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Roberto Ruiz
Pedro Leopoldo - MG
2013
Roberto Ruiz
Pedro Leopoldo
2013
Roberto Ruiz
A minha famlia, em especial a minha esposa Sofia, minha base slida, que me apoiou,
incentivou e torceu por mim para que eu pudesse realizar esta conquista.
As minhas filhas Thas, Tssia e Taiara, que nos momentos difceis estenderam a mo e
disseram: Pai, estamos aqui e tudo vai dar certo. Obrigado por abrirem mo de seus
compromissos para me ajudarem nesta batalha.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Jos Edson Lara, que me acolheu como orientando e me
possibilitou desenvolver e concluir, de forma objetiva, esta dissertao.
Aos demais professores da Fundao Pedro Leopoldo, local no qual cursei o mestrado,
cujos conhecimentos, experincias transmitidas e dedicao possibilitaram que eu me
tornasse uma pessoa e um profissional melhor. Foi um prazeroso e rico convvio.
Aos professores Dr. Ricardo Lus Barbosa (USP) e Dr. Arturo Alejandro Zavala Zavala
(UFMT), que no mediram esforos para ajudar no desenvolvimento da tabulao dos
dados desta dissertao.
Aos meus colegas de turma que estiveram presentes nas aulas e participaram
ativamente, valorizando o curso e nossa formao, em especial, aos colegas Clia,
Paula, Pbio, Lucineia, Ellen e Janaina; pelo apoio, incentivo e colaborao.
A todos que, com boa inteno, colaboraram para a realizao e finalizao deste
trabalho:
Muito Obrigado.
RESUMO
Strategic management is a topic that has been widely discussed in the organizational
environment, especially planning, because at this stage are included understanding the
strategic position of the organization, strategic choices for the future, and from there to
monitor the strategy into action. It is important to emphasize that in the current context
of competitiveness, will take place only prominent organizations of excellence, modern,
flexible and lean, managers who possess steadfast, committed and aligned with their
teams in driving the achievement of goals. Therefore, this research aimed to study the
context of the implementation of strategic planning in an electric utility company in
Mato Grosso. A questionnaire was completed by 135 employees from different
functions and locations belonging to the active staff in order to diagnose their
perception about strategic planning. The data were analyzed in a quantitative manner,
using the SPSS software. The main results of the research indicate that participants are
unaware of the management model, and were not involved in deploying this tool. Thus,
the research reinforces the need to train managers and academics of Administration for
the practice of strategic management, alerting them to the involvement and
organizational alignment, because, otherwise, this will compromise the performance of
the organization
AF Anlise Fatorial
BCG Boston Consulting Group
BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento
BSC Balanced Scorecard
CEMAT Centrais Eltricas Matogrossense S/A
DAF Diretoria Administrativa e Financeira
DOP Diretoria de Operaes
GWH Gigawatt hora
ICI Imperial Chemical Industries
ISQT ndice de satisfao da qualidade total
MAS Medida de Adequao da Amostra
MVA Megawatt hora
PE Planejamento Estratgico
PESTEL Political, Economic, Social, Technological, Environmental and Legal
RAE Reunies de Anlise da Estratgia
Rede Grupo de Empresas
SCO Superintendncia Comercial
SGASST Sistema de Gesto Ambiental e de Sade e Segurana do Trabalho
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
SIAR Institutos Escandinavos de Pesquisa Administrativa
SIG Esferacidade
SIN Sistema Interligado Nacional
SPSS Statistical Package for Social Scienses
UENs Unidades Estratgicas de Negcios
VPE Vice-presidncia Executiva
VRIO Valor, da Raridade, da Imitabilidade e da Organizao
SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................................................. 13
1.1 A Pergunta norteadora ..................................................................................................... 16
1.2 Objetivo geral .................................................................................................................... 16
1.3 Objetivos especficos.......................................................................................................... 16
1.4 Justificativa ........................................................................................................................ 17
1.5 Estrutura da dissertao................................................................................................... 18
2. REFERENCIAL TERICO............................................................................................ 19
2.1 Conceito e Contextualizao da Estratgica ................................................................... 19
2.1.1 Surgimento do Pensamento Estratgico ........................................................................... 19
2.2 As Escolas do Pensamento Estratgico............................................................................ 24
2.2.1 A Escola do Design........................................................................................................... 25
2.2.2 A Escola do Planejamento ................................................................................................ 28
2.2.3 A Escola do Posicionamento ............................................................................................ 30
2.2.4 A Escola Empreendedora ................................................................................................. 33
2.2.5 A Escola Cognitiva ........................................................................................................... 34
2.2.6 A Escola de Aprendizagem ............................................................................................... 37
2.2.7 A Escola do Poder ............................................................................................................ 39
2.2.8 A Escola Cultural.............................................................................................................. 42
2.2.9 A Escola Ambiental........................................................................................................... 44
2.2.10 A Escola de Configurao ............................................................................................... 46
2.3 A Estratgia no Nvel de Negcio ..................................................................................... 49
2.3.1 Estrategias Genricas....................................................................................................... 50
2.3.2 Estratgias Internas .......................................................................................................... 52
2.3.3 Estratgias Corporativas .................................................................................................. 53
2.4 A Estratgia e o Planejamento ......................................................................................... 55
2.4.1 Evoluo do Planejamento Estratgico............................................................................ 56
2.4.2 O Planejamento ................................................................................................................ 59
2.4.3 Planejamento Estratgico................................................................................................. 60
2.5 Modelos de Diagnsticos ................................................................................................... 63
2.5.1 A anlise externa e interna ............................................................................................... 65
2.5.2 Anlise do ambiente externo da empresa ......................................................................... 66
2.5.3 Anlise do ambiente interno ............................................................................................. 71
2.6 Cadeia de Valores .............................................................................................................. 75
2.7 A Anlise de SWOT........................................................................................................... 76
2.8 Elementos que influenciam um processo de gesto ........................................................ 79
2.8.1 Negcio ............................................................................................................................. 79
2.8.2 Misso............................................................................................................................... 80
2.8.3 A Viso.............................................................................................................................. 81
2.8.4 Valores da empresa........................................................................................................... 83
2.8.5 Objetivos ........................................................................................................................... 84
2.9 Processos de Implementao e Controle ......................................................................... 86
2.9.1 O Balanced Scorecard BSC ........................................................................................... 86
2.9.2 A importncia do Balanced Scorecard (BSC) .................................................................. 87
2.9.3 Os princpios do Balanced Scorecard .............................................................................. 89
2.9.4 Mapas Estratgicos........................................................................................................... 92
2.9.5 Indicadores ....................................................................................................................... 93
2.9.6 Metas................................................................................................................................. 95
2.10 Avaliando a Estratgia ..................................................................................................... 96
2.10.1 Desafio da Avaliao........................................................................................................ 97
2.10.2 Controle ............................................................................................................................ 99
2.10.3 Tipos de Controles Gerenciais........................................................................................ 100
2.11 As Dificuldades mais Comuns na Implementao do Processo de Gesto Estratgica
.......................................................................................................................................... 102
1. INTRODUO
desenvolvem plano estratgico nos mnimos detalhes. A alta direo recebe o relatrio e
no consegue vencer o primeiro desafio que o de mobilizar seu pessoal para a
implementao das estratgias.
