l'informatique d'une entreprise,
font tout pour sduire les DRH en proposant Xinfogrance.
Les prestataires mettent en avant quatre points forts de la sous-
traitance de l'administration du personnel : les conomies, la simplicit,
la scurit, la communication avec les salaris.
C.4. Les limites de rexternalisation
En thorie, tout est externalisable, mais cela ne parat pas souhaitable

en ce qui concerne la gestion des hauts potentiels, la politique de rmu-
nration des cadres dirigeants, la gestion des comptences cls ou
encore la formation des managers aux valeurs de l'entreprise. Les acti-
vits qui touchent le cur de la politique RH de l'entreprise ne peuvent
tre externalises sans risque.
D. Les conditions d'une fonction RH performante
Pour mettre en uvre un management des ressources humaines de

grande qualit, la FRH doit, selon Yves Reale, remplir les six conditions
suivantes1 ;
- Elle doit tre bien organise, servir les besoins locaux, globaux et
crer un rseau coopratif.
- Elle doit dfinir une stratgie RH, des politiques et des processus
adapts la stratgie de l'entreprise et qui cre de la valeur pour les
collaborateurs.
- Elle doit disposer de professionnels ayant les comptences nces-
saires pour devenir les matres d'uvre du MRH.
- Elle doit impliquer la direction gnrale qui est la premire DRH de
l'entreprise.
- Elle doit animer les managers oprationnels pour qu'ils soient les
leaders de leur quipe.
- Elle doit rendre les collaborateurs entrepreneurs de soi.
Ces objectifs permettent d'laborer le cahier des charges de la
transformation ncessaire d'une FRH pour relever les dfis des pro-
chaines annes car, comme le constate Charles-Henri Besseyre des
Horts, force est de reconnatre que les DRH ont encore beaucoup
d'efforts dployer dans leurs entreprises pour que le facteur humain
1. Rale Y.; Transformer la fonction RH, Dunod, 2013.
269
occupe la place qu'il mrite dans les dcisions importantes qui engagent
l'avenir 1.
La fonction RH ne peut rester insensible aux volutions de l'environ-
nement (globalisation^ digitalisation, dfi de l'innovation permanente;
nouvelle donne sociale - coexistence des gnrations; perte de sens,
nouvelles aspirations et attentes des acteurs -; avnement du socital;
financiarisation; nomadisme; juriciarisation et normalisation) dans la
mesure o elle est elle-mme impacte par celles-ci. En effet; elle est
cense clairer et accompagner les mutations touchant les individus;
leurs emplois (contenus) et leurs contextes de travail. Ainsi, la vision
des DRH sur leur avenir prsente par Jean-Paul Charlez, prsident de
l'Association nationale des DRH (ANDRH); fait merger trois dfis (le
digital, la coexistence des gnrations, les nouvelles frontires de l'en-
treprise), trois handicaps (le capharnam rglementaire, la position de
cinquime roue du carrosse, l'ambigut fonction de pouvoir/fonction
de service) et trois opportunits (rle de chef d'orchestre au cur des
paradoxes, retour de l'humain et du socital, accompagnement du chan-
gement et l'animation de la performance collective) 2.
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274
Index
approche multiniveau, 86
abondement, 142 - Voir aussi valuation 360
accessoires de salaire, 113, 125, 130 ASSEDIC, 120
accidents du travail, 187-190 assessment centers, 74, 83
accord de branche, 110 assurance chmage, 120
accords d'entreprise, 236 ATT, 213
accroissement de la productivit, 3 attentes de l'encadrement, 14
actionnaires, 4 attentes des partenaires sociaux, 15
actionnariat, 114, 131-132, 141, 144 attentes des salaris, 10-13
actions, 131, 144-145 audit d'efficacit, 158-159
actions gratuites, 146 audit de conformit, 158
activits sociales et culturelles, 18 audit de la communication, 221
Adams (J.-S.), 11 audit de la formation, 182
adaptation, 9 audit de recrutement, 77
AGEFIPH (Association nationale pour la audit des rmunrations, 158
gestion du fonds d'insertion profession- audit social, 16, 19-20
nelle des handicaps), 193 audit stratgique, 159-161
agilit, 7 augmentations de salaire, 127, 129, 147-
AGRH, 10 148, 151, 156
allgement de la masse salariale, 152 avantages, 125, 130, 157
amlioration des conditions de travail, 18 avantages sociaux, 157
amlioration des conditions de travail et de
scurit, 183-190, 193-194
amnagement des temps, 18 baby-boom, 4
amnagement du temps de travail (ATT), base de donnes ressources humaines, 260
198, 200-202, 204-205, 207, 210-213 besoins de formation, 173
analyse des emplois, 172 besoins en formation, 172
anciennet, 130, 149 bilan comportemental, 83
ANDRH, 10 bilan de carrire, 88, 90-91
annonce de recrutement, 68, 77 bilan de comptences, 3, 88, 90
annualisation du temps de travail, 47 bilan social, 16-17, 23, 25, 27, 32, 180, 182,
anticipation, 8 215
APEC, 68-69 bilan social individualis (BSI), 7, 166
apprciation, 79 bilans de comptences, 7, 9, 172
- systmes d', 79, 81, 80-82, 86,118,122 bilans professionnels personnaliss (BPP),
apprentissage, 70 7
approche caftria, 157 bulletin de paie, 114-115
approche client-fournisseur, 10
approche contingente, 2
approche directe, 70 cabinet de recrutement, 70, 77
275
cadre lgislatif et rglementaire, 6 cong sans solde, 212

