Microfinanzas Practica (Crédito-Recuperación)

MICROFINANZAS EN LA PRCTICA_______________________________
MICROFINANZAS
EN LA
PRCTICA
Santa Cruz-Bolivia
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____________________________________________________Herman Mercado
FOTOCOPIAR UN LIBRO ES UN
DELITO
Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, ni
transmitida por ningn medio, sea manual, mecnico, o
electrnico; incluido la fotocopia, el gravado y la informtica;
bajo pena de Ley sin previa autorizacin escrita del autor.
Primera edicin: Julio de 2009
RA N 1/707/2009
2
Herman Mercado
MICROFINANZAS
EN LA
PRCTICA
La manera ms sencilla, fcil y amigable

para conocer y aprender los secretos de
esta maravillosa industria llamada
microfinanzas.
3
____________________________________________________Herman Mercado
4
Este libro no debe ser comprado ni

ledo por expertos en la industria.
Sino, por aquellos que al igual
que yo ven en cada da una
oportunidad para aprender algo
nuevo.
El autor
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____________________________________________________Herman Mercado
6
DEDICATORIA
Dedico este libro a mis hijos Gabriel Andrs,

Omar Gustavo, Hermann Antares y a Yamile,
mi esposa.
En el proceso de escribir este libro he

descubierto que ellos son mis fans
incondicionales. Durante cada uno de los das
que dur esta aventura recib el aliento
incondicional de mi familia. Antares mi hijo
ms pequeo cada da me preguntaba
Cuntos captulos escribi hoy da? Y mis
otros hijos, mientras lean detenidamente lo
avanzado, me regalaban una mirada y una
sonrisa que se converta en el combustible para
hacer despegar mi creatividad.
Tambin quiero agradecer a mi esposa porque

ella me alent desde el principio y me dio las
palabras oportunas que se convirtieron en un
desafi para mi.
A ellos dedico este libro.
7
____________________________________________________Herman Mercado
8
AGRADECIMIENTOS
La dicha de tener amigos y colegas que

estn dispuestos a compartir sus
conocimientos y experiencias con uno, no se
compara con nada en este mundo. Este libro
no hubiera sido posible si no hubiera contado
con personas que durante ms de una dcada
han compartido su sabidura y experiencias
conmigo.
Quiero agradecer a todos los que alguna

vez me escucharon decir que quera escribir
un libro sobre microfinanzas me alentaron y
conminaron a hacerlo. Algunos, incluso me
dieron sugerencias valiosas y otros solo me
decan yo voy a ser el primero en comprar tu
libro y yo reflexionaba diciendo qu mejor
estmulo que este!
En particular quiero agradecer a Jose Noel

Zamora, Maria del Carmen Navarro Peky,
Rodolfo Valdivieso, Isaac Lazcano, Alejandro
Fernandez, Franz Cuellar, Diego Clavijo, Jose
Arze, Julio Cesar Gandarillas y a Hilarion Barja
por el apoyo y el tiempo que dedicaron al leer y
revisar el borrador del libro y sobre todo por sus
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____________________________________________________Herman Mercado
valiosas y oportunas observaciones y

recomendaciones para mejorar
sustancialmente el contenido del libro.
Hay una persona en especial a quien

quiero agradecer profundamente y es mi
colega y amigo Orlando Saucedo quin me
impulso y motivo para escribir este libro. Esta
aventura empez el da en que l me dijo que
compre un cuaderno y empiece a escribir mis
ideas y que posteriormente las vaya
estructurando como captulos y conforme
avanzaba en ellos, reciba el aliento
incondicional para continuar.
Gracias amigo, gracias a todos mis

colegas y amigos por su aliento y apoyo
incondicional. Gracias eternamente!
10
INDICE
Prlogo 15
Aclaraciones previas 17
PARTE UNO:
A MANERA DE BIENVENIDA
1. Bienvenidos al mundo de las microfinanzas 25
2. Cuatro maneras de ver el microcredito 29
3. El que no cree en milagros no es realista 33
PARTE DOS:
MERCADO Y MERCADEO
4. El paradigma clsico en microfinanzas: en
el mercado no hay clientes 39
5. La importancia de la venta cruzada 47
6. Santo Toms y Jesucristo 53
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____________________________________________________Herman Mercado
7. No busques clientes, no los encontrars! 57

8 La calidad es cuestin de satisfaccin y la
satisfaccin es cuestin de expectativas 61
9 No es cuestin de saber, si no de contactos 67
10 Qu es la tasa de inters? 71
11 El costo de transaccin: disminyelo, es una
orden 75
12 Al Ries y Jack Trout 79
PARTE TRES:
ANALISIS SOCIOECONOMICO
13. Ms vale perder un minuto en la vida que un
crdito en un minuto 85
14. In situ o in tu situ 87
15. Abandona tu escritorio 91
16. Los dos momentos de la verdad 93
17. Las microfinanzas tambin evolucionan 97
18. Las suposiciones son la madre de todas las
cagadas 101
19. Los nios no mienten, los clientes tampoco 105
20. Voluntad de pago y capacidad de pago 109
21. El flujo en microfinanzas se analiza hacia
atrs 113
22. Inflar! Desinflar! Inflar! 119
23. Los brazodependientes y sus riesgos 125
24. Ojo, cuidado, peligro! ests financiando
demanda derivada? 129
25. El capital intelectual se puede cuantificar? 133
26. Cuando la limosna es grande hasta el santo
12
desconfa 137
27. El continuo crediticio 141
28. La curva de indiferencia crediticia 145
29. El cliente siempre tiene la razn 149
30. Cuidado! No erosiones la capacidad de
pago del cliente 157
31. Aprende a decir no! Y hazlo sin
remordimientos 161
32. La decisin final 165
PARTE CUATRO:
CONDUCTA Y COMPORTAMIENTO
33. El conocimiento es alquilado 171
34. Imita a una modelo profesional 175
35. El conocimiento no es sabidura 177
36. La productividad es la habilidad de gastar o
invertir 181
37. Toca la campana o busca otra manera de
celebrar; pero hazlo 185
38. El valor de tu firma 189
39. Los de arriba y los de abajo tienen sus ojos
sobre ti 193
40. La prostitucin de las microfinanzas en
Bolivia 201
13
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PARTE CINCO:
COBRANZA Y MORA
41. El contrato psicolgico 211
42. Piensa, analiza, cobra, recupera y divirtete 217
43. Mora: factores estructurales 221
44. Mora: factores coyunturales 221
PARTE SEIS:
A MANERA DE DESPEDIDA
45. El futuro es el lugar donde pasars el resto
de tu vida 233
MICROFINANZAS
14
El contrato psicolgico 211
PRLOGO
Durante mucho tiempo se ha hablado de las

microfinanzas. Sin embargo, Cuntas personas han ledo un
libro sobre este tema?
Pocas veces o casi nunca se explica las microfinanzas

en pre-grado y an, a nivel de post grado, los cursos sobre
microfinanzas generalmente son seguidos por estudiante que
se encuentran inmersos en esta industria y que tienen un nivel
jerrquico consolidado y una experiencia destacable en ella.
Microfinanzas en la prctica se convierte en una

fuente que contiene y transmite principios, reglas y buenas
prcticas. Esta escrito de una manera amigable y viene a
llenar el vaco existente en la industria. Est destinado para
dos clases de lectores: el primero, la persona que conoce muy
poco o nada acerca de las microfinanzas, pero que siempre ha
deseado entenderlas y el segundo, el experimentado que
reconoce que hay mucho ms que aprender. Por tanto, este
libro incluye ms que una definicin del concepto de
microfinanzas. Describe por ejemplo la importancia del
anlisis previo a la otorgacin de un crdito, toca el tema de
las causas de la mora, la venta cruzada, la capacidad de
pago, etc. Todo esto y muchas cosas ms que se encuentran
hbilmente escritas, hacen que el riesgo se vuelva algo ms
que un juego y la evaluacin a los clientes pierda sus
misterios. Como dira el autor: ms vale perder un minuto en
la vida que un crdito en un minuto.
15
____________________________________________________Herman Mercado
El autor tambin plantea algo que est ms all de la

simple movilizacin de depsitos, cuya caracterstica principal
es cambiar el paradigma que tienen en la actualidad las
instituciones microfinancieras basado en que la mayora de
las instituciones del sistema financiero formal deben
direccionar recursos y esfuerzos para promover el ahorro con
la finalidad de obtener recursos para financiar su cartera por
un paradigma, totalmente nuevo, basado en que las
instituciones microfinancieras deben hacer una cruzada para
lograr que el microempresario tenga una cultura de ahorro y
que este ahorro, con el tiempo, se convierta en la riqueza de
cada uno de ellos y de la sociedad en su conjunto.
En conclusin, este libro es una de esas extraas

publicaciones que entrega exactamente lo que promete, un
conocimiento real y prctico de las microfinanzas.
Orlando Saucedo Vaca, Encargado de Crdito, FFP PRODEM

S.A., Santa Cruz - Bolivia
PAD MIF IV INCAE BUSINESS SCHOOL
16
ACLARACIONES PREVIAS
Querido amigo lector, primero que nada, quiero

agradecerte de todo corazn que hayas comprado y que ests
leyendo en estos momentos este libro y tambin quiero
contarte, que escribirlo ha sido una aventura nica para m y
espero que para ti tambin lo sea el leerlo. Sabiendo que toda
obra humana es perfectible y como tal, este libro al ser escrito
por un mortal como yo, con seguridad que puede ser
perfeccionado.
La razn por la cual escrib este libro es por que a lo

largo de los catorce aos que llevo en microfinanzas, no he
encontrado un material escrito que me haya permitido acortar
mi periodo de aprendizaje y ms bien, haya tenido que
aprender por experiencia propia, experiencias habladas o
contadas por otros colegas y amigos. Para graficarlo mejor,
hay muchas reglas y principios descritos en esta obra que los
he tenido que aprender con sangre por que alguien me los
cont, que tambin las aprendi con sangre, siendo que las
pudimos haber aprendido con la ayuda de algn libro que
aborde estos temas. Es por esta razn, que me siento con la
responsabilidad de poner en tus manos, las enseanzas que
se encuentran en este libro para acortar el periodo de tu
aprendizaje. Modestamente, te ofrezco un atajo en tu
crecimiento personal y profesional que te ahorrar tiempo y te
dotar de herramientas claves para ser un profesional en la
industria de las microfinanzas.
17
____________________________________________________Herman Mercado
Este libro, si bien ha sido escrito en diez das (tom

unas vacaciones para escribirlo), para generar las ideas y
escribirlas en mi cuaderno de notas ocupe 75 das, desde el 17
de diciembre del 2008 hasta el 03 de marzo del 2009 y
aprender todo lo que est escrito en el libro me llev ms de
una dcada de aprendizaje contnuo como me dice un
amigo: la tercera parte de tu vida la has vivido en el mundo de
las microfinanzas. Tiene razn!
As mismo quiero contarte que en un principio tuve que

decidir entre escribir bajo un estilo del tipo tcnico, tal como
estn escritos los libros de economa, administracin, etc.
utilizados en las universidades bajo un estilo libre y no
tradicional (tal como escrib el libro) que te invite a ser
partcipe activo en todo el libro. Es por esta razn que me
refiero a ti y no a ustedes a nosotros. En cada uno de los
captulos te hago preguntas, intento hacerte reflexionar, te
exhorto a cambiar algunas cosas, en algunos casos y en
otros, a adoptar ciertos esquemas de pensamiento, conductas
y comportamientos. Con ejemplos simples y a veces
complicados, pero totalmente reales, trato de transmitirte mis
ideas y creencias.
Cada captulo parte de un concepto bsico o una idea

que posteriormente la desarroll en forma de un captulo
especfico. Esta idea bsica en la mayora de las veces
corresponde a un refrn, a un tema en particular que le en
algn libro, a una escena de alguna pelcula que vi,
comentarios que escuch de alguien, situaciones que viv con
algn cliente, con algn colega de trabajo, algn amigo, etc.
que luego las relacion con las microfinanzas. En fin, la vida
ha sido bondadosa conmigo, puesto que me ha dado
innumerables oportunidades para poder aprender y sacar los
tesoros escondidos en cada vivencia y a la vez, estas
18
vivencias han venido a m en situaciones que no podrs

imaginar. Algunas veces mientras estaba a punto de
acostarme, en otras cuando estaba almorzando, en una
reunin escuchando hablar a algn colega, en mis clases de
maestra, cuando escuchaba hablar a mis hijos, etc. Por eso
digo que la vida ha sido demasiado generosa conmigo.
Los ttulos de cada captulo han sido escritos con la

finalidad de llamar tu atencin y dar a tu mente un adicional de
curiosidad. Algunos de ellos contienen palabras o conceptos
inventados por m y que no los vas a poder encontrar en
ningn libro, ni en el diccionario y menos en Internet, cuya
finalidad es que te reflejen un concepto completo de la idea
sin tener que recurrir a ms palabras. En otros captulos he
utilizado palabras fuertes que no son utilizadas normalmente
en los libros, pero como te deca antes, solo lo hice para
transmitirte la idea y que esta sea asimilada en su total
dimensin.
El libro esta dividido en seis partes, siguiendo siempre el

proceso crediticio y de gestin comercial del quehacer
microfinanciero. En la primer parte a manera de bienvenida, el
libro trata de lo que es para mi las microfinanzas, el
microcrdito y el ahorro; en la segunda parte se abordan
temas relacionados a la labor comercial y de ventas; la tercer
parte se concentra en el proceso crediticio como tal; la cuarta
parte encierra temas de conducta y comportamiento del asesor
de microfinanzas; la quinta parte, obviamente, trata sobre la
gestin de la mora y finalmente, la sexta parte a manera de
despedida te plantea un desafo para ti en relacin a tu futuro
profesional y personal.
Con el propsito de despejarte dudas por adelantado,

en el libro hago referencia solo al asesor de microfinanzas y
19
____________________________________________________Herman Mercado
ste, como tu sabes, en algunas instituciones microfinancieras

o IMFs es conocido como analista comercial, oficial de
crditos, oficial de negocios, evaluador, etc. , pero que en
definitiva hacen lo mismo o en lneas generales, tienen las
mismas funciones. Es tambin oportuno manifestarte, que
cuando hago referencia a microcrditos y crditos, me refiero a
lo mismo, esto debido a razones prcticas.
Finalmente, quiero decirte que las ideas, conceptos,

creencias, vivencias, afirmaciones y aseveraciones que
encontrars en este libro son solo responsabilidad ma y como
te dije al principio, es posible que en algunas partes no ests
de acuerdo conmigo en algn tema en particular y te doy la
razn, porque no soy dueo absoluto de la verdad. Te lo
aseguro.
Gracias por darme la oportunidad de entrar en tu vida y

te invito a que me acompaes en esta maravillosa aventura
llamada Microfinanzas en la Prctica.
20
!Las microfinanzas es hacer feliz

a la gente con poco dinero!
Muhamamad Yunus
21
____________________________________________________Herman Mercado
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PARTE UNO:
A MANERA
DE
BIENVENIDA
Cuando usted deja de dar y ofrecer

algo al resto del mundo, es hora de apagar las luces.
-GEORGE BUROS
Cada uno tiene que resolver si va

andar a la luz del altruismo creador o en las
tinieblas del egosmo destructor. La pregunta
ms persistente y urgente de la vida es: qu
est haciendo usted por los dems?
-MARTIN LUTHER KING J.R
23
____________________________________________________Herman Mercado
24
UNO
BIENVENIDOS AL MUNDO DE LAS

MICROFINANZAS
Hoy en da en diferentes medios de comunicacin, sean

impresos o audiovisuales, se habla bastante de las
microfinanzas. Cada ao se celebra una cumbre sobre el
tema. Expertos y no expertos acuden como oyentes o como
oradores. Todos tratan el tema y discuten sobre el futuro de las
mismas en el mundo entero; pero, djame decirte, que todos
ven el mundo -el de las microfinanzas- desde un punto de
vista plano y no redondo, como realmente es.
A manera de ejemplo, simplemente, me permitir utilizar

el concepto que hay en Internet acerca de lo que es
microfinanzas:
Segn la enciclopedia libre Wilkipedia las microfinanzas

se refieren a los servicios financieros concedidos a
microempresarios o micro productores urbanos o rurales o
micro actividades econmicas de diversa ndole.
Segn la Fundacin para el Desarrollo de las

Microfinanzas ANDARES no existe un consenso en torno a
25
____________________________________________________Herman Mercado
una nica definicin conceptual de microfinanzas; pero puede

decirse que son el conjunto de servicios financieros orientados
a los microempresarios pobres. nfasis aadido.
Sobre la ltima definicin, tengo que rescatar, que por lo

menos, son valientes en reconocer que no hay una definicin
consensuada para las microfinanzas y tambin, acotar, que
ellos definen al microempresario pobre o de escasos
recursos econmicos como aquella persona que no puede o
no sabe como presentar su informacin al banco para ser
evaluada y, que adems, no tiene garantas aceptables para
el banco.
Dems esta decirte -espero que lo hayas captado- que

en stas, al igual que todas, absolutamente todas las
definiciones, slo tratan del beneficiario, por no decir del
pobre, y lo que ellos reciben disfrazado de servicios
financieros y en ninguna parte, tratan sobre el otro lado de la
ecuacin las instituciones, algunas mal llamadas,
microfinancieras y son stas, a mi juicio, las que realmente
dan vida a las microfinanzas, las que hacen que el mundo sea
redondo o plano.
A lo largo de mi vivencia real y despus de haber

disfrutado -aclaro que continuar disfrutando por el resto de
mis das- de las microfinanzas, creo que las microfinanzas
son una relacin entre los beneficiaros y los prestadores de
servicios que intercambian beneficios.
Es un estilo y un modo de vida. Son desafos y

oportunidades. Son alegras y tristezas. Son personas que
reciben y dan. Es un arte y una ciencia que se refiere a la
cantidad exacta de dinero y en condiciones justas al y para
el beneficiario, en forma de crdito o ahorro, que le permita
26
a una familia tpica de cinco (5) personas poner en marcha y/o

potenciar una actividad econmica, que genere un ingreso
diario (ganancia) con el cual pueda honrar la deuda y vivir
dignamente. Vivir dignamente significa alimentarse, educarse y
proveer un techo para toda su familia. Desde luego, se debe
entender el contexto de dicha familia.
S que en estos momentos estars pensando que las

microfinanzas son tambin las transferencias, giros, etc., es
decir, otros servicios diferentes a crditos y ahorros, y te doy la
razn; pero, tengo que decirte que estos son
complementarios y que la base o componentes cruciales en
microfinanzas son el crdito y el ahorro y de estos dos
elementos, el crdito es el elemento crtico que define la
esencia y la razn de existir de las microfinanzas.
A estas alturas, es necesario hacer algunas

aclaraciones bsicas:
Primero, un crdito o ahorro, no necesariamente es

de 1,000 bolivianos; 500 dlares americanos; 250 reales, etc.
sino, hasta una dcima parte de esto. Para ello basta con que
le preguntes a una microempresaria que vende mocochinchis
(una bebida casera refrescante tpica) en Bolivia que requiere
un capital de 300 bolivianos (equivalentes a 28 dlares
americanos); pupusas (bocadillo tpico centroamericano) en el
Salvador que trabaja con 50 dlares americanos; choripan en
Argentina, etc.
Segundo, en mi definicin utilizo la palabra cantidad de

dinero exacta y esto se refiere a que, para que las
microfinanzas sean verdaderamente responsables, deben
estar materializadas mediante metodologas crediticias que
permitan medir a cabalidad la cantidad de dinero que una
27
____________________________________________________Herman Mercado
persona beneficiario del crdito requiere y puede pagar,

cuyas condiciones sean justas para l, o que mejor se
adecuen a su realidad, pensando en su futuro. Lo que yo llamo
contnuo crediticio.
Tercero, el xito o fracaso de un microempresario, casi

en un 100%, depende de la institucin microfinanciera,
especficamente del grado de asimilacin y puesta en prctica
del significado real de las microfinanzas, debido a que cada
institucin de sta industria est formada por personas y en
ltima instancia, son stas las responsables por la correcta
aplicacin de la tecnologa crediticia, en algunos casos, y en
otros, el de desarrollar tecnologas crediticias que estn en
armona con la esencia misma y la razn de ser de las
microfinanzas. En otras palabras y sin temor de ser
sensacionalista, soy un convencido, que la ventaja competitiva
en esta industria las microfinanzas- solo se puede lograr
gracias al talento de sus Recursos Humanos.
Cuarto, para que las microfinanzas perduren en el

tiempo y consigan su cometido, deben ser administradas
como un negocio. Esto implica que cada institucin debe
generar beneficios para asegurar su permanencia a largo
plazo y poder, de esta manera, ampliar su mercado y
satisfacerlo con nuevos servicios.
En fin, al tratarse con y entre humanos, puedo concluir

que son sueos e ilusiones, para cerca de 4,000 millones de
habitantes pobres o de escasos recursos econmicos de este
planeta, que buscan un maana mejor, por tanto, cada
una de las instituciones microfinancieras del mundo
y las personas que trabajan dentro de ellas, deben ser
concientes y responsables con las verdaderas
practicas en microfinanzas.
28
DOS
CUATRO MANERAS DE VER EL

MICROCREDITO
La definicin ms fra que escuche de alguien en algn

momento de mi vida es la que dice, que el microcrdito es
renunciar a beneficios futuros para gozarlos en el presente.
La verdad no quiero discutir quiero que t lo hagas- esta
afirmacin; pero, la escribo con la finalidad de que sirva como
contraste a las definiciones de microcrdito, que a lo largo de
mi vida han estado madurando en mi cabeza y en mi corazn
o que escuch de alguna otra persona con profundos
conocimientos y vivencias en las microfinanzas.
Al principio y conforme iba adentrndome en este

apasionante mundo senta que el microcrdito tiene el poder
para cambiar para bien o para mal la vida de un
microempresario. Esta apreciacin se form gracias a las
diferentes experiencias que iba teniendo con los incontables
clientes que tuve el gusto de atender y los cientos de crditos
que otorgu.
29
____________________________________________________Herman Mercado
Una vez le pregunte a Gabriel Padilla -un gran amigo-

compaero de armas en los inicios de esta industria en Bolivia,
a principios de los aos 90, cmo defina el microcrdito y l
me dijo textualmente lo siguiente: Un microcrdito es como
una piedra o un salvavidas. Imagnate que el cliente est en un
rio profundo y que no sabe nadar y que t tienes en tus manos
un instrumento que de acuerdo a tus conocimientos y
habilidades puedes convertirlo en una piedra o en un
salvavidas. Puedes lanzarle una piedra y hacer que se hunda
hasta el fondo y muera de lo contrario, puedes lanzarle un
salvavidas, para que flote, logre salir a la orilla y viva. La
decisin est en tus manos.
Hoy en da, despus de la maravillosa experiencia que

he vivido y espero de todo corazn seguir viviendo, creo que
un microcrdito es algo tan delicado, frgil y a la vez, poderoso
como pocos instrumentos que existen para cambiar la vida de
las personas. Para describirte lo profundo de esto y en base a
mi formacin profesional en agropecuaria voy a recurrir a la
siguiente metfora:
Si t siembras una semilla de naranja en un desierto y

no haces nada para protegerla, nunca tendrs un rbol de
naranjas. En el pas de Israel se producen las naranjas ms
dulces del mundo en el desierto, gracias a un sistema de riego
altamente sofisticado por goteo. La causa del xito o fracaso
no est en la semilla intrnsecamente, sino en el medio
ambiente que le proporciones. En microcrdito tu semilla es
el cliente y las condiciones del clima, del suelo, de la lluvia
equivalen a las condiciones del microcrdito que le ests
otorgando al cliente. Sencillamente, si le provees mucha agua
-ms del dinero que requiera- en condiciones no adecuadas a
las necesidades fisiolgicas de la planta -el plazo es muy
largo o la cuota no se adecua a su realidad- la semilla no
30
germinar o si lo hace, tarde o temprano morir y nunca

llegar a convertirse en un rbol o si por el contrario, le
provees poca agua -menos del dinero que requiera- la semilla
no germinar -el cliente buscar otras alternativas- o si lo
hace, tarde o temprano tambin morir -desviar el crdito- y
nunca llegar a convertirse en un rbol -el cliente tendr
problemas de pago en su crdito y finalmente quebrar- en
ambos casos, nunca prosperar.
En conclusin un microcrdito puede resultar bueno o

malo, dependiendo a quin se lo des y en qu condiciones se
lo des. T tienes el poder para hacer que el
microcrdito derive en algo bueno o en algo malo. La
responsabilidad social por tu cliente est en tus manos. El
futuro de tu cliente est en tus manos.
31
____________________________________________________Herman Mercado
32
TRES
EL QUE NO CREE EN MILAGROS

NO ES REALISTA
Crees en los santos?, Crees que hacen milagros?,

probablemente s. Yo tambin; pero solo en uno.
Antes, cuando chico, siempre vea a mi madre poner

una vela a San Silvestre. Era y sigue siendo su santo de
devocin, en el que confa para que le haga milagros y es el
que le da paz cuando se encuentra afligida. Siempre le
enciende una vela. Yo como antes, respeto muchsimo sus
creencias.
Sobre este tema tengo un vvido recuerdo de mi niez. A mis

siete aos tena una perrita llamada Laika con la cual me
encarie bastante. Como es tpico de esa edad, uno vive
pendiente de la mascota que uno tiene y cualquier cosa que le
pase, le ocasiona sufrimiento a uno. Recuerdo claramente que
se enferm tan grave que no poda levantarse de su camita y
pese a los esfuerzos que yo realizaba para darle comida,
abrindole la boquita y hablndole palabras bonitas -perdn,
hace mucho tiempo que no me acordaba de esto y al hacerlo,
33
____________________________________________________Herman Mercado
mis ojos se llenaron de lagrimas debido a que esta fue mi

primera amarga experiencia y todava, hoy despus de treinta
aos causa estremecimientos en mi cuerpo- no se levantaba,
solo mova la colita y mi madre al ver mi sufrimiento me trajo a
San Roque, un santo que fue curado por las lamidas de su
perro y lo puso al lado de Laika y juntos, le pedimos para que
la salvara -no puedo escribir, la garganta se me hace un nudo-
casi una hora estuvimos orando, me acuerdo que yo lloraba y
al final, mi madre se levanto y me dijo que esperramos, que
San Roque hara un milagro. Pasaron las horas y no hubo
cambios. Mi perrita no se levant y al final de la tarde muri.
No hubo ningn milagro. El Santo no hizo milagros. Hoy s y
estoy completamente seguro que si la hubiramos llevado al
veterinario, Laika se habra salvado. No la llevamos porque mi
madre no tena dinero para pagar al veterinario. Hoy s que
Laika muri de infeccin intestinal. Mi madre si hubiera tenido
dinero ahorrado -estoy completamente convencido- no hubiera
dejado morir a mi Laika; pero no lo tena.
Despus de haber ledo lo anterior es fcil adivinar cul

es el santo de mi devocin, cul es el santo en el que yo
creo, el que realmente hace milagros. No ests equivocado.
El nico santo que hace milagros es el ahorro. Te lo
aseguro.
No me cabe ninguna duda que t al igual que nuestros

clientes saben esto; pero saber, no es lo mismo que hacer.
Tambin s que muchsimos de tus clientes, al igual que t,
han pasado por una situacin en la que recurrieron con sus
plegarias a un santo para que le solucione un problema, cuya
solucin, la mayora de las veces pasa por el tema econmico.
Pregntate y reflexiona. Veras que no estoy equivocado.
Recuerdas aquella vez que tu hijo tu madre o padre se
enferm gravemente y no tenas el dinero a la mano para el
34
tratamiento o los medicamentos. Ves que no estoy

equivocado!
Por todo lo anterior, creo que hablar de microfinanzas

es necesariamente hablar de ahorros y ste, al igual que el
microcrdito debe formar parte fundamental de tus objetivos
como asesor en microfinanzas y de la institucin en ltima
instancia, no solo para lograr el autofinanciamiento, que es
una postura miope de las instituciones, sino para generar un
verdadero cambio en tus clientes y en la sociedad en su
conjunto.
Como te deca antes, una cosa es saber y otra cosa es

hacer. Fcil es predicar; pero actuar, es lo realmente difcil.
Sobre el ahorro a diferencia de otros temas, el primero que
debe convencerse es uno mismo. Es decir t, yo y todos los
que trabajamos en microfinanzas para luego poder convencer
a nuestros clientes. Es por esta razn que quiero compartir
contigo, algo que comparti conmigo Jos Noel Zamora un
amigo, que trata sobre el concepto elemental de riqueza y que
algunos la llaman independencia econmica.
La riqueza es igual a meses de

subsistencia sin trabajar
Bsicamente esta ecuacin se refiere a que uno es rico

o pobre, es altamente dependiente o independiente
econmicamente, si tiene mnimamente ahorrado el
equivalente a seis salarios mensuales, que en caso de ser
despedido o de renunciar al trabajo actual, le permitir vivir
35
____________________________________________________Herman Mercado
dignamente durante este periodo de tiempo hasta reubicarse

laboralmente.
Desde luego es ms fcil decirlo que hacerlo y esto

requiere disciplina, compromiso y un periodo de tiempo para
lograrlo. Te animo a que lo hagas, al principio te costar, pero
una vez que empieces, nada te detendr. La formula es
sencilla.
Si tu salario es 2.000 bolivianos ahorra el 10% cada

mes durante los siguientes diez meses y luego aumenta al
20% para los otros diez meses, si sumas, veras que ya tienes
el equivalente a tres salarios -sin contar con el inters
compuesto- y mantente a este ritmo y muy pronto, sin que te
des cuenta, habr en tu cuenta bancaria 12.000 bolivianos
equivalente a seis salarios mensuales. Felicidades. Habrs
llegado a estar en un estado de riqueza primaria o alcanzado,
la tan anhelada independencia econmica.
Por favor, no seas egosta, una vez que empieces con