Um dos primeiros passos para o desenvolvimento do planejamento que ele
seja totalmente divulgado, para todos os nveis da organizao (estratgico, ttico e
operacional). Muitas organizaes optam por no divulgar seu plano, por medo de que
as informaes sobre a estratgia da organizao cheguem at os concorrentes.
A estratgia deve ser trabalhada como um programa global; por isso, deve ter o
consenso de todos os nveis hierrquicos da organizao. Deve tambm ser capaz de
motivar e envolver todos os empregados, alm de ser amplamente difundida e
comunicada para servir como fio condutor da ao sistmica.
A empresa pesquisada a Centrais Eltrica Mato-grossense S/A, tambm
conhecida no Estado de Mato grosso como Rede CEMAT, que est no mercado desde
1928, como prestadora de servio de fornecimento de energia eltrica no Estado. Sua
rea de concesso abrange 903.358 km, beneficiando mais de um milho e cem mil
clientes em 141 municpios do Estado. A sua fora de trabalho composta por 3.143
empregados, sendo 1.920 empregados prprios, 67 jovens aprendizes, 57 estagirios e
1.099 terceirizados.
Esta pesquisa tem como finalidade encontrar resposta para a seguinte pergunta:
Houve envolvimento dos empregados na implementao do Planejamento Estratgico
na Rede CEMAT?
1.4 Justificativa
2. REFERENCIAL TERICO
Tavares (2010) A estratgia deve ser mais do que um somatrio das aes ou
tticas isoladas. a parte de toda a viso e misso de uma
organizao e no apenas de uma de suas reas. Deve ser o fio
condutor para o desenvolvimento da cada uma dessas reas.
Whittington, Scholes, a orientao e o alcance de uma organizao em longo prazo,
Johnson (2011) que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da
configurao de recursos e competncias com intuito de atender
s expectativas dos stakeholders.
Fonte: Adaptado de Nicolau, Isabel 2001, p 6.
Estratgia Definies
Plano Algum tipo de curso de ao conscientemente pretendido, uma
diretriz (ou um conjunto de diretrizes) para lidar com uma situao.
Pretexto E realmente apenas uma "manobra" especifica para superar um
oponente ou concorrente.
Padro Especificamente, um padro em um corrente de aes.
Posio Especificamente, um meio de localizar uma organizao naquilo
que os tericos organizacionais gostam de chamar de "ambiente".
para a escola de pensamento, Kenneth Andrews, utiliza vrios textos como coautor,
destacando essencialmente um ajuste entre as foras e franquezas internas como ameaa
e oportunidade externa do ambiente. Essa ferramenta estrutural ficou conhecida como
modelo SWOT: Strenghts, pontos fortes; Weakenesses, pontos fracos (em relao
concorrncia); Opportunities, oportunidades; e, Threats, ameaas (ambiente externo).
Para Mintzberg et al. (2010), algumas premissas sustentam a escola de design,
as quais assinalam que as estratgias devem ser nicas, simples, explcitas e totalmente
formuladas para serem postas em prtica. Os autores ainda sugerem que as premissas
desse modelo negam alguns aspectos importantes da formulao de estratgia, tais como
o desenvolvimento incremental, a estratgia emergente, a influncia da estrutura
existente sobre a estratgia e a plena participao de outros atores, alm do executivo
principal.
Alm disso, consideram a importncia da relao com a formulao da
estratgia, sobre o pensamento consciente, precedendo a ao, de modo que a
organizao separe o trabalho dos pensadores dos que executam, embora tendam a
rejeitar o modelo, quando enfatizam o aprendizado, em especial o coletivo, sob
condies de incerteza e complexidade, bem como quando aplicvel como uma
compreenso superficial das operaes relacionadas formulao da estratgia.
Segundo esses autores, quatro condies levam a estimular uma organizao a
buscar o modelo da escola do design de acordo com o quadro 4:
27
Condies Posicionamento
1- Um crebro, em princpio, lida com A situao deve ser relativamente simples,
todas as informaes relevantes para a envolvendo uma base de conhecimento que
formulao da estratgia. pode ser abrangida por uma nica cabea.
2- Esse crebro capaz de ter O estrategista somente pode conhecer com
conhecimento pleno, detalhado e ntimo da profundidade a organizao, quando ele faz
situao em questo. parte dela e que tenha desenvolvido uma
base de conhecimento rica e ntima durante
um perodo de tempo considervel.
3- O conhecimento relevante deve ser O estrategista deve saber o que precisa para
estabelecido antes que uma nova estratgia conceber uma perspectiva de estratgia
pretendida tenha de ser implantada- em pretendida que ter relevncia muito alm
outras palavras, a situao precisa do perodo da implementao, devendo ter
permanecer relativamente estvel ou, no a capacidade de prever as mudanas que
mnimo previsvel. vo ocorrer no cenrio mundial.
