2.

4 PROCEDIMIENTO DE ANLISIS PARA ELIMINAR EL MANEJO DE

MATERIALES

PRINCIPIOS DE YAMASHINA
El proceso de eliminacin de desperdicios se concentra en analizar las partes en
la lnea de produccin que generan valor para el cliente y las que no lo generan. El
propsito aqu es reducir o eliminar en la medida de lo posible todas aquellas
actividades que no generen valor para el cliente.

PRINCIPIO 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo

aunque se sacrifiquen las metas financieras a corto plazo
Este principio se desarrolla sobre la base de la pirmide de Toyota y sus 4Ps:
Filosofa. Establece que es sumamente importante desarrollar en todos los
empleados de la compaa el sentimiento de servir a una misin y propsitos
mayores a solo el salario. De la misma forma hace nfasis en que lo ms
importante es hacer lo correcto pensando en las necesidades del cliente.
Un claro ejemplo de los retos y beneficios de aplicar este principio de
administracin se puede observar a travs de la historia de la planta NUMMI.
Dicha planta era una sociedad en conjunto entre Toyota y General Motors en
Estados Unidos. Este fue el primer intento de la compaa por entrar al continente
americano y decidieron hacerlo en una planta prcticamente quebrada con niveles
operativos tan bajos que consideraba cerrar. Las herramientas del Toyota
Production System entraron en juego y en poco tiempo la planta revirti sus
nmeros hasta convertirse en una de las ms eficientes del pas.

A continuacin se describen los principios que resultan en beneficios para todas

las partes:
1. Dedicacin a la entrega de productos limpios y seguros que mejoren la calidad
de vida de las personas.
2. Crear y desarrollar tecnologas avanzadas y proveer productos excepcionales
que satisfagan las necesidades de los clientes alrededor del mundo.
3. Desarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual, el valor
del trabajo en equipo y el respeto entre los obreros y la gerencia.

PRINCIPIO 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la
superficie
Este principio est basado en la suposicin de que en la mayora de los negocios
el 90% de los procesos son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente agrega
valor.

El principio de flujo continuo se opone al pensamiento tradicional de produccin en

masa en donde se procesan los pedidos por lotes, agrupando procesos y
personas por departamento. El flujo continuo se genera al agrupar celdas de
trabajo en donde se le dan diferentes tratamientos a un mismo producto.
Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de produccin. Takt time: es la
razn a la que el cliente demanda un producto. El takt time dicta el ritmo de
produccin al que estar operando la lnea.

A continuacin se sealan algunos de los beneficios de implementar el flujo de una

sola pieza:
1. Genera calidad
2. Crea flexibilidad en el proceso
3. Aumenta la productividad
4. Libera espacio de piso
5. Mejora la seguridad
6. Mejora la moral del equipo
7. Reduce el costo de inventario

Entre los principales beneficios de transformar la planta productiva hacia la

operacin esbelta se encuentran: la reduccin del lead time de produccin, el
nmero de movimientos dentro de la planta, la distancia de viaje del producto
dentro del proceso y el tiempo de procesamiento de una orden.

1
PRINCIPIO 3: Utiliza sistemas de jalar para evitar la sobreproduccin
En los negocios, los bienes y servicios son provedos peridicamente, sean
necesarios o no los productos en ese momento, acumulando mucho inventario en
espera de colocarse.

El sistema de jalar, consiste en recibir productos cuando sea demandado por el

distribuidor basndose en la demanda actual del consumidor. El Toyota Way, no
busca mantener un control del inventario, sino eliminarlo. El estado ideal es tener
manufactura justo a tiempo.

En los sistemas push, la produccin de un bien est basada en proyecciones,

pero la demanda del consumidor es cambiante lo que puede generar prdidas.

Cuando se produce en masa, se busca maximizar el uso de las maquinarias

usndolas para varios procesos, esto crea un inventario el cual es organizado en
tiendas para que los otros departamentos lo soliciten cuando sea necesario. La
meta seria eliminar estas tiendas de partes.