candidatures spontanes, 67 cong sans solde pour convenance person-
capacits d'adaptation, 8 nelle, 200
caractristiques de la population de l'entre- congs pays, 201, 212
prise, 28 congs pour vnements familiaux, 201
CDD, voir Contrat de travail dure dter- conseil en volution professionnelle
mine (CEP), 168, 171
CDI, vo/r Contrat de travail dure ind- consultants, 268
termine contrat de mission, 41
CET, 211 contrat de travail, 23, 28, 40, 75-76
chaos, 4 contrat de travail dure dtermine
charges fiscales, 120 (CDD), 29, 33, 35, 40, 47, 49-51, 104
charges sociales, 116-117, 119-121 contrat de travail dure indtermine
chasseur de ttes, 70, 77 (CDI), 32-33, 35, 95, 100
chmage partiel, 52 contribution au remboursement de la dette
CHSCT, 191 sociale (CRDS), 121
classification, 3 contribution du salari, 10-11
classification des emplois, 124 contribution sociale gnralise (CSG),
clients, 10-11 121
coaching, 173 contribution solidarit autonomie, 121
coefficient de modulation, 140 cotisation, 188
comit d'entreprise, 171,206, 224-228, 230 cotisation pour accident du travail, 119,
comit d'hygine, de scurit et des condi- 188, w/r cotisations d'accident du travail
tions de travail (CHSCT), 188, 224 cotisations de Scurit sociale, 119
comit de direction, 262 cration de valeur, 16
comits de carrire, 86 crdit d'impt comptitivit emploi
Commission nationale de l'informatique et (CICE), 121
des liberts (CNIL), 261 critres d'efficacit, 182
communication, 12, 14, 18, 214-216, 218-
critres d'efficience, 182
219, 221-223
critres d'opportunit, 183
comptences, 3, 9, 12, 56, 123-124, 167,
critres de cohrence, 182
172, 249
critres de conformit, 182
comptences ncessaires, 66
critres de pertinence, 182
comptitivit, 167
critres de slection, 72
compte pargne temps (CET), 99, 200,
CSG, 138
211-212
curriculum vitae, 72
compte personnel de formation (CPF), 7,
89, 168
D
concurrence, 4
conflits du travail, 5 dcision, 14
conformit, 15, 20, 158 dfis, 2-5
cong d'enseignement et de recherche, 200 dlgus du personnel, 224, 226-227
cong de bilan de comptences, 90 dlgus syndicaux, 224
cong de formation, 168, 200 dmission, 95-96, 105
cong de solidarit familiale, 200 dmographie, 4
cong de solidarit internationale, 200 dpart, 30, 95, 101-102, 104-105
cong individuel de formation (CIF), 89, dpart anticip en retraite, 98
168 dpart volontaire la retraite, 97
cong parental d'ducation, 200, 212 dpartement de formation, 176
cong pour cration d'entreprise, 200, 212 description du poste, 65
cong sabbatique, 200, 212 dveloppement de l'adaptabilit, 18
276
Index
dveloppement des comptences, 18, 167- e-learning, 173

