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5 PASOS PARA SERVIR AL CLIENTE

Si Ud. desea crear un gran servicio para sus clientes, siga los siguientes pasos:
1. Formule una declaracin de la misin de servicio al cliente.
2. Decida cmo va a medir el gran servicio que va a brindar. Defina los parmetros que
indicarn un servicio excelente.
3. Disee e implemente un programa sistemtico para brindar un servicio de excelencia
a sus clientes.
4. Sostenga reuniones peridicas para evaluar el servicio que est ofreciendo a sus
clientes. Use como base la medicin de los parmetros que definen el servicio.
5. Establezca un sistema de responsabilidades y recompensas para todo su personal.

5 PRINCIPIOS PARA COMUNICARSE


El autor reflexiona sobre lo difcil que es lograr la comunicacin entre los seres
humanos. Piensa que debe considerarse una serie de aspectos para lograrla y que
para ello no existen recetas mgicas. Sin embrago, el tema es importante para el
trabajo dentro de las empresas.
A raz de mi reciente libro ( Despus de todo, solo somos seres humanos ), he
recibido ciertas crticas acusndome de atacar a las recetitas simples, tranquilizadoras
y encantadoras que tanto gustan. Para detener este tipo de crticas, aqu les doy una
recetita que, aunque rara vez funciona, luce perfecta. El tema es cmo comunicarse
correctamente y son los cinco lindos principios para hacerlo mejor.
1) Or de verdad lo que el otro dice. Frecuentemente cuando el otro habla, no estamos
escuchando. Estoy rebatindolo en mi pensamiento y estoy ms bien preparando mi
contraataque. Esto bloquea la comunicacin. Debiramos ms bien escuchar
sinceramente tratando de entender la que el otro est diciendo.

2) Preguntar con escucha activa. Una vez que hemos dejado que el otro se exprese
libremente, demostrndole inters y respeto, debemos hacerle repreguntas que le
demuestren que hemos estado atentos a sus ideas, que queremos realmente
profundizar en ellas y que queremos llegar al fondo de sus pensamientos.

3) Hacer que me escuche. Pero esto no puede ser unilateral, si solo me centrara en
escuchar a la otra parte, no estaramos en una buena comunicacin. Tengo que lograr
que la otra parte me escuche con el mismo respeto e inters como yo la escuch.

4) Escucharme a m mismo. Un aspecto ms sutil pero igualmente importante es


desarrollar mi capacidad de escucharme a m mismo desapasionada y objetivamente.
Debo ser capaz de observarme para tratar de entender cmo la otra parte me puede
estar percibiendo. Puede ser que est siendo ms vehemente de lo que creo y hasta
puedo llegar a herir a la otra parte sin darme cuenta, pero como estoy tan inmerso en
mi propio discurso, puedo no darme cuenta de mis mensajes colaterales o no verbales.

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5) Que el otro se escuche a s mismo. Pero, igualmente, debo incitar a mi contraparte a
escucharse y observarse cuando habla y argumenta, por las mismas razones
mencionadas.

Creo que es evidente que si todos practicramos estos cinco principios, especialmente
en situaciones difciles, nuestra comunicacin mejorara radicalmente y muchos de
nuestros conflictos seran rpidamente resueltos.

Por supuesto, esta recetita es falsa y no funciona. O mejor dicho, s funciona pero
dentro de lmites tan restringidos que es muy raro el caso en el que sirve. Claro,
ustedes me dirn que debera funcionar, porque es una recetita linda, esttica y tica.
S, de acuerdo: el mundo debera ser as. La verdadera comunicacin debera ser as.
Pero no suele serlo.

Veamos lo que queda de mi recetita cuando le damos un bao de realidad.

En primer lugar, esta recetita slo va a funcionar si tanto t como el otro juegan el
mismo juego: el de la comunicacin autntica. Pero qu hacer si el otro est jugando
otro juego y slo est fingiendo que quiere comunicarse autnticamente? (O cuando
ambos estn fingindolo!).

La recetita, adems, se apoya en un supuesto bastante deleznable: que t y la otra


persona tienen bsicamente claro lo que quieren y que esos deseos son totalmente
coherentes y conscientes. Pero esto no suele ser as. Tanto l como t tienen muchas
cosas propias de las que no son conscientes y tienen necesidades contradictorias.

Y as podramos seguir con varios argumentos adicionales. Solo una nota final: las
recetitas no sirven, pero los principios s. Con ello digo que no debes aplicar ciega y
mecnicamente esos cinco principios es cada ocasin. Pero s es muy oportuno que
los tomes en consideracin y que busques los momentos para aplicarlos.
9 REGLAS BSICAS PARA TOMAR DECISIONES
1. Involucre, desde el inicio, a todas las personas relevantes al problema o asunto.
2. Tenga un solo asunto a resolver, trabaje en l y desarrllelo completamente. No trate
de matar varios pjaros de un tiro.
3. Obtenga, en forma concertada, la mayor cantidad de informacin y consejos sobre
los aspectos relevantes a la decisin y utilice esa informacin tambin
concertadamente.
4. Tome la decisin basndose en lo que conoce y no en lo que teme. Apoye su
decisin ms en los resultados positivos esperados que en las posibles consecuencias
negativas.
5. Concrete la decisin en un plan comprehensivo, que sea conocido por todos los
involucrados y que cubra tanto las consecuencias esperadas del xito como las del
fracaso.
6. Confe la ejecucin de la decisin a gente competente, que no tenga
responsabilidades en conflicto con la decisin.

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7. Deje que el personal operativo lleve a cabo la implementacin de la decisin sin
interferencias.
8. Si ocurre una falla seria, comience revisando el proceso y adecu o tome una nueva
decisin.
9. Slo abandone la decisin cuando es claro que sus objetivos no pueden ser
alcanzados.

9 TCNICAS PARA REDISEAR PROCESOS


La reingeniera de procesos usa diversas tcnicas para conseguir mejoras
radicales en el diseo de los procesos. Esas tcnicas pueden ser tambin
utilizadas en forma independiente para conseguir mejoras continuas en
cualquier proceso.

Las nueve tcnicas son:


1. Compresin horizontal. En ella se busca la combinacin de varios
trabajos o tareas en una sola.
2. Compresin vertical. Consiste en bajar el nivel de la toma de
decisiones, de forma tal, que ellas sean tomadas en el nivel ms
apropiado y bajo posible.
3. Reordenamiento natural. Las etapas del proceso se reordenan
para que se realicen en un orden natural y lgico.
4. Multiplicidad de versiones. Se disean mltiples versiones de un
proceso que se ejecutan de acuerdo a la conveniencia de su uso.
5. Desplazamiento del trabajo. El trabajo se realiza donde tiene
mayor sentido hacerlo, se le desplaza a lo largo de las fronteras
organizacionales al lugar donde sea adecuado.
6. Minimizacin de controles. Se busca la reduccin de los controles
y las verificaciones al mnimo indispensable y que stos sean
ejecutados, en la medida de lo posible, por el propio trabajador.
7. Minimizacin de las conciliaciones. De igual manera, las
conciliaciones se reducen al mnimo necesario.
8. Punto nico de contacto. Una persona (Un Gerente de casos en
la terminologa de la reingeniera) proporciona un nico punto de
contacto para resolver todo tipo de situaciones, consultas o
problemas.
9. Operaciones hbridas. Se crean combinaciones de operaciones
centralizadas y descentralizadas, que optimicen el proceso.

11 ESTRATEGIAS PARA PREPARAR A SU EMPRESA PARA EL FUTURO


Cuando Ud. est a cargo, adems de asegurarse de que las cosas vayan bien hoy. Ud.
tambin es responsable para asegurar que lo que Ud. hace hoy crea el futuro que Ud.
quiere para maana. Desafortunadamente, muchos altos directivos de empresas, slo
se dedican a los problemas de hoy y nunca tienen tiempo para pensar sobre la

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prevencin de los problemas futuros. Si Ud. no considera las estrategias para ubicar a
su compaa en el futuro, Ud. nunca podr tener ese futuro.
1. Mantngase en la cima de las tendencias, Cmo estn cambiando sus mercados?
Qu est pasando en los laboratorios de investigacin del mundo que cambiar
drsticamente lo que Ud. hace y cmo Ud. lo hace?, Qu est sucediendo en su
pas?, Qu est sucediendo en el mundo? Mantenga su dedo sobre el pulso del
cambio.
2. Llegue a ser un campen del cambio. Preprese fsicamente y psicolgicamente
para la realidad del cambio. Valo como una oportunidad y una aventura, no como una
amenaza. Su perspectiva sobre el cambio tendr un profundo impacto sobre las
maneras en que sus empleados lo experimentan.
3. Contrate, gratifique, y promocione a los mejores y ms brillantes. Sus mejores
empleados lo llevarn hacia el futuro. Desarrolle un sistema de recursos humanos que
identifique, capacite, promocione, y premie a esa gente.
4. Capacite, asesore y amoneste al personal renuente al trabajo. Si eso no funciona
termine con el personal que no quiera progresar ni hacer progresar a la empresa. No
gaste su tiempo, energa, y dinero halando a los empleados negativos. Si ellos no
ayudan o no pueden ayudarle, Ud. siga adelante. Apyelos a conseguir trabajos con
sus competidores.
5. Piense globalmente, acte localmente. La tecnologa de la informacin est
reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo. Piense sobre
cmo sus productos y servicios podran satisfacer al cliente en alguna otra parte.
6. Innove o abdique. Aquello que Ud. est haciendo actualmente, Ud. debe hacerlo
mejor, ms barato y ms rpido. Si Ud. no est preparado para innovar, entonces
preprese a perder la accin del mercado.
7. Desarrolle compromisos a largo plazo con los clientes. Pare de pensar desde el
punto de vista de los productos o servicios que Ud. provee a los clientes. Comience a
pensar desde el punto de vista de las necesidades que Ud. ayuda a sus clientes a
satisfacer. Permanezca enfocado sobre los requerimientos de los clientes y de los
cambios de esos requerimientos. Sea el primero en la escena con nuevas soluciones.
8. Invierta en tecnologa, gente, y capacitacin. Pare de pensar contablemente y
comience a pensar como un gerente estratgico. El dinero gastado en tecnologa,
gente, y en capacitacin no es un costo, es una inversin.
9. Acente la innovacin y adaptacin en las charlas con los empleados. Mantenga a
los empleados sobre el borde de sus asientos, no descansando en sillas confortables.
10. Luche contra la complacencia del xito. El xito es una barrera para cambiar. Si la
empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivacin para mejorar.
Luche contra eso. An cuando Ud. sea el lder en su mercado, no se sienta satisfecho
ni por un minuto por el tamao de la brecha entre Ud. y la empresa en segundo plano.
11. No se sienta atado por los costos hundidos. Un costo hundido es cualquier
inversin que lo ha llevado a Ud. a donde est hoy. Algunas organizaciones estn poco
dispuestas a comprar nuevo equipo por el dinero gastado en el equipo del ao pasado.
Otras estn poco dispuestas a cambiar los procedimientos de capacitacin a causa de
los costos incurridos en los ltimos programas de capacitacin. Pare de preocuparse
acerca de lo que Ud. ha gastado en el pasado. Invierta su dinero en el futuro.

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13 CONSEJOS DEL CONSUMIDOR
Las garantas, los reclamos por productos que no fueron satisfactorios o dnde
presentar una denuncia son asuntos que provocan dolores de cabeza a mucha gente.
Apuntando a llenar ese vaco, consideramos 13 consejos tiles:

Antes de concretar su compra, pregntese si lo que est adquiriendo es realmente lo


que busca y cunto desea gastar en ese producto.
Compare precios y otros factores (por ejemplo, servicios de posventa, garantas,
calidad, etc.) entre distintos comercios que se caractericen por brindar buen trato al
cliente. A veces, resulta difcil solucionar un inconveniente. Pero si su reclamo es
genuino, tiene derecho a que resuelvan su problema.
Cuando le ofrezcan productos de segunda seleccin, usados o reconstituidos, esa
caracterstica debe estar indicada en forma precisa y visible.
Al comprar productos durables (electrodomsticos, ropa, muebles, etc.) usted est
cubierto por una garanta legal por cualquier defecto que impida que el producto
funcione normalmente.
Si, en los trminos de la garanta ofrecida, el producto reparado no qued en ptimas
condiciones, usted puede: pedir que le cambien el producto por otro igual, en buen
estado; devolver el producto a cambio de la devolucin de su dinero u obtener una
reduccin proporcional del precio.
Cualquier oferta o promocin dirigida a los consumidores debe ser cumplida por quien
la emite, durante el tiempo que dure la oferta. Los anuncios publicitarios obligan al
vendedor a cumplir con lo que expresan y son parte del contrato con usted.
Despus de comprar un producto, usted debe exigir una factura o boleta, en espaol,
completa, clara y fcilmente legible. No se deje persuadir por vendedores que intentan
evadir de sus responsabilidades.
No acepte la excusa de que "es culpa del fabricante". Si el producto tiene garanta, el
responsable de sta siempre debe repararlo.
Recuerde que cuando efecta un reclamo es muy importante tener a mano la factura o
boleta de compra.
Al contratar un servicio, el prestador le debe entregar un presupuesto que, como
mnimo, debe tener los siguientes datos: nombre, domicilio, telfono, la descripcin del
trabajo y de los materiales, sus precios y la mano de obra. Tambin el tiempo en que
realizar el trabajo y si tiene garanta o no.
Recuerde que no tiene motivos suficientes para quejarse si: fue advertido de fallas en
los productos de segunda mano, si da el artculo mediante el uso indebido o si se
equivoc al comprar el artculo.
Al presentar una queja: es conveniente agotar la instancia del reclamo ante la empresa
o comercio, antes de dirigirse a la autoridad competente. Lleve, si lo tiene, el recibo, la
factura o boleta de compra, pero no se desprenda de l. No deje de realizar los pagos
estipulados a la empresa, aunque no se haya solucionado el problema. "Dejar de pagar
puede traerle ms problemas que soluciones". Guarde copia de todas las cartas.
Si no recibe respuestas a sus quejas o necesita un asesoramiento extra puede
comunicarse con el Sistema de Apoyo al Consumidor del INDECOPI llamando a los

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telfonos en Lima al 224-7777 y gratuitamente desde provincias al 0 800 4 4040, de lo
contrario, acercarse a Calle la Prosa 138, San Borja, Lima 41.
13. Cuando se trata de una venta domiciliaria (por Correo, Internet o puerta a puerta),
stas deben ser por escrito. El consumidor tiene derecho a "arrepentirse" de la
contratacin

15 CLAVES DE SATISFACCIN
1. Desde el punto de vista de sus clientes, la nica razn por la que su empresa est
en el mercado es para satisfacerlos.
2. Ud. no vende productos o servicios. Ud. vende algo de valor para los clientes.
3. Los clientes tienen su propia idea de cul es ese valor, por tanto para satisfacerlos
Ud. tiene que saber cul es esa idea.
4. Si luego de la venta ocurre algo que impida al comprador conseguir el valor que
esperaba recibir por su dinero, ste se convierte en un cliente insatisfecho.
5. Los clientes descontentos no son problemas, son oportunidades de oro, porque
ayudan a identificar las fallas.
6. Los clientes realmente exigentes y detallistas son oportunidades de platino. Si logra
tenerlos contentos tendr xito.
7. Preocpese de salvar al cliente, no a la venta.
8. La satisfaccin del cliente y la bsqueda de su lealtad son prioritarios en su empresa
y no lo contrario. No hay trminos medios.
9. Su personal de vanguardia tratar a sus clientes tal como Ud. los trate a ellos.
10. Cuando un cliente le hace una crtica sincera le est haciendo un favor.
11. Para dejar contento a un cliente insatisfecho no basta con darle el valor que se
haba prometido, debe darle un valor extra.
12. Trate siempre al cliente como si fuera un cliente habitual, no como si fuera la ltima
vez que va a verlo.
13. Dele siempre a un comprador descontento una buena razn para volver a tener
trato con su empresa.
14. Todo el proceso de creacin de bienes y servicios de su firma debe estar orientado
a la obtencin de la satisfaccin y lealtad de sus clientes.
15. Nunca olvide que las empresas ms florecientes y prsperas son aqullas que de
forma sistemtica satisfacen al cliente.
Siga estos 15 consejos y ver que su empresa tendr xito, porque estar orientada a
servir a quien asegura su futuro.

ABORDAJE DE UNIDADES DE LABORATORIO BAJO EL PARADIGMA DE GESTIN


CLNICA EN EL REA DE LA PLATA Y GRAN LA PLATA

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Antecedentes del tema
En el mbito de los laboratorios clnicos diversos autores han reconocido la necesidad
de utilizar herramientas que lleven a una optimizacin de los recursos y a una mejora
progresiva de la calidad. La mayor parte de estos trabajos representan abordajes
parciales de la gestin, a travs de la planificacin y control de la produccin, la
tecnologa, los recursos humanos o la informacin econmica.
Un abordaje integral de la gestin como el que implica la aplicacin de un modelo de
las caractersticas de la gestin Clnica se encuentra en contados casos y los mismos
no pertenecen a nuestro medio.
Marco terico
El paradigma de Gestin Clnica enfatiza la importancia de gestionar las organizaciones
sanitarias integrando las culturas de los profesionales de la salud y de los de la
administracin y la economa con el fin de obtener una mejor calidad de atencin de la
salud, una descentralizacin de la organizacin y un impulso hacia una nueva forma de
trabajo enfocada hacia la gestin de procesos, la mejora continua y la autoevaluacin
sistemtica. Se confiere entonces a los profesionales del equipo de salud la
responsabilidad de la calidad del servicio de atencin ofrecido. Avedis Donabedian
entiende que la misma consta de una serie de atributos: eficacia, efectividad, eficiencia,
equidad, aceptabilidad y legitimidad. Entre las herramientas de la administracin
propuestas para la implementacin de la Gestin Clnica por diferentes autores se
reconocen elementos de la Teora de los Sistemas, de la Administracin por Objetivos,
de la Administracin de Calidad Total y de la Administracin Estratgica.
Objetivos
Objetivo principal
Formular un modelo de Gestin Clnica para laboratorios clnicos de los mbitos pblico
y privado de La Plata y alrededores.
Objetivos especficos
- Realizar un diagnstico de situacin en los laboratorios elegidos para el estudio.
- Identificar variables crticas para la implementacin del modelo de Gestin Clnica.
- Elaborar propuestas de aplicacin del modelo para laboratorios de diferentes
caractersticas.
Aspectos Metodolgicos
Universo y muestra de estudio
El universo de estudio est constituido por unidades que pertenecen a redes de
laboratorios clnicos pblicos y privados de la ciudad de La Plata y Gran La Plata. A los
efectos de realizar un anlisis cualitativo se confeccion una Tipologa de Laboratorios
teniendo en cuenta su insercin en las redes pblica o privada, su instalacin o no
dentro de establecimientos asistenciales con internacin y el nmero de pacientes
diarios promedio.
Tres laboratorios de la red pblica y nueve de la privada constituyen la muestra que es
relevada entre los meses de junio y octubre de 2001.
Tcnicas utilizadas
Se utiliza una combinacin de tcnicas de recoleccin de datos: encuestas,
observaciones estructuradas, entrevistas semiestructuradas y observaciones
adicionales. Para realizar las encuestas y las observaciones estructuradas se disean
planillas de relevo de indicadores tomando como base normas para la acreditacin de

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laboratorios clnicos nacionales y provinciales. Variables seleccionadas: Calidad,
Recursos Humanos, Control de Produccin y Determinacin y Anlisis de Costos.
Resultados
Ninguno de los laboratorios asignan la misma importancia a todas las variables
estudiadas:
- Los laboratorios privados tuvieron desempeos ms satisfactorios en la variable
Calidad.
- La importancia otorgada a la gestin de los Recursos Humanos, enfocada en la
capacitacin y desarrollo del personal, es escasa en todos los laboratorios.
- El Control de Produccin constituye un elemento indispensable para el planeamiento
en los laboratorios privados de mayor complejidad y en los pblicos, no encontrndose
este resultado en los privados de menor complejidad.
- Los laboratorios privados de menor complejidad asignan escasa importancia en su
gestin a la Determinacin y el Anlisis de los Costos. Por el contrario, se trata de una
herramienta de gestin en los laboratorios privados de mayor complejidad y en los
pblicos.
Propuesta
El progreso de la tecnologa y de las ciencias mdicas determinan cambios en los
laboratorios clnicos que requieren la redefinicin del papel de quienes se desempean
en ellos. El desarrollo de la Gestin Clnica surge como un elemento para lograrlo.
El modelo que se propone asigna un aporte de igual grado de las cuatro variables
estudiadas con el fin de abordar en forma integral la gestin de los laboratorios. El
aporte del modelo propuesto consiste en tomar un conjunto de indicadores que se
verifican en laboratorios de variadas caractersticas y proponer su aplicacin en forma
sistemtica. Las encuestas diseadas para el relevo de dichos indicadores constituyen
instrumentos tiles para realizar evaluaciones peridicas en el marco de la mejora
continua de la calidad que implica la Gestin Clnica.
Entendemos que la implementacin de este modelo en nuestro medio es factible y no
conlleva un costo elevado, dado que pueden aprovecharse las capacidades y los
recursos ya instalados en el sector pblico y en el privado.

ACREDITACIN DE LABORATORIOS Y LA SALUD PBLICA


Desde el 15 de febrero del 2,003, miles de laboratorios clnicos alrededor del mundo
tienen un estndar por implantar en sus operaciones para ayudarlos a mejorar la
calidad de los anlisis efectuados a sus pacientes.

El comit tcnico 212, de la Organizacin Mundial para la Normalizacin (ISO),


oficializ el estndar denominado ISO 15189:2003 Laboratorios Clnicos:
Requerimientos Particulares para la calidad y la Competencia.

Este modelo servir para asegurarle a los pacientes la calidad en los resultados y la
confiabilidad a los mdicos para emitir diagnsticos con mayor precisin.

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El progreso cientfico del conocimiento mdico ha generado la necesidad de
incrementar la precisin y frecuencia de la informacin en relacin con el estado de
salud del paciente.

Esta informacin usualmente es generada mediante el anlisis qumico de fluidos del


cuerpo humano, muestras del tejido o excreciones. El anlisis qumico de esta materia
humana, en trminos generales, es realizada por los laboratorios clnicos.
Los laboratorios clnicos han tenido desde hace muchos aos que invertir en
tecnologas de gestin de la calidad para hacerle frente a la sofisticacin tecnolgica
que enfrentan en sus quehaceres cotidianos.

La necesidad era que los laboratorios requeran un sistema global para la gestin de su
calidad y pormenorizar los requerimientos de sus competencias tcnicas. El ISO
15189:2003 aparece como la solucin a esta problemtica.

El ISO 15189:2003 tiene un conjunto de requerimientos que deben implantarse en los


laboratorios clnicos. estas exigencias estn claramente divididas en dos categoras.

La primera de ellas es la relacionada con el sistema de gestin de la calidad. Aqu se


tienen que implantar las clusulas del ISO 9001:2000

La segunda es la llamada de requerimientos tcnicos. En esta seccin se exige una


serie de aspectos relacionados con elementos tcnicos y manejo de quipos. En
resumen, el ISO 15189:2003 obliga a los laboratorios a implantar un sistema de calidad
y una disciplina en el manejo de sus equipos y temas tcnicos propios de un
laboratorio.

El ISO 15189:2003 ha sido elaborado con el fin de que sirva como estndar para la
acreditacin de laboratorios. Se entiende la acreditacin como " el procedimiento
mediante el cual una autoridad da formal reconocimiento que una persona o entidad es
competente para llevar a cabo tareas especficas ".

En muchos pases todo laboratorio para que funcione tiene que estar debidamente
acreditado.

La acreditacin es un aval y una seguridad para que los mdicos puedan confiar en los
informes de los anlisis y los pacientes tengan fe en la pericia tcnica del laboratorio.

En nuestro pas, los organismos encargados de la salud pblica debieran asegurarse


de que los laboratorios clnicos operan bajo los lineamientos del ISO 15189:2003

Si los dems pases lo hacen por qu nosotros somos la excepcin ?. El ciudadano


requiere que su salud est protegida.

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ADAPTARSE PARA CAMBIAR: PROGRAMA QUE APRENDE.
El adaptarse para cambiar programa que aprende sobre la poblacin, la reforma
reproductiva de la salud y del sector de la salud es un intensivo curso de aprendizaje
de tres semanas ofrecido por el instituto del Banco Mundial.

Organizado anualmente en la C.C. de Washington, los E.E.U.U., el curso se dirige a los


grupos siguientes: profesionales del sector pblico y privado implicados en el
financiamiento, el planeamiento, y poner servicios reproductivos del planeamiento en
ejecucin de la salud; personal en salud de population/reproductive y las
organizaciones no gubernamentales (nGOs) y el Banco Mundial.

El objetivo principal del programa es mejorar resultados reproductivos de la salud en


lnea con las metas expresadas en la conferencia internacional sobre la poblacin y el
desarrollo en 1994. El curso precis para reforzar las habilidades y la capacidad de los
agentes dominantes de hacer su poblacin y salud reproductiva, un Programa ms
eficiente, equitativo y financieramente sostenible.

El primer anual Adaptarse Para Cambiar curso global de la base en la poblacin, la


reforma reproductiva de la salud y del sector de la salud ocurri en la C.C. de
Washington, en 1999. Desde entonces, el curso se ha ampliado y ahora ofrece la
enseanza con aprender de distancia.

Conjuntamente con al curso Adaptarse Para Cambiar , un boletn de noticias


electrnico bimensual est tambin disponible. Este boletn de noticias se puede
alcanzar gratuitamente junto con los materiales del entrenamiento para el curso del
Web site del Internet. Los cursos Adaptarse Para Cambiar se planea en los meses que
vienen en la Amrica latina y las regiones del Caribe as como en el ingls - regin
africana de discurso.

En esta entrega nos dedicaremos a un factor muy importante en la percepcin del


servicio profesional: Nos estamos refiriendo a la comunicacin con el paciente.
Todos conocemos al modelo de comunicacin humana. Se dice que una comunicacin
comienza cuando el emisor codifica su idea, la transforma en palabras, y la emite a
travs de un medio al receptor. Este para entenderla la decodifica, es decir la convierte
en una idea a fin de comprenderla y as poder contestar. La comunicacin se completa
cuando el receptor da el feedback al emisor, cerrando as el circuito comunicacional.
Sin embargo no hay ninguna garanta de que l entienda exactamente lo que yo le
quiero decir. Por eso decimos que el emisor es el responsable del contenido de la
comunicacin.

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El se debe colocar en el lugar del receptor, por ejemplo el paciente, y elegir los
trminos ms apropiados para trasmitirle la idea que tiene en su mente.
La mejor manera de asegurarnos que el otro entienda nuestro mensaje tal y como lo
pensamos es dicindolo de la forma ms sencilla que nos resulte posible.
Por ejemplo evitando trminos tcnicos propios de la medicina y buscando palabras
ms simples que nuestro paciente comprenda sin dificultad.
Una aclaracin importante: el concepto de sencillez es un concepto relativo al nivel
intelectual de nuestro interlocutor.
Qu queremos decir con esto? Pues simplemente que lo que sera adecuado para un
paciente con un determinado nivel cultural, digamos medio o bajo, sera inadecuado, y
casi ofensivo, para un nivel cultural superior.
Algunas sugerencias para lograr que nuestro paciente entienda el mensaje tal y como
queremos:
1. Evite hablar demasiado rpido
Los seres humanos hablamos a una velocidad cercana a las 150 palabras por minuto.
Al darle al paciente una explicacin de un aspecto clave de su enfermedad o al
indicarle su tratamiento sera conveniente hablar a una velocidad ligeramente menor a
la normal, digamos a un ritmo cercano a las 120 palabras por minuto, a fin de ser
adecuadamente entendido .
2.- Utilice palabras sencillas
Las razones son las explicadas en el punto precedente.
3. Sea preciso
Utilice la cantidad justa y necesaria de palabras. Un exceso de palabras puede
confundir a su interlocutor y hacerlo malinterpretar sus indicaciones. De la misma forma
una utilizacin mezquina del lenguaje lo obligar a completar " la informacin faltante"
con sus suposiciones.
4. De nfasis y claridad con ademanes e inflexiones
Utilice en toda su plenitud el lenguaje corporal. Deje que sus gestos y su voz; a travs
de su tono, volumen y acentuacin; refuercen su mensaje.
5. Repita los conceptos clave
Recuerde que numerosos estudios realizados demuestran que una idea es aceptada
luego de ser escuchada 6 veces. Por lo tanto, no dude en repetir aquellas indicaciones
que considere importantes para su paciente, ya que al hacerlo esta reforzando la
recordacin de la idea.
6. Explique
Si pretende que su paciente acte de una determinada manera, que siga sus
sugerencias, explquele, por qu le conviene hacerlo. Dele informacin y l no slo
actuar en el sentido indicado sino que reconocer su calidad profesional y humana.
Se dice que entre dos personas que se comunican se generan dos bandas de escucha.
La primera, que algunos autores llaman "banda estrecha", se queda en el contenido
verbal del mensaje.
La segunda en cambio, "la banda amplificada", reconoce adems: Los mensajes no
verbales, o sea la postura y la expresin. Las dudas, las vacilaciones y los silencios
cortos que se producen mientras el paciente habla. El nfasis que se hace en
determinados conceptos y las inflexiones de voz utilizadas al decirlos. El tono y el
timbre de la voz, que delatan con sus variaciones los diferentes estados emocionales

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de nuestro interlocutor. Las cosas que se callan, que son habitualmente las que
producen ms temor, mayor conflicto y movilizacin interior.
El modelo de comunicacin conocido como "Las cuatro caras de un mensaje" ilustra la
sicologa de la comunicacin personal.
Este explica que en cualquier proceso de comunicacin hay 4 aspectos que se
expresan simultneamente, a saber:
El Nivel objetivo: Es el contenido verbal / De que estoy hablando?
El Nivel de Relaciones humanas: Qu sugiero con lo que digo?
La Revelacin de s mismo: Qu revelo de m mismo y de mis intenciones al decirlo?
La Apelacin: Qu accin deseo que efecte el otro? Todos sabemos que lo que se
dice, a menudo difiere de lo que se quiere decir.
Las cosas se expresan "en forma indirecta": "Es imposible hacerlo sin ayuda" significa
"quiero que usted me ayude". "Si yo no me ocupo de todo, no pasa nada" puede en
realidad significar que "Usted debe trabajar con mayor atencin".Hacemos alusiones,
decimos indirectas, usamos figuras y smbolos que no siempre son familiares a nuestro
interlocutor.
Paul Watzlawick seala que el aspecto de las relaciones humanas de una
comunicacin, tiene prioridad sobre el contenido real. Esto significa que una persona
puede captar los mensajes emocionales ms rpida e intuitivamente que lo que
expresamos a travs del lenguaje.
Dependiendo de cmo se sienta, puede ser receptiva o sorda al mensaje real. Dicho de
otra forma, lo ms importante de una consulta, no es si una persona es o no
comprendida. Si el paciente siente que el mdico no ha comprendido su angustia, que
no ha entendido su estado de nimo, actuar en consecuencia pues esa es para l la
verdad.
Qu es la escucha emptica?
Es la forma de escucha ideal pues nos permite no slo entender lo que el otro plantea
sino tambin cmo se siente al hacerlo, pero la mayora de los seres humanos no
somos buenos escuchando. Cmo podremos entonces mejorar nuestra escucha?
Hay una serie de medidas simples que pueden ayudarnos a lograrlo:
1.Buen contacto visual
De ser posible vea al paciente de cuerpo entero. De esta forma podr reconocer sus
mensajes no verbales y entenderlo mejor.
2. No juzgue mientras escucha
La mayora de las personas hacen lo que se llama una escucha centrada y no
emptica. Qu significa esto? Pues que mientras el otro est hablando se pasa ms
tiempo pensando en lo que se le va a responder que en comprender cabalmente su
mensaje.
3. Sea receptivo
Esto implica aceptar comentarios que no nos agraden, escuchar posiciones diferentes
a la nuestra o simplemente ser paciente con una persona a la que le hemos explicado
dos veces un concepto y vuelve sobre l por una tercera vez.
4. Concntrese
La escucha emptica requiere de un esfuerzo de concentracin, nos obliga a estar
pendientes de los mensajes del otro.
5. Haga preguntas

12
El preguntar es un signo de inters. Si Usted le pregunta al paciente sobre su forma de
percibir su afeccin, sus inquietudes o sus dudas sentir que l tiene un genuino
agradecimiento hacia Usted por su preocupacin.
6. Tome notas
Es una variante del punto anterior. Al anotar Usted le da a la persona un mensaje de la
importancia que tiene lo que ha dicho. Es una forma de valorar sus comentarios.
En un prximo mdulo trataremos el tema de los cdigos presenciales, o sea de
aquellas formas de comunicacin no verbal que se ponen en juego frente a otros.

CONSIDERACIONES MERCAD0LGICAS EN LA GESTIN HOSPITALARIA


La nueva gerencia en salud considera a los hospitales como empresas productoras de
procesos-servicios de salud que requieren de un manejo empresarial que conlleve una
rentabilidad social, el caso de los nosocomios pblicos, y econmica para los
hospitales privados. Bajo este enfoque la mercadotecnia en salud es una herramienta
de gestin que procura la satisfaccin de las personas, usuarios o clientes, y que tiene
a la calidad como meta.
Todo ello surge en ese entorno en el que cualquier organizacin, y el hospital no es una
excepcin, se encuentra necesitada de adecuar permanentemente su capacidad de
respuesta, de mejorar su competitividad, bsicamente por la va de optimizacin de los
recursos, y por la va de la mejora de los procesos de gestin y produccin.
En los ltimos aos hemos transitado del concepto de Usuario al de Cliente, lo que
significa una mayor orientacin de los servicios de salud a las necesidades,
preferencias y expectativas de los ciudadanos, teniendo en cuenta la perspectiva de los
profesionales y los objetivos de la organizacin (Priego lvarez, 1995). Sin embargo,
hoy en da muchos todava se cuestionan el porque hablar de la mercadotecnia en los
hospitales pblicos, donde se da la impresin de que las fuerzas del mercado
intervienen poco, y donde parece que los directivos tienen que pensar ms en como
frenar la demanda que en conseguir clientes.
En respuesta a lo anterior, baste sealar que la mercadotecnia como elemento clave,
explicativo del comportamiento en las organizaciones, encierra un gran valor como
instrumento de cambio, de mejora del comportamiento, y por tanto de avance hacia
unos resultados cualitativos y cuantitativos de la organizacin.
La Mercadotecnia Sanitaria es un ejercicio profesional y una disciplina de la gestin
cada vez ms tecnificada, cuya esencia radica en que se vincula directamente a la
gestin del hospital. Y es este ltimo punto el principal argumento para su aplicacin.
Los hospitales pblicos presentan un nmero cada vez mayor de problemas que
pueden ser comprendidos y ayudados a resolver con acciones mercadotcnicas. La
Mercadotecnia externa puede atraer clientes hacia los servicios, as como orientar su
mejor uso; puede desincentivar un consumo excesivo haciendo demarketing (p.e. en el
caso de saturacin de los servicios de urgencia por una demanda de urgencias no
verdaderas); permite conocer la imagen que tienen los consumidores sobre los
servicios hospitalarios y puede influir sobre ella, creando una imagen institucional
propia y un posicionamiento positivo con una clara diferenciacin de los servicios; al
igual que ayuda a traer recursos externos. La Mercadotecnia interna procura la

13
motivacin del personal; ayuda a hacer un mejor uso de los recursos existentes y
permite el desarrollo de una filosofa de calidad.
Clarificando conceptos, habra que entender que la Mercadotecnia Hospitalaria es la
gestin de un intercambio entre el hospital y los ciudadanos (usuarios potenciales y
reales) para conseguir el bienestar deseado. Esta orientacin tiene como clave la
determinacin de las necesidades y valores de la poblacin objetivo (mercado meta) a
fin de conseguir el deseado nivel de satisfaccin. Pero esta adaptacin, apunta March-
Cerd_[1] no se estructura en base a logotipos y eslganes, no basta con crear
servicios de informacin al usuario. No es suficiente con llenarnos de la boca de la
palabra cliente. Es necesario dar un vuelco, un cambio, una reorientacin.

LNEAS DE GESTIN HOSPITALARIA ORIENTADAS AL MERCADO.


La gerencia de hospitales requiere, como se ha mencionado, de una nueva orientacin
basada en el mercado que se puede estructurar en varias lneas:
la primera, que habla de la necesidad de que el hospital cambie de orientacin hacia
uno ms sensible, ms cercana al cliente, buscando un intercambio de servicios y
programas basados en los valores y contravalores que percibe el usuario.
la segunda, que se acerca a los pacientes y familiares en funcin de un estudio de las
preferencias, necesidades, expectativas de los usuarios con el fin de satisfacerlas,
valorando en ellas la realidad percibida en funcin de las necesidades personales y las
experiencias anteriores.
una tercera, que plantea establecer estrategias diferentes en funcin de pblicos
distintos. Lo que implica segmentar el mercado, teniendo en cuenta entre otras
variables, los horarios de los transporte de la gente que se desplaza para consultas
externas y que procede de sitios distintos, las necesidades de los pacientes en funcin
de la edad, el nivel socioeconmico.
Una cuarta, que intenta responder a las necesidades de los clientes mediante un
conjunto de actividades que tengan en cuenta, el servicio, no en s mismos, sino en
funcin de cmo lo percibe el cliente y cmo se pone en disposicin de los posibles
usuarios. En ello habra que valorar las fases del proceso por las que pasa el usuario
para obtener un servicio de calidad.
La quinta, que busca integrar a los profesionales en el proyecto, en base a un
reequilibrio de poderes que mejore la gestin de recursos humanos, utilizando un estil
diferente de gestin, jugando con la comunicacin interna como uno de los elementos
fundamentales.
y la sexta que pretende romper con el aislamiento hacia fuera de los servicios
sanitarios, intentando implementar la frase de que, adems de hacerlo bien hay que
hacerlo saber.
Todo lo anterior conlleva a estar atentos a las necesidades de los clientes y ser
consientes de ellas; es decir, estar cerca del usuario pendientes del antes y despus de
entrar en nuestro hospital.
Este planteamiento no debera entenderse desde la ptica del servilismo mdico de
que el cliente siempre tiene la razn, ni de que la oferta de servicios de nuestros
hospitales no tendra porqu mejorarse, ya que es suficientemente buena en si misma
y slo le faltara una buena promocin. Lo que hay que pretender es dar una
orientacin de servicio y al cliente; esto significa atender y asumir que la percepcin

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que la poblacin tiene de los servicios del hospital , no se ha creado slo por las
noticias que han aparecido en los medios de comunicacin, sino que la misma se ha
generado en gran parte a travs del contacto directo de los usuarios con los
profesionales que trabajan en los servicios, la asistencia sanitaria que se presta y la
valoracin de la calidad de la misma (no slo tcnica sino tambin ligada a los aspectos
de funcionalidad en la espera, en el trato, en la comunicacin, en el edificio, en el
entorno).
Este camino nos lleva a buscar unos directivos que tengan ms delicadas habilidades
de negociacin, de comunicacin, del arte de persuasin, de la ciencia del escuchar, de
la entrada a la participacin y al dilogo, de la habilidad de crear un sentido de
propsito de cambio para saber trabajar con los mdicos, enfermeras, enfermeras y
dems profesionales de la salud, conseguir acuerdos con los medios masivos de
comunicacin (p.e. prensa) y grupos locales.
Para conseguirlo, las estrategias del marketing deben tener en cuenta un conjunto de
elementos organizacionales, presupuestarios, de infraestructura y de personal. Dichos
planteamientos debera de tener en cuenta el conjunto bsico de servicios que se
deberan ofertar desde las diferentes unidades del hospital, teniendo en cuenta las
caractersticas y atributos ligados a la fiabilidad tcnica y a la capacidad de respuesta,
junto aspectos de costos, consideracin cortesa de trato, grado de comprensin del
problema del usuario), accesibilidad, disponibilidad horaria y comunicacin
(comunicacin fluida paciente, personal mdico y paramdico y familiares-servicio) e
imagen de los mismos (credibilidad e imagen) que ayuden a marcar un
posicionamiento de los servicios del hospital.

DE MDICO A EMPRESARIO DE LA SALUD


Esta es la historia de dos Mdicos amigos que tenan un patrn comn, que era la
disconformidad y cierta frustracin de sus carreras contra otras que en la prctica no
eran lo suficientemente lucrativas y por lo tanto no llenaban sus expectativas
personales.
Eran las pocas de solteros y terminadas las carreras profesionales. Que en un
momento de ocio y esparcimiento con unos tragos nos juntamos varios amigos. Y en
medio de las conversaciones alegres, los chistes, las chicas, los trabajos profesionales
y proyecciones, el Programador de Sistemas Luzio le comentaba al amigo Mdico Mino
lo bien que le pagaban en la compaa donde trabajaba y que se senta cmodo. Pero
en un momento de ausencia de Luzio; Mino se quej con nosotros argumentando que
su carrera por mas de 10 aos de estudios no le era lucrativa comparada con la de
Luzio con menos tiempo de estudios y estaba mejor que l y de pronto con mayores
perspectivas.
En otra oportunidad el amigo Pediatra Val con Maestra y todo nos confesaba lo injusto
que econmicamente le iba frente a otro amigo Contador Giorgio por poner un ejemplo
nos dijo, luego de tanto estudio, Secigra (trabajos gratuitos de practicas mdicas al
interior profundo del Per por dos aos mas fuera de la carrera) y lo costoso de esta
profesin.

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En cuanto tuvimos la ocasin de manifestarles nuestro parecer, les orientamos de la
siguiente manera:
Primero les indicamos que tenan que Definir el Negocio, es decir si queran solo ser
mdicos o dependientes ofreciendo sus servicios profesionales a clnicas, hospitales o
instituciones afines o ser empresarios de la salud o sea ser ellos mismos los que
generen su propia fuente de trabajo e ingresos. (Dicho sea de paso esto es lo que
comnmente sucede a nuestros galenos y que al final solo piensan en poner un
consultorio y esto lo traducen que tienen que tener capital y por ah queda la cosa).
Segundo, A nuestro entender lo que se les aconsej es El Como. Para ello por la
definicin ya de ser lo segundo. Les explicamos que toda empresa tiene diversas
reas: Produccin, Administrativa Financiera (Personal, Contable, Tributaria),
Comercial (Marketing, Ventas, Comercio Exterior, Publicidad), Logstica, etc. Y
obviamente la Gerencia General. Por lo tanto en ese contexto ellos estaban ubicados
en la parte productiva, esto implica saber manejar excelentemente su bistur, sus
diagnsticos, sus recetas y todo lo relacionado a su profesin.
Tercero, Pero para Administrar o Gerenciar un Negocio hay que prepararse,
capacitarse y financiarse. Para esto les expusimos casos o experiencias reales de otros
colegas que como uno de ellos puso un Consultorio Popular en un distrito de clase C
por un perodo de dos aos donde la rentabilidad del negocio se mide por volumen ya
que los Honorarios de Consultas son bajas, siendo el resultado final que adquiri una
casa con piscina en distrito residencial.
O de dos Bilogos que dictaban clases en las universidades y por este medio eran
invitados a dar conferencias en el extranjero, lo cual les sirvi de vitrina y pronto
tuvieron la oportunidad de ser contratados con el beneficio econmico que esto trae.
Las rutas que tomaron ambos fueron muy smiles para llegar donde estn ahora. Se
prepararon (aceptacin del Cambio) uno tomo cursos de Administracin de Negocios,
tomo clases de ingls, entr a trabajar a una clnica donde aprendi el teje y maneje del
negocio en s.
Hoy en da Mino tiene como Cirujano Plstico un Centro de Esttica y Rehabilitacin y
le va bien. Y Val tiene una Clnica con diversos servicios de especialidades mdicas y
tampoco le va mal.
Conclusin: En este Artculo hemos intentado enfocar estas situaciones desde el punto
de vista de Calidad de Gestin , donde el Managment o capacidad de Gestin esta en
todas partes y esta ah para utilizarla. En los casos citados encontramos los elementos
o los denominados Factores Claves de xito que son la Motivacin, la Definicin del
Negocio, la Preparacin ( El cambio), la Ejecucin y Logro de Objetivos.
Moraleja: Un buen Consejo hasta de un Conejo.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD


Ante los cambios implementados en el sector salud por las polticas neoliberales de la
globalizacin se hace urgente plantear cambios radicales en la manera como se
prestan los servicios de salud para competir en el libre mercado, estos cambios deben
ir enfocados a garantizar servicios de calidad que satisfagan las necesidades y
expectativas de los clientes de las instituciones de salud y as garantizar su lealtad con
la institucin y por ende la supervivencia de la misma.