Un verdadero sistema onepiece.flow! sera un sistema de inventario nulo, se

obtendra hasta ser solicitado por el cliente. Al no tenerlo, es mejor usar un
sistema de jalar, interna y externamente (figura 1). Mantener un horario
coordinado entre las reas, para poder crear un buen flujo de trabajo, es el reto.

2
PRINCIPIO 4: Nivela la carga de trabajo (Heijunka)
Toyota ha creado un modelo de operacin magro, permitindoles dar al cliente un
excelente servicio y mejor calidad mediante mantener nivelado el horario de
produccin y no siempre producir a la orden.

Los empleados de la compaa, emplean el trmino muda para referirse a las

prdidas, se busca eliminarlas.

El Toyoya Way, habla de eliminar 3 Ms: Muda, Muri, Mura

1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos extras
que pudieran omitirse, exceso de inventarios, o cualquier otra prdida.
2. Muri: Presionar a una persona o una maquina ms alla de sus lmites, lo cual
puede ser peligroso.
3. Mura: Irregularidades en los horarios. Algunas veces el trabajo es tanto que la
gente y las maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos
salen sobrando pues no es necesario producir tanto. Se busca tener todos los
recursos para producir al lmite de capacidad.

Heijunka es nivelar el calendario de trabajo, nivelar la produccin en volumen y

mezcla de productos; es esencial para poder eliminar muda, que es esencial para
eliminar muri y muda.

Los cambios de ritmo de trabajo, es un problema porque dificulta estandarizar la

calidad, productividad y mejora continua.

Hay 4 implicaciones de tener mal organizado el calendario.

1. Es difcil predecir la compra del consumidor.
2. Riesgo de tener producto sin vender.
3. El uso de los recursos no es el ptimo.
4. Colocar una demanda desigual en el proceso ascendente.

3
Tambin hay 4 beneficios de tener un correcto calendario de trabajo:
1. Flexibilidad para hacer lo que el cliente quiere, a la hora que lo quiere.
2. El riesgo de tener producto sin vender se reduce.
3. Uso de los recursos en nivel ptimo.
4. La demanda es mejor calculada, permite reducir el inventario.

Es ms fcil ordenar el calendario de trabajo cuando se manufacturan muchos

productos que en la de volmenes menores.

Para las operaciones de servicio, el trabajo puede variar, para esto, hay dos
soluciones:
1. Sistema de citas para los clientes, de esta manera se puede distribuir parejo la
carga de trabajo y mantener ingresos constantes
2. Diagnosticar la prxima visita que se har.

Estandarizar el trabajo es fcil, ms barato y ms manejable.

PRINCIPIO 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr
la calidad correcta en el primer intento Jidoika, es el segundo pilar deL TPS, este
sugiere que cuando se detecte un problema, se pare la lnea de produccin para
poder tener mejoras.

En una maquina por ejemplo, parar la lnea si hay una falla, previene tener ms
desperdicios innecesarios o productos de menor calidad.
La calidad es una de las caractersticas que ms buscan los clientes a la hora de
adquirir un producto. Es por eso que la compaa, debe hacer un gran esfuerzo
por cumplir con las expectativas que se tienen.

Tener un sistema preventivo para detectar fallas, ayuda a no correr errores en la

lnea de produccin.

4
Esto reduce costos y es ms efectivo que estar chocando y reparando en caso de
que sea necesario.
La creacin de un sistema de soporte es importante para solucionar problemas y
crear medidas para la solucin, el mtodo propone 4 pasos clave para esto:
1. Ir a ver el problema
2. Analizar la situacin
3. Usar onepiece.flow para hacer frente a los problemas
4. Preguntar por qu 5 veces, esto ayudar a llegar a la raz del problema y buscar
una solucin permanente.

Una tctica de Toyota es anticipar lo ms pronto posible los problemas y hacer

medidas preventivas antes de que ocurran.
Lograr calidad para poder asegurar ganancias futuras.

PRINCIPIO 6: Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora

continua y dar poder a los empleados
Cuando se habla de estandarizacin, se puede pensar que se quiere que los
empleados hagan las cosas de una cierta forma, quitndoles la creatividad y la
motivacin a encontrar nuevas maneras de hacer las cosas, sin embargo, en
cierto nivel, es posible estandarizar los procesos.
Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo,
mejorando y manteniendo o mejorando la calidad de los productos. La
consistencia en el proceso, garantiza la calidad.