4- A organizao em questo precisa estar As pessoas na organizao precisam estar
preparada para lidar com uma estratgia dispostas a submeter a um estrategista, bem
centralmente articulada. como ter tempos, energia e recursos para
implantar uma estratgia centralmente
determinada, desde que haja vontade de
efetuar essa implementao.
Fonte: Mintzberg et al (2010 p.53)
Hierarquias Planejamento da ao
Estratgias e programas Ligadas tomada de decises antes do fato em questo
dirigir o comportamento.
Controle de desempenho
Objetivos e oramentos Uma vez que esses so concebidos para avaliar os resultados
do comportamento aps o fato.
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al., 2010, pg. 64
Depois de fixadas, as estratgias devem ser explicitadas para que possam ser
implementadas.
Segundo Mintzberg et al. (2010) ainda apontam novas direes para a escola
de aprendizagem, demonstrando que os gerentes, devem ver a estratgia intimamente
relacionada com a aprendizagem, C.K.Prahalad e Gary Hamel desenvolveram essa linha
de raciocnio em uma seria de artigos em Harvard Business Review The Core
Competence of the Corporation (1990), Strategy as Stretch and Leverage (1993) e
Competing for the Future (1994).
Dessas publicaes, destacam-se trs conceitos como segundo Mintzberg et al.
(2010)como: a competncia central designada como o motor para o desenvolvimento
de novos negcios; a inteno estratgica a qual estabelece a direo geral, define
oportunidades emergentes de mercados e propicia a unio dos funcionrios; e a
alavancagem descrita como o desajuste entre os recursos da empresa e suas
aspiraes. Conceitos esses que esto mais relacionados com as caractersticas da
organizao que com os processos que elas utilizam.
39
Uma organizao pode simplesmente lidar com cada demanda, medida que ela
surge trata-se de resolver uma demanda por vez, evitando tratar demandas
conflitantes de forma simultnea;
Uma organizao pode ocultar e revelar estrategicamente as informaes no
sentido de fazer com que os agentes externos acreditem que eles esto obtendo
da organizao o melhor acordo;
42
Uma organizao pode jogar um grupo contra outro significando fazer com
que interesses externos conflitantes sejam explicitados.
Outra escola citada por Mintzberg et al. (2010) a escola cultural, descrita
como sendo a formulao que foca no interesse comum. Sua principal caracterstica
ser o reverso da escola de poder, porque o poder toma a entidade denominada
organizao e a fragmenta; j a cultura uni uma coleo de indivduos em uma entidade
integrada chamada organizao.
Apesar da cultura no ser uma ideia nova, ela varia de acordo com o campo de
estudo. Na Antropologia, seu conceito comeou com uma viso objetiva e mais tarde
incorporou a subjetiva no que se refere especificamente estratgia. A primeira
manifestao em Administrao ocorreu no ano de 1980, quando estudiosos
43
dessa escola no se limitou a estudar os casos, mas tambm outras escolas que a
antecederam, criando uma rica rede de conceitos, os quais eram muito debatidos entre
eles, na busca para entender as mudanas, o crescimento da organizao. Em outro
patamar, buscava-se entender o auge e declnio da organizao, se preocupando com a
compreenso da organizao como um sistema social coletivo, ponderam
(MINTZBERG et al., 2010).
De acordo com Mintzberg et al. (2010), as diferenas de culturas que se aplica
de fato, nas organizaes levam a fazer diferentes leituras do ambiente. Com a mesma
fora, a cultura de uma organizao faz com que o comportamento estabelecido resista a
mudanas. necessrio que a lgica dominante seja desaprendida, para que uma nova
lgica se estabelea.
A escola cultural parece ser mais aplicvel a determinados perodos da vida das
organizaes, o perodo de reforo, por exemplo, uma rica perspectiva estratgica
seguida vigorosamente, talvez at a estagnao; como consequncia, leva a um perodo
de resistncia s mudanas, com adaptaes estratgicas e bloqueios da prpria inrcia
da cultura estabelecida. Essa escola nos faz compreender o perodo de recomposio,
durante o qual uma nova perspectiva desenvolvida coletivamente e at mesmo
passando por um perodo de revoluo cultural que tende a acompanhar as
reformulaes estratgicas (MINTZBERG et al., 2010).
Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos de
algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo
distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a
um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em
48
ela faz suas escolhas no tocante a como ela pretende competir em um determinado
mercado de produtos.
Andrews (1977, apud TAVARES, 2010, p.254) aponta que a estratgia no
contexto de negcio a orientao dos principais objetivos, propsitos ou metas e
polticas e planos essenciais para alcanar essas metas, estabelecidas de modo a definir
que tipo de negcio a empresa ou quer ser. Ao definir de maneira ampla, a estratgia
ganha maior relevncia e precede os objetivos determinados, gerando tambm as
principais polticas e define o setor de negcios em que a organizao quer estar e
operar.
Para Oliveira (2010) a estratgia no nvel de negcios, alm de ser um
instrumento administrativo facilitador otimizador das intenes da empresa com
relao aos fatores externos e internos da empresa. Considera tambm que a estratgia
no o nico fator determinante de sucesso ou fracasso de uma empresa, mas deve ser
levado em considerao a competncia de sua estrutura administrativa que to
importante quanto a sua estratgia.
Porter (1999) afirma que a criao da estratgia a compatibilidade de vrias
atividades e o xito est relacionado com a integrao da estratgia de vrias atividades,
que fundamental no s para a vantagem competitiva, mas tambm para a
sustentabilidade da mesma. No havendo compatibilidade entre as atividades, no
existiria uma estratgia diferenciada e a sustentabilidade seria mnima.
De acordo com Tavares (2010), a materializao das estratgias estaria ligada a
partir da construo de cenrios tendenciais ou alternativos, da qual surge um conjunto
de decises para beneficiar a organizao e tambm estaria vinculada a busca da viso e
do desempenho da sua misso, por meio da manuteno e ampliao das competncias
distintas. Sendo assim, a vantagem competitiva conquistada quando a organizao
consegue criar um valor superior para seus consumidores em relao aos seus
concorrentes.