tu plan de ahorros encrgate que tus colegas, tus amigos, tu
familia y tus clientes desarrollen, al igual que t, su plan de
ahorros.
No olvides queel nico santo que hace

milagros es el ahorro. Por eso, renuncia a gastar hoy
para contar con milagros futuros.
36
PARTE DOS:
MERCADO
Y
MERCADEO
Los triunfadores son aquellos

que adquieren el hbito de hacer las cosas
que a los perdedores les
incomoda hacer.
-ED FOREMAN
Aquellos que son diestros en la guerra pueden

hacerse invencibles. Conozca el clima y conozca el
terreno, y su victoria ser completa.
-SUN TZU
37
____________________________________________________Herman Mercado
38
CUATRO
EL PARADIGMA CLSICO EN
MICROFINANZAS: EN EL
MERCADO NO HAY CLIENTES
Como t sabes, los paradigmas son mapas mentales

que se han formado en tu cabeza -a raz de tu experiencia o
por experiencias de otras personas- que te impiden o actan
como limitantes o estimulantes para lograr tus objetivos
resultados planificados. Estos paradigmas ciertos o no, se
tienen que romper y particularmente he descubierto no hace
falta ser un gran investigador- que en Bolivia, en el sector de
las microfinanzas, hay un paradigma que afirma que en el
mercado no hay clientes. Al final del captulo te contar cual
es mi opinin y posicin al respecto de este paradigma.
A continuacin transcribir textualmente un experimento

que se llev a cabo y que demuestra el poder negativo de
algunos paradigmas.
Un grupo de cientficos encerr cinco monos en una

jaula, en cuyo centro pusieron una escalera doble y, sobre ella,
un montn de bananos.
39
____________________________________________________Herman Mercado
Cuando un mono suba la escalera para agarrar los

bananos, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre
los que estaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando
un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos.
Pasado algn tiempo, ningn mono se atreva a subir a pesar
de la tentacin de los bananos.
Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los cinco

monos.
La primera cosa que hizo el nuevo (atrado por los

bananos, desde luego) fue tratar de subir la escalera, pero fue
rpidamente bajado a golpes por los otros. Despus de
algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no intent
subir ms.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El

primer sustituto particip con entusiasmo en la paliza al
novato. Un tercero fue cambiado y se repiti el hecho. El
cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.
Los cientficos se quedaron, entonces, con un grupo de

cinco monos nuevos que, aun cuando nunca haban recibido
un bao de agua fra, continuaban golpeando a todo aqul que
intentase llegar a los bananos.
Si fuese posible preguntar a algunos de estos monos

por qu le pegaban a quien intentaba subir la escalera, con
certeza la respuesta sera:
-No s, aqu las cosas siempre se han hecho as.
Probablemente te resulte algo conocido este

comportamiento y es posible que de alguna u otra manera lo
hayas vivido. Como te dije al principio del captulo, en esta
40
industria se ha ido formando un paradigma en cada uno de las

cabezas de los asesores en algunos en mayor grado que en
otros- el cual afirma que en el mercado no hay clientes y por
lo tanto no hay clientes. A diario escucho este paradigma y lo
vengo escuchando desde el primer da que me inici en esta
industria.
Es muy posible que este paradigma no lo conozcas con

esas palabras o que este disfrazado bajo otras afirmaciones.
Normalmente viene camuflado bajo las siguientes
expresiones: los clientes estn sobreendeudados, la
competencia tiene mejores condiciones, la institucin es as o
as, el ms sofisticado que escuch es el mercado est
saturado y, ltimamente la crisis es la culpable de que no
hayan clientes.
Este paradigma podra ser vlido y ser real si tan solo

se lo pudiera comprobar, aunque sea una sola vez. Para
demostrarte que est totalmente equivocado es necesario
remitirse a la historia. Hace catorce aos que trabajo en
microfinanzas. En mis inicios trabaj en Banco Sol y ramos
los lderes de la industria en el rea urbana en aqulla poca
ya escuchaba este paradigma- con el paso del tiempo las
instituciones existentes crearon ms agencias y otros nuevos
competidores ingresaron al mercado. Hoy en da este proceso
de crecimiento contina y todos encuentran clientes nuevos y
logran crecer en cartera. Por lo tanto, me pregunto, Es vlido
el paradigma o est totalmente equivocado? Como este
argumento, para desacreditar este paradigma, existen muchos
ms y lo puedes comprobar en tu agencia o unidad de
negocios.
Slo existe un antdoto eficaz contra este paradigma y

consiste en realizar de manera metdica y sistemtica el
41
____________________________________________________Herman Mercado
trabajo o labor comercial bsica de prospeccin o bsqueda de

clientes potenciales. Es muy simple, tan simple, que dirs que
lo sabes a cabalidad, pero como antes ya te lo advert; una
cosa es saberlo y otra muy distinta hacerlo.
Para explicarte cmo funciona esto voy a relatarte un

pasaje de mi experiencia como consultor en microfinanzas en
la Repblica de El Salvador. Sucede que parte de mi trabajo
fue la capacitacin y formacin de asesores tambin me
ocupe de crear y desarrollar toda la metodologa para la
implantacin del microcrdito individual- en la unidad de
microcrditos dependiente de un banco centroamericano. Mi
intervencin se inici con la capacitacin y entrenamiento en
la metodologa del microcrdito, desde lo ms bsico hasta lo
ms avanzado, y termin con una capacitacin y
entrenamiento en ventas para todos y cada uno de los
integrantes de todas las agencias de dicho banco.
Como era de esperarse la capacitacin terica

transcurri normalmente y sin novedades o situaciones que
llamen la atencin. En cambio, en el entrenamiento en campo,
surgieron ciertas cosas que tambin eran de esperarse, pero
que hasta ese momento, yo siempre las haba dado por alto o
no les haba dado la importancia debida. De a poco y muy
lentamente, naci y tom cuerpo el paradigma clsico en
microfinanzas en el mercado no hay clientes disfrazado de
la gente no quiere crditos, la gente no quiere complicarse
con papeleos, la gente no le entiende de que se trata todo
esto, y los dos ms increbles, me puedes creer?, la gente
ya trabaja con la competencia la gente esta endeudada.
Como t sabes, hace siete aos las microfinanzas en Centro
Amrica estaban todava en paales y no era posible aceptar,
como cierto, este terrible paradigma.
42
En el Salvador por aquel entonces, solo exista Calpia -hoy al

igual que Los Andes en Bolivia era parte del Banco Procredit-
como la nica institucin especializada en microfinanzas
con tecnologas y productos crediticios bien desarrollados.
Ante la triste realidad me dispuse a investigar cules

eran las causas para que se vaya dando cabida a este
paradigma y dise un plan de accin retornando a las bases
de las ventas.
Durante los primeros das del trabajo de los asesores en

campo ellos salan en busca de clientes al mercado- nos
reunamos al medio da y al final de la tarde para evaluar y
retroalimentarnos sobre los procedimientos y resultados de la
jornada. Algo interesante y que me llam la atencin fue el
surgimiento de las expresiones (las vuelvo a repetir por su
importancia) tales como la gente no quiere crditos, la
gente no quiere complicarse con papeleos, la gente no le
entiende de que se trata todo esto, hay mucha competencia
y otros ms por el estilo, que hacan referencia a que en el
mercado no hay clientes.
Pasaron los tres primeros das y no hubo clientes, al

cabo de los cuales, tom la decisin de dividir al equipo en
dos grupos, sin que ellos se dieran cuenta a cabalidad del
propsito de tal separacin. El primer grupo sala, tal cual, lo
haba estado haciendo anteriormente y el segundo grupo,
sala a la misma hora, al mismo mercado, pero con la
diferencia que le asign un objetivo de contactos -este objetivo
tena una caracterstica particular y por razones de no
confundirte lo desarrollo en el captulo 7- que consista en
hacer contacto mnimamente con diez microempresarios
clientes potenciales durante la maana y la tarde.
43
____________________________________________________Herman Mercado
Al cabo del primer da del experimento se dieron

cosas sorprendentes. El primer grupo, continuaba con el
paradigma, en cambio, el segundo grupo a este le ped que
en lo posible no comenten el objetivo de contactos que tenan-
trajo clientes interesados y potencialmente sujetos de
crdito que al da siguiente se los evalu, se prepar la
carpeta, se meti a comit y se desembolsaron y as de esta
manera, el segundo grupo increment paulatinamente su
productividad.
El primer grupo al ver que el segundo grupo tena

resultados positivos empez a averiguar cul era el secreto
del xito y una vez conocido, felizmente, fue asimilado y
puesto en prctica. Es de esta manera que todo el equipo
alcanz la productividad esperada, propia de un mercado
prcticamente virgen.
En el ejemplo anterior, durante los primeros das,

cuando no haba resultados, es posible que slo algunos de
los asesores realmente buscaban clientes potenciales, en un
nmero reducido y, que al ser muy poca su cantidad, la
probabilidad para que se interesen y califiquen era mnima o
casi inexistente. Estas experiencias negativas, tal como ocurre
con los paradigmas, fueron asimiladas por los otros asesores,
y lo que es peor, fueron exteriorizadas como experiencias
propias y poco a poco, en el lapso de tres a cuatro das naci
el paradigma clsico en el mercado no hay clientes.
Cumpliendo mi palabra -al inicio del captulo te dije que

al final del captulo te iba a transmitir mi posicin sobre este
paradigma- tengo que decirte, con total seguridad y conviccin,
que este paradigma es falso, no tiene nada de real y solo
existe en las mentes de los asesores mediocres que no estn
44
dispuestos a realizar el trabajo bsico de las ventas que

consiste en buscar clientes en un nmero mnimo da tras da.
En tus manos esta erradicar de la faz de la tierra

este paradigma. Ve y busca clientes. Te estn
esperando.
45
____________________________________________________Herman Mercado
46
CINCO
LA IMPORTANCIA DE LA VENTA
CRUZADA
Esta es una historia de un autor annimo que fue

ligeramente adaptada para el caso que nos ocupa.
Cuenta que un boliviano decide buscar trabajo en una

gran tienda por departamentos en un centro comercial en
Orlando, Florida. Se entrevista con el gerente de recursos
humanos quien le pregunta:
-Tiene alguna experiencia en ventas?
El boliviano responde: -S, trabaj un tiempo en el mercado La

Ramada, vendiendo ropa.
Al gerente le cae en gracia y lo contrata.
-Entonces maana viernes comienza su trabajo. A la hora del

cierre vengo para saber cmo le fue dice el jefe.
Al finalizar el da, el gerente baja y le pregunta: -Cuntas

ventas hizo hoy?
47
____________________________________________________Herman Mercado
El boliviano responde: - Una solita, patrn.
-Cmo que una sola venta?! Pero si el promedio de ventas

en este almacn es de 30 40 por da! Usted cree que yo
puedo contratar vendedores que slo tengan una venta al
da? contesta iracundo el jefe.
-S, patrn, pero hice una venta -responde temeroso el

boliviano
-Una venta! Bueno, y de qu valor fue la venta? D un

dlar siquiera? - pregunta molesto y cnico el jefe.
-Jefe, la venta fue de 200.000 dlares.
-200.000 dlares?! Y qu rayos fue lo que vendi?

Exclama incrdulo el jefe.
-Bueno patrn, aunque no me lo va a creer, mire le cuento.

Vino un cliente y yo lo atend. Resulta que primero le vend un
anzuelito pequeo. Despus le vend dos anzuelos ms
grandes y luego uno de sos con forma de pez, todo colorido.
Pero le expliqu que los anzuelos eran tan buenos y finos que
se merecan la caa de pescar ms fina, y as le vend dos
caas chicas y una caa de pescar enorme. Entonces le vend
la caja de anzuelos ms grande que tenemos, esa de 130 tipos
de anzuelos.
Tambin le vend tres clases de carnada, unos guantes de

cuero, una chaqueta impermeable, una gorra de pescador, un
chaleco especial. No se poda ir sin sus pantalones especiales
para el agua.
Y como todo eso no se lo iba a llevar en la mano entonces le

vend tambin una hermosa valija para los artculos de pesca.
Como estaba medio nublado le dije que se cuidara de la lluvia
48
y le vend un par de botas, un capuchn de lluvia y todo un

conjunto impermeable, incluyendo el paraguas. Nos pusimos a
conversar y tampoco tena linterna ni radio, por lo que se llev
eso, adems del celular impermeable. Le pregunt donde
pescaba y me dijo que le gustaba la pesca de mar, entonces
le ofrec un bote con motor fuera de borda que tambin
compr.
Tambin le vend todo el sistema de neveras y de refrigeracin

para guardar los pescados, la batera completa de sartenes y
el BBQ para cocinar, adems de todo un juego de
condimentos y salsas.
Cuando ya se iba me dijo: pero este bote tan grande me va a

rayar mi automvil. Entonces le ofrec una camioneta Land
Rover 4x4 especial para llevar botes, que le encant, para que
as no tuviera ningn problema en el viaje por carretera hacia
el puerto. Como le tocaba dejar el auto ah, le instalamos un
equipo de seguridad y alarmas de ltima generacin. Y como
la pesca era mar adentro tambin decidi llevarse unas
cuantas redes. No poda faltar el whisky, la comida adicional y
el hielo, que tambin se los vend, pues ante una sugerencia
ma decidi invitar a tres de sus mejores amigos.
El jefe, al borde de un ataque de nervios, le dice medio

enfadado: -Y usted me cree a mi tan boludo para creerle que
le vendi un bote con motor fuera de borda y una camioneta
4x4 nueva y todo eso a un cliente que vino a comprar un par
de anzuelitos?
-Anzuelitos? No, no, no jefe. Vea le explico: el tipo ste lo

que vino a comprar fue unas toallas higinicas para su esposa
y entonces yo le dije: ya que se le arruin el fin de
semana.. Por qu no se va de pesca?.
49
____________________________________________________Herman Mercado
Qu tal la historia? Posiblemente ya la hayas ledo o alguien

te la haya contado. A m siempre me motiva volver a leerla y lo
hago con frecuencia.
Esta historia trata de la importancia de la venta cruzada

que siempre se tiene que practicar y desarrollar por todas y
cada una de las personas cuya funcin es la de vender ya
sean productos o servicios. Recuerda que esto es tambin
parte de la calidad.
En nuestro negocio, la venta cruzada es quizs ms

importante an. Un cliente que acude a tu institucin por un
crdito es potencialmente sujeto a comprar otros servicios
como ser ahorros, cambio de monedas, etc. con lo cual,
adems de incrementar las utilidades para tu institucin,
tambin logrars fidelizar a tu cliente.
La venta cruzada no siempre exige un gran despliegue de

conocimientos y de recursos, sino en la mayora de las veces
solo requiere una simple pregunta. Veamos el siguiente
ejemplo: Un da una cliente de mi agencia se aperson a caja
para hacer efectivo el desembolso de su crdito por 1.000
dlares. Hasta aqu todo estaba perfectamente bien. Una vez la
cliente cont el dinero, firm el comprobante del desembolso,
se dispuso a retirarse por la puerta principal y mientras sala le
pregunt al guardia de seguridad dnde poda encontrar un
cambista (un cambista es aquella persona que se dedica al
cambio de monedas de dlares a bolivianos o viceversa con un
margen de ganancia) para que le cambie parte de sus dlares.
Sucede que la cliente necesitaba cambiar 500 dlares a
bolivianos para realizar compras de mercaderas en el
mercado. El guardia felizmente le indic que en la misma caja
que fue atendida le podan hacer ese servicio, a lo que ella
respondi que no crea porque la cajera ni siquiera le haba
preguntado nada al respecto; pero insisti y la hizo pasar a
caja. La cliente cambio los 500 dlares a bolivianos. Ella se
50
benefici porque consigui lo que necesitaba y adems no

tuvo que asumir riesgos innecesarios y mi agencia tambin
gan un cliente relativamente satisfecho y unos ingresos
adicionales equivalentes a 5 dlares libres de riesgo. Todo con
una simple pregunta.
Recuerda, un cliente representa la nica

oportunidad que tienes para lucirte.
51
____________________________________________________Herman Mercado
52
SEIS
SANTO TOMS Y JESUCRISTO
Santo Toms dijo que es necesario ver para creer y

Jesucristo deca es necesario creer para poder ver.
Yo digo que para buscar clientes nuevos debes pensar

como Jesucristo y una vez que los hayas encontrado, debes
pensar como Santo Toms.
Hacindolo ms digerible:
Cuando t salgas en misin de buscar clientes para

mercadearlos para que trabajen contigo y con tu institucin,
siempre debes pensar como Jesucristo, quien afirmaba que
para ver, primero tenas que creer; en otras palabras se refera
a la fe y la fe es creer y sentir que las cosas por ms difciles
que sean, se van a realizar, si dedicas mucho esfuerzo y
talento para lograrlos.
Basta con mirar y analizar alrededor tuyo a aquellos asesores

que siempre cumplen sus metas. Si lo haces, vers que ellos
no trabajan el doble que t, sino cada vez que salen a buscar
clientes (mercadear) lo hacen convencidos que tendrn
53
____________________________________________________Herman Mercado
resultados positivos. Tienen fuerza y conviccin. Yo conozco

algunos de ellos. Estos asesores tienen en comn una frase
que se repiten constantemente hay clientes, es no ms salir a
buscarlos y como ellos dicen, solo salen a buscarlos y listo.
Simple, creen y trabajan.
Tienes que creer en ti, tienes que creer en tu institucin,

tienes que creer en tus productos y servicios y lo ms
importante, tienes que ser positivo y creer que tus objetivos se
van a cumplir y que los clientes nuevos que saliste a buscar,
los vas a encontrar.
Ahora viene la otra cara de la moneda. Una vez que

hayas encontrado un cliente potencial para crditos y l te
manifieste firmemente que quiere trabajar contigo y tu
institucin, inmediatamente debes pensar como Santo Toms.
Recuerda y nunca olvides que este filsofo deca que primero
hay que ver para creer.
Sin temor a equivocarme esta parte es la ms difcil.

Normalmente todos los que salimos al igual que tu a buscar
clientes nuevos, una vez que lo conseguimos, nos cuesta un
mundo asumir esta posicin basada en que la informacin
proporcionada por el cliente, primero tienes que verla o
verificarla, para luego creerla.
El mundo de los crditos se basa no en las cosas que

uno cree que son, sino en las cosas que son realmente
verificables, siguiendo alguna metodologa probada:
verificacin visual, verificacin con clientes o terceras
personas, verificacin con proveedores y en la medida de lo
posible, respaldo fsico con papeles e incluso, stos respaldos
se tienen que verificar si son validos o no.
54
Si revisas algunos archivos de tu memoria vers que

las veces que preguntaste a un colega tuyo cmo levant los
datos o en qu se baso para levantar y validar la informacin
econmica que le permiti determinar la capacidad de pago
de su cliente, la respuesta por lo comn fue el cliente me lo
dijo y si le preguntaste si la verific o no, estoy seguro que la
respuesta fue !No!, porque le cre al cliente y parece
confiable. En conclusin, de continuar preguntando, todas las
respuestas apuntarn a que sigue pensando como Jesucristo y
no como Santo Toms.
La caracterstica principal en microfinanzas es que los crditos

adolecen de respaldos y es por esta razn que la mayora de
las instituciones han desarrollado tecnologas para medir la
capacidad de pago del cliente. Lo que se han olvidado, en
sentido figurado, es incorporarles el chip de Santo Tomas a los
asesores. Es decir, se han olvidado de entrenarlos en la labor
de pensamiento basado en que en ste negocio, todo tiene que
ser sujeto a verificacin para ser validado.
La transicin de pensamiento entre Jesucristo

(creer para ver) y Santo Toms (ver para creer) es realmente
lo difcil. S que cuesta, a m me cuesta tambin; pero ese es
uno de los secretos de este negocio. Haz como el
camalen que cambia de colores de acuerdo a las
circunstancias, en su lugar t debes cambiar de
pensamiento.
55
____________________________________________________Herman Mercado
56
SIETE
NO BUSQUES CLIENTES, NO LOS

ENCONTRARS!
Te has preguntado algunas veces -yo antes lo haca

con mucha frecuencia- por qu cada vez que sales a buscar
clientes, no los encuentras y sin embargo sales por las calles,
los barrios, por los mercados y ofreces tus productos y
servicios, tal como te lo ensearon y lo has aprendido.
Es posible que la manera que te ensearon o la manera

que aprendiste a mercadear clientes fue marcar una ruta,
abordar al potencial cliente, ofrecerle un crdito y esperar a
que l tenga alguna respuesta favorable. En el mejor de los
casos, es probable que alguna vez te capacitaron en ventas y
te dijeron que primero deberas hacer una prospeccin del
cliente, luego un diagnstico de sus necesidades y en funcin
a ello soltar tus productos o servicios transformando cada
caracterstica y ventaja en beneficios para el cliente. Luego
viene la etapa del manejo de objeciones que deben ser
respondidas satisfactoriamente para rematar con el cierre. Y
listo.
57
____________________________________________________Herman Mercado
La anterior descripcin, segn mi experiencia, es

adecuada para la venta de productos y servicios donde la
relacin no va ms all de una simple transaccin y termina
con esta.
Como todos sabemos cuando se trata de vender un

producto de crdito en forma responsable -porque el que est
vendiendo sabe que ese crdito debe pagarse y acta en
funcin a ello- la venta del crdito no termina con el cierre el
si quiero y dnde firmo del cliente, sino cuando se termina de
cancelar la ltima de las cuotas de acuerdo a su plan de
pagos. Es por esta razn que desde mi punto de vista, la venta
de crditos es totalmente diferente y exige un cambio de
mentalidad de quien lo hace.
Un producto de ahorro o de crdito es comprado por un

cliente despus que toma confianza con quien lo vende
despus de sentir confianza por quien lo vende y por la
institucin que representa. Es por esta razn que yo realizo
mis ventas -cuando me toca hacerlo- sobre la base que el
cliente primero me tiene que conocer a m y a mi institucin, lo
cual lo lleva a confiar en quin soy y lo que represento, luego,
recin hablo de mis productos y servicios.
Actuar de esta manera me da doble beneficio. Mientras

dura la etapa de exploracin del cliente hacia m y hacia mi
institucin yo voy conocindolo tambin -primer beneficio- y
luego l y slo l, sin presin alguna, realiza la compra. Es en
esta instancia que yo decido si le vendo o no y qu realmente
le quiero vender.
Este mtodo de vender exige un nivel de seguridad y

confianza en ti, en tus productos y en tu institucin. No debes
desesperarte para que el cliente compre tu producto.
58
Desesperarte o mostrar sntomas de ello lleva a tu cliente a

desconfiar y postergar la decisin.
Si te acuerdas, en el captulo 4, que trata sobre el

paradigma clsico en las microfinanzas, te indiqu que
durante mi estada en El Salvador realic una prueba
dividiendo al equipo de asesores en dos grupos, a uno de
ellos les d una cantidad mnima de contactos por da.
Adicionalmente te indique que le asigne un segundo objetivo
ms, que por razones de no generar confusin no lo
desarroll en ese captulo. Te acuerdas no?
Pues bien, el otro objetivo asignado era que los

asesores de este grupo salgan y hagan contacto con diez
microempresarios por da mnimamente, sin abordar al cliente
directamente para ofrecerle crditos. Deban hacerlo con la
misin de ganarse su confianza y de conocer quines eran,
qu hacan, si conocan el banco y qu conocan del mismo,
qu expectativas de negocios tenan, qu proyectos, qu
experiencias acumuladas podan contar, etc. y recuerdo
claramente que les dije que una vez creada la relacin de
confianza, los potenciales clientes, por s solos, se convertiran
en clientes. Y as sucedi.
Una idea brillante: En vez de salir y buscar

clientes, mejor sal y busca conocer personas y luego
stas, se convertirn en clientes y saborearas la
diferencia.
59
____________________________________________________Herman Mercado
60
OCHO
LA CALIDAD ES CUESTIN DE
SATISFACCIN Y LA
SATISFACCIN ES CUESTIN DE
EXPECTATIVAS
Hablar de microfinanzas y no hablar de calidad es como

hablar de aviones y no hablar del arte de volar. Este captulo lo
esboc en la dcima pgina de mi cuaderno borrador que
empec a escribir hace dos meses atrs hasta el momento
no s qu nmero de captulo ser- y sucedi algo interesante;
no poda dar con un concepto sencillo de calidad y pensaba y
pensaba y no poda avanzar. Prcticamente me tranqu.
En estos momentos estoy cursando el mdulo

Gestin de Calidad de la 5 versin de la Maestra en
Administracin de Empresas MBA de la Universidad
Autnoma Gabriel Rene Moreno, la cual me est ayudando
bastante para aclarar mis ideas y poder plasmar en este
captulo lo que realmente quiero compartir contigo sobre la
calidad en microfinanzas.
61
____________________________________________________Herman Mercado
Mi docente es el Ing. MSc. David Quiroga especialista y

con una larga experiencia en la realizacin de consultoras y
capacitacin en implementacin de Sistemas de Gestin de la
Calidad, Inocuidad Alimentaria, Seguridad y Salud
Ocupacional y Medio Ambiente bajo normas ISO. El nos pas
en clases una sencilla y completa definicin de calidad que a
la letra dice: Calidad es lograr la satisfaccin del cliente o
usuario. Simple no!; pero.
Exactamente, hablar de calidad es hablar de lograr la

satisfaccin del cliente o usuario y esto, es tan simple decirlo
o escribirlo, pero muy difcil de cumplirlo.
Calidad? Es un simple concepto que no se practica y se busca

practicar o dicho en trminos ms romnticos es la bsqueda
constante de las instituciones microfinancieras. Para darse
cuenta basta con leer las declaraciones de visin y misin de la
mayora de las instituciones que se dedican a las microfinanzas
en Bolivia y en el mundo entero. Te invito a leerlas.
Para no darle ms vueltas al asunto y ya que t y yo

sabemos que calidad trata sobre la satisfaccin del cliente
voy a entrar directo al grano -aqu va mi aporte personal- y
voy a remitirme al ttulo de este captulo que dice que la
calidad es cuestin de satisfaccin y la satisfaccin es cuestin
de expectativas y continuar con un refrn o dicho popular
que dice no hagas al prjimo lo que no quieres que te hagan
a ti, es decir, todos tenemos expectativas en funcin de lo
que creemos que pueden hacer por nosotros de lo que nos
pueden dar. Por ejemplo, si a tu esposa le encanta ir a bailar
y t, durante la semana le creas expectativas que la vas a
llevar a bailar, obviamente, hasta buscar la ropa que se va a
62
poner. Si no lo haces, te aseguro que para nada estar

satisfecha y si ponemos en prctica que la calidad es cuestin
de satisfaccin y que la satisfaccin es cuestin de
expectativas, entonces, para nada ests dando una relacin
de calidad. Tu esposa no est satisfecha, le creaste falsas
expectativas y es muy probable que solo te crearas un grave
conflicto y as va pasando con las dems cosas, que aunque
parezcan insignificantes, para tu esposa no lo son.
Perdn por meterme con tu familia; pero la verdad es el

primer ejemplo que se me ocurri para desarrollar mi concepto
de calidad y ahora, esperando que me haya explicado bien,
tengo que decirte que en microfinanzas, si quieres dar un
servicio de calidad, debes seguir y practicar dos reglas
elementales: (1) Nunca, bajo ninguna circunstancia, generes
falsas expectativas a tu cliente porque l nunca te perdonar y
(2) Busca sorprender a tu cliente, porque l nunca lo olvidar.
Adicionalmente, si siempre haces esto, tambin sorprenders
a tu equipo y a tus superiores. Tambin te llegarn
bendiciones al practicar estas dos reglas, para ello lee el
captulo 9, pero primero termina de leer este captulo. No te
saltes, s que ests curioso e impaciente.
La primera regla trata de la importancia de saber y

conocer lo que tu institucin est en condiciones y
posibilidades de hacer y ofrecer a tu cliente, esto incluye, la
cantidad, el costo y el tiempo en que se puede entregar el
servicio o producto requerido por el cliente. Muchas veces es
algo desconocido por parte del asesor o de los funcionarios
de las IMFs y si lo conoce esto es lo ms triste e
imperdonable- no se compromete con ellos.
63
____________________________________________________Herman Mercado
Si te parece conocido este ejemplo, espero que nunca lo hayas

hecho, es el ms repetitivo y es el causante de las mayores
insatisfacciones para el cliente y en algunas oportunidades, es
el causante de prdidas econmicas o prdidas de potenciales
negocios para el cliente. Sucede que cuando un cliente solicita
un crdito de un monto x y el asesor, como es normal, va y
lo visita; hace todo lo que tiene que hacer y se vuelve contento
porque el cliente rene todas las condiciones para beneficiarse
con dicho crdito, como decimos normalmente califica; dado
que estamos comprometidos con l, entre comillas, le
prometemos, implcitamente, que su crdito va a estar listo
para desembolso en tres das. Hasta aqu todo va bien, el
cliente hace compromisos, probablemente da su palabra para
realizar una importante compra de mercadera con precios de
oferta, pero cuando va a recoger su crdito, se encuentra con
la desagradable noticia, que no est listo por x o z motivo
el asesor hace gala de su imaginacin y pone mltiples
excusas, el sistema se colg, la super, el jefe, el comit, etc.-
que para el cliente no significan nada, porque esperaba, mejor
dicho, tena las expectativas de contar con su crdito en ese
momento. Surge la insatisfaccin, y se confirman las ideas de
mala calidad en los servicios. Este es un caso tpico cuyo
origen no es que el asesor no conozca los plazos de entrega
aprobacin y desembolso del producto crdito al cliente,
sino por la ausencia de compromiso con la calidad. El cliente
nunca te perdonar. Es posible que siga trabajando contigo;
pero igual, no te perdonar.
La segunda regla trata de hacer ms de lo que el cliente