El enfoque de Taylor (1947), ver a los empleados como maquinas, quienes

deberan de ser tan efectivos como fuera posible, logr productividad, pero creo un
sistema burocrtico en el que los superiores eran los pensantes y los
trabajadores solo obedecan. El clima organizacional que se crea es tenso y muy
difcil para trabajar.

5
Aqu la diferencia de un sistema en el que los empleados son mquinas y un
sistema en el que se procura el empowerment:

SISTEMAS COACTIVOS Y SISTEMAS FACILITADORES Y

PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO
El sistema se enfoca en el desempeo el sistema se enfoca en las mejores
de los estndares prcticas, hay intercambio de
informacin
Minimiza el juego y monitoriza los El sistema puede ser adaptado segn la
costos experiencia, es flexible para improvisar
Sistema diseado para mantener el Cada persona controla su propio trabajo
control de los empleados
Las instrucciones deben seguirse al pie Las mejores prcticas pueden ser
de la letra mejoradas

PRINCIPIO 7: Usa controles visuales para que no se escondan los problemas

Programa de las cinco S`s para eliminar prdidas:

1. Sort: tener solo

lo necesario. Tirar
lo que no es.

5. Sustain: 2. Straighten:
rea de orden, cada cosa
trabajo en su lugar.
estable.
Disciplina de

4. Standardize: 3. Shine: la limpieza

monitorear los pasos acta como inspector
anteriores. de fallas.

6
Cuando se produce en forma masiva, si no se siguen las cinco S`s, las prdidas
se irn acumulando y servirn para cubrir los problemas, se har costumbre y se
trabajar de manera disfuncional.

Es importante no confundir este programa con tener produccin magra.

El control visual es cualquier comunicacin visual usado en el rea de trabajo que
da indicios de cmo se debera de trabajar y si se est cumpliendo. En Toyota,
este proceso es parte de la creacin de valor.

El Toyota Way busca el balance entre el uso de tecnologa y mantener sus

valores.

Eliminar Prdidas
1. Sort: tener solo lo necesario. Tirar lo que no es.
2. Straighten: orden, cada cosa en su lugar.
3. Shine: la limpieza acta como inspector de fallas.
4. Standardize: monitorear los pasos anteriores. Creae reglas.
5. Sustain: rea de trabajo estable. Disciplina de los empleados.

PRINCIPIO 8: Utiliza solo tecnologa confiable y probada que sirva a tu gente y tus
procesos. Aunque Toyota no es el lder en tecnologa de punta, es benchmark
mundial en el uso de tecnologa que agrega valor, que es apropiado para el
proceso y las personas.

En la compaa, una nueva tecnologa es usada hasta que es probada y se

analiza el impacto que pueda tener en la manera actual de realizar las tareas.
Tambin se analiza si va de acuerdo a la filosofa y valores de la compaa.

Las personas hacen el trabajo, la tecnologa es vista y utilizada como herramienta

y facilitadora de la tarea.

7
La implementacin es hecha mediante un proceso de consenso, anlisis y
plantacin que involucra a los empleados y accionistas. Se da de manera suave
para evitar resistencia al cambio por parte de los empleados.

PRINCIPIO 9: Desarrolla lderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofa

y se la enseen a otros.

En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organizacin a

sus lderes, en lugar de buscar afuera de la compaa.

Uno de los principios que se tienen, es que no se piratean directores de otras

compaas en las que han realizado un excelente desempeo. Ellos buscan gente
que este familiarizado con el mtodo, la cultura y que adems comulgue con los
valores. Los lderes deben conocer de manera profunda cada departamento para
poder hacer ms efectiva la toma de decisiones.

Se busca crear una organizacin que aprende, que capitaliza los fracasos como
ricas experiencias.

Perspectiva de un lder Toyota del TPS:

8
PRINCIPIO 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de la
compaa
El TPS, est muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el trabajo. Los
equipos trabajan, se motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras y se
coordinan haciendo juntas de equipo.

Toyota a encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo.