Tavares (2010) complementa que quando uma empresa se engaja numa das
competncias genricas de Michael Porter e no alcana nenhuma delas, fica no meio-
termo. Essa deliberao de meio-termo porque no esto se posicionando como
lderes de custo, diferenciao e sequer enfoque.
Uma estratgia de competitividade efetiva no ir garantir o sucesso do
negcio, mas com certeza ser de grande importncia para o mesmo. Tambm vlido
observar que a estratgia de uma empresa tem de ser escolhida com cuidado, bem
definida e constante. Essa servir de base para todas as outras estratgias tomadas pela
empresa. Vale ressaltar ainda que nem todas as estratgias competitivas esto resumidas
nessas trs, como destaca Tavares (2010), em sua colocao referente deliberao de
meio- temo, h sempre espao para inovao.
52
inovao de mercado
internacionalizao de produto ou servios
Predominncia joint venture financeiro
de expanso de capacidades
Oportunidades
de estabilidade
diversificao: horizontal,
vertical, concntrica,
conglomerada, interna e
mista.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2010, p.74)
Para Porter (1999), a estratgia corporativa defina como o plano geral para
uma empresa diversificada e trata de duas questes diferentes: em que negcios a
empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de
unidades de negcios. Destaca tambm, que a estratgia corporativa o elemento que
faz com que o todo corporativo seja superior soma das unidades de negcios.
Toda empresa diversificada deve ter uma abordagem, explcita ou implcita dos
papis da gesto da corporao e das unidades de negcio. Em situaes naturais e
inevitveis, a no considerao das caractersticas da diversificao empresarial, se
ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratgia de uma organizao. Qualquer
estratgia bem sucedida baseia-se em premissas, que so fatos relacionados
diversificao como: a competio ocorre no nvel das unidades de negcios, a
diversificao, inevitavelmente, acarreta custos e limitaes para as unidades de
negcios e os acionistas so capazes de diversificar seus investimentos a qualquer
momento. Essas premissas significam que a estratgia corporativa no pode ser bem
sucedida a no ser que realmente agregue valor s unidades de negcios (PORTER,
1999).
formular uma teoria sobre o planejamento, pois ele sistematizou os primeiros passos da
gesto organizada: planejar, comandar, coordenar e controlar.
Ansoff (1990) relata que muitas empresas defrontaram com situaes
perturbadoras, ocasionadas pela inovao tecnolgica e pela invaso de competidores
externos, que no poderiam ser remediadas prontamente pelas tcnicas administrativas
disponveis, nem sequer as grandes promoes ou atividades de marketing conseguiram
reverter o mercado, pois no tinham conhecimento e nem experincias recentes para
lidar com os acontecimentos.
Diante do crescimento das empresas americanas e devido s mudanas
crescentes dos mercados dos anos 50, houve a necessidade de se desenvolver uma
metodologia para planejar o futuro, de maneira que o crescimento das empresas no
ficasse atrelado somente s habilidades de seus executivos (TAVARES, 2010).
Ansoff (1990) afirma que a administrao estratgica surgiu no final dessa
dcada, quando as empresas voltam a ter suas energias retomadas para o
desenvolvimento de novas maneiras de administrar os problemas causadores de
perplexidade, convergindo seus esforos para a elaborao de um novo mtodo,
permeado por tentativas e erros e trocas de experincias.
Andrews (1971, apud TAVARES, 2010) tinha em mente que as empresas bem
sucedidas tinham em seu sistema organizacional de tomada de deciso diretores que
eram considerados como arquitetos da estratgia e responsveis por seu sucesso. Dessa
maneira, tratava-se da gerao generalista que deveria atuar em trs: estratgico (pela
obteno dos resultados), como lder pessoal (pela mobilizao de pessoas, por meio de
seu estilo e personalidade carismtica) e organizacional (pela integrao de diferentes
reas na consecuo dos objetivos organizacionais).
Nos anos de 1970, registrava-se uma grande turbulncia ambiental e comeou a
exigir novos arranjos organizacionais e novos tipos de lideranas. Surgem ento os
sistemas de apoio estratgia, novos mtodos de planejamento em funo de que os
ambientes externos e internos mudam com o tempo, e que as estratgias no podem ser
imutveis, era preciso analisar as oportunidades e ameaas, e o interno, as foras e as
fraquezas que passam a ter uma modelagem prtica formal (TAVARES, 2010).
Mintzberg et al. (2010) destacam que na dcada de 70 ocorreu a maior
divulgao literria de artigos e publicaes acadmicas e na imprensa de negcios
exaltando as virtudes do planejamento estratgico formal, alterando as mentes dos
58
2.4.2 O Planejamento
competitividade da organizao;
Ao portflio de servios ou produtos;
flexibilidade das mudanas e ou grau de vulnerabilidade das ameaas;
capacidade de construir as transformaes necessrias;
Aos recursos estratgicos, se esto assegurados quanto ao tempo e em
quantidade e qualidade necessrias;
Aos processos de desenvolvimentos e de inovao;
65
Johnson et al. (2011) descrevem capacidades iniciais como sendo aquelas que
so exigidas da organizao para atender as exigncias necessrias para competir em um
determinado mercado. Essa capacidade pode ser pela exigncia de recursos iniciais, que
levam a atender s solicitaes bsicas dos clientes. Por outro lado, as competncias
essenciais podem ser necessrias tambm para disponibilizar recursos de forma a
atender s exigncias dos consumidores e sustentar estratgias especificas.
Os recursos, capacidades e competncias so considerados os pilares de
sustentao de uma organizao. Assim, cabe aos gestores identificar seus potenciais,
definir seus objetivos e, dessa forma, saber como atuar no mercado tarefas principais
na prtica da gesto estratgica competitiva. Somente com esse conhecimento possvel
formular estratgias bem estruturadas que possam trazer vantagem competitiva
empresa.