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En este articulo se hace nfasis en las tres dimensiones de la calidad en los servicios
de salud:
la dimensin tcnico cientfica con lo cual se pretende garantizar servicios seguros a
los usuarios dentro de la balaza riesgo beneficio,
la dimensin administrativa referida a las relaciones prestadores consumidores que se
relacionan con los proceso de atencin de que dispone la organizacin, y se hace un
especial nfasis a
la dimensin humana tradicionalmente desconocida y poco tratada cuando se habla de
calidad siendo la parte fundamental de la atencin en salud ya que la razn de ser del
servicio de salud es el ser humano como un todo biosicosocial.
En los ltimos aos ha existido un BOOM de las teoras de la calidad en la
administracin de los servicios de salud y se han idolatrizado diferentes teoras
administrativas como la tabla de salvacin de las organizaciones hospitalarias ante la
implementacin de reformas en el sector, la globalizacin de la economa y la exigencia
de calidad en los servicios de salud. Con la implementacin de estas modas
administrativas solo se han logrado cambios puntuales que de por si no se sostienen
en el tiempo, ni profundizan sobre los verdaderos aspectos de la calidad en la atencin
en salud, convirtindose en intentos parciales y desintegrados que obedecen ms a
satisfacer el ego gerencial que a una genuina transformacin institucional en bsqueda
de la calidad de sus servicios.
La calidad como concepto: muchos tratadistas la han definido desde hace mucho
tiempo inicialmente referido exclusivamente a la manufactura y posteriormente
generalizado a los servicios. Su percepcin se ha simplificado hasta llegar al punto de
resumirse en el concepto de lograr la satisfaccin del cliente o superar sus expectativas
con nuestro producto o servicio.

En lo referente al sector salud se han difundido varias definiciones. Entre las mas
relevantes tenemos: Es el desempeo apropiado (acorde con las normas) de las
intervenciones que se saben son seguras, que la sociedad en cuestin puede costear y
que tiene la capacidad de producir un impacto, sobre la mortalidad, la morbilidad, la
incapacidad y la desnutricin. (M.I Roemer y C. Montoya Aguilar, OMS - 1988) o las
ms conocida: Proporcionar al paciente el mximo y mas completo bienestar, despus
de haber considerado el balance de las ganancias y perdidas esperadas, que
acompaan el proceso de atencin en todas sus partes. Esta calidad recoge el
pensamiento tcnico de quienes la aplican (mdicos, enfermeras, administradores) con
su cosmovisin y formacin acadmica (Dr. Avedis Donabedian-1984) siendo este
ltimo autor la referencia obligada al respecto por ser quien ms ha investigado y
escrito sobre el tema.

Como vemos en las anteriores definiciones, la calidad en la atencin en salud siempre


se ha enfatizado en dos dimensiones: una dimensin tcnico cientfica y una dimensin
administrativa referida a las relaciones prestadores consumidores.
Es imperativo entonces plantear algunas reflexiones sobre estos diferentes aspectos de
la calidad en la atencin en salud y su importancia, pero principalmente sobre los
aspectos relevantes de la atencin en salud que nunca son tenidos en cuenta cuando
se trata el tema de la calidad en la asistencia sanitaria, una dimensin desconocida e

17
ignorada pero no por esto menos importante como es la parte relacional y humanista
de la atencin en salud.
La dimensin tcnico cientfica, que se refiere a la prctica de los mejores estndares
tcnico cientficos verificados en la atencin en salud, se ha tratado desde los mismos
comienzos de la medicina, siempre en bsqueda de las mejores acciones y
procedimientos seguros y comprobados a realizar sobre el paciente en la balanza
calidad tica, riesgo beneficio, principios que inspiraron trabajos como los de
Nightingale cuando consigui disminuir las tasas de mortalidad de los pacientes
hospitalizados durante la guerra de Crimea. O como el del anlisis de la efectividad de
las intervenciones quirrgicas que era el inters fundamental de Codman a principios
de siglo. (estos se pueden catalogar como los precursores modernos de la calidad en
salud).
Sobre este aspecto se ha cimentado las diferentes acciones en bsqueda de la calidad
en salud que inicialmente se hizo de manera emprica con la experiencia personal de
cada quien y que transmita a sus discpulos y que despus se empez a evaluar de
manera objetiva con mecanismos como control de infecciones, control de
complicaciones, control de mortalidad, juntas medicas, etc, tomando acciones como
protocolizar procedimientos, establecer guas de manejo, etc. actividades que han
tenido un gran respaldo en los ltimos tiempos con la estadstica y la epidemiologa,
que dieron origen a una de las herramientas principales de la bsqueda de la calidad
en la atencin en salud, como es la medicina basada en la evidencia en donde la
evidencia cientfica determina las practicas mas efectivas y seguras para los usuarios.
En esta dimensin tcnico cientfica de la calidad, el usuario tiene poca capacidad y
posibilidad de evaluar y calificar, por lo cual presupone que la institucin como mnimo
garantiza estos aspectos y son las entidades de control y las agremiaciones cientficas
las llamadas a verificar que los profesionales y las instituciones de salud cumplan con
parmetros mnimos que garanticen a la sociedad servicios seguros y con un mnimo
de estndares.
La dimensin administrativa, esta referida a las relaciones prestadores consumidores
que hacen relacin a las facilidades que la institucin dispone para la mejor prestacin
de los servicios y que generan valor agregado para el usuario a costos razonables y
sostenibles. Solo hasta los ltimos aos se ha venido a tratar este aspecto, que con las
diferentes reformas en el sector salud y la entrada del sector en el mundo empresarial
del libre mercado y la libre competencia, se empez a evaluar este tema. Inicialmente
se pas por una etapa en la cual la demanda era mayor que la oferta por lo tanto se le
daba muy poca importancia a este aspecto y adicionalmente se cargaba el sobre costo
de la atencin al usuario, las ineficiencias de las entidades y tena poca importancia el
concepto que el usuario tenia del servicio (dictadura de las instituciones), situacin que
fue cambiando con el aumento en la oferta y la globalizacin, llegando en muchos
casos a una situacin opuesta en donde es mayor la oferta que la demanda quedando
como nica opcin para las organizaciones afrontar el reto de competir ofertando
servicios de mayor calidad a menor precio.
En esta dimensin el usuario tiene mayor capacidad de evaluar la calidad, situacin
que ha generado que las organizaciones prestadoras de servicios de salud hayan
trabajado ms sobre los procesos de prestacin de servicios buscando hacerlos ms
eficientes y eficaces, impulsado los cambios ms sobresalientes en los ltimos aos.

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Bajo los preceptos anteriores se concluye que la calidad de los servicios de salud es la
caracterstica con que se prestan dichos servicios, determinada por la estructura y los
procesos de atencin a costos razonables y sostenibles que deben buscar optimizar los
beneficios y minimizar los riesgos para la salud del usuario, convirtindose en un
imperativo social y econmico en la mayor parte de los pases del mundo y
principalmente de Ibero Amrica.
Pero hay una dimensin o un aspecto de la calidad de la atencin en salud que a pesar
de ser la ms importante, prioritaria y fundamental ha sido por completo olvidada y
relegada a un bajo nivel en esta ola de la teoras y gestin de la calidad de los servicios
de salud. Esta dimensin es la dimensin humana, aspecto fundamental, ya que la
razn de ser de los servicios de salud es brindarle atencin y garantizar la salud de un
ser humano.
La OMS define salud como un estado de completo bienestar fsico, psquico y social
que implica un normal funcionamiento orgnico y una adaptacin biolgica del individuo
a su ambiente, lo que le permite su desarrollo integral. Bajo este precepto el conjunto
de factores que determinan la relacin salud enfermedad tiene componentes biolgicos
(gentico, ambiente, fsicos, etc) determinantes geogrficos y determinantes sociales
(cultura, religin, ideologa, economa, etc).
Por lo tanto, la medicina y los servicios de salud no solo son una disciplina cientfica y
mecnica, sino que tiene un componente humanista y social fundamental.
Los servicios de salud deben ser enfocados a los pacientes. El sistema de atencin en
salud debe hacer honor al paciente como individuo, respetando sus decisiones, cultura,
contexto social y familiar y su estructura de preferencias y necesidades especificas,
teniendo como pilares fundamentales en la atencin la individualidad, la informacin
(definida como la posibilidad de conocer el qu, entender el por qu y comprender el
para qu), respeto por la intimidad del paciente, sus valores culturales, etnia, valores
sociales que hacen a cada paciente un ser nico y variable que se comportar diferente
de acuerdo a las condiciones fisiolgicas, emocionales y del entorno concomitantes con
su proceso salud enfermedad, lo cual lo llevan a tener necesidades y expectativas
diferente al momento de acudir a los servicios de salud.
El objetivo de los servicios de salud debe ser personalizar la atencin en salud, de
acuerdo a las necesidades del individuo y de su entorno humano (familiares, amigos
etc), deseos y circunstancias propias de cada momento, en que el paciente utiliza los
servicios de salud moldeando los servicios de acuerdo a las necesidades y
expectativas de ste; en trminos populares ponernos en los zapatos de l y buscar
satisfacer sus necesidades y expectativas, pero adems, debemos pensar en satisfacer
tambin las necesidades y expectativas de los familiares del paciente y de su entorno
social y laboral (amigos, vecinos, compaeros de trabajo, empresa, etc) que se
convierten en parte fundamental de la relacin medico paciente o institucin paciente.
El paciente es la fuente de control. El paciente debe tener la informacin necesaria
garantizando que la entienda y la comprenda y la oportunidad de ejercitar el grado de
control para que sean ellos mismos los que escojan y decidan libremente sobre los
aspectos que los afectan en relacin con su salud. Para esto el paciente debe tener
acceso a su propia informacin mdica y conocimiento clnico. Por esto Clnicos y
Pacientes deben comunicarse efectivamente y compartir informacin para que
finalmente los pacientes tengan la claridad absoluta y la objetividad para la toma de

19
decisiones. Por ello la transparencia y la veracidad de la informacin es necesaria.

El sistema de salud debe proporcionar la informacin, el tiempo y la libertad a los


pacientes y sus familias que les permita tomar decisiones acertadas cuando
seleccionen el plan de salud, el hospital y la prctica clnica y cuando escogen entre
alternativas de tratamiento, respetando los principios ticos de justicia, respeto,
equidad, autonoma, autodeterminacin, proteccin, beneficio, y no maleficencia,
evaluando cada caso particular buscando que la relacin mdico-paciente gire hacia
confianza informada y no hacia la confianza ciega.
El lema de mltiples campaas de los grupos de derechos humanos en este mundo
convulsionado y afectado por mltiples guerras es Humanizamos la guerra y
desafortunadamente es el mismo Hay que humanizar la atencin en salud que da a
da esgrimen los grupos defensores de los derechos de los usuarios de los servicios de
salud, en un servicio que por naturaleza propia debera ser humanizado.
Maimnides afirmo El bienestar del alma slo puede obtenerse cuando se ha
garantizado el del cuerpo. Hay un papel fundamental que debe cumplir el mdico y el
personal de salud cual es el del conocimiento del paciente, de sus aspectos biolgicos,
familiares, psicosociales y espirituales y el del acompaamiento, apoyo y soporte al
paciente enfermo y a su familia, sin olvidrsenos que estn sufriendo fsica, moral y
sicolgicamente y por lo tanto esperan un trato cordial, comprensivo, solidario,
compasivo y respetuoso del sufrimiento que lo hagan sentir que se encuentra entre
amigos preocupados por su bienestar y no que se sienta como un objeto de un
negocio, una mercanca o peor aun un capital econmico al que hay que exprimir y
sacarle el mayor provecho.
Bien lo defini el Dr. Pedro Lain Estralgo al determinar que la misin del mdico es:
CURAR CON FRECUENCIA, ALIVIAR SIEMPRE, CONSOLAR ACOMPAANDO EN
TODOS LOS CASOS ...MS AN... ALL DONDE
NO PUEDE LLEGAR LA TCNICA, DEBE LLEGAR LA MISERICORDIA
La calidad en la atencin en salud en una organizacin hospitalaria es
al mismo tiempo una funcin directiva y herramientas y mtodos de gestin orientados
al cliente, pero principalmente es un sistema de pensamiento empresarial, una filosofa
de vida empresarial e individual.
La Calidad no solamente esta ligada a los medios, no es solo cuestin de
automatizacin, tecnologa, equipos, conocimientos y habilidades,
si no que est ligada fundamentalmente a la aptitud y a la actitud de quienes prestan el
servicio, concientes de que lo verdaderamente importante son las personas a quienes
estn orientados los medios de la prestacin del servicio. De poco sirven los mejores
conocimientos con las mejores habilidades tcnico profesionales utilizando los mejores
equipos y tecnologas y los mejores procesos, si se desconoce al paciente como eje
fundamental y razn de ser del ejercicio medico clnico. Terminaramos siendo
excelentes mecnicos pero psimos mdicos y trabajadores sanitarios.

DONDE EMPIEZA LA GERENCIA DE LA SALUD?

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Gerente es quien dirige o gerencia una empresa. Siendo la funcin de la
Direccin uno de los elementos del proceso administrativo, el gerente es quien
administra todo aquello que es de su responsabilidad.

Si tenemos en cuenta que en toda empresa o actividad humana se gerencian todos los
elementos que constituyen las estructuras, los procesos y los resultados , la actividad
y la responsabilidad de todo gerente es compleja, multifactica y por extensin, muy
interesante, ya que demanda el uso adecuado y oportuno de todas sus facultades y
habilidades intelectuales.

El gerente deber ser deductivo y a la vez intuitivo. Deber saber ver lo que otros no
ven y le ser muy til adelantarse a los hechos, como fruto de su capacidad de anlisis.
Gerenciar una empresa exige esfuerzo y dedicacin y sobre todo el empleo
permanente de la creatividad, la imaginacin y de una alta capacidad para tomar
decisiones y resolver problemas de manera muy rpida, con el fin de optimizar los
beneficios que se puedan obtener de los recursos que dispone, sean propios o de
terceros.

Gerenciar la estructura de una empresa no solamente se refiere a administrar la


adquisicin y buen uso de todos los bienes muebles e inmuebles, sino tambin sealar
la orientacin operativa que se da al Personal ya sea profesional o asistente y
comprende tambin mantener eficientes relaciones con la competencia, los
proveedores y los clientes internos y externos de la organizacin. Por eso se habla de
una infraestructura fsica y humana o intelectual como elementos constitutivos de las
empresas.

Antiguamente se conceptuaban las empresas con una casi exclusividad de alcanzar


objetivos de xito econmico pero ahora se habla preferentemente de objetivos de
ndole social y humano. Lograrlos en el menor tiempo posible y con la mayor
estabilidad se facilita con el adecuado uso de estrategias o herramientas que se
adoptan permanentemente. Supervivencia, crecimiento y utilidad son fines que
ahora tambin se persiguen con mayor nfasis que antes.

El Gerente de la empresa es conocido como el estratega de la misma y la accin


empresarial propiamente dicha se conoce como el conjunto de estrategias que se
emplean habitualmente. La existencia de hbiles competidores modificarn las
estrategias de una empresa, ya que todos competimos para ganar y para obtener
mejores resultados que los dems.

Las estrategias utilizadas por cualquier empresa no son implcitamente buenas o


malas sino mejores o peores que las que emplean nuestros competidores. La
creatividad en la gerencia es fundamental y permite al gerente escaparse de estrictos
patrones operativos, para as dotar a la empresa de estilos propios, que nos diferencia
de las dems. La creatividad es un desafo al pensamiento comnmente aceptado. Por
ello quien gerencia un bien o un servicio debe saber situarse en los lmites de lo
permisible, s, pero podr caminar por lugares impredecibles para nuestros

21
competidores y sacar ventaja de su diferenciacin competitiva. Como el desarrollo de
las empresas comprende muchos aspectos culturales y sociales, las estrategias
empresariales siempre debern ser adecuadas, oportunas y racionales.

La gerencia de la estructura organizacional comprender la organizacin de las


personas que trabajan en ella, quienes conforman el medio ambiente interno o intorno
de la empresa. Desarrollarn un comportamiento propio, acorde con el estilo de
gerencia que la empresa tenga o hacia la cual se oriente. A este hecho resultante se le
denomina como comportamiento organizacional ) (4). Tambin influye el anlisis de
los competidores y de los consumidores que componen el mercado que se desea
atender (entorno o medio ambiente externo).

Las estrategias empleadas por la empresa, significan el conjunto de relaciones entre el


intorno y el entorno de la misma, las cuales tiene un imprescindible tinte social y poltico
y estn muchas veces determinadas por las capacidades de las personas que integran
la empresa y las oportunidades que a la misma se le presentan. Lo tcnico, lo
coyuntural y lo humano sustentan la arquitectura estratgica de toda empresa.(5)

Cuarenta aos atrs, Chandler, (6) estudiando las relaciones entre las estrategias de
las empresas y su estructura, determin que la estructura sigue la estrategia y las
estructuras ms complejas se derivan de la aplicacin secuencial de varias estrategias
de base . Las empresas son lo que son sus gerentes, sus ejecutivos y sus empleados.
La denominada cultura organizacional (comportamiento del elemento humano de la
misma) es de enorme importancia para el desarrollo y los logros de toda empresa. Por
ello debe ser permanentemente identificada, analizada y descrita y si es preciso, se
debe trabajar para modificarla favorablemente.

Debemos tener muy presente que el mayor bien de toda empresa es el gran valor de
las mentalidades de quienes la integran, por lo que la capacitacin tcnica y cientfica
del Personal guarda enorme relacin con los resultados. Los seres humanos
constituyen el denominado cuerpo social de toda empresa. Toda empresa se
concepta ms all de la suma de sus objetivos, de sus estructuras y sus funciones.
Los seres humanos que la integran y la soportan, le dan un cariz individual, ya que sus
voluntades y la capacidad de accin y de respuesta de sus ejecutivos, las hacen
impredecibles y a la vez eficaces. Una empresa que no dispone de una gerencia eficaz,
no pasar de ser considera como un simple, elemental y muchas veces innecesario
conjunto de trabajadores sin objetivos concretos, adecuados y realistas.

Los procesos se gerencian en funcin a que se deben establecer procedimientos,


pautas, normas, reglamentos, manuales, protocolos o disposiciones generales y
particulares que permitan a los trabajadores obtener el xito con regularidad y relativa
facilidad. Para eso existe un gerente: para orientar y dirigir.
Todo trabajador tiene el derecho de conocer lo que la empresa desea de ella, del nivel
esperado de su rendimiento y de ser dotada de la informacin suficiente para que
pueda lograr lo que la gerencia estima como una aceptable eficiencia en el cargo .

22
Los buenos resultados distinguirn a un buen gerente de otro que no lo es y
determinarn el futuro de toda empresa. Empresa con xito permanece en el tiempo.
Aquella que no lo tiene, o reorienta su Visin o simplemente quiebra.

Para ser buen gerente se debe alcanzar habitualmente eficiencia y eficacia. Hacer
bien lo que debe ser hecho . Quien no lo logra estar manifestando carencia en su
eficiencia gerencial.

Gerenciar los resultados puede depender del nivel de capacitacin y antecedentes


educativos y formativos tanto del gerente como del personal de la empresa, pero
tambin estar en relacin a la influencia de una serie de elementos que constituyen el
entorno en el cual la estructura empresarial se desenvuelve.

En pocas pasadas, las empresas se perciban como entidades en las cuales el xito
econmico era una premisa a ser alcanzada irremediablemente. La conceptualizacin
moderna ha motivado que se considere que factores sociales, culturales, econmicos y
polticos (medio ambiente externo o entorno) tengan una gran influencia en los estilos
de gerencia que se adopten y sobre todo en la proyeccin de las actividades en el
tiempo. A los factores anteriormente enunciados se ha aadido nuevos elementos del
trabajo, entre los que deseamos destacar la gestin y el manejo de la informacin que
se pueda producir en la empresa.

La gestin se refiere a la direccionalidad que se imprime a la entidad como


consecuencia de su gerenciamiento y la informacin (sobre todo en la poca que
vivimos) constituye el conjunto de datos invalorables para la toma de decisiones que
seale el gerente que se deban tomar. La informacin existe pero debe ser identificada,
procesada, hecha realidad tangible y sobre todo, debe ser permanentemente utilizada y
aprovechada. Quien no conoce su negocio, nunca tendr xito.

Gerenciar estructura, procesos y resultados es un ejercicio fundamental de la gerencia.


Por estos elementos debemos comenzar al pretender gerenciar la salud.

EL LADO HUMANO DEL CAMBIO Y LOS SERVICIOS DE SALUD


Hay una distancia significativa entre la intencin del cambio y la modificacin de
conductas y creacin de nuevas culturas organizacionales. Esa distancia est
representada esencialmente por
el lado humano, es decir por la posibilidad de que las personas comprendan, participen
y disfruten de ese proceso. Esto es mucho
ms difcil que adquirir nuevas tecnologas o que modificar las estructuras. Los
sistemas y servicios de salud son particularmente ms complejos en este sentido, dado
que la produccin en salud es un fenmeno eminentemente social que abarca al propio
personal de salud, a pacientes y familiares, a la comunidad y a todos aquellos sectores
que tienen un papel positivo o negativo con relacin a la salud humana. El artculo

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demuestra y analiza esta complejidad y propone lneas estratgicas para su manejo.
Esta edicin presenta slo la primera de las dos partes de las que consta el artculo.
No tan nuevo como parece
El cambio, la resistencia al cambio y la velocidad del cambio son
tan viejos como la humanidad misma. La rapidez, que pareciera una diferencia
importante, tampoco lo es si comprendemos en primer lugar que es un trmino relativo.
Hablar de rapidez en el siglo XIII no es lo mismo que hacerlo con respecto al siglo XXI.
El punto crtico est en
las magnitudes pues para un proceso determinado, en un caso se estara hablando de
aos y en el otro de das, por pensar en un ejemplo. Pero lo cierto es que las
tecnologas disponibles en cada momento marcan el ritmo del cambio y al mismo
tiempo proveen los medios para manejarlos.
El imperio inca dispona de una red de informacin para todo el territorio basado no en
Internet, sino en sus famosos chasquis, corredores entrenados desde nios que
constantemente monitoreaban el reino, trayendo y llevando informaciones escritas
nada menos que en nudos de soga de diferentes colores. El emperador inca o Sapa
Inca utilizaba la red, entre otras cosas, como forma de controlar todo su reino, como
cadena de distribucin de cambio expresada mediante sus decisiones y como
instrumento para conocer la produccin agrcola de cada territorio que era una tarea
priorizada y un criterio de evaluacin del desempeo. Note que los incas no conocan
la rueda ni el caballo. Velocidad de cambio y tecnologas disponibles eran
consecuentes.
Una de las bases que se utiliza para demostrar que el cambio hoy es ultra rpido es
asociarlo con la globalizacin, pero el substrato en que descansa sta lo constituyen
las tecnologas de la informtica y las comunicaciones, sin la cual ni el cambio ira a tal
velocidad, ni se dispondran de los medios para asimilarlo y conducirlo, ni tampoco la
globalizacin sera posible. Por tanto, si para la velocidad de los cambios en el siglo
XVIII en Europa era suficiente con los caballos, para el siglo actual se requiere de
medios que viajen a la velocidad de la luz. Pero todo esto es slo tecnologa, que es
materia que puede comprarse y venderse.
La pluma malfica y otros horrores clsicos
Durante el siglo XVII, surgieron los primeros intentos de pluma fuente, un dispositivo
mgico que haca innecesario estar constantemente mojando la pluma de ganso (o la
de acero) en el tintero. Cuentan los historiadores que la resistencia al empleo de la
dichosa pluma fue feroz. La prensa de la poca la acus de malfica y entre varios
argumentos destacaba que al no tener el escritor que mojar la pluma en el tintero,
perda los preciosos momentos de descanso durante los cuales haca bajar la
inspiracin para continuar escribiendo.
Peor la pas Eduardo Jenner ( 1749-1823) inventor y realizador de la vacuna contra la
viruela que tuvo la horrible idea de introducir en el organismo la misma enfermedad
cuya ocurrencia quera evitarse, lo cual es una genialidad pero en 1796 sonaba a
verdadera locura que suscit el escndalo y la oposicin de religiosos y de los propios
mdicos. _[1]
En 1830, unos obreros franceses dieron candela al taller donde funcionaba la primera
mquina de coser de la historia, que an era de madera y accionada a pedal, pero cuya
existencia haca sospechar a los operarios que se quedaran sin trabajo. La batalla

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contra la mquina de coser y en general contra muchos otros avances de la revolucin
industrial fue notable y este fenmeno se repiti en la segunda mitad del siglo XX
contra la automatizacin y con la reconversin industrial.
Ms recientemente, algunos expertos aseguraban que Internet era algo malfico,
que estaba destinada a eliminar los libros, esclavizar las mentes y ofender a los
visitantes con sitios no aptos para ciudadanos y ciudadanas decentes. Pero muchos
de sus opositores son ahora fervientes cibernautas.
Claro, ms que tecnologa, estos temas malficos tienen que ver fundamentalmente
con las personas y por tanto, empezamos a acercarnos al lado humano del cambio.
El abismo del cambio
En cuestiones de cambio hay que distinguir entre la intencin del cambio y la
modificacin de conductas. La primera puede ser tan fuerte y presionante que acabe
haciendo creer a los observadores (o a las vctimas) que las cosas cambiaron. Sin
embargo, mientras las personas implicadas en materializar el cambio y operar con las
nuevas condiciones no hayan hecho de este su nuevo paradigma de actuacin, todo
puede quedarse en el nivel de fantasa o apariencia
La modificacin de conductas en las personas es el smbolo bsico para conocer si se
ha llegado a la nueva cultura organizacional representada por el cambio. Lo que
sucede es que entre intencin y modificacin de conductas hay un abismo y este es
salvable slo cuando se est dispuesto a priorizar el liderazgo sobre la manipulacin, la
facilitacin sobre la imposicin.
Conseguir el cambio es algo complicado, difcil y a veces demorado dado que es
necesario lograr que las personas modifiquen el modo como hacen y piensan acerca
de las cosas que le ataen. Esto no se resuelve con letreros en las paredes, sellitos en
las solapas, acuerdos por unanimidad en las reuniones o titulares de peridicos.
Los portadores de la energa del cambio
La tecnologa es portadora del cambio pero no hace el cambio. Las estructuras crean
condiciones para el cambio, pero tampoco lo hacen. Usted podr adquirir la tecnologa
ms reciente en materia de sistemas automatizados para gestin hospitalaria mediante
una inversin millonaria a la que sigui una instalacin y puesta en marcha tambin
millonarias y sin embargo puede ser que pocas cosas cambien o que algunas cambien
para mal.
No hay cambio real sin las personas. Y si de ese hospital se trata, nos estamos
refiriendo al personal, a los pacientes, los familiares, la comunidad, otros sectores e
incluso proveedores y clientes. Esas personas son los que portan en si mismas la
energa requerida para que el cambio se produzca, o sea la capacidad para impulsarlo,
frenarlo e incluso boicotearlo. Cuando ignoramos la dimensin humana, la energa del
cambio se evapora y desaparece_[2].
No se trata simplemente de romper la resistencia, pues decirlo as puede conducir a
pensar que todos los cambios son necesarios, oportunos e imprescindibles, lo cual
tampoco es cierto. Lo verdadero es que a veces algunos cambios pueden ser reales
disparates que se le imponen a las personas.
Los cambios organizacionales requieren
* Que todos los implicados participen y se involucren en el proceso
* Que se convenzan, lo hagan suyo y disfruten de hacerlo

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* Que lleguen a constituir una nueva cultura organizacional y adquieren las habilidades
y conocimientos necesarios para desempearse en ella.
Los falsos cambios
No todo lo que parece cambio lo es realmente. La capacidad humana para representar
papeles cobra una alta expresin cuando de aparentar lo que no es, se trata. Veamos
algunos ejemplos:
Cambiar la estructura pero no los procesos, o viceversa. Reconstruy la clnica y ahora
es una verdadera belleza, pero los mecanismos que molestan y hacen perder el tiempo
a pacientes y familiares siguen vigentes Automatizar sin cambiar los viejos
procedimientos. Logr introducir con xito las historias clnicas automatizadas pero los
procedimientos para ingresar un paciente siguen centralizados en el departamento de
admisin.
Priorizar la forma sobre el contenido. El hospital se llena de letreros y lemas acerca de
que el paciente es la persona ms importante de la institucin, la recepcionista hasta
logra sonreir cuando le preguntan algo, pero las pruebas diagnsticas se siguen
perdiendo, y las enfermeras prefieren ir a ver la novela brasilea que estar en la sala
con los enfermos.
Bajar el cambio en modo kase. Se fuerza el cambio pero las conductas de las
personas no se han modificado. Una nueva circular orienta la forma de reducir la lista
de espera de las intervenciones electivas, pero la resistencia pasiva es ms fuerte que
la circular.
Crear bellas imgenes para deslumbrar. Se definen la misin, la visin y el plan
estratgico. Se hace obligatorio hablar en los informes y en las cartas de los avances
notables producto del cambio con lo cual las visitas resultan deslumbradas, pero no ha
sido creada la nueva cultura que motive a las personas a actuar en la direccin
esperada, slo han aprendido a jugar con las reglas establecidas.

Aqu aparecen dos trapecios, un punto de partida, un anuncio de reto, un punto de


llegada y un trapecista. En la parte izquierda est la situacin actual, el punto que
requiere ser cambiado. En la parte derecha se encuentra el punto de llegada, o sea
como quedara la situacin despus de ser cambiada. Hay dos juegos de barras
mecindose constantemente. Note cual es el problema: Para cambiar hay que brincar,
hay que lanzarse al vaco sostenido de la primera barra, pero para pasar a la segunda
hay que soltar la primera, quedarse un momento en el aire y atrapar la siguiente.
De acuerdo con esto la clave del cambio descansa en dos elementos,
la fuerza del impulso inicial y la capacidad para dejar ir la barra de partida y ambos
dependen de las personas. En la vida real de las organizaciones algunos se quedan
slo en el anuncio, otros no se sienten con valor para soltar la barra inicial y otros ms
deciden dejarse caer al vaco (o se caen) incluso sin malla protectora. En general, el
momento terrible es cuando hay que quedarse un rato en el aire, o sea la transicin de
lo viejo a lo nuevo.
Las poderosas limitaciones mentales
Mucho se ha escrito sobre las limitaciones mentales que se oponen al cambio y del
modo como pueden ser resueltas. Sin embargo, pareciera que dichas limitaciones son
una contradiccin dialctica necesaria para resolver cuestiones como las siguientes:

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Obligar a un esfuerzo para lograr que los portadores del cambio se convenzan ellos
mismos y en consecuencia puedan convencer a otros.
Reducir la posibilidad de introducir cambios por el simple hecho de cambiar, sin que
estn respaldados por una necesidad o conveniencia objetiva de la institucin o de la
sociedad.
Hacer comprender a los portadores que las personas estn ah, piensan, sienten y
que el cambio real no se puede hacer sin ellas.
Pasemos cuenta a algunas limitaciones tpicas que hay que tener en cuenta:
Cansancio. Algunas personas no resisten un cambio ms. Otras nacieron cansadas o
simplemente se sienten engaadas.
Superconforme. Les encanta compararse con los peores pues en la comparacin su
institucin siempre sale airosa, para qu entonces cambiar?
Postergador. Prefieren siempre dejar las cosas para despus. Tienen la intuicin que si
lo dejan para otro momento, la solucin o el cambio vienen solos. Es uno de los
deportes favoritos de algunos gerentes.
Clsico. Es un fantico de las antigedades. Adora los museos. Considera que si se
est haciendo bien, mejor no tocar nada. No conciben otra forma de hacer las cosas
que no sea la actual.
Preocupado. Se pregunta que pasar con las habilidades que ya adquiri, con las
funciones y el cargo que ocupa, con su salario, su escritorio con su computadora!.
Complejo de inferioridad. Tiene miedo a contaminarse. Se bloquea absolutamente para
impedir que le entren ideas nuevas, renovadoras. Asume el papel del bruto y a lo mejor
lo es.
Visin corta. Su principio es si los clientes no se quejan es que no tenemos
problemas. Son de los que acostumbraron a los pacientes a las largas filas de espera,
a no ser suficientemente informados por el mdico o a que las consultas no comiencen
a la hora programada. Habra que analizar si se cansaron de quejarse, o llegaron a la
conclusin de que eso es lo normal.
Mentalidad de pecador. Poseen una lista de mandamientos (le llaman orientaciones) a
los cuales se atienen en todos sus actos. Cualquier cosa diferente suena a pecado por
lo que debe consultarse con los redactores de los mandamientos o simplemente no
andar ah.
La transicin: el punto crtico
La transicin es el punto donde se solt la barra inicial y an no estamos colgados de la
segunda. O sea, se est EN EL AIRE. Es un momento crtico, muy complejo y decisivo.
Para comprender mejor la situacin, he aqu algunas situaciones tpicas
Coexisten lo viejo y lo nuevo. El cambio instantneo casi nunca es posible, por lo que
en un momento mas o menos corto o largo conviven los mtodos que deben
desaparecer con los que les corresponde sustituirlos. Por ejemplo, durante la aplicacin
de una nueva forma de trabajo en la atencin primaria en salud en un municipio, el
proceso de transformacin puede llevar un tiempo durante el cual tanto prestadores
como pacientes y familiares sufren incomodidades y prdidas de tiempo.
La resistencia pasa a la clandestinidad. La decisin de hacer el cambio ya est tomada
lo que significa para muchos callar su discrepancia y sta en algunos casos asume el
papel de resistencia pasiva, la cual es ms difcil de detectar e incluso puede
achacarse a deficiencias de lo nuevo.

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El caos parece una amenaza. En determinadas situaciones pareciera que todo se va a
venir abajo, y en este caso no hay ni siquiera una malla para dejarse caer sobre ella.
Los mdicos olvidan su nuevo rgimen de horario, los pacientes se aparecen siguiendo
el viejo esquema, las computadoras fallan debido a que el sistema no est totalmente a
punto, las quejas llegan al despacho del director a velocidades supersnicas. Requiere
buenos nervios.
La tensin cobra victimas. Segn la magnitud del cambio y la forma en que ha sido
organizado, pueden aparecer desde jaquecas hasta infartos del miocardio (algunos
pueden ser fingidos)
La incertidumbre se hace protagonista. La sensacin de no saber que pasar en las
prximas horas o minutos puede generar angustias. Estar realmente completa la
historia clnica que ahora viene por la red?. El nuevo rgimen de minidosis funcionar
en mi sala?.
De momento baja la eficiencia. Es inevitable. La inseguridad, falta de prctica,
desconfianza y temor hace que las personas no trabajen bien todava. Es en cierto
modo el costo del desarrollo. Lo nuevo tiene que consolidarse para demostrar que es
superior.
Algunas piernas se aflojan. Sobre todo de parte de aquellos aflojables que no resisten
la mirada crtica de los jefes o las fallas que el trnsito puede producir. Frases como yo
no estaba tan seguro, tena mis preocupaciones, etc. empiezan a salir.
Errores que agravan la transicin
Como se ha podido apreciar la transicin es un gran problema por s misma. Lo curioso
es que muchas veces el modo como se planifica, organiza o dirige hace el trnsito ms
difcil y en ocasiones logran que el cambio sea imposible.
Veamos algunos de estos errores. Ntese que la mayor parte de ellos tienen que ver
con el lado humano del cambio.
No considerar a todos los implicados. Dejar fuera a personas claves. Por ejemplo, se
cambi el sistema del servicio de rehabilitacin, pero nadie hizo participar a las
personas de la tercera edad en plantear sus expectativas, dar sus criterios sobre el
servicio y contribuir a su operacin ptima.
No disponer de un plan coherente. No hay un plan, o ste no ha sido diseado de
manera que todas las partes encajen como las piezas de un rompecabezas, en el
tiempo y el espacio. Esto provoca que unas tareas no puedan comenzar pues las que
deban terminar antes no fueron planeadas as; tambin puede suceder que
determinadas tareas imprescindibles no fueran programadas u otras fallas por el estilo
Carecer de planes alternativos. Todo programa complejo debe tener lo que se llama un
plan B o posiblemente varios para distintos puntos del programa. No todo puede
preverse, pero pueden concebirse soluciones anticipadas para cuando la maravilla
prevista falle. Si el nuevo servicio de urgencia deba comenzar con tres ambulancias y
slo llegaron dos, debe existir una solucin opcional.
Ocultar informacin. Tpico. Por temor o inseguridad no se dicen todas las
consecuencias, riesgos o modificacin de estatus, de cargo o de salario que se
produciran, lo que aumenta la incertidumbre. Por ejemplo, no se ha informado que con
el nuevo sistema de gestin automatizada del hospital, el personal de contabilidad se
reduce a la mitad y el de admisin a menos de la tercera parte.

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Carecer de un enfoque sistmico. Esto significa que no se ha considerado
suficientemente toda la sucesin de efectos y causas que se desencadenaran y por lo
tanto se camina en un terreno minado. Por ejemplo, se han creado nuevos servicios
pero utilizando locales en diferentes localidades de la ciudad, sin tener en cuenta las
dificultades de pacientes y familiares para transitar por todos ellos.
Imponer en vez de facilitar. La presin para que las personas acepten, lo mismo con
amenazas que con subterfugios, convierte el trnsito en una tortura y promueve la
resistencia pasiva. Sucede igual con cambios que se imponen parejos para todas las
instituciones desconociendo las particularidades locales y los escenarios especficos.
Cambio y sistemas de salud
Los sistemas de salud constituyen uno de los agentes de cambio ms importantes de la
sociedad contempornea, pues de su actuacin depende la calidad de vida y el
bienestar de los miembros y colectivos de dicha sociedad.
Pero los cambios que dichos sistemas producen en el estado de salud de las personas
y en consecuencia en su productividad, en su capacidad para tener una vida ms plena
y en el alargamiento de su esperanza de vida, hacen surgir nuevos escenarios que los
sistemas e instituciones de salud deben tomar en cuenta para cambiar ellos mismos de
forma consecuente. Es un ciclo que nunca termina.
A lo anterior habra que aadir los avances sistemticos en las ciencias biomdicas, la
renovacin continua de paradigmas, los cambios tecnolgicos en materia de
diagnstico, prevencin, proteccin tratamiento y rehabilitacin y las posibilidades que
las nuevas tecnologas de la informtica y las comunicaciones aportan no slo a la
clnica sino tambin a la gerencia de los servicios de salud.
De forma sinttica se pudiera decir entonces que el cambio es parte natural de los
sistemas de salud y por tanto uno los puntos principales que sus directivos,
planificadores y profesionales deben tener en cuenta como condicin para alcanzar el
xito.
A lo anterior habra que aadir que el lado humano del cambio es particularmente ms
significativo en los sistemas de salud, pues como ya comentamos anteriormente abarca
a todos los que producen salud (o la perjudican) y en esta lista habra que incluir al
personal de salud, a los pacientes, los familiares, los colectivos laborales, la
comunidad, e incluso aquellos que perteneciendo a otros sectores son determinantes
en la salud de las personas, como es el caso de las industrias contaminantes o de los
servicios de suministro de agua potable, slo para mencionar dos ejemplos.
Qu cambi que nos hace cambiar?. Un enfoque estratgico
Numerosas son las fuentes de cambio que afectan a los sistemas de salud y en
particular a sus instituciones de servicios mdicos. Pueden ser tanto internas como
externas y la mayora de ellas tienen que ver con las personas. Veamos una lista que
no pretende ser completa:
* Los pacientes * Los clientes
* La tecnologa * Los homlogos
* La comunidad * Los valores
* El cuadro epidemiolgico * El concepto de salud
* Los proveedores * Nosotros mismos!

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Cuestiones como estas pudieron haber sucedido: Los pacientes estn mejor
informados que hace diez aos. La tecnologa que era de punta, hoy no slo es
obsoleta sino adems inapropiada. La comunidad se ha vuelto ms exigente. El cuadro
epidemiolgico pas de enfermedades infecto contagiosas a crnicas degenerativas.
Los proveedores han automatizado totalmente sus servicios de ventas y distribucin.
La caja del seguro social reformul totalmente sus prioridades. Otros hospitales estn
logrando mejores resultados con mucho menos recursos. Se han elevado los
sentimientos de solidaridad y las personas son ms sensibles a apoyar las causas
sociales. La salud se ve ahora como un producto social y requiere de esfuerzos
comunitarios e intersectoriales. Nuestro propio personal ha envejecido, ha perdido
entusiasmo y no se moviliza fcilmente.
Una estrategia orientada al cambio tiene que empezar, no por que unos pocos piensen
acerca de que cambios habra que hacer, sino por preguntarse cuantos de los
elementos mostrados en la lista anterior se han modificado y que cambios debe hacer
el sistema de salud o una institucin en particular para estar a la altura del momento.
De lo contrario, se pierde la orientacin social de estos sistemas y la calidad del
servicio empeora tanto en trminos de su relacin con la sociedad como en lo que se
refiere a su eficiencia esperada.
En busca de una estrategia de cambio
Las respuestas a las preguntas del inciso anterior pueden ser el detonante necesario
para fundamentar los cambios necesarios y de hecho el punto de partida para una
estrategia. Hara falta entonces, hacer al menos seis nuevas preguntas:

1. Qu debemos abandonar?. Hay que desarrollar la capacidad para descubrir lo


que ya no tiene sentido, es ineficiente o costoso, resulta incomodo para los usuarios,
existen opciones menos agresivas o simplemente no aporta nada importante a los
objetivos del sistema o la institucin.
2. Quin o dnde lo hace mejor?. El principio de las mejores prcticas tiene una
aplicacin excepcional en el campo de la salud. Se aplica tanto en los aspectos clnicos
como en los gerenciales y significa la continua comparacin con otras instituciones y
con otros modos de hacer en busca de soluciones ms efectivas, eficientes y eficaces
que las que la propia institucin utiliza. Las nuevas tecnologas de las comunicaciones
y la informtica han hecho un aporte decisivo a esta posibilidad.
3. Cul es la situacin deseada?. No todo lo que hay que cambiar podemos
cambiarlo o necesitamos hacerlo. Por otra parte, las mejores prcticas son una
excelente fuente para el cambio pero hay que probar y demostrar que son aplicables en
las condiciones propias. En general, hay que establecer a donde se quiere llegar y
porque, pues eso es lo que justificara o explicara el cambio y adems sera el punto
contra el cual se compararan despus los resultados. Debe recordarse que cuando se
habla de calidad en salud, se trata de lograr hacer lo mejor con lo que se dispone, pues
de lo contrario el cambio se vuelve insostenible.
4. Quines son los implicados?. Punto clave cuando del lado humano del cambio
estamos hablando. Hay que ser profundo y exhaustivo en definir cuales son las
personas beneficiadas, perjudicadas o potencialmente ejecutoras en relacin con el
proceso actual y con el cambio que se realizara y como se va a trabajar con ellas. No
hay que ser elitista ni mucho menos pensar que los menos calificados o los pacientes

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no estn preparados para opinar, evaluar, implicarse y propiciar el cambio, si en ese
sentido se convencen.
5. Cules son los factores?. Significa identificar causas y efectos, debilidades y
fortalezas, amenazas y oportunidades, de manera de llegar a un balance real de
posibilidades. Si se desconocen los factores, se sobrestiman o se subestiman, se llega
entonces a conclusiones errneas y el proyecto estratgico tiene un riesgo alto de
fracasar.
6. Cmo hacer el trnsito?. En primer lugar con las personas, precisamente para no
perder la energa del cambio. La aplicacin de las tcnicas de planeacin estratgica y
de gestin por proyectos y los instrumentos asociados a ellos aportan el componente
tecnolgico para hacer el cambio, pero este no se va a producir sin conseguir la
consecuente modificacin de la conducta de las personas. Recuerde que el cambio
organizacional es esencialmente un proceso de creacin de una nueva cultura.