Se usan varias teoras de motivacin dentro de la empresa para inspirar a los
empleados a alcanzar la excelencia.

Teoras de motivacin internas:

Pirmide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades bsicas como

seguridad en el trabajo e ir alcanzando el ltimo escaln, la autorrealizacin,
establecer metas de reto y cumplirlas.

Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo

crecimiento, hacer rotaciones en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir
retroalimentacin.

Teoras de motivacin externas:

Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados.

Modificacin de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automtica, hacerlo un
hbito, una forma de vida.

Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta manera

se podr notar el desarrollo.

PRINCIPIO 11: Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retndolos y

ayudndolos a mejorar Toyota es considerado el mejor cliente pero tambin el ms

9
difcil, pero no porque sean irracionales, sino porque tienen estndares muy
elevados en cuanto a la excelencia y ellos esperan que sus proveedores
adquieran el mismo nivel.
Se debe de tratar a proveedores y dems gente relacionada a la empresa, como
una extensin de la misma.

Proveedores vern como una gran oportunidad el trabajar con la compaa, pues
sabe que es una oportunidad para mejorar y desarrollar relaciones de respeto con
otras partes.

Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores, comienza por darle
pequeos pedidos hasta que se fortalecen los lazos de confianza y la otra
compaa prueba que sus prcticas son leales en cuanto a mantener o alcanzar
los estndares de Toyota en cuanto a costos, calidad y entrega.

Normalmente las relaciones con los proveedores son de largo plazo, lo que les da
seguridad de que siempre tendrn pedidos si se comportan de manera debida.

PRINCIPIO 12: Ve y mira t mismo, para entender de lleno la situacin

Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de
otros, es necesario que vaya y se cerciore.

Genchi significa la localizacin actual.

10
Genbutsu significa los materiales o productos que actualmente estn siendo
usados.
Entonces, se puede decir que el trmino se refiere a Ir al lugar a supervisar la
situacin actual para poder comprender.

Toyota promueve el pensamiento, la creatividad, la innovacin todo con base a la

situacin actual.
Dentro de los 14 principios del manejo planteados por Yamashina, presidente del
Toyota Technical Center, los puntos tres y cuatro, estn relacionados con esta
filosofa:
1. Piensa y habla basado en informacin verificada, eres responsable de la
informacin que das.
2. Aprovecha la inteligencia y experiencia de los dems para hacer preguntas y
recopilar informacin que puede ser til.

Los lderes, como cualquier otro empleado, deben seguir genchi genbutsu, sin
excusas.

Hourensou, algunos ejecutivos deben rodearse de personas que sean de su

entera confianza, pues ellos no tienen tiempo de estar al tanto y vigilando todos
los departamentos. Esto se lleva a cabo mediante reportes peridicos.

PRINCIPIO 13: Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las
opciones e implementando las decisiones rpidamente

Para Toyota, el cmo llegaste a la decisin es tan importante como la calidad de la

decisin.

El tiempo y esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones.

11
Este proceso, se hace mediante el concenso, para muchos esto puede sonar
como una prdida de tiempo pero para quienes lo han vivido, esta experiencia los
enriquece de manera personal y profesional, se busca alcanzar la mejor decisin
posible.

5 pasos para el proceso de toma de decisiones:

1. Identificar el problema, genchi genbutsu.
2. Entender las causas, preguntar 5 veces por qu.
3. Generar alternativas de solucin e identificar causas y consecuencias para cada
una.
4. Crear consenso con un equipo (gente interna y externa).
5. Comunicacin Eficiente. Apoyos visuales en papel de cmo se llega a la
decisin.

Comprender la Situacin 1. Ttulo

2. Antecedentes
Planear (Planes, expectativas, metas,
valor, etc.)

Hacer 3. Situacin Actual

4. Recomendaciones
Supervisar (Anlisis costo/beneficio)

5. Implementacin
(Plan detallado)

PRINCIPIO 14: Convirtete en una organizacin de aprendizaje a travs de la

reflexin (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

Toyota no usa programas de un mes ni metas financieras a corto plazo, ellos a

diferencia de muchas compaas, se centran en el largo plazo. Las personas,

12
tecnologa y procesos, trabajan en conjunto para alcanzar alta apreciacin de
parte de los clientes.