168, 172-173, 176-177, 180, 182 emploi, 23-25, 27-36, 38-42, 45-51, 54-58,
dveloppement humain et social, 167-168, 62,64-68,71-77,79-82, 84-86, 88,90-92,
172-173, 176-177, 180, 182-190, 193- 95, 101-102, 104, 112, 118, 122
194, 198, 200-202, 204-205, 207, 210- - politiques d', 20
212, 215-216, 218-219, 221-224, 226- emploi des handicaps, 193
228, 230, 233 emploi des personnes handicapes, 192
diagnostic d'opportunit, 64 emplois types, 125
dialogue social, 15, 223-224, 226-228, 230, employabilit, 12-13, 167, 173, 259
233 empowerment, 14, 185
directeur des ressources humaines, 253 encadrement, 31
directeur des ressources humaines et de la enrichissement des tches, 184-185
communication (DRHC), 214 entreprise de travail temporaire (ETT), 41
discriminations, 108 entretien, 72-73
diversit, 5, 25 entretien annuel d'apprciation, 79
downsizing, 250 entretien de dpart, 96
DRH, 1, 10-15, 248, 250 entretien professionnel, 172
droit commercial, 42 pargne salariale, 114, 132, 134, 141, 143,
DUE, voir dure d'utilisation des quipe- 145
ments quilibre hommes-emplois, 45
dure annuelle du travail, 201-202 quipes de recherches d'amlioration des
- Voir aussi annualisation du temps de conditions de travail (ERACT), 219
travail quit, 10-13, 79, 126, 154, 156
dure d'utilisation des quipements ergonomie, 183
(DUE), 3, 37, 213 thique, 13
dure du travail, rpartition annuelle de la, valuation 360, 85
202 - Voir aussi approche multiniveau
dure hebdomadaire du travail, 204 valuation des besoins, 56-57
dure journalire du travail, 205 valuation des performances, 125
volution de carrire, 88
E volution dmographique, 4, 55
carts de salaires, 109 volution des rmunrations, 147-149, 151
chelle des salaires, 121, 125 volution du niveau d'emploi, 30
chelonnement des postes, 122-124 extriorisation, 42
coute, 15 - Voir aussi sous-traitance externe
effectif, 23, 25, 28 externalisation, 41-42, 56, 262, 265, 268
- fiscal, 27 - Voir aussi sous-traitance interne
- habituel, 24
- inscrit, 26 F
- permanent, 27 facilities management (FM), 269
effet d'effectif, 152 faute du salari, 101
effet de noria, 152 FCPE, 142, 144
- Voir aussi noria filires promotionnelles, 88
effet de report, 151-152 finalit, 123-124
effet de structure, 152-153 flexibilit, 7, 9, 38
effet GVT, 149 flexibilit quantitative externe (FQE), 35
efficacit, 20, 159 flexibilit quantitative interne (FQI), 38
efficience, 20, 159 fonction partage, 9-10
galit des salaires, 109 fonction personnel, 249
galit professionnelle, 27 - Voir aussi fonction ressources humaines
largissement, 185 (RH)
277
fonction ressources humaines (RH), 9-10^ I

248-250, 252, 255-257 IAS, voir Institut international de l'audit
- Voir aussi fonction personnel social
fonds commun de placement d'entreprise implication, 18
diversifi, 142 incentives, 130
force majeure, 95 indexations de la rmunration, 110
formation, 14-15, 18, 89, 167-168, 172-173, individualisation, 6, 160
176-177, 180, 182, 212 individualisation de la rmunration, 125-
formation de DRH, 254-255 127, 129-131
fourchettes de salaires, 128, 149 inemployabilit, 89
FQE, 38, 47 infogrance, 269
FQI, 47 information, 12, 14, 18, 214-216, 218-219,
221-223
G informatique et liberts, 261
gestion court terme de l'emploi, 46-51 informatisation, 258
gestion moyen terme de l'emploi, 54-58 initiative cratrice, 123-124
gestion de carrire, 79-83,86, 88, 90-92,95, innovation participative, 18, 219
101-102, 104, 118, 122 Institut international de l'audit social (LAS),
gestion de l'emploi et des comptences, 32 10, 20
Institut national de recherche sur la scurit
gestion de la diversit, 25
(INRS), 190
gestion des comptences, 3, 8
intgration, 76
gestion des rmunrations, 8
intelligence conomique, 10
gestion des ressources humaines (GRH), 1-
intelligence stratgique, 10
6, 9-16, 18-20
intressement, 114,132,135-138, 142, 157,
Gestion des ressources humaines assistes
212
par ordinateur (GRHAO), 258
intrim, 33, 227
gestion prvisionnelle de l'emploi, 25
- Voir aussi travail temporaire
gestion prvisionnelle des emplois et des
internationalisation, 4
comptences (GPEC), 32, 46
Internet, 257
gestion prvisionnelle des ressources
Internet (recrutement sur), 68
humaines, 79
intranet, 216, 258, 266
GPEC, voir Gestion prvisionnelle de l'em-
inventaire de temprament de Guilford-
ploi et des comptences
Zimmerman, 73
grve, 235 investissement formation, 174
- droit de, 237
GRHAO, voir Gestion des ressources J
humaines assistes par ordinateur
jeunes, 29
grille d'apprciation, 80-81, 118, 122 journal d'entreprise, 215
groupes de concertation, 218 journes individuelles non travailles
>-
Q. (JINT), 235
u H
n
Hay, mthode, 123 L