Breve introduccin a las herramientas gerenciales que pueden apoyar el cambio


Existen numerosos tecnologas, enfoques y mtodos gerenciales de trabajo que
facilitan los procesos de cambio organizacional. A continuacin aparece una lista que
slo tiene un propsito informativo pues cada una de por s constituye una disciplina
objeto de estudio por parte de gerentes y profesionales.
En cuanto a estas herramientas, es conveniente aclarar que:
* Tienen un valor circunstancial o sea no son de aplicacin general a todas las
condiciones y a todos los grupos y personas por igual, ni tampoco en todos los
momentos.
* Cada una tiene sus propios objetivos y filosofa que hay que dominar y aplicar
consecuentemente. Esto implica evitar la superficialidad en su empleo pues provoca
efectos opuestos.
* Por separado tienen poca fuerza en el cambio y en general en los procesos
gerenciales. Es mucho ms productivo combinarlas para aprovechar su efecto
sinergtico.
Empoderamiento. Es el proceso de otorgar autoridad, y dar responsabilidad a los
actores (personal, pacientes, familiares y comunidad) para que puedan participar real y
efectivamente en el anlisis de problemas, en la toma de decisiones y en su puesta en
prctica.
Trabajo en equipo. Incluye todas las tcnicas y enfoques que permiten lograr involucrar
a las personas en los procesos y obtener un resultado sinergtico de su trabajo en
conjunto.
Solucin de problemas. Tcnicas para el anlisis y solucin de problemas en grupo.
Son varias y los actores deben dominarlas. Son la base para que se logre la facilitacin
y no la compulsin.
Referenciacin competitiva (benchmarking). Tcnicas que permiten estarse
comparando continuamente con las mejores prcticas en cada servicio y en la
institucin en general lo cual es una fuente para el desarrollo continuo
Gestin por proyectos. Permite crear programas donde la coherencia y la orientacin a
objetivos estn garantizados, lo que asegura un proceso de cambio menos traumtico.

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Enfoque sistmico. Trata el proceso como un sistema en toda su combinacin de
partes y todo, relaciones e interrelaciones, propiedades de las partes, de las
combinaciones y del todo e integracin armnica de los elementos.
Liderazgo. Capacidad para comprometer a otros hacia una meta o nivel de desempeo
determinada y lograr que se sientan motivados, satisfechos y contentos de hacerlo.
Garanta de calidad en salud. Mtodos y tcnicas para manejar la calidad en salud bajo
un concepto amplio donde se integre la satisfaccin de las expectativas de pacientes y
familiares con un manejo ptimo de los recursos asignados. Considera adems que la
evaluacin y la mejora son procesos continuos y siempre incompletos.
Concluyendo
El lado humano es el punto ms vulnerable de cualquier proceso en el que se intente
hacer cambios organizacionales por muy justificados e importantes que estos sean. El
disponer de apoyo financiero para adquirir nuevas tecnologas o para hacer todas las
modificaciones estructurales que sean necesarias son la parte dura, el hardware le
llamaran los informticos, y este puede comprarse en el mercado e incluso se puede
pedir con entrega inmediata.
El problema es que la modificacin de conductas y la consecuente creacin de culturas
que son la esencia del cambio organizacional, no es un producto en venta y lo ms
crtico es que sin ellas el cambio pasa a ser hipottico, falso y en algunos casos se
llega a una situacin peor que la que justific el intento de pasar al nuevo estatus.
El trabajo de las personas y con las personas, con un sentido de liderazgo y de
facilitacin es crucial para resolver este problema e incluso para descubrir que algunos
intentos de cambio debieran rechazarse de entrada por ser pasos atrs o por carecer
de todos los elementos y valores que pudieran justificarlos.
Piense, reflexione, analice si sus conductas propician o tienden a protegerlo de lo
nuevo, de lo no conocido, si en la dinmica laboral facilita la entrada de nuevas formas
de hacer como consecuencia de que otros paradigmas comienzan a posicionarse; si se
molesta porque algo no est en el lugar acostumbrado que generalmente llamamos
"lugar debido". Medite si siempre entra por la misma puerta, a la misma hora y saluda a
las mismas personas. El orden, la disciplina y el respeto no estn reidos con lo
novedoso. Est siempre preparado para hacer la prueba, eso s, hay que probar.
El mundo comercial, cada vez ms competitivo se ve compulsado a cambiar cada da,
a crear o modificar productos y servicios, pero siempre con dos premisas: responden a
una necesidad y son diferentes o mejores que los anteriores. Adems, los prueban y
los evalan antes de lanzarlos al mercado.
Haga Ud. lo mismo. Cree un espritu colectivo orientado al cambio, desarrolle en todos
la capacidad para detectar que debe ser cambiado, y provea a sus colaboradores de la
autoridad, los mtodos y las tcnicas para impedir que su organizacin se anquilose,
pierda competitividad y haga pensar a pacientes, familiares y la comunidad que ha
dejado de ser una institucin confiable. Cuando lo logre, podr decir que ha
conquistado el lado humano del cambio.

En busca de la eficiencia: SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN

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El control de gestin es un medio de recoleccin de informacin para ayudar a dirigir
una organizacin, permite la coordinacin del proceso ayuda a formular planes y a
controlar decisiones. Todo ello implica un aporte sustancial para que una empresa
alcance su desarrollo.

Los sistemas de control de gestin son mecanismos que la gerencia utiliza para ejercer
su funcin directriz y permitir que la organizacin cumpla sus objetivos en trminos de
eficacia y eficiencia.
Un buen sistema de control de gestin toma en cuenta el comportamiento de quienes lo
utilizarn para conseguir el logro de los objetivos institucionales.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino
permitir que todas las dependencias de una organizacin cumplan con sus objetivos
parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.
No es posible que una parte de la empresa tenga xito y el resto fracase. La gerencia
tiene un solo objetivo general y el logro de este es como el destino de una nave, no es
que una parte del avin tenga un destino y el resto de la nave otro diametralmente
opuesto; toda la nave llega al mismo destino aun cuando en una etapa intermedia
algunos pasajeros desciendan y otros aborden la nave.
Para seleccionar un sistema de control conviene preguntarse: Cmo promueve el
alcance de las metas? Tambin si hay congruencia, esto es cuando todos van hacia la
misma meta.
Todos los sistemas de control tienen como caracterstica que pueden ser de naturaleza
formal con reglas explcitas, procedimientos y planes que guan el comportamiento
como son los sistemas de costos, de ingresos y de utilidad, los sistemas de recursos
humanos, de calidad, etc., pero tambin coexisten otros sistemas de naturaleza
informal que comprenden los valores compartidos como son la lealtad, los valores
personales de los directivos y en fin todas esas normas no escritas que forman la
cultura de la organizacin y que algunas veces son descuidadas por los directivos que
asumen errneamente que al tener el poder, por arte de magia adquirieron la razn y
no admiten discusin en contrario.
Se corre as el riesgo de perder clientes porque no se percibe que hay deterioro de la
imagen institucional por asumir que algunas cosas funcionan bien y se llega a extremos
de negar las crticas del personal subalterno y considerarlos simplemente como
impertinentes o conflictivos porque se atreven a discrepar con la autoridad.
Este problema se da no solo en las empresas privadas sino en todas las
organizaciones donde los directivos no tienen un sistema que les informe sobre su
objetivo primordial cual es satisfacer a sus clientes.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones
que corresponden a una funcin planificadora que es vital, ya que es la que permite
tener un patrn de comparacin para determinar si se transita en el camino correcto.
De esta manera, ejercer el control, supone una operacin por la cual la direccin
pretende cumplir sus objetivos mediante la comparacin de los resultados obtenidos
con los previstos y est en condiciones de tomar las acciones correctivas ms
adecuadas.
Este control tiene especial importancia en las medidas que se orientan a la satisfaccin
de los clientes mediante la fidelidad de los antiguos y la incorporacin de los nuevos

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clientes y de all estimar la rentabilidad de las medidas que se adopten para lograrlo,
con acciones que midan esa satisfaccin, por ejemplo algo tan simple como actuar de
cliente para verificar la atencin que reciben de todo el personal que tiene contacto con
ellos, desde el portero o la telefonista hasta los vendedores, cajeros y despachadores.
Muchos directores pueden llevarse tremendas sorpresas al ver cmo sus empresas
maltratan a sus clientes.

ENFOQUES PRCTICOS EN LA CALIDAD DE ATENCIN HOSPITALARIA.

Segn el histrico informe del Instituto de Medicina titulado Errar es humano, cada
ao ocurren hasta 98.000 muertes de pacientes a consecuencia de errores mdicos.
En Australia y el Reino Unido se informan de cifras similares. En respuesta a esta
alarmante estadstica, Johns Hopkins se ha acercado a otras industrias, ms all del
mbito de la salud, para reunir ideas y experiencias que permitan hacer ms seguro
este sistema.

Este Seminario intensivo es una excelente oportunidad para aprender mtodos y


prcticas innovadoras que han logrado mejorar la calidad y la seguridad haciendo
simultneamente ms eficientes los procesos diarios. Principalmente, se pondr
atencin en enfoques prcticos que habilitan a los participantes para implementar estas
estrategias en sus instituciones.
El programa del Simposio de herramientas y soluciones consistir en conferencias
plenarias por las maanas y, por la tarde, series de charlas concentradas en tres
campos: Calidad, Seguridad y Atencin en Enfermera y Unidades Clnicas.

Los participantes deben elegir en qu campo prefieren concentrarse cada tarde. El


plantel acadmico del simposio compuesto de mdicos, enfermeras, administradores
y docentes del Sistema de Salud de Johns Hopkins y sus Facultades de Medicina,
Enfermera y Salud Pblica dirigir las sesiones de trabajo para participantes de
instituciones internacionales y estadounidenses.
El reto que se plantea Hopkins Johns Hopkins se ha establecido para para beneficiar a
sus pacientes: primero, que ningn paciente sufrir daos por errores con
medicamentos ni infecciones adquiridas en el hospital y, segundo, que el prestador de
atencin dedicar mayor tiempo al cuidado directo del paciente. Este desafo se basa
en la conviccin de que, mientras la calidad y la seguridad generalmente se miden y se
discuten en trminos de tasas de error o dao, tales tasas no reflejan el verdadero
impacto que una calidad deficiente tiene en nuestros pacientes.
En Enfoques prcticos en la calidad del cuidado al paciente: Simposio de herramientas
y soluciones compartiremos con nuestros colegas aspectos de eficacia comprobada:
Enfoque de primera lnea y a nivel de base en los pacientes y en las personas que les
brindan atencin
Los empleados son nuestro elemento ms valioso
Los ahorros se derivan naturalmente de la reduccin de tareas innecesarias
Se debe fomentar la capacidad interna y la flexibilidad en lugar de herramientas cuyo
impulso provenga de afuera de nuestras instituciones

34
Los esfuerzos son impulsados por el mtodo cientfico en el lugar mismo de atencin

GESTIN EMPRESARIAL DE LA LOGSTICA EN SALUD

1. Generalidades sobre el tema.-


La especialidad de la gestin empresarial denominada Logstica es parte integrante
del proceso de planificacin estratgica de toda empresa u
organizacin.

En el rea de los servicios de salud, adquiere un papel predominante por que


si bien en el sector de la produccin de bienes es de vital importancia, en el segmento
de la prestacin de servicios lo es an ms.
La conceptualizacin que se plantear en el desarrollo del presente artculo, se
esquematiza en funcin que el proceso de Gestin Empresarial est constituido
por los siguientes fases:
a) Planificacin
b) Programacin
c) Gerencia: Supervisin
Monitoreo
Evaluacin

La Gestin es definida como la funcin empresarial referida al conjunto de reglas,


procedimientos o mtodos operativos ( planificacin, organizacin, motivacin,
formacin o control ) para llevar a cabo una actividad tendente a alcanzar los objetivos
institucionales. Los procesos de mejora de la gestin
tratan de dar sentido econmico a las decisiones y examinar cmo inciden stas
en los resultados; desarrollar la capacidad de fijar de objetivos de gestin y comprobar
cmo se integran en un presupuesto; potenciar la coordinacin de actuaciones de los
principales responsables; y mejorar la motivacin . (1)
El concepto de Gerencia es generalmente definido como referido a la accin
desarrollada por la persona que ejecuta esta funcin de dirigir las acciones de una
empresa (quien desarrolla la gestin de la empresa). En el rubro de Gerencia se
incluye en los diccionarios: " cargo del gerente. Oficina del gerente y tiempo que dura
este en su cargo ". Como " Gerente " se define a quien dirige una sociedad o empresa
por cuenta ajena.(2)
La gerencia tambin se ubica dentro de las implicancias conceptuales de la
Administracin o Management (3) refirindose a la autoridad ejecutiva que la ejerce
como cabeza de la organizacin y todos aquellos que dirigen con autoridad delegada.
Se dice que se delega, asigna u otorga la funcin gerencial pero no la responsabilidad
gerencial. Esta responsabilidad es asumida por quien hace de cabeza de una
determinada actividad, pero es responsable de dar o rendir cuenta a su superior.

35
2. La Logstica dentro del mundo de la Gestin de empresas.-
El Planeamiento Estratgico y la Gestin Logstica se encuentran ntimamente
entrelazados ya que todo proceso administrativo que se plantee debe estar orientado a:
La identificacin de las necesidades materiales y las de servicio de la entidad.
Realizar anlisis de los medios disponibles y sus respectivas limitaciones.
A efectuar anlisis de los recursos econmicos y a la disposicin de los recursos
humanos.
La determinacin de la cultura organizacional para lograr los propsitos y las metas
planificadas.

La ubicacin de la Logstica dentro del mundo de la gerencia se encuadra dentro de


los siguientes parmetros: (4)

Hasta los aos 70 los reyes de muchas empresas eran los gerentes de planta y
produccin con el dominio de la tecnologa y el correspondiente know-how.
En los 80 el reinado le perteneci a los gerentes financieros (quienes dominaban los
recursos productivos) y
En los 90 fueron los gerentes de mercadeo quienes tenan primaca o preponderancia
dentro de las empresas de bienes y servicios. Ellos creaban
la demanda de aquello que la empresa produca y por ende eran los que hacan
progresar a las organizaciones.
En los ltimos aos, las corporaciones exitosas como Microsoft, Interl, Wall-Mart,
Carrefour y revistas como Forbes o Business, coinciden en
afirmar que estamos en la poca del reinado de los gerentes de Logstica.

Los 70s GERENTES DE PLANTA O


PRODUCCIN
Los 80s GERENTES FINANCIEROS
Los 90s GERENTES DE MERCADEO
Los LOS GERENTES DE LOGISTICA
2,000
3. Fines Generales de la Logstica.-
La Logstica se encarga bsicamente de lograr productos o servicios prcticamente
perfectos o que al menos satisfagan ampliamente las expectativas de los usuarios
o consumidores. Tambin se contempla dentro de los preceptos de la Logstica el
cumplimiento de las promesas de servicio (venta y post-venta) y se deriva la
elaboracin de productos prcticamente ilimitados.
La Logstica se ubica en el rea del cumplimiento permanente de la promesa del
servicio al cliente, ya que se acepta que los clientes siempre desean:
que cuando pidan, haya (Procesamiento de Pedidos, Gerencia de Inventarios, Gestin
de Aprovisionamiento).
que lo que pidieron, llegue a tiempo (Transporte, Distribucin y Almacenamiento).
Como se puede deducir, la logstica se aplica a las empresas que producen bienes y
tambin servicios, ya sea que el consumidor sea un cliente directo o indirecto y que
nuestra empresa deba aprovisionar a un intermediario para que lo haga consumir por
un cliente final o que lo entregue directamente al beneficiario del mismo.

36
4. Definiciones de Logstica
Las definiciones que de la Logstica encontramos, son ubicadas en diversos campos:
(2)
* desde un enfoque militar, la Logstica es parte de la ciencia militar que atiende al
movimiento de las tropas en campaa, su alojamiento y abastecimiento a fin de
conseguir la mxima eficacia de una operacin .
De esta definicin se derivan los conceptos incluidos en la planificacin estratgica. "
La Logstica es el uso de estrategias de diversa ndole para lograr determinados
objetivos precisos ". En el caso del mundo de los militares, se refiere al movimiento.
abastecimiento y eficacia de las operaciones. Son premisas perfectamente aplicables
al mundo de los negocios y a las empresas de salud ya que todas deben tener
objetivos claros y precisos.
* desde el enfoque de la Lgica, la misma fuente bibliogrfica (2) nos expresa que se
define a la Logstica como la utilizacin de anotaciones simblicas en las que es
posible la deduccin de todas las consecuencias que cabe obtener de determinadas
premisas, si se parte de ms de dos proposiciones vinculadoras de numerosos
conceptos . Fue cultiva por Leidniz quien tuvo como precursor a R. Llull.
Como podemos conceptuar de estas expresiones, la Logstica es nuevamente
encuadrada dentro del mundo de la planificacin estratgica ya que se refiere a
la obtencin de Resultados ( deduccin de todas las consecuencias que cabe obtener
), luego de hacer anlisis de las Estructuras de las cuales disponemos (determinadas
premisas) y de los Procesos que apliquemos (si se parte de ms de dos
proposiciones vinculadoras de numerosos conceptos), tal y conforme fue expresado
en los aos iniciales del siglo XX por el Dr. Avedis Donabedian. (6)
Para terminar estos prrafos iniciales recordemos que la construccin de una
estrategia de logstica busca el diseo de procesos que garantizan el cumplimiento de
la promesa de servicio al cliente, como soporte de la gestin de ventas y a la
optimizacin de los costos totales de la operacin .(5)
Factores como el abastecimiento, costos adecuados, almacenamiento, transporte,
mantenimiento de niveles adecuados de inventarios, la obtencin de ventajas
competitivas, como medios para lograr resultados convenientes para los consumidores
o clientes, son prcticas propias de la Logstica que confluyen para
la obtencin de buenos resultados en el proceso de gestin empresarial.(6)
La Logstica tambin ha sido definida como el Mtodo de organizacin y gestin
aplicados a la solucin global de la administracin de los bienes y servicios en una
entidad, de modo que plantea el diseo, el control del aprovisionamiento, la produccin
y distribucin fsica de los productos y servicios de una organizacin.
Desde un concepto regido por la globalizacin, la Logstica se ha definido como
la disciplina de la administracin cuyo objeto es la adquisicin, movilizacin,
intercambio y entrega de bienes y los servicios que la organizacin consume o produce
para permitirle sobrevivir y obtener ventajas competitivas en un medio altamente
dinmico, mediante la reduccin de costos operativos y la generacin de valor
agregado en lo que le compete.
5. Principios de la Logstica.-
Se basa en tres grandes reas conceptuales:

37
a) Filosfica: Con cierta implicancia Etica ya que consiste en aprender a pedir, a usar
y a cuidar los bienes o servicios que cada quien necesita para su labor productiva.
b) Econmica: Por medio del uso racional y disciplinado de los bienes. Ahorro es
riqueza.
c) Moral: a travs de un actuar que se identifica con la realizacin de gastos
austeros, la eliminacin del gasto innecesario, la optimizacin de los recursos humanos
y materiales, a travs de la realizacin de transacciones justas y beneficiosas para
todos los miembros de la organizacin.
6. Operatividad de la Logstica.-
La Logstica consiste fundamentalmente en la adopcin de diversas actividades para la
consecucin d e los objetivos de la organizacin.
Para poder planificar primero se debe tener un conocimiento real de la entidad para lo
cual debemos hacer un diagnstico de la misma.
Haremos un Anlisis Tcnico: (Prognosis) y se identificarn los hechos tal como se
encuentran sin alterar la realidad para proyectarlos al futuro. As sern evidenciados los
errores y las virtudes de la empresa.
Este diagnstico tendr que ser Formal: Conocer Visin, Misin, Objetivos, y
Prioridades Estratgicas y Operativas, los Servicios dependientes de la organizacin, la
capacidad financiera y presupuestaria de la misma,, la adecuacin de los Comits
Tcnicos de Adquisiciones y la revisin de las normas aprobadas y vigentes.
Tambin haremos un Diagnstico llamado Informal para reconocer las costumbres y
relaciones de afinidad y poder existentes en el medio en el cual se desarrolla la
empresa y tendremos que determinar cules son los perfiles de la demanda de
nuestros productos o servicios.
El anlisis externo que hagamos determinar el nivel de desarrollo de la tecnologa que
mueve nuestras actividades, el comportamiento de los precios de nuestros servicios o
productos (conocimiento del mercado) y los lineamientos de la dinmica empresarial
productiva.
Determinaremos tambin las Prioridades Estratgicas y Operativas; si contamos con el
nmero adecuado de recursos para satisfacer de manera inmediata todas las
demandas existentes. Tendremos que establecer un Plan Anual de acuerdo al
Presupuesto institucional que haya sido aprobado ya sea si nos ubicamos en el sector
gubernamental o pblico o en el privado.
Podr elaborarse un Plan Trimestral con asignacin trimestral de Partidas y de acuerdo
a un Presupuesto Trimestral de Ingresos y Egresos, lo que es determinado por las
fuentes de financiamiento de nuestra entidad, ya que el dinero nos ser provisto de
manera gradual y no de una sola vez al ao.
Si disponemos de un Presupuesto Mensual deberemos contar con un Cuadro de
Adquisiciones (Ordenes de Compra) y de Suministros (Ordenes de Servicios), con un
Presupuesto mensualizado, elaborado de acuerdo a un Calendario de Compromisos.
El Abastecimiento de productos o servicios a las diferentes reas de nuestra entidad se
realizar previa elaboracin, presentacin y aprobacin de un documento denominado
Cuadro de Necesidades el que ser atendido de acuerdo a la existencia de un
Presupuesto Institucional Aprobado (P.I.A.), a travs de canales denominados
Partidas.

38
Si nos proveen de menos recursos que los solicitados, deberemos efectuar una
racionalizacin del gasto o proceder a disminuirlos para lograr una conciliacin
adecuada de acuerdo a nuestros recursos a favor de nuestras necesidades.
En el desarrollo de la actividad logstica debemos disponer de un adecuado sistema de
abastecimiento. Para ello se contar con una Oficina de Compras o Adquisiciones a
travs de la cual se adquirirn los Bienes Corrientes, tanto los llamados Fungibles
(Consumibles) como los No Fungibles.
Los recursos que dispongamos sern del orden:
RDR = Recursos Directamente Recaudados (Recursos propios)
R.O. = Recursos Ordinarios provenientes del Tesoro Pblico
Donaciones = se manejan como Recursos Ordinarios.
El Sistema de Abastecimiento que dispongamos, de acuerdo a lo estipulado en el D.L.
22056 es un conjunto interrelacionado de polticas, objetivos, normas, atribuciones,
procedimientos, procesos tcnicos orientados al flujo racional, dotacin o suministro,
empleo y conservacin de medios materiales, as como aquellas acciones
especializadas, trabajo o resultados para asegurar la continuidad de los procesos
productivos que desarrollan las entidades integrantes de la administracin pblica.
7. Clasificacin de la Logstica.-
Se clasifica por:
a) ALCANCE DE SU CONTENIDO:
1) PURA Teora e Investigacin Cientfica
2) APLICADA Operacionaliza, aplica soluciones
a problemas
a) Alto Nivel Lineamiento y Poltica Institucional
b) Operativa Trato directo de Operaciones

b) POR SECTOR DE APLICACIN


1. Logstica Privada Organizacin para procesos de
transformacin en el rea privada
2. Logstica Pblica La referida al Estado. Es rgida,
normativa.

c) POR PROPSITO
1. Produccin Adquisicin para procesos de
transformacin
2. Consumo Adquisicin para el proceso de
desarrollo de acciones para lograr metas
y propsitos organizacionales.
3. Comercial Relativa a productos terminados

d) POR LA ACTIVIDAD EN LA
CADENA DE VALOR
1. Compras o abastecimiento Tiene como funcin administrar el
suministro de bienes y servicios
2. Entrada Referida a la Recepcin, Control y
Distribucin de materia prima

39
3. Salida Flujo de productos terminados
8. La Logstica y la Administracin Pblica.-
En esta rea de actividades la Logstica se encamina a los denominados sistemas de
abastecimiento, necesarios para que los diversos niveles de las instituciones, puedan
desarrollar sus funciones.
El sistema administrativo pblico incluye sistemas de:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
PRESUPUESTO
CONTABILIDAD
TESORERA
ARCHIVO
PERSONAL
INFORMTICA
RACIONALIZACIN
ESTADSTICA
ABASTECIMIENTO
CONTROL
Por lo expresado, un Gerente de Logstica (ya sea de una entidad del sector pblico o
privado), al ser el responsable del abastecimiento que permita el logro de los objetivos
institucionales, ser el responsable del buen uso de los fondos de cada una de las
Partidas a travs de las cuales se van a realizar las compras, as como de la
distribucin de los bienes o servicios adquiridos para cada una de las reas de la
entidad que l gerencia.
Ser el coordinador frente a los mbitos de mayor jerarqua de su institucin, del buen
uso de los bienes y de los servicios con los que se disponga. Podr delegar actividades
y funciones, pero de ninguna manera la responsabilidad que su cargo lo obliga.
Su trabajo deber estar muy bien definido a travs de la existencia de Normas que
determinen los lmites a travs de los cuales pueda transitar, pero ser su creatividad y
su capacidad lo que le permita coordinar y ejecutar con eficiencia, eficacia y justicia
todos los mbitos que son de su responsabilidad.
9. Normatividad de la Logstica Pblica peruana.-
Todo lo relacionado a la Logstica en el mbito pblico, se encuentra fundamentalmente
normado en el Decreto Ley No. 22056 llamado Ley del Sistema de Abastecimiento
emitido el ao 1977. En l se define la responsabilidad funcional de las Unidades, la
Racionalidad y la Eficiencia con la que se deben realizar las distintas actividades de
este sector. Tiene la particularidad de que se halla orientado hacia el interior de las
entidades y no hacia su entorno. Posteriormente a este dispositivo legal, muchas otras
disposiciones han ido modificando y perfeccionando el sistema vigente.

LA LOGSTICA EN EL MBITO EMPRESARIAL.


1. Organizacin de las empresas.-
Toda empresa est constituida por Unidades de diversa ndole, cada una de ellas
creadas de acuerdo a los Objetivos de la entidad. Cada una de ellas tiene muy
claramente establecida una Meta a ser alcanzada.
Para lograr estas Metas se deben ejecutar diversas acciones llamadas Actividades.
Para cumplir estas Actividades se tienen Necesidades. Cada una de estas

40
Necesidades solamente se podrn desarrollar si se cuenta con el dinero suficiente para
ellas, dinero que se encuentra destinado en Partidas especficas, las cuales sern
invertidas de acuerdo a un Calendario.
El conjunto de Metas de las diferentes Unidades constituyen parte del Plan Estratgico
a ser desarrollado.
UNIDADES
OBJETIVOS
METAS
ACTIVIDADES
NECESIDADES
PARTIDAS
CALENDARIO
Las Oficinas de Logstica y de Abastecimiento se encargan de solucionar las
Necesidades de las distintas Unidades.
Las Oficinas de Presupuesto y Planificacin de toda entidad ejecutan sus actividades a
travs del uso de Partidas, de acuerdo a un Calendario.
Las Partidas se manejan de acuerdo a Ordenes de Compra (O/C) cuando se trata de
adquisicin de bienes y de Ordenes de Servicios (O/S) cuando se trata de adquisicin
de Servicios.
Lo importante es que todo gasto que se realice debe provenir de su propia Partida
especfica. No se puede destinar dinero de una de ellas para realizar una adquisicin
que se encuentre incluida en otra partida pues esta figura se denomina malversacin
econmica y es un delito de orden administrativo.
2. Procesos Tcnicos en Logstica:
Los denominados Procesos Tcnicos en Logstica comprenden un conjunto de
procedimientos y documentos que deben ser elaborados y desarrollados en toda
entidad con el fin de lograr los objetivos que hayan sido propuestos. Son herramientas
tecnolgicas de la Logstica que permite vitalizar el desarrollo de la gestin.
Entre los principales Procesos Tcnicos de Logstica tenemos los siguientes:
1. SUBSISTEMA DE 1a. Catalogacin
INFORMACIN
1b. Registro de
Proveedores
1c. Programacin
1d. Registro y Control
2. SUBSISTEMA DE 2a. Adquisicin
OBTENCIN
2b. Recuperacin de
Bienes
3. SUBSISTEMA 3a. Almacenaje
UTILIZACIN
3b. Mantenimiento
3c. Distribucin
3d. Disposicin Final

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De manera ordenada iremos comentando secuencialmente sobre las caractersticas
que debe tener cada uno de estos procesos.
11. Subsistemas de Informacin.

1a. Catalogacin.-
Definicin.-
Consiste en la disposicin de un documento denominado Catlogo en el cual se
encuentran consignados de manera ordenada, por grupos de elementos y estos a su
vez ordenados de manera muy detallada e individualizada (items) alfabticamente
todos los bienes y servicios que son necesarios para el desarrollo de las actividades de
una entidad.
Es un proceso a travs del cual se obtiene, depura, homogeniza, ordena, codifica,
actualiza y proporciona informacin de los bienes y servicios que requiere la entidad.
Es la esencia de cualquier proceso sistemtico de tratamiento de informacin. El
lenguaje usado en este proceso, es el numrico, en base al empleo de frmulas
codificadas con carcter universalmente adoptado.
Objetivos.-
Entre los objetivos de contar con un Proceso de Catalogacin, tenemos:
Propiciar el uso de un documento informativo para la gestin de abastecimiento.
Proporcionar informacin apropiada, sistematizada, simplificada y completa, referida a
bienes y servicios.
Emplear un lenguaje homogneo para el abastecimiento.
Implantar la uniformidad progresiva de bienes y servicios
Utilizacin.-
Este documento ser utilizado por las unidades orgnicas de la entidad, que tengan
que estimar y solicitar bienes y servicios,. Ser igualmente utilizado por los
proveedores para conocer las especificaciones precisas con las cuales desea ser
aprovisionada la organizacin que solicite adquirir bienes.
Tambin es muy utilizado por la Unidad de Abastecimientos de la entidad, ya que con
este documento se podr tener la seguridad de hablar un lenguaje homogneo entre
los integrantes de su Unidad y respecto a lo que solicite a los proveedores.
El Catlogo de Bienes y Servicios.-
Actualmente no se cuenta en el mbito gubernamental con un Catlogo de Bienes y
Servicios actualizado, debido a:
El proceso de Globalizacin que vive nuestra sociedad, que hace muy difcil mantener
este documento de manera actualizada eficientemente.
El alto grado de competitividad de los mercados. Existe diversidad de elementos que
cumplen funciones semejantes o muy poco diferenciadas.
Los cambios acelerados en la tecnologa y en las especificaciones individuales de los
bienes. Lo que hoy es novedad, maana es ya un objeto sin uso rutinario.
Obsolescencia rpida de los diferentes bienes, ya que las empresas dejan de fabricar
algunos de ellos pues estos son radamente reemplazados por alternativas ms
modernas y sofisticadas.
Formulacin y Aprobacin.-
Es un documento que se formula o elabora progresivamente, pues debe existir un
continuo proceso de incorporacin y eliminacin de bienes y servicios, de acuerdo a la

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variabilidad de demanda de necesidades de la entidad y de acuerdo a los avances que
se produzcan en el sector a ser catalogado.
Su actualizacin, divulgacin y empleo, deben ser permanentes y constantes, por ser
un importante elemento de consulta regular en toda persona relacionada con la
Logstica.
Debe ser aprobado por la Superintendencia de Bienes Nacionales, de acuerdo a
regulaciones legales vigentes.
Caractersticas.-
Simple: debe ser un documento que contenga informacin bsica, de fcil lectura y
correcta identificacin de cada uno de los elementos incluidos en l.
Abierto: que permita la constante inclusin, exclusin y modificacin para que siempre
sea un documento que revista actualidad.
Interrelacionado: debe estar redactado en lenguaje relacionado con la contabilidad,
presupuestos, etc.
Nacional: Debe incluir los elementos (bienes o servicios) que sean demandados o
necesitados por las entidades pblicas del pas (elementos generalmente utilizados).
Especializado: Debe incluir todos los elementos de cada uno de los grupos genricos
(Agrupacin de diversos bienes y/o servicios de acuerdo a la naturaleza y
caractersticas de los mismos).
Mecanizable: Debe ser posible de ser trasladado a programas sistematizados
(computarizados) que permita su uso universal de manera sencilla y prctica.
SIMPLE : de fcil utilizacin
ABIERTO: que permita ser variado
INTERRELACIONADO: con el mundo de la Gestin
NACIONAL. Incluya lo que se usa en todo el pas
ESPECIALIZADO: clasificado por grupos de bienes
MECANIZABLE: utilizable por medios
computarizados
Estructura del Catlogo.-
Un Catlogo cuenta con diversas Secciones, teniendo cada una de ellas caractersticas
muy propias. Entre las Secciones tenemos:
GRUPOS GENRICOS
CLASES
ITEMS
CADA ITEM TIENE UNA CODIFICACIN
ESPECFICA
a) Grupo Genrico: es el conjunto de bienes o servicios que por sus caractersticas
comunes se agrupan en un mismo rubro identificatorio, de acuerdo con el destino, uso
y aprovisionamiento de los mismos.
Como ejemplo de Grupos genricos podemos citar:
Alimentos para personas
Materiales de construccin
Mobiliario y enseres de oficina.

43
b) Clase: Es la agrupacin de bienes o artculos, ordenados alfabticamente,
comprendidos dentro del grupo genrico, que indica la denominacin del bien
conceptuado como tal.
Dentro del Grupo Genrico: Materiales de Construccin podemos
citar algunas Clases:
Clavos de acero
Lijas para madera

C) Item: Es el bien que en forma especfica se encuentra definido dentro de una Clase
por la descripcin de sus caractersticas que lo diferencian uno del otro.
Podemos sealar como ejemplo de Item, los siguientes:
Grupo Genrico : Materiales de Construccin
Clase : Clavo de Acero
Items : Clavo de acero de pulgada
Clavo de acero de 2 pulgadas
Codificacin de los Items: con el fin de lograr su fcil y rpida identificacin, los Items
se caracterizan por ser nominados con 10 dgitos, divididos en las siguientes maneras.
a) Los 3 primeros dgitos indican el tipo de bien o servicio. Se antecede este prefijo con
las letras B cuando se trata de un Bien o con la letra S cuando se trata de un
Servicio. Luego de esta letra, se indican las cifras 01, 02, 03 etc., de acuerdo al tipo de
bien o servicio de que se trate.
b) Cada Clase se identifica con otros 3 dgitos adicionales que se colocan a
continuacin de los 3 primeros caracteres sealados en el acpite a)
c) Cada Item propiamente dicho se identifica a travs del uso de 4 cifras.
Ej: B71 111 0902 Borrador de lpiz (por poner un ejemplo cualquiera en donde B/1
Indica un Bien del grupo 71, las 3 siguientes cifras 111 indican la Clase a la que
pertenece el bien (ej. Materiales de escritorio) y las 4 ltimas cifras 0902 indican con
precisin que se trata de un borrador de lpiz.
Hay que indicar muy claramente que no se colocan espacios para separar las cifras. El
Item descrito ser escrito de la siguiente manera: B711110902
En este Catlogo que estamos refiriendo, se debe colocar igualmente la Unidad de
Medida (UM) del Bien o Servicio (si se considera por Unidades, por Kilos, por litros, por
galones, por pares, etc.)
Tambin se coloca a continuacin la especfica de Gasto (Partida especfica a la que
pertenece el bien o servicio) Ej. 30.15 (Partida nmero 30, rubro 15)
Se debe tambin escribir o sealar la Cuenta Contable a la que pertenece el bien o
servicio, de acuerdo a lo especificado en el Plan Contable Nacional. Ej. 21701 que
pertenece a materiales de enseanza, etc.
1b. El Registro de Proveedores.-
Definicin.-
Es un proceso a travs del cual se recoge, analiza y evala la informacin referida a los
proveedores de la empresa.
Es una base de datos que permite el anlisis y verificacin, para calificar la idoneidad
del proveedor. Es de carcter referencial.

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Se refiere este Registro de Proveedores no solamente a la existencia real y legal del
proveedor, sino tambin abarca la informacin referida a Indicadores que lo catalogue
como idneo y confiable.
La informacin se debe congregar en la obtencin de la mayor cantidad de datos sobre
juicios, declaracin de quiebra, fusiones, premiaciones, innovaciones productivas,
balance patrimonial, solvencia moral de los accionistas y directivos, etc., etc.
Se catalogan los proveedores por orden alfabtico segn la Clasificacin Industrial
Internacional Uniforme (CIIU). Se clasifican por grupos de artculos y servicios que
brindan, por las Marcas de cada uno de ellos y se incluye toda aquella informacin
adicional que sea provechosa.
Para la elaboracin de un Registro de Proveedores es necesario recabar la mayor
cantidad de informacin posible. Hay que saber delimitar el universo existente de
acuerdo a las necesidades de las cuales uno deba ser aprovisionado, buscando de
incluir en el registro, solamente a aquellos proveedores calificados y que nos otorguen
confianza, seriedad y garanta de cumplimiento. En los momentos iniciales en los
cuales uno est iniciando el proceso de recoleccin de informacin, se recomienda
realizar un llamamiento pblico para la inscripcin de los proveedores, preferiblemente
a travs de algn diario de circulacin nacional. A quienes respondan a nuestro
llamado y soliciten ser inscritos habr que clasificarlos y codificarlos debidamente.
Posteriormente se proceder a una real y concienzuda evaluacin de todos y cada uno
de ellos para no tener sorpresas desagradables.
Cuando se trabaja una licitacin o cuando se desea hacer un pedido de
aprovisionamiento, se recomienda consultar con un organismo estatal denominado
CONSUCODE (Consejo Superior de Contratacin y Adquisiciones del Estado) que
regula por Ley todo lo relacionado a las adquisiciones de parte de las entidades del
estado. CONSUCODE dispone de un documento que contiene la relacin de todos los
proveedores calificados favorablemente para aprovisionar al Estado y tambin incluye a
aquellos que han sido descalificados con ese fin. Es muy importante consultarlo cuando
se realice cualquier adquisicin para evitarse sorpresas.
1c. Programacin.
Definicin.-
Es un proceso mediante el cual se prevee en forma racional y sistemtica, la
satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios para el cumplimiento de las
metas asignadas a las diversas unidades orgnicas de la institucin.
Es vlido expresar que uno de los objetivos de esta fase de la programacin, es
obtener una lista depurada y sobre todo detallada de todo aquello que debe ser
adquirido para aprovisionar a las distintas Unidades de nuestra institucin y esto
solamente se puede lograr despus que cada una de estas Unidades nos hayan hecho
llegar su Cuadro Anual de Necesidades, de acuerdo a lo especificado en el Catlogo de
la entidad.
Qu se programa ?
a) Bienes: todos los elementos materiales que sean
individualizables, que se puedan medir intercambiar y utilizar para el proceso
productivo: artculos materiales, insumos, instrumentos, maquinarias, equipos,
repuestos, accesorios, etc.
b) Servicios: comprende el trabajo, efecto o resultado que

45
presta una persona natural o jurdica, combinando el potencial humano y los recursos
materiales y financieros.
c) Obras: Una muy buena definicin para identificar plenamente lo que en Logstica se
denomina como Obra es toda aquella adquisicin que se realiza en una entidad, la cual
modifica los planos arquitectnicos. Cambiar unas cortinas o el piso de un ambiente o
confeccionar muebles fijos para un determinado ambiente ser una adquisicin de
bienes. Si se realiza la construccin de paredes, apertura de puertas o ventanas, hecho
que modificar indefectiblemente el plano del lugar, esta adquisicin adquirir el
carcter de Obra.
La programacin de cualquier Obra tiene un tratamiento especial dentro de la logstica,
pues debe contar con un expediente tcnico especfico
Quin programa ?
La accin de programar es un proceso de responsabilidad compartida en la cual
intervienen las personas que trabajan en distintos estamentos, ya que es un proceso
que se inicia en los niveles ms bajos de la organizacin, ya que todas las Unidades
tienen sus propias necesidades, las cuales deben ser expresadas de manera precisa
para su posterior adquisicin.

Un sector bastante especializado en la funcin de programacin es la unidad de


Planificacin y Presupuesto o aquella que cumpla estas funciones a pesar que no
disponga de ese nombre. La Unidad de Logstica (Abastecimiento) es quien evala,
califica y completa el proceso.
Cmo se debe Programar ?
Fundamentalmente con los siguientes criterios:
a) Uniformidad: respecto a los lineamientos adoptados. De ser posible, se debe
mantener siempre los mismos criterios de seleccin de bienes o servicios y los mismos
parmetros de accin para el desarrollo de nuestras actividades. Cuando se producen
grandes cambios en las adquisiciones, se puede originar desbalances entre lo que
tenemos y lo nuevo que necesitemos.

b) Racionalidad: Se har de manera muy ordenada y lgica. Nadie deber solicitar la


compra de bienes estrambticos.

c) Flexibilidad: Se debe facilitar la actualizacin tcnica y cientfica de todas las reas


de nuestra entidad, actundose con la debida elasticidad de criterio en la seleccin de
bienes buscndose siempre que las Unidades cumplan sus metas con aquello que
soliciten o con mejores productos que les faciliten y potencien su trabajo.

d) Equilibrio: debe lograrse un punto de absoluta concordancia entre los criterios de


previsin, las metas existentes y la disponibilidad presupuestal.

e) Periodicidad: Las acciones de Logstica se desarrollarn preferentemente de


manera anual, pero nada impide que se acte en perodos complementarios, de
acuerdo a las necesidades de nuestra entidad.

f) Austeridad: Debe realizarse una estimacin y evaluacin equilibrada, actundose

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de manera mesurada en la adquisicin de bienes, servicios u obras, realizndose una
adecuada combinacin entre necesidades y posibilidades econmicas.
CRITERIOS PARA PROGRAMAR
1. Uniformidad
2. Racionalidad
3. Flexibilidad
4. Equilibrio
5. Periodicidad
6. Austeridad
Criterios de Austeridad.-
a) Utilidad mltiple: buscar que aquello que sea adquirido sirva para ser utilizado para
diferentes fines.
b) Uniformidad: programar la adquisicin de bienes uniformes y que no obliguen a
cambios futuros por habernos salido de normas generales de los bienes que sean
comprados.
c) Durabilidad: propender a que todo aquello que se adquiera tenga mrgenes
racionales de duracin para evitar duplicidad en el gasto por malas elecciones.
d) Equilibrio: lo que se adquiera se deber realizar de acuerdo a la cantidad y
frecuencia de uso segn el nmero de usuarios de la empresa. Se expresa que se
debe comprar lo justo y necesario.
e) Prioridad: siempre se comprar lo indispensable, evitndose lgicamente todo
gasto superfluo o ms an, innecesario.
f) Continuidad: adquirir productos que se encuentren en el mercado y no
complicarse comprando productos que eventualmente sean semejantes u
homlogos pero cuyo aprovisionamiento es complejo.
g) Obtencin prioritaria:programar cuidadosamente los productos que sean
habitualmente escasos en el mercado, los que sean de uso comn y que nunca
deben faltar en volmenes adecuados y que generen competencia entre varias
alternativas de productos semejantes.
h) Conservacin: La conservacin del bien adquirido en condiciones de operatividad
debe ser simple, de mantenimiento sencillo y que sea racionalmente espaciado
para no distraer recursos econmicos o humanos con mucha inusual frecuencia.
i) Costos adicionales: preocuparse mucho en que lo que se
adquiera no genere nuevos gastos respecto a su transporte, almacenamiento y
conservacin en condiciones de seguridad.