Kaizen ocurre cuando los sistemas estn estandarizados y son estables. Se debe
desear la mejora.
El sistema de solucin de problemas practico, consta de siete pasos:
1. Percepcin inicial del problema.
2. Clarificar el problema
3. Localizar el rea o punto de la causa.
4. Preguntar cinco veces por qu
5. Medir las consecuencias.
6. Evaluar.
7. Estandarizar.

SISTEMA DE KAIZEN
Kaizen ( , "cambio a mejor" o "mejora" en japons. El uso comn de su
traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo; y su
metodologa de aplicacin es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta
la Calidad Total.

Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria, y su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura
japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta
mejora.

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de

trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos
innecesarios que hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios

13
son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las
mquinas y en los sistemas.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de

oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposicin de la planta para
mayor eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los
cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por
completo.

Kaizen La gestin japonesa de la excelencia

Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus

principios y filosofas, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y
dieron forma a un sistema de produccin que llev a sus principales empresas a lo
ms alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes
corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras.
Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que
constituyen no slo sinnimo de calidad, sino tambin de rentabilidad y
productividad.

El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa

mejora continua que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico
destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que
las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo
primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor
agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes,
los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
El kaizen basado en sistemas
El kaizen se basa en los siguientes sistemas
Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-in-Time o
Sistema de Produccin Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminacin

14
 de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del
Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas
por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes
financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal
forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y
consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad.

TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e
integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer
factible ello implica la puesta en prctica del Control Estadstico de
Procesos, como as tambin la utilizacin de las Siete Herramientas
Estadsticas de Gestin de Calidad y de las Siete Nuevas.

TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento

Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e
instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los
objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de
seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED
persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de
herramientas, evitando con ello la produccin en series largas, logrando de
tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los
insumos y productos en proceso.

Dentro de la estrategia empresaria la utilizacin de estos sistemas en el enfoque

kaizen, persiguen como objetivos:

La reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los

niveles de calidad a un nivel de fallas por milln.

15
 Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los
niveles de rotacin.

Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad, y

consecuentemente reduccin constante en los costes.

SISTEMA KANBAN
El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la
fabricacin de productos necesarios en cantidad y tiempo en cada uno de los
procesos en el interior de la fbrica y entre distintas empresas.
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo. Es un
dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se
va a producir, en que cantidades, con qu medios y como transportarlos.
Generalmente se le asocia al JIT (Produccin justo a tiempo), pero no es
exactamente lo mismo.
Principios del kanban.
1) Eliminacin del desperdicio.
2) Mejora continua.
3) Participacin plena del personal.
4) Flexibilidad de la mano de obra.
5) Organizacin y visibilidad.

Historia del sistema kanban.

Surgido en Toyota Motor Company, fueron los primeros en utilizar una
tarjeta viajera como seal para reabastecer material a las lneas de
produccin siendo un sistema de flujo lineal (virtual o fsico) que fabrica
muchos productos en volmenes bajos a medios.

Conocido como sistema de pull o jalar, tiene sus propias caractersticas a

la hora de funcionar, pues las maquinas no producen hasta que se les
solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios
innecesarios que quiz al final queden varados y no se vendan, ya que
serian excedentes de produccin.

Esta tcnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrn

basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son
los generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviaran directamente a

16
 las maquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad
requerida.

A cada pieza le corresponde un contenedor vaco y una tarjeta, en la que se

especifica la referencia (maquina, descripcin de pieza, etc.), as como la
cantidad de piezas que ha de esperar el contenedor para ser llenado antes
de ser trasladado a otra estacin de trabajo.

Contenido de la etiqueta del KANBAN:

1. Nmero de parte del componente y su descripcin.
2. Nombre / Nmero del producto.
3. Cantidad requerida.
4. Tipo de manejo de material requerido.
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
6. Punto de re-orden.
7. Secuencia de ensamble / produccin del producto.

Tipos de tarjetas kanban.