heures complmentaires, 50-51 lgislation sociale, 6, 24
heures de dlgation, 225-226, 234 licenciement, 105
heures supplmentaires (HS), 48, 50-51, licenciement conomique, 101
113, 204, 212 licenciement non conomique, 100-101
hirarchie, 222-223 livret d'accueil, 215
horaires atypiques, 209-211 logiques, 2, 6, 9-10
horaires individualiss, 205 loi Informatique et liberts du 6 aot
human assets (capital humain), 250 2004, 25
278
Index
M organisation de la DRH, 262-263, 266-268

management des ressources humaines organisation de la fonction ressources
(MRH), 1, 16, 248 humaines, 248-249, 252, 255-258, 260,
manager de proximit, 9 262-263, 266-268
manque de visibilit, 8 organisation du travail, 3, 10, 56, 183-186
march du travail, 12 outils d'information et de communication,
march externe des salaires, 125, 156 215-216, 218-219
masse salariale, 147-149, 151-154, 249
mthode de l'arbre des causes, 190 P
mise la retraite, 97 paie, 261, 268
mission confie, 66 paiement du salaire, 114-115
mobilisation, 8-9 partage, 9, 14
mobilit, 9, 78-82, 86, 88, 90-92, 95, 101- partage de la fonction, 9
102, 104, 118, 122 - Voir aussi fonction partage
mobilit au coup par coup , 91 partage de la vision, 14
mobilit du personnel, 30 partage des pouvoirs, 14
mobilit externe, 58 partage des savoirs, 14
mobilit horizontale, 88 partenaire d'affaires, 15
mobilit interne, 58, 66 partenaires sociaux, 5, 10, 15
mobilit organise, 91 participation, 114, 132, 135, 139-140, 142,
mobilit verticale, 88 144
modle contingentiel, 2 participation la formation professionnelle
MRH, 258 continue, 121
mutations conomiques, 4 participation des employeurs la construc-
mutations sociologiques, 5 tion, 120
mutations technologiques, 3 participation financire des employeurs,
168
N patrimoine social, 157
ngociation PEE, 141-142, 160
- fonction de, 233, 235 performances, 129
ngociation d'engagement, 75 - systme d'apprciation des, 129-131
ngociation d'entreprise, 236 performances de l'entreprise, 136
ngociations salariales, 110-111 personnalisation, 6, 9
niveaux de qualification, 56 personnel, 25, 57
noria, 152 personnel de l'entreprise, 23
- Voir aussi effet de noria personnes handicapes, 192
Nouvelles technologies de l'information et plan d'pargne d'entreprise, 138, 141, 157
de la communication (NTIC), 38, 173, plan de dveloppement, 58
257, 266-267 plan de formation, 171-173
Nouvelles technologies de la relation plan social, 58
(NTR), 215 plans d'pargne d'entreprise, 132, 141
u plans de remplacement, 91
O plans individuels de formation (PIF), 7, 9,
objectifs individualiss, 127 15
observation sociale, 218 plaquette de prsentation de l'entreprise,
OPACIF, 168 215
opration de qualification, 122-124 plateaux de carrire, 92
opinion, 20 pointes d'activit, 49-51
ordonnances Auroux, 6 politique d'information et de communica-
organigramme de la DRH, 263, 265-267 tion, 222
organisation, 8, 14 politique de communication, 221-222
279
politique de la reconnaissance, 13 117, 119-121, 123-126, 129-131, 136-