espera que hagamos por l, claro est, dentro de lo lcito y
legal. Bsicamente consiste en sorprender al cliente con cosas
o situaciones inesperadas o que sabe que no es normal y/o
buscar darle un plus o valor agregado a su relacin contigo y
con tu institucin.
64
Todos los que trabajamos en el mundo de las microfinanzas y

en particular en el mundo de los crditos sabemos, adems, ya
debera estar establecido por nuestras instituciones, cul es el
periodo o lapso de tiempo que se debera tardar como mximo
en hacer todo el proceso de un crdito -visita, evaluacin,
armado de la carpeta, presentacin a comit de crditos o
instancia de aprobacin y desembolso- para no tener
situaciones embarazosas con nuestros clientes y si es as,
felicidades, tu institucin va por buen camino, lleva control de
los tiempos de sus procesos. En tus manos pues, est
sorprender a tus clientes, si los estndares dicen que todo el
proceso crediticio, hasta el desembolso en cajas, lleva cinco
das, has un esfuerzo y hazlo en tres das y sorprende a tu
cliente; alza el telfono, marca su nmero y llmalo para
decirle que su crdito est listo para su desembolso previa
firma del contrato. Si haces esto el cliente nunca te olvidar.
Pon en prctica estas dos reglas. A m me

funcionan. A mis clientes les encanta y a mis
superiores tambin. Es una manera de que ellos tambin
queden bien con los clientes y, ni que decir de la institucin.
65
____________________________________________________Herman Mercado
66
NUEVE
NO ES CUESTIN DE SABER,
SINO DE CONTACTOS
Si recuerdas, espero que s, en el captulo 8 te hable de

unas bendiciones que te llegarn si observas las dos reglas
referidas a la calidad. Estas bendiciones harn que tu vida
laboral sea ms placentera. Tus objetivos y metas se
cumplirn con el mnimo esfuerzo. Pondrs al genio de la
lmpara a tu servicio. Est comprobado.
No te fatigues. Espera un poquito. Djame darle un

toque de misterio.
Como te deca y como dice el ttulo, no es cuestin de

saber sino de contactos; si quieres, ms fcil an, no se trata
de saber dnde estn los potenciales clientes, sino de tus
clientes actuales que estn satisfechos con tus servicios de
calidad y que estaran encantadsimos y dispuestos a
referirte potenciales clientes.
67
____________________________________________________Herman Mercado
En una agencia de cierta institucin existe un asesor que

nunca se despeina para conseguir clientes y llegar a su meta.
Somos amigos desde hace unos siete aos y desde que lo
conozco tiene un nivel de productividad destacable. Segn l y
todos los que lo conocemos, sabemos que su secreto es
atender muy bien a sus clientes y manejarse en funcin a las
dos reglas que fueron tratadas en el captulo 8 que le reportan
un beneficio indirecto: sus clientes le envan clientes y cuando
no lo hacen, l sale a buscar a sus clientes y stos le dan
referencias de potenciales clientes. Prcticamente trabajan
para l. As de fcil.
Creo que este va ser el captulo ms corto del libro.
En tu agenda tienes nombres y telfonos de tus clientes

satisfechos, aquellos, a quienes sorprendiste y que estn
felices de trabajar contigo. Bscalos, llmalos y te aseguro,
que estarn encantados de enviarte clientes potenciales. Eso
s, no le falles.
Una advertencia: Un colega de la industria que trabaja en otra

institucin financiera, me coment que ellos en su institucin
tuvieron una mala experiencia, protagonizada por una cliente
que frecuentemente enviaba recomendados a dicha
institucin para que saquen crditos y que stos, una vez
obtenido el crdito, pagaban una comisin a dicha cliente en
algunos casos ella se beneficiaba con dichos crditos. Los
problemas saltaron cuando algunos clientes no pagaron sus
crditos y la moraleja que sac mi colega (misma industria) fue
que siempre hay que analizar e investigar el motivo que
impulsa al cliente a enviar a sus recomendados.
68
Y no olvides, los buenos clientes virtualmente

nunca buscan a las instituciones financieras: es aqu
donde radica el desafo para los asesores de
microfinanzas en buscarlos y encontrarlos.
69
____________________________________________________Herman Mercado
70
DIEZ
QU ES LA TASA DE INTERES?
Un da me toc reunirme con algunos asesores de una

agencia que es parte de la institucin para la cual trabajo, se
trat el tema de la tasa de inters y su importancia para la
institucin; esta reunin informal fue promovida por la inquietud
de algunos asesores ante la situacin altamente competitiva
que se estaba viviendo en el mercado.
El comn denominador -segn los asesores- era que la

competencia est bajando sus tasas y esto complica el
alcance de las metas de colocacin de cartera de cada uno de
ellos directa e indirectamente.
En esos momentos la nica respuesta que les d era

que las tasas de inters estaban fijadas por la oficina nacional
y que no haba discusin alguna. Hay que trabajar con ellas y
punto. Esa fue en conclusin mi respuesta.
Ese mismo da saliendo de la agencia rumbo a mi casa

y mientras conduca mi vehculo me asalt un dilogo interno
y a partir de ese momento, cambi mi manera de ver las cosas
en lo referente a la tasa de inters, tan pronto tuve la
71
____________________________________________________Herman Mercado
oportunidad de reunirme nuevamente con los asesores de esa

agencia y otras agencias, les transmit mi nueva manera de
ver las cosas.
El dilogo interno fue ms o menos el siguiente:
- Qu es realmente la tasa de inters activa?
- Ya s, es lo que paga el cliente por el prstamo o

crdito que recibi.
- De qu est compuesto?
- Ya s, del costo financiero que paga la institucin por el

dinero ms el costo administrativo ms la parte
(spread) que la institucin determin que debe ganar.
- Y qu ms?
Aqu viene la pregunta clave:
- Qu hay del precio que debe pagar o que estara

encantado de pagar el cliente por mis servicios de
calidad?
La respuesta ma fue brillante..y Cul es la

tuya?
A partir de ese momento el concepto que yo tena

sobre la tasa de inters cambi para siempre. Ya no soy el
mismo.
Insisto. Cul es tu respuesta? Si realmente ests

comprometido con atender a tu cliente de tal manera que
generes en el una expresin del tipo UAUU! No hay que
preocuparse por la tasa.
72
Tu cliente, mi cliente y todos los clientes son humanos,

no son robots, y esto hace que tan pronto digan UAUU!
porque t lo ests atendiendo, porque t le ests dando valor
agregado a la relacin cliente-asesor, la tasa de inters pasa a
segundo plano.
Ojo, no estoy diciendo que con tal que t lo atiendas, el

cliente est dispuesto a pagar la tasa que sea. Seamos
razonables por favor. Lo que te quiero decir es que en
microfinanzas el cliente es menos sensible a la tasa de inters.
Para concluir: Atiende a tu cliente rpido porque eso es

lo que l busca; atiende a tu cliente de tal manera que se
sienta importante porque eso es lo que merece; atiende a tu
cliente como si estuvieras feliz de hacerlo o mejor dicho,
sintete feliz de atenderlo porque la vida es maravillosa y, por
la tasa de inters que le vas a cobrar no te preocupes que l
tampoco lo har.
Gran idea:
Has la prueba. Sbele la tasa y atindelo como te

digo y a ver qu pasa. Te sorprenders.
73
____________________________________________________Herman Mercado
74
ONCE
EL COSTO DE TRANSACCIN:
DISMINYELO, ES UNA ORDEN
Si yo fuera un perfecto egosta no escribiera este

captulo, pero como soy un enamorado de m negocio y vivo
sumergido en l y porque me importa enormemente el futuro
de las microfinanzas, al menos en mi querido pas, lo voy a
hacer.
Realmente, como te has dado cuenta, hay muchos

captulos de este libro que tienen relacin. Por ejemplo este
se relaciona con el anterior y si te dedicas de lleno y vives
conforme a lo que te estoy ordenando, te sorprenders por los
resultados: el costo total del crdito, por ms que le cobres una
tasa alta o mayor a la competencia, ser menor.
As como te digo. Si disminuyes el costo de transaccin

para el cliente, el costo total del crdito disminuir; pero eso s,
haz que el cliente lo note, sino, no sirve de nada. Recuerda, l
tiene que decir UAUU!
El costo de transaccin es un conjunto de costos

aparentemente no monetarios, en los que incurre el cliente
75
____________________________________________________Herman Mercado
para recibir lo que est solicitando o buscando. Normalmente

no se paga en efectivo, se lo hace va costo de oportunidad del
tiempo del cliente, que se traducen en prdidas monetarias
realmente cuantificables.
El costo de transaccin tiene un mayor efecto y notoriedad

cuando el monto del crdito es menor, es decir a menor monto
del crdito mayor el impacto del costo de transaccin. Para
graficarlo mejor te expondr el siguiente caso: un cliente cuyo
negocio est a diez cuadras de tu agencia y que est
solicitando 200 dlares de crdito tiene que hacer el mismo
gasto de tiempo y dinero para ir a preguntarte qu ms le falta
para sacar su crdito tres o cinco veces, hasta que le salga su
crdito, que uno que est solicitando 500 dlares. Correcto?!
El costo de transaccin cuando no se controla y es

elevado, no solo perjudica al cliente en forma directa, sino
tambin a los clientes de ste, a la familia del cliente, a sus
proveedores, a ti, a tu institucin, etc. TODOS PIERDEN!
El cliente pierde porque cada vez que va a tu oficina

para llevar algo que no le pediste en su momento por descuido
o por olvido tiene que cerrar su negocio y deja de vender y
deja de ganar dinero; los clientes de tu cliente pierden porque
seguramente l es un proveedor para ellos de ciertos
productos que ellos requieren para continuar con su ciclo
productivo o comercial; la familia del cliente pierde,
obviamente, porque el cliente pierde; sus proveedores pierden
porque el cliente no tiene el dinero del crdito para realizar
compras de mercadera; t pierdes porque te haces de mala
fama y te distraes y disminuye tu productividad; tu institucin
76
pierde porque cada da que pasa sin que el cliente tenga el

crdito en sus manos es un da menos de intereses.
Por eso, NO TE SUGIERO QUE BAJES EL COSTO DE

TRANSACCIN: TE LO ORDENO.
77
____________________________________________________Herman Mercado
78
DOCE
AL RIES Y JACK TROUT EN

ACCIN
Estos genios de la mercadotecnia hace aos atrs,

revolucionaron la manera de hacer negocios. Introdujeron una
nueva y novedosa teora que ellos denominaron el
posicionamiento que est dirigido, en trminos ms sencillos,
a lograr que el cliente o potencial cliente no tenga alternativas
de decisin, y esto lo induzca a adquirir nuestro producto o
servicio: Ser el primero en la mente del cliente.
Como todos sabemos las microfinanzas son un negocio

y como t eres parte de este negocio, necesitas trabajar y
valerte de todos los beneficios que reporta desarrollar y
aplicar las estrategias del posicionamiento en tu trabajo.
Tambin es cierto que hablar de posicionamiento es

demasiado amplio y que tradicionalmente todos sabemos y
creemos que las empresas o instituciones son las
responsables de manejar el posicionamiento de las mismas -
tal empresa o institucin tiene un posicionamiento fuerte en
tal mercado- o del producto o servicio que vende -tal producto
79
____________________________________________________Herman Mercado
o servicio est mejor posicionado que el de la competencia en

tal mercado- y as, otras apreciaciones ms por el estilo.
No pretendo ir en contra del posicionamiento de tu

empresa o institucin, ni con el posicionamiento de tu producto
o servicio y tampoco quiero discutirlo. En su lugar quiero
compartir contigo un nuevo enfoque y es el posicionamiento
personal en tu mercado.
Sabiendo que el posicionamiento va dirigido a lograr

que el cliente o potencial cliente no tenga alternativas de
decisin, lo cual lo induzca a adquirir nuestro producto o
servicio: Ser el primero en la mente del cliente, as pues tu
posicionamiento personal como asesor profesional tiene que
estar dirigido a lograr que tu cliente o potencial cliente no
tenga alternativas de decisin, lo cual lo induzca a trabajar y
hacer negocios solo contigo: Ser el primero en la mente de tu
cliente de tu potencial cliente.
Esta es la filosofa de trabajo que debes desarrollar y

alcanzar como asesor: T debes desarrollar, trabajar y aplicar
estrategias para ser el primero en la mente de tus clientes o
potenciales clientes; ser su asesor personal y aunque a diario
reciba la visita de asesores de otras instituciones, stos sean
rechazados porque en su mente no hay cabida para otro ms,
ese lugar ya est ocupado por ti. T eres el que lleg primero
el que desbanco a los otros que antes ocupaban ese lugar.
La pregunta del milln es: Cmo logro siendo asesor

ser el primero en la mente del cliente o potencial cliente?
Ser el mejor! Posicionarte como el mejor! Sera tu

probable respuesta. Es muy general y ambiguo responder
esto.
80
Yo te planteo otra alternativa y es la que te recomiendo.
Qu es lo que busca un microempresario? Si

respondes que rapidez, agilidad en sus requerimientos, un
trato personalizado hacerlo sentir importante- y que pueda
acceder a ti en los momentos que l requiera o necesite
ests en lo correcto!
Para ello es gravitante que cada una de las

instituciones microfinancieras IMFs y sus respectivas
agencias o unidades de negocios, tengan un mercado
geogrfico definido y que los asesores de las mismas, tambin
tengan su mercado geogrfico definido, porque a mi manera
de ver y experimentar es la manera ms segura de proveer al
cliente o potencial cliente lo que el requiere rapidez, agilidad,
trato personalizado, accesibilidad, etc.- y que ste mercado
geogrfico sea limitado para maximizar el posicionamiento
personal e institucional.
Al tener un mercado geogrfico definido y limitado,

como asesor en microfinanzas tienes la gran oportunidad de
conocer y explotar a cada uno de los clientes y potenciales
clientes y desarrollar relaciones a largo plazo con tu mercado,
conocer y dominar las caractersticas particulares y peculiares
de dicho mercado que prcticamente sera imposible, si no
tienes un mercado geogrfico definido debido a la dispersin
de esfuerzos y recursos.
El mejor indicador de que ests realmente posicionado en la

mente de tus clientes, es cuando a un cliente tuyo, algunos de
sus amigos, familiares o colegas microempresarios le pide
referencias, consejos de dnde ir o a quin buscar o acudir
para sacar un crdito y tu cliente sin pensarlo dos veces y en
forma casi automtica dice ya s, mi asesor es la solucin,
81
____________________________________________________Herman Mercado
este es su nmero de telfono, llmalo o mejor, yo lo llamo para

concertar una cita y en el mejor de los casos va con su
amigo, vecino, familiar o colega a buscarte directamente a tu
oficina probablemente le diga sabes, como se que el pasa
todos los das por mi negocio, maana cuando lo vea le digo
que te visite. Recuerda, hoy en da en el mercado hay
asesores de todas las instituciones dando vueltas y, si en
verdad logras que tu cliente te recomiende a ti y a tus servicios
a alguien que l estima, ya estas posicionado!
Adicionalmente y al margen de que un mercado

geogrfico definido y limitado permite lograr que te posiciones
personalmente como asesor y que seas el primero en la mente
de cada uno de tus clientes, existe un beneficio doble para tu
agencia, el primero es que tu agencia o institucin tambin se
posiciona y segundo, que esto permite evaluar tu desempeo
como asesor, no solo en trminos de productividad sino
tambin, en trminos de calidad del servicio que prestas a
dicho mercado, adems de disminuir el costo de transaccin
para el cliente.
Si la distribucin geogrfica no es poltica de la

institucin en la cual trabajas y no puedes hacer nada para
cambiarla, te recomiendo que a nivel personal trabajes de esta
manera. Define tu mercado geogrfico, estdialo, expltalo,
desarrllalo y srvelo. Posicinate como la nica alternativa
para los microempresarios de tu mercado.
Posicinate t primero y tu institucin se

posicionar sola De acuerdo!
82
PARTE TRES:
ANLISIS
SOCIOECONMICO
Hago lo mejor que s hacer, lo mejor que

puedo hacer; y deseo seguir hacindolo
as hasta el final.
-ABRAHM LINCOLN
Primero tenemos que entender que no puede

haber vida sin riesgos; y
cuando nuestro centro es fuerte, todo
lo dems es secundario, incluso los riesgos.
-ELIE WIESEL
83
____________________________________________________Herman Mercado
84
TRECE
MS VALE PERDER UN MINUTO

EN LA VIDA QUE UN CRDITO EN
UN MINUTO
Aqu, all y acuy eran las palabras favoritas de Al

Pacino en la pelcula Cara Cortada y son las mismas que se
escuchan cuando alguien hace una reflexin sobre la mora.
Es decir, en todas partes del mundo un asesor reflexiona
diciendo si hubiera tomado un minuto ms en pensar,
analizar, escuchar, ver el negocio del cliente, su entorno, sus
antecedentes, las referencias, etc. no estuviera en esta
situacin. Me hubiera ahorrado horas de cobranza, horas de
tragos amargos, malas experiencias, llamadas de atencin de
mis superiores, etc. y, en lugar de gastar energas y tiempo en
cobrar, habra enfocado mis recursos para ser ms
productivo.
Una ecuacin que aprend a travs de la experiencia

de otras personas y ma propia, es la siguiente:
85
____________________________________________________Herman Mercado
Un minuto de anlisis es igual a una

hora de cobranza
Esta ecuacin, simplemente se refiere al valor sin igual
del correcto, adecuado y oportuno anlisis previo a la
otorgacin de un crdito, que de ser realizado de forma
concienzuda y sistemtica ayuda a disminuir la morosidad de
la cartera y/o posibles desviaciones o contingencias en los
crditos, tales como el desvo de fondos ejemplo que el
cliente saque el crdito para terceras personas- que
ocasionan, en algunos casos, el incremento del costo de
administracin del crdito, mayor tiempo en cobranzas,
traducido todo esto, en la disminucin de la productividad del
asesor y del equipo en su conjunto, al tener que destinar
tiempo y recursos para administrar la cartera o en ltima
instancia, cobrar el crdito en mora.
La clave es dar un poquito ms de tiempo y esfuerzo en el

anlisis para no arrepentirnos maana, porque maana ser
tarde.
Por eso, insisto, Ms vale perder un minuto en la

vida, que un crdito en un minuto.
86
CATORCE
IN SITU O IN TU SITU
Esta leccin la escribo solo como recordatorio o por

compromiso para no dejar de tocar un tema vital, en el qu
hacer diario de un asesor, cada vez que tiene que evaluar un
cliente.
Cuando hablo de evaluar un cliente me estoy refiriendo

no solo a determinar su capacidad de pago como tal, sino
tambin a su moralidad e integridad; esta evaluacin tiene
que ir ms all de los nmeros y enfocarse tambin en
variables cualitativas como son su forma de vida, sus
condiciones de vida, la organizacin de su vida y de su
negocio, incluso cuando uno visita su casa o lugar donde vive,
se tiene que ver el ambiente mismo de su vivienda, como
estn vestidos sus nios, si tiene un perro de mascota, se
tiene que ver en qu estado se encuentra, en fin, muchos otros
aspectos ms.
Lo que realmente quiero compartir contigo en este

captulo y como te deca en el primer prrafo, solo lo hago por
compromiso, porque s que t evalas a tu cliente in situ y
no in tu situ.
87
____________________________________________________Herman Mercado
Si evalas a un cliente in situ y aplicas los consejos que te

presento en este libro podrs dormir con la conciencia
tranquila. Nadie se atrever a culparte, si algn da, por obra
divina el cliente cae en desgracia y entra en mora. Esta mora
ser enviada por Dios para recordarnos que nada es perfecto,
slo El.
Disculpa que te vuelva a repetir. S y estoy

completamente seguro que t haces las evaluaciones en el
negocio y domicilio del cliente in situ y no como algunos
asesores que no merecen ocupar el cargo que ocupan que
evalan al cliente en su escritorio in tu situ.
Sigue adelante, evala al cliente in situ y nunca

jams, por ms que le hayas dado diez crditos al mismo
cliente, lo evales in tu situ.
Hoy me acabo de enterar que un cliente de cierta institucin

financiera no pag ni siquiera la primera cuota de su crdito y
cuando fueron a buscarlo a su negocio para cobrarle, por poco,
el asesor y el encargado de agencia se desmayan. No haba ni
rastros del negocio ni del cliente. Los vecinos indicaron que
hace mucho tiempo que el cliente ya no venda ah y que se
haba ido a no se sabe dnde. El asesor se sincer con su
encargado de agencia y le indic que haca meses que no
visitaba al cliente y como los pagos de sus tres ltimos crditos
haban sido puntuales, la evaluacin econmica la haba
realizado en escritorio, es decir in tu situ. Lo ms triste de esto
es que el cliente llevaba 34 secuencias de crditos en dicha
institucin. La moraleja es que si el asesor hubiera realizado la
evaluacin econmica in situ nada de esto hubiera pasado.
88
Finalmente, la visita de evaluacin y verificacin

in situ debe ser sin previo aviso o ms claro an, debe
ser sorpresiva!.
89
____________________________________________________Herman Mercado
90
QUINCE
ABANDONA TU ESCRITORIO
Las microfinanzas se desenvuelven y se desarrollan en

las calles, en los mercados y en los barrios y no en las oficinas
y menos en los escritorios.
Si eres un asesor profesional te has dado cuenta de

esta verdad irrefutable y no debes continuar leyendo este
captulo porque no lo necesitas; pero si eres un asesor que le
cuesta abandonar su escritorio e ir en busca de sus clientes
actuales y potenciales debes continuar leyendo este captulo.
Recuerdo una vez que recib la visita de mi sub gerente, ella

en son de broma, pregunt quin de los asesores tena los
zapatos bien lustrados e inmediatamente dijo que ese asesor
era de escritorio. A todos nos causo risa, pero a la hora de la
merienda, todos como de costumbre nos reunimos y
concluimos que un asesor profesional, es aquel que no es de
escritorio, por lo general anda con los zapatos con polvo
producto del trajn en las calles.
91
____________________________________________________Herman Mercado
Haz como los asesores profesionales que salen al

mercado y virtualmente comparten los bocados de polvo que
comen a diario sus clientes. Aqullos asesores que han
comprendido el poder de vender relaciones, porque la gente,
hoy, como antes, no compra productos o servicios: Compran
relaciones y por esto es lo que estn dispuestos a pagar un
sobreprecio.
Si tu cargo es la supervisin o eres gerente de alguna

agencia tambin debes abandonar con mucha frecuencia tu
escritorio. No solo debes asomar la nariz por la ventana.
Debes hacer un hbito el cruzar la puerta e ir en busca de los
clientes de tu agencia, ellos te pondrn al da de lo que
realmente est sucediendo y tendrs informacin de primera
mano. No te olvides, debes hablar con los no clientes, ellos te
dirn porque no lo son y que requieren para serlo.
Ambos, asesor y supervisor deben pensar que las

calles, los mercados y los barrios son virtualmente una mina
de oro. Solo deben adentrase en sus profundidades y explorar,
se sorprendern y maravillarn con los resultados.
Un jugador de futbol que realmente ha jugado un partido

con alma, vida y corazn lleva con orgullo y satisfaccin el
sudor en su camiseta. Si te despeinas y ensucias tus
zapatos visitando tus clientes, ten por seguro, que
tambin, al igual que aquel jugador, tienes el derecho a sentir
satisfaccin y orgullo por ello.
92
DIECISEIS
LOS DOS MOMENTOS DE LA

VERDAD
Cuando se est en proceso de mercadeo o venta de

crditos ya sea dentro de la oficina o afuera de ella y se est
en pleno contacto con el cliente se debe actuar asumiendo
dos posiciones vitales que determinan el xito o no de la
relacin a largo plazo con el cliente y aseguran una
transparencia en dicha relacin.
Estas dos posiciones o momentos de la verdad yo las

llamo enamorar al potencial cliente y concienciar al
potencial cliente.
Enamorar al potencial cliente es cuando el asesor en

su afn por lograr la colocacin de un crdito, utiliza ciertas
estrategias y tcnicas lcitas de venta que ponen de manifiesto
las ventajas y beneficios del producto y de la institucin. Con
lo cual, el potencial cliente aceptar y se decidir
definitivamente. Bsicamente es hacer soar al cliente que
nuestro producto o servicio es la solucin para sus
necesidades u oportunidades.
93
____________________________________________________Herman Mercado
Concienciar al potencial cliente es el segundo

momento o posicin de la verdad y se debe concentrar en
lograr que el cliente, una vez este delirando por tomar
nuestro crdito, sepa a cabalidad los requisitos y condiciones
para poder hacerlo. Bsicamente es clarificar lo que la
institucin le exige mnimamente, para poder acceder al
crdito y que est dispuesto a cumplirlo de buen agrado.
He descubierto que muchos asesores son hbiles para

actuar segn la primera posicin y no actan de acuerdo a la
segunda posicin debido, posiblemente, a que no saben o no
tienen las habilidades para hacerlo o si lo saben, no lo hacen,
para evitarse conflictos del momento siguientes diez minutos-
y se olvidan de los potenciales conflictos que con seguridad se
presentarn, quizs ese mismo da o al da siguiente, y que se
irn agravando con el tiempo.
Resumiendo, la primera posicin debe llevar a que el

cliente sienta que por ninguna razn debe dejar escapar o
perder esta gran oportunidad, es ms, el cliente debe sentir
que es la oportunidad de su vida. La segunda posicin debe
llevar al cliente a sentir la necesidad y el compromiso por
presentar todos los requisitos y cumplir las condiciones
exigidas para beneficiarse de dicho crdito, al fin y al cabo, de
la relacin.
Si quieres ser un (asesor profesional) debes primero

convencer a tu cliente de que tus productos, servicios e
institucin son la mejor respuesta a sus necesidades y
oportunidades. Luego debes hacer que el cliente te convenza
que l merece tu producto y servicios y tambin merece ser
cliente tuyo y de tu institucin, por lo tanto, estar dispuesto a
cumplir todos los requisitos y condiciones de buen agrado.
Esta es la nica manera comprobada de lograr un inicio
94
eficaz, que aseguren una relacin beneficiosa a largo plazo

con el cliente.
S que es difcil, una vez se ha enamorado al cliente,

pedirle tal o cual cosa, porque crees que corres el riesgo que
l se vuelva para atrs y desista de trabajar contigo, por eso,
quizs, no lo haces, porque piensas que la competencia no lo
hace y muy probablemente no lo haga; pero te informo que lo
tienes que realizar, y en la mayora de las veces, si lo sabes
hacer, te saldr espectacularmente bien, mejor de lo esperado.
Tu trabajo vale y t tambin. Los clientes son importantes
y t tambin. Entonces por qu no darte tu lugar y
respetar tu valor?
95
____________________________________________________Herman Mercado
96
DIECISIETE
LAS MICROFINANZAS TAMBIN