Segundo Hitt et al. (2008), a anlise da cadeia de valor faz com que a empresa
entenda as partes de suas operaes que criam valor e as que no criam. Dessa maneira,
ela s obter retornos acima da mdia se o valor que ela cria for maior do que os custos
incorridos para criar tal valor, pois essa anlise auxilia no entendimento da posio de
custo e na identificao dos vrios meios que poderiam ser utilizados para facilitar a
implementao da estratgia no nvel de negcio escolhido.
Outra maneira de diagnosticar as capacidades da organizacional ir alm da
realizao da anlise da cadeia de valor no seu ambiente interno e incluir uma anlise
das principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros. Ao identificar
as principais dificuldades e competncias internas da empresa, importante compar-las
com outras empresas, utilizando do benchmarking.
Segundo Kotler (1998), as empresas, na tentativa de melhorar seu desempenho
no mercado em relao aos seus concorrentes, comeam a praticar o benchmarking,
com seus concorrentes mais bem sucedidos, na procura de suas fraquezas, e procuram
buscar quaisquer pressupostos que eles fazem sobre seus negcios e mercados.
O benchmarking considerado com um modo de compreender a capacidade
estratgia de uma organizao, em termos de avaliao de seus processos internos, em
relao a outras organizaes (JOHNSON et al., 2011).
Oliveira (2010) conceitua o benchmarking como sendo um processo contnuo
de investigao e de anlise das estratgias de sucesso de empresas lderes de referncia
e de excelncia administrativa, que procura conhecer, adaptar e aprimorar essas
estratgias para a realidade da empresa.
O benchmarking poder dar empresa um direcionamento e uma avaliao de
seu desempenho diante ao mercado, podendo comparar as diferenas em termo de
qualidade, velocidade e desempenho em custos, como tambm obter novas ideias para
melhoria de seus processos. Entretanto, se bem dirigido, o benchmarking pode encorajar
os gestores da organizao a procurar essas razes e entender o modo de como as
competncias podem ser aprimoradas.
Fonte: http://boradebike.blogspot.com.br
2.8.1 Negcio
2.8.2 Misso
2.8.3 A Viso
as pessoas quando orientadas por valores trabalham mais que apenas por troca de
remunerao.
2.8.5 Objetivos
Oliveira (2010) conceitua que objetivo o alvo ou ponto quantificado que ser
alcanado com esforo extra. Para isso, necessrio estabelecer o prazo de realizao e
quem ser o responsvel.
Eles devem surgir, numa etapa inicial, de maneira espontnea, geralmente em
uma situao de brainstorming. Porm, medida que as ideias se fundamentam durante
os debates, torna-se importante hierarquizao deles dentro de uma determinada
classificao no processo de elaborao e implementao do planejamento estratgico
(OLIVEIRA, 2010).
De acordo com Tavares (2010), ao definir seus objetivos, as organizaes
podem tomar como base o ambiente externo e interno na qual ela est inserida e, para
que haja a concretizao da misso e viso da empresa, importante estar bem claro
quais so os objetivos a serem alcanados. Esses objetivos vo demonstrar a longo,
mdio ou curto prazo os resultados que a ela espera atingir com as estratgias
estabelecidas; pois, segundo Almeida (2011), os objetivos so aspectos concretos que a
organizao dever alcanar para seguir a estratgia estabelecida, que a diferencie da
concorrncia.
Serra et al. (2009) consideram que os objetivos visam reforar as competncias
centrais da organizao como fatores crticos de sucesso dos negcios, convertendo a
viso e a misso em desempenho especficos, fixam marcos que definem o desempenho
desejado em relao aos aspectos estratgicos e auxiliam a empresa a ter foco nos
resultados.
Baseando-se nas declaraes de resultados especficos a serem alcanados,
Johnson et al. (2011) consideram que os objetivos de uma organizao, tanto no nvel
corporativo quanto de uma unidade de negcio, geralmente so descritos em termos
financeiros, mas as organizaes tambm podem ter seus objetivos baseados no
mercado, na inovao, produtividade, rentabilidade, qualidade, que em muitos dos caso
so visto como metas.
Os objetivos no so somente financeiros, mas tambm estratgicos. Os
financeiros esto exclusivamente relacionados com a busca da lucratividade, enquanto
85
2.9.5 Indicadores
resultados financeiros, fato comum nas polticas imediatistas de curo prazo, apesar de a
empresa ter levado em conta objetivos no financeiros importantes (SERRA et al.,
2009)
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC no substitui o sistema de
medio cotidiano da empresa. As medidas do scorecard so selecionadas de modo a
direcionar a ateno de executivos e funcionrios para fatores capazes de levar a
empresa a grandes realizaes competitivas.
2.9.6 Metas
avaliar se as iniciativas atuais permitiro atingir esses ambiciosos objetivos. Porm, nos
dias de hoje, as organizaes tambm utilizam as iniciativas necessrias, que visam
aproximar o diferencial entre o desempenho atual e o desempenho almejado, como a
gesto da qualidade, empowerment dos funcionrios e reengenharia. Infelizmente essas
iniciativas quase sempre esto dissociadas da busca por melhorias especficas nos
indicadores estratgicos. Assim, sendo gerenciadas de forma independente, adotados
por lderes diferentes que disputam entre si recursos escassos (KAPLAN; NORTON,
1997).
As iniciativas bem sucedidas contribuem para o alcance de objetivos ao longo
do tempo. O mapeamento das iniciativas permite organizao escolher aquelas que
esto alinhadas com a estratgia. Portanto, uma iniciativa estratgica deve ter um
responsvel, data de incio e trmino claramente definidos, quais resultados so
esperados, cronograma de execuo, oramento e comprometimento com a alocao de
recursos (KAPLAN; NORTON, 1997).
podendo ocorrer de forma superior ao planejado, no nvel do que foi planejado e abaixo.
O distanciamento ocasional, tanto acima como abaixo, entre as metas estipuladas, pode
ser resultado de ocorrncias externas e internas organizao.