politique des rmunrations, 154, 157-161 141, 145, 147-149, 151-154, 157-161
- Vo/r aussi politique salariale - politiques de, 20
politique salariale, 154 rmunration globale, 106-108, 111-113,
- Voir aussi politique des rmunrations 115, 117, 119-121
politiques de ressources humaines, 18 rpartition par genre, 27
polyvalence, 184 rpartition selon la nationalit, 27
potentiel, dtection du, 82 repos compensateur, 212
pratiques, 2 repos hebdomadaire, 205
pravis, 96, 101 reprsentation du personnel, 223-224
presse, 256 rserve spciale de participation, 139
presse d'entreprise, 256 responsable de la formation, 176
primes, 113, 125-127, 130, 136, 138, 157, responsable hirarchique, 222-223
212 retraite, 55, 96, 157, 198
principe de Peter, 67 retraite complmentaire, 119
priorit de r embauchage, 29 retraite progressive, 97
procdures d'accueil, 76 rle de la hirarchie, 12
processus de recrutement, 61 rotation, 184
productivit, 3, 8, 258 rupture ngocie, 103
profil du candidat, 66
progiciels, 268 S
projection cinq ans, 56-57 salaire de base, 111-112, 147
projets professionnels personnels (PPP), 7 salaire de qualification, 121, 123-125
promotion, 55, 58, 92 salaire minimum de croissance (SMIC),
promotion interne, 67 107
prospection externe, 67-68 salaire minimum interprofessionnel garanti
prospection interne, 66 (SMIG), 107
pyramide des ges, 25, 27, 57-58, 67, 105 salaires, 111
pyramide des anciennets, 27 - effectifs, 111, 113
pyramide des rmunrations, 111, 264 Voir aussi salaires minima
- minima, 110, 111, 113, 127
a Voir aussi salaires effectifs
t qualification, 157 salaris, 24-25, 32, 36-38
Q) questionnaire, 71 sant au travail, 194
JO
'3 scurit, 16, 18, 183, 187-190
>
VD R slection des candidats, 70
1
O ratio frais de personnel/valeur ajoute, 4 SICAV, 142
rsi
recherche des candidats, 66 signature du contrat, 75
4-> rclamation, fonction de, 226 SIRH, 259
JZ
g SMIC, 107, 110, 116, 119
rclamations, 227
>*
Q. reclassement du personnel, 102 SMIG, 107
O
L) reconnaissance, 13, 18 sous-traitance, 51, 269
recrutement, 3,28-29,61,64-68,71-77,112 sous-traitance administrative, 268
recrutement interne, 66 sous-traitance externe, 42
rduction du temps de travail, 212 - Voir aussi extriorisation
rductions d'activit, 51 sous-traitance interne, 41-42
reengineering, 250 - Voir aussi externalisation
rfrentiel, 19 stages, 70
registre du personnel, 24 stimulation, 125, 127, 130
relations professionnelles, 18 stock-options, 131, 144
rmunration, 3, 9, 106-108, 111-113, 115, stockage, 51
280
Index
stocks, 47 travail illgal, 44

stratgie, 20, 159 travail intermittent, 37-38, 48
stratgie de l'entreprise, 1, 16, 28, 173, 214, travail par quipes, 211
223 travail par quipes successives, 210-211
structure de qualification, 27 travail post continu, 210
suggestion, 14 travail post discontinu, 210
suivi de l'adaptation, 76 travail post semi-continu, 210
sureffectifs, 57-58 travail temporaire, 39-40, 47, 49-50
syndicat, 110-111, 224, 231, 234-235 - Voir aussi intrim
systme d'information des ressources travailleurs trangers, 29
humaines (SIRH), 248, 257-258, 260
travailleurs handicaps, 29
systmes d'apprciation, 80, 82
tri des candidatures, 70-71
T TT, 47, 51
tutorat, 76, 173
taxe d'apprentissage, 121
taxe sur les salaires, 121 U
taylorisme, 184
UNEDIC, 120
tltravail, 38
temps partiel, 206, 212
V
tests de recrutement, 73-74
thorie de l'quit, 11 VAE, voir Validation des acquis de l'exp-
thorie de la convergence, 202 rience
transformation de CDD en CDI, 70 Validation des acquis de l'exprience
transport, frais de, 121 (VAE), 170, 173
travail domicile, 38-39 variations saisonnires, 49
travail temps partiel, 36-37, 55 variations saisonnires d'activit, 47-49
travail de nuit, 210 vie active, 198, 196
e
(U
.
'Z5
>
VD
iH
O
rsi
>-
D.
O
D
281
Table des matires
chapitre i. Le management des ressources humaines
I. Le renouvellement de la gestion des ressources humaines