EVOLUCIONAN
En mis inicios en este apasionante mundo de las

microfinanzas y de los crditos, en particular hace ms de
diez aos atrs, todo era sencillo y simple en cuanto a lo que
deba contener formar parte de una carpeta o file de
crditos.
Bsicamente la carpeta deba contener: la ficha con los

datos del cliente, un croquis de su negocio y domicilio, la
solicitud de crdito y nada ms; posteriormente se adicion la
evaluacin econmica para medir la capacidad de pago del
cliente, concepto que fue evolucionando hasta llegar a la
evaluacin que se utiliza actualmente y que tienen mucha
similitud en la mayora de las IMFs. Todo esto debido a que el
cliente aprendi, evolucion, tuvo y tiene mayores ofertas, por
ello, los requisitos tambin aumentaron.
Hoy en da las instituciones microfinancieras se

manejan bajo la premisa que, en lo posible, la carpeta de
crditos debe contener respaldos que demuestren la
97
____________________________________________________Herman Mercado
propiedad del negocio -puede ser a travs de licencia de

funcionamiento, nmero de identificacin tributaria o NIT, etc.-
y el movimiento mismo del negocio -normalmente son
respaldos de compras, ventas, etc.- sin que la ausencia de
stos sea un impedimento para que el cliente acceda al
crdito. Ms bien se trata de una situacin deseable que
exigible, caso contrario perdera en si el espritu de las
microfinanzas.
Sabiamente algunos asesores o sus instancias de

aprobacin, ante la duda, recurren al respaldo fsico que
valide alguna informacin en particular del cliente. Debido a
que ste ltimo, tambin ha evolucionado en sus
conocimientos y astucias, sabe como armar negocios ver el
capitulo 26- valerse de alguna argucia para sacar ventaja,
por lo tanto, se hace necesario solicitar dichos respaldos.
Los clientes han evolucionado, ya no son aquellos de

antes. Antes no tenan a la mano tantas alternativas. Antes
eran dos o mximo tres sus alternativas de financiamiento y el
mercado era menos competitivo. Por lo tanto es recomendable
y exigible que las instituciones tambin lo hagan y evolucionen
a la par de ellos.
Este momento es preciso para que entre en juego la

regla que dice:
A mayor respaldo del crdito menor

esfuerzo del asesor y a menor respaldo del
crdito mayor esfuerzo del asesor
98
Esta regla la aprend de un colega cuando l terminaba

de negociar con su cliente. Al conocer que el cliente no poda
respaldar el movimiento de su negocio, se dio la vuelta y me
dijo ahora s, ste cliente me va costar bastante trabajo. Yo
le pregunt que cmo era eso y me respondi si el cliente
tuviera respaldos de su negocio, mi trabajo sera ms sencillo
y como no los tiene, es ms difcil. Yo simplemente a partir de
ah constru mi propia regla y la transmito a todo el que puedo.
Hay dos tipos de crditos: el que se vende solo y el que hay

que venderlo. El primero se vende solo porque en el file o la
carpeta de crditos existe informacin suficiente a nivel de
respaldos como son: licencia de funcionamiento, respaldos de
depsitos bancarios, respaldos de compras y ventas, etc., que
hacen que la vida del asesor sea ms fcil puesto que solo
tiene que elaborar la evaluacin econmica y relacionar los
respaldos con sta y verificar la autenticidad de dichos
respaldos. Bsicamente este tipo de crditos requiere muy
poco del asesor. Luego tenemos el crdito que hay que
venderlo debido a que la actividad o negocio del cliente no
tiene ningn tipo de respaldos y solo se cuenta con la
informacin verbal que proporciona el cliente. Esta debe ser
verificada y cruzada con otras fuentes, y en la mayora de las
veces, se tiene que desarrollar ciertas habilidades que
requieren pericia y experiencia del asesor; bsicamente este
tipo de crditos exige una dosis adicional de creatividad del
asesor que debe ser materializada a nivel de informacin
escrita y verbal al momento de presentar y defender dicha
operacin.
Como dice Enrique Taboada un colega de mi actual

trabajo- ms interesantes y desafiantes son los crditos
difciles o que tienen que ser vendidos, porque ponen a prueba
la capacidad y creatividad del asesor. Estoy seguro que t
99
____________________________________________________Herman Mercado
siempre pones a prueba tu capacidad porque no le

huyes a los crditos difciles.
100
DIECIOCHO
LAS SUPOSICIONES SON LA

MADRE DE TODAS LAS
CAGADAS
Hace algunos aos vi la pelcula Alerta Mxima 2,

protagonizada por Steven Segal, en la que interpreta a un ex
capitn de la marina de los Estados Unidos de Norte Amrica
quien se encuentra de viaje en un tren junto a su sobrina.
Por cosas de la vida el tren es asaltado y tomado por

una banda de mercenarios que tienen el objetivo de apropiarse
de un satlite militar secreto de ltima tecnologa, con tal
capacidad destructiva, que su uso descontrolado puede
destruir cualquier objetivo establecido.
Como son tpicas las pelculas de Segal, l siempre se

ve envuelto en la accin y termina siendo el hroe de la
historia.
La escena que nunca olvido es aquella donde l recibe

un disparo de un rifle de alto calibre mientras estaba en la
parte externa del tren en movimiento; l cae y desaparece -la
101
____________________________________________________Herman Mercado
primera vez que vi esta pelcula supuse que haba muerto- y el

segundo en jefe de los mercenarios junto a otro mercenario
van al lugar y verifican lo sucedido. Al ver sangre en el piso
reflexionan diciendo ste es historia y retornan apresurados
a informar al lder.
Una vez en presencia del lder se da el siguiente

dilogo:
El lder pregunta
-Viste el cadver?
El mercenario responde:
-No, solo mucha sangre; adems, si te arrolla un tren a esa

velocidad.?
El lder antes que termine de hablar el mercenario le da

un certero golpe en la mejilla y le dice:
LAS SUPOSICIONES SON LA MADRE DE TODAS LAS

CAGADAS!
A continuacin, en otra escena ms adelante, el lder de

los mercenarios recibe la siguiente pregunta de su socio en la
misin Crees que est vivo? Y l responde de inmediato y
categricamente: hasta que se confirme lo contrario!
Confirmado. Segal no haba muerto, estaba herido. Al

caer del tren, tras el impacto de la bala logra aferrarse e
increblemente se mete debajo del tren y sobrevive.
102
Al final termina matando a todos los malos y salva al

mundo.
Como ves, las suposiciones realmente son la madre de

todas las cagadas.
La leccin es simple: en las microfinanzas, en los

negocios, en la poltica, en las relaciones familiares, en las
relaciones laborales, en la vida misma el suponer las cosas y
tomar las decisiones en base a suposiciones es la causa de
grandes conflictos o situaciones que implican el riesgo mismo
de perder la vida. Recordemos la pelcula. El mercenario que
supuso la muerte de Segal termin siendo asesinado a manos
de Segal quien supuestamente haba muerto.
En microfinanzas sucede a diario algo parecido y estas

situaciones son por lo general responsables de que el asesor
y la institucin asuman riesgos innecesarios y que exponen a
potenciales prdidas de capital a la institucin.
A diferencia, quizs de algunas pocas actividades, en

microfinanzas no se deben suponer las cosas y menos tomar
decisiones bajo estas suposiciones.
Una buena parte o mejor dicho cada una de las

enseanzas que encontrars o has encontrado en este libro
tienen el objetivo de proveerte de conocimientos, experiencias
y ejemplos para que despierten en ti las habilidades y
destrezas para que desarrolles tu profesin sin tener que
suponer las cosas y ms bien trabajes con elementos y
herramientas probadas, que reportarn beneficios inmediatos
para ti, para tu institucin, para tus clientes y para la industria
misma.
103
____________________________________________________Herman Mercado
Finalmente, te sugiero que no supongas las cosas y

cuando ests a punto de hacerlo, pienses en los riesgos
potenciales de hacerlo. En la vida real tambin mueren
personas por culpa de las suposiciones y en
microfinanzas tambin mueren crditos por culpa de
las suposiciones. No seas t la causa. No supongas las
cosas.
104
DIECINUEVE
LOS NIOS NO MIENTEN, LOS

CLIENTES TAMPOCO
Siempre escuch que los nios no mienten y siempre

dicen la verdad y tambin he descubierto, que los clientes
tampoco mienten.
Espera no te apresures a sacar conclusiones. Detente

un momento.
S, realmente como lo oyes, los clientes no mienten; el

que se deja mentir la mayora de las veces es el asesor o la
instancia de aprobacin que cree como verdad cosas o
situaciones que no ha verificado o que desea creer para
evitarse conflictos en ese momento.
En innumerables situaciones cuando, como asesor, te

decides a buscar la verdad y a lograr que tu cliente te diga la
verdad, slo la verdad, es posible que te encuentres con
situaciones o descubrimientos que no quieres saber o que de
saberlas te llevara a tomar una decisin contraria a la que
queras tomar e inconscientemente te cierras a la verdad.
105
____________________________________________________Herman Mercado
S que has escuchado el refrn que dice ojos que no

ven corazn que no siente y que se puede traducir a
informacin que no s, cabeza que no piensa y esfuerzo que
no realizo. Con esto quiero decirte que en la mayora de las
veces cuando sabemos y conocemos verdades del cliente
estamos obligados a pensar un poco ms de lo acostumbrado
y obviamente esto nos lleva a actuar de forma no
acostumbrada, haciendo un esfuerzo adicional.
En incontables ocasiones, tanto en mi anterior trabajo como en

el actual, he experimentado casos en los cuales un asesor que
presentaba una solicitud de crdito al comit de crditos se le
preguntaba, por ejemplo, si el cliente compraba mercadera a
crdito y ste responda sin pelos en la lengua que no y
alguien del comit que conoca al cliente, expresaba que l
saba que dicho cliente le compraba mercadera al crdito a
otros clientes recuerda la importancia de la memoria
institucional- a lo que el asesor proponente reafirmaba que su
cliente no compraba a crdito. Lo que sucede siempre es que
el asesor proponente se minti asimismo; es ms, quiso creer
que el cliente solo compraba mercadera al contado para no
tener que pensar sobre este nuevo escenario y tomar ciertas
medidas o decisiones al respecto. El cliente quera decir la
verdad. No lo dej y result lo que result. Ya t sabes
El cliente no miente, el que se miente es el asesor y en

caso que el cliente no est diciendo la verdad es porque el
asesor no ha hecho la pregunta correcta.
Ante todo, como asesor profesional lo que debes

buscar es la verdad y siempre la verdad y una vez conocida, si
an quieres mantener tu posicin, tienes la ventaja que
conoces la verdad y esto te ayudar a medir y calcular los
106
riesgos de tu decisin. Recuerda riesgo conocido, riesgo

asumido. El secreto no est en no asumir riesgos, sino en
saber que riesgos ests asumiendo.
Asume riesgos; pero concelos con anticipacin. Como

deca la madre de un amigo: Si quieres pescar tienes
que mojarte el culo por lo menos tienes que saber
que corres el riesgo de hacerlo.
107
____________________________________________________Herman Mercado
108
VEINTE
VOLUNTAD DE PAGO Y
CAPACIDAD DE PAGO
Voluntad de pago y capacidad de pago, no es lo mismo;

pero se refieren a lo mismo. Algunos lo confunden y le dan el
mismo valor y basan la decisin de estructurar y aprobar el
crdito confundiendo ambos trminos. Espero que t no lo
hagas y si lo has hecho, ya no lo hagas. Por favor no lo
hagas.
La voluntad de pago est determinada por la parte

subconsciente del cliente y la capacidad de pago por la parte
consciente del cliente. La primera es definida intuitivamente
en base a la experiencia y lo que el cliente cree y sabe que
puede pagar y, la segunda es deducida por medio de
diferentes tecnologas de evaluacin que utiliza una institucin
en particular.
Sobre este tema hay una regla que debes seguir y dice
as: si la voluntad de pago es menor a la capacidad de
pago, sta -la voluntad de pago- debe primar sobre la
capacidad de pago y si la voluntad de pago es mayor a la
109
____________________________________________________Herman Mercado
capacidad de pago, sta -la capacidad de pago- debe primar

sobre la voluntad de pago.
Aunque parezca fcil conocer la voluntad de pago del cliente, te

aseguro que no lo es, es un tanto difcil y depende de las
habilidades del asesor para poder sacarla a la superficie y
hacerla manifiesta. En la mayora de las veces, el cliente
proporciona datos muy vagos y generales ante la pregunta de
Cunto es lo que puede pagar de cuota, ya sea semanal,
quincenal o mensual? y en su lugar, l responde depende
cunto sea el monto que saque dgame noms usted la
cuota y as, va dando respuestas evasivas. Aqu es donde
entran en juego las habilidades del asesor para determinar
exactamente la voluntad de pago del cliente, que a la postre se
convertir en el pivote sobre el cual se mover la capacidad de
pago para estructurar el crdito siguiendo la regla que
relaciona la voluntad y la capacidad de pago.
Sigue la regla y resptala. No hagas lo que algunos

asesores hacen. El cliente les dice que solo pueden pagar 50
dlares de cuota y ellos calculan, en base a su tecnologa
crediticia, una cuota de 100 dlares y obviamente, le dan un
crdito cuya cuota es de 100 dlares y con el paso del tiempo,
el cliente presenta demora en sus pagos y cuando le
preguntas qu est pasando, la respuesta, obviamente es, la
cuota es muy alta y no puedo pagar y t te dices: pero yo
evalu bien al cliente y todo est en la carpeta y de acuerdo a
las normas, no puede ser! Cierto? lo que no tuviste en
cuenta a lo que no prestaste el debido cuidado y atencin,
fue a los 50 dlares de voluntad de pago que te expreso el
cliente y te basaste en los 100 dlares que calculaste como
capacidad de pago para estructurar el crdito.
110
La voluntad de pago cuando es menor a la capacidad

de pago es una lucecita que le est diciendo al cliente no
saques ms, no te comprometas por ms, no cometas un
error y a ti te dice, no busques problemas. Respeta la
regla.
111
____________________________________________________Herman Mercado
112
VEINTIUNO
EL FLUJO EN MICROFINANZAS SE
ANALIZA HACIA ATRS
En cualquier libro elemental de finanzas encontrars

que el flujo de efectivo es un estado financiero bsico que
muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de
operacin, inversin y financiamiento y que su objetivo es
determinar la capacidad de la empresa para generar efectivo,
con el cual pueda cumplir con sus obligaciones y con sus
proyectos de inversin y expansin.
De la anterior definicin y en base a que doy por

sentado que conoces este estado financiero voy a ir
directamente al grano y para ello recurrir al valor
denominado saldo mensual acumulado de la gestin que se
encuentra en la interseccin entre la ltima fila (de arriba
hacia abajo) y la ltima columna (de izquierda a derecha) Te
ubicas? Para m este saldo acumulado es simplemente la
capacidad de pago acumulada utilidad acumulada del
cliente en dicha gestin.
113
____________________________________________________Herman Mercado
Aclaracin: es posible que en tu institucin no utilicen

el flujo de efectivo; pero como t eres un asesor profesional, lo
tienes que conocer a cabalidad. Si no es as, ve y busca un
libro o un manual y aprende como se hace un flujo de efectivo
en este preciso instante. Salta este captulo y una vez hayas
aprendido todo sobre el flujo de efectivo vuelve y lee este
captulo hasta el final.
Ok, continuemos.
Este valor se refiere al monto en trminos monetarios

que el negocio o empresa tendr acumulado a fin de la gestin
tomando en cuenta todos sus ingresos y egresos mensuales.
Bsicamente es una proyeccin a futuro y nada ms.
Estamos de acuerdo?
En microfinanzas he descubierto que el anlisis del flujo

se lo tiene que hacer hacia atrs con la finalidad de medir
realmente el negocio del cliente y al cliente mismo.
Las preguntas claves que tienes que hacerte son:

Hace cunto tiempo el cliente tiene el mismo saldo
acumulado?, de haber diferencias Cunto ha sido el saldo
acumulado de las ltimas gestiones?, Cuntas gestiones han
pasado? y una vez respondidas ests preguntas lo que tienes
que hacer es sumar los saldos de dos, tres o ms gestiones y
buscar o establecer dnde se encuentran invertidos stos
saldos. Necesariamente tiene que haber una explicacin lgica
y coherente entre lo que se calcul o estim y lo que tiene el
cliente. A esto se llama creacin de riquezas o capitalizacin
de utilidades.
Es posible que sigas sin entender la finalidad de hacer y

seguir sta prctica y la razn es muy sencilla. Sucede que -
esto es comn en todas las instituciones financieras-
114
normalmente el asesor estima una capacidad de pago

mensual x porque eso es lo que le han enseado y nada
ms, sta capacidad de pago x en buena parte de las veces
esta distorsionada sobre estimada por varios elementos que
no son tomados en cuenta al momento de la evaluacin,
como son: hbitos de consumo excesivo de bebidas, fiestas,
enfermedades, mala administracin del dinero, etc. porque el
cliente los oculta por que el asesor deja voluntariamente o
involuntariamente que el cliente los oculte (esto ya lo vimos en
el captulo 19).
Todos sabemos los efectos perjudiciales que

normalmente causa una capacidad de pago sobre valuada.
Esta dems repetirlo.
Como te deca, he descubierto que la definicin de la

capacidad de pago mediante cualquier mtodo de evaluacin
convencional se queda corta si no aplicamos el principio de
analizar el flujo hacia atrs, es decir, si no analizamos o
establecemos y determinamos dnde se encuentra dicha
capacidad de pago mensual acumulada o como digo: la
capacidad de pago acumulada cmo se materializ o en qu
se convirti y cmo se puede verificar ya sea de la ltima
gestin, o anteriores gestiones.
Analizar el flujo hacia atrs y determinar dnde estn las

utilidades acumuladas es fundamental en microfinanzas
porque es la nica manera de establecer si la capacidad de
pago es real y en caso de que as sea, permite valorar la
habilidad del cliente para crear riqueza mediante la
capitalizacin de sus utilidades, en caso que la capacidad de
pago sea real (las ventas y los costos son reales); pero que no
haya creacin de riqueza por parte del cliente, significa que en
115
____________________________________________________Herman Mercado
la definicin de la capacidad de pago se estn obviando

ciertos elementos que afectan negativamente a la misma.
Cada vez que analices el flujo hacia atrs te encontrars con

grandes sorpresas. Slo como ejemplo voy a presentarte un
caso tpico: Una carpeta lleg a mis manos para ser aprobada
y al revisar la evaluacin econmica me encontr con una
capacidad de pago de 150 dlares mes e inmediatamente
indagu que el cliente tena siete aos de antigedad en el
negocio y que los ltimos tres aos haban sido parecidos en
ventas, costos, gastos y utilidad. Hasta ah todo iba bien.
Aplique la teora del anlisis del flujo hacia atrs y me encontr
con que la cliente slo tena 1.175 dlares de patrimonio y
nada ms. Obviamente me pregunt dnde estaba la utilidad
acumulada de las tres ltimas gestiones y nunca la encontr. Si
consideramos nicamente las dos ltimas gestiones, la cliente
debera tener 3.600 dlares en patrimonio o riqueza
acumulada, pero no la tena por que simple y llanamente su
conyugue no trabaja regularmente y el tena el hbito de
despilfarrar el dinero que su conyugue, la cliente, generaba o
ganaba y todo esto no estaba siendo considerado en la
definicin de la capacidad de pago de la cliente.
En escasas ocasiones y despus de seguir la

metodologa antes mencionada, es posible que te encuentres
con una situacin en que la capacidad de pago acumulada de
la ltima o de varias gestiones anteriores sea menor a la
riqueza creada en el mismo periodo y esto tambin te tiene
que obligar a realizar un nuevo anlisis para determinar las
causas, puesto que no hacerlo, tambin te puede llevar a
incurrir en errores, que al final tambin pueden costarte caro.
En la mayora de las veces cuando se da esta situacin lo que
sucede es que el cliente ha contrado deudas con particulares,
ya sea en efectivo a travs de financiamiento de
116
inventarios, etc. que se convierten en una obligacin por

pagar diaria, semanal mensual y que en definitiva afecta a la
capacidad de pago real de dicho cliente y por lo tanto debe
ser considerada.
Algunas veces te encontrars con el siguiente caso: Un cliente

estaba solicitando un crdito x y una vez realizada la
evaluacin econmica y definida que su capacidad de pago
mensual era de 115 dlares e indagado que tena una
antigedad de tres aos en el negocio y que recin el ltimo
ao la ltima gestin haba manejado ms o menos las
mismas ventas y obviamente la misma capacidad de pago
mensual. A partir de lo anterior, mximo el cliente poda tener
una capacidad de pago acumulada riqueza acumulada en
las tres ltimas gestiones de 4.140 dlares (digamos que
durante los ltimos 36 meses o las ltimas gestiones acumul a
razn de 115 dlares al mes) y que al ser comparado con su
riqueza real acumulada para este mismo periodo (tres
gestiones) era mucho menor y lo ms probable es suponer
que la capacidad de pago mensual o utilidad mensual estaba
mal calculada y por ende era mayor a la obtenida inicialmente -
ante la observacin, el asesor lo primero que hizo fue
responder que su capacidad de pago era mucho mayor a la
calculada y registrada en la evaluacin-. Con la finalidad de
validar mi teora llamamos al cliente por telfono y directamente
le preguntamos A cuntos proveedores de mercadera le
deba y cul el importe por cada uno de ellos? El cliente
rpidamente respondi que trabajaba con tres proveedores que
le dejaban mercadera a crdito por un valor aproximado de
2.000 dlares y que les pagaba cada dos a tres das era una
especie de lnea de crditos: dejaban mercadera, cobraban y
continuaba el ciclo-. Asunto resuelto, todo lo que tena el cliente
en inventarios que se contabiliz como riqueza acumulada no
era propia. El crdito se aprob con algunas modificaciones y
con el conocimiento cabal de la realidad del cliente. En este
negocio hay que asumir riesgos; pero hay que conocerlos,
cuantificarlos y mitigarlos antes de aprobar y otorgar el crdito.
117
____________________________________________________Herman Mercado
En resumen, lo que quiero o persigo con esto es que

una vez realices la evaluacin econmica y determines la
capacidad de pago del cliente te preguntes dnde esta
invertida la utilidad mensual y cmo se puede verificar? La
respuesta que haya a continuacin te debe llevar a confirmar o
rechazar dicha capacidad de pago. Es simple. La capacidad de
pago tiene que ser validada y analizar el flujo hacia atrs es
hasta ahora, el mejor mtodo o tcnica que yo he encontrado.
Pon en prctica este mtodo y te encontrars con grandes
sorpresas. Las cosas por lo general no son lo que
parecen.
118
VEINTIDOS
INFLAR! DESINFLAR! INFLAR!
Esto es un pecado capital y su pena debera ser la

crcel para el asesor que lo comete. Lstima que no haya tal
pena y siga impune este mal que aqueja a una buena parte de
los asesores que se dedican a las microfinanzas.
El asesor infla y desinfla. Esta prctica sea voluntaria o

no, igual trae los mismos problemas y se manifiestan mximo
a partir de la tercera cuota del crdito. Normalmente el cliente
paga la primera cuota con parte del crdito, la segunda lo hace
con un gran esfuerzo y en la tercera es cuando realmente el
cliente manifiesta los efectos de esta mala prctica y sto
repercute en la morosidad del crdito.
Por si no has captado inflar se refiere a aumentar los

ingresos por ventas del cliente y desinflar se refiere a
disminuir los gastos o egresos, ya sea el costo de ventas, de
lo servido, de lo producido, los gastos operativos o familiares,
etc. Ya sabes que el papel aguanta todo.
Resumiendo, el asesor infla los ingresos por ventas y

luego desinfla los egresos para luego inflar la utilidad o
119
____________________________________________________Herman Mercado
disponible neto que se utiliza para definir la capacidad de pago

del cliente.
Aclarando. No es por ofenderte, pero es la verdad,

quizs no sea tu caso y verdaderamente espero que no lo sea.
Las causas para esto o mejor dicho para que algunos

asesores caigan en desgracia provienen de dos fuentes:
La primera est propiciada aunque cueste creer por

las polticas propias de algunas instituciones que pagan
comisiones por desembolsos a sus asesores y stos, con tal
de ganar jugosas comisiones inflan-desinflan-inflan. Es
posible que irresponsablemente no hayan diseado o le
hagan poco o ningn caso a sus mecanismos de control y
seguimiento pre y post desembolso para proteger la calidad de
la cartera.
La segunda se da por falta de capacitacin y

entrenamiento del asesor en conocimientos y habilidades que
coadyuven a realizar una adecuada evaluacin econmica. El
asesor debe aprender a manejar conceptos tcnicos y
administrativos que he plasmado a lo largo de este libro, tales
como aprender a decir no cuya prctica evita que el asesor
haga compromisos que no se pueden cumplir. El asesor debe
tomar decisiones en base al anlisis que haga y aunque haya
tomado un compromiso previo, pueda decir no!, al monto
del crdito, es decir, tenga el suficiente coraje para bajar el
monto del mismo, si es necesario etc.
En mi memoria tengo un caso tpico de inflar-desinflar-inflar, lo

viv en mi anterior trabajo, hasta cierto punto fui cmplice.
Sucede que una vez vi a un asesor, colega mo, en conflictos y
como es normal le pregunt qu pasaba. Mi colega me
120
coment que l haba mercadeado un cliente y a primera vista

calificaba para un crdito de 500 dlares, pero que una vez
realizado el anlisis se di cuenta que sus ingresos por ventas
no le daban para pagar la cuota de dicho crdito debido a que
sus gastos familiares eran altos, viva en alquiler y tena cinco
hijos. Le pregunt qu hara y l me respondi que le iba a
subir un poquito a las ventas y le iba a bajar un poquito a los
gastos familiares y que le iba a subir un poquito a la utilidad o
disponible para la cuota (inflar-desinflar-inflar). Aprobado el
crdito, pasaron los dos primeros meses y el cliente empez a
tener problemas de pago. Recuerdo bien que hasta yo le ayud
a cobrar, me senta cmplice con el tema. Si en aqul entonces
hubiramos tenido la madurez que tenemos actualmente o
quizs hubiramos contado con gente capacitada para que nos
gue, mi colega le habra dicho que no al monto solicitado o
comprometido y lo habra dicho sin remordimientos, ya que la
mora nace teniendo al asesor como padre y al comit de
crditos o instancia de aprobacin como madre.
El proceso de inflar-desinflar-inflar se puede cortar y

prevenir siguiendo dos caminos:
El primer camino es que aquellas instituciones que

pagan comisiones por desembolso -me parece algo saludable
por que incrementa la productividad de los asesores-
necesariamente deben disear e implementar mecanismos
de control y seguimiento pre y post desembolso que permitan
conocer y determinar las tendencias o inclinaciones de sus
asesores, esto con la finalidad de que aquellos asesores que
tienen ciertas inclinaciones negativas vayan erradicndolas.
Aqu se gana tambin por partida doble ya que la institucin
mejora su calidad de cartera y lo ms importante, desde mi
punto de vista, es que el mercado en su conjunto no se
prostituye. Ver la prostitucin de las microfinanzas en el
capitulo 40.
121
____________________________________________________Herman Mercado
El tema del pago de comisiones por desembolso lo discut un

da con un amigo que ocupa una posicin de liderazgo en una
institucin que trabaja bajo esta modalidad. Yo le argument
que su poltica de comisiones estaba erosionando las bases
del negocio y adems le deca que esta prctica lo expona a
un riesgo innecesario y que de seguir hacindolo
necesariamente deberan mejorar sus mecanismos de control y
seguimiento pre y post desembolso. Mi amigo respondi que
l era consciente de la exposicin al riesgo que tenan, pero
que ellos haban realizado un anlisis costo-beneficio de
implementar un sistema de control pre y post desembolso ms
agresivo y no justificaba hacerlo. Yo le respond de esta
manera, es probable que en este momento el anlisis costo-
beneficio te diga que no justifica; pero espera a que lleguen
pocas difciles mi amigo y yo, gracias a los ms de diez aos
de experiencia hemos tenido el privilegio de pasar tres pocas
difciles para la economa boliviana y las microfinanzas en
particular- ah, es cuando tu anlisis costo-beneficio te dir que
s debieron haber implementado un sistema de control
preventivo. Por cosas de la vida, este libro lo estoy terminando
de escribir justo cuando estamos entrando a una crisis
econmica en Bolivia. Mi cuarta crisis.
El segundo camino es capacitar y entrenar a los

asesores en conocimientos y habilidades para que realicen
un trabajo dentro de los parmetros normales. Modestia
aparte, compren, lean y practiquen los principios desarrollados
en este libro que definitivamente, al igual que a m, a ellos
los pueden ayudar.
Estuve a punto de olvidar otro caso tpico en relacin al

proceso que trata este captulo! Te ha pasado alguna vez que
al no realizar una buena toma de datos a nivel de ventas y
costos de ventas te dio como resultado una utilidad bruta
desproporcionada y con la finalidad de hacer ms creble la
122
utilidad neta o capacidad de pago del cliente te viste en la

necesidad de inflar los gastos del negocio y/o de la familia? A
esto es lo que yo llamo nflar-inflar-desinflar. Como los
ingresos por ventas estn inflados, se tiene que inflar los
gastos operativos y familiares para desinflar la utilidad neta.
No infles! ya que esto probablemente tambin inflar

tus problemas. No desinfles! ya que esto desinflar con
seguridad tu imagen y vala como asesor profesional.
Una exhortacin ms: Infla tus conocimientos y

desinfla tus malos hbitos.
123
____________________________________________________Herman Mercado
124
VEINTITRES
LOS BRAZODEPENDIENTES Y
SUS RIESGOS
El trmino brazodependiente lo acu hace unos tres

aos atrs y se refiere a los microempresarios que por las
caractersticas de tamao, tipo de actividad, condicin familiar,
etc. tienen, una elevada dependencia de sus manos
esfuerzo propio para desarrollar su actividad productiva y
generar ingresos.
Este tipo de clientes necesita un anlisis adicional y el

peso que se le debe dar a cada una de las variables a analizar
est en funcin a la relacin de stas con la actividad. Por
ejemplo, si tu cliente es un carpintero que solo tiene una
sierra circular y algunas herramientas menores y es el nico
operario de la carpintera y dado que esta actividad a
diferencia de otras, es altamente riesgosa al estar sujeta a
frecuentes accidentes, se lo define, segn mi anlisis, como
un brazodependiente.
La pregunta clave para determinar si el cliente es un

brazodependiente es la siguiente: En caso que le suceda un
125
____________________________________________________Herman Mercado
accidente por alguna razn el cliente est impedido de

atender directamente el negocio, ste podra continuar
funcionando y a qu ritmo? La respuesta a esta pregunta es la
que define si el cliente es brazodependiente o no.
En mi ltima visita a una agencia rural tuve la oportunidad de

conocer dos microempresarios clientes de dicha agencia. Uno
de ellos era un brazodependiente y el otro a primera vista
tambin lo era. El primero era un dentista que tena su
pequeo consultorio con un silln dental y algunos equipos
ms, quien solicitaba un crdito paralelo a su crdito actual.
Segn la evaluacin econmica, el cliente trabajaba 28 das al
mes, con lo cual tena capacidad de pago y segn lo que pude
hablar con l, todos los datos eran reales y confiables; pero
ante el anlisis dirigido a medir si era o no un
brazodependiente, tuve como resultado un categrico s! Esto
me llev a rechazar la operacin, porque el cliente solicitaba un
monto muy elevado y que al ponderar/ajustar su nivel de
brazodependencia a su capacidad de pago mensual (trabajar
con ingresos de 24 das al mes, tomando en cuenta que si l no
est en el negocio, ste no genera ingresos) estaba demasiado
al limite y esto expona al cliente y a la institucin. En el otro
extremo, se encontraba el segundo cliente, cuya actividad era
la carnicera (venta de carnes al por menor). A primera vista yo
conclu que tambin era un brazodependiente, una sola
mquina de cortar carne y l al frente del negocio. Le pregunt
sobre su esposa y contest que ella tena su negocio muy
aparte. Hasta este momento el cliente era un perfecto
brazodependiente y en eso entr en escena un joven de unos
22 aos de edad y particip en la charla, yo al ver que conoca
bien el tema le pregunt al cliente quin era l, a lo que el
cliente respondi diciendo que era su hijo. Su hijo?, pregunt
yo. S es mi hijo!, contest nuevamente el cliente y adems
es mi brazo derecho, l sabe tanto del negocio como yo. El
sabe comprar, sabe cortar, sabe vender, etc. Dej de ser un
brazodependiente y crdito aprobado.
126
El no determinar si tu cliente es brazodependiente y no

analizar o pasar por alto este elemento a la hora de
estructurar y/o aprobar un crdito expone a la institucin a
riesgos innecesarios. Un gran nmero de clientes que tienen
problemas de pago se debe a este factor, ellos por alguna
razn se vieron impedidos de atender directamente su negocio
y no hubo nadie que le haga la posta y contine con la
actividad, al menos temporalmente, hasta que el cliente est
en condiciones de hacerse cargo del negocio nuevamente.
Si te has dado cuenta esto no solo le pasa a los

microempresarios que son tus clientes, es algo comn y
normal, basta con observar algunos negocios que se cierran
temporal o definitivamente y ante la pregunta qu paso? se
tiene la respuesta siguiente el dueo se enferm y no hay
quien lo atienda, sus hijos no saben nada del negocio.
Ten cuidado. Es cierto que una gran mayora de los

clientes de las IMFs son brazodependientes y adems son
excelentes clientes. No deben dejar de serlo y por el contrario,
se tienen que convertir en clientes a todos los
brazodependientes para que se desarrollen y mejoren
sustancialmente su condicin de vida. Para ello tienes que
seguir y aplicar los principios plasmados en ste captulo. Este
elemento o caracterstica es algo que siempre tienes que
medir y valorar a la hora de analizar un microcrdito.
Recuerda, en su gran mayora los clientes

brozodependientes son excelentes clientes y los
microempresarios brazodependientes (que no son clientes
todava) deben ser tus clientes.
127
____________________________________________________Herman Mercado
128
VEINTICUATRO
OJO, CUIDADO, PELIGRO!