Rumelt (apud MINTZBERG, 2006) diz que para alguns executivos, a
avaliao da estratgia simplesmente uma avaliao de desempenho da empresa, que
responde algumas questes bsicas como: Ela cresceu? O ndice de lucro est normal ou
subiu? Apesar da simplicidade inaceitvel, essa linha de raciocnio perde a totalidade do
ponto da estratgia; porm, fatores crticos que determinam a qualidade dos resultados
atuais, nem sempre so diretamente observveis ou simplesmente mensurados, quanto
existncia de oportunidade e ameaas, que afetam diretamente os resultados
operacionais. A avaliao da estratgia uma tratativa de olhar para alm dos fatos
bvios relacionados ao bem estar da empresa a curto prazo e avaliar os fatores e
tendncias mais fundamentais que governam o sucesso no campo de ao escolhido.
Tavares (2010) acrescenta que, em geral, um dos aspectos da avaliao
demonstrar as causas e hipteses do distanciamento entre a meta definida e sua
concretizao. Portanto, quando mais prximo da meta e o seu cumprimento, podem
indicar: conhecimento expressivo de quem a elaborou, a ocorrncia conforme prevista
ou prxima da prevista dos fatores externos que influenciaram a sua elaborao e a
capacidade de organizao revelada no seu cumprimento. A avaliao busca
compartilhar a informao, motivando a aprendizagem organizacional e a convivncia
com o risco.
2.10.2 Controle
Costa (2004) aponta algumas dificuldades tpicas que podem ser encontradas
no dia-a-dia ao se tentar colocar em prtica a estratgia. Elas cobrem a grande maioria
das situaes de fracassos ou insucessos, parciais ou totais nas implantaes como:
3. A EMPRESA EM ESTUDO
Eficincia operacional;
Estrutura de capital adequada e aumento da rentabilidade;
Consolidao da imagem pelas melhores prticas e resultado; e
Manuteno e sustentabilidade da concesso.
3.4 Pessoas
pois anteriormente cada empresa tinha seu mapa estratgico, com muitos objetivos e
dezenas de indicadores.
O mapa estratgico mostra as aes necessrias e os caminhos a serem
trilhados para tornar os processos mais eficientes. O mapa reflete bem o que a
organizao espera alcanar: assegurar o equilbrio econmico-financeiro das
distribuidoras e elevar a gerao de caixa operacional, crescendo com sustentabilidade,
conforme demonstra a figura 6.
Conforme o Blog a Rede Energia procurou fazer com que todos os empregados
sentissem parte do plano estratgico para garantir uma boa gesto para sua execuo.
Com apresentao de workshop nas distribuidoras apresentando os direcionamentos da
Estratgia em Rede, apresentando o mapa e os pilares estratgicos necessrios
conforme figura 8 para dar suporte e auxiliar na gesto do planejamento estratgico,
indicadores e metas, cujo principal resultado alcanar o crescimento com
sustentabilidade.
A CEMAT reconhece o seu papel como uma das maiores e principais empresas
de Mato Grosso. Por isso, busca ser um agente do desenvolvimento social e econmico
no Estado, levando no apenas energia aos municpios e comunidades mato-grossenses,
mas novas oportunidades de crescimento.
118
4. METODOLOGIA
Esta pesquisa descritiva foi fundamentada nas teorias do estudo de caso, a qual
visa detectar como est caracterizada a gesto estratgica da Rede CEMAT. Cervo et al.
(2007, p. 62) inferem que a pesquisa descritiva desenvolve-se principalmente na
cincias humanas e sociais abordando dados e problemas que merecem ser estudados,
mas cujo registro no consta de documentos. A pesquisa descritiva pode assumir
diversas formas como: estudos descritivos, pesquisa de opinio, pesquisa de motivao,
estudo de caso, pesquisa documental. Para os autores, a pesquisa descritiva, em suas
diversas formas, trabalha sobre os dados ou fatos colhidos da prpria realidade.
A abordagem da pesquisa de natureza quantitativa, uma vez que foi delineada
para identificar e analisar a percepo dos funcionrios sobre o modelo de Gesto
Estratgica utilizada pela Rede CEMAT, com objetivo de melhorar seus processos
internos operacionais bem como o desempenho econmico-financeiro com foco nos
resultados. Lakatos e Marconi (2009, p.269) consideram que a metodologia quantitativa
preocupa-se em analisar e amostra amplas de informaes numricas, interpretando os
resultados da investigao. Fornece anlise mais detalhada dos dados para provar a
hipteses baseada na medida numrica e da anlise estatstica para estabelecer padro de
comportamento.
Sabino (apud LAKATOS;MARCONI 1966, p.204), considera que a anlise
quantitativa se efetua com toda informao numrica resultante da investigao, que
se apresentara como um conjunto de quadros, tabelas e medidas.
Foi utilizado como estratgia de pesquisa o estudo de caso nico, visto que
permitir o pesquisador a verificao in loco, com maior profundidade, as determinantes
do fenmeno.
forma aleatria por acessibilidade, que serviu de suporte emprico a esta pesquisa,
selecionados intencionalmente.
Devido distncia, os municpios de Barra do Garas, Rondonpolis, Tangar
da Serra, Cceres, Sinop, receberam o questionrio, via e-mail, para que fosse
respondido, de forma aleatria, por 10 empregados. Para o Municpio de Cuiab foram
distribudos 100 questionrios da pesquisa presencial e 30 por e-mail, considerando que
a sede da empresa e comporta maior nmero de funcionrio.
Segundo Beuren (2004, p.126), esse tipo de amostragem consiste em selecionar
amostras com base em informaes disponveis e que sejam consideradas
representativas da populao. O pesquisador precisa ter o conhecimento prvio da
populao selecionada.
Foram disponibilizados 180 questionrios, dos quais 75% responderam, ou
seja, 135 que foram tabulados e analisados.
Marconi e Lakatos (1999, p.100) ponderam que, em mdia, os questionrios
expedidos pelo pesquisador alcanam 25% de devoluo.
Gil (2006, p. 120) conceitua que qualquer que seja o instrumento, o primeiro
passo nessa etapa consiste em selecionar indivduos pertencentes ao grupo que se
pretende estudar, havendo necessidade desses indivduos serem tpicos em relao ao
universo pesquisado e que aceitem dedicar mais tempo para responder s questes do
que os que sero escolhidos para o levantamento propriamente dito.