A. L'approche contingente de la GRH
B. Les grands dfis
C. Les logiques de rponse
I. Les missions de la fonction

ressources humaines 10
A. Le DRH et ses clients internes 10
B. Le champ du social 16
C. Les politiques de ressources humaines 18
I. L'audit social et de responsabilit socitale 19

A. Dfinition 19
B. Les tapes 20
C. Les rfrentiels 21
chapitrei. Les emplois et les comptences 23
I. Les hommes 23
A. Les effectifs 23
B. La structure 25
C. Mouvements et volutions 28
D. L'emploi dans le bilan social 32
II. La gestion de l'emploi et des comptences 32

A. La diversit des statuts 32
B. L'quilibre quantitatif et qualitatif hommes-emplois 45
C. L'adaptation court terme 46
D. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GREC) 54
E. Les accords GREC 58
F. Les enjeux de la diversit 60
NI. Le recrutement 61
A. Le processus de recrutement 61
B. Du recrutement l'e-recrutement 63
C. La dfinition du besoin 64
D. La recherche des candidats 66
E. La slection des candidats 70
F. La concrtisation, l'accueil et l'intgration 74
G. L'audit de recrutement 77
IV. Mobilit, carrire et parcours professionnel 78

A. Les systmes d'apprciation 79
B. La gestion des carrires 86
C. La cogestion des carrires 88
D. La politique de mobilit 91
E. Les plateaux de carrire 92
F. Le management des talents 93
V. Le dpart 95
A. La force majeure 95
B. La dmission 95
C. La retraite 96
D. Le licenciement et la rupture conventionnelle 100
E. La fin du contrat de travail dure dtermine 104
F. Taux de rotation et taux de sortie 104
G. Le cot d'un dpart 105
chapitre 3. Les rmunrations
I. La rmunration globale 106

A. La fixation de la rmunration 107
B. Les composantes de la rmunration globale 111
C. Le paiement du salaire 114
D. Les charges sociales 116
II. Le salaire de qualification 121

A. L'opration de qualification 122
B. L'chelle des salaires 125
C. La comptitivit externe 125
III. L'individualisation de la rmunration 125

A. La recherche de l'quit 126
B. Le variable individuel 126
C. La modulation personnelle 127
D. Les autres composantes 130
IV. Intressement, participation et pargne salariale 132

A. Le cadre rglementaire 133
B. L'intressement 136
C. La participation 139
D. L'pargne salariale 141
V. La matrise de la masse salariale 147

A. L'volution des rmunrations 147
B. L'volution en masse et en niveau 149
C. La gestion de la masse salariale 152
D. Les simulations 153
284
VI. La politique de rmunration 154
A. Les grands choix d'une politique salariale 154
B. L'audit de la rtribution globale 158
VII. La fonction rmunrations et avantages sociaux: les C&B 162

A. La fonction C&B : enjeux et volutions 162
B. Finalit et missions de la fonction C&B 164
chapitre 4. Le dveloppement humain, social et socital
I. Formation et dveloppement des comptences 167

A. Le cadre rglementaire 168
B. Le plan de formation 171
C. L'investissement formation 174
D. L'organisation et le suivi de la formation 176
E. Les nouvelles pratiques de formation 178
F. La formation dans le bilan social..... 180
G. L'audit de la formation 182
II. Sant, scurit et bien-tre au travail 183

A. L'analyse ergonomique 183
B. L'organisation du travail 184
C. La scurit 187
D. L'emploi des personnes en situation de handicap 192
E. La sant au travail 194
F. Le bien-tre dcent 196
III. L'amnagement du temps de travail 198

A. La dure de la vie active 198
B. La dure annuelle du travail 201
C. Le cadre hebdomadaire et quotidien 204
D. Les horaires atypiques 209
E. Le compte pargne temps 211
F. Les politiques d'amnagement des temps 213
IV. L'information et la communication 214

A. Les outils d'information et de communication 215
B. La politique de communication 221
C. Le rle de la hirarchie 222
V. Le dialogue social 223