CRITERIOS DE AUSTERIDAD

1. Utilidad mltiple
2. Uniformidad
3. Durabilidad
4. Equilibrio
5. Prioridad
6. Continuidad
7. Obtencin prioritaria
8. Conservacin

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9. Costos adicionales
El Proceso de Programacin.-
Contempla el cumplimiento de varias etapas:
1. Determinacin de Necesidades.- Partiendo del principio general de la administracin,
del proceso de gestin y de la planificacin estratgica en particular, que para alcanzar
una meta debo realizar ciertas actividades o efectuar determinadas compras, lo primero
que debe ser establecido de la mejor manera posible, es el llamado Cuadro de
Necesidades de cada una de las unidades operativas de nuestra institucin.
Si no se establece al detalle las necesidades generales y particulares, o si el
Departamento de Logstica no recibe la informacin necesaria y de manera especfica
en el momento oportuno, nadie podr cumplir sus labores y los objetivos de la entidad
nunca se podrn alcanzar.
a) Debe desarrollarse un Cuadro de Necesidades:
* que sea lo ms completo posible : no debe olvidarse nada al programar las
adquisiciones ya que siendo este proceso bastante delicado y complejo, una entidad no
puede ni debe estar comprando permanentemente y sobre todo, no lo deber hacer
para solucionar los problemas que no fueron debidamente previstos.
Hay que tener presente que cuando falta un bien o se carece de un servicio necesarios
para una buena operatividad, generalmente no es por culpa de las personas del rea
de Logstica sino que puede deberse a falta de orden de quienes debieron hacer sus
pedidos en un momento determinado o tambin a que estas personas realizaron sus
pedidos de manera equivocada. En logstica no se puede solicitar la compra de
lapiceros azules sino que este bien y el correspondiente pedido debe ser descrito con
mucho detalle: 50 unidades de lapiceros de plstico de tinta seca de color azul,
mango con una seccin transversal hexagonal, bordes redondeados, con tapa, resorte
interior.
* Que se estructure de acuerdo a las metas de la entidad, las caractersticas de cada
Unidad Operativa y en relacin a la cantidad de personal existente.
* Codificacin de los bienes: todo bien o servicio debe ser individualizado a travs de
un cdigo especfico del cual ya hemos hecho referencia en el rubro de catalogacin.
* Denominacin de los bienes: cada bien debe ser descrito de manera muy clara y
sencilla, utilizando un lenguaje universalmente conocido. Evitar las sofisticaciones
innecesarias y todo trmino que pueda generar confusiones. Evitar los modismos
idiomticos que resta universalidad as los procesos. No dejar de tener en cuenta que
con la globalizacin muchas veces ser necesario importar objetos.
* Unidad de medida: los Cuadros de Necesidades debern contener obligatoriamente
las Unidades de Medida aceptados por el mundo especializado. Se pedirn Unidades
de jeringas descartables, litros de alcohol, litros de suero, rollos de algodn de 1,000
gramos, etc. El suero y el alcohol no se pueden pedir por botellas ni los rollos de
algodn sin especificar el peso pues estas son unidades de medida absolutamente
imprecisas.
* Precio Unitario: Todo bien debe ser valorado unitariamente o mximos e puede utilizar
la denominacin de por docena o por ciento o millar. Se puede incluir estos totales,
pero la valoracin ser claramente sealada de manera individual

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* Unidades a requerir: se debe sealar muy claramente en el documento denominado
Cuadro de Necesidades que se debe alcanzar al Departamento de Logstica, el
nmero exacto de unidades requeridas.
* Perodo en que se necesita: si bien toda Unidad conoce con precisin el tiempo
promedio que se necesita entre la presentacin del documento de pedido y cuando el
bien se encuentre en el rea de almacn, se debe especificar para qu perodos
operativos e est solicitando el bien. Se puede referir a trimestres, cuatrimestres o
perodos de tiempo previamente establecidos por la entidad, por razones de trabajo,
estacionalidad o ejecucin de actividades.
* Valor total estimado: cada Unidad deber hacer un clculo general del valor de cada
item que haya pedido, aunque ser la Oficina de Logstica en coordinacin con la de
Presupuesto y la de Abastecimiento, quienes determinen si es posible atender lo
pedido de acuerdo al monto del dinero que haya sido asignado a la entidad por el
organismo central, as como la prioridad en el gasto que el bien solicitado
representa.
CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE
NECESIDADES

que sea lo ms completo posible


que se estructure de acuerdo a las metas de la
entidad
que exista codificacin de los bienes
que los bienes se encuentren denominados
claramente
que existan Unidad de medida bien precisas
que se especifique el precio unitario
Unidades a requerir
que se especifique el perodo en que se necesitan
los bienes solicitados
que exista un valor total estimado

b). Ajuste Presupuestario: Conforme ya expresamos lneas arriba, la Unidad de


Logstica coordina con la de Presupuesto las posibilidades de adquisicin, manteniendo
siempre un equilibrio financiero. Esta racionalidad en el gastos e debe respetar siempre
y se debern hacer ajustes en las adquisiciones de acuerdo a los avances de las metas
propuesta dentro de cada Unidad.
2. Consolidacin de Necesidades.-
Se debe reunir todos los pedidos que se derivan del anlisis del Cuadro de
Necesidades, en un solo cuadro general que ser empleado para sustentar y formular
el presupuesto del pliego. No se podr calcular el dinero que sea necesario si no se
conoce qu bienes o servicios son necesarios para alcanzar las metas u objetivos de la
entidad.
3. Formulacin del Plan de Obtencin.-
Es un proceso por el cual se determina cules y cuntos bienes habrn de adquirirse, a
qu costo y en qu perodo. Se hace un consolidado de todas aquellas necesidades
que se debern proveer para el prximo perodo operativo.

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Este documento se formula o determina luego de aprobado el presupuesto que haya
sido asignado a la entidad.

BIENES PO = CN - (ALMACEN + PROPIO)


EF
SERVICIOS PO = CN - (PROPIOS
SP

PO = PLAN DE OBTENCIN
CN = CUADRO DE NECESIDADES
EF = EXISTENCIA FSICA
SP = SERVICIOS PROPIOS

El significado de estos conceptos es el siguiente:


El PO es el denominado Plan de Obtencin, vale decir, aquel documento en que se
hace un consolidado de aquello que nos ser necesario adquirir (Cuadro de
Necesidades) menos aquello que tenemos en existencia en la empresa.
En el caso de Bienes lo que adquiriremos ser la resta entre aquello que haya sido
solicitado menos la Existencia Fsica en nuestros almacenes o depsitos.
En el caso de Servicios lo que ser necesario adquirir ser la diferencia entre lo
Necesario y aquellos servicios que pueden ser provistos directamente por el personal
de la empresa (servicios propios), sin que ello irogue ningn gasto adicional.

4. Formulacin del Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones.


Antes de comentar este acpite estimamos conveniente expresar que los bienes se
adquieren y los servicios se contratan.
El Plan Anual de Adquisiciones es una documento en el cual se consigna de manera
clara las diferentes adquisiciones que deberemos ejecutar en un perodo determinado
de tiempo, conforme se observa en la tabla que incluimos a continuacin.
En la primera columna se anota el orden de proceso.
En la segunda columna, el tipo de proceso de adquisicin, los mismos que podrn ser:
a) Menor cuanta
b) Adjudicacin directa: sin publicacin (selectiva)
con publicacin
c) Licitacin Pblica
d) Concurso Pblico
Sern desarrollados ampliamente en pginas posteriores.
El expediente de la adquisicin debe contener:
Requerimiento
Bases elaboradas por el Comit Especial Permanente
Disponibilidad presupuestal
Aprobacin de bases por autoridad competente generalmente el
Gerente de Administracin o quien haga sus veces
Invitacin
Propuestas
Evaluacin de Propuestas

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Comunicacin de Buena Pro
Orden de Compra.
En la 3ra. columna se incluye el nmero de la Partida a la que se cargar el gasto a ser
efectuado. Ud. podr apreciar las Partidas de uso ms frecuente en las empresas
desarrolladas en el campo de la salud en el Anexo No.2
En la 4ta. Columna del Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones, se colocar el
monto presupuestado para afrontar la adquisicin.
En la 5ta. Columna se consignar la fecha programada para este fin de compra o
disposicin de bienes.
Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones.
No. Tipo Proceso Nro. Monto Fecha
Proce De
so Partid
a
01 Menor cuanta 3014 S/. 10,000 Marzo,200
3
02 Licitacin 2201 S/. 100,000 Abril 2,003
Pblica
03 Concurso 3010 S/. 280,000 Junio
Pblico 2,003
04 Adjudicacin 3012 S/. 22,800 Junio
Directa 2,003
5. Ejecucin de la programacin.-
Consiste en un conjunto de acciones que conducen a formular documentos,
proporcionar informacin y realizar su seguimiento para la dotacin oportuna de los
bienes y servicios programados.
Se debe formular el llamado cuadro de adquisiciones que acabamos de comentar. Se
formula segn el tipo de obtencin y grupos genricos. Se empelar para efectuar las
adquisiciones, controlar la recepcin de bienes y/o servicios, las referencias para
registros contables y todo lo relacionado para la afectacin presupuestaria.
Proceso de Programacin.-
Se formulan Cuadros de Distribucin- Con base a los cuadros de necesidades, se usan
por las unidades orgnicas de la entidad para verificar las entregas, el abastecimiento
por distribucin automtica, para registros contables, para control previo o posterior y
para sustentar ejecuciones presupuestarias.
6. Evaluacin de la Programacin.-
Es el conjunto de operaciones orientadas a establecer los resultados de dicho proceso
en un perodo anual o de otra duracin.
Se debe evaluar la informacin resultante en cada fase del proceso. Se obtiene los
siguientes resultados:
comparacin de lo previsto en relacin a lo ejecutado.
el costo de cada meta propuesta.
grado de eficiencia de la unidad
incidencia de la austeridad en relacin con la eficiencia.
determinar las causas de las desviaciones presentes en las previsiones efectuadas.
La reprogramacin.-

51
Es el conjunto de acciones orientadas a modificar la programacin para adecuarla a
situaciones no previstas.
Razones por las cuales se debe o puede reprogramar:
variacin de los objetivos o metas inicialmente previstos
por prepuestos menores a los calculados o esperados
por variacin de la estructura presupuestaria
por medidas de austeridad
por medidas de racionalizacin administrativa
por la adopcin de nuevas polticas de abastecimiento
por incorporacin de nueva tecnologa en la Unidad.
Dentro de la reprogramacin se pueden sustituir algunas adquisiciones ya sea dejando
los bienes imprescindibles, prescindir de aquellos que no modifican las metas
planteadas y dar de baja a todo aquello de los que se puede prescindir por no ser de
primera importancia.
5. El Registro y Control.
Es un proceso transversal que cruza a todos los procesos tcnicos y consiste en el
diseo, revisin, adecuacin, y combinacin de formularios o reportes para el registro y
la presentacin de la informacin en la ejecucin de los procesos tcnicos.
Por Registro debemos conceptuar el conjunto de operaciones que se ejecutan con los
documentos y que forman parte de los procesos tcnicos.
Por Control entendamos lo relacionado a la verificacin, supervisin, evaluacin y
aprobacin de que los registros hallados sean correctos y equitativos.
El Proceso de Registro y Control es el tratamiento y conversin de la informacin a
otros lenguajes administrativos con fines de interaccin, mediante los sistemas de
catalogacin.
Por medio del uso de este procedimiento se verifica la conformidad de las operaciones
administrativas realizadas en la ejecucin de los procesos logsticos que permitan la
adopcin de medidas correctivas en el proceso de gestin. Se ocupa del registro,
sistematizacin, correlacin, integracin y tratamiento de la informacin. Debe llamarse
como Informacin Logstica Es una herramienta indispensable para el anlisis de
datos, al igual que la Estadstica.
Formularios de Registro y Control.-
Cuadros de Necesidades
Registro de Compras y Servicios
Estadstica de consumo
Registro de Contratos
Ordenes de Compras y Servicios
Registro de procesos de Seleccin
Tarjetas de Control Valorado de existencias
Tarjetas de Control Visible de almacn
Pedido comprobante de salida
Inventario
Elementos de Control.
Cuadro de Necesidades.- sirve para verificar la conformidad de dependencias, el
nmero de usuarios, cantidades solicitadas de diversos insumos, para asegurar la
eficiencia y la eficacia en los resultados.

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Presupuesto Valorizado.- elemento utilizado para el control valorado que busca el
equilibrio financiero.
Plan de Obtencin.- documento importante para la toma de decisiones, verifica las
solicitudes, el stock en almacn, los precios, etc., para garantizar una adquisicin
oportuna y acorde con la Ley.
Plan Anual de Adquisiciones.- documento que permitir realizar adquisiciones por
volumen con lo cual se obtendrn mejores precios de compra.
Cuadro de Adquisiciones.- el elemento de registro es el propio Cuadro de
Adquisiciones. El elemento de control es la verificacin que se cumpla este cuadro de
adquisiciones.
Cuadro de Distribucin.- En el registro se determina a quin se da y el control consiste
en verificar si los bienes adquiridos llegan puntualmente en cantidad y calidad, a los
usuarios asignados.
Formulario de Estadstica.- Consiste en una hoja informtica sobre el uso de los bienes.
2. Subsistema de Obtencin.-

2a. La Adquisicin.-
2a.1 Definicin.-
La Adquisicin es el proceso tcnico a travs del cual se formaliza y consolida la
tenencia y disponibilidad de Bienes y Servicios, sobre las bases de las necesidades
previstas, guardando relacin con la disponibilidad presupuestal.
2a.2 Principios que rigen las Contrataciones y Adquisiciones
(Artculo 3ro. de la Ley)
Moralidad
Libre Competencia
Imparcialidad
Eficiencia
Transparencia
Economa
Vigencia tecnolgica
Trato justo e igualitario
Brevemente comentaremos estas caractersticas:
Moralidad: todo proceso de adquisicin debe ser ejecutado respetando estrictamente
los principio de moralidad y correccin que deben regir todos los actos humanos, ms
an cuando existe dinero de terceros de por medio, ya que si se debe adquirir Bienes,
Servicios u Obras en nombre de una institucin para la cual trabajamos, deber ser
defendidos los intereses de ella, mejor que si fueran los propios.
Libre Competencia: cuando se convoca a procesos de adquisicin se debe respetar
estrictamente el principio de la libre competencia. Por ninguna razn se debe favorecer
a ninguno de los postores por amistad, conveniencias u otros factores. Por este mismo
motivo, no se puede llamar a proceso de compra estableciendo parmetros que uno o
alguno de los postores estn en condiciones de satisfacer.
Si se desea adquirir, por ejemplo, televisores, se expresar que ellos debern tener 24
pulgadas de pantalla y no se pondr ni marcas comerciales u otras caractersticas que
solamente una de las fbricas pueda satisfacer ante lo pedido.

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Imparcialidad: de lo expresado en el anterior prrafo se puede deducir la implicancia de
esta caracterstica. No favorecer a nadie ni a ningn proveedor es un principio bsico
del proceso de la logstica, ya que eso implicara desventajas para la mayora, hecho
que es sancionado por la Ley de Adquisiciones del Estado, de manera muy clara y
precisa. No solamente nos debemos regir por este principio cuando hacemos compras
en nombre del Estado o de terceros, sean estos pblicos o privados, sino que este
principio es aconsejable respetarlo an cuando hagamos compras para nuestra propia
empresa privada.
El concepto de que en negocios no hay amigos es mejor mantenerlo vigente
siempre, pues si se desea favorecer a alguien en particular por motivo ajenos al
negocio en el que nos encontremos, ms sern las posibilidades de fracasar o de tener
una mala experiencia que lograr ventajas: para la empresa y para nosotros como
dueos de la misma.
Eficiencia: lgicamente la eficiencia en los actos administrativos, soporta los resultados
de gestin que se obtengan. Recabar adecuada y oportunamente las necesidades de
nuestras Unidades Operativas, saber determinar coordinadamente con ellos el volumen
de Bienes que les sern necesarios para un perodo determinado de tiempo operativo
(trimestral, cuatrimestral, semestral, anual, quinquenal, etc), informarse sobre las
caractersticas de los Bienes que se encuentran disponibles en el mercado, sea este
nacional o extranjero, precisar los precios vigentes, informarse sobre las caractersticas
tcnicas indispensables de aquello que es solicitado por la entidad, saber adelantarse a
las necesidades futuras de estos estamento (indagando sobre las posibilidades de
ampliacin tcnica de aquello que compremos o de usos alternativos que se pueda
lograr con nuevos productos), siempre ser conveniente.
Un jefe de logstica o cualquier persona que trabaje en esa rea, siempre deber estar
al da con los ltimos avances de la tecnologa y deber tener la capacidad para
indagar detalladamente lo existente en el mercado.
Transparencia: Este principio podra relacionarse con el de Imparcialidad ya enunciado,
pero deseamos referirnos a que sta debe ser una caracterstica indispensable de todo
lo que actuemos. La buena voluntad o la ignorancia no justifica ninguna accin de
logstica que realicemos pues ellas no constituyen justificaciones o excusas valederas.
Cualquier persona que realice actos de control o de auditora sobre operaciones
logsticas realizadas por nosotros o bajo nuestra responsabilidad, deber poder
comprobar fcil y libremente que siempre todo fue realizado en estricto cumplimiento
de las normas legales y morales vigentes en nuestra empresa y que estn acordes con
las disposiciones legales que regulan esta actividad.
Economa: Todo debe ser adquirido en su justiprecio, respetando la relacin dinero-
ventajas tcnicas y conveniencia. Nunca deber existir dispendio ni malversacin ya
que las normas de control tarde o temprano detectarn los errores, omisiones o actos
dolosos que fueran efectuados. Los dineros de la empresa para la cual trabajamos
deber ser siempre muy bien cuidado y respetado. Cuidar el dinero ajeno mejor que el
propio es un aforisma muy presente en la mente de todo gerente.
En este acpite debemos tener en cuenta que debemos conjugar nuestras necesidades
con nuestra disponibilidad. No es que se aconseje que se compre siempre lo ms
barato, pues el precio no guarda necesariamente relacin directa con la calidad de los
Bienes o Servicios que se fueran a adquirir. Precisamente bajo el lema de la Economa

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debemos desarrollar el sentido de anlisis que nos permita ubicarnos en un punto de
equilibrio que sea ventajoso para todos.
Vigencia tecnolgica.- Para comprar se debe conocer lo que se est comprando y mas
an, lo que se necesita comprar. Una persona del rea de logstica deber estar
siempre al da en el conocimiento cientfico y tecnolgico de punta y si no tiene la
oportunidad o la capacidad para conocer bien de todo deber tener la habilidad de
asesorarse o pedir informacin a terceros cuantas veces sea necesario.
No es difcil verse sorprendido por algn proveedor que con tal de salir de algn
producto obsoleto o que muy pronto vaya a ser reemplazado por otro alternativo que
dispone de mayores ventajas sobre lo que nos han ofrecido. Los grandes descuentos
sobre material de stock no siempre responden a un acto de muy buena voluntad de los
vendedores. Hay que desconfiar cuando existen demasiadas ventajas o cuando hay
una brecha muy grande entre las caractersticas fsicas u operativas de un bien, las que
no guarden relacin lgica con el precio ofertado.
Trato justo e igualitario.- Aunque se puede suponer que este aspecto ya ha sido
comentado, es necesario incluirlo, ya que es obligacin de toda persona que interviene
en un proceso de adquisicin, darle un trato justo e igualitario a todos quienes estn
interesados en proveernos de sus productos, no solamente por las derivaciones legales
existentes, sino por principios morales y ticos que deben regular siempre nuestra
conducta empresarial y personal.
2a.3 Finalidades de la Ley.-
La razn de que se hayan emitido regulaciones sobre los procesos de adquisicin de
Bienes y contrataciones es para garantizar que las entidades del Sector Pblico
obtengan Bienes y Servicios que sean:
de la calidad requerida
adquiridos en forma oportuna
de precios o costos adecuados
2a.4 Prohibicin de fraccionamiento.-
Dentro de la normatividad legal, se mantiene un principio que regula la Logstica y es
que se debe evitar el fraccionamiento. Est prohibido hacerlo y lo explicaremos a
continuacin, teniendo la seguridad de que cuando Ud. haya completado de leer este
libro, tendr mejores elementos de juicio para concebir a cabalidad este concepto que
existe la posibilidad de que no quede muy claro..
Es necesario saber que los distintos procedimientos de adquisicin se caracterizan ya
sea tanto por los procedimientos empleados para establecer contacto con los distintos
proveedores, hecho que est directamente relacionado con el importe de nuestras
futuras adquisiciones. Cuando se debe buscar de hacer una compra considerada por
poco monto de dinero, se puede efectuar un proceso de adquisicin llamado de Menor
Cuanta (en la actualidad estos procedimientos son aquellos en los cuales la compra no
supera las 5 Unidades Impositivas Tributarias (U:I:T) que son 15,500 soles. La U.I.T. se
considera el da de hoy equivalente a S/. 3,100 . Estas cifras son permanentemente
reguladas por el Estado, las oficinas financieras del mismo y por la Ley del Presupuesto
General de la Repblica.
Estos procesos denominados de Menor Cuanta solamente exigen que se escoja a
uno o ms proveedores y que si se considera apta una sola de las propuestas (que
cumple satisfactoriamente con las especificaciones tcnicas propias del bien que se

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est comprando y que se guarda relacin armnica con el precio solicitado), la persona
encargada de las compras pueda decidir a su propio criterio (por supuesto que bajo su
responsabilidad administrativa) que la compra se efecte a alguno de los postores que
haya sido invitado, sin exigirse mayores mecanismos de evaluacin y calificacin para
su propuesta, lo que s es exigible en los otros procedimientos de compras o
adquisicin.
Este proceso faculta que sea realizado de manera rpida, sin mayores complicaciones,
sin desarrollar demasiadas exigencias. Es de tipo bsico y no sofisticado y se efecta
sin que deban ser distrados en el proceso de compra tanto la infraestructura de la
entidad convocante, sin ocuparse el tiempo del personal y sin tener que efectuar
mayores gastos de publicaciones., etc. Tiene grandes ventajas pero fcilmente puede
sobrepasarse o incumplirse varios de los postulados que acabamos de enunciar como
ser imparcialidad, transparencia, libre competencia, trato justo e igualitario, etc.
Si la compra que se debe hacer supera esta cantidad, se debe realizar otro tipo de
procedimiento que analizaremos detalladamente en las pginas siguientes, los cuales
pueden ser clasificados como Adquisiciones Directas Selectivas o Adquisiciones
Directas Pblicas que demandan otro tipo de actitud y que obligan a seleccionar tres o
ms proveedores ya sea de manera directa (selectiva, por invitacin personal o directa)
o bien que sean respetndose el principio que se deba publicar un aviso en los diarios
y que permita que cualquier proveedor participe, que el proceso sea de naturaleza
pblica y que si cualquier proveedor cumple con las Bases Administrativas preparadas
especficamente para cada proceso de adquisicin (que estudiaremos despus),
Expresado esto, comentemos ahora el concepto de evitar el fraccionamiento con el
uso de un ejemplo ficticio por supuesto. Imaginmonos que debemos realizar la
contratacin de una obra para remodelar un ambiente de nuestro local. Si el acuerdo
fue se: remodelar un ambiente se debe respetar el acuerdo existente y se deber
convocar la ejecucin de todos los actos que ello implica. Lgicamente que este acto
de remodelacin incluir supuestamente, muchas de las siguientes actividades:
Arreglo de las paredes o acondicionamiento de las mismas con material decorativo
superpuesto como ser madera, frmica, etc.
Pintado de los techos o de algunas superficies adicionales.
Cambio del piso del ambiente
Instalacin de aparatos de iluminacin
Instalacin de cortinas o elementos que permitan regular el ingreso de luz.
Instalacin de equipos de aire acondicionado o ventiladores.
Supongamos en aras del ejemplo que todo el proceso de remodelacin pueda generar
un gasto total de S/. 150,000 soles. El proceso de llamamiento a postores deber
respetar ciertas caractersticas y las bases se efectuarn con trminos especficos
sealados en la Ley. Nadie podr designar bajo su propio criterio a alguno de los
postores y menos lo podr elegir a su propio gusto o decisin.
Si alguien supone que podra hacer varios procesos fragmentados como ser:
Un proceso de decoracin de paredes con madera
Pintado de los techos
Colocacin de material acstico en algunos sectores de los techos
Cambio del piso
Instalacin de equipos de iluminacin en el ambiente general

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Instalacin de equipos de iluminacin en ambiente de oficina
Instalacin de cortinas
Instalacin de tapasoles
Instalacin de ventiladores
Estar en un error pues fcilmente se supondr que estar fraccionando el proceso
para favorecer a alguien. Lo explicamos.
Si todo el proceso equivale a un gasto total de S/. 150,000 podemos suponer que
algunos o muchos de los subprocesos enunciados no superen los 15,5000 soles y que
se pueda hacer bajo el sistema de Adjudicacin de Menor Cuanta en el cual la decisin
de la adjudicacin se toma por una persona de Logstica. Ya sabemos que este es un
proceso que no involucra necesariamente a varios proveedores lo que permite mayor
transparencia del proceso visto de manera integral.
Para terminar con este concepto de evitar el fraccionamiento expresemos que:
No se considera fraccionamiento cuando por razones de complejidad, presupuesto o
financiamiento, coyuntura o obsolescencia del bien, servicio u obra, la entidad decide,
con la debida sustentacin, que la adquisicin o contratacin se efecte por etapas,
tramos, paquetes o lotes.
La prohibicin de fraccionamiento se aplica sobre el monto total de la etapa, tramo,
paquete o lote a ejecutar.
Nada obliga a la entidad a efectuar sus adquisiciones o contrataciones en un solo
momento o lugar, siempre y cuando en su programacin se hayan tenido en cuenta las
razones expuestas.
2a.5 Procesos de Seleccin.-
Existen diversos tipos de procesos de Seleccin:
LICITACIN PBLICA
CONCURSO PBLICO
ADJUDICACIN DIRECTA
ADJUDICACIN DE MENOR
CUANTA
Procesos de Seleccin.-
Existen diversos tipos de procesos de Seleccin:
LICITACIN PBLICA
CONCURSO PBLICO
ADJUDICACIN DIRECTA
ADJUDICACIN DE MENOR
CUANTA

LICITACIN PBLICA.
Antes de sealar las caractersticas y variedades de este tipo de proceso de seleccin,
debemos sealar que las licitaciones se realizan para la adquisicin de Bienes y los
concursos, para la contratacin de Servicios.
La Licitacin Pblica puede ser bsicamente de dos tipos:
a) Licitacin Pblica Nacional
b) Licitacin Pblica Internacional
Licitacin Pblica Nacional

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Es aquel proceso que se desarrolla para la adquisicin de Bienes y suministros
producidos por empresas que cuenten con planta industrial instalada en el pas, as
como para la ejecucin de Obras por empresas que tengan instalaciones en el pas.
Licitacin Pblica Nacional
Para la adquisicin de Bienes y suministros que no se elaboren en el pas y para
Obras, cuando las caractersticas tcnicas de stas requieran la participacin
internacional.
CONCURSO PBLICO
Se establecer este tipo de procedimiento cuando se desee contar con Servicios
(consultoras).
Se desarrollarn bajo dos modalidades:
a) Concurso Pblico Nacional
b) Concurso Pblico Internacional
Concurso Pblico Nacional
Es aquel proceso que se realiza para la contratacin de personas y/o empresas que
presten Servicios de consultora, con oficinas instaladas en el pas.
Concurso Pblico internacional
Para la contratacin de Servicios de consultora que solo se pueden prestar contando
con participacin internacional.
La Licitacin Pblica y el Concurso Pblico
Definicin.-
Son los procesos de seleccin que estn determinados por el objeto principal que
define la naturaleza de la adquisicin o contratacin a realizar en funcin de la
necesidad que requiere ser satisfecha y por los montos mnimos establecidos en la Ley
Anual de Presupuesto (Artculo 15 del Reglamento).

LA GERENCIA EN LA ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO


El propsito del presente trabajo es el de contribuir al conocimiento de los distintos
criterios del Mantenimiento y su relacin con la Organizacin Hospitalaria.

Es muy comn en nuestro medio relacionar al Hospital como una entidad a


donde se recurre con la finalidad de recuperar la salud, o donde se realizan acciones
de reconocimiento para establecer si nuestro organismo est con
buena salud que nos permita realizar nuestras actividades cotidianas, y por
lo tanto dicha relacin se circunscribe al pensamiento que all se encontrar mdicos,
enfermeras, medicinas y en alguna medida equipos que facilitarn
dicha labor, sin embargo debido al desarrollo tecnolgico en equipamiento y maquinaria
cada vez ms creciente en nuestros das a los que no se escapan
los Hospitales y Establecimientos de Salud en general, es que se hace
necesario conocer el valor que se merece el Mantenimiento Hospitalario
dentro de este contexto, tanto como el sentido Gerencial con que debe
tratarse.

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Con este objetivo es que se presentan conceptos de Gerencia, Empresa,
Hospital, y la vinculacin Hospital Empresa, as como los, criterios de Atencin
de Servicios de Salud, los objetivos del Mantenimiento, los aspectos en que
se basa el Mantenimiento y los trminos de Mantenimiento Preventivo,
Correctivo y Recuperacin de Equipos.

Complementariamente se trata de los aspectos de la Organizacin y


Administracin del Mantenimiento, los Recursos Humanos, y Recursos Fsicos
para el Mantenimiento, sin olvidar los aspectos generales de Seguridad e
Higiene Hospitalaria, tan necesarios y poco difundidos dentro de los distintos
Establecimientos de Salud.

1.0. EL HOSPITAL COMO EMPRESA.


Es natural que para la total demostracin que existe una vinculacin entre el Hospital y
una Empresa tengamos que recurrir a la simple definicin de
trminos, los que nos ayudarn a concebir la relacin que existe entre ellos.
De igual manera pasaremos revista a los conceptos de Gerencia para luego aplicarlos
a la Administracin del Mantenimiento.

1.1.LA EMPRESA
A pesar de que existen varias definiciones para este Concepto, como las
puramente economistas que consideran a la Empresa como la entidad que
recibe Capital para adquirir bienes y servicios, los que al ser transformados producen
un beneficio, devolvindose el Capital y los intereses generados;
o las mas generales que la definen como un ente social que utilizando
recursos humanos y materiales, ofrece un bien o un servicio que satisfaga
una necesidad, podemos concordar en definir la Empresa de la siguiente
manera:

"La Empresa es una entidad social que coordina sus actividades para conseguir
los objetivos de participacin e innovacin en el mercado, de responsabilidad
social, de rentabilidad, de productividad, de gestin y de formacin, mediante
la utilizacin de recursos humanos y materiales, con el fin de satisfacer una necesidad,
produciendo un bien u ofreciendo un servicio"

1.2. EL HOSPITAL.
Aqu tambin podemos pasar por varias definiciones incompletas, que a lo largo
del tiempo han sido superadas, llegndose a concordar en los siguientes
puntos:

"El Hospital es un conjunto de elementos humanos, materiales, y tecnolgicos


organizados adecuadamente para proporcionar asistencia Mdica: preventiva, curativa
y rehabilitacin, a una poblacin definida, en las condiciones de
mxima eficiencia y de ptima rentabilidad econmica.

59
El trabajador y el paciente deben permanecer en condiciones ptimas
garantizadas por el diseo y Mantenimiento adecuado de las instalaciones
del Hospital, que a su vez tendr que estar dentro de una Organizacin
Sanitaria superior y comprender la formacin de personal sanitario, as
como la investigacin y desarrollo".

1.3. LA GERENCIA.
Entendida como la integracin de esfuerzos utilizando racionalmente los
recursos, plenos de autoridad y responsabilidad, planificando, controlando,
y guiando la organizacin hacia sus fines y objetivos. Para mayor ilustracin
se presenta en el cuadro adjunto (T17/05/171), las Interrelaciones de las funciones
de Gerencia; el Gerente o "Manager" no tiene otra opcin que la de anticipar
el futuro, intentar moldearlo y equilibrar sus fines a corto y largo plazo, pero
como ningn mortal puede hacer bien cualquiera de estas cosas, le queda
entonces asegurar que estas difciles responsabilidades no queden sin atender
o se desprecien, sino que por el contrario se traten con todo el cuidado humanamente
posible.
(T-1)
INTERRELACIONES DE LAS FUNCIONES DE GERENCIA

1.4. LA EMPRESA HOSPITAL.

Haciendo un paralelo entre las definiciones de Empresa y Hospital, encontramos


puntos comunes como los que a continuacin se indican:

*Conjunto de elementos humanos y materiales.


*Actividades coordinadas
*Organizacin adecuada.
*Asistencia mdica Ofrece un servicio.
*Productividad Mxima eficiencia.
*Formacin De personal sanitario.
*Investigacin y desarrollo Innovacin.

Dando lugar a la conclusin que el Hospital es una Empresa compleja cuya dedicacin
es la Asistencia Mdica o Atencin de Servicios de Salud, enmarcado dentro de un
Sistema retroalimentado como el que se muestra en los cuadros adjuntos (T2 y T3).

(T-3) SISTEMA HOSPITAL ESPECIFICO

60
1.5. PROPIEDAD DEL HOSPITAL MODERNO.

Los niveles de Atencin de Servicios de Salud en el Per son complejos, por la


desigual distribucin de poblacin tanto como por su abrupta geografa y el difcil
acceso a zonas pobladas; sin embargo mencionaremos la famosa Pirmide de
Atencin de Salud (Cuadro T17/05/174), para diferenciar la Complejidad de los
Hospitales del Pas.

Los Puestos de Salud, contienen adems del Consultorio mdico, equipos para el
examen mdico, instalaciones elctricas y sanitarias, adems de un sistema simple de
conservacin de vacunas.

Los Centros de Salud, contienen adems grupo electrgeno de emergencia, equipo


dental, y equipo de refrigeracin.

Los Hospitales locales disponen de servicio de Esterilizacin, lavandera, Rayos X, y


alguno de ellos Calderas de Vapor.

Los Hospitales Regionales son de mayor complejidad, porque incluyen Servicio de


Cuidados Intensivos, Rehabilitacin, Ciruga, Pediatra, etc.
Los Hospitales especializados disponen, de acuerdo a los servicios que prestan, de
aparatos y equipos especficos para la atencin mdica, que incluyen el ultrasonido y el
tomgrafo axial computarizado, equipos de rehabilitacin, etc.

Para tal pequea o gran complejidad del Hospital moderno, los Organismos
responsables de la Salud Pblica, deben contar con el Recurso Humano calificado,
tanto en el rea de Medicina, para lo cual los Colegios y Sociedades Profesionales
afines se encargan de su promocin y desarrollo, as como tambin en el rea de
Mantenimiento Hospitalario incipiente en nuestro Pas, a pesar de los esfuerzos
desarrollados con este fin desde inicios de la dcada del 70.

Sin embargo, la relevancia actual del Mantenimiento Hospitalario es consecuencia


inmediata del progreso cientfico, que ha transformado la clsica relacin entre el
mdico y el paciente, al introducir como tercer elemento equipos e instrumental para
diagnstico y tratamiento de enfermedades. Este tercer elemento tiene una
coparticipacin creciente en la Medicina segn avanza la incorporacin de la
tecnologa, cimentada en la mecnica y la electrnica.

Es oportuno mencionar el sentido mas amplio de la palabra Tecnologa como "Las


diversas formas de actuar sobre la realidad y modificarla mediante la aplicacin del
conocimiento cientfico o emprico, con un propsito y objetivo determinado", as como
insistir en la utilizacin de Tecnologa apropiada,. entendida como la adecuacin de
Tecnologa de
las naciones desarrolladas a nuestra propia realidad socioeconmica. Hay que tomar
en cuenta que el avance de la Ciencia y la Tecnologa ha conseguido en ciertos pases,
solucionar sus problemas de desarrollo

61
social y econmicos pero si consideramos que en nuestros pases en desarrollo, donde
vive el 75% de la poblacin mundial y donde existe solamente el 5% del potencial de
Ciencia y Tecnologa disponibles, una transferencia masiva de Tecnologa, que exige
educacin, administracin, mantenimiento, etc. y tarda muchos aos en formarse,
puede llegar a crear una distorsin social e inhibir en algunos casos la capacidad
innovadora para el desarrollo.

Cabe aqu hacer una breve referencia a la confusin frecuente entre calidad y
complejidad; se tiende a considerar que la calidad de un
servicio es dependiente de su complejidad, que implica usualmente una combinacin
tecnolgica del mas alto costo. Esta confusin ha
conducido al desarrollo de instalaciones, adquisicin de equipos, uso
de personal especializado, etc. con estndares mas altos de los requeridos; tales
elementos, sin embargo tienen relacin solo con una variable, de la calidad referente a
la estructura de los servicios, cuando
es quiz mas importante en el resultado final la adecuacin del contenido de estos en
trminos del problema que se intenta solucionar, el proceso
y de entrega del servicio y el grado de satisfaccin de individuos y comunidades.

La incorporacin de tcnicas y procedimientos complejos, que pagan a este de "rutina",


es decir la sobreestimacin que se hace frecuentemente de la efectividad y la
interpretacin errada que son indispensables en formas generales para dar una
atencin de buena calidad, se traducen
en el desarrollo de establecimientos innecesariamente complejos. Son entonces
aspectos en los cuales se requiere introducir elementos de racionalizacin para una
mejor programacin de los Establecimientos de Salud.

En el marco de las realidades nacionales de cada pas, y en consideracin de la


complejidad de los Establecimientos de Salud (Hospitales, Centros
de Salud, etc.), generados por la necesidad propia de sus profesionales
de sumarse al desarrollo tecnolgico de otros pases, se hace necesaria una estrecha
cooperacin interdisciplinaria de diversos campos del conocimiento, entre los cuales se
destaca la Administracin, la Medicina, la Enfermera, la Arquitectura, La Ingeniera y
otras Profesiones relacionadas, para lograr una utilizacin mas eficiente del recurso
existente.

1.6. LA ATENCIN DE SERVICIOS DE SALUD.


La Organizacin Sanitaria superior, encargada de la Atencin de los Servicios de Salud
(Ministerio de Salud, Instituto de Seguridad Social, Fondo Hospitalario, etc.), cumple el
objetivo fundamental de preservar
la salud de la poblacin, definida por la Organizacin Mundial de la Salud Como:

"El estado de equilibrio entre el Ser Humano como organismo psicosocial y su medio
ambiente" (T-6).

62
Y utiliza para ello en forma mas creciente los recursos disponibles en cada pas,
limitados por la Ley de Salud:

"El nivel de salud de un pueblo es funcin de su producto econmico'' (T-6)

DEFINICIN ECOLGICA DE SALUD


El estado de equilibrio entre el ser humano como organismo biosocial y su medio
ambiente

LEY DE SALUD
El nivel de salud de un pueblo es una funcin de su producto econmico

Por lo tanto se hace necesario conocer como valores referenciales los parmetros de
poblacin, esperanza de vida, renta per cpita, etc., y
que sirven para determinar la consecucin de resultados en el rea de Salud. Dentro
de este contexto concordamos plenamente que nuestro objetivo superior en todos los
casos es la Atencin de Servicios de Salud, que se sustenta actualmente en tres
grandes pilares que son: (T17/05/178)

1. Medicamentos.
2. Recursos Humanos.
3. Equipamiento Infraestructura.

Siendo cada vez mas evidente la necesidad de aplicar el Mantenimiento a este tercer
elemento muy valioso en la triloga anteriormente mencionada.

(T-8)

SERVICIO DE SALUD

2.0. EL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO.


Hasta aqu, podemos decir que es universalmente aceptada la necesidad de la
conservacin y Mantenimiento de la infraestructura, equipos e instalaciones
hospitalarias que se traduce en la siguiente filosofa: (T17/05/179)

MANTENIMIENTO es:
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe. Cuando
algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar,
se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no
existe, todos concuerdan en que debera existir"

(T-9)

63
As como tambin estaremos de acuerdo que los gastos planificados cuidadosamente
en Mantenimiento, reducen la depreciacin del costo de Capital del equipo y aumentan
su tiempo de vida, hecho que se demuestra en el Cuadro T17/05/1710.

Por las razones anteriormente mencionadas, es que siempre tendremos la necesidad


de disponer de un tiempo, aunque sea mnimo para hablar del Mantenimiento
Hospitalario, como en sta oportunidad.

En este punto, es necesario discutir el sentido de algunas expresiones para


asegurarnos que estamos hablando del mismo tema; en todo el mundo existen
diferencias entre el significado de las palabras y en especial las que provienen del
trmino Mantenimiento.

2. 1. MANTENIMIENTO
Es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las propiedades
(inmuebles, equipos, instalaciones, herramientas, etc.), en condiciones de
funcionamiento seguro, eficiente y econmico, previniendo daos o reparndolos
cuando ya se hubieran producido.

Para las diferentes actividades de Mantenimiento hay diferentes intensidades, depende


de la edad del equipo y de los aos de uso, que
se puede describir en una caracterstica de eficiencia. Para entender
esta dependencia se puede analizar la curva siguiente: (T17/05/1711), que representa
un modelo para la dependencia de la frecuencia de falla en relacin con el tiempo de
aprovechamiento, esta curva se llama de vaso
o de baera. En esta curva hay tres fases:

La primera fase se caracteriza por fallas debido a defectos de fabricacin e instalacin,


para un Hospital esta primera fase deber ser cubierta con
la garanta de la empresa proveedora o instaladora del bien.

La segunda fase es normalmente el periodo donde la maquina trabaja sin fallas, el caso
de deficiencia es ocasional y por eso la frecuencia de falla es constante por razones de
estadstica.

La tercera fase se caracteriza por la edad del bien, y por eso las fallas tpicas son
causadas por desgaste de los componentes del bien, este porcentaje aumenta hasta
cierto nivel, cuando todos los componentes
del bien son reemplazados.

As cada equipo, cada instalacin o planta fsica tiene su tiempo caracterstico de


aprovechamiento, por ejemplo:

Instalaciones de una Caldera De 20 a 25 aos.


Tubera de un Hospital -30 aos
Equipo mdico De 5 a 10 aos.

64
Etc.

Cuando existe un buen Mantenimiento, esos tiempos de servicio o de


vida pueden prolongarse, siendo un factor econmico importante para el Hospital, al
que podemos subdividir para efectos del Mantenimiento en:

Infraestructura.
Equipamiento.
Instalaciones.

2. 2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO

El objetivo final del Hospital es la Atencin de Servicios de Salud y hacia ese fin deben
dirigirse todas las actividades del Mantenimiento Hospitalario teniendo en cuenta los
siguientes aspectos:

ASPECTO TCNICO, con el cual se llega a cumplir el objetivo inmediato de conservar


la infraestructura, equipamiento e instalaciones del Hospital, en condiciones de
funcionamiento seguro, eficiente y confiable, para no interrumpir los Servicios.
ASPECTO ECONMICO, con el cual se llega al objetivo bsico del Mantenimiento, o
sea el de contribuir por los medios disponibles a
sostener lo mas bajo posible el costo de operacin del Hospital.

Estos dos aspectos del Mantenimiento, que se dan en cualquier Empresa, se vern
acrecentados grandemente con el objetivo social en el caso de los Hospitales.

ASPECTO SOCIAL, para el Sector Salud, una falla tcnica que repercute en el
paciente, no se puede calcular inmediatamente como valor dado en dinero, hay
solamente raros casos donde es posible calcular una falla en el sentido del valor del
dinero (cuando una cadena de fro no funciona se malogran las vacunas y
medicamentos, en este caso es posible calcular la perdida econmica). El trmino
social se manifiesta cuando debido a una falla del equipo se produce una prdida de
vida, o se agrava la situacin de salud en que ingres el paciente; como casos
concretos podemos citar la falla de la vlvula de ingreso del gas de anestesia o el mal
funcionamiento de la cama calentadora de bebes, que pueden dar resultados funestos,
o el caso del paciente que adquiere otra enfermedad dentro del Hospital por una falla
en el equipo de esterilizacin.

2. 3. TRMINOS TCNICOS DEL MANTENIMIENTO


Una forma de cumplir con los objetivos del Mantenimiento es la de desarrollar las
siguientes actividades dadas por las Normas DIN 31051 :

INSPECCIN, entendida como constatacin, reconocimiento o comprobacin del


estado actual del bien.

65
MANTENIMIENTO o cuidado, que engloba la limpieza, lubricacin y ajuste, con el fin
de reducir el desgaste de partes.

REPARACIN, para garantizar que el bien est listo para el servicio despus de una
falla.

En general, de acuerdo con sus formas de intervencin el Mantenimiento se puede


categorizar de diversas maneras, siendo una de las mas aceptadas la siguiente:

MANTENIMIENTO CORRECTIVO o reparaciones, es el sistema que emplearon las


industrias e instituciones, cuando desconocan los beneficios de una programacin de
los trabajos de Mantenimiento, y consiste en corregir las fallas, cuando stas se
presentan, usualmente sobre una base no planificada, dando cumplimiento a la
solicitud del operario o usuario del equipo daado. La actitud de permitir que
instalaciones y equipos continuarn funcionando sin prestarles atencin hasta que una
avera originara la suspensin o disminucin del servicio, tena su origen en las
siguientes causas:

* Indiferencia o rechazo de las tcnicas de programacin.


* Falta de justificacin econmica para tcnicas de programacin.
* Demanda excesiva temporal o permanente de la capacidad de los equipos

Esta forma de Mantenimiento impide el diagnostico exacto de las causas que provocan
la falla, pues se ignora si fall por mal trato, por abandono, por desconocimiento del
manejo, por desgaste natural, etc. Ejemplo de este tipo de Mantenimiento, muy
corriente en nuestro Pas y la proyeccin de las causas que justifiquen plenamente el
Mantenimiento.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO, podemos definirlo como la programac1n de una


serie de inspecciones (de funcionamiento y de seguridad), ajustes, reparaciones,
anlisis, limpieza, lubricacin, calibracin, que deben llevarse a cabo en forma
peridica en base a un plan y no a una demanda del operario o usuario, por lo que
tambin es conocido como Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP), y su propsito
es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e
instalaciones hospitalarias en completa operacin a los niveles y eficiencia ptimos.