ESTS FINANCIANDO
DEMANDA DERIVADA?
Todos y cada uno de los crditos tienen un destino.

Cada cliente sabe exactamente en que va a invertir su
crdito. El que a veces no sabe exactamente, es el asesor y,
si lo sabe, muchas veces se queda corto en medir el impacto
que ste el crdito- tendr en el negocio del cliente, en el
cliente mismo y en definitiva, en la institucin. En este captulo
quiero referirme simplemente al financiamiento de la demanda
derivada del cliente.
Es muy probable que t no sepas o no tengas idea

quizs entiendas otra cosa cuando me refiero a financiar
demanda derivada. Es lo ms simple que hay; pero,
peligroso. Es cuando el cliente utiliza el dinero del crdito
que t le has dado para financiar sus ventas a crdito a sus
clientes actuales, ms peligroso todava, incrementar la
cantidad de sus clientes vendindoles a crdito
129
____________________________________________________Herman Mercado
(incrementando sus cuentas por cobrar), cuya fuente de

financiamiento para esto, es el crdito que le distes.
Hasta este punto, es posible que sigas pensando y

cul es el problema?, no le veo riesgo!, y otras cosas ms,
que ponen en duda lo que te dije antes. Cierto? Te aseguro,
como en casi todas las veces cuando observ y contino
observando esta situacin en diferentes crditos, y ante la
pregunta de si el asesor proponente de la operacin es
plenamente consciente del destino real del crdito y en este
caso, financiar la demanda derivada del cliente, la respuesta
por lo general es el cliente tiene capacidad de pago y no va
a pasar nada y nada ms y esto, es tan absurdo y
equivocado como creer que la tierra es plana. Entre las cosas
que probablemente sucedern estn las siguientes:
El cliente pierde capital debido a que sus ventas a

crdito no las puede recuperar sus clientes a los
cuales le vendi a crdito, no le pueden o quieren
pagar y dado que tiene un nivel de responsabilidad alto,
sigue pagando la cuota puntual del crdito. En este
caso el cliente es el que asume los pecados del asesor
por no ser objetivo en su anlisis previo; de la instancia
de aprobacin del crdito por tratar superficialmente la
operacin de la institucin por no capacitar a su gente
adecuadamente. No te preocupes la situacin puede
ser peor.
El cliente pierde capital -por las mismas razones

descritas en el anterior punto- con la pequea
diferencia, que los efectos de la prdida de capital, lo
traspasa a la institucin, atrasndose en el pago de sus
cuotas porque gran parte del tiempo que hubiera
dedicado a seguir vendiendo, lo dedica a buscar a sus
130
clientes morosos que en la mayora de los casos, son

unos irresponsables sinvergenzas que se burlan del
cliente o que se han fugado. En este caso el que se
perjudica adems del cliente, es el asesor porque tiene
que batallar en la cobranza del crdito y la institucin,
por el incremento de los gastos administrativos de la
cartera y por la disminucin de la productividad del
asesor, agencia o unidad de negocios. Espera, espera.
La situacin puede ser peor.
El cliente pierde capital -ya sabes- con la gran diferencia

que no paga su crdito. Es ms puedes hacer lo que
sea y no te va a pagar. No es necesario ser inteligente
para que te des cuenta que en esta situacin pierden
todos. Pierde el cliente, pierdes un cliente, pierde la
agencia y la institucin pierde su capital y punto. Esto
es grave, mejor dicho gravsimo.
Un da en una reunin con asesores de diferentes

agencias de la institucin que actualmente trabajo les
estaba explicando del riesgo de financiar demanda
derivada y cules son las medidas preventivas que se
deben tomar cuando se est tratando con un caso de
estos. Uno de los asesores presente levant la mano y
nos comento el siguiente caso: se trataba de una cliente
que se dedicaba a la venta de abarrotes y que haba
sacado un crdito de 1.000 dlares a 18 meses plazo
cuyo destino fue para capital de trabajo (compra de
mercadera) y que despus de pagar las primeras cuotas
con algunos atrasos, lleg el da en que la cliente no
pag y se tuvo que cobrar de todas las maneras habidas
y por haber. Segn el asesor, la cliente tena un buen
negocio y aparentemente segua vendiendo bien. En una
de las visitas con su encargado de agencia para tratar
de cobrar el crdito, la cliente indic que ella no poda
131
____________________________________________________Herman Mercado
pagar, porque el crdito lo haba invertido en mercadera

y esta mercadera fue vendida a unos nuevos clientes a
crdito y stos no le queran pagar. Este asesor
reconoci que haba financiado demanda derivada y que
la causa para la mora fue que no hizo un buen anlisis de
esta situacin. El crdito hasta ahora sigue en mora. La
cliente no quiere pagar porque ella asume que no tiene el
dinero y que tampoco se lo gast, ya que desplazo la
responsabilidad.
Con la finalidad de mitigar los riesgos crediticios sobre

este tema te recomiendo que lo primero que debes saber y
conocer es el destino real del crdito, y que en el caso del
tema que nos ocupa en este captulo, debes medir el impacto
del crdito dentro del capital de trabajo del cliente. Te
recomiendo que bajo ninguna circunstancia financies ms del
25% del capital de trabajo si es que has diagnosticado que el
crdito estar destinado para financiar ventas a crdito y
segundo, debes realizar un anlisis adicional y a detalle de la
cartera de clientes, cuentas por cobrar, incobrabilidad,
polticas de ventas al crdito y polticas de cobranza, etc. que
tenga tu cliente con la finalidad ltima de tomar la decisin
de otorgar o no el crdito en tales o cuales condiciones.
Ya sabes, sigue adelante. Financiar demanda

derivada es una muy buena opcin de crecer en
clientes y en cartera; pero no olvides que implica riesgos
adicionales y hay ciertas reglas que debes observar y
cumplir. Cmplelas y sigue adelante. El mercado te espera.
132
VEINTICINCO
EL CAPITAL INTELECTUAL: SE
PUEDE CUANTIFICAR?
Un cliente, cualquiera que sea, tiene dos capitales, el

primero y que normalmente es el que se analiza en
microfinanzas es el capital financiero y sobre la base de este
se estructura el crdito y el segundo, prcticamente olvidado,
es el capital intelectual.
Sobre el primero hay mucha literatura y sobran los

ejemplos para conocerlo. Es sobre el segundo que quiero
hablarte y voy a tratar de hacerlo de la manera ms sencilla
posible.
Te has preguntado alguna vez por qu algunos

microempresarios tienen mayor xito que otros o cuando
sufren alguna prdida de capital financiero rpido se
recuperan?, tal es el caso de aquellos microempresarios que
sufrieron el incendio en El Salvador (ver el captulo 43) y que
se recuperaron despus de un tiempo. Te has preguntado
alguna vez esto?
133
____________________________________________________Herman Mercado
La respuesta se encuentra en el capital intelectual que

posee dicho microempresario y que de cuantificarlo es muy
probable que sea igual o mayor a su capital financiero.
El inters que me ha llevado a tratar este tema en este

libro se debe a que todas las tecnologas microcrediticias que
conozco slo abordan el anlisis del capital financiero y punto,
dejando de lado el capital intelectual que por su importancia,
necesariamente, tiene que ser analizado si es que se pretende
hacer microfinanzas responsables.
Analizar el capital intelectual y definirlo es fundamental

debido a que su anlisis permite visualizar probables
escenarios futuros para el cliente en particular y en qu grado
estos escenarios afectarn positivamente o negativamente a
dicho cliente.
Existe una relacin directamente proporcional entre el

capital intelectual y el nivel de xito de los microempresarios:
A mayor capital intelectual mayores los xitos y a menor

capital intelectual menores los xitos.
Tomemos el caso de un microempresario que despus

de un anlisis rpido, se determina que tiene un buen capital
intelectual concentrado en una buena cartera de clientes y una
excelente ubicacin, obviamente el xito presente y futuro para
su negocio ser mayor que aquel microempresario cuyo capital
intelectual en estos dos puntos sea menor. Parece sencillo
hasta aqu Cierto? El punto es que la realidad parece obvia,
pero no es como parece.
134
Ahora, tomemos el siguiente caso: viene un cliente que

tiene un buen capital financiero y como tu tecnologa crediticia
te indica que el anlisis debes realizarlo en base a este
capital y nada ms, como ste es elevado y se puede verificar,
tu le das un crdito creyendo que todo esta muy bien. De
maravilla diras! y te olvidas de analizar el capital intelectual.
Mientras pague su crdito todo est bien, incluso algunas
veces este mismo cliente paga puntual su crdito a costa de su
descapitalizacin o venta paulatina de sus activos fijos, con tal
de no tener problemas, o porque no te quiere fallar, si vas y lo
visitas, te sorprender ver que su capital financiero a la fecha
es menor al que tena cuando le diste el crdito. Sorpresa! Te
olvidaste de analizar su capital intelectual. El cliente
efectivamente tena un buen capital financiero producto de la
venta de algn activo como una casa, un lote de terreno o el
capital financiero invertido en el negocio, el que viste, era
producto del pago por indemnizacin laboral del conyugue de
tu cliente y no de la acumulacin de riqueza mediante
utilidades mensuales acumuladas. Tu cliente no tena
clientes, es probable que no estuviera bien ubicado o no tena
habilidades para el comercio, etc.
Como ves y esto te lo dejo a ti, el capital intelectual

es una parte importante y en mi experiencia es tan o
ms importante que el capital financiero. Haz una
retrospectiva y busca otros ejemplos almacenados en tu
memoria que pongan de manifiesto la importancia del capital
intelectual y a partir de ahora, si es que el anlisis del capital
intelectual no era parte de tu metodologa crediticia o si lo era
y no lo hacas, te convoco y exhorto a que lo hagas.
Hazlo, hazme caso por favor.
135
____________________________________________________Herman Mercado
136
VEINTISEIS
CUANDO LA LIMOSNA ES
GRANDE HASTA EL SANTO
DESCONFA
Desde nio escuche decir a mis padres y a mis

hermanos en incontables oportunidades que cuando la limosna
es grande hasta el santo desconfa y actualmente lo
escucho con mayor frecuencia. Creo que todos sabemos a
qu se refiere este refrn o dicho popular.
De nuevo, como en algunos captulos anteriores

estars pensando que ya sabes lo que quiere decir este refrn
y crees que no necesitas seguir leyendo este captulo; pero te
animo a que contines leyendo. Despus de todo, una cosa es
saber las cosas y otra es actuar de acuerdo a ellas. Despus
de todo, t sabes que necesitas ir al mdico a realizar un
chequeo general de tu salud una vez por ao y con seguridad
no lo haces. Nuevamente una cosa es saber y otra es actuar
de acuerdo a ellas.
En microfinanzas yo sugiero transformar este refrn a

cuando las garantas o la capacidad de pago del cliente son
137
____________________________________________________Herman Mercado
muy buenas, grandes o altas; el asesor debe desconfiar y

por lo tanto, investigar ms.
Visualiza por un instante todas la situaciones donde un

cliente (probablemente rechazado por otra institucin) se
present en tu oficina solicitando un crdito y sin que le pidas
tal garanta, ya la tena lista, o al momento de preguntar cunto
es su voluntad de pago -ver captulo 20- y que luego, al
realizar la evaluacin econmica, la capacidad de pago
result mayor de lo esperado, verificabas y cruzabas la
informacin todo y estaba bien.
El crdito se aprueba y se desembolsa; pasa el tiempo y

recin la cruda realidad: todo era montado por el cliente!
Hay otra situacin, no menos comn que la anterior, y

se da durante el mercadeo cuando se est visitando
potenciales clientes y uno se encuentra con un posible cliente
como cado del cielo, o cliente ideal que inmediatamente se
muestra interesado y decidido a tomar el crdito que se est
promocionando, por lo general, el cliente es el primero en
reaccionar, entregando los requisitos exigidos para dicho
crdito es el primero, que se presenta en la oficina,
buscndote para agilizar su crdito.
El crdito se aprueba y se desembolsa; pasa el tiempo y

recin la cruda realidad: el cliente no necesitaba el crdito
para invertir; lo necesitaba para salir de apuros para pagar
alguna deuda con terceros, producto de malas inversiones o
malos hbitos! La moraleja aqu, es que no debe
comprometerte el hecho de haber mercadeado al cliente.
Estos tipos de clientes son muy frecuentes y lo curioso

es que sabemos que existen y siempre se presentarn con
una sonrisa y con todos los requisitos -a pedir de boca-
138
exigidos para un crdito, como si fuera el cliente ideal. Por lo

general aceptan todas las condiciones que se les impone, y
en la mayora de las veces, sea en la institucin que sea,
siempre se sale con la suya, debido a que uno no acta
conforme a lo que sabe:
Cuando la limosna es grande hasta el santo

desconfa Cuando las garantas o la capacidad de pago
del cliente son muy buenas, grandes o altas el asesor
profesional debe desconfiar.
139
____________________________________________________Herman Mercado
140
VEINTISIETE
EL CONTNUO CREDITICIO
Cuando un cliente se presenta en tu oficina ya sea que

t lo hayas mercadeado o por referencias de otros clientes,
l se haya enterado de la existencia y beneficios del servicio
que tu institucin ofrece y te solicita un crdito de x monto y
posteriormente, dada la tecnologa crediticia y el portafolio de
productos, el cliente califica para el crdito, el mismo que es
presentado a comit o a la instancia de aprobacin
correspondiente y una vez aprobado, pasa por cajas y se
desembolsa. Todos felices. Correcto? Cliente, asesor, cajero,
etc.
Bueno, con lo anterior quera hacerte un resumen de la

ruta que normalmente tiene que recorrer un cliente desde que
entra a solicitar su crdito hasta que sale con el dinero en la
mano.
Ahora lo que voy a hacer es describirte una

enfermedad de la vista que yo adolezco llamada miopa.
Normalmente el ojo humano en condiciones normales cuando
est sano tiene la capacidad de ver y distinguir con bastante
claridad objetos ya sea que estn situados bastante cerca de
141
____________________________________________________Herman Mercado
nosotros, a una relativa distancia o alejado de nosotros.

Cuando uno adolece de miopa el ojo pierde la capacidad de
ver y distinguir claramente objetos que estn relativamente
lejos de uno, mientras el objeto se aleja, la imagen se torna
borrosa y as se va perdiendo definitivamente la imagen. En
otras palabras, el ojo miope solo ve claramente lo que est
muy cerca de uno. Lo s por experiencia.
Ahora que ya ests en contexto te voy a decir que la

mayora de los asesores y las instancias de aprobacin de
crditos, cualquiera sea la modalidad, adolecen de miopa
crediticia que consiste en la incapacidad de visualizar al
cliente en el mediano y largo plazo que evalan los ingresos
del cliente a la medida de su solicitud de crdito (monto
solicitado) y no en la dimensin real del negocio y sus
ingresos, esto es lo que yo llamo continuo crediticio.
Es pues imperioso que cuando un cliente se presente

en tu escritorio y solicite un crdito, sea cual sea la razn o el
medio por el que haya venido, lo primero que debes hacer es
visualizar al cliente en el tiempo, tienes que preguntarte qu
puedes hacer por el hoy, el motivo de su visita, y maana, los
requerimientos futuros ya sean de crditos, ahorros u otros
servicios.
Cuando hagas el ejercicio de visualizar al cliente en el

tiempo, digamos a seis, doce, dieciocho o veinticuatro meses
te dars cuenta que las decisiones crediticias que estabas por
tomar en ese momento, ms all de beneficiar al cliente en el
largo plazo, lo perjudican. Normalmente lo que hace cada
asesor es dar o crear soluciones de corto plazo. Recuerda que
las microfinanzas deben ser medidas en el largo plazo para
que sean socialmente responsables y duraderas en el tiempo.
142
A lo largo de la lectura del libro te habrs dado cuenta que mi

trabajo gira en torno al mundo de los crditos y esto es una
bendicin para m, puesto que me permite aprender
diariamente de mis colegas y de los clientes. La idea del
contnuo crediticio naci en una visita que realic a una
agencia, cuando estaba revisando un crdito, le pregunt al
asesor por qu tales condiciones me llamaba bastante la
atencin el plazo corto de la operacin- y l me respondi que
estaba planificando sus desembolsos futuros. Sucede que el
cliente se dedicaba al negocio de venta de mercadera de
poca: a fines de ao venda juguetes y fuegos artificiales, a
principios de ao venda material escolar y artculos para
carnaval, luego venda artculos para el da de la madre y as
sucesivamente. Es ms, me mostr una hoja que tena en la
carpeta en la cual haba trazado una lnea que indicaba los
meses y las diferentes pocas del ao; en este trazado haba
pactado con el cliente las fechas tentativas y los montos de los
subsiguientes crditos que el cliente iba a requerir.
Instintivamente este asesor lo que estaba definiendo con el
cliente era lo que actualmente defino yo como continuo
crediticio.
Visualizar al cliente en el largo plazo debe incluir un

anlisis de sus requerimientos y necesidades crediticias
potenciales, empezando por la cantidad actual y la cantidad
futura, el momento actual y el momento futuro, cundo
probablemente volver a requerir capital; de las tendencias del
mercado; de su actividad; de la situacin econmica y social
del pas, etc. En fin, se debe analizar todo lo que pueda
impactar positiva y negativamente en el cliente para definir las
condiciones de su crdito actual y las condiciones probables
de sus futuros crditos con la misin de posibilitar el
desarrollo del cliente.
143
____________________________________________________Herman Mercado
Un ejemplo claro de no planificar o visualizar el continuo

crediticio de un cliente se da cuando ste viene y te solicita un
crdito de x monto y t como asesor, slo piensas y
actas como si esa fuera la nica y la ltima vez que le vas a
dar un crdito al cliente. La mayora de la veces el cliente viene
a ti por que se le presenta una oportunidad de invertir dada la
poca; como el cliente te solicita a un plazo determinado, t le
prestas a ese plazo, sin pensar en la prxima vez que el cliente
volver a requerir capital por la misma poca en el prximo
ao, obviamente, l sigue endeudado contigo y lo primero que
hace es ir a otra institucin a endeudarse y as continua el ciclo,
ya que en la otra institucin, tampoco conocen nada sobre el
continuo crediticio del cliente. Recuerda que el cliente no
siempre tiene la razn, este tema lo desarroll en el captulo
29.
Cada vez que tengas un cliente en frente con una

solicitud de crdito piensa que al igual que hoy, maana lo
volvers a tener sentado ah y ser mejor que sea en el
momento en que t y l lo hayan planificado, porque de lo
contrario, slo estar ah para expresarte su inconformidad e
insatisfaccin por tus servicios para informarte muy
sutilmente que se est yendo a la competencia. Visualizar y
planificar el continuo crediticio de un cliente es tu
responsabilidad y de nadie ms.
144
VEINTIOCHO
LA CURVA DE INDIFERENCIA
CREDITICIA
La curva de indiferencia crediticia se refiere a las

diferentes combinaciones entre monto y plazo que a un cliente
le reporta el mismo nivel de beneficios y satisfaccin y por lo
tanto, es indiferente a tal o cual combinacin que se halle
dentro de la curva de indiferencia crediticia.
La gran pregunta para determinar las diferentes

combinaciones que yo siempre utilic cuando era asesor y
algunas veces, dado mi cargo actual, contino utilizando es
la siguiente:
En caso que el comit de crditos o la instancia de

aprobacin -dependiendo de la IMF- no le apruebe el monto y
el plazo que est solicitando, Qu combinacin de monto y
plazo le servira o estara dispuesto a aceptar de buen
agrado?, que le sea oportuno y conveniente aceptar.
A veces, dependiendo del caso, utilizo una pregunta

especfica para conocer la posicin del cliente respecto de una
145
____________________________________________________Herman Mercado
sola variable de la curva de indiferencia crediticia y es la

siguiente:
Si el comit de crditos no le aprueba el monto que

est solicitando -bajo el supuesto que el plazo sea el
adecuado- cunto estara dispuesto a aceptar? Si el comit
de crditos no le aprueba el plazo que est solicitando -bajo el
supuesto que el monto del crdito sea el adecuado- qu plazo
estara dispuesto a aceptar?
Es posible que de acuerdo a tu personalidad y

experiencia utilices otras palabras para realizar la misma
pregunta o que la misma pregunta la plantees de otra forma.
Eso no es lo que importa, sino el hecho de realizar las
preguntas necesarias para determinar la curva de indiferencia
crediticia del cliente y que el cliente -aqu viene el mayor
beneficio- acepte de muy buen agrado el crdito que se le est
aprobando debido a que esto es el inicio perfecto para unas
relaciones a largo plazo: La satisfaccin del cliente.
ltimamente estoy haciendo bastante nfasis en este punto

debido a que algunos de los asesores con los cuales trabajo -
es posible que se de la misma situacin en tu institucin- me
presentan una operacin para su aprobacin y como es lgico
tiene que ser revisada primero y en funcin a esto se puede
bajar el monto y plazo o solo bajar el monto solo bajar el
plazo del crdito propuesto, ante la consulta a dicho asesor de
cules son las alternativas, normalmente l dice que no sabe
cul es la mejor combinacin la que el cliente estara
dispuesto a aceptar de buen agrado -recuerda que la idea no
es dar un crdito empaquetado, sino uno que se enmarque
dentro de la Propuesta nica Crediticia PUC y que el cliente
reciba satisfecho- por lo tanto, se le pide al asesor que vaya y
busque al cliente, incrementndose de esta manera el costo de
transaccin, (ver captulo 11) y negocie nuevamente. A veces el
146
asesor asume la posicin de definir de una vez el monto y

plazo; pero la idea no es esa, el cliente debe participar
activamente y conocer el por qu de tal decisin, recuerda que
se busca una relacin a largo plazo y sta solo se consigue, si
el cliente est satisfecho con su crdito, contigo y con tu
institucin.
El costo de no determinar la curva de indiferencia

crediticia se materializa en una prdida de tiempo bajo dos
maneras:
La primera es cuando el asesor al no conocer dicha

curva y dado el anlisis posterior a la visita de evaluacin, no
puede tomar una decisin al respecto, porque una vez en la
oficina, analiza la informacin y se da cuenta que las
condiciones inciales de monto y plazo pre-negociadas en
campo no son factibles por alguna razn y debe esperar o
volver en busca del cliente, mnimamente una vez ms, para
comunicarle y explorar otras alternativas o combinaciones de
monto y plazo.
La segunda es cuando el asesor visit, evalu, prepar

y present la carpeta a la instancia de aprobacin y esta no
aprueba la operacin en las condiciones de monto y plazo
presentadas. Ante la falta de informacin que ayude a definir,
y no suponer, -sobre las suposiciones ver el capitulo 18- qu
combinacin de monto y plazo le reportara al cliente los
mismos beneficios, y obviamente la satisfaccin esperada, se
tiene que postergar la aprobacin y solicitar que el asesor
visite se comunique nuevamente con el cliente para buscar
alternativas dentro de la curva de indiferencia crediticia que
satisfagan a ambas partes.
147
____________________________________________________Herman Mercado
En ambos casos, sin temor a equivocarme, el costo se

traduce en una prdida de tiempo y dinero para ambas partes.
El cliente pierde en promedio tres das de inversin, adems
que el costo de transaccin se le puede incrementar -sobre
este tema ver el captulo 11- y la institucin pierde tres das de
intereses.
Un ejemplo ms, quizs el ms claro. En varias oportunidades

al revisar una solicitud de crdito me pareca que el monto era
muy alto para el cliente a pesar que cumpla a cabalidad las
normas; pero haba algo que me deca que deba bajar el
monto y proced de acuerdo a la Propuesta nica Crediticia
PUC. El asesor proponente del crdito por lo general siempre
defiende y quiere que se apruebe el crdito en las condiciones
propuestas -me parece correcta esta posicin- argumentando
que el cliente no va a aceptar un monto menor o un plazo
menor o una combinacin de estos. Ante mi negativa de
aprobar el crdito, en algunas ocasiones, hemos resuelto con
el asesor visitar al cliente, pongo en prctica las preguntas
para definir la curva de indiferencia crediticia del cliente en
particular y como por arte de magia, el cliente con sus propias
palabras manifiesta libremente las alternativas, mejor an,
participa activamente en la definicin de su curva de
indiferencia crediticia. Asunto resuelto.
Cuando termines de hacer la visita de campo, cuando

hayas verificado y validado la informacin del cliente, cuando
hayas terminado de negociar con l, haz siempre las
preguntas adecuadas que te ayuden a definir la curva
de indiferencia crediticia. Si haces esto ahorrars
bastante tiempo para ti y para tu cliente. Sers
altamente productivo.
148
VEINTINUEVE
EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA

RAZN. MENTIRA!
Es probable que hayas escuchado o ledo esta frase en

alguna parte o que en tu trabajo, tus superiores, te hayan dicho
aqu el cliente siempre tiene la razn y tambin es lgico
pensar que t lo hayas credo y aceptado. La verdad es que
esto es una gran mentira o por lo menos no aplicable cuando
de crditos se trata.
Hace ms de cinco aos que razono de esta manera,

mis decisiones crediticias estn reidas con este slogan.
La idea naci un da que visit al mdico y tan pronto

estuve en su consultorio se dio la siguiente situacin:
Antes de sentarme le dije:
-Buen da doctor,
El doctor sentado en su silln me contesto:
-Buen da, haber cunteme cul es el motivo de su

visita, cmo se siente, etc.
149
____________________________________________________Herman Mercado
Yo empec a contarle
-Mire Doctor, siento esto y aquello (me refera a los

sntomas) y parece que es tal enfermedad.
En ese momento yo pens que como paciente cliente

siempre tena la razn.
El doctor irnicamente me contest:
-Si usted sabe cul es su enfermedad para que viene

entonces.
Al final le ped disculpas. El mdico me envi al

laboratorio para unos anlisis de apoyo y con los resultados en
mis manos, confirm su diagnstico presuntivo. Yo estaba
totalmente equivocado. Como paciente cliente no tena la
razn. Posteriormente procedi a elaborar el tratamiento en
funcin a mis sntomas, signos y resultados del laboratorio. En
dos semanas ms, siguiendo el tratamiento qued
completamente sano.
De regreso a mi oficina a eso de las cinco de la tarde

me puse a reflexionar sobre lo acontecido durante mi visita al
mdico. En mi cabeza daba vuelta algo, era como si alguien
me estaba diciendo que yo haba recibido un regalo. No saba
qu era. A las seis de la tarde, como de costumbre, se instal
el comit de crditos en mi agencia -yo era el encargado de
agencia- con los cinco asesores de crdito y ocho
solicitudes de microcrditos.
Las dos primeras carpetas fueron presentadas y

aprobadas sin mayores reparos. Las siguientes seis eran
carpetas de microempresarios que reunan todas las
condiciones requeridas de acuerdo a la normativa para que
150
sus crditos fueran aprobados; pero haba algo que me deca

aprovecha la oportunidad para que t y tu equipo aprendan.
Separ las dos primeras carpetas y le solicite a cada

uno de los asesores que revisemos nuevamente cada una de
las seis carpetas restantes -una carpeta para cada uno de los
integrantes del comit- con la misin de averiguar si las
condiciones del crdito se ajustaban realmente a la realidad
particular de cada uno de los clientes -claro que no les dije qu
pasara luego- y que en funcin a nuestra experiencia,
reestructuremos las condiciones de los crditos pensando en
una situacin ideal desde el monto, tipo de cuota, frecuencia
de pago, plazo, etc.
Empezamos a revisar uno por uno y nos dimos cuenta

que todos los crditos, si bien se ajustaban a la norma, no se
ajustaban a la realidad particular de cada cliente.
Llegado a este punto yo les pregunt a todos los

presentes en el comit si conocemos y sabemos cules son
las condiciones ideales del crdito para cada cliente, por qu
no las habamos planteado de esa forma?, en otras palabras,
por qu la estructuracin del monto, plazo, tipo de cuota,
frecuencia de pago, etc. diferan tanto entre lo que deca
actualmente cada una de las carpetas con la situacin ideal de
cada una de ellas. La respuesta fue inmediata y casi a coro
los clientes quieren su crdito as, vino el cliente y me pidi
su crdito en esas condiciones, el cliente cumple los
requisitos, etc.
Como ven, todas las respuestas hacen alusin a que el

cliente siempre tiene la razn. Entonces vino a mi mente la
idea de reestructurar cada uno de los crditos en funcin al
ideal que cada uno de nosotros haba definido. Todos los
151
____________________________________________________Herman Mercado
asesores no estuvieron de acuerdo, pero no les quedaba otra.