A. Le systme de reprsentation du personnel 224
B. Les dlgus du personnel et la fonction de rclamation 226
C. Les comits d'entreprise (CE) et l'expression collective 227
D. La prsence syndicale et les ngociations 230
E. Les conflits collectifs du travail 233
F. Les accords d'entreprise 236
G. Les accords de branche 236
VI. La responsabilit socitale

et le dveloppement durable 237
A. La responsabilit socitale 237
B. Le rle des DRH 237
C. La norme ISO 26000 238
D. Fonction RH (FRH) et transformation RSE 238
E. Le reporting socital 242
VII. La conduite du changement

et des transformations 243
A. Les modles de conduite du changement (CdC) 243
B. Les enjeux humains du changement 245
C. Le DRH, champion du changement 247
chapitre s. La fonction
ressources humaines 248
I. La fonction ressources humaines (FRH) 248

A. Le dveloppement de la fonction 249
B. Les femmes et hommes de la FRH 252
C. Formation et documentation 254
II. Le systme d'information ressources

humaines 257
A. L'informatisation de la fonction ressources humaines 258
B. L'essor des SIRH 259
C. Les rseaux sociaux numriques internes 260
D. Informatique et liberts 261
E. Le DRH et le big data. 262
III. L'organisation de la DRH 262

A. La DRH dans l'organigramme 262
B. L'organigramme de la DRH 265
C. L'externalisation 268
D. Les conditions d'une fonction RH performante 269
Bibliographie 271
Index
286

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Jean-Marie Peretti

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donnes^ internes et externes; actuelles et prvisionnelles^ du contexte

A. L'approche contingente de la GRH

Le schma 1.1 propose un modle contingentiel de la GRH^ faisant

Mutations technologiques DFIS

Schma 1.1 - Le modle contingentiel de la GRH

B. Les grands dfis

B.l. Les mutations technologiques, la transformation numrique

Les mutations technologiques et la rvolution digitale concernent

B.2. L'accentuation de la concurrence au niveau mondial

La priode actuelle est marque par Faccentuation et Fintematio-

B.3. Les mutations conomiques

Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller

B.4. Les volutions dmographiques

L'analyse de la pyramide des ges fait ressortir dans de nombreuses

sexagnaires depuis 2006. Les entreprises doivent apprendre grer des

B.5. Les mutations sociologiques et la diversit

Les enqutes montrent une perte d'vidences individuelles (notam-

De 1958 1974, les effectifs syndicaux avaient connu une croissance

et d'tablissement progresse un rythme rapide : 4 900 accords en 1985

B.7. Le cadre lgislatif et rglementaire

La lgislation sociale a connu depuis l'aprs-guerre un dveloppe-

B.8. L'investissement socialement responsable

Le dveloppement des ISR (investisseurs socialement responsables)

| C. Les logiques de rponse

La logique de personnalisation (ou de l'individualisation) irrigue

de formation (plans individuels de formation; cong individuel de for-

L'entreprise doit s'adapter rapidement et de faon efficace toutes

La rapidit d'adaptation devient une proccupation majeure des

Pour une mme technologie mise en uvre, la productivit diffre

La croissance des Trente Glorieuses (1945-1974) permettait

C.5. Le partage : tous DRH

La fonction clate et se rpartit dans l'organisation. Le DRH devient

communiquer, informer, matriser l'interculturel et redessiner l'orga-

II. Les missions de la fonction

L'approche client-fournisseur applique la fonction RH permet de

A. Le DRH et ses clients internes

Dans l'organisation, la fonction RH travaille pour quatre catgories

quit, employabilit, thique et reconnaissance sont les attentes qui

Chaque salari value ce qu'il apporte, ses contributions au profit de

Tableau 1.1 - Le DRH et ses clients

Pour... Le DRH doit tre...

Les dirigeants Garant de la SCURiT

Les managers [n + 1) Garant du PARTAGE de la fonction

Les salaris Garant de l'QUIT

Les reprsentants des salaris Garant de l'COUTE

galement ce qu'il reoit, sa rtribution, les avantages qu'il en retire en

1. Peretti (J.-M.), Les Cls de l'quit, Editions d'Organisation, 2004.

- le lien entre contribution et rtribution soit clair et explicite ;

2. L'empoyahilit et la scurisation du parcours professionnel

Ces dernires annes, les salaris ont pris conscience de l'importance

Dans un contexte de pnurie de talent; l'entreprise s'efforce de dve-

A.2. Les attentes de l'encadrement

Les attentes des n + 1 l'gard de la DRH sont de deux sortes.

Pour garantir le partage, il apparat opportun de dfinir une charte

Le partage des savoirs