La caracterstica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar los


equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno.
Con una buena organizacin del Mantenimiento Preventivo, se obtiene experiencias en
la determinacin de causas de las fallas repetitivas o del tiempo de operacin seguro
de un equipo, adems se llega a conocer puntos dbiles de instalaciones, mquinas,
etc.

Otras ventajas del Mantenimiento Preventivo son:

66
* Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se
conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento, esto es de suma importancia
para el servicio que presta un Hospital.
* Disminucin del tiempo muerto, reduce el tiempo de fuera de uso de equipos.
* Mayor duracin, los equipos a instalaciones tendrn una vida til mayor que la que
tendran sin Mantenimiento Preventivo.
* Menor costo de reparacin.
* Disminucin de existencias en Almacn, puesto que se precisa los repuestos de
mayor y menor consumo.
* Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido a una
programacin de actividades.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO, es mas una filosofa que un mtodo de Trabajo. Se


basa fundamentalmente en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempo a
corregirla sin perjuicios al servicio; se usan para ello instrumentos de diagnstico y
pruebas no destructivas. De hecho el mecnico experimentado que saca una gota de
aceite de la caja de engranajes y la palpa entre los dedos, o el que revisa con la mano
cuan caliente est una chumacera, o que tan desalineado est un acoplamiento, est
realizando Mantenimiento Predictivo. Por ejemplo el Mantenimiento Predictivo debe ser
capaz de determinar exactamente el espesor de los tubos de una Caldera.

Un ejemplo del enorme desarrollo alcanzado por el Mantenimiento Predictivo es que


entre 1990 y 1994 surgieron mas de 124 aparatos y sistemas de diagnstico con los
cuales se puede considerar resueltos los siguientes problemas:

* Sustituir en forma rutinaria partes costosas, solo por estar seguro.


* Estimar el tiempo de vida que le queda a los rodamientos, aislamiento, recipientes,
tanques, motores, etc.
* Preguntarse si un operario realmente est siguiendo las normas de operacin.
* Suspender el servicio, fuera de programa, por fallas imprevistas.

Otro factor importante para determinar las conveniencias de aplicar el sistema de


Mantenimiento Predictivo, es el estado de conservacin del equipo, pues es evidente
que resultara un desperdicio de tiempo y de dinero el aplicar tcnicas modernas a
equipos que deberan haber tenido una reparacin general hace mucho tiempo.

A diferencia del Mantenimiento Preventivo, que debe aplicarse en conjunto, el


Mantenimiento Predictivo puede aplicarse por pasos.

RECUPERACIN DE EQUIPOS, mencin aparte merece la enorme relacin de


equipos e instalaciones hospitalarias que se encuentran inoperativos, ya sea por falta
de algn aditamento o repuesto para su funcionamiento, por desconocimiento de su
operacin o porque fue utilizado en condiciones adversas que dieron lugar a su parada
prematura; en estos casos se hace necesario la rehabilitacin de dichos equipos,
porque de otra manera no ser posible emprender su Mantenimiento Preventivo,

67
siendo indispensable el destinar un Presupuesto exclusivo para recuperacin de
equipos.

2.4. FASES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO.


Naturalmente que una buena planificacin del Mantenimiento dar lugar a la mejor
obtencin de los objetivos trazados, as podemos definir las siguientes fases del
Mantenimiento Preventivo:

INVENTARIO TCNICO, diferencindolo del Inventario fsico, porque en el primero se


deber consignar las caractersticas tcnicas del bien, as como realizar acopio de la
informacin de manuales, catlogos, planos, especificaciones, necesarias como
informacin inicial; y el segundo es la relacin patrimonial de los bienes del Hospital. El
Inventario tcnico puede ser ordenado en forma de Archivos en papel tamao carta, en
tarjetas tipo Kardex, o en una base de datos computarizada.

PROCEDIMIENTOS PARA MANTENIMIENTO, en esta fase y con ayuda de la


informacin inicial, se confecciona las listas de trabajos a ejecutarse rutinariamente
para cada equipo, no olvidando de concadenar los cdigos establecidos en el
Inventario Tcnico y los smbolos que se utilizarn para el Control de las Frecuencias
del Mantenimiento.

CONTROL DE FRECUENCIAS, donde se indica la semana del ao en la que el


Procedimiento de Mantenimiento deber ser efectuado. Para la planificacin de las
frecuencias del Mantenimiento, se hace necesario el sentido organizador del encargado
de su programacin, para garantizar la mejor disposicin de recursos humanos,
tcnicos, y materiales de que disponga el Hospital.

REGISTRO DE REPARACIONES, esta fase del Mantenimiento corresponde a disponer


de datos confiables sobre los tipos de reparaciones efectuadas, los repuestos
utilizados, el costo anual y acumulado del Mantenimiento, que contribuir a determinar
los stocks de repuestos mnimos, la factibilidad del reemplazo del bien par causa del
elevado costo de reparacin, etc.

Adicionalmente a estas cuatro fases principales del Mantenimiento Preventivo, debe


contarse con la Inspeccin y Supervisin trimestrales, llamados Ciclos de Inspeccin,
con lo que se lograr constantemente actualizar principalmente las Frecuencias de
Mantenimiento, y eventualmente de acuerdo a las condiciones propias del trabajo, los
Procedimientos del Mantenimiento.

Para la aplicacin del Mantenimiento Preventivo se requiere de un alto grado de


conocimiento y organizacin eficiente que dar como resultado una utilizacin
decreciente del Mantenimiento Correctivo.

2. 5. TRMINOS ECONMICOS DEL MANTENIMIENTO

68
Hemos indicado que para ofrecer una mejora en la Atencin de Servicios de Salud, es
necesario que la infraestructura, equipamiento e instalaciones hospitalarias se
encuentren en condiciones adecuadas y oportunas de funcionamiento con la aplicacin
del correspondiente Programa de Mantenimiento, sin embargo el Mantenimiento
organizado y eficiente es poco comn en nuestros pases, la mayora de
Administradores de Hospitales aun no han comprendido lo que realmente significa
Mantenimiento, un sector mnimo de ellos son los que se preocupan realmente del
problema. Muchas veces el Administrador coma Mdico y Profesional olvida que el
Hospital es una Empresa y como tal debe ser dirigida par principios administrativos, y
que los Servicios de Mantenimiento influyen en la economa del Hospital.

Una de los factores negativos para el entendimiento de lo que es Mantenimiento, es la


falta de conocimiento existente entre el costo de los equipos y los costos del
Mantenimiento Hospitalario, sin soslayar par supuesto, el costo de la rehabilitacin de
un equipo, instalacin a infraestructura hospitalaria, as se pretende comparar el Costo
del Mantenimiento anual coma un porcentaje del Presupuesto anual de Operaciones
del Hospital (5% segn Resolucin en mrito), sin contemplar que lo que se pretende
conservar es el Capital invertido a sea el Costo de la Inversin Hospitalaria.

En nuestros pases en vas de desarrollo, el recurso econmico es muy importante


Para lograr nuestro desarrollo, sin embargo a la vista del mal uso del Recurso en
Hospitales significado en el Cuadro T17/05/1722, podemos colegir que utilizando mejor
los recursos disponibles, llegaremos a obtener un desarrollo sostenido.

CUADRO DE FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MAL USO DE LOS RECURSOS EN


LOS HOSPITALES

Estimados conservadores en la Organizacin Mundial de la Salud, indican que es


inadmisible el alto valor de recursos que se mal gastan para la atencin de salud en los
pases en desarrollo.

Los factores que comnmente mas influyen para sta prdida son los siguientes:

Compra de demasiado y sofisticado equipo, el cual es subutilizado o nunca usado, por


ausencia de tcnicos capaces de instalarlo,darle mantenimiento usarlo. Estimado de
prdida 20-40%

Reduccin de vida til del equipamiento por mala operacin, Falta de mantenimiento.
Estimado que afecta 50-80% de la vida til.

Compra adicional de accesorios, repuestos, para modificaciones a fin de facilitar la


instalacin debido a una deficiente seleccin del equipo.
Estimado que afecta 10-30% del valor del equipo.

La falta de estandarizacin, resulta en un incremento del costo de adquisicin de


repuestos, o compras adicionales. Estimado que afecta 30-50% del valor del equipo.

69
Excesivo bajo tiempo de duracin, por falta de mantenimiento preventivo, inexperiencia
en la reparacin y falta de repuestos. Estimado que afecta 25-30% del equipamiento.

Cambio del modelo del equipo por cuenta del fabricante. Estimado en 10-30% de costo
para repuestos.

3.0. ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO.


La cantidad de infraestructura, los equipos e instalaciones en el servicio de Salud
Pblica, que existen en nuestro Pas, debido a la preocupacin de las autoridades
locales, o muchas veces por el inters manifiesto de Repblicas extranjeras hermanas,
que apoyadas en su desarrollo, colaboran en el establecimiento de Hospitales Para la
Atencin de Salud de la poblacin y que rara vez es deficitaria, hacen que el
Mantenimiento Hospitalario deje de ser un ente abstracto Para llegar a ser una
organizacin definida con reglas y mtodos de aplicacin propios, que requieren de
conocimientos de Gerencia, tacto y amplia experiencia en la administracin y Tcnica
de la especialidad, Para adaptarlos a las condiciones peculiares de cada institucin.

Es as que el Departamento de Mantenimiento lo podemos definir como la unidad


encargada de asegurar el funcionamiento eficiente y continuado de los ambientes, las
instalaciones, los equipos, mediante la prevencin, la conservacin y el mejoramiento
de los mismos, a fin de lograr una mayor vida til, seguridad de operacin y economa
en costos. En este sentido, el Mantenimiento llega a tener connotacin, cuando se
conserva en operacin continua, confiable, segura, econmica la totalidad de las
instalaciones, inmuebles y equipos que la institucin tiene Para la prestacin de
Atencin de Salud a la comunidad.

3.1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO.


Para establecer un eficiente Mantenimiento, es menester estructurar un Sistema
Nacional de Mantenimiento, con los siguientes componentes:

OBJETIVOS BASICOS DEL MANTENIMIENTO:


* reducir tasas actuales de deterioro y altas prdidas de inversin,
* reducir altos costos de operacin,
* incrementar efectividad y produccin para cumplir con los derechos de la poblacin.

POLITICAS DE MANTENIMIENTO: entendidas como soluciones a corto, mediano y


largo plazo.

A corto plazo, descentralizacin a nivel de ejecucin habilitando programas para el nivel


regional y local, eliminando la accin del nivel central, asistencia Tcnica en la solucin
de problemas de alta complejidad y asistencia en la planificacin del equipamiento de
hospitales.

A mediano plazo, investigacin de los problemas de organizacin, logstica, estudio de

70
ahorros y costos.

A largo plazo, formacin y capacitacin de personal directivo, mdico, paramdico, y


tcnicos para la ejecucin y control de los programas de Mantenimiento, adems de
crear fuentes de financiamiento para garantizar la continuidad del sistema.

ESTRUCTURACIN Y EJECUCIN DEL SISTEMA: con los criterios de centralizacin


de la Direccin, para garantizar que se utilicen las mismas normas y reglamentos a
nivel nacional, y descentralizacin en la ejecucin de las tareas de Mantenimiento de la
siguiente manera: (T17/05/1723).

Nivel central, para normalizar los procedimientos administrativos y tcnicos de la


infraestructura, equipamiento e instalaciones, elaborando Manuales de Operacin y
Mantenimiento, supervisar su ejecucin y evaluar en forma peridica su eficiencia.
Adems el nivel Central dirige y controla tareas de rehabilitacin, realiza capacitacin
permanente, mantiene cuadros estadsticos de consumo, participa en la seleccin de
equipos nuevos y mantiene actualizado el registro (Inventorial de los equipos,
instalaciones, infraestructura, y personal de Mantenimiento Hospitalario.

(T-23)

PIRAMIDE DE ATENCION DE MANTENIMIENTO

Nivel Regional, para prestar servicio a las Instituciones, las que por su tamao
o cantidad de equipos, no justifica tener permanentemente un tcnico de
cada especialidad, porque es mas rentable tenerlos en el Centro Regional.
Adems coordina las acciones de un Programa Ambulatorio a los
Establecimientos de Salud alejados, prepara el Presupuesto anual de
mantenimiento de la Regin y organiza el nivel local de Mantenimiento.

Nivel local, representado por la Unidad de Mantenimiento de cada Hospital,


dependiente de la Administracin del mismo, Pero cumpliendo las Normas y
Reglamentos emanados del nivel Central sobre Mantenimiento, planifica el
Mantenimiento preventivo y lo realiza, lleva Kardex de equipos, presta servicios
de emergencia Para evitar paras e interrupciones en el servicio, asesora a la Direccin
en el pedido o compra de equipo nuevo, toma parte en la recepcin
de equipos e instalaciones, prepara presupuestos locales de Mantenimiento y mantiene
relaciones de coordinacin con el nivel regional y central.

Con esta estructuracin del Sistema Nacional de Mantenimiento creemos, que


es posible cumplir los objetivos propios conducentes a la manutencin o mejoramiento
de la salud de la poblacin.

71
La organizacin tpica de la Unidad de Mantenimiento Hospitalario, no debe dejar de
lado las siguientes reas:
17/05/17 rea de Direccin
17/05/17Asesora.
17/05/17 rea de Administracin.
17/05/17 rea de equipo electromecnico
17/05/17 rea de Equipo mdico.
17/05/17 rea de Planta fsica.

Siendo variable de acuerdo al nivel dentro del Sistema Nacional de Mantenimiento


y las polticas nacionales de desarrollo, Pero sin dejar de considerar la imperiosa
necesidad de considerar al Mantenimiento tan igual que el Sistema Administrativo
o el Sistema Mdico en la Organizacin Hospitalaria.

3. 2. ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO


Toda sta organizacin del Mantenimiento, debe estar soportada por una buena
Administracin, que con sentido gerencial, tenga por principio los siguientes pasos:

Planificacin: plan anual de actividades.


Programacin: tiempo Para cada actividad.
Ejecucin: de las tareas de Mantenimiento.
Supervisin: que. las actividades se realicen de acuerdo a las tcnicas apropiadas, y
en el tiempo previsto.
Control: evaluacin de las actividades realizadas.

La Administracin del Mantenimiento as concebida, deber contar con los


Recursos Humanos, Recursos Fsicos, y Recursos Financieros Para el
cumplimiento de sus fines.

3. 3 RECURSOS HUMANOS PARA UN SERVICIO PTIMO.


En este rubro se hace necesario considerar que la captacin de personal para
el Servicio de Mantenimiento debe ser de un nivel tal que garantice su empleo
en tareas tcnicas de Mantenimiento; si bien es cierto que la tecnologa en
equipos hospitalarios se desarrolla a una gran velocidad, no es menos cierto que
los Recursos Humanos no se desarrollan en los mismos niveles en nuestro Pas, baste
para ello comparar con otros pases que disponen de Escuelas y Universidades que
desarrollan Programas de Ingeniera de Hospitales, Ingeniera biomdica, Ingeniera
clnica, Medicina Tcnica, etc., y que contribuyen precisamente al desarrollo del
Mantenimiento Hospitalario.

Cabe aqu hacer una precisin en cuanto a la necesidad del desarrollo de los Recursos
Humanos dentro de la Organizacin Hospitalaria en los siguientes
niveles:

72
CAPACITACION Y ACTUALIZACION DE PERSONAL, una de las mayores
preocupaciones de las Instituciones en general, es la Capacitacin en el conjunto de
actividades que se desarrollan con el fin de conservar las propiedades (inmuebles,
equipos, herramientas, instalaciones, etc.) en condiciones de funcionamiento eficiente,
seguro y econmico; para la Organizacin Hospitalaria la Capacitacin corresponde a
la especializacin en procedimientos tcnicos especficos de equipos hospitalarios, de
acuerdo a la necesidad y a un Plan Anual de Capacitacin, sin dejar de considerar la
Capacitacin del personal operador o usuario, para el mejor cumplimiento de sus
funciones. Aqu es necesario remarcar que cuando se definan completamente las
tareas del tcnico en Mantenimiento y las tareas del personal operador de Equipos,
significa que se estn solucionando gran parte de los problemas de Mantenimiento.

FORMACIN TCNICA, si bien es cierto que la Capacitacin cumple un rol


preponderante dentro del Mantenimiento Hospitalario, no lo es menos el de
aquel personal que sin conocimientos tcnicos y solo con el entusiasmo y la esperanza
que la experiencia se traduzca en reemplazo del conocimiento
tcnico, llega a formar parte del personal de Mantenimiento. Para este caso
es necesario considerar su Formacin Tcnica.

La formacin del personal de Mantenimiento, es considerada hoy tan importante como


el de la enfermera, laboratorista, y dems profesionales que prestan asistencia a
pacientes y en los Hospitales de Amrica Latina, es una necesidad indeclinable.

La formacin puede darse como "Adiestramiento en el Servicio", en la que el


Supervisor de Mantenimiento orientar y motivar al aprendiz para que su
formacin sea lo mas productiva posible, y se complementar con literatura
Tcnica al alcance en la Biblioteca, de manera que los futuros tcnicos en
Mantenimiento no solo sepan realizar tareas de Mantenimiento, sino tambin conozcan
porque las llevan a cabo. Una alternativa para la formacin de personal de
Mantenimiento es la de establecer una Escuela Tcnica, con la limitacin que
su planificacin sea para 20 aos como mnimo. Solo como referencia se
menciona el nmero promedio de personal necesario para el Mantenimiento de
los distintos niveles de los Servicios de Atencin Mdica, tomando en cuenta
que no se han considerado en la relacin, los Operadores de Casa de Fuerza,
Chferes, etc., que no realizan tareas propias de Mantenimiento.

Hospital hasta 50 camas: (5 personas)


1 Jefe de Departamento.
1 Tcnico electromecnico.
1 Plomero albail.
1 Carpintero pintor.
1 Auxiliar.

Hospital entre 51 y 120 camas: (8 personas)


1 Ing. Jefe de Departamento.
1 Tcnico de Equipo mdico.

73
1 Tcnico electromecnico.
1 Plomero albail.
1 Carpintero pintor.
2 auxiliares.
1 secretaria.

Hospital entre 121 y 240 camas: (15 personas)


1 Ingeniero Jefe.
1 Asistente de Ingeniera.
1 Tcnico de Equipo mdico.
1 Tcnico electromecnico.
1 Tcnico mecnico.
1 Carpintero.
1 Pintor.
1 Plomero.
6 Auxiliares.
1 Secretaria.

Hospital con mas de 241 camas: (22 personas)


1 Ing. Jefe de Departamento.
1 Ing. Asistente de Jefatura.
1 Ingeniero electrnico.
1 Asistente de Ingeniera.
1 Tcnico de Equipos mdicos.
1 Tcnico electromecnico.
1 Tcnico electricista.
1 Tcnico mecnico.
1 Plomero.
1 Albail.
1 Carpintero.
1 Pintor.
9 Auxiliares.
1 Secretaria.

3. 4. RECURSOS FSICOS PARA EL MANTENIMIENTO


Es indudable que para brindar un buen servicio de Mantenimiento es necesario contar
con la infraestructura adecuada en cada caso, herramientas repuestos,
y materiales que por su caracterstica de uso en experiencias anteriores de
Mantenimiento Hospitalario, deban ser garantizadas en el espacio adecuado de Planta
Fsica (Talleres) y de Almacenamiento respectivamente. No est dems mencionar que
en el equipamiento considerado no debe faltar equipos como
torno, taladro, equipo de soldadura, bancos de trabajo, compresor de aire, juego
de herramientas para electricidad, electrnica, equipos de mediciones mecnicas
y elctricas, mobiliario y equipos de oficina.

En el caso de stock de repuestos, no debe olvidarse que en el proceso de

74
compra de los equipos debe considerarse un nmero de repuestos que
garanticen su funcionalidad durante un lapso determinado (10 aos por ejemplo),
posteriormente se establecern listados de stock de repuestos mnimos de
acuerdo a la cantidad de equipos y tipo de Hospital a los que se les dar
Mantenimiento.

3.5. RECURSOS FINANCIEROS PARA EL MANTENIMIENTO


Nos hemos referido anteriormente a los trminos econmicos del Mantenimiento, con lo
cual se lograrla, muy por encima de la eficacia, la eficiencia del Servicio; pero, para el
cumplimiento del rol asignado es que se debe garantizar el Presupuesto
correspondiente.

La propuesta vertida en el presente, para destinar el 1% del Valor de la Inversin en


Hospitales, fue realizada teniendo en cuenta las realidades nacionales del Pas, en
cuanto a Recursos Econmicos. Para tener una idea global del problema econmico se
presenta los valores reales de Gastos de Mantenimiento para un Hospital, cuyos
porcentajes alcanzan desde el 1.95% al 22% del Valor de la Inversin del mismo, que
nos resalta el valor del Mantenimiento dentro de la Organizacin Hospitalaria.

Mencin aparte merece la utilizacin de personal propio para el Mantenimiento de


ciertos equipos complejos, o el contrato con terceros para realizar dicho servicio, esta
decisin es nada mas una pregunta de economa.

Asimismo cabe resaltar en este tema el enorme valor de Inversin que se tendra que
hacer para la Rehabilitacin de los Hospitales del Pas, dado su estado de deterioro, y
que por supuesto escapa de todo control dentro del Presupuesto
propio del Hospital y que debe ser motivo de una evaluacin Tcnica para la
mejor utilizacin del recurso disponible, determinando cuando sea conveniente
la reposicin de equipos hospitalarios.

Un avance para la mejor utilizacin del recurso financiero, seria el de controlar


diariamente los gastos del Mantenimiento, para garantizar que no estamos excediendo
el Presupuesto asignado. Igualmente se debe controlar los gastos
de operacin diaria utilizando parmetros reales de consumo como por ejemplo el
de Kg. de ropa por cama y por da, o el de 27 libras de vapor por hora para hospitales
de hasta 200 camas, o el de 0.5 m3 de agua potable por paciente y
por da., con lo cual entraramos al actual programa de ahorro tan en boga en
estos das en el Pas y a nivel mundial.

3.6. DESARROLLO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO.


A los iniciales intentos para desarrollar el Sistema de Mantenimiento Hospitalario
en el Per de la dcada del 70, por Ingenieros y tcnicos nacionales, se sum el Plan
Nacional de Acciones Coordinadas (PNACS 1982-1985), donde se consider
la Remodelacin, Reequipamiento y Mantenimiento de los Hospitales del Pas
propicindose la creacin de la Oficina de Infraestructura Fsica (OIF),

75
transformada posteriormente en Servicio Nacional de Rehabilitacin de Infraestructura
Fsica y Equipamiento (SENARINEQ DIRECONEQ), que han
intentado establecer un sistema ordenado de Mantenimiento Hospitalario con relativo
xito, conseguido principalmente en base al apoyo del Gobierno Alemn
a travs del Proyecto Peruano-Alemn "Servicio de Mantenimiento de Hospitales",
mediante el cual se lograron las metas de crear y dejar en funcionamiento el Instituto
Superior Tecnolgico CENFOTES de Chimbote para la formacin de tcnicos en
Mantenimiento de Establecimientos de Salud, se han equipado al
menos 4 Centros de Servicio Tcnico (CST) en diversas Regiones del Pas,
estando en proceso de implementacin la Organizacin de un Sistema Nacional
de Mantenimiento de Hospitales, que involucre la integracin funcional de los Servicios
de Mantenimiento en la Organizacin Poltica del Estado Peruano dentro del proceso
de Regionalizacin instituido.

El inicio de la presente dcada ha llegado a Amrica Latina con sustantivos


cambios en los gobiernos, lo que configura un reto para el futuro de nuestros pueblos;
en la mayora de nuestros pases el Sistema Hospitalario est
estructurado de manera que predomina el Servicio Mdico sobre el Servicio de
Mantenimiento, lo que produce un no adecuado control sobre el Mantenimiento
de instalaciones, equipos e infraestructura hospitalaria, debido a la prioridad indicada.

Mencin aparte merece el pas Mexicano, que ha logrado mediante la Jefatura del
Servicio de Conservacin del Instituto Mexicano de Seguridad Social, dependiente de
la Subdireccin General de Obras y Patrimonio Inmobiliario, estar a la par de la Sub-
Direccin General Mdica, llegando as a un desarrollo sostenido de los Servicios de
Mantenimiento, donde juega papel preponderante la Capacitacin del personal en
todos sus niveles.

Las expectativas cifradas para el futuro, se basan en la uniformizacin de los Sistemas


Nacionales Hospitalarios en cada uno de nuestros pases, para luego proyectarnos a
nivel internacional para el debido intercambio de experiencias y tecnologa.

Por considerarlo como reflejo de la realidad latinoamericana, es que se enumera


los problemas de Mantenimiento resultantes del diagnstico realizado por
personal de Ingenieros y Tcnicos del Fondo Nacional Hospitalario en Bogot,
para la realidad de la hermana Repblica de Colombia.

* No hay Organizacin del Mantenimiento.


* Algunos Hospitales no tienen Jefe de Mant. idneo.
* Los Jefes de Mantenimiento realizan labores tcnicas y no gerenciales.
* Falta documentacin Tcnica para equipos.
* Falta de Capacitacin continua para tcnicos.
* No existen herramientas adecuadas.
* No hay Presupuesto para Mantenimiento.
* Bajos salarios para tcnicos en Mantenimiento.
* Nmero de personal insuficiente para tareas de Mantenimiento.

76
* No existe historia de equipos ni estadstica de fallas.
* No se utiliza asesora disponible para Mantenimiento.
* Directores no colaboran por no tener permanencia en el cargo.

4.0. SEGURIDAD E HIGIENE HOSPITALARIA.


Es muy frecuente considerar la Seguridad e Higiene Hospitalaria, como actividades
ajenas al Mantenimiento Hospitalario, y es mas, como una de las ltimas
prioridades dentro de la Organizacin Hospitalaria, pero si consideramos que el riesgo
de sufrir accidentes, contraer o agravar enfermedades, est latente dentro del Hospital,
tenemos que aceptar la gran importancia que se merece el rea de Seguridad e
Higiene Hospitalaria.

4. 1. SEGURIDAD HOSPITALARIA.
Es la condicin que garantiza que los empleados, pacientes, visitantes, infraestructura,
instalaciones y equipos en el Hospital, estn libres de riesgo o peligro de accidentes.

Por ejemplo se conoce que de cada 100,000 administraciones de anestesia, se


produce una explosin, y que cada 5 explosiones producen una muerte, que sin
ser una incidencia alta nos obligar a establecer un programa de seguridad o
prevencin de accidentes para evitar que aumente la frecuencia de falla. En un lugar de
trabajo la efectividad de los programas de seguridad se mide por el
nmero de accidentes que se reflejan en horas perdidas por persona, por cada Milln
de horas de tiempo de trabajo.

Cada accidente tiene dos componentes relacionados entre si:


17/05/17 La gente , acto inseguro.
17/05/17 Su ambiente, condicin insegura.

LEY DE MURPHY : "No importa cuan bien se encuentre el ambiente, la gente siempre
encontrar el camino para tener accidentes"

LEY DE PARETO : "El 20% de todos los accidentes representan el 80% de


nuestro costo y tiempo; el otro 80% de accidentes requiere el otro 20% de
nuestra atencin".

Asimismo es admitido que el costo de la seguridad es la cuarta parte del costo


de atender los accidentes (medicinas, remuneraciones, etc.)

Un programa efectivo de seguridad es solo la prolongacin de un esfuerzo


administrativo normal y requiere de datos estadsticos, costos en el presupuesto para
seguridad relacionados con el presupuesto de operacin del Hospital, sin
pasar por alto que no existe seguridad si no es compartida por todos.

Los elementos bsicos de un programa de seguridad son:

SOPORTE Y COLABORACION DEL NIVEL DE DIRECCION, que involucran a su

77
vez:
17/05/17 Poltica de Seguridad: Departamento o Comit de Seguridad.
17/05/17 Manual de Seguridad : con descripcin del programa de seguridad,
mecanismo
de reporte de accidentes y funciones de los miembros de seguridad.

ENTRENAMIENTO, a nivel general de los miembros del Hospital (contraincendio,


defensa civil, etc.) y a nivel personal para el rea de trabajo de cada empleado.

Los puntos mas importantes que un Programa de Seguridad debe contener son:

1) Prevencin y extincin de incendios. Segn datos, estadsticos, las causas mas


frecuentes para producir un incendio en Hospitales son:

Fsforos y cigarrillos 21% (Se evita no fumando)


Incendios elctricos 10.7% (Se evita con mantenimiento)
Combustin espontnea 8.7% (Se evita con orden, limpieza y mantenimiento)
Combustin de basura .3% (Se evita con orden y limpieza)
Otros _
2) Proteccin del trabajo, involucra que los equipos trabajen en una condicin segura,
por ejemplo que el Caldero trabaje sin sobrepresin, el Almacn de Qumicos no
despida productos txicos, etc.
3) Proteccin personal, para el manipuleo de elementos cortantes, deshechos
hospitalarios, ruido, contaminacin ambiental, emisin radiolgica secundaria, etc.
4) Proteccin antirrobos, seguridad del equipamiento.
5) Sistema elctrico de emergencias Para la seguridad de la atencin durante las 24
horas del da.
6) Proteccin en casos de catstrofe, de acuerdo al grado de vulnerabilidad del
Hospital, previamente estudiado (Defensa Civil).

Cada Hospital puede organizar el Programa de Seguridad sin aumentar el personal,


delegando responsabilidades en el Administrador, Jefes de Departamento, etc.
Para cada una de las tareas necesarias de seguridad, sin olvidar de mantener
permanente contacto con las organizaciones de Defensa Civil, Compaa de
Bomberos, Compaa de Seguros, etc., quienes, dada su experiencia en seguridad
pueden asesorar y colaborar en que el programa sea efectivo.

Aparte de los datos estadsticos, muy necesarios Para rectificar el rumbo del programa,
es muy importante la inspeccin de riesgos, Para lo cual no es necesario contratar
Pretensores de Riesgos, sino mas bien encargar la tarea al personal del Hospital como
a continuacin se indica:

Lugar Persona encargada Frecuencia

Iluminacin de emerg. Tec. de mantenimiento Diaria


Tablero elctrico Tec. de mantenimiento Semanal

78
Almacn de materiales Jefe de Almacn Semanal
Camas y mobiliario Tec. de mantenimiento Mensual
Utensilios de cocina Nutricionista Diaria
Fumar Personal del Dpto. Diaria
Calderas Jefe de Mantenimiento Diaria.
Etc.

La responsabilidad de la ejecucin del programa de seguridad ser confiada al Comit


de Seguridad elegido.

4.2. NORMAS Y FUNDAMENTOS


Muchos de los riesgos de una clase de trabajo son similares a los de cualquier otro tipo
de ocupacin, sin embargo en Hospitales existen "Riesgos propios" como son los de
Sala de Operaciones y atencin hospitalaria. Es por ello que la seguridad de un
Hospital est basada tanto en Normas Como: el Cdigo Elctrico, la Asociacin
Nacional de Proteccin Contra incendio, el Reglamento Para Calderas de vapor, etc.

Como ejemplo de Normas de Seguridad mencionamos:

17/05/17 Mxima resistencia del cuerpo humano = 1000 ohmios


17/05/17 Mximo nivel de ruido para el odo humano = 50 db x 30'
17/05/17Presin de prueba de Calderos = 1.5 Presin de trabajo.

4.3. HIGIENE HOSPITALARIA.


Definida como la parte de la Medicina que estudia el modo de conservar la salud, y de
prevenir las enfermedades dentro del Hospital.

La Higiene Hospitalaria empieza con la limpieza de los ambientes, equipos e


instalaciones, llegndose a desarrollar en nuestros das gracias a la aparicin de las
tcnicas de antisepsia.

ANTISEPSIA, Es el mtodo consistente en combatir o prevenir las infecciones,


destruyendo los grmenes que las causan.

ASEPSIA, Mtodo para evitar la putrefaccin destruyendo los grmenes presentes en


las heridas.

El mantenimiento de las tcnicas de asepsia en los Hospitales modernos, exige


bsicamente la esterilizacin, desinfeccin, y el buen saneamiento.

Esterilizacin su objeto es destruir los grmenes dainos presentes en el Hospital, o


sea en el instrumental quirrgico, en la ropa para los pacientes e inclusive en los
deshechos hospitalarios.

Se consigue generalmente por medios fsicos, como por ejemplo:

79
* Por aire caliente a 100 C por mas de una hora, utilizado para objetos de vidrio o
metal.

* Por vapor de agua a 120-132 C por 5, 20 o 40 minutos, segn se trate de


instrumental quirrgico, jebes, textiles o soluciones.

* Por ondas de ultrasonido y por emisin de rayos gamma.

* Tambin puede realizarse por medios qumicos mediante la utilizacin de sustancias


como el oxido de etileno y la formalina.

Para su eficiente utilizacin debe asegurarse que los equipos y accesorios utilizados en
el proceso se encuentren en buen estado de funcionamiento, as como seleccionar el
programa correcto para la esterilizacin de los distintos materiales a ser tratados.

Desinfeccin: Procedimiento que garantiza la no propagacin de las enfermedades,


epidmicas, para el efecto es necesario el tratamiento de las camas, colchones, pisos,
paredes, cmara mortuoria e instalaciones sanitarias con alguno de los mtodos
mencionados en el caso de la esterilizacin y cuya aplicacin se adapte al tamao y
caractersticas de los elementos a desinfectar.

Buen saneamiento. Debemos tomar muy en cuenta que los medios habituales por los
cuales los grmenes productores de enfermedades penetran en el organismo son:

Por los alimentos, agua u otros lquidos. Por la aspiracin del aire con grmenes en
suspensin. A travs de la piel, por picaduras de insectos, cortaduras, rasguos, etc.
Por contacto con personas enfermas.

Por lo que un buen saneamiento considera el control y tratamiento del ingreso de agua,
alimentos, medicinas, hasta la salida de gases y vapores txicos, aguas residuales,
deshechos orgnicos, calor, etc.

Asimismo ser necesario el Control de la temperatura y humedad en el


almacenamiento de Medicinas, la incineracin y el transporte apropiado de la basura, la
fumigacin peridica de todos los ambientes hospitalarios y garantizar un clima
adecuado para evitar la reproduccin de los grmenes que producen enfermedades.

En todos los casos anteriormente mencionados, nuestro Pas es privilegiado al contar


con disposiciones oficiales que reglamentan y garantizan el buen saneamiento, como la
Ley General de Aguas - D.L. 17752 del 24.7.9 o el Cdigo Sanitario (D.L. 17505),
siendo necesario nicamente su puesta en ejecucin con ligeras variaciones que los
actualicen.

COMENTARIOS FINALES
Despus de haber presentado esta pequea contribucin a la Conservacin y
Desarrollo de la Infraestructura, Equipamiento e Instalaciones Hospitalarias, espero que

80
se tenga clarificado el concepto del sentido Gerencial con que debe tratarse el
Mantenimiento Hospitalario, y que para su aplicacin solo depende de que cada uno de
nosotros aporte a este gran objetivo que es la mejora de la Atencin de los Servicios de
Salud contribuyendo al bienestar de toda la poblacin peruana.

Termino con la siguiente reflexin:

"EL FUTURO NO NOS COGER DE SORPRESA, SI SE DESEA CON SUFICIENTE


FUERZA. ELLO REQUIERE DECISIN AHORA, REQUIERE IMPONER RIESGO
AHORA, PIDE ACCIN AHORA, SOLICITA TRABAJO AHORA"

LA NECESIDAD DE SISTEMAS DE MEDICIN DEL DESEMPEO


En el rea de la psicologa industrial y organizacional existe un tema gravitante con
respecto al desarrollo del trabajador en el mundo laboral: es el tema de la evaluacin
del rendimiento de los trabajadores, siendo ste usualmente tratado en las materias de
administracin del personal y de gestin administrativa en general, reas en la que es
abordado con mayor o menor profundidad.
Tambin es necesario sealar que el tema de la evaluacin del rendimiento reviste
cierta polmica permanente en donde se aplica, y esto sucede a todo nivel en las
organizaciones, pues es recibido con diferentes grados o matices de aceptabilidad o
desconfianza, ya sea por parte de la gestin gerencial, de los sindicatos, de los gremios
internos y los trabajadores en general en las empresas, resaltndose siempre con ello
su dificultad para enfrentarlo, es as que, resulta dificultoso aplicarlo sin que se
manifiesten disconformidades de un tipo u otro, como tambin respecto a que sirva
para satisfacer las necesidades funcionales ya sean del nivel organizacional formal en
su completud de acuerdo a polticas organizacionales, como asimismo sirva respecto
del compromiso laboral esperado del trabajador con relacin a los objetivos
organizacionales.
El tema de la evaluacin del trabajador se realiza a travs de la medicin y calificacin
del quehacer de las personas en su rea de trabajo, normalmente este procedimiento
necesario no deja siempre satisfechos a todos los involucrados, sean estos los mismos
trabajadores, los sindicatos, las jefaturas y hasta el personal involucrado en la
implementacin completa del programa mismo.
Medir el desempeo significa establecer parmetros cuantitativos de la conducta
laboral y comparar las conductas individuales entre los trabajadores o grupos de
trabajadores. Sobre lo que se vaya a hacer con esas calificaciones o logros resultantes
es materia de otro tema de anlisis y discusin, que no ser tratado directamente en
esta investigacin, sin embargo, es necesario establecer, que el medir el logro del
desempeo y la forma en la que se puede mejorar ese logro del desempeo laboral
pueden ser objeto de un planteamiento y atencin investigativa. Para tal efecto existe
una gran cantidad de tcnicas e instrumentos de medicin del rendimiento en los
procedimientos de administracin del personal, las que usan con aplicacin prctica en
una serie de sistemas de calificacin ya sea mediante la discriminacin conceptual o la

81
numrica respecto de aspectos ms o menos generales del quehacer laboral. Con lo
cual, una vez medido el desempeo, obtenemos una fotografa actualizada del
trabajador que nos permite establecer una base sustentable e indicador objetivo para
la toma de decisiones en la administracin del personal. Por lo tanto, la medicin del
desempeo representar una evidencia objetiva para las decisiones que se tomen
sobre los trabajadores.
El problema puntual a plantear con este tema, no es la calificacin del desempeo
pasado y/o actual del trabajador en s misma, sino ms bien, el que cualquiera que sea
el nivel medido del rendimiento laboral, adems se plantee contar no slo con una
herramienta que realmente detecte el desempeo no satisfactorio especificado en
funciones definidas y mensurables, sino que tambin potencie el desarrollo de las
conductas laborales deseadas y esperadas a travs de un mecanismo educativo e
instruccional personalizado por parte de las jefaturas o actores involucrados en el
mismo procedimiento de calificacin del rendimiento, con el objeto de que pueda
lograrse con facilidad los objetivos y metas de funcionalidad organizacional tanto de la
organizacin completa como de las necesidades de cada jefatura y/o unidad respectiva
en particular.
Es posible encontrar un sistema de evaluacin del desempeo puede servir de
herramienta integral, tanto para el desarrollo de conductas laborales deseables de los
trabajadores, as como tambin para el desarrollo de conductas laborales deseables de
las jefaturas, especialmente cuando se encuentran en un sistema de aseguramiento de
calidad. De este modo, la evaluacin de desempeo se transforma no slo en una
medida de criterio esttica aplicable unidireccionalmente a un solo grupo sino que
tambin se transforma en una herramienta dinmica e interactiva para el desarrollo del
aprendizaje laboral, comprometiendo el actuar tanto de las jefaturas como de los
trabajadores en un proceso cclico de desarrollo de las expectativas laborales, como el
que exige el mejoramiento continuo, herramienta esencial de la Gestin de Calidad.
Hasta el momento en la mayora de las organizaciones slo se aplican un conjunto de
tcnicas de desarrollo del aprendizaje laboral basadas en conjuntos de criterios y
procedimientos aislados, usualmente ajenos a las caractersticas propias del quehacer
y objetivos organizacionales o al menos no actualizados, los que por su mismo
carcter extrnseco a las necesidades situacionales de las empresas, a veces no son
consideradas directamente en materias decisionales, por esta misma razn no se
encuentran ligadas directamente a indicadores de desarrollo organizacional claros, ni
por lo tanto, a estrategias confiables al desarrollo del personal, tampoco de acuerdo a
los criterios organizacionales estratgicos que son los que se encargan de definir el
perfil del accionar comportamental de los trabajadores, esto ltimo se puede evidenciar
en el permanente cambio que se plantea en las empresas actuales respecto de estas
tcnicas y procedimientos, incluso en procedimientos de gestin organizacional tal
como el del sistema de aseguramiento de la calidad, en donde se destaca la necesidad
de contar con un sistema de calificacin del personal, pero no se definen las tcnicas
adecuadas u ptimas para llevarlo a cabo.
Se advierte la necesidad de una herramienta de evaluacin y desarrollo del
desempeo laboral pasado y actual que efectivamente permita que avancen sus
indicadores respecto de criterios y predictores relacionados con el logro de metas
particulares y generales del accionar organizacional, y que adems se demuestren

82
como confiables respecto del necesario xito del desempeo futuro de la organizacin.
Es justamente en este punto en donde debemos extraer los criterios lmites que se
separan de la teora administrativa respecto de la prctica de implementacin de estos
procedimientos, por ello este planteamiento se orienta a apoyar principalmente a la
Gestin de Calidad, especialmente el Sistema de Aseguramiento de Calidad de
acuerdo a la normativa ISO 9002, no siendo su inters servir de herramienta
paramtrica para este tipo de sistema, esta metodologa validar especificaciones de la
misma y con respecto a indicadores claros de desarrollo, los cuales sin duda podrn
mejorarse alternativamente con otras aplicaciones similares u otras de innovacin y
excelencia para el cambio bueno (kaisn), algunas de las cuales ya se encuentran en
aplicacin y son ampliamente conocidas en la literatura de calidad, tales como la
implementacin de los Crculos de Calidad, el mejoramiento del Control de Calidad y
otros.
Slo de esta forma obtendremos un rendimiento garantizado por parte de los
trabajadores, ya que referencindonos de acuerdo a logros sucesivos de metas
laborales, claras sean estas especficas y/o generales de los cargos y/o unidades
productivas se podr realmente concebir el mejoramiento del desempeo como parte
del mejoramiento de la gestin de la empresa y especficamente la madurez del
comportamiento laboral como apoyo al Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Las investigaciones del rea de la psicologa industrial y organizacional ponen nfasis
en que el desarrollo del desempeo depende de mltiples factores, tales como los
ambientales, los referidos a motivaciones intrnsecas y extrnsecas respecto del trabajo,
los de la capacidad de liderazgo adecuado por parte de las jefaturas, los de una
comunicacin adecuada, los de un sistema ordenado, prctico y funcional de
organizacin de la fuerza de trabajo basado en el conocimiento claro de las fortalezas y
debilidades de los trabajadores. Es justamente la comprensin y aplicacin de la
conjuncin de ste conjunto de factores lo que nos proporcionar un sistema adecuado
de desarrollo y tambin es parte de la estructura formal de esta ponencia el demostrar
dichas propiedades en un solo sistema formal de evaluacin y desarrollo del personal,
esto es, en un programa sistemtico de medicin y desarrollo del desempeo laboral
mediante tcnicas prcticas que representen la conjuncin de los ms importantes
aportes y conocimientos de las ciencias del comportamiento y administrativas para el
desarrollo del personal en las organizaciones.