El sistema KANBAN requiere dos tipos de tarjeta para operar correctamente: una
de retiro y otra de produccin; ambos tipos no difieren entre s en su apariencia,
sino en una etiqueta que indica su tipo y que debe aparecer en letras grandes en
la parte superior de cada tarjeta. Para diferenciarlos por su tipo se pueden
emplear distintos colores, de manera que los trabajadores sepan fcilmente cul
es cul y sean capaces de evitar el error de mezclarlos.
Kanban de retiro
El kanban de retiro viaja entre los centros de trabajo y su finalidad es
autorizar el movimiento de partes de uno a otro centro. En un sistema
kanban, el de retiro debe siempre de acompaar al flujo de materiales de
un proceso a otro. Un kanban de retiro siempre debe de especificar el
tamao del lote y la direccin del proceso. El kanban debe adems mostrar
el nombre del proceso precedente y su localizacin en el edificio, as como
el proceso subsecuente y su localizacin.
Una vez que un kanban de retiro toma las partes, se queda con ellas
durante todo el tiempo. Despus, cuando los procesos subsecuentes han
consumido la ltima parte del lote, el kanban viajar de nuevo hacia el
proceso precedente para obtener nuevas partes.

Kanban de produccin
El objetivo del kanban de produccin es enviar la orden al proceso
precedente para que se elaboren ms partes. Cuando el kanban de retiro

17
 llega a un proceso precedente es casi seguro que encuentre disponibles
uno o varios contenedores con las partes que habrn de ser tomadas. El
kanban de produccin debe acompaar a los contenedores en ese
momento. El empleado que est al servicio del centro de trabajo colocar el
kanban de retiro en un lugar visible en los contenedores y luego los enviar
al proceso subsecuente. Antes de mover los contenedores, recoger el
kanban de produccin, este autoriza al centro de trabajo para elaborar un
nuevo lote de partes.

Funciones del KANBAN:

Son dos las funciones principales de kanban, las mismas que se hacen mencin a
continuacin.
Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en
las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del

rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. Utilizacin en
base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los
niveles de inventario.

Permite: Comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del

rea de trabajo.

Permite: Prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas rdenes ya

empezadas.

Permite: Prevenir el exceso de papeleo.

o Eliminacin de la sobreproduccin.
o Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone
primero que los dems.
o Se facilita el control del material.

Fases de implementacin del KANBAN:

1. Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus
beneficios.
2. Implementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos para

18
facilitar su produccin y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento
con el personal contina en la lnea de produccin.
3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser
problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas
del KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto
que ellos son los que mejor conocen la operacin.
4. Revisin del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.

Algunas reglas del KANBAN:

1. Las piezas defectuosas no deben pasarse al siguiente proceso:
Producir partes defectuosas significa que el material, equipo y mano de
obra que han hecho piezas que no pueden venderse, es un impedimento
importante para la meta comparativa de reducir costos.
Cuando se descubren las piezas defectuosas, deben tomarse medidas para
prevenir que vuelvan a ocurrir. Esto tiene la ms alta prioridad.
La regla 1 da una acumulacin de piezas defectuosas y alerta al supervisor
y al gerente del problema. Entonces estn forzados a tomar una accin
para medir el problema.
2. El siguiente proceso va al proceso anterior para separar las piezas:
esta Regla requiere que el siguiente proceso separe del proceso anterior
las piezas solo como se requiera.
Producir demasiadas piezas o muy rpido y luego proporcionarlas al
siguiente proceso causa problemas.
a) Trabajo innecesario.
b) Inventario excesivo.
c) Lenta implementacin de medidas preventivas debido a que los
problemas estn ocultos atrs de un inventario excesivo, y ms
importante.

El proceso no debe simplemente separar las piezas bajo su propis discrecin.

a) No tomar las piezas sin un kanban de por medio.
b) No tomar ms piezas que las enlistadas en kanban.
c) Siempre vincular a kanban con las piezas actuales.

3. La cantidad de piezas producidas deben ser igual a la cantidad

separadas: parte de la segunda regla, mantener un mnimo de inventario
de piezas. Para lograr esto, no produzca ms piezas que las enlistadas en
kanban y produzca piezas en el orden kanban.

