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Interorganizacional
1. Que se realiza entre organizaes
(ex.: cooperao interorganizacional).
2. Relativo interao entre organizaes diferentes.
Morfologia
1. Estudo das formas que a matria pode tomar.
2. Aparncia externa de um ser vivo. = CONFIGURAO, FORMA
3. Parte da Gramtica que trata da forma e dos processos de formao das palavras
.
Idiossincrtico
1. Relativo a idiossincrasia.
2. Que possui ou revela caractersticas distintivas dos demais
(ex.: artista idiossincrtico).
know-how
(palavra inglesa)
saber-fazer.
-Conceito de relacionamento
Em primeiro lugar, tenho que evidenciar a importncia dos conceitos
de relacionamento, interao e rede como alicerces de toda a
abordagem IMP. A compreenso destes conceitos serviu para
apresentar uma reviso de literatura sobre os relacionamentos de
negcio. Nesta matria, foram expostas a substncia e a funo como
dimenses centrais de anlise de um relacionamento de negcio, as
caractersticas de estrutura e de processo, e as interdependncias
que um relacionamento pode gerar com outros relacionamentos, a
vrios nveis, especialmente, ao nvel da tecnologia, do
conhecimento, das relaes sociais, dos sistemas administrativos e
dos laos jurdicos.
Ford (2003, p.18), de forma simples define rede como uma estrutura
onde um nmero de ns esto relacionados entre si por elos
especficos. Conforme estes autores, o mercado industrial pode ser
visto como parte de uma rede, em que os ns so unidades
empresariais
CAPITULO II
13-O relacionamento de negcio sugere uma sucesso de
episdios de integrao ao longo do tempo, que produz algo
de nico no seu seio, intangvel e dificilmente replicado
quando as empresas atuam isoladamente (Ford et al., 1988).
B. A funo
A. Caractersticas de estrutura
B. Caractersticas de processo
As particularidades de processo observam-se quando o
relacionamento exige adaptaes constantes. Como particularidades
processuais apontam-se as seguintes:
- Adaptaes: apurar-se que ao longo da relao, e com vista a
melhorar a adequao dos tipos e formas de troca, as partes podem
sentir a necessidade de efetuar acomodaes mtuas, quer ao nvel
de processos e produtos, quer ao nvel de atividades administrativas
e logsticas. Estas acomodaes, entendidas como condio
necessria ao desenvolvimento e continuidade dos relacionamentos,
so constantes de modo a garantirem a coordenao de atividades.
Este processo de adaptao insere-se numa estratgia global e deve
ser visto como um investimento e empenho de recursos das
empresas na relao, no sentido de manter a sua continuidade,
difundir a sua solidificao e formar barreiras entrada de
concorrentes.
- Cooperao e Conflito: a atmosfera do relacionamento pode ser
determinada pelos estados de cooperao e conflito assumidos pelos
atores da dade. Os conflitos resultam normalmente da partilha de
benefcios resultantes do relacionamento e, uma vez observados,
onde podem ser geridos atravs de uma postura de cooperao entre
as partes, no sentido de alcanarem uma soluo de valor para
ambas.
- Interaco Social: esta particularidade abrange todos os
elementos diferentes dos de natureza puramente negocial, que
assumem um papel basilar no desenvolvimento dos relacionamentos.
o caso das relaes pessoais e de confiana, por exemplo, que
compem um importante alicerce na construo de laos inter-
organizacionais.
- Rotinizao ou Institucionalizao: medida que os episdios
do relacionamento crescem assumem a natureza de rotina, o que
delimita uma certa padronizao das expectativas das partes. As
rotinas ou regras de conduta operam como mecanismos de resoluo
de conflitos potenciais, ao longo do tempo.
(Nota: se no sair as perguntas que esto a seguir, acrescento
pergunta em cima)
- Interdependncias
(Seguir a ordem como est: Pronunciar sobre as duas bordagens, depois explicar o
modelo interativo que definido por Hakansson (dentro deste modelo encontra-se a
pergunta 1) e depois Modelo ARA (inclui o que est a azul), dentro do modelo ARA
na seco dos recursos e A rede est definido o a transferncia de
conhecimento); (A morfologia da rede penso que seja tudo desde o Modelo
interao)
Modelo de Interativo
O Modelo de Interativo desenvolvido pelo Grupo IMP (Hkansson, 1982;
IMPGroup,1982) destaca a importncia dos relacionamentos cliente-
fornecedor, em mercados industriais.
A proposta exposta destaca a interao que se desenvolve entre
fornecedor e cliente, e o papel ativo de ambos nas transaes
(Hkansson, 1982; Turnbull e Valla, 1986).
Processo de interao
Os autores comeam por salientar a importncia de distinguir a
anlise do relacionamento de curto e longo prazo, isto , distinguir os
episdios de curto prazo dos relacionamentos, os quais afetam e so
afetados pelos episdios ao longo do tempo.
Os participantes da interao
O processo de interao sujeita largamente das caractersticas das
partes envolvidas, no s ao nvel das organizaes, mas tambm dos
indivduos que as expem. Ao nvel organizacional, Hkansson (1982)
sugere quatro caractersticas:
A atmosfera da interao
O conceito de atmosfera primordial para compreender a interao
interorganizacional (Proena, 1996).