LA ORGANIZACION DE SALUD INTELIGENTE: ASUNTO HUMANO,


TECNOLOGICO, DE GESTION Y DE CONTROL

1. INTRODUCCION

La humanidad ha desarrollado la capacidad, de crear ms informacin de la que puede


absorber, para alentar mayor interdependencia que nadie puede administrar y para
impulsar el cambio con una celeridad que es difcil seguir. Anlogamente, las
organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual, los productos y
servicios innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en
una totalidad productiva._[3]

83
La condicin descrita, hace evidente, para las organizaciones de salud, la necesidad,
de fomentar el trabajo en equipos multidisciplinarios e integrados; misionales y
logsticos. Hoy con mas prioridad, si el propsito de la organizacin es permanecer y
crecer.
La creatividad de las personas es el elemento que no puede ser reemplazado por los
caudales de conocimiento y el acelerado desarrollo tecnolgico. Al contrario, la
alientan y son el instrumento de soporte
y facilitador del desarrollo, individual y organizacional, cuando se desarrolla y gestiona
en forma adecuada a las necesidades de la organizacin de la organizacin de salud
en la que se encuentra vinculado.
Resulta entonces necesario que la organizacin de salud como un todo desarrolle y
apoye la creatividad
de las personas que la integran, en todos sus niveles, cualquiera sea su modalidad de
vinculacin.
La persona menos pensada puede desarrollar una solucin creativa, para algn
conflicto crucial o rutinario. Los inadecuados mecanismos de gerencia usualmente
empleados, no auspician la participacin, el intercambio de ideas y la retroalimentacin
que facilita el crecimiento, impide que las personas expongan abiertamente sus puntos
de vista, por el temor de ser rechazados o sealados, de manera injusta.
Resulta esencial disear una estructura organizacional abierta a la participacin y el
dilogo constructivos,
que incluya estrategias y mtodos que promuevan el aprendizaje individual y en
equipo, en todos los niveles, pues, la comunicacin, apunta a la participacin: redes y
software de trabajo en equipo.
La organizacin de salud, aprende a cuando lo hacen sus clientes internos y se hace
inteligente mediante
el aprendizaje y la prctica del trabajo en equipo.
Para que exista aprendizaje es necesario desarrollar metodologas de: Formacin
Competencias, capacitacin, cultura organizacional de aprendizaje, trabajo en equipo y
conciencia de gestin adecuada de
la estructura organizacional.
En ese sentido, es necesario que el apoyo sea real e incentive efectivamente, y
verdaderamente la participacin de las personas vinculadas (Clientes Internos), en los
procesos de aprendizaje, capacitacin, induccin, reinduccin y reentrenamiento
(Desarrollo y Gestin de Competencias) , soportados en la infraestructura de al
organizacin y el ambiente propicios para su desarrollo.
El resultado, Una Organizacin de Salud Inteligente, que es una combinacin:
Humana, Tecnolgica, de Gestin y Control, que permite la retroalimentacin continua
y facilita el aprendizaje y el mejoramiento continuo, es decir, ala adaptacin al cambio,
considerando, que adems, es autocontrolada y posee, la facilidad de reciclar sus
procesos.
2 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES
Las tecnologas de comunicacin han dado paso a la tarjeta Inteligente y edificio
Inteligente, oficina Virtual, Intranet, Internet, Extranet, Correo Electrnico y Oficina sin
Papeles, entre otros y dems aspectos relacionados.

84
Los recursos y conceptos relacionados, se originan en los procesos de informacin y
comunicaciones, hechos realidad por la visin creadora de las personas, orientada al
mejoramiento; de la calidad de vida, la estandarizacin y agilizacin de los procesos y
la optimizacin de resultados en todos los niveles del quehacer humano, que
indudablemente benefician a la organizacin, si son aplicados manera adecuada.
El planteamiento relacionado con la organizacin de salud que aprende, se origina en
los principios filosficos incluidos en: La Quinta Disciplina_[4], en el que autor, seala
las pautas conceptuales para el desarrollo de una Organizacin Inteligente.
En el desarrollo de la teora administrativa, es necesario mencionar, los planteamientos
conceptuales sustentados en las obras de Peter Drucker_[5].
Como gur reconocido, del desarrollo administrativo en los ltimos 50 aos, ms que
un desarrollador conceptual, es prospectivo, pues sus anlisis aportan elementos
orientados a que la organizacin, en forma permanente, se adapte a los cambios que
de reiterados y dramticos del entorno, ms que a enfrentarlos, anticiparse a ellos,
con los consecuentes beneficios, sociales, financieros, tcnicos y operativos. El logro
final, siempre, es permanencia y crecimiento.
Para las organizaciones Colombianas de Salud, dada la actual condicin econmica
del Pas, actuar dentro de los lineamientos planteados, les permitir, sobrevivir, para
crecer en pocas de desarrollo sostenido, por venir.
Es conveniente considerar los planteamientos desarrollados por: La Calidad Total,
Planeacin Estratgica, Reingeniera y dems tendencias administrativas recientes,
que enmarcan la visin y configuracin de la misin, polticas, metas, objetivos, valores
y estrategias; que es conveniente considerar, pues son base del desarrollo y xito de
cualquier organizacin, que emplee, estos principios de acuerdo a sus necesidades y
caractersticas.
3 CAMPO DE APLICACIN Y COMPONENTES
Campo de Aplicacin. El tema relativo a las organizaciones de salud inteligentes, se
orienta, desde el plano general, hacia aquellas cuya misin; es el desarrollo,
elaboracin y prestacin de servicios, normalmente dirigidos a mejorar la calidad de
vida de sus clientes (pacientes)
Las Personas. Son la esencia del tema en discusin. Adems, son el origen y razn de
ser de cualquier tipo de organizacin_[6], en torno a ellos gira el desarrollo del tema y
el funcionamiento del negocio, pues la Organizacin de salud, se hace Inteligente en la
medida que las personas aprenden y mejoran sus competencias, tanto personales
como laborales. Lo ms importante, que apliquen en la prctica los conocimientos
que adquieren y generen experiencia a partir de ellos
Recursos. Se contemplan cuatro grupos, que engloban todos aquellos que una
organizacin puede requerir para operar, as:

Financieros. Representados en dinero efectivo por ingresos obtenidos en desarrollo


de las actividades sociales, complementarias o adicionales, depsitos en entidades
financieras, bienes muebles e inmuebles, que se destinan a financiar el desarrollo de
las tareas destinadas a financiar la prestacin del servicio salud de que ofrecen. Sin
ellos, no es posible obtener resultados.

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Equipos. Dentro de este grupo, se incluyen aquellos que apoyan el desarrollo de las
actividades, pueden
ser: Tecnolgicos(Biomdicos), Informticos y de Comunicaciones
De infraestructura. Involucran este tipo de recursos la planta fsica; edificios y
terrenos. El software utilizado para procesar la informacin, que soportes de la
competitividad organizacional.
Orgnicos. Estn integrados entre otros por la estructura Organizacional, que es la
misma infraestructura de gestin y los Manuales de Funciones y Procedimientos, que
son documentos guas que apoyan el desarrollo de las labores, se emplean adems
para capacitacin y evaluacin. Incluye igualmente, la estructura de interaccin con el
medio, los estamentos, disposiciones y eventos que inciden en el desempeo de la
organizacin.
4 ASPECTOS CLAVES
Ninguno de los aspectos organizacionales descritos a continuacin, tiene efecto
actuando separadamente de los dems que se incluyen. La relacin no es exhaustiva,
slo corresponde a aquellos que criterios esenciales en el desarrollo del proyecto
referido. Solo con la armonizacin de cada uno de los elementos descritos, podrn
obtenerse resultados:
Plataforma Estratgica. La misin, visin, valores y objetivos que cada organizacin
de salud desarrolla, son esenciales en los procesos de adaptacin y cambio, en la
medida en que su estructura determina, los parmetros generales travs de los cuales
se puede realizar. Es ms, soporta los procesos de gestin como un todo integral y de
control de gestin y mejoramiento continuo, que como se ha indicado, facilitan la
permanencia y el crecimiento.
Cultura de la Organizacin. Cualquier proceso de cambio, e incluso el rutinario de
gestin, estar fundamentado en el conocimiento e interpretacin y modificacin de la
cultura, integrada por las normas principios y valores que regulan las relaciones de las
personas que integran la organizacin. Frecuentemente los proyectos de cambio y/o
adaptacin fracasan o no obtienen los resultados previstos, debido a que se ignora,
desconoce o subestima el componente cultural implicado, razn por la cual la
resistencia al cambio, se convierte en un elemento opositor crtico.
Proceso de Gestin. Su diseo, desarrollo, aplicacin y evaluacin permanente y
proactiva, hace que la organizacin se encamine verdaderamente a los objetivos,
aprovechado todo su potencial, fundamentada en el de las personas que la integran.
Est compuesto por los procesos especficos de: planeacin, estructuracin, gerencia y
control.
Manuales de Funciones y Procedimientos e Indicadores de Gestin. Los manuales
son guas que orientan el desarrollo de las actividades en la organizacin, a todo nivel,
permiten desarrollar los procesos de capacitacin/formacin y soportan los procesos de
evaluacin. Sin manuales adaptados a la organizacin, no es posible evaluar, pues se
hace difcil definir los parmetros de medida y es necesario improvisar condicin que
no es concebible en un proceso de valuacin objetivo.
Los manuales, proveen el punto de partida para el conocimiento de las personas en el
contexto laboral, su actividad y su perfil. Adems los indicadores de gestin, como
comparacin de variables, soportan el anlisis real de los resultados obtenidos en cada
proceso, que se analice.

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Estudio de los Flujos de Informacin. Est vinculado con el flujo de trabajo. Se
analiza, en una organizacin que produce de servicios de salud, el trfico de
informacin y los documentos que la soportan, que son reflejo del proceso
productivo operado de acuerdo, a su importancia jerrquica, contenido
y los efectos esperados. Los manuales, en ese sentido, son protagonistas en el
quehacer cotidiano de la organizacin.
Sistemas de Informacin. Su sistematizacin, necesaria para el desarrollo de las
operaciones de la organizacin, da lugar al sistema de informacin, soporta los
procesos de comunicacin, generacin de experiencia y mejoramiento continuo.
Constituyen la plataforma esencial; para el desarrollo de la cultura del conocimiento y la
informacin, la agilizacin de procesos, el incremento de la productividad y la
interactividad organizacional, claves el desarrollo empresarial y el mejoramiento
continuo.
Gestin Financiera. Est integrada al proceso general de gestin como una actividad
especializada, orientada a financiar las operaciones de la organizacin, regulando,
presupuestando y costeando el flujo de los recursos econmicos.
Servicio al Cliente e Interaccin con el Entorno. El destino del servicio que la
organizacin presta junto con todas las acciones que implica, est destinado al entorno.
Ningn esfuerzo administrativo tendr sentido si el destinatario final de todo el trabajo,
el cliente externo (paciente), no lo recibe o si lo hace no contribuye efectivamente con
la satisfaccin de sus necesidades. Por esta razn es necesario evaluar el servicio, que
es evaluar satisfaccin, para superar las debilidades que pueda presentar y mantener
relaciones cordiales y de cooperacin, con el entorno, dentro del cual la organizacin,
prestadora de servicios de salud realiza su actividad.
Anlisis Operacional. Determinar con precisin la eficiencia del desarrollo de los
procesos, califica e identificar las rutas crticas, cuellos de botella y; posibilita planear
la eliminacin, sustitucin y mejora continua de los procesos. Hace parte de los
procesos de control y auditoria.
Control de Gestin y Auditoria. Medir los resultados de los procesos
organizacionales, a partir de la autoevaluacin desde cada persona, siguiendo por el
control por reas claves de resultados (Misionales), orientadas a encontrar
debilidades, no culpables, junto con su origen y caractersticas, que termina con la
auditoria como proceso evaluativo general de servicios, cuyo resultado es informacin
diagnstica_[7], que soporta las decisiones que alimentan el mejoramiento continuo.
Mejoramiento Continuo. Integrando al aprovechamiento del papel y crecimiento
efectivo de las personas y el empleo de los recursos en pos de la eficiencia y el
crecimiento humano, es adaptacin al cambio y juega papel esencial en la
permanencia y crecimiento real de la organizacin. Se fundamenta, en el desarrollo de
procesos estructurados de control y auditoria. Soporta las decisiones gerenciales
adoptadas como consecuencia de los resultados objetivos, de la aplicacin del control
y la auditoria, a partir de la planeacin.
Flujos de Trabajo. Estimar el consumo y utilizacin de recursos en magnitudes de
tiempo, espacio y costo, al situarlos en el contexto fsico. Guarda una ntima relacin
con el anlisis operacional.
3.5 CONCLUSION

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El anlisis presentado, orientado a justificar la actuacin de las organizaciones de
salud, como organismos inteligentes, dentro de un planteamiento que no tiene nada de
novedoso, solo con estructura y orden diferente a otros similares, ha tenido como
propsito, llamar la atencin en relacin con un aspecto integral de la gestin que la
hace operativa.
Se ha hecho nfasis en los procesos de control, soportados en anlisis de flujos de
informacin y documentos, de operaciones, evaluacin y auditoria estructurados,
integrales y objetivos, encaminados a detectar debilidades, propiciando el
mejoramiento continuo, el cambio, la adaptacin y la permanencia de la organizacin
prestadora de servicios de salud.
Importante, para alcanzar el resultado descrito, el papel de los desarrollos tecnolgicos
en materia de procesos de informacin y comunicaciones que hacen posible que la
organizacin tienda a la perfeccin, slo si los adapta y emplea adecuadamente, de
acuerdo con sus condiciones y necesidades, de lo contrario contribuirn a su
desaparicin.

LAS CLNICAS Y LOS SANATORIOS ESTN AL BORDE DE LA QUIEBRA MASIVA


(EN ARGENTINA)

Las empresas de salud de la Repblica Argentina estn al borde del abismo y le estn
reclamando inmediatas medidas al Gobierno porque, de lo contrario, el sector va a
quedar diezmado, aseguraron ayer en una reunin con la prensa Francisco Daz y
Jorge Cherro, directivos de Adecra y Aclife, entidades que agrupan a clnicas,
sanatorios y hospitales privados.

Daz afirm a Infobae que las obras sociales nacionales y provinciales, junto al PAMI y
las prepagas, le deben, en conjunto, $2.746 millones. En particular, la deuda del PAMI
es de $1.000 millones y corresponde al perodo septiembre 2002-abril de 2003.
Sabemos que ellos tambin enfrentan problemas, pero nosotros no podemos seguir
siendo los financiadores del sector, dijo Cherro.

Segn Adecra, el sector privado brinda en la Argentina el 70% de las prestaciones de


alta complejidad, al tiempo que un informe del Banco Mundial afirma que el 51% de la
poblacin argentina es atendida en clnicas y sanatorios privados. Por eso, aseguran
que el servicio que brindan tiene tanta importancia como el estatal, que despus de la
devaluacin se vio desbordado por los pacientes que quedaron sin cobertura.

Otro tema que elevan a las autoridades es el de la presin impositiva, ya que tienen
23,17% de carga sobre sus costos. De ese total, 11,88% corresponde a contribuciones
y cargas sociales, 4,12% a IVA, 3,52% a ingresos brutos, 1,60% a ganancia mnima
presunta, 1,32% a impuesto al cheque y 0,73% a ganancias. Lo paradjico, segn
Cherro, es que la ganancia presunta es abonada sobre un monto que no se percibe, ya
que las obras sociales, el PAMI y las prepagas no pagan las deudas.

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Adems, hasta el 10 de diciembre est vigente la Ley de Emergencia Sanitaria por la
cual estn vedadas las demandas a las obras sociales, 34 de las cuales se encuentran
en proceso de concurso o quiebra. Segn Daz, la crisis del sector se ha generado por
varios motivos, y uno de los ms crticos es que deben comprar insumos que, en
muchos casos, cotizan en dlares.

LAS " VENTAJAS " EN EL MUNDO DE LAS EMPRESAS DE SALUD.

Ventaja competitiva. Ventaja estratgica.


Dentro del mundo del manejo empresarial, sea cualquiera la naturaleza del
giro a la que estas se dedican, existe una serie de elementos denominados
como ventajas que creemos interesante comentar, ya que su
implementacin, aprovechamiento y potencializacin, actuando
estratgicamente, pueden representar la diferencia entre tener xito o no,
entre lograr cumplir los objetivos institucionales o no.
Existen en principio, tres tipos de ventajas que vemos descritas en los
libros de texto especializadas en el tema:
a) Ventajas comparativas
b) Ventajas competitivas
c) Ventajas estratgicas.
a) Ventajas comparativas.-
Entendemos como ubicadas dentro de este grupo, todas aquellas
caractersticas favorables de las que dispone nuestra empresa, en lo
referido a lo material, a las condiciones sociales, geogrficas o culturales
dentro de la cual se desarrollan sus actividades, muchas de las cuales
no han dependido de nuestro accionar previo directo.
En el mundo agro-empresarial, una ventaja comparativa ubicada en el rea
de lo geogrfico para un pas, bien puede identificarse como el clima que
dispone una determinada regin que permite que su agricultura de mejores
frutos o una mejor produccin agrcola para determinados productos. Las condiciones
climticas, la temperatura medioambiental, la regularidad del
clima o los cambios de intensidad que este presenta en determinadas
estaciones, que las estaciones sean o no muy marcadas, contar con
zonas agrcolas ubicadas en determinada altitud que favorece
la productividad de algunos productos, la ubicacin de algunos campos
dentro de sectores geogrficos que disponen de microclimas que permiten
que los tomates, las uvas o las alcachofas sean de mejor calidad que en
otros lugares o que en otros pases.

Disponer de condiciones climatolgicas favorables como ser o no de

89
lluvias, vientos, heladas, horas de sol, etc. que permiten un mejor
crecimiento de ciertas hortalizas o frutas que nos interese producir,
sin haber invertido dinero en crear esas condiciones propias de nuestro
entorno, es conocido como una ventaja comparativa en funcin que
otras regiones u otros pases, no podrn obtener resultados semejantes
a los logrados por nosotros por que sus condiciones son diferentes a
las nuestras. (1)
Ser una ventaja comparativa de nuestra empresa de salud, el hecho
que se encuentre ubicada en una zona geogrfica en la cual otras personas
no han deseado asentarse por no haber descubierto el potencial de
desarrollo que las mismas poseen o por no haber estimado oportuno
arriesgar lo que nosotros s hicimos. Si no contamos con la competencia
de otras entidades semejantes a la nuestra, tendremos una ventaja
comparativa.
En lo social ser una ventaja comparativa para nuestra empresa de salud,
la inexistencia de curanderos o gente que practica la medicina popular,
si es que nos desarrollamos en medios culturales que habitualmente hacen
uso de los servicios de las personas ubicadas en ese espacio de la relacin
enfermedad-paciente.
Ejercer en la cercana a grandes ciudades en las cuales el cinturn de
personas que viven en la marginalidad del desarrollo (por vivir en zonas
perifricas que habitualmente son desatendidas por el mercado de la salud
y an en algunos casos por las autoridades responsables), permitir que
esas personas de la marginalidad, prefieran trasladarse algunos kilmetros
hacia nuestro centro de atencin, antes que hacerlo en direccin a los
servicios de la gran ciudad. Ejercer en ciudades satlites o en pueblos
aledaos a las grandes ciudades, son una ventaja comparativa respecto
a quienes atienden en las grandes ciudades. Por supuesto que de
nosotros depender lograr que esas personas acudan a nuestro consultorio,
pero eso se logra a travs del desarrollo de ventajas competitivas que
luego analizaremos.
Cuando uno desea iniciar una empresa de cualquier tipo, incluidas aquellas
del rea de la salud, deberemos preocuparnos de identificar las zonas
donde tendremos ventajas comparativas. Si soy gineclogo o pediatra y
en determinada zona no ejerce ninguno, esa ser una ventaja comparativa
para el ejercicio de mi especialidad. Si en una zona existen enfermedades endmicas
propias de mi especialidad, tendr una ventaja comparativa
que otro profesional que no disponga de mis conocimientos. A travs de
una ventaja competitiva, que pertenece al segundo grupo de ventajas
que estamos analizando, en caso fuera necesario, me capacitar en
aquellas enfermedades que la gente necesita les atienda. Podemos ir
estableciendo que si existen ventajas comparativas que no complemento
con el uso adecuado de otras ventajas competitivas, no lograr los
resultados que podra obtener si conjugara el uso o aprovechamiento
de ambas.

90
Trabajar cerca de un puerto y prestar atencin permanente a los
tripulantes que puedan arribar a l, an para aquellos que solamente
permanezcan en nuestra ciudad por muy pocas horas, ser una ventaja comparativa en
relacin a muchos otros profesionales.
Si bien las ventajas comparativas se circunscriben a lo fsico y/o material, depender
de nosotros identificar y sobre todo aprovechar las
oportunidades que determinadas reas geogrficas o circunstancias
nos dispensan , las cuales nos pueden favorecer para lograr mejores
resultados, si es que las descubrimos y sobre todo, si las aprovechamos.
La sociedad y el mbito en el que trabajamos es comparable a lo que se
expresa en el mundo de la creatividad literaria: el mundo pone a nuestra disposicin
muchas palabras y pensamientos. De nosotros como escritores depender utilizarlas
adecuadamente para componer un verso o para hacer
un cuento de xito. En el mundo de la fotografa se expresa algo semejante: cuando
salimos a tomar fotos, las escenas y las imgenes se encuentran
ah, frente a nuestros ojos, alrededor nuestro. De nosotros depender
descubrirlas y capturarlas en nuestro papel fotogrfico y hacer de esa
escena (que muchos no ven y/o no aprecian), fotografas inolvidables.
b) Las ventajas competitivas son cualidades de las que podremos
disponer, pero que tienen las caractersticas que son atribuibles a las
habilidades de las personas. Las ventajas comparativas son referidas a circunstancias
del medio ambiente, del entorno y las competitivas a las calificaciones o habilidades
de las personas que conforman la empresa.
Cuatro son las reas bsicas en las que podremos identificarlas:
1) el mercadeo o marketing
2) la direccin o capacidad de gestin.
3) el uso de la tecnologa y
4) las posibilidades de financiamiento.
1) el mercadeo est referido a la habilidad o conocimiento que se tenga para
lograr buenos resultados, al entrelazar las caractersticas de nuestro
negocio o rubro con el medio que nos rodea. Vender es importante,
pero saber vender durante mucho tiempo y con buenos resultados,
es una habilidad mayor y entendmonos que el marketing no es de
ninguna manera un conjunto de actividades que tengan por objetivo
vender sino satisfacer al cliente y hacer de l un cliente para toda
la vida.
En diversas actividades empresariales ha sido calculado lo que un cliente representa
para una fbrica en el trascurso del tiempo, si es cliente
habitual o cliente de toda la vida. Ud. se ha puesto a pensar cuntas
veces ha comprado artefactos electrodomsticos los ltimos 30, 40 o 50
aos ? cuntas veces ha comprado en el mismo supermercado? cuntas
veces ha ido al mismo cine?. Se ha puesto a pensar y a hacer una lista
de todas las razones por las que sigue comprando en el mismo lugar de
venta de diarios ? Le aconsejo que lo haga y copie para su propia empresa
de la salud, todas las razones que coloc en su lista. Ah est el secreto

91
de la preferencia de personas como Ud., que probablemente sean el
mercado objetivo que est buscando atraer para su consultorio.
Si Ud. se ha fidelizado con una marca, Ud. es un cliente sensacional
para ellos, pues simplemente comprar de manera automtica. En salud
se debe lograr que las personas vengan a nuestro consultorio de
manera automtica, sin que lo piensen dos o ms veces, pues debern
estar convencidos (inconscientemente, de manera rutinaria o impensada),
que deben buscarlo por que s por que siempre los ha atendido bien
por que siempre Ud. estaba para ellos, an fuera de horario, etc., etc.
Tambin se debe tener en cuenta que cada aspecto de las actividades
humanas encierra caractersticas particulares y quien tiene habilidades
para desarrollar convenientemente actividades referidas al negocio del
transporte ferroviario, puede no tenerlo en el rea del turismo o la venta
de ganado. Por eso siempre asesrese con un especialista en mercadeo.
No hay nada ms horrible y menos vendedor que un anuncio publicitario
para un consultorio mdico, que haya sido diseado por un mdico.
Pregntele si esto no es cierto a algn amigo publicista que Ud. conozca.
El conocer los pormenores para relacionar nuestros servicios de salud con
la comunidad y lograr interesar a la gente educndola (para incrementar su demanda
de nuestros servicios), ser una de las ventajas competitivas que dispongamos.
La competitividad de una empresa se mide por los resultados obtenidos y
en el proceso del mercadeo de bienes o servicios no solamente intervienen
los 4 elementos inicialmente identificados por McCarthy en 1978 como
Plaza, Precio, Producto y Publicidad, sino que la habilidad marketera de
un gerente de una empresa consistir en saber combinar estos elementos
junto con otros ms que intervienen en este proceso como ser, entre
otros, el Posicionamiento, la Promocin de los Servicios, el manejo del
Personal Asistente, la Productividad, etc., etc. En los cursos de post grado
y en los libros sobre mercadeo, Ud. podr conocer los diversos elementos
que componen el proceso del marketing. No trate de descubrirlos Ud. solo,
por que perder su tiempo y dinero.
Lograr adecuados resultados a travs de nuestras acciones de marketing, constituye
una potente ventaja competitiva de nuestra empresa, hecho
que muchas veces nos permitir tener un mejor desempeo que nuestros
competidores.
2) la direccin o capacidad de gestin es otra ventaja competitiva de
altsimo valor que se debe cultivar. Se expresa que el mejor capital que
dispone a su favor toda empresa es el recurso humano y que invertir en capacitacin
es invertir en el futuro de las personas, las empresas y el pas.
No solamente basta estar capacitado, sino que se debe estar entrenado
para alcanzar rutinariamente el xito a travs de la obtencin de buenos resultados.
Gerente puede ser cualquiera (con mucho respeto), pero
buen gerente, ya son menos los que lo logran.
Estimamos de sumo inters conceptuar en el desarrollo de esta temtica,
que es indispensable la sumatoria de 3 grandes procesos que dan como
resultado una direccin exitosa y por ende una gestin adecuada.

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La complementacin de las actividades de Planificacin que realicemos,
potencializadas por una correcta Programacin, originan una buena Gerencia.
Para gerenciar bien deberemos a la vez ejecutar tres tipos de acciones de
manera continua: Supervisar. Monitorear y Evaluar.(3)
Solamente si cumplimos con estas etapas o momentos descritos
(Planificacin, Programacin, Gerencia: Supervisin, Monitoreo y
Evaluacin) estaremos cumpliendo con nuestras responsabilidades y
lograremos ubicarnos adecuadamente en el entorno que nos cobija, ya
que el entorno interno (intorno) (2) se estar cultivando de buena
manera a travs de las acciones de Control que ejecutemos rutinariamente.
Recin en este momento podremos estar en la seguridad que estamos
realizando una buena actividad de Gestin Empresarial.
3) el uso de tecnologa. Se entiende al uso de tecnologa de punta. Son
muy raros los casos de profesionales de la salud que han alcanzado o
que han mantenido su xito, a pesar de no haberse renovado
tecnolgicamente.
La ciencia avanza cada da, cada segundo y debemos estar acordes con
la modernidad que nuestra especialidad pone al servicio de nuestros pacientes.
La gente aprecia muchsimo cuando observa que en su consultorio se realizan aquellos
procedimientos que ellos leen en las revistas de actualidad. Nos guste
o no, as es nuestra sociedad. Los avances permiten realizar una mejor
medicina y esa es nuestra obligacin.
Creemos que sobre este tema no es necesario comentar ms.
4) posibilidades de financiamiento: En la vida hay que ser optimista pero de ninguna
manera soador fuera de contexto. Tengamos siempre presente que
el dinero nunca es el principal problema. Muchas personas esconden en este
elemento la imposibilidad de conseguir dinero su incapacidad gerencial o
su propia seguridad en lograr metas, para echar a andar algn proyecto.
Cuando a alguna entidad financiera se le presenta un estudio de factibilidad
bien estructurado, tcnicamente edificado, es improbable que sea rechazado,
ya que las entidades bancarias precisamente viven de prestar dinero.
Hacer las cosas con mesura, no sobredimensionarse, no ir ms all de lo que
da el mercado, siempre ser una medida prudente que nos asegure el xito,
o al menos que nos sea ms cercano.
Estudiar el entorno econmico del pas, los ndices de crecimiento del
Producto Bruto Interno, tener presente cul es la renta per cpita, el
ndice de la balanza de pagos del pas y la identificacin de otros
indicadores financieros de uso rutinario, nos dar una idea bastante
cercana a la salud econmica de nuestro pas y en base a eso, invertiremos
o esperaremos mejores momentos. No olvidarse que disminuir las pretensiones
de un proyecto que tengamos entre manos, tambin ser una buena medida
a adoptar.
Hay que tener presente cul es la opinin de los industriales, los mineros,
los banqueros y todos aquellos que estn acostumbrados a manejar
rutinariamente el dinero. Ubiqumonos convenientemente: nosotros
podemos ser muy buenos mdicos, dentistas, qumico farmacuticos, nutricionistas,

93
optometristas, veterinarios, etc., pero de finanzas no
conocemos mucho. Debemos asesorarnos (inclusive pagando estudios
al respecto), cada vez que queramos emprender un proyecto que pueda conceptuarse
como atrevido o al menos ambicioso, para no llorar nuestro
fracaso.
b) Las ventajas estratgicas: en el mundo de la Planificacin, existen
bsicamente dos tipos de Estrategias: las Cooperativas y las Competitivas.
Las primeras son las Estrategias de Poder y las segundas, las de Mercado.
Ambas son muy bien descritas en una obra que permanentemente
recomendamos su lectura (2).
Las Estrategias Cooperativas o de Poder, son aquellas que nos permiten
lograr lo que deseamos, conseguir lo que queremos. Ello se deriva de los
resultados que logremos luego de aplicar los 3 poderes identificados por
Testa en 1990 (4) que son: el poder tcnico (que surge del conocimiento),
el poder administrativo (que surge por delegacin) y el poder poltico (que
nace de las relaciones con el entorno).
Las Estrategias de Mercado son llamadas como Competitivas de M. Porter (5)
y que ya hemos descrito en el acpite anterior (b). Se enuncian como de dos tipos: Las
Estrategias de Diferenciacin: lograr que nuestros clientes nos diferencien de los
dems por diversos factores y las Estrategias de Liderazgo
en Costos: lograr que nuestros servicios sean de menor precio que el de la
competencia, pues nuestros costos de produccin as nos lo permiten. La diferencia
ser una bonificacin a favor del cliente.
Volvemos a tratar las ventajas competitivas ya descritas, pero ahora desde
otro ngulo, conceptundolas como un elemento que ser sostenible en el
tiempo y que no es fruto de un esfuerzo operativo de ndole temporal. Por
eso se llaman estratgicas pues sern consecuencia de un plan organizado
especficamente, para alcanzarlas con solidez.
Estrategia es definida (6) como Plan, mtodo o poltica diseados para conseguir
determinados objetivos, que se ordenan racionalmente en razn
de la informacin disponible, en un conjunto de decisiones, alternativas o
lneas de accin posibles, todo ello integrado en un proyecto de alcance
en el tiempo .
Una primera deduccin que podemos lograr es que para alcanzar el
verdadero xito, no solamente nos ser suficiente contar con ventajas que
nos da el lugar en donde ejercemos (ventajas comparativas), adems de
contar con ventajas competitivas (marketing, buena gerencia o gestin,
buen uso de la tecnologa y capacidad de financiar econmicamente
nuestros proyectos), sino que debemos planificar estratgicamente
nuestro accionar si deseamos ser estables en el tiempo y construir
marcas poderosas. Marcas en funcin a nombres comerciales de nuestros
establecimientos de salud o como identificacin de nuestros apellidos como sinnimos
de buenos profesionales.
Una vez ms podemos apreciar que las cosas no se hacen solas: hay que
hacerlas y para ello debemos capacitarnos y tener la tenacidad de hacer un esfuerzo
que sea permanente. Si no tenemos una ventaja estratgica que

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nos diferencie claramente de los dems, deberemos construirla para
diferenciarnos.
Como conclusin podemos enunciar que tres son los grandes reas en que debemos
desenvolver y desarrollar nuestra empresa de alud: el rea de las ventajas
comparativas, las competitivas y las estratgicas, si deseamos
ser exitosos con regularidad y cumplir con aquello que nos debemos de
haber propuesto: ser elementos de utilidad a la sociedad, en el campo de
la salud.

MARKETING Y GERENCIA DE LA SALUD.-

En el ambiente profesional, hemos percibido aos atrs y ahora bastante menos,


un cierto rechazo silencioso sobre su utilizacin y tambin a que sea tratado
de manera formal y rutinaria en muchos de nuestros ambientes de discusin
profesional. Algunos profesionales de la salud consideran al Marketing como un
conjunto de conceptos empricos que no es necesario conocer, que no es necesario
darle cabida regular y que es muy poco lo que puede aportar al mbito de la Salud.
Creemos que pensar as es un error.
Estamos convencidos, hoy despus de ejercer una profesin de la salud por ms de 38
aos y de haber co-publicado dos libros que guardan relacin directa con este tema (1)
(2) y muchos artculos que lo analizan (3) que quien no aprovecha las ventajas del
Marketing en bien del ejercicio de su profesin, a favor de hacer el bien a ms
personas de su propio entorno, tratando de multiplicar su trabajo y de obtener mejores
resultados para todo aquello que programe, es alguien que desperdicia herramientas
de muchsimo valor y utilidad que tiene al alcance de su mano.
La salud no es un conjunto de conceptos, deseos y elementos de proyectos etreos
elaborados para que se encuentren escritos en papeles muy finos o para que estn
reunidos en magnficos Programas. La salud existe cuando la gente la disfruta y goza
de sus beneficios. Antes de lograr esto, de hacer tangible sus postulados, la salud ser
un bien que a nadie beneficia y los profesionales que la postulamos, no pasaremos de
ser lindos ejemplares de la ciencia, pero sin ser de utilidad para nadie.
El Marketing hace real la salud por que al satisfacer las expectativas que la gente
tienen sobre ella, al lograr que las personas la perciban como algo de utilidad y
provecho para ellas mismas y para quienes las rodean, bien brindada, con honorarios
accesibles, con buen trato personal y humano, en ambientes agradables, donde la
gente se sienta tratada con afecto y con respeto, cuando se vea su utilidad, se
producir que ms gente querr gozar de sus ventajas. Al incrementarse la demanda,
todos se beneficiarn: la sociedad, las personas, los profesionales, la medicina,
nuestros pases, etc., etc. Y esto s que es de provecho.
El mayor y ms frecuente fundamento que algunos profesionales esgrimen en contra
del uso habitual y rutinario del Marketing en el mbito de las profesiones de la salud, es
que es reido con la Etica y eso no es cierto. Etica es un concepto cuyo enunciado

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proviene del vocablo griego ethos que significa costumbres y toda el andamiaje
conceptual que se puede entrelazar y derivar de estos principios lo tenemos
perfectamente bien estructurado y comentado en un artculo publicado con anterioridad
y que lo invitamos a leer.(4). La Etica es llamada la ciencia de la conducta y
fundamentalmente sus postulados analizan lo que se puede considerar como correcto
o incorrecto.
Nadie deber censurar como indebido aquello que no lo es por prejuicios o por
desconocimiento o ignorancia y en eso estaremos de acuerdo cuando haya terminado
de leer este artculo, uno de cuyos objetivos es explicar con detenimiento lo que
realmente se debe conceptuar como Marketing y que ste
en la expresin de la conjuncin de muchos factores.
Otra razn por la cual tambin se le rechaza, es que se cree que es sinnimo de
Publicidad o de Ventas y que los profesionales de la salud no debemos estar
haciendo propaganda o ser vulgares vendedores. Si alguien, creyendo estar en
lo cierto, lo rechaza por esta nueva razn, ser necesario que se nutra de las tantas
obras que lo sustentan y que lo han hecho indispensable en el mundo que nos rodea.
Si se cree que esto es el Marketing (Publicidad y Ventas) como se expresa en algunos
medios, se estar dejando de lado la influencia de los ms de
10 o 15 elementos que se han podido identificar como fases integrantes de su
expresin. De la misma manera que una mesa comn tiene 4 patas y no una sola
o dos que la sustenten, el Marketing debe desarrollarse ejecutando de manera
coordinada y simultnea todos los elementos que lo componen y no solamente
debe sustentarse en uno solo o dos o tres (la venta del servicio, publicidad, etc), que
para mayor redundancia son partes complementarias o consecuencias del Marketing y
no partes fundamentales del mismo.
El factor Venta es parte resultante del Marketing y la Publicidad es uno de los
elementos constitutivos del proceso, pero no es de ninguna manera uno de sus pilares
conceptuales de mayor valor. El Marketing es la expresin de la ejecucin integral de
todos los elementos que lo constituyen. Querer desarrollar algo ejecutando solamente
alguna de sus partes siempre nos llevar al fracaso. Cierto
es tambin que en ningn artculo o libro que trate sobre Marketing se habla de que
las Ventas constituyen una parte de l. De la Publicidad, s, por que es uno
de sus partes constitutivas.
Pensar en Marketing en funcin de Ventas o Publicidad es como pensar
en Medicina solamente en funcin de Dinero. Si bien ste (el dinero) es
un elemento de la Economa de la Salud y constituye en esencia la retribucin
que todo profesional tiene el ms absoluto derecho de recibir como fruto de su trabajo,
no son sinnimos. Cuando hablamos de Economa de la Salud y de Honorarios
Profesionales estamos s hablando de dinero, pero no es un concepto predominante y
exclusivista. Medicina no es sinnimo de Dinero, como Marketing no es sinnimo
de Publicidad o de Ventas.
Todo o casi todo es Marketing en la actualidad, por que las sociedades sobreviven del
intercambio de conocimientos, productos y servicios. Desde el momento en el cual
entre dos o ms personas se expresa de alguna manera la ley de la oferta y
la demanda, existe una accin de Marketing y la oferta y la demanda dominan las
sociedades actuales. Vivir de espalda al Marketing es como parar las agujas del reloj

96
para ahorrar tiempo, segn lemos muchos aos atrs en alguna revista especializada
cuyo nombre no recordamos. Como Ud. habr ya podido apreciar, tenemos el ms
absoluto convencimiento que este conjunto de procedimientos (el mercadeo de
servicios profesionales), guarda ntima relacin con muchas reas de la gerencia de los
servicios de salud.
Se podra pensar y expresar que la Gerencia y las Polticas de Salud no tienen puntos
de encuentro con el Marketing o Mercadeo de Servicios ya que ambos tienen distintos
objetivos generales y especficos, pero eso tampoco es cierto:
al contrario, son absolutamente complementarios. Un gerente que no utilice
rutinariamente las herramientas que pone a su disposicin el Marketing, ser una
persona que da las espaldas a las ventajas de la modernidad y no hay razn para
desaprovechar las oportunidades que disponemos.
Gerenciar es solucionar problemas, es desarrollar Programas y Proyectos, es
alcanzar Objetivos y en nuestro caso, lograr que la salud sea un bien para las grandes
mayoras. Esto no se consigue incrementando la oferta de mano de
obra profesional, sino aumentando la demanda que la gente haga de ella.
Ah est el secreto del buen uso del Marketing. Incrementar la demanda ayuda
a aumentar la cobertura, la equidad, la solidaridad y hace posible la eficiencia y
la eficacia de la salud a favor de grandes grupos humanos.
La gerencia es un punto de accin, un lugar de encuentro en el que todos los
profesionales de esta rea trabajamos todos los das. Nadie podr brindar salud
y nadie podr ponerla a disposicin de terceros, si no tiene los conocimiento y la
habilidad para lograr que las personas se beneficien de ella, que la conozcan, que
la posean, que puedan gozar de sus ventajas. Si un profesional conoce mucho sobre la
salud pero no logra que las personas que lo rodean no la puedan disfrutar, algo estar
mal. Buen gerente no es.
Si bien podramos dejar que un grupo pequeo de profesionales de la salud se
encargaran solamente de aplicar la tecnologa mdica a sus pacientes, la mayora de
nosotros deberemos preocuparnos en potencializar al mximo nuestras posibilidades
de que cada da ms gente pueda acceder a la salud, considerando
el estado actual de cosas existentes en la casi totalidad de nuestros pases. Gerencia
de Servicios de Salud debera ser un camino en el que la mayora
de profesionales (mejor sera que todos), deberamos estar muy bien entrenados.
Lograr que se divulguen las ventajas de vivir en salud, permitir que cada da ms
personas accedan a ella, hacer que la gente conozca ms de prevencin y de los
medios para evitar enfermedades y para vivir mejor, es responsabilidad de las acciones
de Marketing que podamos aplicar, a las cuales nos referiremos lneas debajo de este
escrito.
El Marketing nace en los primeros aos del siglo pasado y es recin en 1978 cuando
McCarthy propone que est conformado bsicamente por 4 reas: las llamadas 4 P
del Marketing . Precio Producto Posicin y Promocin fueron los primeros
elementos que se establecieron con individualidad. (5) Propuso que en el rea
profesional estas variables podran ser sustituidas por Servicio para Producto,
Honorarios para Precio, Localizacin para Posicin y Comunicacin para
Promocin.(6)

97
Kotler (7) identific aos despus dos elementos que adicion al esquema del
Marketing descrito por McCarthy: habl de Poltica y Pblico o Consumidores. Por
Poltica se refiri al camino que dictaban los Gobiernos de los pueblos, lo cual haca
ms o menos favorable las acciones de intercambio de bienes o servicios. Por
Consumidores (clientes o pacientes en nuestro caso), describi Kotler las
caractersticas y actitudes de las personas, que tanto determinan sus preferencias al
momento de optar por uno u otro proveedor o productor.
Posteriormente se fueron aadiendo muchos conceptos o procedimientos que
sealamos en la siguiente Tabla:

PLAZA El lugar donde se presta el


servicio (el consultorio, el
hospital, la posta mdica, etc.
PRECIO El honorario profesional. A menor
precio, ms accesibilidad y
mayor equidad.
PRODUCTO El bien o servicio (profesional)
propiamente dicho. A mejor
percepcin de su calidad, ms
demanda, ms uso, mejores
resultados.
PROMOCIN Acciones para hacer llegar el
servicio a la gente.
PUBLICIDAD Acciones para lograr que la
gente se acerque al servicio
profesional. La publicidad puede
ser muy til para la educacin de
la poblacin.
PBLICO O personas, pacientes,
consumidores o clientes (9).
Para lograr su satisfaccin
existen todas las empresas.
PRESTACIN Referida a la Calidad de la
atencin (caso de servicios) o
del Producto. Existe
bsicamente la Calidad Tcnica
o intrnseca al servicio
profesional y la funcional que
es aquella que existe ante los
ojos del cliente. Es la forma
como l percibe haber sido
atendido.
POSICIONAMIENTO Modo en el cual el pblico
percibe el servicio que se le
brinda. Es la opinin que la
gente tiene del producto o

98
servicio, expresada en el menor
nmero de palabras. Es como
ellos nos ven o nos identifican.
(8)
PROYECCIN Modo como la empresa desea
COMUNITARIA influir en la comunidad en la que
se desenvuelve. Depende
mayormente del estilo de la
cultura organizacional que se
disponga dentro de la empresa.
PRODUCTIVIDAD Capacidad de prestar el mayor
nmero de unidades de servicio
posibles, en igualdad de
tiempos, manteniendo la calidad.
A mayor productividad, menores
honorarios y ms acceso. En
nuestros pases, mayor equidad.
(10)
PERSONAL Recurso Humano (profesional o
ASISTENTE de soporte) que potencializa la
accin del profesional de la salud
o de la empresa a la cual
pertenece.
RELACIONES Maneras de relacionarse con las
HUMANAS personas., como ser los
enfermos, usuarios o clientes
(internos y externos). Cliente
interno suyo es su Secretaria o
sus proveedores de insumos.
Los externos son los pacientes
RELACIONES Relaciones de los profesionales
PBLICAS de la salud con la comunidad en
la que se encuentran insertados.
PLANIFICACIN Conjunto de acciones de
ESTRATGICA mercadeo, ejecutadas de
manera integrada,
interrelacionadas que tienden al
xito de la empresa de salud.
Constituyen el llamado Plan de
Marketing que se debe ejecutar
para aprovechar al mximo los
recursos disponibles, que
coordina las acciones
necesarias, de acuerdo al
Presupuesto y a la conveniencia
social y logro de los Objetivos.(2)

99
Uno de los prrafos de gran valor que hemos podido encontrar en la obra citada de
Kotler (7) es aquel referido a lo que se concepta como Marketing Obsoleto. Lo
expresa como el consistente en las siguientes prcticas:
Equiparar el Marketing con las Ventas
Poner nfasis en la adquisicin de clintes/consumidorers ms que en la atencin
esmerada del cliente existente
Tratar de obtener una ganancia en cada transaccin en lugar de intentar ganar a travs
del valor vitalicio del cliente.
Basar la determinacin de los precios en el coste ms alto, en lugar del precio objetivo.
Planear cada herramienta de comunicacin separadamente en lugar de integrarlas con
el marketing.
Vender el producto en lugar de intentar comprender y responder a las necesidades
reales de los consumidores.

NECESITO SABER SOBRE COMPARACIN POR FACTORES Y COMPARACIN


POR PUNTOS. QU SON?

MTODO DE COMPARACIN POR FACTORES: Es una tcnica analtica, por cuanto


los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin.