Yo era el jefe.
La maana siguiente visitamos -el asesor respectivo y

yo- a cada uno de los clientes para informarles que su crdito
haba sido aprobado en tales condiciones. La idea era
demostrarles y hacerles sentir que cada crdito debe ser
personalizado y que las condiciones de cada crdito eran
exclusivas para cada cliente. Bsicamente se trataba de
beneficios.
Solo tres clientes aceptaron de buenas a primeras y

recibieron de buen agrado la noticia. Algunos clientes, fueron
difciles de convencer. Uno indic que ya no quera el crdito.
Otro indic que lo iba a pensar. Me acuerdo que yo estaba a
punto de dar marcha atrs porque me dola correr el riesgo de
perder a esos tres clientes; pero me acord de mi visita al
mdico. Tome nimos nuevamente y continu adelante.
Sorpresa! Al da siguiente se aparecieron los seis

clientes, uno que otro todava segua inconforme y despus de
una tasita de caf y un cruce de palabras para reforzar la idea,
firmaron su contrato, recibieron su crdito y creo que hoy da
siguen siendo clientes de dicha agencia.
Hoy con mayor madurez y experiencia puedo comprender lo

que realmente pas y contina pasando y seguir pasando en
el mundo de los crditos. El punto no est en si el cliente tiene
o no tiene la razn, sino en entender que el profesional el
mdico en el mundo de los crditos eres t como asesor y no
el cliente. El es el paciente que siente ciertos sntomas -ni
siquiera los signos los conoce- y t, cuando hablas por primera
vez con l, al igual que el mdico, realizas un diagnstico
presuntivo y lo confirmas con pruebas de laboratorio, para
152
nosotros es la visita de evaluacin en el negocio del cliente. En

funcin a todo esto, recin das el tratamiento crdito
personalizado ajustado a la realidad del paciente cliente.
La historia no termina aqu. Hace algunos meses atrs,

mientras revisaba un microcrdito de una agencia -hoy da
superviso cinco agencias- con la finalidad de que el asesor
proponente de la operacin maneje los conceptos sobre el
crdito a medida ajustado a la realidad del cliente naci el
concepto de PUC que es la abreviacin de Propuesta nica
Crediticia.
Sucedi que estbamos revisando un microcrdito de

un cliente cuya actividad era el transporte pblico de pasajeros
taxi por un monto de 700 dlares a 24 meses plazo con
cuotas mensuales fijas destinado para comprar e instalar un
equipo de gas comprimido para el vehculo.
Una vez revisada la carpeta le pregunt al asesor cul

era la razn para que el crdito fuese estructurado de esa
manera? El inmediatamente me respondi el cliente pidi su
crdito as y cumple las normas y yo le respond
amablemente el cliente no siempre tiene la razn, la mayora
de las veces se equivoca.
Llegado el momento de la verdad, junto al asesor

definimos la PUC del cliente, para ello bajamos el plazo de
24 a 18 meses y la cuota mensual la pasamos de fija a
variable. La idea era que el cliente pague su crdito lo antes
posible y esto poda darse slo, si bajbamos el plazo y
cambibamos el tipo de cuota de fija a variable.
Al principio el asesor no estuvo de acuerdo, segua

pensando que el cliente tena la razn. Le propuse que visite
153
____________________________________________________Herman Mercado
a su cliente y le informe la decisin y que le haga notar los

beneficios de los dos cambios de la siguiente manera: Al
bajar el plazo y cambiar el tipo de cuota, de una fija a una
variable, usted terminar de pagar el crdito mucho antes. Sus
cuotas al principio sern mayores y luego irn disminuyendo
conforme vaya pagando, esto es importante porque su
vehculo hoy da trabaja a full y no requiere mucho de
reparaciones y conforme pasen los meses, requerir de mayor
inversin en reparacin. Adems los intereses sern
menores.
El cliente acept de muy buena manera, qued

encantado con el servicio que estaba recibiendo de parte de
su asesor.
Con este ejemplo y muchos ms en los cuales directa o

indirectamente he aplicado la PUC he descubierto y
confirmado que cada cliente es un mundo aparte, tienen
caractersticas particulares y que las condiciones de su
crdito deben estar realmente acorde a su realidad y estar
enmarcadas en la Propuesta nica Crediticia.
La Propuesta nica Crediticia es un concepto que debe ser

adoptado por todos los que directa o indirectamente se dedican
al mundo de los crditos y microcrditos en particular. Este
concepto se basa simplemente en que cada cliente tiene su
propia realidad y aunque las actividades sean parecidas, los
negocios similares, etc. hay factores propios del cliente que
hacen la diferencia, como son las expectativas de negocios
futuros, el nivel de gasto o capacidad de ahorro, etc. Es por
esta razn que el desafo mayor al que estas expuesto es
encontrar y generar una PUC para cada uno de tus clientes.
154
Lo importante y fundamental es considerar y tratar a tu

cliente de forma individual. Cada cliente es nico y las
condiciones de su crdito deben estar sujetas a su unicidad.
Es tu responsabilidad desarrollar una PUC para cada cliente.
En conclusin: El asesor es el que propone la

PUC al cliente y no el cliente al asesor
155
____________________________________________________Herman Mercado
156
TREINTA
CUIDADO! NO EROSIONES LA
CAPACIDAD DE PAGO DEL
CLIENTE
Erosionar la capacidad de pago de tu cliente de otro

cliente de la misma institucin es una prctica comn en la
que caen la mayora de los asesores de todas las instituciones
microfinancieras.
Yo llamo erosionar la capacidad de pago de un cliente

cuando t u otro asesor permiten o promueven que un cliente
de crdito de tu institucin garantice a otro cliente en tu misma
institucin.
No s si me estoy explicando bien.
La idea es muy simple y los potenciales perjuicios y

daos para tu cliente y para ti son bastante complicados.
Aterricemos el concepto.
Imagina que un cliente nuevo viene a buscarte a tu

oficina y te dice que tiene tal negocio y que quiere 500 dlares
157
____________________________________________________Herman Mercado
de crdito para comprar mercadera y que lo envi don Juan

Prez que es un excelente cliente tuyo con un crdito de
1,000 dlares. Estoy seguro que lo primero que hars ser
pedirle un garante personal y adems como es conocido de
don Juan Prez, no me cabe la menor duda que le sugerirs
que le hable a don Juan Prez para que lo garantice.
Si haces esto estars erosionando la capacidad de

pago de tu cliente.
Este concepto y esta prctica la aprend en base a puras

experiencias propias y luego la fui transmitiendo a mis colegas.
Hoy no la acepto y si lo hago es slo en situaciones especiales.
Cuando pasa por mis manos una solicitud de crdito con un
garante personal que es cliente de la institucin es muy difcil
que la apruebe, en su lugar exijo que el cliente cambie de
garante y se busque uno que no sea cliente de la institucin
con lo cual busco minimizar los riesgos por erosin de la
capacidad de pago del cliente y adems, normalmente logro
que el asesor gane otro cliente. El nuevo garante, si se lo sabe
trabajar, fcilmente se puede convertir en cliente ya sea para
crditos, ahorros para cualquier otro servicio.
Continuando con el ejemplo, si don Juan Prez acepta

garantizar al nuevo cliente, lo que habrs logrado ser
comprometer un monto de la capacidad de pago actual y futura
de don Juan Prez, en otras palabras, le habrs restado a la
capacidad de pago actual y futura de tu cliente en beneficio
del cliente nuevo y si tu cliente maana viene a solicitarte un
monto mayor, es posible que no califique porque no tiene
margen disponible en su capacidad de pago al estar muy
endeudado a causa de la garanta.
158
Tengo que aclararte que no todas las instituciones

microfinancieras en Bolivia, deducen la cuota por garanta de
la capacidad de pago de su cliente, por lo que esta teora
perdera su validez; pero aqu es donde surge el segundo
argumento que te dice que no debes erosionar la capacidad
de pago de tu cliente.
El segundo argumento lo he vivido con sangre y

tambin t.
Qu pasa cuando un cliente tuyo garantiza a un cliente

nuevo y como la tecnologa crediticia de la institucin en la
cual trabajas tiene vacos o no le da importancia a esto y para
tu desgracia el cliente nuevo queda en mora Dime qu
haces? Por supuesto que inmediatamente cobras al deudor y
al garante y entonces se viene lo peor. La mayora de las
veces, el 99%, el garante no paga y lo que sucede a
continuacin es que echaste a perder a dos clientes, al nuevo
y a tu antiguo (excelente) cliente. Has perdido quizs a tu
mejor cliente.
De una u otra manera, est demostrado que no es

prudente y que no se debe erosionar la capacidad de
pago de tus clientes.
159
____________________________________________________Herman Mercado
160
TREINTA Y UNO
APRENDE A DECIR NO Y HAZLO

SIN REMORDIMIENTOS
Mi madre desde muy nio me ense que uno siempre

deba decir si que siempre debera estar dispuesto a
ayudar a los dems y ante cualquier solicitud uno debera decir
si. Hoy la experiencia me ha enseado que mi madre a pesar
que me ama como nadie en este mundo, estaba equivocada.
Decir no es tan importante como el hecho

mismo de respirar para poder vivir.
Al principio cuando me inici en las microfinanzas me

costaba decir no; por lo general nunca lo deca. Quera caer
corts con los dems.
Recuerdo que cuando un cliente solicitaba algn crdito

y por ciertas razones algo no estaba en su lugar y yo deba
decir no, me costaba hacerlo, senta que le estaba fallando
161
____________________________________________________Herman Mercado
Hoy en da he cambiado. Cuando es no digo no y

punto. Algunas veces fallo. Lo reconozco. As es la vida, nadie
es perfecto.
La historia es diferente todava para algunas personas

que se dedican al microcrdito, les cuesta decir no, casi
nunca lo hacen y si lo hacen, lo dicen de labios para adentro y
el cliente al no haber escuchado categricamente un no
creen que estn recibiendo un si por respuesta y aqu nacen
los problemas.
A lo largo de todo mi trabajo en crditos he tropezado con

asesores que definitivamente no saben decir no! en el
momento oportuno y dejan que el cliente se cree expectativas
sobre el crdito que est solicitando y dejan para el final el
trgico no! despus de que el cliente ha visitado varias veces
la agencia y en el peor de los casos, ha realizado planes con
dicho crdito y es ah donde surge lo inevitable: el cliente se
molesta y se pone iracundo e incluso he visto llorar a clientes
en ese momento cuando recibe un no! como respuesta.
Piensa un poco por favor sobre esta situacin. Decir no! en el
momento oportuno es tambin parte de un servicio de calidad
porque no generas falsas expectativas.
La mxima expresin del costo de no saber decir no

se manifiesta cuando un cliente que no mereca sacar crdito
en tales condiciones y t como asesor no te atreviste a
decirle no y el crdito se aprob y se desembols, luego
vinieron los problemas. Ya sabes cuales.
Tambin existe otra expresin del costo de no saber

decir no y es cuando la instancia de aprobacin despus del
anlisis y revisin de una solicitud de crdito concluye que por
162
alguna razn no califica en esas condiciones y sabiendo que

debe decir no a la aprobacin, no lo hace. Este pecado viene
por partida doble. Adems de los problemas que ya conoces,
se adiciona uno, an peor, que puede corroer los cimientos
institucionales, reflejados en el deterioro de la integridad y
coherencia, caracterizado por decir una cosa y hacer lo
contrario.
Di no cuando sea necesario y las veces que

sea necesario y no te preocupes por el resto. El
mundo no se acabar y sorpresa. Seguir girando!
163
____________________________________________________Herman Mercado
164
TREINTA Y DOS
LA DECISON FINAL.............
En algn pas de Amrica existe una escuela que forma

los mejores franco tiradores del mundo. El curso dura seis
meses y tiene un nivel de exigencia intelectual, fsica y
emocional considerable, lo cual hace que solo el 50% de los
postulantes lleguen a graduarse como franco tiradores
expertos.
En este captulo solo te voy a hablar de la parte

emocional y es la que sirve para transmitirte el concepto que
se aplica en el tema que actualmente nos ocupa.
El curso se inicia con una charla general en la que se

imparten las reglas, deberes y derechos de cada uno de los
aspirantes, a continuacin cada uno recibe un rifle de ltima
tecnologa que ser su compaero hasta el final del curso.
A diferencia de las otras escuelas y centros que existen

en el mundo entero, esta escuela como parte de la
preparacin emocional y como factor que determina si el
aspirante se grada o no, lleva a cada aspirante a un criadero
de perros y les instruye que obligatoriamente debe elegir un
165
____________________________________________________Herman Mercado
perrito beb y adoptarlo como su mascota y una vez escogida

la mascota, el aspirante recibe un pergamino en el cual va
claramente sealada las dos instrucciones bsicas referidas a
que l debe bautizarla con un nombre y que todos los
cuidados, incluida la alimentacin, estn bajo su
responsabilidad. En resumen, la mascota pasa a formar parte
integral de su vida y formacin durante el curso; en caso de
que pierda la vida por cualquier causa, el aspirante queda
automticamente descalificado y debe tocar la campana en
seal de retirada y abandono del curso.
Los archivos cuentan que una buena parte de los

aspirantes renuncian porque al cabo de unas semanas no
soportan a su mascota, no tienen las condiciones emocionales
para estar las 24 horas del da con su mascota; otros
renuncian, porque a pesar de sus grandes esfuerzos dejaron
morir a su mascota y los ltimos son lo que al cabo de los seis
meses de capacitacin y entrenamiento se enfrentan a la
prueba final.
El da anterior a la prueba final cada uno de los

aspirantes debe alistar su habitacin, preparar sus
pertenencias y objetos personales, alistar su rifle y baar a su
mascota y disponerse mentalmente para la prueba.
La prueba consiste, aunque te parezca criminal, en lo

siguiente: el aspirante se sita en el lugar de tiro en la
posicin que l crea ms conveniente, a una distancia de 200
metros y como objetivo tiene en frente un bulto y que a simple
vista no se puede identificar de que se trata (a esta prueba
solo tienen acceso el aspirante, los evaluadores y nadie ms y
el resto se queda en sus habitaciones esperando su turno) y
una vez listo, acerca el rifle a su cuerpo, analiza la velocidad
166
del viento y otros aspectos tcnicos, enfoca el objetivo

mediante la mira telescpica.
En este momento es precisamente cuando se pone a

prueba las condiciones emocionales del aspirante. Como t
debes saber un franco tirador profesional en la mayora de las
veces no conoce quien es su objetivo. Slo recibe las
instrucciones y nada ms.
El aspirante observando por la mira, pestaea

nuevamente aclarando su vista, y se sorprende al ver a su
mascota colgada de una soga y aunque no puede escucharla,
en sus odos siente el llanto desesperado del tierno animal
quien patalea y se retuerce del dolor -recuerda que toda su
vida ella solo recibi cario y buen trato- y pese a que el
aspirante lleg con un objetivo, en la mitad de las veces,
decide no jalar del gatillo y en su lugar toca la campana en
seal de retirada y abandono. Se acerca a su mascota, la baja
y se la lleva. No se trata de cobarda, se trata de un valor que
est ms all de toda comprensin humana: es el respeto
por la vida.
Todas las personas que me conocen saben que me

encanta contar esta historia porque es el equivalente a las
situaciones y decisiones que todos los das, cada una de las
personas que nos dedicamos a los crditos debemos tomar.
Como t sabes cada asesor normalmente sale a buscar

clientes, hace de todo para convencerlos, luego los evala,
prepara la carpeta y presenta a comit o a la instancia de
aprobacin. En alguna parte del proceso crediticio, como
asesor, es posible que te hayas dado cuenta que el cliente no
califica por alguna razn y sin embargo, continas con el
proceso y presentas el crdito a comit o a la instancia de
167
____________________________________________________Herman Mercado
aprobacin y obviamente es rechazado, peleas la operacin

a toda costa y en algunas ocasiones creas fricciones al interior
del equipo.
Un da se present un asesor con una solicitud de crdito en mi

oficina. A primera vista el cliente calificaba para el crdito
solicitado. Revisando ms a fondo la operacin, me di cuenta
que el crdito, tal como estaba estructurado no poda ser
aprobado e inmediatamente cerr la carpeta y rechac la
operacin. El asesor me respondi que tambin l se haba
dado cuenta de lo mismo; pero como l mercade al cliente y
prepar el crdito, no quera, ni poda rechazarlo y me puso
mil y un argumentos para que yo aprobara la operacin.
Definitivamente la operacin fue rechazada. El asesor en
cuestin no pas la prueba en ese momento porque estaba tan
identificado con el cliente, que no midi los riesgos de dicha
operacin.
Anlogamente, lo que pasa es que al igual que el

aspirante a franco tirador, t no has tomado la decisin de
jalar el gatillo y quitar la vida a tu mascota (crdito). No te
has graduado.
En el mundo de los crditos en cada momento se

presenta la prueba que nos permite graduarnos como
asesores profesionales. En ti est la decisin de graduarte
como asesor profesional, solo tienes que jalar el gatillo y en
sentido figurado, te repito, cuando sea necesario, mata tu
crdito antes que nazca y si quieres, piensa, que de
seguir adelante tu crdito, puede ser ms complicado
que el rechazo del mismo a tiempo.
168
PARTE CUATRO:
CONDUCTA
Y
COMPORTAMIENTO
En el nuevo milenio slo los paranoicos

sobrevivirn. Slo aquellos que no crean
saberlo todo y que hayan hecho de
su crecimiento personal y profesional
una prioridad, lograrn salir adelante.
-ANDY GROVE
Aprenda como si fuera a vivir para siempre;

viva como si fuera a morir maana
-ANNIMO
169
____________________________________________________Herman Mercado
170
TREINTA Y TRES
EL CONOCIMIENTO ES
ALQUILADO
El conocimiento es alquilado! Confirmado. Si te pones a

pensar y analizas por un momento t y yo, y todos los que nos
dedicamos a las microfinanzas, lo que hacemos es alquilar
nuestros conocimientos a la institucin para la cual trabajamos
y cuando nos retiramos por la razn que sea, nos vamos y nos
llevamos nuestros conocimientos, con los que entramos a
trabajar, ms los que aprendimos en ste ltimo trabajo.
El problema es que a la mayora de nosotros nos gusta
recibir muy poca renta o salario. Para nada estamos
comprometidos en mejorar nuestras habilidades,
conocimientos y competencias para recibir una mayor renta.
El gran error de cada uno de nosotros es no entender que

realmente la empresa para la cual trabajamos nos est
pagando una renta por nuestros conocimientos y la mayora de
las veces, lo nico que hacemos es ir a trabajar y no
aprovechamos el enorme caudal de aprendizaje al cual
tendramos acceso si cambiramos nuestra manera de ver
nuestro trabajo.
171
____________________________________________________Herman Mercado
Tambin es cierto que cada vez que nos preguntan

para quien trabajamos, normalmente, respondemos para x o
z empresa y si te pones a pensar un momento, en realidad
trabajamos para nosotros mismos.
La verdad es que t trabajas para ti mismo. Quien se lleva el

salario a su casa eres t. Quien da comodidades y mejores
condiciones de vida a su familia eres t. Quien disfruta
momentos de esparcimiento y distraccin con tu salario eres t.
La empresa solo te presta un escritorio, un silln, una
computadora y algunas cosas ms para que t trabajes
alquiles tus conocimientos actuales y el trabajo que realices
define tu renta. Si quieres una mayor renta, debes preguntarte
qu necesitas hacer o qu conocimientos, competencias y
habilidades necesitas desarrollar para lograrlo.
Dale rienda suelta a tu mente por unos minutos y vers

que las ideas antes expuestas son tan reales, como que Dios
existe.
Esta leccin la aprend en mi clase de MBA. Esa noche
tuve un destello de lucidez que me llevo a pensar en que t al
igual que yo, tenemos el derecho de reclamar un mejor
salario por nuestro trabajo.
Por favor lee detenidamente esto:

Negoci con la Vida
para obtener slo un penique,
y eso era lo que me daba.
Pero cuando de noche mi escaso haber contaba,
rogaba a la vida que lo aumentar.
172
La vida es recta y justa

y te dar lo que le pidas,
pero una vez fijado el jornal
tu labor debers realizar
Por un salario miserable trabaj sin descanso,

slo para agotarme y acabar aprendiendo
que la Vida me hubiera dado de buen agrado
cualquier cosa que le hubiera pedido.
Jessi Belle Rittenhouse
Piensa en que t eres el dueo de un gran edificio de

departamentos y si quieres cobrar una mayor renta, tienes que
invertir en tu edificio. Si el edificio se encuentra viejo y
deteriorado nadie te pagar la renta que deseas, si tu edificio
se encuentra en perfectas condiciones estructurales, de
iluminacin, de ventilacin, de acceso, de ubicacin, de
confort, etc. podrs cobrar la renta que merece.
Debido al cargo que ocupo actualmente parte de mi funcin es

visitar diferentes agencias y gracias a esto charlo con colegas
mos que trabajan en la misma institucin y algunos de ellos
me manifiestan que quieren ascender de cargo para tener un
mayor salario. Normalmente yo les pregunto qu estn
dispuestos a hacer y aprender durante los prximos seis meses
para merecer un ascenso y la respuesta por lo comn es una
vez que me asciendan voy a hacer tal cosa o voy a aprender
tal cosa, etc. Como ves, normalmente primero queremos
cosechar y luego sembrar. A estos mismos colegas siempre
les digo que ellos tambin tienen oportunidad, pero primero
tienen que aprender, capacitarse y entrenarse en tareas y
funciones cuyo desarrollo les permita tener un mayor salario.
Bsicamente un ascenso.
173
____________________________________________________Herman Mercado
La idea es sencilla y te la planteo como un desafo.

Como dice la poesa La Vida es recta y justa y te dar lo
que pidas, pero una vez fijado el jornal tu labor
debers realizar.
Para seguir cortando rboles (crditos) debes amolar
tu sierra (conocimientos).
174
TREINTA Y CUATRO
IMITA A UNA MODELO

PROFESIONAL
Alguna vez has conocido a una modelo profesional?

Tienes idea en qu invierte su dinero? Sabas que parte de
su xito se debe a la dedicacin, esfuerzo, tiempo y dinero que
invierte para mantener y mejorar su activo ms valioso?
En el mundo del modelaje hay una mxima que dice:

una modelo profesional debe vaciar sus bolsillos en su cuerpo
para que luego ste le llene los bolsillos.
Anlogamente en microfinanzas se debe decir:
Hay que vaciar el bolsillo en la mente para

que luego sta te llene los bolsillos
Bueno, creo que esto lo le en alguna parte.
175
____________________________________________________Herman Mercado
Todos sabemos que una modelo profesional si quiere

mantenerse vigente debe destinar una buena parte de su
tiempo e ingresos en mantener, conservar y mejorar su activo
productivo.
Una vez tuve el gusto de charlar con una modelo

profesional y ella me contaba que mantenerse en la profesin
era muy difcil y que los ingresos recibidos por el modelaje
estaban en proporcin directa a las inversiones de tiempo y
dinero que realizaba.
El modelaje exige horas de gimnasio, el modelaje exige

horas de cama solar, el modelaje exige disciplina en la
alimentacin, etc. Como te habrs dado cuenta, el modelaje
exige inversin de tiempo y dinero; tiempo para ir al gimnasio
y dinero para pagarlo, tiempo para ir a la cama solar y dinero
para pagarlo.
Por lo tanto, aprende y agarra los hbitos de una

modelo profesional, si ella vaca sus bolsillos en su cuerpo, t
vaca tus bolsillos en tu mente. Aprende cosas nuevas de
tu profesin, de tu trabajo, de tu empresa, de tus
colegas. Invierte dinero y tiempo para tomar cursos
de capacitacin para obtener nuevos conocimientos
y entrenamiento en destrezas y habilidades
necesarias para el futuro; has como una modelo, si ella
invierte en cirugas plsticas, en su lugar t invierte en libros,
seminarios, conferencias, etc. que a la larga se convertirn en
cirugas cerebrales que te ayudarn a mantenerte vigente en
este competitivo campo. No quedes obsoleto, como
aquella modelo que engord, descuid el cabello y
an as esperaba que la contrataran. Nunca ms la
contrataron.
176
TREINTA Y CINCO
EL CONOCIMIENTO NO ES
SABIDURA
La idea en s no creo que est sujeta a discusin; pero

lo que s podra estar sujeto a controversia es el planteamiento
que te voy hacer.
Primero quiero que leas la siguiente afirmacin:
El conocimiento convertido en sabidura

es lo que verdaderamente une a un equipo
de trabajo, sobre todo en las
microfinanzas.
Hasta el da de hoy soy un convencido y ferviente

defensor que dada la naturaleza de las microfinanzas y en
particular del microcrdito, se debe desarrollar y promover la
177
____________________________________________________Herman Mercado
memoria institucional y los conocimientos individuales del

equipo.
La memoria institucional se refiere a lo que se llega a

saber y conocer, esto es datos e informacin, sobre los usos y
costumbres, experiencias y vivencias del mercado en que se
desenvuelve una agencia en particular y una institucin en
general.
El saber que tal sector o rubro de tu mercado es

potencialmente riesgoso o que tal o cual cliente, aunque pague
puntualmente su crdito, es conflictivo, es parte de la memoria
institucional. Tambin las pocas de crisis y sus enseanzas
son parte de la memoria institucional.
Los conocimientos individuales del equipo se refieren a

lo que cada uno de los integrantes del equipo sabe, como y
cuando hacer. Bsicamente son experiencias individuales
adquiridas directa o indirectamente y que necesitan ser
potenciadas a travs de diferentes prcticas.
Los conocimientos individuales se refieren a lo que cada

persona o miembro de tu equipo sabe hacer y cmo hacer,
producto de lo aprendido en trabajos anteriores, en la
universidad o en la misma institucin, lo cual debe ser
aprovechado y compartido. Debe transformarse de un
conocimiento tcito a un conocimiento explicito para el beneficio
comn de todos. Por ejemplo la estructura de costos y
rendimientos de tal o cual actividad en particular.
178
Ahora bien, tal como dice el ttulo el conocimiento no es

sabidura y es as que he llegado a la conclusin de que la
nica manera para que el conocimiento se convierta en
sabidura, es cuando es compartido por el equipo y luego
aplicado en el trabajo diario.
A este punto quera llegar.
En mi negocio, el de los microcrditos, por donde quiera

que se lo analice, la sabidura toma su mxima
manifestacin en los Comits de Crdito, aquellas reuniones
en las cuales cada uno de los asesores expone sus solicitudes
de crdito, revisa solicitudes de crditos de otros asesores,
comparte sus puntos de vista, expone sus diferencias, retruca
las observaciones y lo ms importante, asume como propia la
responsabilidad por cada una de las operaciones. Sabe que
aprobar o no una operacin puede hacer de sus siguientes
das laborales un infierno o un paraso.
Un infierno porque si actas con desgano e

irresponsablemente, si no te involucras de lleno en el proceso
de revisin y anlisis de cada una de las operaciones, si stas
son mal aprobadas, tarde o temprano, la vida te pasar la
factura, por el contrario, si te comprometiste en el proceso, no
solo fuiste un firmante ms en la hoja de aprobacin, ten por
seguro que tus das los vivirs en un paraso. Y todo lo que
pase de ah adelante, ser obra divina. Sobre el valor de tu
firma hablo en el captulo 38.
Es probable quizs, que t, que ests leyendo en este

momento este captulo no creas en lo que te estoy diciendo,
porque en la institucin en la cual trabajas nunca se han
realizado comits de crdito o se hacen incorrectamente. Es
179
____________________________________________________Herman Mercado
posible que hayas pensado que son una real prdida de

tiempo y nada ms. Djame decirte que ests equivocado y
quizs no eres el responsable de esto. El responsable es la
institucin para la cual trabajas. Ella es la que est fallando y
te est privando de una maravillosa y divertida forma de
obtener sabidura y aplicar la memoria institucional
Si eres un asesor por favor busca que se realicen los

comits de crditos y si eres un jefe de agencia, gerente de
agencia, alguien con mando en tu institucin implementa los
comits de crditos, vers y comprobars los resultados. Al
principio se siente como una prdida de tiempo, luego cuando
se manifiestan los resultados, se convierte en una inversin de
tiempo y surge la sabidura.
Por experiencia propia s que el conocimiento

convertido en sabidura es lo que verdaderamente
une a un equipo de trabajo, sobre todo en las
microfinanzas. Ests dispuesto a averiguarlo? Qu
esperas?
180
TREINTA Y SEIS
LA PRODUCTIVIDAD ES LA
HABILIDAD DE GASTAR O
INVERTIR
Para un millonario la productividad est en la habilidad

de invertir o gastar sus millones. Para un asesor la
productividad es la habilidad de gastar o invertir su tiempo. La
decisin est en l y en sus superiores.
Hazte las siguientes preguntas:
T gastas o inviertes el tiempo?
Tus colegas te hacen gastar o invertir el tiempo?
Tus superiores permiten que t gastes o inviertas tu

tiempo?
Te contrataron para perder o invertir el tiempo?
Es probable que todava no tengas clara la pelcula de

la importancia fundamental del recurso llamado tiempo para
181
____________________________________________________Herman Mercado
determinar tu productividad. Este captulo intentar dar en el

clavo sobre el tema.
A todos los seres humanos se nos asign un da de 24

horas y si quieres, a todos los asesores, La Ley General de
Trabajo en Bolivia les otorg una jornada laboral de ocho
horas, Dios no quiere que tal o cual asesor trabaje ms horas
que otro; por lo tanto, el recurso o materia prima que define tu
productividad es la misma; la diferencia estriba en cmo
utilizas tu tiempo.
Hoy en da yo prctico cuatro principios que me ayudan

a invertir m tiempo y no a gastarlo y t puedes aplicarlos
tambin:
Principio uno:
Fija prioridades segn el nivel de importancia de cada

actividad o tarea, al realizarlas de acuerdo a prioridades
formars un hbito de alto desempeo, no dejars que algo
menos importante se interponga con lo ms importante.
Recuerda que los problemas de maana son causados por las
pequeas cosas que no resolvimos hoy. Este principio te
vender como una persona organizada.
Principio dos:
Haz el trabajo en la mitad de tiempo, parece difcil pero no lo

es, en el momento que tengas que realizar un trabajo piensa
cunto te llevar hacerlo correctamente y despus esfurzate
para terminarlo en la mitad del tiempo previsto. Concntrate
en los resultados y no en la actividad. Este principio con la
182
prctica incrementar considerablemente tu eficiencia

laboral.
Principio tres:
Trata de hacer bien las cosas, de no hacerlo, cada vez que

tengas que repetir o corregir tu trabajo habrs perdido el
tiempo. Este principio te convertir en alguien eficiente.
Principio cuatro:
Respeta el tiempo de los dems, es la nica manera para que

la gente respete tu tiempo. La prctica de este principio har
que la gente que te conoce te valore ms.
Adicionalmente, si tienes una posicin de liderazgo

debes pensar y reflexionar cmo tus acciones, decisiones e
indecisiones influyen para que los dems gasten o inviertan su
tiempo. Esto forma parte de la responsabilidad que t como
lder debes administrar y gestionar. He encontrado
situaciones en las cuales los lideres son los responsables para
que los asesores gasten su tiempo envs de invertirlo.
Como lder eres causante de que tus asesores gasten

su tiempo envs de invertirlo, cuando tus instrucciones no son
claras y directas, cuando no tienes claridad en tus
pensamientos y objetivos, cuando no tomas las decisiones
correctas y oportunas, cuando no planificas, ni organizas,
cuando eres como el camalen que cambia de parecer de
acuerdo a las circunstancias, cuando por ahorrar tu tiempo y
energa no capacitas ni entrenas a tu gente, etc.
183
____________________________________________________Herman Mercado
Recuerda, el tiempo perdido nunca se recupera. Pasa

inexorablemente en nuestras vidas. Puedes volver atrs,
puedes retroceder; pero el tiempo no vuelve atrs. Haz lo que
tengas y debas hacer, en el momento que debas
hacerlo, an si no lo quieres hacer. Esto es
disciplina!
184
TREINTA Y SIETE
TOCA LA CAMPANA O BUSCA