D. Expectativas mtuas
E. Compreenso e empenhamento
Rede de Atividades
Segundo Hkansson e Johanson (1992, p.30), as atividades ocorrem
quando um ou mais actores combinam, desenvolvem, trocam ou
criam recursos, atravs da utilizao de outros recursos. Facultadas
as diferentes caractersticas dos atores, tambm as atividades sero
diferentes. Os autores reconhecem as atividades de transformao e
de transferncia. Atravs das primeiras, os recursos so
transformados, pelo que este tipo de atividades sempre
diretamente vigiado por um ator. As segundas comportam na
transferncia de controlo direto sobre um recurso, de um ator para
outro, consentindo a ligao entre vrias atividades de transformao
e entre vrios atores.
Contudo, nunca so controladas por um nico ator, afetando e sendo
afetadas pelos relacionamentos entre os atores envolvidos. Um ciclo
de atividade completo abrange atividades de transformao e de
transferncia, pelo que nunca totalmente controlado por um nico
ator (Hkansson e Johanson, 1992). Dado que a mudana ser
sempre uma constante em qualquer rede, no existe uma
configurao perfeita das catividades de uma rede.
Rede de Recursos
Os recursos e a sua conveno so o meio atravs do qual so
desenvolvidas as atividades de transformao e transferncia (Hkansson e
Johanson, 1992). Sendo dependentes entre si, sendo caracterizados pelos
atores que os controlam (direta ou indiretamente), pela sua aproveitao
nas atividades (de forma a padronizar) a sua versatilidade, ou seja, pela
forma e a que custo o recurso pode ser empregue noutros ciclos de
atividade e noutras cadeias de transferncia.
Sendo verificados pelos atores, singulares ou conjuntos, os recursos so de
natureza heterognea, no sentido em que podem combinar de inmeras
formatos, nunca sendo possvel especificar exaustivamente a sua utilizao.
Como resultado, no possvel decidir de forma definitiva a combinao de
um dado recurso com outros.
Os recursos so interdependentes no sentido em que a consequncia da
utilizao de um est sujeita da forma como outros so utilizados.
Concludentemente, a utilizao e valor de um recurso especfico sujeitam
da forma como combinado com outros recursos, dos ciclos de atividade
em que so utilizados e das funes que executam nas cadeias de
transferncia e ao longo da rede.
As trs redes encontram-se ligadas por foras das quais a rede total
pode ser examinada, nomeadamente atravs da interdependncia
funcional, estrutura de poder, estrutura de conhecimento e da
dependncia temporal. As trs redes formam a rede total, esto
interligadas umas com as outras. Esto relacionados numa rede global,
devido: correlao funcional; estrutura de poder (na base do
autodomnio das atividades e recursos esto as relaes de poder entre
os atores); a estrutura do conhecimento e a experincia dos atores (a
qual tem implcita o conhecimento e a experincia dos atores refletida
na conceo das atividades e na utilizao dos recursos); e similarmente
devido interdependncia temporal (a rede o produto da sua histria,
a rede resulta do seu passado, do investimento em relaes, hbitos,
experincia dos atores, etc.).
A rede
Para as trs variveis foram reconhecidas relaes entre si,
supracitadas como laos entre atores, elos entre atividades e ligaes
entre recursos, os quais formam uma estrutura a que designaram de
rede. Autores como Hkansson e Snehota (1989; 1993; 1995) e Ford
et al (2003), expem estas trs relaes como a natureza do
relacionamento, no sentido em que traduzem os efeitos do
relacionamento nas duas partes envolvidas.
Capitulo IV
(embora metesse isto, eu acho que no capitulo III (anterior) j falo deste
capitulo. Mas caso esteja mal ou necessite meti c, ateno aqui no
mudei o texto)
-Conceito de Inovao
-E os relacionamentos interorganizacionais
A fora das redes intraorganizacionais classificada como
catalisadora de inovao e conhecimento onde procura analisar como
as redes evoluem ao longo do tempo e como afetam a dinmica de
desenvolvimento dos clusters. A fora das redes fundamenta-se em
efeitos de coeso (reciprocidade e transitividade) que no
homogneo em todas as empresas do cluster, sendo que o dbil
conhecimento de algumas firmas origina para uma estrutura
hierrquica estvel das redes com o tempo. Efeitos de coeso
aparecem em funo dos contextos e oportunidades especiais
presentes nos clusters como a proximidade fsica que facilita o
relacionamento da consolidao de laos presentes atravs dos
mecanismos de reciprocidade. A heterogeneidade das empresas em
termos de recursos e capacidades autoriza que as empresas mais
avanadas ocupem posies de privilgio nas redes locais, ainda que,
posies privilegiadas surgem no apenas pelos vnculos ou tamanho
da empresa, mas pelas capacidades, recursos para se tornar uma
empresa lder.
So bastantes os estudos e teorias que mapeiam as relaes
interorganizacionais, clusters de negcios so exemplos dessas
relaes. So formados por alianas e concentraes geogrficas
formando um sistema nico, com caractersticas prprias. Persiste
ainda hoje a busca contnua por uma construo terica a respeito do
fenmeno clusters de negcios, a fim de esclarecer a sua capacidade
competitiva frente a empresas isoladas. As teorias modernas
apontam clusters de negcio como sendo um sistema evolutivo, que
cresce no s em volume de produo como tambm em
competitividade (Zacarelli et al., 2008).
CAPITULO VII