19
 4. Las piezas no deben producirse o transportarse cuando no hay
kanban: el kanban son las nicas instrucciones de produccin, y como
tales, las piezas no deben ser manufacturadas, sin un kanban. Trata de
vincular un kanban adicional, despus de lo que las piezas innecesarias.
Esto est prohibido.
5. Kanban debe ser vinculado a las piezas actuales: en el lugar de la
produccin, las piezas siempre se estn moviendo. Debe unirse la
informacin a las piezas actuales, fluir juntas, de otra manera es difcil
determinar donde quedaron varias piezas. Si el kanban es unido con las
piezas actuales, cualquier persona puede localizar y rastrearlas con una
sola mirada.
6. El nmero en el kannban deben estar de acuerdo con el nmero de
piezas actuales: si difiere el nmero de kanban y el nmero de las piezas
actuales; esto significa que el proceso anterior no est produciendo piezas
de acuerdo con las instrucciones del kanban.
La produccin imprecisa de partes causa una discrepancia en el kanban en
el siguiente proceso. Esto lleva a una situacin en la cual nadie conoce la
razn de la discrepancia.
CASO PRCTICO.
Sistema KANBAN Chrysler
Sistema electrnico a travs del cual se solicitan los materiales a las lneas
de produccin.

Bulk Pull.- Parte del Sistema Electrnico de Kanban a travs del cual
se solicitan los materiales que se surten con montacargas. (Utiliza
las performance feedback system)

Small Lot.- Parte del Sistema Electrnico de Kanban a travs del

cual se solicitan y se surten los materiales de contenedores
pequeos.

Scanners - Projected Pull.

20
Rutas.
El sistema de Small Lot que utilizamos en Toluca se llama Projected Pull, el
cual nos ayuda a mejorar la eficiencia en las rutas y eliminar el exceso de
material en las estaciones de trabajo.

21
 Para Small Lot manejamos 6 rutas para surtir 1500 nmeros de parte a las
estaciones de trabajo.

El 100% de los contenedores de Small Lot son surtidos a travs del

Sistema Electrnico de Kanban.

Obstculos.
Falta de confianza de los operarios hacia el sistema.

Desconocimiento del funcionamiento del sistema Projected Pull y sus

vnculos con el Programa de Produccin PUP.

Necesidad de tener un programa de produccin balanceado sin grandes

cambios en la mezcla.

Beneficios del kanban.

Eliminacin de existencias innecesarias de trabajo en curso.

Aprovechamiento de la capacidad total de la lnea de produccin e

identificacin de cuellos de botella.

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 Reduccin del tiempo de preparacin

Minimizacin de las existencias de producto terminado

Rpida adaptacin a las modificaciones de demanda

Calidad en el manejo de materiales.

Flexibilidad en la fuerza de trabajo

Mejor administracin visual

Planeacin y Mejora Continua

Los Procedimiento de anlisis para eliminar el manejo de materiales es de suma

importancia hoy en da para todas las empresas pues les brinda menos
inventarios.
Los principios de YAMASHINA realmente potencia la eliminacin del manejo de los
materiales y con ello los inventarios como bien podemos persevir en las industrias
de Toyota que llevan a la practica estos principios de manera rgida dndoles el
prestigio que tienen
El sistema Kaizen es muy importante pues si se aplica a los sistemas productivos
siempre tendrn un mejor control de sus actividades. En este caso el tema est
enfocado a la eliminacin del manejo de materiales y el sistema Kaizen se puede
aplicar a ello porque con este mtodo se analizan los problemas que incurren y se
mejoran los procesos eliminando todo aquello que no resulte productivo en una
empresa, siempre debe de haber una mejora continua, no debe pasar un da en
que no se mejoren las cosas.
Y a travs de la utilizacin del sistema Kanban se logra la optimizacin de los
recursos y la reduccin de los desperdicios en el manejo de materiales por que
este sabe en que momento producir, en que cantidad y como hacerlo llegar a su
destinos.
Hoy en da se podra decir que para que una empresa pueda sobrevivir necesita al
menos estar trabajando con un sistema que satisfaga en un 99 por ciento a sus
clientes.

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