La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge, quin


en principio propone cinco factores genricos ,
a saber: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos
Responsabilidad Condiciones de trabajo.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas,
que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos:
1. Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de
comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn
escalonar los cargos que se evalen.
La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos
y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo
es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las
comparaciones.
2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor
sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo.
3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems
cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de
evaluacin.
4. Escalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se evala mediante el
escalonamiento de los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos de
referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

ORDEN ASEADOR RECEPCIONISTA


DE
ESCALONAMIE
NTO

100
DE FACTORES
1 Requisitos fsicos Habilidades exigidas
2 Condiciones de Responsabilidad
trabajo
3 Habilidades Requisitos intelectuales
exigidas
4 Responsabilidad Requisitos fsicos
5 Requisitos Condiciones de trabajo
Individuales

1. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de factores en


los cargos de referencia.
2. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y
ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma
total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en
trminos absolutos para cada factor.
3. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. Ahora la tarea
consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los
obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la practica esta tarea no es
fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de
factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo
con su importancia en los cargos de referencia.
4. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz
de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A
travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio
de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en
porcentaje para tener la evaluacin global del cargo.
MTODO DE EVALUACIN POR PUNTOS: este mtodo fue creado por el
norteamericano Merril R. Lott y es el ms perfeccionado y utilizado de los mtodos para
la evaluacin de cargos. Es una tcnica cuantitativa en donde se asignan valores
numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por
la suma de valores numricos.

El mtodo de evaluacin por puntos se basan en un trabajo previo de anlisis de


cargos y exige las siguientes etapas:

1. eleccin de factores de evaluacin. La identificacin de los factores est


directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Mas que de
factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores:
a. Requisitos intelectuales
b. Requisitos fsicos
c. Responsabilidades implicadas
d. Condiciones de trabajo Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes
factores:

FACTORES DE EVALUACIN

101
A. REQUISITOS INTELECTUALES
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
B. REQUISITOS FSICOS
1. esfuerzo fsico necesario
2. concentracin mental o visual
C. RESPONSABILIDAD POR : 1. Supervisn de personal
2. Material o equipo
3. Mtodos o procesos
4. Informaciones confidenciales
D. CONDICIONES DE TRABAJO
1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos. ponderacin de los factores de evaluacin la ponderacin de los
factores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa,
una vez que stos no sean idnticos en su contribucin al desempeo de
los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.
1. montaje de la escala de puntos . Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los
diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado
A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores
ponderados sirven como base para la evaluacin de escalas de puntos para cada
factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los
valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la
asignacin de puntos a los grados B, C, D y as sucesivamente.
2. Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el montaje de la
escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de
evaluacin. Se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de
gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus
respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una pgina del manual.

PLAN DE CONTINGENCIA Y EVACUACIN EN UN CONSULTORIOS PARTICULAR

El presente documento tiene esta denominacin de Plan de Contingencia y


Evacuacin pues es necesario contar con l, ya que contingencia significa
lo que puede suceder y no suceder y en nuestro centro de trabajo pueden
presentarse diversas situaciones imprevistas que nos exigirn tener previamente
establecidas, respuestas de parte nuestra y el personal profesional y asistente,
con el fin de evitar males mayores a las personas que se encuentren presentes
en nuestro consultorio.
El tema de evacuacin deber entenderse en el sentido que en nuestro local deber
existir la correspondiente sealizacin que permita un rpido desplazamiento de las
personas hacia reas que le ofrezcan la mayor seguridad posible, ante la presentacin
de sismos, incendios o desastres.

102
Se solicita a todo el Personal Profesional y Asistente, que sea consciente que deben
cooperar decididamente ante cualquier situacin de emergencia que se produzca en el
interior del consultorio y teniendo presente que ellos son parte importante para
supervigilar y/o ejecutar la evacuacin de las personas, ante esas circunstancias.
b) Generalidades.-
Se entregan conceptos generales a tener permanentemente en cuenta ante situaciones
no programadas, por el personal profesional y asistente:
tener absoluto conocimiento del presente Plan de Contingencia y Evacuacin y conocer
al detalle las vas de escape existentes, para que puedan dirigir las correspondientes
operaciones al momento de presentarse una situacin que as lo amerite. Para ello
sern quienes ms respeten y hagan cumplir, segn sea el caso, las indicaciones que
se consignan lneas abajo:
no debern correr, ni caminar excesivamente rpido, teniendo la precaucin de cerrar
puertas y ventanas a su paso, despus de comprobar que dentro del ambiente que
cierren, no se encuentre persona alguna.
no transportarn bultos para que su desplazamiento sea ms ligero.
no regresarn al sector siniestrado teniendo presente que el humo y los gases txicos
suelen ser ms peligrosos que el fuego.
hacer que todas las personas que asistan al consultorio, analicen el plano de nuestro
local, el mismo que siempre se deber encontrar en un lugar visible y preferencial. Se
absolvern todas las preguntas necesarias para que sean conocidas a la perfeccin las
vas de escape y evacuacin, las que debern ser identificadas plenamente.
dar a conocer a todas las personas dnde se encuentra el extintor y la zona segura en
caso de sismo, la cual se encuentra debidamente sealizada en la zona de ingreso
entre los consultorios 1 y 2, ubicada al lado izquierdo del consultorio desde la entrada
al mismo, debajo de la columna visible de techo.
controlar permanentemente que en el local del consultorio no sean almacenadas
sustancias txicas o que puedan generar incendios o explosiones, para evitar que se
produzcan situaciones de emergencia.
disponer que regularmente se efecten revisiones de las vas que transportan aire y
agua para el uso directo de los equipos de atencin, con el fin de que siempre se
encuentren en ptimas condiciones de operatividad.
estar alerta para que por ninguna razn se permita que en el local del consultorio se
encuentren ms de 15 personas, cantidad que ha sido fijada como el aforo mximo
permitido por las autoridades de Defensa Civil, para este local.
comprobar en todo momento que las puertas o vas de acceso se encuentre libres de
cerraduras o bultos u objetos de cualquier ndole, que impidan el libre trnsito de las
personas, particularmente en momento o situaciones de emergencia.
verificar que todas las seales de evacuacin, sealizacin y ubicacin de las zonas
seguras en caso de sismo, as como aquellas que indiquen la presencia del extintor
contra incendio, se encuentren siempre a la vista de las personas y que por ninguna
razn sean cambiadas de lugar.
asegurarse de la operatividad del equipo de luces de emergencia
controlar que el extintor contra incendios se encuentre operativo y que su respectiva
recarga se efecte con la debida anticipacin, inmediatamente despus de haber sido
usado o antes que se cumpla la fecha de vigencia de su operatividad.

103
que ante alguna situacin de emergencia natural (sismos, inundaciones o explosiones)
o emergencia tcnica (incendio o derrames de sustancias txicas), o desastre, el
personal del consultorio ayudar de manera directa para la evacuacin ordenada y en
calma de todas las personas que se encuentren dentro de nuestro local.
priorizar a los nios, ancianos, pacientes discapacitados y personas embarazadas,
para el acto de evacuacin fsica.
encontrarse familiarizado con las vas de escape del consultorio, las cuales se
encuentran perfectamente indicadas en las paredes.
es importante que todas las personas que asistan al consultorio, sepan con claridad
que solamente existe una va de evacuacin que es a travs de las puertas frontales
del inmueble, las correspondientes al garaje, particularmente la puerta del lado
izquierdo, que est sealizada con el letrero de ESCAPE.
c) Evaluacin del riesgo existente en este consultorio .-
1) Afortunadamente y derivado del tipo de labores que se realiza en este local y por las
condiciones de conservacin y operatividad de los equipos e instalaciones, es
altamente improbable que se presenten situaciones de emergencia o catstrofe, ya que
no se almacena ninguna sustancia txica ni inflamable.
b) Esto no originar que se descuide el conocimiento de tcnicas de contingencia y el
permanente entrenamiento de todo el persona profesional y asistente, en la aplicacin
de todas las medidas pertinentes de evacuacin para actuar de manera adecuada ante
situaciones imprevistas.
d) Plan de Contingencia.-
Dentro del local del consultorio se podran presentar situaciones referidas a incendios,
sismos e inundaciones.
d1). Incendios: En caso se presentara una situacin que haga sospechar un incendio o
que este se haya declarado de manera tangible, se deber seguir los siguientes pasos:
tomar la voz de alerta y avisar a las personas presentes en el consultorio, de la
situacin existente.
solicitar de manera autoritaria y expresando calma y seguridad, que se realice la
salida de todas las personas, siguiendo las rutas de evacuacin sealizadas.
comprobar si alguno de los presentes tiene alguna incapacidad fsica o mental que le
impida realizar una adecuada evacuacin, para tener especial inters en ayudarlo a
lograr el objetivo de salida.
la persona encargada de portar el extintor, se dirigir al lugar en el que este se
encuentre y proceder a aplicarlo en la zona donde se haya producido el incendio.
una vez ubicado en la zona de la emergencia, se proceder a romper el sello de
plstico del extintor o a romper el sello de seguridad que pudiera existir.
apuntar la boquilla del extintor hacia la zona de la base del fuego.
siempre se deber operar el extintor a favor del viento. Nunca en contra de l, ya que
el operador podra verse impregnado de la sustancia extintora.
el extintor se deber utilizar a una distancia de 2 a 3 metros del fuego. La sustancia
nitrogenada que se encuentra en su interior, alcanza una accin de hasta 3 a 5 m. al
momento en que el extintor es usado.
presionar firmemente la manija de descarga de la sustancia que se encuentra dentro
del extintor.
mover la boquilla del extintor en forma de abanico hasta extinguir el fuego.

104
una vez usado el extintor, dejarlo echado en el suelo en seal que se encuentra
descargado.
inmediatamente despus de superado el incendio, proceder a realizar la recarga del
extintor y volverlo a colocar en su respectiva ubicacin.
se deber tener siempre presente que luego de cualquier prueba o del uso del
extintor, la sustancia de su interior pierde potencia y por ende deber ser recargado en
lugares de confianza.
d2). Sismos:
Se propender a la evacuacin de todas las personas, siguiendo las vas sealizadas
con la palabra SALIDA y dirigindose a la puerta izquierda del garaje y usar la puerta
sealizada con la palabra ESCAPE. Esta puerta se abre con suma facilidad, hacia
fuera.
ante la ocurrencia de un sismo se recomienda que los profesionales presentes en el
consultorio o en su ausencia el personal asistente, den la voz de alerta con el fin de
que todas las personas que se encuentren en el local, procedan a alcanzar las vas de
ESCAPE, de manera controlada, con calma y conservando el mayor orden posible para
evitar accidentes derivados de un mal procedimiento de evacuacin.
si se sospechara que el movimiento telrico es muy fuerte y que no permite una
evacuacin segura, se recomienda que las personas presentes se resguarden en las
zonas de seguridad que se encuentran debidamente sealadas.
de ser posible, se recomienda que sean desconectada la llave general del suministro
elctrico.
Una vez superado el problema de incendio, se llamar a la central de bomberos de
Surco al 274 6066 y al Serenazgo de Surco al telfono 274 0036
d3. Inundaciones:
estando ubicado el consultorio en una zona elevada de la ciudad y alejada de las zonas
de influencias del litoral y de las costas de ros cercanos, es improbable que se
produzca una inundacin por razones naturales.
ante una improbable rotura de una tubera de agua del servicio pblico, se
recomendar a las personas presentes que salgan cuidando su integridad personal.
frente a una improbable rotura del sistema de agua de las instalaciones propias del
consultorio, se proceder a evacuar a las personas del local, con el fin de solucionar los
problemas que se pudieran derivar.
se desconectar la llave general interruptora del servicio elctrico y se cerrar la llave
de suministro general de agua, ubicado en la zona contigua a la puerta del garaje
signada con la palabra EESCAPE.
se bajar el interruptor que permite el funcionamiento de la bomba hidroneumtica,
siempre y cuando la zona en la cual se encuentra este dispositivo mecnico no haya
sido inundado, para evitar electrocucin de quien opere la llave elctrica, ubicada en el
depsito situado en el ingreso del local.

REQUISITOS BSICOS DE PLANTA FSICA PARA CONSULTORIOS MDICOS


Se entiende como consultorio el lugar de consulta de un usuario del sistema de salud al
profesional mdico u otro profesional integrante del equipo de salud.

105
Como parte de la consulta puede requerirse una revisin fsica al paciente, por lo cual
estamos diferenciando dos reas distintas dentro del mbito fsico del local consultorio:
rea para tomar datos de HC y establecer un dilogo con el paciente, donde se
plantean las dudas o temores, relatan sntomas, etc. Y un rea para tomar pruebas
fsicas, pudiendo presentarse la necesidad de realizar incluso procedimientos
invasivos.
Cada una de estas reas requiere de equipamiento diferenciado, siendo conveniente la
clara sectorizacin de ambas mediante la ubicacin del mismo.
El criterio de distribucin del equipamiento debe responder al circuito del
procedimiento, ubicando el sector semirestringido al ingreso del local y el de revisin en
el sector mas privado.
El local consultorio debe estar siempre precedido de un rea de espera para pacientes
y familiares, que puede ser de uso exclusivo para un consultorio o compartida por
varios locales en batera.
La sala de espera debe tener como mnimo un sanitario para pblico, adaptado para
personas con movilidad reducida.
El local consultorio considerado como la clula bsica de la atencin dentro del sistema
de salud, debe responder a los siguientes requisitos:
Habitabilidad y Confort para sus Usuarios.
Funcionalidad segn los usuarios y la especialidad mdica a atender en el mismo.
Seguridad considerada como la minimizacin de riesgos para la integridad fsica
de sus usuarios.
Bioseguridad, eliminando o controlando los riesgos de producir o diseminar
infecciones por caractersticas del medio fsico.
Accesibilidad al medio fsico para las personas con movilidad reducida,
disminucin visual o auditiva o cualquier otra discapacidad, de manera de asegurar la
equiparacin de oportunidades para todos los usuarios.
Superficies mnimas y condiciones bsicas de habitabilidad y confort:
Se considera al consultorio mdico como local de primera, o sea que debe ventilar e
iluminar a espacio abierto. Como excepcin, en bateras de consultorios en clnicas u
hospitales, puede aceptarse locales internos, con iluminacin y ventilacin artificial,
siempre que el nivel de iluminacin responda a los requisitos de las prcticas a realizar
y se asegure las renovaciones /hora de aire, segn volumen del local, por medios
mecnicos.
La superficie mnima del local consultorio es de 7,50 m2. Este tipo de local puede ser
utilizado como consultorio de ingreso, para entrevistas o como gabinete para otros
profesionales del equipo de salud.
El consultorio que incluye la revisin del paciente debe tener un mnimo de 9 m2,
siendo 12 m2 la superficie ptima.
Las medidas mnimas son: lado 2,50 m y altura 2,60 m.
Los locales consultorio deben contar con climatizacin para invierno y verano, segn
regiones geogrficas y tener sus paramentos pintados con colores claros que reflejen la
luz y brinden un mbito clido y amable para sus usuarios.
Los locales consultorios deben garantizar la privacidad del paciente, tanto visual como
auditiva, hacia y desde otros locales o circulaciones.
Funcionalidad:

106
Segn sean sus usuarios y las funciones a desarrollar dentro del local consultorio,
deber contarse con equipamiento adecuado para el nio, la embarazada, el anciano o
cualquier otro paciente, y segn la especialidad mdica.
Hay elementos bsicos que deben encontrarse en todo consultorio: escritorio y armario
para medicamentos, elementos de curacin o instrumental, sillas para el mdico y el o
los pacientes o grupo familiar, balanza, negatoscopio, pileta lavamanos y camilla con
luz para examen. Hay especialidades mdicas que adems requieren de local sanitario
privativo para el consultorio como el caso de obstetricia y urologa.
Las Historias Clnicas puede encontrase dentro del consultorio en armario especial
para guardado de las carpetas, pero habitualmente se ubican en un espacio o local
archivo para su guardado, especialmente si el consultorio pertenece a Clnica u
Hospital. Hay profesionales que tambin llevan sus historias clnicas en base
informtica. Esto es muy prctico aunque en Argentina se requiere HC en base papel
por una cuestin legal. De todas maneras puede existir el doble registro por lo cual es
aconsejable prever instalacin para informtica dentro del consultorio mdico.
La distribucin del equipamiento debe hacerse desde el ingreso, rea semirestringida
para entrevista, hacia el rea restringida, en sector para examen mdico.
Seguridad edilicia y de las instalaciones:
Electricidad: toda la instalacin de energa elctrica debe estar protegida por llaves de
proteccin (termomagntica y disyuntor diferencial), ubicadas en tablero seccional o
principal con puesta a tierra, y conocer donde se ubican para su identificacin. Es
conveniente que la instalacin sea alimentada por dos circuitos distintos para la
conexin de artefactos de bajo consumo e iluminacin y proveer lneas de uso
exclusivo en caso de instalar equipos para aire acondicionado y PC, con sus llaves de
proteccin correspondientes.
Tambin se debe prever lneas de baja tensin para telefona e informtica.
Gas: no se deben instalar artefactos a llama abierta dentro de los locales consultorio.
Pisos: No se aconseja la colocacin de solados de superficie pulida por el riesgo de
resbalones y cadas.
Desniveles en acceso: Todo desnivel debe estar acompaado de pasamanos, contar
con buena iluminacin y resaltar las narices de los escalones mediante diferenciacin
de color.
Incendio: Se deber contar con elementos de extincin de incendios prximo al ingreso
al local consultorio.
Colocar carteles de indicacin de medios de salida y luminarias de emergencia de 12
watts conectadas a red, para el caso de evacuacin y cortes de energa elctrica.
No se recomienda utilizar elementos constructivos, de revestimiento o decoracin que
sean fcilmente combustibles, y tener especial cuidado si se almacenan sustancias
inflamables.
Es aconsejable instalar sistema de deteccin de incendios conectado a central de
alarmas, especialmente en locales con mucha carga elctrica por equipamiento bio-
mdico.
Bioseguridad:
Contar con pileta lavamanos instalado con agua fra y caliente, con dispenser de jabn
lquido, desinfectante, toallas de papel descartables y contenedores o canastos para
los residuos domiciliarios y patognicos.

107
Cada contenedor deber estar provisto de bolsa de suficiente gramaje y color segn el
tipo de residuo a contener.
Los pisos, paredes y cielorrasos deben ser de fcil limpieza, de superficie lisa no
porosa y que permita realizar limpieza y descontaminacin de superficies sin deterioro
de las mismas.
Debe haber un espacio des guardado de uso restringido del profesional para
medicamentos y sustancias qumicas o txicas.
Accesibilidad para todos los usuarios:
Todo consultorio debe estar ubicado dentro de edificios accesibles, con posibilidad de
ser usado y transitado por todo tipo de usuarios sin tener que requerir de ayudas
especiales o encontrar el paso o ingreso restringido a algunas reas de uso pblico por
barreras arquitectnicas o dificultades en el uso del equipamiento.
Elementos de atencin y satisfaccin del cliente o usuario:
Al ser el usuario principal la persona que requiere de actos mdicos o de otro
profesional integrante del equipo de salud, el espacio fsico que lo acoge y que
acompaa los procesos y procedimientos para promover o restablecer el estado de
salud de las personas, tiene que favorecer el bienestar y satisfaccin de los pacientes y
tambin de todo el personal que lo utiliza como mbito de trabajo, ya que esto
redundar en mejores resultados y mayor satisfaccin de clientes externos e internos.
Un buen espacio para el rea de recepcin e informes, la correcta y clara sealizacin
funcional y de orientacin, el correcto mantenimiento de instalaciones, partes edilicias y
medios mecnicos de elevacin, la buena calidad del aire y temperatura acorde con el
clima, el ingreso suficiente de luz natural, la limpieza, el orden y un equipamiento
adaptado a las necesidades ergonmicas de sus usuarios, los espacios controlados y
libres de riesgo, sern todos elementos que favorezcan a la buena atencin de la salud
y faciliten la relacin mdico-paciente, mejorando la calidad del servicio, y los
resultados se vern reflejados en la salud y bienestar de los clientes.
Buenos Aires, Julio 16 de 2003.-

10 ERRORES FRECUENTES EN LA APLICACIN DE PROCESOS DE MEJORA


CONTNUA
En el mundo se ha tenido la presin urgente de convertir y desarrollar a las
empresas hacia mejores niveles de resultados y competitividad. Para ello,
algunas han utilizado Procesos de Mejora Continua (PMC) formales con una
visin clara de su necesidad, potencialidad e implicacin directiva. As nos han
enseado caminos de cmo hacerlo, acorde con nuestra idiosincrasia y forma
de dirigir. Sin embargo, hemos tenido ejemplos donde los errores o tropiezos
frecuentes han obstaculizado su proceso de mejora continua.

Estos tropiezos, en ocasiones realmente han detenido y afectado a grado tal de


cancelar o desvirtuar el esfuerzo formal de mejora. Es en este sentido que el
objetivo de estas lneas es coadyuvar a evitar estos problemas, para lo cual
habremos de describir aquellos errores que hemos encontrado con mayor

108
frecuencia en las empresas.

1. FALTA DE DIAGNSTICO CLARO DE LA NECESIDAD DEL PMC


Mientras mejor clarificada est la situacin de la organizacin, referente a la
competitividad, productividad, participacin del mercado, rentabilidad,
posicionamiento interno de la calidad, efectividad en la cadena cliente-proveedor,
devoluciones, quejas, reclamaciones, efectividad en la seguridad, mantenimiento,
etctera, mayor sentido y beneficio tendr un PMC.
Es frecuente encontrar diagnsticos parciales y vagos sobre la necesidad de un
PMC. No es lo mismo creer o intuir hacia dnde dirigirlo, que tener una
definicin de reas de oportunidad especficas. Conceptos tan vagos como mejorar
actitud de la gente, optimizar control de procesos, desarrollar una cultura
competitiva o mejora permanente, slo confunden.
As de sencillo. Si no se enfoca qu se quiere mejorar, cualquier PMC que se
instale podra no servir o dar su potencial. Buen tiempo por parte de los
directivos, es el que se dedica a la reflexin y diseo de dnde est situada la
organizacin, qu se espera el PMC y hacia dnde debe dirigirse.
2. SOBREEXPECTAR O SUBEXPECTAR
Tan malo es sobreexpectar como subexpectar beneficios que ofrece un PMC.
Es frecuente encontrar ideas como es una varita mgica que va a cambiar
radicalmente la cultura del personal, sus hbitos en el trabajo y su participacin
en la organizacin; es un programa tan completo que te da prcticamente la
manera de desarrollar el negocio, slo tienen que seguirlo.
Por otro lado, el fenmeno de la subexpectacin tambin se da. Conceptos como
esto es slo palabrera o los PMC son para otros que estn muy mal y les
urge, se presentan.
En realidad, la mayora de las organizaciones estn de acuerdo con los
postulados e ideas de los PMC y calidad total, prcticamente nadie se puede
pelear con ellos. El punto es saber cmo aplicarlos.
Los directivos deben tener claridad de lo que puede y no puede ofrecer un
PMC. Esto se logra, en gran parte, a travs del conocimiento, entre otros puntos,
de diferentes programas de mejora contnua como planeacin estratgica,
encuestas a clientes, justo a tiempo, trabajo en equipo, etc.

3. IMPLEMENTACIN DEL PMC DESACORDE CON LA FILOSOFA


DE LA ORGANIZACIN
Uno de los puntos vitales de cualquier organizacin es su filosofa particular, a
saber: ciertas prcticas y hbitos de trabajo; forma de reaccionar ante los
problemas; estilos de relacin con el personal, clientes, proveedores, y
comunidad; cmo se reconocen o sancionan xitos y fracasos; actitud de la
organizacin ante la innovacin, competitividad, desarrollo y flexibilidad; enfoque
a las estructuras y procedimientos, etc.
La filosofa no es ms que una expresin manifiesta de los valores, creencias,
expectativas y prcticas diarias, que el nivel directivo ha desarrollado y que se
convierten en el motor vivo de la organizacin. Ciertamente se trata de construir

109
con lo que ha dado xito y modificar y superar lo que ha frenado o
entorpecido.
De lo anterior se deduce la importancia de instalar programas de mejora,
acordes con lo que necesita y cmo es la organizacin, digamos un traje a la
medida.
Es frecuente encontrar en empresas, particularmente pequeas y medianas, la
importacin e implantacin de programas de mejora non-plus-ultra, en vez de
hacer una minuciosa seleccin de ellos y adaptarlos y desarrollarlos a su
particular forma de ser y hacer.
Es obvio que si algunos rasgos culturales hay que modificar, tendr que
hacerse, pero esto no implica seguir programas dados al pie de la letra, ni
esquemas dogmticos porque funcionaron en otras empresas o pases.
4. DESCONOCIMIENTO POR LOS DIRIGENTES DE SU ROL EFECTIVO
Slo el que dirige tiene la posibilidad contundente de mejorar su organizacin.
Por supuesto las organizaciones son entes vivos, dinmicos y en permanente
evolucin, donde siempre hay personas que las impulsan. Los lderes informales
y personas proactivas contribuyen, pero no tienen la facultad de un cambio
sostenido y de largo plazo.
Los lderes naturales son esenciales para disear y dirigir un PMC, y para ello
deben prepararse.
Esto es como todo, si uno quiere hacer algo hay que desarrollar las habilidades
pertinentes. Se requiere saber qu implica un PMC y cmo se lidera, lo cual
demanda tiempo y atencin directiva.
5. CREER QUE CON LA ETAPA DE DIFUSIN O LA UTILIZACIN DE UN
PROGRAMA ESPECFICO SEA SUFICIENTE.
Lo normal en las organizaciones es iniciar con programas de difusin para
sensibilizar al personal: presentarles en qu consiste, cules son los beneficios,
qu se espera de ellos y qu se necesita.
Usualmente la difusin sensibiliza positivamente. El error consiste en creer que
con sta es suficiente y que con el slo hecho de hacerla el personal ya est
culturizado, por ende adquirir actitudes ms positivas, nuevos hbitos y rutinas de
trabajo; esto es tanto como creer que con tan slo decir hgase esto,
necesariamente ocurrir.
Parecida situacin se da con la aplicacin de un solo programa de mejora como
el caso de ISO 9000, benchmarking, equipos de trabajo o encuestas de
satisfaccin del cliente. Estos programas, en su conjunto, constituyen un proceso
de mejora, pero hay una sola herramienta que integre y logre un proceso
completo.
El hecho de contar con un programa implementado en la organizacin, no
implica necesariamente que ya es de clase mundial o que se ha logrado un
proceso de culturizacin profundo. No se trata de polemizar en las virtudes y
beneficios de un programa especfico. De lo que se trata es de establecer que
para que un PMC influya e impacte a mediano y largo plazo, requiere de
mltiples programas de mejora.
6. CONSIDERAR AL PMC COMO UN FIN Y NO COMO UN MEDIO

110
Uno de los principales retos es lograr que el PMC impacte a las actividades
diarias y se refleje en los resultados vitales del negocio, pues considerar al
PMC como un fin, propicia que se aleje de la prctica diaria y que se perciba
como algo ideal que llegar en un futuro. Visto as, se trabaja para el proceso
como un fin y separado del da a da .
Mientras ms se separe al PMC de los problemas y prioridades de hoy, ms
se tardar en obtener los beneficios esperados. Un buen principio es
considerarlo como un medio y que ese medio debe partir y estar dirigido a
situaciones concretas y especficas que impliquen una mejora para la
organizacin en el corto plazo.
La visin y accin directiva y gerencial de dnde aplicar los programas de
mejora, es algo relativamente sencillo y posible, ya que estos niveles tienen la
informacin y el poder de decisin.
7. POSICIONAR Y DESARROLLAR EL PMC EN LOS NIVELES DE
BASE O INTERMEDIOS
Otro error frecuente es que un PMC se ubique o dirija a niveles intermedios o
de base y no descienda del nivel directivo hacia los otros niveles, efecto en
cascada. Esto es una parte decisiva, ya que por pequeo que sea el programa
de mejora, debe partir de aquellos hacia abajo, eso de renanlos, infrmenles
y dganles qu hacer, no es ms que ya forma de alejarse del proceso y crear
posibles vacunas.
Clsico ejemplo de esto es cuando se da un curso informativo de capacitacin o
programa de mejora como: nuevos esquemas de trabajo en equipo,
procedimientos de quejas, devoluciones, atencin a clientes, etctera, y al poco
tiempo nos damos cuenta de que no se tuvo el resultado deseado. La razn
simple es falta de involucramiento del nivel de mando.
No hay buenos ni malos programas de mejora: hay buenos y malos
impulsadores directivos y gerenciales. Quienes no estn involucrados con cambios
y mejoras, no estn involucrados en el desarrollo de su organizacin.
8. ABORTAR LA INSTALACIN DE PROGRAMAS ESPECFICOS DE MEJORA
La vacuna ms segura para cualquier proceso, es abortar un programa
especifico de mejora por la razn que sea. El nivel directivo debe cuidar y
tener xito en todos y cada uno de los programas d e mejora que quiera
instalar pues cada fracaso el personal lo recordar y tomar como experiencia
viva. Sirve tambin para reforzar la natural resistencia al cambio que se tiene
en esos procesos.
Consecuentemente, la seleccin cuidadosa de programas de mejora, el anlisis
detallado de las barreras y obstculos que presenten y las acciones correctivas,
son factores de xito para los PMC.
9. ADMINISTRAR POR MODA EL PMC
Esto implica el total desconocimiento de la necesidad especifica, y lo que es peor,
poner en manos de otros, a los que se les ocurren las modas, el desarrollo del
proceso. Muchas veces se cae en este error en aras de querer modernizar,
inyectar nuevos impulsos o mantener la llama encendida.
De las modas slo realmente aquellos que nos d algo adicional y despus de
un anlisis profundo de ellas.

111
10. FALTA DE CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA
La mejor manera de que un proceso decaiga, es dejar de darle seguimiento. Se
debe a la falta de seguimiento de los niveles directivos.
Siempre habr problemas, urgencia y prioridades que difieran el seguimiento del
PMC: maana s lo vemos o nada ms que resolvamos eso. Esta es otra
responsabilidad directiva que de poderse o relajarse simplemente afecta y daa
la evolucin del PMC.
direccin electrnica de la autora: elvira11mx@yahoo.com.mx

EVALUACION ECONOMICA EN SALUD. ANALISIS DE COSTOS - UTILIDAD


INTRODUCCIN
Como hemos expuesto en artculos previos en esta misma serie, las diversas tcnicas
de Evaluacin Econmica en Salud (EES) se diferencian por el mtodo empleado para
la medicin de los resultados. La eleccin de una tcnica particular depender por un
lado del propsito de la evaluacin, y por otro de la disponibilidad de recursos para la
misma, en la medida en que a niveles mayores de refinamiento los requerimientos de
informacin se incrementan y por ende el costo de hacer la evaluacin se incrementa
tambin.
El anlisis de costo efectividad (ACE), examinado en el artculo anterior, alcanza su
mayor xito cuando programas que tienen el mismo resultado son comparados. Por
ejemplo, cuando comparamos dos medicamentos para una misma enfermedad o por
diversas estrategias de control de un problema; por ejemplo, al comparar dos
medicamentos antidiabticos en base a reduccin en la glicemia media, o si
comparamos dos estrategias de educacin para la prevencin del SIDA, el resultado es
comparable pues en ambos casos buscamos la reduccin de un determinado
comportamiento de riesgo.
No obstante, cuando queremos comparar dos programas cuyos resultados son
diferentes, como por ejemplo el de control de diabetes con el de control del SIDA, o
cuando los resultados de uno o ambos de los programas son multi dimensionales o
abarcan dimensiones diferentes, o finalmente cuando un resultado importante es la
calidad de vida, como sucede en las especialidades en las cuales se lidia con
problemas crnicos como por ejemplo la Reumatologa nuestros indicadores de
efectividad resultan insuficientes y el (ACE) lo es tambin. En estos casos, se recurre al
llamado Anlisis de Costo utilidad (ACU). Para examinarlo, empezaremos viendo a
que nos referimos con Utilidad.
EL CONCEPTO DE UTILIDAD
En trminos econmicos, decimos que alguien deriva Utilidad de un bien o servicio
cuando la persona prefiere que este bien o servicio exista a que no exista; o al
comparar dos servicios o estados, que prefiere uno a otra (Pierce, 1988). Como vemos,
el concepto de Utilidad, tal como lo utilizamos en este artculo, se refiere para empezar
a una valoracin que hace la persona que disfruta (o sufre)un servicio o un estado
determinado. De esta manera la perspectiva del paciente es incorporada a la

112
evaluacin de la atencin de salud, lo cual es una distincin importante con respeto al
ACE.
Un interrogante importante, que es motivo de discusin entre los investigadores en este
campo, es hasta que punto est el propio paciente en capacidad de juzgar entre dos
estados de salud, sobre todo en los casos en los cuales como veremos ms adelante,
la persona entrevistada puede no haberse encontrado nunca en tal situacin. La misma
critica es aplicable a los casos en los cuales tal valoracin se hace a partir de un juicio
de expertos, sean estos mdicos, enfermeras o administradores (para el caso de
problemas de salud pblica).
La Utilidad derivada por el paciente de un estado determinado es tambin reflejada en
la valoracin cualitativa de tal estado, en la llamada Calidad de Vida. As, las
mediciones de esta se asumen como mediciones de utilidad. Un aspecto importante a
considerar es que la Calidad de Vida depende de muchos otros factores adems de la
salud, por lo cual algunos investigadores prefieren usar en estos casos el trmino
Calidad de Vida Relacionada a la Salud, por lo cual algunos investigadores prefieren
usar en estos casos el trmino Calidad de Vida Relacionada a la Saludo Health
RelatedQuality of Life(Guyatt 1993). Ciertamente, no todas las mediciones de calidad
de vida pueden ser empleadas para ACU, ya que se requieren instrumentos genricos
que examinen utilidad y se pueden reducir a una cifra base; por lo tanto, otros
instrumentos para medir calidad de vida, como los Perfiles de Salud e instrumentos
ms especficos tales como las escalas que se emplean en diversas especialidades
clnicas, no se pueden utilizar para este propsito (Guyatt, 1989)
USOS DEL ACU
Los campos de uso del ACU pueden ser agrupados en dos campos genricos (Muiley,
1989)
Toma de Decisiones Individuales: Esencialmente pensadas como toma de decisiones
sobre situaciones clnicas, de manera tal que sea un instrumento de ayuda a la
decisin entre posibles tratamientos:
Evaluacin de problemas de salud
Monitoreo de problemas de salud
Auditoria Mdica
Ensayos clnicos

Toma de Decisiones Colectivas: En la cual debe servir como elemento de juicio para
decidir sobre intervenciones a efectuarse en poblaciones, inversiones en tecnologa,
etc.
Encuestas poblacionales sobre percepciones o valoraciones.
Medidas de Resultados en la evaluacin de servicios
Definicin de compra o financiamiento de servicios en base a su eficiencia

De este segundo campo los AVAC vienen siendo empleados en diversos pases como
elementos importantes para definir paquetes de servicios que pueden o no ser
cubiertos o puestos a disposicin de la poblacin o para decidir la compra de
intervenciones alternativas, basados en la mayor eficiencia de cada quien a partir de
las llamadas Tablas de Costo Utilidad.
CALCULO DE COSTO UTILIDAD

113
La medicin de los costos en los ACU se hace siguiendo los mismos parmetros
indicados para los Estudios de Costos en general, se han examinado en artculos
anteriores.
La medicin de la utilidad requiere a grandes rasgos los siguientes pasos:
Definir y describir los estados de salud de inters (escenarios).
Identificar a los sujetos
Construccin de una Escala de Calidad de Vida
Determinacin de su Validez y confiabilidad
Medicin dela Calidad de Vida en Grupos representativos delos Estados a comparar
La Utilidad es habitualmente medida a travs de indicadores como los Aos de Vida
Ajustados para la calidad o AVAC, conocidos en ingls como QALY(Quality Adjusted
Life Years), aunque esta puede o no ser un ao completo sino medidas menores, como
Das de Vida Ajustados a la Calidad, o cualquier otro elemento comn.
Un indicador novedoso de Costo utilidad lo constituyen el Ao de Vida Ajustado para
la Discapacidad, o AVAD (DALY, en ingls por Disability Adjusted Life Year). En este
caso el elemento de utilidad no proviene del paciente, sino de un juicio de expertos que
intenta derivar un ndice de utilidad a partir de la diferencia en el valor atribuidos a la
edad y de la repercusin de una enfermedad sobre la capacidad funcional de los
afectados.
Otro indicador de utilidad lo constituyen el Equivalente a Ao Saludable o EAS (Healthy
Year Equivalent) (Johanneson, 1993), definido como el nmero de aos de vida
vividos a plena salud que se consideran equivalentes a vivir un nmero X de aos en
un estado crnico determinado.
Por ejemplo, si un individuo afirma que 10 aos de vida con Insuficiencia Renal
Crnica de una determinada severidad son para l equivalentes a 7 aos de vida a
plena salud, entonces su EAS es igual 0.7.
Una vez medida la utilidad derivada de los estados a comparar, el siguiente escaln a
establecer una Razn de costo utilidad generalmente expresada en Costo por AVAD, o
algn otro indicador previamente definido.
EJEMPLOS DE APLICACIN DEL ACU
1. Uso del ACU en clnica:
Comparacin de intervenciones en Diabetes Mellitus: Kaplan y Cols, de la Universidad
de California en San Diego (1988) evaluaron el costo utilidad de intervenciones sobre
el comportamiento en un estudio experimental de 76 diabticos adultos no
insulinodependientes. En ellos compararon dos grupos de asignacin aleatorio, uno de
los cuales recibi solo medidas educativas, y el otro un programa de dieta y ejercicio
fsico; estos ltimos mostraron un incremento significado de su estado de salud a lo
largo de un seguimiento de 18 meses. Los autores estimaron que el programa produjo
0.092 aos de bienestar adicional por cada participante. Los costos (incluyendo
honorarios profesionales, controles de laboratorio, electrocardiogramas y supervisin)
fueron de aproximadamente US$ 1000 por participante por ao, con lo cual la razn de
costo utilidad fue de US$ 1000/0.092= US$ 10.870 por ao de bienestar. Empleando
un modelo general de anlisis de polticas de salud, este costo utilidad demostr ser
competitivo con otras intervenciones de uso actual.
2. ACU, en ciruga:

114
La economa dela ciruga coronaria: Este es el ttulo de uno de los artculos seminales
en el uso de ACU, publicado por Allan Williams en 1985. El propsito de Williams era
ayudar a decidir sobre bases de eficiencia econmica si el nmero de operaciones de
bypass coronario deba ser incrementado, mantenido o disminuido. Concluy que la
ciruga de bypass coronario en casos de angina severa y compromiso extenso delas
coronarias es ms eficiente que el transplante cardiaco y que el tratamiento de la
insuficiencia renal crnica, pero menos que el reemplazo de cadera, y que tal razn de
costo utilidad solo se mantena en los casos severos. As, la razn de costo utilidad
variaba de 1.040 libras esterlinas por AVAC en la ciruga de arteria coronaria principal
izquierda en pacientes con angina moderada. Esto es comparado por ejemplo con el
reemplazo valvular para estenosis zrtica (900 libras/ AVAC), el reemplazo de cadera
(700 libras/ AVAC), el transplante de rin (3.000 libras / AVAC) y la hemodilisis en
hospital(14.000 libras/ AVAC).
3. La tabla de Costo Utilidad para la compra de servicios clnicos:
El Departamento de Salud de Gran Bretaa ha puesto a disposicin de sus mdicos
tablas de costo utilidad sugiriendo que sean empleadas para decidir cuales
tratamientos o procedimientos emplear en base a su costo utilidad, medida en libras
esterlinas por AVAC a agosto de 1990. Algunos de tales valores son los siguientes
(Robinson, 1993 )

115
Tratamiento Costo/ AVAC
Neurociruga para trauma craneano 240
Implantacin de marcapaso 1100
Reemplazo de Cadera 1180
Despistaje de cncer de mama 5780
Transplante de corazn 7840
Dilisis peritoneal: continua ambulatoria 19870
Hemodilisis hospitalaria 21970

4. Costo Utilidad de intervenciones en salud pblica.


El Banco Mundial (1993) ha publicado estimaciones del costo por AVAD para una serie
de intervenciones de salud pblica, con la finalidad de orientar las decisiones de
inversin en los gobiernos a aquellas intervenciones de mximo rendimiento en los
llamados Paquetes de servicios esenciales. Algunos de estos ejemplos de los costos
por intervencin son los siguientes:

Intervencin s/AVA
D
Suplementacin de hierro en embarazadas 13
Suplementacin de yodo en Mujeres en edad de procrear 19
Yodizacin de sal o agua 8
Suplementacin con vitamina A en menores de 5 aos 1
Programa de prevencin del SIDA 13-18
Programa de salud en escuelas 38-43
Como ya hemos indicado, en todos estos casos el ACU,que refleja la eficiencia de una
intervencin o procedimiento, puede ser un auxiliar valioso para la toma de decisiones.
No obstante, como toda decisin, debemos tomar otros elementos en cuenta,
dependiendo del contexto y naturaleza de cada decisin, y emplear la eficiencia como
un elemento de apoyo.

EVALUACION ECONOMICA EN SALUD. ANALISIS DE COSTOS Y ANALISIS DE


COSTO-EFECTIVIDAD
En este artculo se presenta principios esenciales del Anlisis de Costos, paso comn a
todas las formas de Evaluacin Econmica en Salud, y se discute una de las tcnicas
especficas, el Anlisis de Costo-Efectividad o ACE.
El Anlisis de Costos debe ser exhaustivo, y tomar en consideracin tanto los costos
incurridos por la Institucin Prestadora del servicio, como aquellos incurridos por el
Paciente y sus familiares, y los incurridos por terceros. Los Costos son de tres tipos:
Costo Total, Costo Promedio, y Costo Marginal. Para Evaluaciones Econmicas, se
debe emplear siempre el Costo Marginal o en su defecto el Costo Incremental.
El Anlisis de Costo-Efectividad es la tcnica de evaluacin econmica en Salud ms
empleada, y se basa es la medicin de resultado en unidades naturales, y la
comparacin del Costo por Unidad de Resultado entre dos o ms programas o
intervenciones.

116
l. ANLISIS DE COSTOS
Como hemos expuesto en un artculo previo en esta misma serie, las diversas tcnicas
de Evaluacin Econmica en Salud (EES) se diferencian por el mtodo empleado para
la medicin de los resultados, pero tienen asimismo un aspecto comn a todas ellas,
que es el Anlisis de Costos.

A. DEFINICIN Y MEDICIN DE COSTOS


El Costo de una intervencin puede ser definido como el valor de todos los recursos
que esta intervencin utiliza, si ellos hubieran sido asignados a su uso alternativo ms
valioso (Levin, 1983; Donaldson, 1990). En este sentido, todos los costos representan
el sacrificio de una oportunidad perdida, lo cual se corresponde al concepto econmico
de "costo de oportunidad" (Pearce, 1992).
Por lo tanto. el anlisis de costos requiere un conocimiento profundo de qu servicio es
el que se proporciona, cmo se produce, y a quin se brinda.
En general, los Costos pueden ser de tres tipos: Costos Totales, Costos Promedio, y
Costos Marginales. La eleccin del tipo de costo a usar en la evaluacin depender de
la naturaleza y propsito de la evaluacin (Frame, 1993).
El Costo Total resulta de hacer una sumatoria de todos los costos incurridos en la
produccin y entrega del servicio. Los Costos Promedio, como su nombre lo indica, son
los costos unitarios de la actividad resultantes de dividir el Costo Total por la
Produccin Total. Los Costos Marginales son los costos de produccin de unidades
adicionales de la actividad o producto. Estos ltimos son en realidad los mas tiles
pues son los que permiten evaluar, por ejemplo, la conveniencia de expandir o contraer
la produccin de un determinado servicio. La Cuadro 1 muestra un ejemplo hipottico
que ilustra la diferencia entre estos tipos de Costo.
En tanto el Costo Marginal en trminos tericos corresponde al concepto matemtico
de "diferencial", se requieren clculos de este tipo para su determinacin exacta. No
obstante, con fines prcticos se acepta el llamado "Costo Incremental", o Costo
Marginal Promedio ", es decir, el costo promedio de una parte de la produccin cercana
al nivel de produccin propuesto. En nuestro ejemplo, el costo promedio de la
proteccin de los nios nmero 3151 al 3200 es 2.5 veces mayor al costo promedio
para esos mismos nios.
Como vemos, una caracterstica importante de los Costos Marginales es que son
dependientes del volumen de produccin. Es decir, por ejemplo, que el costo de la
consulta nmero 25 es diferente que el costo de la consulta nmero 250, y el de esta
que el de la nmero 2500, o que el costo por estancia hospitalaria no es el mismo en
un hospital de 100 camas que en uno de 250, ni es el mismo para el 2do. da de
internamiento que para el7mo. Por lo tanto, el Costo Marginal depende de la Escala de
Produccin, y dependiendo del proceso productivo especfico que se analiza, uno
puede experimentar las denominadas Economas de Escala, es decir. que el costo de
cada unidad adicional producida es menor que el de la anterior, o experimentar tambin
Diseconomas de Escala, es decir, estar a niveles de produccin en los cuales el costo
de cada unidad adicional producida es mayor que el costo de la unidad previa
(McGuire, 1988).