OTRA MANERA DE CELEBRAR;
PERO HAZLO
Es posible que hayas escuchado o ledo en alguna parte

que Churchill dijo podemos permitirnos un breve periodo de
alegra el da que termin la segunda guerra mundial. Yo lo
escuch hace muchos aos atrs. Tambin no me cabe duda
que por lo menos has visto un partido de futbol o basquetbol
en el cual uno de los jugadores hizo un gol o anot una
canasta y este jugador corri con las manos levantadas
gritando a todo pulmn su logro e inmediatamente busc a
sus compaeros de equipo y a su entrenador para celebrar
junto a ellos.
Pregunto. Las celebraciones de los logros, en el caso

del ftbol o basquetbol los goles o las canastas, es exclusivo
de los deportes? Acaso no est permitido que t, tu equipo y
tu agencia celebren los buenos resultados? Cuando t
traes un nuevo cliente, ya sea para microcrditos o para
ahorros, no equivale a un gol que le ests metiendo al
185
____________________________________________________Herman Mercado
mercado y a la competencia? Obviamente que s! Siento

que ests moviendo la cabeza como una respuesta afirmativa.
Entonces, si ests de acuerdo conmigo Por qu no lo haces?
Quin te lo prohbe?
Por favor, no confundas cuando me refiero a celebrar. No es la

tpica celebracin que t y yo conocemos que consiste en
hacer una fiesta con comida, msica y bebidas. No, no, no es a
eso que me refiero. Es lo ltimo que te sugerira y
recomendara.
Este captulo lo escribo porque a lo largo de mi carrera,

tanto en Bolivia como en el exterior, he visto que cuando los
asesores, gestores, oficiales, analistas, comerciales como
quiera que se llamen; pero hacen lo mismo o sus objetivos y
funciones son similares- cada vez que traen un nuevo
negocio (cliente) a su oficina o agencia, esto pasa
desapercibido, nadie lo sabe, y si lo saben, es porque existe
un reporte de control de productividad y nada ms. Imagnate
que un jugador de futbol cada vez que meta un gol, no festeje
y que meter un gol sea el equivalente a cualquier cosa, como
si fuera algo insignificante. Crees que lo volver hacer? Yo
creo que no. Cualquier logro, en cualquier campo, tiene que
ser celebrado. Es ms, creo tener la razn, hoy en da si t
traes un nuevo cliente a tu agencia, ni siquiera lo comentas
con tus colegas, slo se lo dices a tu superior para justificar tu
trabajo y nada ms.
Algo que se me est pasando por la cabeza desde hace

mucho tiempo atrs es disear un sistema o ritual sencillo de
celebraciones y que sto, sea prctica comn en las agencias,
oficinas o unidades de negocios en las instituciones
186
financieras que permita celebrar cada gol que se le mete al

mercado y a la competencia, es decir cada vez que un asesor
consiga un nuevo cliente. Este ritual podra consistir en tocar la
campana al final de la jornada laboral. Para ello te sugiero
que de forma metdica, todos los das, tu equipo completo se
rena cinco minutos al final del da y cada asesor o
funcionario que haya conseguido un nuevo cliente, pase y
toque la campana y celebre con su equipo este grandioso
evento si lo prefieres, se puede modificar el momento de
celebrar y hacerlo ms divertido an, se puede tocar la
campana en cualquier momento, tan pronto se haya
conseguido un nuevo cliente.
Al principio, como en todo, hay sus detractores; pero, te

aseguro, que esto con el paso del tiempo incrementar la
productividad de tu equipo por dos razones: la primera es muy
sencilla y se basa en que todo comportamiento que tiene un
refuerzo positivo, tiende a volverse a repetir y la segunda,
porque aquellas personas que no toquen la campana un da,
dos das o tres das con seguridad recibirn la desaprobacin
y censura del equipo que los obligar a volverse ms
productivos o dicho de otra forma, se soarn tocando la
campana o en el peor de los casos, se irn a otro lugar
(renunciarn) ms cmodo y menos productivo.
Tocar la campana puede que te guste o no. Ese no es el

punto. El punto es que busques y disees un ritual de
celebraciones que se adecue a tu equipo. Te desafo a
que lo hagas. Prubalo y si no funciona, lo puedes dejar. No
pierdes nada. INTENTALO.
187
____________________________________________________Herman Mercado
188
TREINTA Y OCHO
EL VALOR DE TU FIRMA
Dicen que nuestra huella digital es nica y no hay otra

igual y no lo habr jams en el mundo. Dicen que la firma de
una persona es el equivalente a su huella digital por la
importancia de su significado.
Yo digo que la firma es lo que da vala a las personas y

a lo que firma y es la entrada o salida hacia la verdadera
responsabilidad, porque si t firmas porque s o porque
todos lo hacen significa que t y tu firma no valen nada. En
vano ser que se le asigne alguna responsabilidad ya que
slo est de adorno. Es una figura decorativa y ms te vale
que sea bonita, sino, ni para eso sirve.
Firmar significa dar valor al documento que ests

firmando, cmo actes qu nivel de responsabilidad y
compromiso asumas al momento de firmar, es lo que
representa el valor intrnseco de dicho documento.
Antes de firmar debes reflexionar sobre las

implicaciones que conlleva hacerlo, si ests dispuesto a
cargar con las responsabilidades que ests asumiendo, si
189
____________________________________________________Herman Mercado
ests dispuesto a dar vida y valor al documento que ests

firmando. Recuerda que un cheque para que tenga valor
alguno tiene que estar firmado por la persona titular.
El valor de la firma es algo que me inculc un gerente nacional

que tena hace algunos aos atrs. El siempre deca Das
valor a tu firma y slo firmas realmente, cuando asumes
verdaderamente la responsabilidad por lo que ests firmando y
si no es as, ms valor tiene un trozo de papel higinico
utilizado.
En mi anterior cargo por lo general yo estaba al frente

del comit de crditos de mi agencia y uno de los primeros
objetivos que me trac, fue que todos mis asesores asimilen
lo que implica realmente nuestra firma. Recuerdo los primeros
comits en los cuales todos firmaban porque s las carpetas
o solicitudes de crditos y como todo cambio en la vida
requiere un tiempo para ser asimilado y puesto en prctica, lo
que hice en cada caso fue preguntar sabes lo que ests
firmando?, no te vas a arrepentir?, ests dispuesto a asumir
la responsabilidad por los errores que pueda tener dicha
carpeta? y de a poco, cada uno de los asesores empezaron a
negarse a firmar de buenas a primeras y en su lugar, se
involucraron ms y ms en el crdito y lleg al punto que
algunos expresaban !mi firma vale y no quiero mal gastarla!
y todo lo que vino a continuacin, fue un cambio radical en la
manera de valorar la firma. Objetivo cumplido.
T firmas en cualquier lugar?, T firmas

porque si?, T te responsabilizas por lo que ests
190
firmando? Espero que s y si no es as, puedes cambiar.

Yo tambin cambi. Aunque me cost!
191
____________________________________________________Herman Mercado
192
TREINTA Y NUEVE
LOS DE ARRIBA Y LOS DE

ABAJO: TIENEN SUS OJOS
SOBRE T
Un da leyendo un libro de Robin Sharma autor de El

Monje que vendi su Ferrari, Quin te llorar cuando
mueras, xito, y otros ms, me d cuenta que uno de sus
innumerables y valiosos mensajes est centrado en la
importancia y el valor sin parangn de hacerse y valerse de
un equipo de consejeros o como otros pensadores lo llaman
un club de cerebros a quienes recurrir para buscar
lecciones, consejos, direccin, etc.
Robin como parte de sus consejos indica que tu equipo

de consejeros puede estar formado por personas vivas que
estn cerca de ti (amigos, colegas, familiares, etc.) que
siempre estarn dispuestos a darte una mano por personas
que ya pasaron a la eternidad y dejaron su huella para
beneficio de las generaciones futuras (Peter Drucker, Ghandy,
Simon Bolivar, etc) y la puerta de acceso a ellos son sus libros
y pensamientos.
193
____________________________________________________Herman Mercado
Con la idea de poner en prctica y seguir los consejos

de Robin -nombro directamente a Robin por su nombre
porque lo considero un gran amigo mo porque cada vez que
leo sus libros, es como si lo estuviera escuchando a l en
persona- y una vez termin, entre comillas, de escribir los
captulos de este libro, busqu consejo en Orlando Saucedo,
otro amigo mo, a quien tengo el placer y fortuna de acceder
para realizar consultas de temas laborales, ideas de proyectos,
y otras cosas ms y le ped que me diera su parecer sobre el
contenido del libro.
Una vez revisado el borrador mi consejero me sugiri

que debera escribir un captulo relacionado o dirigido para
aquellas personas que tienen la gran responsabilidad de
liderar y estar al frente de los equipos de asesores, ya sea en
las agencias, sucursales, oficinas, o como quiera que se
llamen y que aborde temas sobre liderazgo, visto como la
capacidad de influir en las personas.
A raz de lo anterior ped a mi muy querido amigo

Orlando Saucedo que escriba o me d insumos para escribir
dicho captulo. Es de esta manera que recib un escrito en
dos hojas que trataba de lo que l me haba sugerido.
Con el escrito en mi mano, me dispuse a escribir este

captulo tratando de mantener mi estilo en la redaccin sin
alterar el contenido, que por razones prcticas lo divido en
dos mensajes.
194
Primer mensaje:
Si ocupas una posicin de liderazgo, tu inmediato
superior tiene los ojos sobre ti y lo que l espera de ti
es:
Que te involucres, es bueno delegar, pero existe una

regla en cuanto a delegar: se puede delegar todo,
pero aquello que va cambiar la historia de tu agencia
no se tiene que delegar; ah tienes que lucirte, llevarte
los laureles
Que generes ideas, de cmo mejorar un producto o

servicio, de cmo mejorar las cosas que se estn
haciendo en tu institucin, de introducir mejores
prcticas y esto te posicionar como una persona de
alto valor agregado y te escucharn y respetarn.
Que colabores, es necesario que ests dispuesto

siempre a cooperar con tu equipo y con tu casa matriz
u oficina regional o nacional cuando se te pida ideas,
iniciativas, envo de informes e informacin,
respuestas, etc.
Que ests dispuesto a liderar iniciativas,

normalmente existen personas que suelen ser reacias
a probar algo nuevo que se esta implementando
desde la casa matriz u oficina regional o nacional. No
se valora a este tipo de personas que prefieren pasar
desapercibidos, en lugar de arriesgarse a fracasar
ante todos. En su lugar se busca personas que
levanten la mano, se declaren voluntarios y den un
paso al frente. Que estn dispuestas a brindarse y
arriesgarse.
195
____________________________________________________Herman Mercado
Que desarrolles lideres al mismo tiempo que te

desarrollas, hay personas que son egostas en
cuanto a compartir conocimientos con sus colegas y
desarrollar a otros lideres, en su lugar debes
interesarte tanto por tu desarrollo como por el
desarrollo de tus seguidores. Si quieres ascender en
tu organizacin debes preparar a tu sustituto.
Que te mantengas informado, tienes que saber qu

est pasando en el mundo, en tu pas, en tu regin, en
tu mercado, en la agricultura, en la construccin, en el
comercio, etc. porque esto impacta directamente a tu
institucin y a la competencia.
Que te anticipes, es costoso, pero no imposible

saber qu va hacer la competencia, los clientes o
cualquier otra cosa que impacte directa o
indirectamente a tu negocio.
Que seas aprendiz toda tu vida, nunca dejes de

hacerlo. Aprende algo nuevo todos y cada uno de los
das de tu vida. Ponte en contacto con nuevas ideas y
personas. Busca retroalimentacin de tus colegas, de
tus lderes y seguidores. Busca y acepta tareas
exigentes: Vas a aprender de ellas mucho ms que de
proyectos fciles; se requiere algo de valenta y
determinacin, porque el resultado puede no ser tan
bueno, pero deja en evidencia de que ests interesado
en tu propio desarrollo. Tambin esto te prepara para
desafos difciles en el futuro. Se recomienda para un
ascenso a quien ha empujado y puesto a prueba sus
propios lmites en tareas exigentes y difciles con
resultados a veces decepcionantes, antes que a
alguien que slo hace su tarea y no asume riesgos.
196
Que seas un todo terreno, todo lo anterior es fcil de

hacer (levantar las manos, ofrecer ideas, etc.) cuando
tu cartera est creciendo y tu mora est controlada;
pero cul ser tu conducta y comportamiento
cuando tu cartera este bajando y tu mora este
subiendo? Se espera que tu conducta y
comportamiento sea positivo en cualquier
circunstancia y son estas personas, las que merecen
el respeto y valoracin de sus lderes. Se busca
aquellas personas que puedan tener xito en ambas
situaciones.
Que no seas terico y apliques lo que profesas, no

hay nada ms desmotivador para un trabajador que
tener un superior inmediato que dice una cosa y hace
otra.
Que des soluciones, se aprecia y se valora a quien

da soluciones y no da problemas por lo menos que
es parte de la solucin y no del problema. Suma y no
restes.
Segundo mensaje:
Si ocupas una posicin de liderazgo, tus subordinados o
seguidores tambin tienen los ojos sobre ti y lo que ellos
esperan de ti es:.
Que des una clara direccin, mediante la

comunicacin a tu equipo del rumbo que debe tomar y
hacia dnde va tu agencia, por qu y qu beneficios se
obtendrn si se logra lo planificado. Cada mes debes
pararte frente a tu equipo y hacer conocer los resultados
197
____________________________________________________Herman Mercado
obtenidos en cartera, mora, clientes, captaciones,

utilidades, etc. y el avance de cada una de las
iniciativas comerciales que se estn llevando a cabo.
Esto es valioso e importante porque genera un clima
que impulsa la participacin y compromiso de cada uno
de los miembros del equipo.
Que fijes metas y objetivos, porque tus seguidores o

subordinados pueden asumir que estn realizando un
buen trabajo, pero si no tienen asignadas metas y
objetivos especficos es imposible que t y ellos puedan
definir con claridad e imparcialidad tal situacin. Los
objetivos y metas por naturaleza son parte del control,
es contra esto que se mide un buen o mal desempeo.
Que les des feedback frecuente, especfico,

oportuno e inmediato, como parte del da a da, tu
gente espera saber qu crees t de ellos, de su trabajo,
de lo que han conseguido o de lo que les falta por
conseguir. El feedback es parte de la comunicacin y
los seres humanos son por naturaleza comunicativos.
Que seas decidido y oportuno, si no eres oportuno,

ser decidido no sirve de nada. Las personas que
trabajan bajo tu mando y direccin esperan que tomes
decisiones apenas tengas la informacin que necesitas
y no ser descuidado e impulsivo, sino dar respuestas
claras y certeras.
Que seas accesible, si esperas que tu equipo te

mantenga informado y al da con lo que sucede al
interior y al exterior de tu agencia, con total seguridad
debes estar disponible cuando te necesiten.
198
Que seas honesto y franco, disfrazar la verdad no

contribuye a que las personas se desarrollen. Si puedes
decir algo de manera sensible y diplomtica, mucho
mejor. Pero si no es posible, tu deber como lder es
decir las cosas como son.
Todos estos consejos nos recuerdan que todos los

lderes son tambin seguidores y que para ser un gran lder
hay que ser un gran seguidor y que el liderazgo no es
cuestin de poder, ni autoridad, ni posicin sino es cuestin
de influencia. El liderazgo es en esencia servir a las personas
y no servirse de ellas; el liderazgo es contar con seguidores y
no con empleados; el liderazgo es asumir la responsabilidad
de tus seguidores.
Recuerda: t decides si quieres ser lder de tu

equipo o solo el jefe de tu equipo.
199
____________________________________________________Herman Mercado
200
CUARENTA
LA PROSTITUCIN DE LAS
MICROFINANZAS EN BOLIVIA
Con las disculpas del caso por utilizar la palabra

prostitucin para titular este captulo, me voy a referir a un
ensayo que escrib hace ocho aos, en el que plasm mi
preocupacin por los acontecimientos que se daban en las
microfinanzas en Bolivia y cuyos acontecimientos fueron los
responsables para el deterioro del mercado caracterizado por
una oferta de microcrditos entre comillas en condiciones
descabelladas que convirtieron a los clientes en picaflores
dispuestos a ir de flor en flor -de institucin en institucin-
extrayendo su nctar -sacando crditos indiscriminadamente- y
con el paso del tiempo, realmente prostituyeron las
microfinanzas.
Es cierto y estoy totalmente de acuerdo que la

competencia es deseable. En cualquier mercado en general,
no debe haber ninguna clase de monopolio y menos an, en
las microfinanzas; pero, con lo que no estoy y nunca estar de
acuerdo, es que en nombre de la competencia se erosione y
vulnere los principios bsicos que rigen las microfinanzas, a
201
____________________________________________________Herman Mercado
los cuales me refer en el primer captulo de este libro, puesto

que esto convierte a las instituciones microfinancieras en unos
regalados y en la mayora de los casos se exponen a riesgos
innecesarios que incluso pueden hacer inviable su existencia y
permanencia en el largo plazo y convertir a los clientes en
sujetos, que con tal de obtener o conseguir, ciertas
condiciones -supuestamente favorables- van de institucin en
institucin sacando crditos, sobreendeudndose, y
exponindose a perder su patrimonio que tanto les ha costado.
En algunos casos, esta situacin los ha llevado a huir y dejar
sus lugares de orgenes su entorno familiar.
Las microfinanzas es una industria noble que debe ser

tratada con respeto y que exige un nivel de aprendizaje y
compromiso que slo se logra con el tiempo. Por ejemplo, en
Bolivia hace diez aos una cooperativa x decidi ingresar a
este campo y empez a formar equipos en sus agencias. Para
ello contrat rob asesores del lder de la industria y les
impuso metas de colocacin de cartera y stos, lo primero que
hicieron fue robarse clientes de su anterior trabajo
ofrecindoles condiciones supuestamente mejores que
bsicamente consistan en ms dinero, mayor plazo y en
algunos casos cuotas mensuales (lo tpico era semanal). Para
resumir y como era de esperar, esta cooperativa cerr sus
unidades de microcrditos en todas sus agencias y despidi a
toda la gente que haba contratado -hoy todava me acuerdo
de mis compaeros de trabajo, que por justicia tengo que decir
que eran excelentes en su oficio- perdiendo gran cantidad de
capital, estando incluso al borde de la quiebra, y por el otro
lado, los clientes que en gran cantidad se endeudaron,
perdieron su capital y muchos prcticamente quebraron.
202
El caso ms cercano de un cliente que se perjudic bastante

fue el hermano mayor de mi esposa. El era cliente de un
compaero asesor en la misma agencia en la que yo
trabajaba y al irse su asesor a dicha cooperativa, l decidi
irse tambin y sacar un microcrdito all. La diferencia fue que
all le dieron un monto mayor al que realmente poda pagar,
al doble del plazo -en el capitulo 29 trato el tema si el cliente
tiene o no tiene la razn en el cual conocers la importancia de
la Propuesta nica Crediticia o PUC- y por desgracia, ste
excelente cliente, por las malas prcticas prostitucin de dicha
cooperativa, se convirti en un mal cliente. Entr en mora y su
crdito se castig. Esta historia se repiti en incontables
excelentes clientes.
Paralelamente a los intentos de algunas instituciones

financieras por ingresar a las microfinanzas, a mediados de
los aos 90, ingresaron a Bolivia tres ideas enlatadas por
razones ticas no las voy a nombrar- de pases vecinos que
masificaron el crdito de consumo (crdito para el sector
asalariado) y tambin lo prostituyeron. Este tipo de crdito
tiene su mercado especfico y tiene sus condiciones
especficas con las que fue diseado; el punto no es ese, sino
que tambin ellos, siguiendo malas prcticas, ingresaron al
mercado microempresarial y le prestaron dinero de forma
indiscriminada y en cantidades y condiciones fuera de toda
proporcin estos tres mosqueteros solo duraron dos a tres
aos en el mercado y cerraron sus puertas- y fueron los
causantes de pervertir a un nmero no cuantificable de muy
buenos clientes del sector microempresarial. Con sus acciones
irresponsables borraron completamente a esos
microempresarios como sujetos de crdito para el Sistema
Financiero Nacional.
203
____________________________________________________Herman Mercado
A la fecha tengo recuerdos claros de muchos de mis clientes,

que al estar sobreendeudados por estos tres mosqueteros, no
continuaron trabajando conmigo, ni con la institucin en la cual
yo trabajaba. Despus de varios aos me reencontr con
algunos clientes y me manifestaron que uno de los peores
errores de su vida, fue haberse metido con alguno de estos tres
mosqueteros. La mayora se cans de pagar (normalmente los
plazos de los crditos eran a 36 y 48 meses con cuotas fijas y
no permitan amortizar por adelantado) y dejaron de hacerlo y
fueron castigados en el Sistema Financiero Nacional (SFN) de
Bolivia. Si revisas algunos reportes de Infocred (bur de
informacin que registra los antecedentes crediticios de todos
los clientes del Sistema Financiero Nacional) veras que hay
personas del sector microempresarial que registra todava
saldos incobrables.
Paralelamente a las instituciones reguladas que

operaban en aqul entonces en Bolivia, ingresaron a sta
industria, otras instituciones no reguladas que lo hicieron igual
o peor que las reguladas, salvo algunas contadas
excepciones, con el agravante que ellas dieron crditos a
personas que tenan serios problemas de pago y que
estaban registradas con deudas vencidas, en ejecucin y/o
castigadas (en Bolivia los clientes del sector microempresarial
que estn con su crdito en mora se los califica de acuerdo a
la cantidad de das en mora del crdito respectivo en:
atrasado, vencido, en ejecucin y castigado) en la Central de
Riesgos (la Central de Riesgos es un sistema integrado de
registros financieros, crediticios, comerciales y de seguros que
contiene informacin consolidada y clasificada sobre deudores
de las empresas del sistema Financiero y de Seguros
dependiente de la Superintendencia de Banca y Seguros) y
fueron las responsables de crear una cultura del no pago en
este sector.
204
Como es normal mi crculo de amigos estaba compuesto por

personas que trabajaban en la competencia y este es el caso
de un amigo que trabajaba en una institucin no regulada, y
que para dar un crdito a un cliente suyo, nuevo o antiguo, se
vea en la necesidad de llamar a sus amigos, que al igual que
yo trabajaban en microfinanzas, para averiguar si tenan
crditos ah o no, debido a que ni l, ni su institucin disponan
de esta informacin. No es difcil imaginar las penurias que
pasaba este amigo por la incertidumbre en la cual trabajaba.
Una de estas instituciones le otorg un crdito a unos de mis
cliente pese a estar atrasado con siete cuotas semanales.
Como parte de la cobranza le argument a mi cliente que
deba pagar la deuda para no verse afectado en la central de
riesgos y este cliente me respondi, de forma altanera, que el
da anterior haba sacado un crdito en tal lugar y ni siquiera le
haban mencionado nada al respecto. Recuerdo muy bien, que
esta persona contamin a varios de mis clientes que tena en
la zona. Gener una cultura del no pago.
Finalmente lleg a Bolivia la ltima novedad, dira yo, la

ltima peste, con los famosos crditos de lnea blanca
caracterizada por desarrollar una fuerte, agresiva e
irresponsable estructura comercial acompaada de una
tremenda publicidad en medios masivos de comunicacin.
Esta ltima peste como parte de su estrategia instalaba toldos
cerca de los mercados o puntos de concentracin y expona
sus productos (televisores, heladeras, equipos de msica,
cocinas, etc.) para que la gente se apersone y pregunte sobre
algn artculo en particular. Como era de esperarse,
muchsimos microempresarios y pblico en general,
accedieron a estos crditos y se endeudaron hasta el cuello y
si esto fuera poco, los costos asociados al artculo eran
altsimos, una cocina que costaba 100 dlares en cualquier
tienda de la ciudad, al final, despus de pagar todas las
cuotas, terminaba costando 300 dlares. En un principio la
205
____________________________________________________Herman Mercado
gente pagaba sus cuotas normalmente y luego, empezaron a

retrasarse y finalmente no pagaron. Dado que haban firmado
un contrato con la ltima peste, que estipulaba que si el
crdito no era cancelado, ellos se guardaban el derecho de
retirar su artculo, perdiendo los artculos comprados. Como
los clientes evolucionan, inicialmente dejaban que la empresa
les quite el electrodomstico, y posteriormente, lo que hicieron
fue deshacerse del electrodomstico vendindolo a precio de
gallina muerta. Al final, la ltima peste no recuperaba los
crditos. Todo esto reforz la cultura del no pago en una
buena parte de los microempresarios y tambin ayud a
prostituir el mercado.
Con la finalidad de que sepas por qu me refiero como la

ltima peste a esta empresa, te voy a contar un solo ejemplo,
que como este, hay un montn y quizs peores. Tena un
cliente que se dedicaba a la venta de jugos, empanadas y
refrescos en un snack que empez sacando un microcrdito
muy pequeo y poco a poco fue aumentando el monto,
conforme su negocio creca, hasta llegar a los 300 dlares a
cinco meses plazo con cuotas semanales. Entonces lleg la
ltima peste y le ofreci un hermoso freezer a crdito. El
cliente maravillado por la novedad remat su vieja heladera y
se puso la soga al cuello comprando a crdito su nueva
herramienta de trabajo que al final de los 36 meses terminaba
costando tres veces su precio original. El cliente por razones
obvias, no pudo pagar las cuotas a la ltima peste y sta
valindose de sus derechos, sin pensarlo dos veces, vino y le
quit el freezer al cliente. Lo trgico de esta historia fue que el
cliente qued sin su vieja heladera, sin su nuevo freezer y con
una deuda conmigo, y como t sabes, para que un snack en
Santa Cruz De La Sierra/Bolivia funcione, por las elevadas
temperaturas, es indispensable contar, aunque sea con una
vieja heladera. El cliente termin cerrando su negocio, pag
206
algunas cuotas ms y luego desapareci del mapa. La deuda

se castig.
En fin, este tema por su naturaleza es bastante largo,

interesante y debe llamar a la reflexin a todos los que se
dedican a las microfinanzas. Si tu puedes hacer algo para
disminuir el impacto negativo de las malas prcticas
que se traducen, como yo lo llamo, en la prostitucin de las
microfinanzas, te pido que te unas a la causa y pongas
tu granito de arena, y si puedes compartir con
alguien esta informacin, te ruego que lo hagas.
207
____________________________________________________Herman Mercado
208
PARTE CINCO:
COBRANZA
Y
MORA
La perseverancia es un elemento
primordial para el xito.
Si uno toca suficiente tiempo y
suficientemente fuerte la puerta,
puede estar seguro de despertar a alguien.
-HENRY WADSWORTH LONGFELLOW
Seor, lbrame del hombre que nunca comete errores, y

tambin del hombre que comete el mismo error dos veces.
-DR. WILLIAM MAYO
209
____________________________________________________Herman Mercado
210
CUARENTA Y UNO
EL CONTRATO PSICOLGICO
En microfinanzas existe una caracterstica particular,

por lo menos eso es lo que he visto hasta ahora, que hace o
marca la diferencia entre una institucin y otra. Esta
caracterstica, tal como lo apunt en el primer captulo, es lo
que da la ventaja competitiva a dicha IMF y reside en la
calidad y talento de sus Recursos Humanos.
Cuando se habla de microcrditos est comprobado