A fim de obter a validao, o questionrio estruturado foi aplicado,
primeiramente como pr-teste, para 15 empregados no ms de setembro 2012, dentro do
universo a ser pesquisado, os quais responderam as questes propostas, com variaes
de 1 a 5, considerando-se que a maior nota, seja, 5 (cinco) ser correspondente a
resposta concorda totalmente, 4 (quatro) concorda, 3 (trs) discorda, 2 (dois) discordo
totalmente e 1 (um) correspondente a desconhece.
Durante a aplicao do pr-teste, os respondentes foram observados pelo
entrevistador e questionados sobre as principais dificuldades encontradas para respond-
lo. Dessa maneira, apurou-se, de acordo com Marconi e Lakatos (2010, p. 211), a
fidedignidade, isto , a obteno dos mesmos resultados, independentemente da pessoa
que o aplica; validade, se os dados obtidos so todos necessrios pesquisa e se
nenhum dado ou fenmeno foi deixado de lado na coleta e, por ltimo, a operatividade,
se o vocabulrio acessvel a todos os entrevistados, e o significado das questes
claro.
121
Com relao anlise dos dados, Gil (2006, p. 125) conceitua que esse
processo envolve diversos procedimentos: codificao das respostas, tabulao dos
dados e clculos estatsticos.
Adotou-se como instrumento de tabulao os softwares conhecido como SPSS
(Statistical Package for Social Scienses) e o aplicativo Microsoft Office Excel 2007
como suportes da ferramenta de estatstica. Por meio dos procedimentos estatsticos,
foram geradas tabelas e grficos para possibilitar a obteno das respostas. Uma vez
finalizado esse processo de gerao de informaes quantitativas, foram apurados os
principais fatores que respondem ento aos objetivos propostos no trabalho.
A apresentao dos dados divide-se em duas etapas, a primeira centrou-se na
caracterizao dos respondentes, identificando-os e; na segunda etapa, apresentam-se os
resultados e as consideraes referentes percepo dos funcionrios em relao
gesto estratgica organizacional da empresa pesquisada.
Tabela 2 - O modelo de Gesto Estratgica foi muito bem explicado aos funcionrios
Modelo
Frequncia Percentual % Acumulativo
Valida Desconhece 67 49,6 49,6
Discorda Totalmente 3 2,2 51,9
Discorda 16 11,9 63,7
Concorda 45 33,3 97
Concorda Totalmente 4 3 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
Em relao clareza dos pilares estratgicos propostos pela empresa, indica ser
desconhecida por 57.8% dos participantes da amostra, 7.4% apontam concordar
totalmente com tal clareza e 20% concordam parcialmente.
Kaplan e Norton (1997, p. 25) considera que o scorecard cria uma estrutura,
uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para
informar aos funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os
resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos
esperam canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas
na empresa inteira, para alcanar as metas de longo prazo.
A pesquisa revela que no houve entendimento em sua totalidade, bem como a
clareza dos pilares que a empresa se prope a alar a longo prazo. Portanto, precisa ficar
bem claro para as pessoas envolvidas sobre qual a sua posio e seu grau de
importncia em cada processo. Somente assim podero desenvolver de forma clara e
objetiva a conquista de resultados. Essa falta de percepo pode prejudicar as
perspectivas financeiras, dos clientes e, principalmente, de aprendizado e de
crescimento, pois quando h clareza naquilo que se prope realizar, as pessoas passam a
entender o processo como um todo e no fragmentado.
A pesquisa demonstra na tabela 7, se houve iniciativa por parte dos
entrevistados, em aprender como funciona o planejamento estratgico adotado pela
empresa.
130
Tabela 10- A gesto estratgica melhorou os processos internos quanto atuao dos
funcionrios em suas tarefas
Melhoria
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 77 57 57
Discorda Totalmente 5 3,7 60,7
Discorda 16 11,9 72,6
Concorda 29 21,5 94,1
Concorda Totalmente 8 5,9 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
Com base na Tabela 13, no que se refere aos resultados, 64.4% dos
entrevistados desconhecem os bons resultados do Planejamento Estratgico, Quando
questionados sobre os resultados da implementao, 32 pessoas concordam que os
resultados foram bons, enquanto 11.8% dos funcionrios que discordam em partes ou
totalmente dos bons resultados do Planejamento Estratgico.
A pesquisa demonstra na Tabela 14 se houve dificuldade em realizar novas
atividades com a implantao do Planejamento Estratgico na empresa.
Tabela- 16- Percebi que meus colegas gostaram muito das novas prticas.
Prticas
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 90 66,7 66,7
Discorda Totalmente 6 4,4 4,4
Discorda 18 13,3 13,3
Concorda 18 13,3 13,3
Concorda Totalmente 3 2,2 2,2
Total 135 100 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
Com relao novas praticas, a pesquisa aponta na Tabela 16 que, 13.3% dos
entrevistados afirmam perceber que seus colegas gostaram muito das novas prticas,
sendo que 2.2% concordam totalmente. Mas 66,7 dos entrevistados desconhece novas
praticas de gesto desenvolvidas na empresa.
A pesquisa demonstra na Tabela 17 se houve facilitao para desempenhar as
atividades dos entrevistados com o Planejamento Estratgico.
Tabela 18- Percebi que no houve resistncia dos empregados quanto a realizar novas
atividades do Planejamento Estratgico.
Resistncia
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 81 60 60
Discorda Totalmente 3 2,2 2,2
Discorda 18 13,3 13,3
Concorda 26 19,3 19,3
Concorda Totalmente 7 5,2 5,2
Total 135 100 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
Tabela 19- Percebi que houve empenho dos lideres na implementao do Planejamento
Estratgico
Empenho
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 78 57,8 57,8
Discorda Totalmente 4 3 3
Discorda 13 9,6 9,6
Concorda 31 23 23
Concorda Totalmente 9 6,7 6,7
Total 135 100 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
Tabela 21- Os conceitos apresentado sobre a Gesto Estratgica precisariam ser revisto para
melhor entendimento de todos.