117
Cuando se comparan dos Programas, es importante saber cul es la produccin
diferencial o "ventaja" del nuevo programa, pues es este Costo el que interesa conocer.
As por ejemplo, si un Programa de Control de la Hipertensin Arterial permite salvar
anualmente 10,000 aos de vida, y una estrategia basada en un nuevo antihipertensivo
ofrece salvar 12,000 aos de vida, la comparacin correcta no es entre los costos
promedio de las dos intervenciones, sino comparar: el costo adicional que representa el
nuevo programa (al cual llamaremos Costo Diferencial o Ventaja de Costos) con estos
2,000 aos de vida adicionales que el programa rendira.
Otro aspecto a ser remarcado es el que llamaremos la "Perspectiva" de quien hace el
Anlisis de Costos, dependiente de su nivel de responsabilidad y de sus propsitos.
As, una perspectiva puede ser la de hacer un Anlisis de Costos de produccin en un
establecimiento de tipo Centro de Salud, si nuestra responsabilidad es la de Jefe o
Gerente de esta unidad, con el propsito de fundamentar una nueva escala de tarifas o
la creacin de tarifas diferenciadas; probablemente en este caso se de mas importancia
a los costos propios del establecimiento. Si por otro lado el anlisis es a nivel de una
Gerencia Zonal o de una Direccin Sub-Regional de Salud, con fines de reajustar
presupuestos de acuerdo a los costos y con incentivos para el rendimiento, tomaremos
una perspectiva ms societal, considerando tanto los costos nuestros como los de la
comunidad u otros sectores:

B. MTODOS PARA EL ANLISIS DE COSTOS


Hay dos mtodos generales para abordar el anlisis de costos en el Sector Salud:
l. El Mtodo Contable o Directo
Este Mtodo enfoca los costos asociados directamente a la produccin de una
determinada actividad de salud. Requiere la identificacin y medicin de los recursos
que son empleados por una actividad especfica o consumidos por un paciente
particular. Por ejemplo, uno puede calcular bajo este mtodo el Costo de realizar una
intervencin quirrgica especifica, o de un tratamiento farmacolgico. Los ejemplos
tpicos de este enfoque pueden ser de tres tipos:
Costeo por Establecimientos: Basado en la identificacin de Centros de Costo, tales
como departamentos o servicios dentro de un hospital o centro de salud, y su
subsecuente prorrateo para la definicin de los costos de las actividades finales del
mismo. Es el mtodo a emplear cuando interesa identificar costos a nivel de
establecimientos de salud, hospitales, centros de salud o clnicas. Como ejemplos
pueden verse los trabajos de mills (1990) y el de Espinoza (1984).
Costeo por Programas: Basado en la identificacin de los costos de los Ingredientes del
Programa, su agregacin y su asignacin a la produccin total del mismo. Se emplea
para comparar Programas a nivel general, como por ejemplo Programas Nacionales,
Regionales o Locales de Control de una enfermedad, o Intervenciones mas
especficas, como puede ser la comparacin entre dos protocolos de tratamiento.
Como ejemplo puede verse el estudio ANSSA- Pero (Ayres, Chirinos y Vera, 1986), y el
Kernohan et al (1991) realizado para identificar el costo para el servicio de salud de
tratar en forma tarda a pacientes con Luxacin Congnita de Cadera en Irlanda del
Norte, y que a precios de 1991 halla un costo promedio de 10.011 dlares por caso
tratado, reforzando de esta manera la importancia del programa de identificacin

118
temprana.

Costeo por Actividades: En los cuales se identifican los costos incurrido en el


tratamiento de determinada enfermedad, ciertos tipos de pacientes, o an
procedimientos mdicos o de enfermera muy definidos. Como ejemplos recientes de
Costeo por Actividades tenemos el estudio de Midzuaray (1992) que se concentra en el
Costo por Medicamentos, y el de Begazo (1993), que estima en US$ 7.25 el costo de
una consulta odontolgica y en US S 14.00 el de una extraccin simple en Lima.

2. El Mtodo Estadstico
Este mtodo enfoca en los costos asociados con ciertos tipos de actividades brindados
a grupos definidos de usuarios y no con los Costos asociados a actividades o
establecimientos especficos (MilIs y Gilson, 1988). En vez de responder a la pregunta
de Cul es el Costo, el Mtodo estadstico intenta responder a la pregunta Por qu los
costos difieren. Esto se logra habitualmente
mediante anlisis de regresin mltiple realizados sobre los perfiles de costo de
diversas unidades como variables descriptivas o dependientes y diversas
caractersticas de las unidades productivas como variables explicativas o
independientes, tales como el numero de camas, numero de mdicos, tipo de pacientes
admitidos, etc.

C. ANLISIS DE COSTOS POR EL MTODO DIRECTO


Este es el mtodo empleado para la Evaluacin Econmica de Programas de Salud,
por lo cual nos centraremos en l. En este mtodo el Anlisis de Costos es un proceso
secuencial que envuelve seis pasos:
Identificacin de los Costos
Medicin de los Costos (En unidades naturales)
Valuacin de los Costos
Conteo de los costos en un ao base (Ajuste por Inflacin)
Descuento
Anlisis de Sensibilidad

Un aspecto importante en la Identificacin de los Costos es que esta debe ser lo mas
exhaustiva posible, tomando en consideracin no solo los costos mas aparentes, como
aquellos en los cuales incurre el establecimiento o servicio de salud, sino la totalidad de
los mismos, incluyendo costos incurridos por el usuario e incluso aquellos posiblemente
asumidos por terceros (Cuadro 2). Esto porque estamos asumiendo una perspectiva
integral o societal para el anlisis. En muchos casos, un servicio o intervencin puede
ser eficiente desde el punto de vista del Servicio de Salud, pero en realidad es mas
costosa que otras, con la nica diferencia que los costos han sido transferidos al
usuario o a un tercero. Por cierto, en algunos casos esta transferencia puede ser
conciente y mutuamente acordada, pero esto debe ser reconocido por el investigador y
por quien toma la decisin.

II. ANALISIS DE COSTO-EFECTIVIDAD

119
El Anlisis de Costo-Efectividad o ACE es la tcnica de Evaluacin Econmica en
Salud ms empleada (Coyle y Drurnmond, 1993), y se caracteriza por la medicin de
los resultados de la intervencin en lo que podramos denominar "unidades naturales"
de resultado, algunas de las cuales se enuncian a manera de ejemplo en la Cuadro 3.

A. Identificacin y Medicin de la Efectividad


Para efectos de este artculo definiremos "Efectividad" como los" cambios que se
producen en el estado de salud individual o colectivo que pueden ser atribuidos a la
intervencin bajo estudio, medidas o estimadas bajo condiciones de campo". Como
vemos, esta definicin tiene tres aspectos a ser claramente comprendidos. El primero
es que nos referimos a cambios en el estado de salud, lo cual es la caracterstica de
definicin del ACE, y no a la utilidad derivada de tales cambios o a los beneficios
econmicos consiguientes, que son los resultados que examinaremos en otras tcnicas
de evaluacin econmica.
El segundo es que dichos cambios deben ser atribuibles a la intervencin. Por lo tanto,
el rigor metodolgico en la identificacin y medicin son esenciales. Las fuentes de
informacin para la efectividad de un Programa o Intervencin pueden ser primarias o
de secundarias. En el primer caso, el investigador realiza paralelamente a su estudio
de Costos, un ensayo clnico controlado que le permite definir adecuadamente cual es
la ventaja de efectividad de un programa respecto del otro. Otros diseos (cohortes,
estudio de tendencias, etc.) se pueden emplear, siempre que se tenga en cuenta
factores confuso res y de sesgos. Cuando esto no es posible se recurre a las fuentes
secundarias, es decir, a resultados de estudios ya publicados en los cuales se hace la
comparacin de el efectividad, y se aade los costos correspondientes.
El tercero, es que esta medicin o estimacin debe asumir condiciones de campo. En
ese sentido, la efectividad de un programa o intervencin se diferencia de su "Eficacia",
es decir, de los resultados que obtiene bajo condiciones ideales (100% de cumplimiento
en las prescripciones, total disponibilidad de insumos, no Jarreras de acceso, nivel
socio-educativo optimo, etc.), o de las que se obtienen en estudios con grupos
seleccionados de poblacin (Ejm. Si un antihipertensivo de demostr eficaz para
reducir la mortalidad asociada a hipertensin en un grupo de pacientes de hipertensin
moderada de diagnstico reciente, eso no implica que su efectividad sea la misma, es
decir, que empleado en otros grupos de pacientes los resultados sean equivalentes).
La identificacin y medicin de la efectividad como ya hemos dicho, es el punto cardinal
del ACE. La eleccin de la Unidad de Medicin depender entre otros puntos de los
Objetivos de la Intervencin, y de nuestros recursos para poder medirlo. En la Cuadro 3
se muestran algunos indicadores de uso comn en ACE La mayor parte de los mismos
son bastante conocidos. WS : AVAD o DALYs merecen un comentario particular, pues
son el indicador recientemente, propuesto por el Banco Mundial (World Bank, 1993)
para decidir la eficiencia de las intervenciones, y ha sido recomendado para la
fundamentacin de los programas sujetos a crdito multilateral dependiente en forma
directa o indirecta de esta entidad financiera, por lo cual es previsible que
investigaciones utilizando AVAD/DALYs sean ms utilizadas en el futuro.

B. Clculo del Costo-Efectividad.

120
Una vez definida la medida de Efectividad, se, recurre a una comparacin entre Costos
y Efectividad que puede ser expresada ya sea en Unidades de Efectividad por Costo,
por ejemplo, Casos Detectados por cada 1000 dlares, o (como es ms habitual) se
compara el Costo por Unidad de Resultado a partir de un menor Costo por Caso
Detectado, o Costo por Ao de Vida Ganado, etc. Por ejemplo, Mandelblatt y Fahs
(1988) reportaron en Estados Unidos de Amrica que la deteccin temprana de cncer
cervicouterino mediante Papanicolaou salva 3.7 aos de vida por cada 100 exmenes,
lo que represent un costo de 2,874 dlares por Ao de Vida salvada.
La Evaluacin Econmica requiere de un punto de referencia contra el cual efectuar la
comparacin. Este punto de comparacin puede ser "no hacer nada" (Gerard y
Mooney, 1992), es decir, lo que sucedera si no se interviniera. En la prctica esto
muchas veces no es posible por impedimentos ticos o porque hay una intervencin
que ya se viene efectuando, y por lo tanto habitualmente el punto de referencia es la
"prctica actual ".
Como ya ha sido expuesto al hablar de los Costos, el Costo apropiado para anlisis es
el Costo Marginal o el Costo Incremental, es decir. el costo extra por obtener una
unidad adicional de efecto debido a la intervencin (Frame, 1993; Coyle y Drurnrnond.
1993). con el fin de identificar la intervencin ms eficiente (Smith, 1993; McGuire,
1988).
Como muchas veces los datos obtenidos, ya sea de fuente primaria o secundaria, tanto
para el costo como para la efectividad, pueden no ser determinantes o tienen un
margen de error dependiendo de algunas variables, es recomendable efectuar lo que
se denomina "Anlisis de Sensibilidad", es decir, calcular diversos resultados de costo-
efectividad basados en la variacin de parmetros tales como la prevalencia de la
enfermedad. La precisin de los instrumentos empleados para el diagnstico, tasas de
inflacin previstas, etc.
Por ejemplo, Mills (1993) realiza un ACE del Programa de Control de Malaria en tres
regiones del Nepal, cuyos resultados presentamos en la Cuadro 4. Como podemos ver,
ella emplea cuatro diferentes indicadores de Costo-Efectividad, los cuales son
sensibles a los cambios en la Receptividad del rea estudiada como factor mas
importante, pero dentro de ellas hay variaciones adicionales dependientes de las tasas
especficas de prevalencia y de las tasas de letalidad, razn por la cual ella reporta un
rango de resultados bastante amplio. Un aspecto interesante a anotar de este estudio
es adems el uso de una tasa de descuento para la efectividad, lo cual se propone
para los casos en que los resultados de un programa se ven en el largo plazo. Este es
un tema de debate, y en este caso la investigadora est reportando tanto el resultado
no descontado como el descontado. En este ejemplo el costo por Ao de Vida
Saludable ganado se cuadruplica cuando se aplica la tasa de descuento de 12%, que
se escogi por ser la tasa de descuento oficial en el sistema financiero de Nepal.

Cuadro 1

Ilustracin de los Tipos de Costo para un Programa de Inmunizaciones


empleando datos hipotticos.
Unidad de Resultado: Nio Protegido

121
Nmero de Nios Protegidos 3150 3200
Costo Total (Dlares) 22.82 23,740
0
Costo Promedio (Dlares) 7.20 7.41
Costo Incremental 18.40
(por los 50 nios adicionales)

(Fuente: Mills, 1994)

Cuadro 2

IDENTIFICACION DE COSTOS

Costos Tipo I Recursos del Servicio de Salud


Personal
Bienes Fungibles
Gastos Administrativos
Bienes de Capital

Otros servicios relacionados


Servicios de la Comunidad
Servicios de Ambulancia
Servicios Voluntarios

Costos Tipo II Costos incurridos por los usuarios y sus familias

Directos:
Aportes al Tratamiento
Pagos Directos

Indirectos:
Tiempo no trabajado
Costo psicolgicos

Costos Tipo III Costos incurridos fuera de los Servicios de Salud y de los
usuarios.

Fuente: Donalson, 1990; Y DrurnrnJnd, Stoddart y Torrance, 1987.

Cuadro 3

122
Ejemplos de Unidades de Medicin de la Efectividad

Para programas que reducen la mortalidad:

Vidas salvadas (o Muertes evitadas)


Aos de Vida
Aos de Vida Potencial
Aos de Vida Ajustados para la Disabilidad (AVAD o DALY)

Para Programas de Deteccin o Mtodos de Diagnstico:

Casos Detectados

Para Intervenciones Preventivas:

Casos Evitados
Individuos Protegidos
Aos-Pareja Protegidos

Para Intervenciones Recuperativas y de Rehabilitacin:

Kilos de sobrepeso reducidos


Das de Vida saludables
Das libres de dolor

Cuadro 4

Indicadores de Costo-Efectividad del Programa de Control de Malaria en


Nepal expresados en dlares USA 1984

Indicadores de Costo- reas de reas de Moderada


Efectividad baja Receptividad Receptividad

Costo por caso prevenido 5 - 154 2 - 10

Costo por muerte evitada 237 - 12.034 74 - 1,990

Costo por Ao de Vida 6 - 336 2 - 44


Saludable ganado
Costo por Ao de Vida 24 - 8 164
Saludable ganado con 1,229
descuento (*)

123
(*) Tasa de Descuento de 12% (Fuente: Mills, 1993)

EL ANLISIS DE COSTOS Y LA EFECTIVIDAD DE LAS INTERVENCIONES EN


SALUD

Luego de un perodo inicial caracterizado por la formulacin y el debate de propuestas,


en el pas se ha iniciado la ejecucin de algunas acciones y proyectos que permitan
llevar a la prctica la reforma del sector salud. Uno de los modelos que se propone
mejorar la reforma sectorial es el relacionado con el financiamiento; en el que, el
anlisis de costos y la evaluacin del costo-efectividad de las prestaciones de salud
tiene significativa importancia toda vez que se estima necesario, por una parte,
optimizar la formulacin, ejecucin, control y evaluacin de los presupuestos y, por otra,
valorar la efectividad de las intervenciones de salud.
Los responsables de las polticas y la administracin de los servicios tienen en el
anlisis de costos y el de costo-efectividad herramientas tcnicas para definir en forma
objetiva los recursos necesarios y valorar las intervenciones que les permitan cumplir
adecuadamente con los objetivos propuestos; en otras palabras, tienen un instrumento
que aporta informacin para conocer, por una parte, el valor econmico de las
prestaciones y, por otra, el impacto de las mismas. Es importante recordar y aadir que
en la reforma del sector salud y la modernizacin del Estado, el planteamiento de
desconcentracin y descentralizacin de los recursos demanda estar preparados para
gerenciar adecuadamente los escasos recursos disponibles, pero adems, que la
participacin social en espacios como la planificacin, programacin, control y
evaluacin de las acciones de salud a nivel local demanda informacin autntica y
oportuna para hacer objetivos sus planteamientos.
Ante el requerimiento de optimizar la formulacin e implantacin de polticas de
financiamiento, este tipo de anlisis permite perfeccionar, ajustar y actualizar la
informacin financiera, las normas y procedimientos internos, estandarizar y simplificar
las acciones, la integracin y coordinacin entre la produccin y el gasto incurrido, la
definicin de modelos equilibrados de financiamiento que incorporen decisiones reales
para instituir polticas de subsidios, copagos y la definicin de tarifas, el optimizar la
forma como se asignan, distribuyen y usan los recursos para el sector salud,
eliminando la tentacin de recurrir al gasto histrico como fuente de informacin para la
planificacin y asignacin de prioridad al gasto o la inversin; en general, desde la
perspectiva de financiamiento apoyar la factibilidad y sustentabilidad de las acciones.
Pero ms all de los aportes involucrados al requerimiento de racionalizar los modelos
de financiamiento, sin duda, las unidades de salud tienen en el anlisis de estas
variables y metodologa el apoyo para mejorar la calidad de las prestaciones, sus
niveles de eficiencia, eficacia y efectividad, optimizar su capacidad resolutiva y ampliar
la cobertura.
1. METODOLOGA
Es importante sealar que los estudios sobre el costo-efectividad de las prestaciones
de salud generalmente utilizan como metas de resultado las prdidas de salud

124
cuantificadas a partir de los ndices de mortalidad, morbilidad, sobrevida
o perodos libres de enfermedad; en este caso, el estudio realizado por CEPAR
incorpora como indicador de efectividad los AVISA que corresponden a los aos de vida
saludables perdidos por muerte prematura y por discapacidad.

El procedimiento metodolgico empleado demanda la evaluacin de los siguientes


componentes:
El proceso de trabajo: permite identificar la organizacin estructural y funcional de la
unidad de salud en la provisin de servicios y considera el rea de salud como unidad
de anlisis. Los productos generados a partir de ello son: un organigrama del servicio,
un flujograma de los usuarios en el servicio, el registro de los tiempos empleados por
los profesionales, tcnicos y auxiliares en las actividades de atencin: preconsulta,
consulta y post-consulta.
La produccin en salud: evala a travs del anlisis de las estadsticas de las unidades
de salud del rea el perfil de salud-enfermedad (morbilidad, mortalidad, coberturas
reales, programadas e incidencia), el tipo y magnitud de las acciones de salud
ofertadas segn profesional, grupos programticos, programas y tipologas de atencin:
morbilidad, fomento y proteccin, emergencias, odontologa y servicios de apoyo. A
ms de las estadsticas sealadas, los productos demandan en este momento la
seleccin, definicin y procesos de las entidades a ser costeadas.
Los protocolos: mediante entrevistas con el personal de las unidades y servicios de
salud y, observacin directa se recaba informacin sobre los procedimientos clnicos,
teraputicos, de laboratorio y gabinete que se aplican durante la preconsulta, consulta y
postconsulta de cada una de las intervenciones seleccionadas.
Los recursos: se recopila informacin sobre los recursos humanos, insumos, equipos,
materiales, reactivos, etc. (tipo y cantidad) que se utilizan en la funcin o provisin de la
prestacin de salud.
Los costos directos: aquellos que intervienen directamente en la atencin o actividad,
siendo sus elementos constitutivos:
Gastos en personal: mdicos/as, odontlogos/as, tecnlogos/as, laboratorio,
obstetrices, enfermeras/os y auxiliares. Para estimar su valor se consider: el tipo de
cargo, la relacin laboral o forma de contratacin, el tiempo dedicado a la actividad y la
remuneracin. El costo directo de personal se estim multiplicando el valor de la
remuneracin en minutos por el tiempo en minutos dedicado a cada intervencin,
prestacin o actividad.
Gastos en suministros y materiales de la funcin salud: incluye medicamentos, insumos
mdicos, productos odontolgicos, insumos y materiales de laboratorio y gabinete,
lencera, instrumental menor y, otros. El costo corresponde al valor de la fraccin o
cantidad empleada en la prestacin.
Gastos en equipos: toma el valor correspondiente a la depreciacin del equipo, se
estima a partir de su valor en relacin con el tiempo de vida til del equipo. En este
rubro se incluyen equipos como: diagnstico, rayos x, odontolgico, balanzas,
ginecologa, etc. El costo final de la prestacin considera el valor estimado por
depreciacin, el mismo que se lo asigna y distribuye a las prestaciones analizadas.
Gastos en bienes muebles: toma el valor correspondiente a la depreciacin de bienes
muebles como: camilla, mesas ginecolgicas, de curaciones, etc. El mismo que

125
considera la fraccin de su valor en relacin con el tiempo de vida til del bien. El costo
final de la prestacin considera el valor estimado por depreciacin, el mismo que se lo
asigna y distribuye a las prestaciones analizadas.
Los costos indirectos: aquellos que contribuyen indirectamente al logro de la actividad,
sus elementos constitutivos son:
Gastos de personal: administrativo: direccin, estadstica, financiero, farmacia,
servicios generales y otros. Para estimar su valor se consider: el tipo de cargo, la
relacin laboral o forma de contratacin, el tiempo que dedica al servicios y el monto
total de la remuneracin. El valor total asignado por costo indirecto de personal es igual
al valor de la mano de obra total menos la mano de obra directa.
Gastos en servicios: prev el valor por el pago de agua, luz, telfono, gas, correo, etc.
Los gastos generales de: mantenimiento, reparacin, vigilancia, etc. El valor total
asignado se toma del gastado en esta partida y se lo distribuye equitativamente a las
prestaciones.
Gastos en suministros y materiales: incorpora lo ejecutado en materiales de oficina, de
limpieza, elctricos, seguridades, desinfectantes, combustibles, lubricantes,
herramientas, repuestos y, otros. Como en el caso anterior se totaliza el valor gastado
en esta partida y se lo distribuye a las prestaciones.
Gastos en equipos: toma el valor correspondiente a la depreciacin de equipos (se
estima a partir de su valor en relacin con el tiempo de vida til del equipo). En este
rubro se incluyen equipos como: computadora, copiadora, calculadora, etc. El costo
final de la prestacin considera el valor estimado por depreciacin, el mismo que se lo
asigna y distribuye a las prestaciones analizadas.
Gastos en bienes muebles: toma el valor correspondiente a la depreciacin de bienes
muebles como: escritorio, sillas, archivadores, etc. El mismo que considera la fraccin
de su valor en relacin con el tiempo de vida til del bien. El costo final de la prestacin
considera el valor estimado por depreciacin, el mismo que se lo asigna y distribuye a
las prestaciones analizadas.
Siendo una metodologa flexible sta puede incluir el estudio de costos derivados de
situaciones como complicaciones, hospitalizacin, etc.
La efectividad: como se ha sealado se utilizan los AVISA los cuales son el resultado
de agregar a los aos de vida perdidos por muerte prematura los aos vividos con
discapacidad, en otras palabras, se busca medir la importancia de los problemas de
salud a partir de las prdidas de vida saludable. De lo publicado en relacin con los
AVISA, destaca que la medicin abarca toda alteracin de la salud que representa
prdida de bienestar y no el limitarse nicamente a la enfermedad y la muerte. Es
importante sealar que a diferencia de otros indicadores, el de la carga global permite
evaluar las prdidas incorporando cuatro dimensiones sociales como:
La duracin del tiempo perdido por una muerte prematura: (que es la diferencia entre el
lmite de vida asignado y la edad de la muerte registrada). Es decir la medicin del
tiempo que pierden las personas cuando mueren en una edad previa a su esperanza
de vida terica.
La ponderacin de la discapacidad: (mide la prdida de bienestar a travs del impacto,
que procesos crnicos y/o agudos, producen en el desempeo funcional de las
personas). Es decir, los aos de vida ajustados por discapacidad evalan la magnitud
del dao que producen las enfermedades, permitiendo establecer su importancia a

126
travs de un listado o mapa de discapacidades categorizado segn problemas. Como
se podr observar, el avance, con relacin a otros indicadores, es la incorporacin del
concepto de discapacidad en la medicin de resultados no fatales.
La preferencia social por el tiempo: es un concepto general segn el cual las
sociedades y personas deben definir el recibir los beneficios en el presente o
trasladarlos al futuro. Reconocer que existe esta preferencia obliga a actualizar los
aos de vida saludables que seran perdidos en el futuro con los valores actuales, el no
descontar las prdidas a futuro dejara explcita una ausencia de preferencia por el
tiempo.
El valor de un ao de vida saludable a diferentes edades: desde la salud,
aparentemente, el valor de la vida es nico y no tiene variaciones entre las personas
sin embargo, en la prctica cotidiana de la salud el personal se expone a tomar
decisiones cuando, por ejemplo, el dilema clnico plantea el compromiso de tomar la
decisin de salvar la vida de la madre o su producto en el momento en que se
presentan serios problemas durante el embarazo o el parto, cuando, al disponer de un
solo rgano, el candidato a un transplante es un joven o un adulto. A pesar de estos
dilemas, se reconoce que cada ao de vida tiene un valor intrnseco (emocional,
econmico, social, efectivo, etc) por lo que se estim necesario incluir en la estimacin
de los AVISA un valor considerando la edad.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS:
El mtodo descrito demanda el levantamiento sistemtico de informacin relevante en
relacin con la organizacin, funcionamiento y provisin de servicios; el costeo de los
recursos humanos, insumos, materiales, equipos y suministros; para lo cual es preciso
disear los instrumentos que permitan registrar adecuadamente las evidencias
obtenidas a partir de la observacin de los procesos de estudio, las entrevistas con los
proveedores (profesionales, auxiliares tcnicos, administrativos y de servicios), la
documentacin estadstica, financiera, contable y, el diseo de matrices y auxiliares
electrnicos para su sistematizacin y clculos.
Al ser un anlisis de caso, la seleccin de las reas de salud consider como criterios,
primero, iniciar el anlisis por las unidades operativas de atencin ambulatoria y
primaria de salud, para posteriormente realizar este anlisis en las unidades de mayor
complejidad y capacidad resolutiva, segundo, el disponer de informacin relativa a
situaciones y comportamientos epidemiolgicas diferentes (considerando las diferentes
regiones geogrficas del pas) y, tercero, iniciar con las unidades de salud de menor
complejidad en la organizacin y gestin administrativa, financiera, provisin de
servicios y dotacin de recursos. El estudio propone que en lo posterior sera deseable
complementar este informe analizando lo que pasa en la sierra y en la regin insular,
ms an cuando el objetivo primario es construir, validar y sugerir la institucionalizacin
de su metodologa. Es preciso anticipar que de ninguna manera los resultados pueden
ser inferidos a la regin de la cual forman parte las reas sealadas, a las restantes
reas de salud y peor an al pas.
RESULTADOS DEL ESTUDIO
Como se ha sealado, con la finalidad de poner en prctica la metodologa descrita y
sugerir su institucionalizacin se realiz el estudio de costos y el anlisis de costo-
efectividad en dos reas de salud del MSP, Martha de Rolds en Guayaquil y Mariscal
en el Puyo. El estudio de costos se realiz conjuntamente con funcionarios de la

127
Direccin Nacional de Planificacin del Ministerio de Salud Pblica y el personal de las
reas de salud a quienes de inicio queremos expresarles nuestro agradecimiento por
su valiosa colaboracin.
El tiempo promedio real dedicado a las intervenciones de salud: de la informacin
obtenida se desprende que el tiempo real promedio empleado por el personal en la
preconsulta es de 5 minutos, en la consulta de 10 minutos y en la postconsulta de 7
minutos. En el caso de odontologa, el tiempo promedio de la consulta se estim en 30
minutos.
Perfil de salud enfermedad: los problemas de salud objeto de estudio son: las
infecciones respiratorias agudas (amigdalitis, faringitis, bronquitis, resfriado comn), la
enfermedad diarreica aguda con deshidratacin leve, las infecciones de vas urinarias,
vaginitis, cervicitis, las parasitosis (amebiasis, teniasis, giardiasis, ascaridiasis),
dermatopatas (piodermitis, micosis), imptigo, desnutricin leve, la anemia,
salmonelosis, hipertensin arterial y los traumatismos leves.
ESTIMACIN DE COSTOS:
Costos directos: su anlisis hace evidente la existencia de una variacin de su valor
econmico para una misma patologa en las reas de estudio; por ejemplo, mientras en
Mariscal el costo de atender un episodio de ascaridiasis cuesta 8,634 sucres (0.35
dlares) en Martha de Rolds es de 17,669 sucres (0.71 dlares); la atencin de un
caso de piodermitis cuesta 16,809 sucres (0.67 dlares) en Martha de Rolds y 6,925
sucres (0.28 dlares) en Mariscal; la micosis 5,889 sucres (0.24 dlares) en Mariscal y
14,386 sucres (0.58 dlares) en Martha de Rolds; la amebiasis 18,748 sucres (0.75
dlares) en Mariscal y 13,005 sucres (0.52 dlares) en Martha de Rolds. Siendo
servicios que tienen el mismo nivel de complejidad es posible sealar que ello se debe
posiblemente a que mantienen diferentes niveles de capacidad resolutiva, en unos
casos por cuanto aplican de diferente manera los protocolos clnicos, de laboratorio,
gabinete y hasta teraputicos, en otros, por cuanto los recursos humanos tienen
diferente nivel de remuneracin (en la amazona reciben un adicional por rea
geogrfica), el encarecimiento de los insumos, suministros, medicamentos, reactivos
debido al costo aadido por transporte, la disponibilidad de equipos de diagnstico,
laboratorio y gabinete.
Costos indirectos: al analizar en el costo indirecto la situacin del gasto en personal, es
preciso destacar que mientras en el rea de salud Martha de Rolds el rubro mano de
obra indirecta por personal administrativo es de 10'877,597 sucres ( 435.1 dlares), en
Mariscal es de 13'435,874 sucres (537.4 dlares), por contrato colectivo 6'803,405
sucres ( 272.1 dlares) en Martha y 5'192,049 sucres (207.7 dlares) en Mariscal; a
pesar que la poblacin que debe cubrir el rea Martha de Rolds (67,307 habitantes)
es el mucho mayor que la de Mariscal (26,541 habitantes).
COSTO INDIRECTO POR SERVICIOS, SUMINISTRO Y MATERIALES,
BIENES MUEBLES* SEGN REAS DE SALUD

PARTIDA MARISCAL EL PUYO MARTHA DE


ROLDS -
GUAYAS
SERVICIOS 9'813,807 6'942,408
SUMINISTROS Y 4'654,088 5'513,248

128
MATERIALES
BIENES 4'434,540 4'200,004
MUEBLES
* La informacin corresponde al mes de agosto de 1999

ELABORACIN: Cepar.
Costo indirecto por tipo de intervencin: tiene sensibles diferencias en las dos reas de
salud, mientras en Martha de Rolds el valor de una consulta de morbilidad (costo
indirecto) fue de 18,593 sucres (0.74 dlares) en Mariscal fue de 13,673 sucres ( 0.55
dlares), la consulta de fomento y proteccin cost en Martha 3,753 sucres (0.15
dlares) en Mariscal 4,798 sucres (0.19 dlares), las emergencias y certificados
mdicos en Martha 2,451 sucres (0.10dlares) en Mariscal 11,010 sucres (0.44
dlares) y la consulta de odontologa en Martha de Rolds 8,832 sucres (0.35 dlares)
en tanto en Mariscal 10,106 sucres (0.40 dlares).
ESTIMACIN DE LA EFECTIVIDAD: su valoracin depende de cuatro aspectos: a) el
nmero promedio de AVISA que cada enfermo pierde en un ao, b) la precisin
diagnstica, c) la eficacia que tenga la intervencin para posponer la muerte o para
disminuir la discapacidad y, d) la efectividad del sistema de atencin mdica.
Nmero de AVISA perdidos por caso: es importante observar que las prdidas de aos
de vida saludables son diferentes en las dos reas que intervienen en el presente
estudio; adems de las condiciones particulares de vida de los habitantes en cada una
de las regiones, posiblemente la estructura de costos que en su interior incorpora la
capacidad resolutiva de los servicios de salud, la precisin diagnstica, la efectividad y
disponibilidad de los recursos necesarios por parte del sistema de atencin y, la
eficacia del mismo para posponer las muertes y/o evitar la discapacidad deben estar
afectando este comportamiento. Como ejemplo podemos citar que las mayores
prdidas de aos de vida saludables se dieron a expensas de la bronquitis y la
enfermedad diarreica aguda con deshidratacin leve. Sin embargo, existen claras
diferencias de magnitud entre las reas, mientras en Mariscal se perdieron 2,684 aos
de vida saludables por la bronquitis en Martha de Rolds las perdidas fueron de 6,874.
En el caso de la enfermedad diarreica aguda con deshidratacin leve las perdidas
fueron de 3,503 y 8,866 respectivamente. Debido a la amigdalitis en Mariscal se
perdieron 23.5 aos de vida saludables en tanto en Martha de Rolds las prdidas
fueron de 59.8 aos. Por faringitis 60.5 aos y 138.9 aos respectivamente.
Eficacia: se la consider como aquel proceso que produce resultados deseados en
condiciones ideales. Es decir, el logro del objetivo del servicio en la satisfaccin de las
necesidades de salud de los/as usuarios/as. Tomando en cuenta, fundamentalmente el
criterio clnico del personal de salud de las reas, los protocolos clnicos, de laboratorio,
gabinete y teraputicos aplicados se consider que la eficacia, cuantitativamente no
superaba el 0.9.
Ajuste de la eficacia: considerando las limitaciones de recursos, especialmente
equipos, instrumental, medicamentos, insumos, entre otros, estudios realizados para
Amrica Latina recomiendan ajustar la eficacia utilizando un valor del 0.7. Sin embargo,
para corroborar el valor de este dato el presente estudio consider necesario ajustar la
eficacia a partir de mejorar la aplicacin de los protocolos clnicos y teraputicos

129
(mtodos de diagnstico, prescripcin, dispensacin y uso de los medicamentos), el
tiempo dedicado a la preconsulta, consulta y postconsulta, el tiempo promedio de
espera del/la paciente, la infraestructura, la disponibilidad de tecnologa apropiada
(equipos, instrumental), la disponibilidad de insumos y suministros.
El peso global, AVISA ganados ajustando la eficacia y efectividad: las ganancias de
salud son significativas cuando se ajusta la eficacia y se mejora la efectividad, en el
caso de las enfermedades en las cuales se presentaron las mayores prdidas, los
resultados fueron: en Mariscal las prdidas de aos saludables por bronquitis
descendieron de 2,685 aos (sin ajuste de eficacia y efectividad) a 1,710 aos y en
Martha de Rolds de 6,875 a 4,379 ajustando la eficacia y efectividad. En el caso de la
enfermedad diarreica aguda con deshidratacin leve, en Mariscal descendieron de
3,504 a 2,232 aos de vida saludables. Procesos como la amigdalitis, en Mariscal sin
ajustar la eficacia y la efectividad la poblacin perdi 23.5 aos de vida potencialmente
saludables, ajustando estos indicadores las prdidas bajaron a 14.98 aos. En Martha
de Rolds por la misma patologa, las prdidas descendieron de 59.8 a 38.1 aos de
vida potencialmente saludables. En Mariscal una de las patologas que ms aos de
vida saludables resta a la poblacin es la teniasis (923.5 aos), corrigiendo la eficacia y
efectividad se logra bajar a 588.3. En Martha de Rolds la salmonelosis rest a la
poblacin 2,033 aos de vida potencialmente saludables, cuando se corrigen los
indicadores sealados las prdidas disminuyen a 1,295 aos.
En general se estima que es posible evitar entre el 35 al 50% de las prdidas de aos
de vida potencialmente saludables cuando se modifica la calidad de los servicios de
salud examinada a travs de la eficiencia y eficacia. Queda implcito el hecho de que
las ganancias de salud demandan tambin la presencia de costos incrementales, es
preciso mejorar el presupuesto destinado para la salud, las remuneraciones del
personal, la dotacin, renovacin y mantenimiento de equipos (existen unidades de
salud en las cuales el personal utiliza sus equipos personales (diagnstico,
fonendoscopio) para desarrollar su trabajo), la entrega de insumos, suministros,
reactivos, medicamentos, etc. El deterioro de las condiciones de vida es
indudablemente uno de los determinantes de mayor significacin ante las prdidas de
salud de la poblacin. Junto con el mejoramiento de la calidad de los servicios es
imprescindible introducir polticas sociales que permitan mejorar la capacidad de
acceso de la poblacin al consumo de los bienes y valores que permitan su
recuperacin. Mientras la comunidad no disponga de servicios de infraestructura bsica
(agua potable, alcantarillado, energa elctrica, sistemas de recoleccin de basuras),
alimentacin adecuada, educacin, vivienda, vestido, recreacin, trabajo, etc; las
prdidas en salud no podrn disminuir ms all de lo que las prcticas curativas de los
servicios pueden apoyar.
AVISA SIN Y CON AJUSTE DE EFICACIA Y EFECTIVIDAD
REA DE SALUD "MARISCAL" EL PUYO 1999.

AVISA SIN AVISA CON


AJUSTE DE AJUSTE DE
INTERVENCIONES EFICACIA Y EFICACIA Y
EFECTIVIDAD EFECTIVIDA
D

130
AMIGDALITIS 23.52 14.98
FARINGITIS 60.48 38.53
BROQUITIS 2,684.96 1,710.32
PROCESO GRIPAL 520.28 331.42
OTITIS 149.18 95.03
AMEBIASIS 122.16 77.81
TENIASIS 923.50 588.27
GASTROENTERITI 925.55 589.57
S
MICOSIS 33.70 21.47
PIODERMITIS 45.11 28.74
ASCARIDIASIS 58.81 37.46
IMPTIGO 3.55 2.26
ALERGIAS 62.46 39.79
IVU 244.28 155.61
LEUCORREA 18.08 11.52
EDA CON 3,503.85 2,231.95
DESHIDRATACIN
LEVE

AVISA SIN AVISA CON


AJUSTE DE AJUSTE DE
INTERVENCIONES EFICACIA Y EFICACIA Y
EFECTIVIDAD EFECTIVID
AD
AMIGDALITIS 59.8 38.1
FARINGITIS 138.9 88.5
BROQUITIS 6,874.9 4,379.3
ANEMIA 530.2 337.7
SALMONELOSIS 2,033.5 1,295.4
RESFRIADO 114.4 72.9
COMN
RINITIS 43.4 27.6
AMEBIASIS 310.1 197.6
MICOSIS 84.3 53.67
PIODERMITIS 114.4 72.88
ASCARIDIASIS 89.7 57.2
GIARDIASIS 89.7 57.2
CISTITIS 18.9 12.0
VAGINITIS 95.6 60.9
CERVICITIS 95.6 60.9
DESNUTRICIN 742.5 472.9
EDA CON 8,866.1 5,647.7
DESHIDRATACIN
LEVE

131
4. REFLEXIONES FINALES:
Como se ha sealado varios y significativos son los aportes que los estudios de costos
y de efectividad entregan, en este caso, al sector salud; sin embargo, quedan
planteados algunos interrogantes a los cuales es necesario dar respuestas, entre otros:

Es posible mejorar la calidad de los servicios y la efectividad de las intervenciones con


los recursos actualmente disponibles?. De inicio se observa que es preciso incrementar
la asignacin de recursos. El costo incremental por intervencin es sensiblemente alto,
pero, las ganancias en salud medidas a travs de los aos de vida saludables logrados
con el incremento de las asignaciones pueden ser tambin importantes.

Se podr, por lo menos, mantener el mismo nivel de los servicios y las intervenciones
cuando la crisis del pas y del sector salud estn provocando una reduccin en la
cantidad y calidad de las remuneraciones del personal, los suministros, insumos,
medicamentos, equipos e infraestructura que utilizan los servicios?. Las unidades de
salud no estn funcionado adecuadamente, pero es posible mejorar si se optimiza la
eficiencia y eficacia en la provisin de prestaciones, la asignacin y distribucin de
recursos.

Es posible modificar la estructura del gasto y la asignacin de recursos para la salud?


Existen serias deficiencias en ello. El mayor porcentaje del gasto en salud proviene de
los hogares, el Estado, en su obsesin de encontrar la estabilidad macroeconmica
prioriza las polticas de ajuste y limita las sociales (entre ellas las de salud). Los
presupuestos se asignan considerando el gasto histrico. Es imprescindible mejorar el
sistema de asignacin de recursos incorporando criterios como el costo de la
prestaciones y los resultados obtenidos por el servicio.
Es posible establecer un nuevo sistema de pago a los proveedores de los servicios de
salud? Existe una serie de modalidades de contratacin y vinculacin del personal a las
unidades de salud; las remuneraciones incorporan una serie de componentes salariales
que dificultan su administracin y la estimacin del costo de las intervenciones. El
definir un sistema de unificacin permitira fijar el pago por los servicios entregados.

Es posible controlar el costo, la efectividad y el costo - efectividad de las


intervenciones? Es necesario, existen situaciones en las que no se hace un uso
adecuado de los recursos, el establecimiento de polticas que permitan su uso racional
pude derivar en un mayor aprovechamiento de las existencias.
Ante la necesidad de promover un ordenamiento del financiamiento sectorial, se estima
que el Ministerio de Salud Pblica (como parte de su rol de rector en el sector salud)
debe asumir la responsabilidad de establecer las polticas para garantizar tanto el
financiamiento como la complementariedad de sus fuentes
o variantes, ejercer un control sobre el proceso, analizar permanentemente las fuentes,
flujos, el gasto y costo de las intervenciones, todo ello para facilitar el acceso equitativo
de la poblacin a servicios de salud de calidad. Es preciso tener presente que existe
una gran cantidad de actores con fuentes propias de financiamiento para la salud, los

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cuales por estar fragmentados restan posibilidades a la urgente necesidad de optimizar
el uso de los recursos existentes. La ausencia de instancias que permitan armonizar la
disponibilidad de recursos para las intervenciones en salud determina la duplicidad y
multiplicacin innecesaria durante su aplicacin. Se recomienda que " el gasto en salud
pblica puede ser asignado por prioridades a las acciones ms costo-eficientes con
base en estudios sobre la carga relativa de la enfermedad "

ANLISIS ECONMICO Y SOCIAL EN SALUD

La aplicacin de las ciencias sociales a la atencin de la salud, permite analizar la


participacin poblacional y las formas organizativas de prestacin. En relacin a la
primera, sta es estudiada en sus diversos roles: perceptores de necesidades en salud,
generadores de demanda, usuarios de servicios y, como instancia organizada, en tanto
receptores de rendicin de cuentas. Las formas organizativas de prestacin son
propicias de ser analizadas en su relacin con los objetivos enunciados de equidad y
eficiencia; as como en la racionalidad y resultados obtenidos por sus diversos agentes:
comunitarios, pblicos y privados tanto institucionales como no institucionales.
La economa de la salud es una rama de la economa que aplica las teoras y
conceptos econmicos a los procesos de formacin de demandas, generacin y
estructuracin de ofertas y evaluacin costo-beneficio en la atencin de la salud.
La OPS viene promoviendo un conjunto de actividades de apoyo destinadas a la
realizacin de estudios orientados a mejorar el conocimiento del MINSA sobre los
temas que son preocupacin en su poltica sectorial, tales como:
- Anlisis de equidad.
- Estudio de la demanda en salud.
- Determinacin de prioridades de inversin pblica en salud.
- Estudio de las tarifas pblicas y privadas de prestacin de
servicios de salud.
- Distribucin del gasto pblico en salud.
- Desarrollo de base de datos presupuestales.
- Apoyo en la implementacin de nuevas metodologas de programacin de recursos
pblicos para el MINSA, como el Sistema de Programacin y Presupuesto (SPP).
- Difusin de las nuevas modalidades de asignacin de recursos.
- Anlisis Costo-Beneficio e Impacto econmico.

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