que uno de los factores de xito lo constituye la continuidad
de las relaciones o mejor dicho el vnculo que se forma entre el
cliente y su asesor. Esta relacin en lo posible tiene que ser
duradera y cuando por razones preventivas o de fuerza mayor
se requiera hacer cambios se cambie de asesor al cliente o
a un grupo de clientes- esto se debe hacer de manera
planificada, metdica y sistemtica.
De un tiempo a esta parte todas las IMFs en Bolivia han

descuidado consciente inconscientemente la importancia de
la continuidad de las relaciones cliente-asesor. Han
despersonalizado la relacin. Falsamente han credo que el
211
____________________________________________________Herman Mercado
cliente tiene que ser leal a la institucin porque s. Pregunto

entonces Quin da vida a la relacin? Acaso es el conjunto
de paredes y vidrios? No es el asesor quien da vida a la
relacin? S la respuesta. El detalle es que los lderes o
quienes estn al mando de las instituciones no conocen la
respuesta. Se dejan guiar por la moda o por lo que los dems
hacen. Si yo tuviera el poder para cambiar esta manera de ver
el negocio y en su lugar, por lo menos una institucin basar su
estrategia de negocios en la continuidad de la relacin cliente
asesor, estoy seguro que otro sera el cantar. La institucin que
verdaderamente lo haga sera el lder de la industria.
El cambio de asesor a un cliente o a un grupo de

clientes significa un retroceso para ambas partes. Para el
cliente significa comenzar de nuevo con todo lo que esto
implica y para el asesor significa tiempo en conocer las
caractersticas y el comportamiento de dicho cliente que lo
llevarn a confiar o no en el. Hay que tomar en cuenta que no
se est transfiriendo un montn de carnes y huesos sino un
ser humano que tiene sentimientos, sueos y emociones.
Bsicamente, informacin que puede perderse en el proceso.
Lo bueno y malo de esta industria es que la informacin viaja

volando. Siempre le he sacado provecho a esto. Cada vez que
saba que un asesor por alguna razn ya no estaba atendiendo
a sus mismos clientes yo me lanzaba en busca de ellos,
aprovechndome del desconcierto y la inseguridad que cunda
en ellos. Esto es una prueba de que en microfinanzas el cliente
tiene mayor lealtad a su asesor que a la institucin.
Por si fuera poco existe otra prueba contundente del valor que
el cliente le da a la relacin con su asesor y se pone de
manifiesto cuando ste -el asesor- cambia de institucin por
alguna razn y sin pensarlo tres veces el cliente se va en
212
busca de su asesor cambindose de institucin. Esto es el

mayor temor de las IMFs.
Quiero que entiendas claramente. No estoy diciendo

que no se debe cambiar de asesor al cliente, es ms, creo que
esta prctica es sana; se debe realizar por que evita las
relaciones incestuosas entre el asesor y el cliente. Repito, lo
que estoy diciendo es que se la tiene que realizar de forma
planificada, metdica y sistemtica; pero no frecuentemente.
Tambin he descubierto que la relacin cliente asesor

posibilita el surgimiento de lo que se llama contrato
psicolgico que viene a ser un acuerdo de expectativas
entre el cliente y el asesor. Aqu es donde el asesor tiene que
trabajar en funcin a las dos reglas sobre la calidad que estn
descritas en el captulo 8 y sobre todo, debe cumplirlas ya que
esto le evitar conflictos posteriores y le dar mayor afinidad y
mayor reciprocidad con el cliente.
La gerencia ms alta, insisto, debe inculcar el hbito y la

prctica para que tanto los asesores como el resto de los
funcionarios que tienen contacto con el cliente, dediquen
formalmente parte de su tiempo a desarrollar y/o actualizar el
contrato psicolgico con el cliente en cada una de las
transacciones que ste realice con la institucin. Por ejemplo,
cuando el cliente pasa por cajas a cancelar la cuota del crdito
y lo hace de forma atrasada es tarea del cajero recordarle al
cliente la importancia del pago puntual y si el pago es puntual,
tambin es tarea del cajero felicitar al cliente y recordarle los
beneficios que esto le genera.
Hoy en da he visto que en la mayora de las instituciones, por

no decir todas, no se realiza el contrato psicolgico. El cliente
slo firma el contrato de crdito y nada ms. Nadie se preocupa
213
____________________________________________________Herman Mercado
en leerle el contrato -recordemos que una buena parte de los

microempresarios no saben leer y si saben, tienen problemas
en la vista- y menos, en explicarles en qu consiste el contrato.
A lo largo de varios captulos he desarrollado

diferentes principios, reglas y procesos que se deben cumplir
para disminuir al mnimo los riesgos de mora o no pago de los
crditos, que se deben aplicar o poner en marcha antes de
otorgar el crdito. Una vez realizado el desembolso ya no se
aplican pierden su valor. Es en este momento que cobra
importancia fundamental el contrato psicolgico que se haya
realizado entre el asesor y el cliente en la charla pre-
desembolso y en el desembolso mismo.
El contrato sicolgico acta en su mxima expresin

durante las visitas de seguimiento que el asesor debe y tiene
que realizar al negocio del cliente. Inicialmente el seguimiento
debe ser para verificar el correcto uso de los fondos y
posteriormente su valor estriba en que cada vez que se visita
al cliente se debe reforzar las expectativas que se tiene de l,
bsicamente, el pago puntual del crdito algunos definen al
seguimiento como cobranza preventiva- tal como el contrato
psicolgico lo estipula.
Mi convencimiento sobre la gran importancia que tiene el

contrato psicolgico y que se pone de manifiesto o se actualiza
cada vez que el asesor visita a su cliente, se basa en que he
visto y tratado muchos clientes con mora recurrente causada
ms por factores coyunturales que estructurales (ver siguientes
dos captulos) y que paralelamente tenan crditos en otras
instituciones y curiosamente eran pagados puntualmente. En
su mayora stos clientes indicaban que all pagaban
puntualmente porque su asesor los visitaba frecuentemente y
214
en cada visita les recordaba que deben pagar puntualmente su

crdito y bajo ninguna circunstancia deberan atrasarse.
En fin, no creo que necesites mayores argumentos para

desarrollar un contrato psicolgico con cada uno de tus
clientes y hacer del seguimiento un hbito.
Perdn, estaba a punto de convertirme en un perfecto

egosta. Las visitas de seguimiento tambin son
bondadosas, puedes sacarle por partida doble.
Acostumbra a tu cliente que cada vez que lo visites, te d un
referido como potencial cliente. Pon a trabajar al cliente
a tu servicio. Recuerda las lecciones del captulo 9.
215
____________________________________________________Herman Mercado
216
CUARENTA Y DOS
PIENSA, ANALIZA, COBRA,

RECUPERA Y DIVIRTETE
A primera vista, cada uno de nosotros -te aseguro que

t y yo lo hemos vivido- siente que cada vez que le saca -
mejor dicho recupera- un dlar de un cliente que est con su
crdito en mora le esta haciendo un dao. Inmediatamente nos
invade un sentimiento de culpa y se inicia un dialogo interno
del tipo Pobre cliente? Ahora, si me paga los 50 dlares
que tiene en mora, con qu va a comer? Pobre sus nios! y,
otras cosas ms cierto? Gran equivocacin. Ests en un gran
error. El cliente es el que ms se beneficia de esto, porque con
toda seguridad se formar una persona responsable con sus
compromisos y que a futuro tendr las puertas abiertas en
cualquier institucin financiera.
Tambin caemos en el error de creer que debemos

cobrar para que la institucin no pierda su capital (esto es
totalmente cierto y debemos pensar de esta manera); pero, la
verdad -djame repetrtelo nuevamente- el que ms se
beneficia es el cliente. Sino, pregntale a las personas que
tienen crditos en mora y que al pasar el tiempo, se han
217
____________________________________________________Herman Mercado
perjudicado, al no poder acceder a los servicios financieros y

han visto truncados sus sueos que requeran inversin de
capital o de asegurarse milagros futuros ahorrando. Sobre los
milagros futuros ver el captulo 3.
Muchas veces el cliente aprovechando su posicin econmica

se muestra con una imagen de lstima o de victima y lo que
busca es dilatar o disminuir su pago. No hay que caer o
dejarse engaar por el cliente. No somos una institucin de
beneficencia.
Por favor, no te compliques, y recuerda que

el ms beneficiado de esto es el cliente. Tu
cliente.
Acto seguido una vez que hayas reflexionado sobre lo

anterior- te sugiero que sigas estas estrategias para que tu
cliente pague su crdito en mora:
Si es un cliente tuyo -t le diste el crdito o fue

heredado (otro asesor le dio el crdito) lo primero que
tienes que hacer es despedazar los datos que hay en el
expediente o file de crditos y convertirlos en
informacin, tienes que buscar informacin entre tus
colegas para tener idea de la causa probable del no
pago, garantes si los hay, familiares, vecinos, etc. Este
es el primer paso y a mi juicio, es la base para
recuperar o no la deuda. Bsicamente, se tiene que
definir si el no pago se debe a factores
218
coyunturales (el cliente no vendi los ltimos das

porque estaba de fiesta, el cliente no tiene dinero para
su cuota por que compr una mercadera de ocasin, el
cliente no tiene hbito de pagar puntualmente, etc.) a
factores estructurales (el cliente sufri una desgracia
como el incendio de su negocio, destruccin o prdida
de su herramienta de trabajo, prdida parcial o total de
sus inventarios, etc.).
El camino a seguir y las decisiones a tomar, estn en

funcin a si la causa de la mora se debe a factores
estructurales a factores coyunturales. Para el primer
caso, existen slo dos maneras factibles y
razonablemente aceptables de solucin: (a) reprogramar
la deuda en condiciones que se adecuen a la nueva
realidad del cliente o (b) refinanciar el crdito. A lo largo
de mi experiencia crediticia he visto innumerables casos
en los cuales, no se realiz el anlisis correspondiente y
se dio, el mismo tratamiento a un cliente en mora, cuya
causa fueron factores estructurales como si se tratara de
factores coyunturales y viceversa. Esta manera
equivocada de proceder, obviamente, provoc el no pago
del crdito y/o castigo del mismo. Para el segundo caso,
cuando la mora se debe a factores coyunturales, la nica
alternativa viable y eficaz es cobrar el crdito, siguiendo
diferentes acciones y estrategias que ms adelante te
recomendar.
Es muy importante tomar en cuenta las siguientes

consideraciones:
Primera: Cuando la mora es originada por factores

estructurales, en lo posible, se debe buscar que el costo
financiero y de transaccin para el cliente sea menor al
219
____________________________________________________Herman Mercado
originalmente pactado. Por ejemplo: en caso de

reprogramar la operacin se debe disminuir al mnimo el
costo de transaccin (ver captulo 11) y en caso de
refinanciar, se debe disminuir el costo financiero. En ambos
casos se debe hacer conocer al cliente el esfuerzo de la
institucin y que estas condiciones son totalmente
exclusivas para l.
Segunda: Cuando la mora es originada por factores

coyunturales te sugiero incrementar o crear costos
adicionales (gastos de recuperacin y cobranzas) al cliente
y que stos sean de pleno conocimiento por parte del
cliente y su entorno (familia).
Estas simples medidas, tienen el poder de

incrementar el incentivo de pago puntual y la lealtad del
cliente con la institucin. Esta comprobado.
Recuerda, antes de buscar una solucin a tu

crdito en mora, lo primero que tienes que hacer, es
conocer las causas o el origen de la mora de ste
cliente en particular.
220
CUARENTA Y TRES
MORA: FACTORES
ESTRUCTURALES
Cuando la causa de la mora se debe a factores

estructurales solo hay dos alternativas: la primera es
reprogramar el crdito y la segunda es refinanciar el crdito.
Esta decisin esta en funcin a la poltica de la institucin.
En innumerables casos he visto, ya sea por falta de polticas

claras o por inexistencia de las mismas o por falta de criterio
del asesor, agencia instancia de anlisis, que se le ha
proporcionado el mismo tratamiento que a una mora coyuntural.
Simplemente se continu cobrando, aplicando diferentes
estrategias de cobranza, que van desde la suave hasta la
agresiva (aumentando de intensidad) y, lo nico que se
consigui fue deteriorar las relaciones con el cliente, de modo
que ste se revele completamente y en el peor de los casos,
que se de a la fuga y como ltima medida, inicio de acciones
judiciales en caso de contar con bienes o garantas
ejecutables- para llegar al final a castigar la deuda.
221
____________________________________________________Herman Mercado
El anlisis para reprogramar o refinanciar el crdito tiene

que estar en funcin a las condiciones en las cuales se
encuentra el negocio, en relacin a las condiciones que se
encuentre el crdito. En otras palabras, no es el mismo
tratamiento para un crdito recin desembolsado, que para
uno que est con el 50% o ms de sus cuotas canceladas. El
primero tiene que ser reprogramado y el segundo, es preferible
que sea refinanciado. Para ambos casos, hay sus
excepciones y deben ser tratadas como excepciones. Por otro
lado, no es lo mismo un negocio que ha perdido ms del 50%
de sus inventarios que otro que ha perdido menos del 50% de
sus inventarios. En fin, y como este tema es tan amplio, lo
que quiero recomendarte, es que, cualquier decisin que
tomes, la hagas posterior a un anlisis completo de la realidad
del cliente. No debe ser apresurada y menos, impulsada por la
urgente necesidad de sacar el crdito en mora del balance.
Es decir, en ningn momento, se debe Maquillar la cartera y
mas bien entrar a un plano del sinceramiento de la cartera.
Durante un trabajo que realic como consultor para un banco

especializado en microfinanzas en La Republica de El
Salvador, tuve la oportunidad de compartir una magnfica
experiencia sobre la mora causada por factores estructurales.
Sucede que un sector del mercado central de la provincia de
Santa Ana se incendi a causa de un corto circuito. Este sector
era ocupado por unos ochenta pequeos comerciantes de
ropa y en su mayora eran clientes del banco, con crditos
promedio de 500 dlares cada uno y agrupados en grupos
solidarios de cuatro a cinco personas. Ante esta desgracia, lo
primero que se hizo fue una visita de evaluacin del dao
econmico. Se convers con cada uno de los damnificados
(clientes y no clientes) y se les dio animo -se les indic que el
banco vera la manera de cmo ayudarlos- para que logren
reponerse del shock emocional. Al interior del banco, se llev a
222
cabo una reunin para analizar la situacin y evaluar

alternativas. Sabiamente se decidi refinanciar los crditos
valorizando el capital intelectual de los microempresarios -para
profundizar sobre el capital intelectual ver el captulo 25- bajo
la regla que permita dar liquidez equivalente al 50% de los
inventarios existentes en la ltima evaluacin econmica del
cliente en cuestin. Adicionalmente, tambin se asisti a los
otros comerciantes damnificados no clientes otorgndoles un
crdito equivalentes al 50% de los inventarios que tenan al
momento del siniestro. El nivel de xito resultante -pago
puntual del crdito- fue el mismo que se hubiera tenido, de no
ocurrir el siniestro. Este ejemplo es una muestra de la
importancia de analizar, calificar y tratar la mora de acuerdo a
su naturaleza y no en forma equivocada y tambin de
cuantificar y valorar el capital intelectual de los
microempresarios.
No debes tratar a una mora estructural como si

fuera coyuntural. Su causa y solucin por definicin no
son las mismas.
223
____________________________________________________Herman Mercado
224
CUARENTA Y CUATRO
MORA: FACTORES
COYUNTURALES
Cuando la causa de la mora son factores coyunturales

hay tres palabras que se deben aplicar: creatividad,
planificacin y tenacidad. En estos casos, se debe probar,
aplicar y poner en prctica de todo (acciones lcitas) para
lograr que el cliente pague su crdito y adems, lo haga
puntualmente.
Si bien el objetivo final es el pago del crdito, se debe

tener muy en cuenta que parte del proceso de la cobranza es
vender al cliente y a su entorno (familia) la idea de tener una
mejor condicin del cliente pagando puntualmente. En otras
palabras, cobrar este tipo de mora implica vender al cliente los
beneficios de su puntualidad y perjuicios de su impuntualidad
o no pago.
Tratar este tema o desarrollarlo es a la vez fcil y difcil.

Es fcil porque no hay secretos ocultos o misteriosos para
realizar una buena gestin de cobranzas que desemboque en
el pago del crdito y difcil porque lo que funciona para un
225
____________________________________________________Herman Mercado
cliente no funciona para otro. Es por esta razn que en base a

mi experiencia slo te voy a exponer algunas consideraciones
prcticas:
La carpeta o el file de crditos tiene que ser revisado de

extremo a extremo buscando informacin clave que nos
ayude a detectar la causa probable de la mora y las
posibles alternativas de solucin,
La gestin de cobro tiene que realizarse de manera

planificada y antes de realizarla se tiene que hacer un
repaso mental de lo que probablemente suceder en el
proceso mismo de la cobranza, en funcin a lo que
conocemos del cliente, y preparar los argumentos y
decisiones que vamos a tomar en el momento mismo
del cobro. En algunas cobranzas es preciso hacer
shows presin psicolgica para conseguir un cobro
efectivo,
La gestin de cobro tiene que ser realizada en

diferentes horarios. Es recomendable en algunas
ocasiones cobrar cuando el cliente est en su mejor
horario de ventas o cuando el negocio del cliente est
en el horario pico de ventas, es probable que el cliente
moroso pueda reaccionar positivamente -pagando- por
no quedar en evidencia de que es una persona
irresponsable ante sus clientes.
La gestin de cobro requiere que la persona que cobra

asuma en forma simultnea, una posicin suave y luego
subir la intensidad a fuerte o agresiva y bajar
nuevamente a suave, para generar cambios en la
conducta del cliente que se transforme en un posterior
226
cambio del comportamiento del mismo. Bsicamente se

tiene que ser agresivo con la mora y no con el moroso,
El asesor que cobra tiene que saber que el 80% de las

objeciones son falsas, por lo tanto no se debe creer de
buenas a primeras las razones, justificaciones o
excusas que pone el cliente para no pagar; pero sin
embargo, el asesor tiene que transmitir al cliente
mediante su comportamiento la impresin que l no
paga por problemas y no que es mentiroso por
naturaleza. Actuar a la inversa por lo general hace que
el cliente exprese de forma abierta: !No puedo pagar y
qu y esto deteriora la relacin cliente asesor,
La accin de cobro implica el manejo de los tres

elementos del lenguaje: el lenguaje visual o lenguaje
corporal, el lenguaje vocal y el lenguaje verbal. El
impacto del primero (qu es lo que expresa o transmite
nuestro cuerpo) y el segundo (cmo decimos o
vocalizamos las palabras) representan el 93% y el
impacto del tercero (las palabras que usamos) slo
representan el 7% del mensaje en su conjunto. De
acuerdo a lo anterior, la accin de cobro se debe
realizar aplicando el lenguaje corporal y el vocal (mover
el cuerpo, gesticular, dar una entonacin y vocalizacin
a las palabras, etc.) que transmitan un sentido de
urgencia para el pago de la deuda y desde luego, usar
las palabras adecuadas; pero, tomando en cuenta que
el 93% del impacto de nuestro mensaje de cobro es el
resultado directo del lenguaje visual y vocal.
La habilidad de observacin es vital en el proceso de

cobro y en tal sentido se tiene que observar cmo
reacciona el cliente cuando se le est cobrando: se
227
____________________________________________________Herman Mercado
pone incmodo, no quiere que lo vean, etc. puesto que

esto es importantsimo para definir la estrategia y
acciones futuras de cobro,
El espritu del asesor que cobra tiene que ser del tipo
aqu estoy para ayudarlo y para que juntos resolvamos
el problema, un espritu emptico,
La mora tiene que ser cobrada lo antes posible debido a

que en la tardanza est el peligro y porque el peor
enemigo del cobro es el tiempo, ya que da la sensacin
de extincin de la responsabilidad con el pago puntual y
con la extincin definitiva de la deuda. Esto vale para el
asesor y para el cliente.
Se deben eliminar las frases me puede pagar

maana, por favor.. Definitivamente se tienen
que eliminar los podra, por favor y las excusas. El
que debe es el cliente y no el asesor ni la IMF.
El asesor tiene que tener presente que a diferencia de

otros negocios no hay excusas por defectos del
producto. Plata es plata. Es por esta razn que durante
el cobro se tiene que recordar al cliente que l fue el
que se beneficio con el dinero y nadie ms. Lo nico
que se persigue es que se cumpla el contrato, nada
ms ni nada menos,
A las objeciones para el no pago que expone el cliente

no hay que temerles porque es la campana para la
solucin. Toda objecin se debe devolver al cliente en
forma de pregunta y se debe repetir este mismo
proceso por cada objecin hasta llegar a la causa real
228
del no pago y una vez identificada dar el tratamiento

adecuado y oportuno,
En algunos casos se tiene que indicar al cliente que

como asesor, no se est autorizado a dar plazos y que
esta autorizacin la debe solicitar a su superior. Esto
funciona muy bien! Da mayor seriedad al compromiso
de pago.
La gestin de cobro y todo compromiso de pago debe

quedar por escrito y tiene que llevar la firma del cliente
en dicho compromiso para remitirse a el, cuando sea
necesario, tambin no olvides dejar notificaciones, pero
no abuses de ellas por que pierden seriedad.
Finalmente, hazle entender al cliente que cuando se

trata de una mora coyuntural, el no pago no es una
opcin y bajo ninguna circunstancia, sea por lluvia, truenos o
centellas no le falles! si haz hecho un compromiso de volver
a visitarlo para continuar con la cobranza para recoger el
dinero para el pago del crdito, puesto que si le fallas,
enviars un mensaje negativo directo al cliente: no se
preocupe, pague cuando quiera. Eso es lo ltimo que
debes hacer, es ms, nunca lo hagas.
229
____________________________________________________Herman Mercado
230
PARTE SEIS:
A MANERA
DE
DESPEDIDA
No hay seguridad en esta tierra, solamente

oportunidad.
-DOUGLAS MACARTUR
La imaginacin es el principio de la creacin.

imaginamos lo que queremos, creamos
un profundo deseo por aquello
que imaginamos y finalmente, creamos
aquello que hemos deseado.
-GEORGE BERNARD SHAW
231
____________________________________________________Herman Mercado
232
CUARENTA Y CINCO
EL FUTURO ES EL LUGAR DONDE

PASARS EL RESTO DE TU VIDA
Como parte final he guardado un mensaje simple y a la

vez tremendamente poderoso, y para ello voy a hacerte las
siguientes preguntas:
El futuro lo puedes adivinar o conocer con

anticipacin?
Conoces tu futuro?
Tienes planeado tu futuro?
Advertencias! :
1. Para que, lo que ests leyendo tenga un efecto

inmediato, necesito que hayas respondido con
sinceridad a las tres preguntas anteriores.
2. La mayora de las personas sienten un

calentamiento en su cerebro cuando se les hace
estas preguntas y por lo general buscan otra cosa en
que pensar o distraerse para no pensar en esto -el
233
____________________________________________________Herman Mercado
cerebro acta as para proteger a su propietario- y si

se les insiste, dan respuestas tan variadas y
ambiguas que con mucho esfuerzo se alcanzan a
comprender, por lo general, tienden a
responsabilizar a todo el mundo de lo que le est
pasando en ese preciso instante e incluso de lo que
le va a pasar en el futuro son frases inconclusas
del tipo no s, pero; alguna vez
yo.; estaba pensando y me acuerdo
que una vez pens en , etc.
Con las debidas advertencias ya realizadas y esperando

que realmente hayas respondido con honestidad y sinceridad a
estas preguntas, continuar.
Por lo general, todos respondemos la primera vez con

un no a las tres preguntas, es decir no conocemos el futuro,
no conocemos nuestro futuro y menos, hemos planeado
nuestro futuro.
Sabiendo que el futuro es el lugar donde pasars el

resto de tu vida y siendo consciente que t y solo t eres
responsable por ello y una vez respondida las preguntas, te
asombrar saber, que tu futuro lo puedes crear y para ello no
importa lo que hayas hecho hasta el da de hoy -ya
empezaste. Leer ste captulo y ponerlo en prctica es el
inicio- sino, lo que hagas a partir de este mismo instante; as
pues, agarra una hoja y empieza a crear tu futuro, a planear tu
futuro, haz volar tu imaginacin: busca una hoja de papel y
lpiz y empieza a escribir cmo quieres que sea tu futuro.
Eres libre de escribir lo que desees!
Me voy a permitir sugerirte una parte de tu vida,

porque s que ests en el mundo de las microfinanzas y si en
234
verdad has decidido que quieres pasar el resto de tu vida en

este mundo yo tom esa decisin hace diez aos atrs y soy
muy feliz- y si eres un asesor, entre tus objetivos debera estar
ser jefe de agencia, gerente de agencia, encargado de agencia
-todos son sinnimos-, luego subgerente de crditos o gerente
de crditos y finalmente gerente regional o nacional. Todo es
posible, slo debes planearlo. Debes tener cuidado
porque si realmente quieres ser y hacer lo que has
planeado lo conseguirs.
Ahora bien ya hiciste la primera parte, dibujaste tu

futuro, ahora lo que tienes que hacer es simplemente
empezar a trabajar en ello hacindote las siguientes
preguntas:
Si mi objetivo es ser gerente de agencia qu debo

aprender, qu debo hacer, qu habilidades y competencias
debo desarrollar y hasta cundo debo hacerlo o aprenderlo o
desarrollarlas?
Si mi objetivo es ser subgerente de crditos que debo

aprender, qu debo hacer, qu habilidades y competencias
debo desarrollar y hasta cuando debo hacerlo, aprenderlo o
desarrollarlas?
Es vital responder a estas preguntas y no tienen que ser

como debo sino en la prctica tienen que ser como quiero -
convertir los debo en quiero-, porque el debo se transmite a
tu inconsciente como obligacin y quiero se transmite a tu
inconsciente como algo que realmente quieres y porque lo
quieres, solo por eso, lo conseguirs.
Haz lo que tengas que hacer y cuando lo tengas que

hacer. Si para llegar a construir el futuro que has planeado
235
____________________________________________________Herman Mercado
tienes que dedicar mucho esfuerzo y dedicacin y muchas

veces significa sacrificar otras cosas, vale la pena hacerlo!
El mundo de las microfinanzas te necesita en el

mximo de tus capacidades y al mximo de tu
potencial. No necesita mediocres. Necesita gente
competente, necesita gente comprometida y
finalmente necesita gente con sueos cumplidos.
Crea tu propio futuro; al fin y al cabo ese es

el lugar donde pasars el resto de vida!
236
Definitivamente, el mundo
de los crditos es muy amplio
Pablo Romero
237

Microfinanzas Practica (Crédito-Recuperación)

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MICROFINANZAS EN LA PRCTICA_______________________________

Primera edicin: Julio de 2009

La manera ms sencilla, fcil y amigable

Este libro no debe ser comprado ni

Dedico este libro a mis hijos Gabriel Andrs,

En el proceso de escribir este libro he

Tambin quiero agradecer a mi esposa porque

A ellos dedico este libro.

La dicha de tener amigos y colegas que

Quiero agradecer a todos los que alguna

En particular quiero agradecer a Jose Noel

valiosas y oportunas observaciones y

Hay una persona en especial a quien

Gracias amigo, gracias a todos mis

7. No busques clientes, no los encontrars! 57

El contrato psicolgico 211

Durante mucho tiempo se ha hablado de las

Pocas veces o casi nunca se explica las microfinanzas

Microfinanzas en la prctica se convierte en una

El autor tambin plantea algo que est ms all de la

En conclusin, este libro es una de esas extraas

Orlando Saucedo Vaca, Encargado de Crdito, FFP PRODEM

PAD MIF IV INCAE BUSINESS SCHOOL

Querido amigo lector, primero que nada, quiero

La razn por la cual escrib este libro es por que a lo

Este libro, si bien ha sido escrito en diez das (tom

As mismo quiero contarte que en un principio tuve que

Cada captulo parte de un concepto bsico o una idea

vivencias han venido a m en situaciones que no podrs

Los ttulos de cada captulo han sido escritos con la

El libro esta dividido en seis partes, siguiendo siempre el

Con el propsito de despejarte dudas por adelantado,

ste, como tu sabes, en algunas instituciones microfinancieras

Finalmente, quiero decirte que las ideas, conceptos,

Gracias por darme la oportunidad de entrar en tu vida y

!Las microfinanzas es hacer feliz

Cuando usted deja de dar y ofrecer

Cada uno tiene que resolver si va

BIENVENIDOS AL MUNDO DE LAS

Hoy en da en diferentes medios de comunicacin, sean

A manera de ejemplo, simplemente, me permitir utilizar

Segn la enciclopedia libre Wilkipedia las microfinanzas

Segn la Fundacin para el Desarrollo de las

una nica definicin conceptual de microfinanzas; pero puede

Sobre la ltima definicin, tengo que rescatar, que por lo

Dems esta decirte -espero que lo hayas captado- que

A lo largo de mi vivencia real y despus de haber

Es un estilo y un modo de vida. Son desafos y

a una familia tpica de cinco (5) personas poner en marcha y/o

S que en estos momentos estars pensando que las

A estas alturas, es necesario hacer algunas

Primero, un crdito o ahorro, no necesariamente es

Segundo, en mi definicin utilizo la palabra cantidad de

persona beneficiario del crdito requiere y puede pagar,

Tercero, el xito o fracaso de un microempresario, casi

Cuarto, para que las microfinanzas perduren en el

En fin, al tratarse con y entre humanos, puedo concluir

CUATRO MANERAS DE VER EL

La definicin ms fra que escuche de alguien en algn

Al principio y conforme iba adentrndome en este

Una vez le pregunte a Gabriel Padilla -un gran amigo-

Hoy en da, despus de la maravillosa experiencia que

Si t siembras una semilla de naranja en un desierto y