Conceitos
Frequncia Percentual %
Acumulad
o
Valida Desconhece 63 46,7 46,7
Discorda 11 8,1 54,8
Concorda 37 27,4 82,2
Concorda Totalmente 24 17,8 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
percentagem relevante nas demais questes propostas no bloco trs, 46.7% dos
funcionrios desconhecem a necessidade de reviso dos conceitos.
Tavares (2010, p.371) alerta que a anlise da situao atual da organizao em
face do incio de uma nova tentativa de mudanas tem por objetivo identificar os
aspectos que podem interferir positivamente ou negativamente.
Para Oliveira (2010, p.297) os executivos devem tornar-se mais capazes de
avaliar as mudanas ambientais que ameaam seus planos estratgicos atuais ou que
proporcionam oportunidades de novas estratgias.
Na Tabela 22, a pesquisa revela a divulgao dos resultados dos indicadores do
Planejamento Estratgico no nvel operacional, poderia levar um amento da eficincia
operacional.
Tabela 22- A divulgao dos resultados dos indicadores do Planejamento Estratgico ao nvel
operacional poderia aumentar a eficincia operacional.
Operacional
Frequncia Percentual %
Acumulad
o
Valida Desconhece 67 49,6 49,6
Discorda 4 3 52,6
Concorda 45 33,3 85,9
Concorda Totalmente 19 14,1 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
pessoas chave de todas as funes, que, alm de ajudar na elaborao, iro facilitar a
implementao por estarem envolvidas no processo.
Com relao aplicabilidade dos procedimentos pode levar ao fortalecimento
da gesto e destacado na Tabela 24 no que se refere aos quistos do mapa estratgico.
Tabela 24- Na aplicabilidade dos procedimentos com a interao dos funcionrios pode levar
ao fortalecimento da gesto e o atendimento dos quistos do mapa estratgico.
Procedimentos
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 68 50,4 50,4
Discorda 5 3,7 54,1
Concorda 47 34,8 88,9
Concorda Totalmente 15 11,1 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
Tabela 25-Assegurar a qualidade dos servios prestados, capacitando os empregados com foco
nas metas do Planejamento Estratgico.
Servios
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 59 43,7 43,7
Discorda Totalmente 1 0,7 44,4
Discorda 2 1,5 45,9
Concorda 47 34,8 80,7
Concorda Totalmente 26 19,3 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
Nesta pesquisa, a valor real para alfa de Cronbach foi de 0,979, que indica um
alto nvel de consistncia interna para a nossa escala com esta amostra especfica.
Assim aos resultados apresentados com a correlao com os 26 construtos
desenvolvidos so autnticos com base na fundamentao terica, os mesmos variaram
de 0,677 a 0,865. As variaes esto agrupadas da seguinte forma: empenho,
procedimento, desempenho, dificuldade, iniciativa, conflito, melhoria, implantao,
pilares, indicadores, resultados, resistncia, contribuio e houve envolvimento
agrupadas de 0,812 a 0,865, j as variveis agrupadas de 0,712 a 0,789, operacional,
duvidas, envolvimento, realidade, praticas, gerencia, modelo, comunicao
planejamento estratgico, servios e mapa, 0,677 referente aos conceitos.
Apesar de todas as questes do instrumento de coleta de dados terem sido
desenvolvidas pelo pesquisador, pode-se comprovar estatisticamente que esta prtica
no comprometeu a estrutura do questionrio.
entendida por Hair et al. (1998, p.91) como um teste que permite avaliar o quo
adequada a aplicao da anlise fatorial, valores acima de 0,50 para a matriz toda ou
para uma varivel individual indicam tal adequao.
Ao analisar a aplicao fatorial verificou-se que o coeficiente MSA foi bastante
satisfatrio (0,947), indicando um timo poder de explicao dos dados a partir dos
fatores encontrados. O outro teste analisado nesse estudo o teste de esferacidade (Sig)
que indica se existe relao suficiente entre as dimenses para a aplicao da AF. A
tabela 28 demonstra que o Sig. atende satisfatoriamente a tcnica (AF) com um valor de
0,000.
No entendimento de Bezerra e Corrar (2006), uma anlise que pode ser feita antes de
serem realizados outros testes o grau de explicao atingido pelos fatores que foram
calculadas na anlise fatorial. Nesse sentido, os dois fatores explicados no modelo, calculadas
pela anlise fatorial, conseguem explicar 74%, da varincia total, conforme evidenciado na
tabela 31, mostrando um razovel poder de explicao em relao aos fatores.
152
6. CONSIDERAES FINAIS
6.1 Concluses
Este trabalho procurou trazer uma contribuio emprica para a construo terica,
relacionado-se com a implementao da gesto estratgica como um processo de comunio
entre o nvel ttico e o operacional, gesto estratgica e a interatividade a gesto de pessoas, a
implementao como feedback estratgico e a atratividade com base no resultados. Espera-se
que, no futuro, a academia direcione mais estudos a respeito desse tema pelas cincias
administrativas, a fim de alertar os futuros gestores sobre as necessidades de envolver todos
os nveis da organizao na implementao do Planejamento estratgico.
Quanto s contribuies para a organizao estudada, acredita-se que o trabalho,
devido ao seu carter descritivo conclusivo, permitir um autoconhecimento da organizao e
uma reflexo sobre a gesto estratgica, a fim de possibilitar um redirecionamento estratgico.
Diante da anlise dos dados e das consideraes e concluses apresentadas,
possvel afirmar que o objetivo geral desta pesquisa foi alcanado, pois permitiu, por meio
deste estudo, constatar que a implementao do Planejamento Estratgico na Rede CEMAT,
na percepo dos empregados, no foi absorvida de forma homogenia pela organizao em
sua implementao como ferramenta de gesto estratgica, demonstrando que os empregados
no participaram totalmente da implementao.
Dessa forma, a resposta para a pergunta orientadora desta dissertao: Houve
envolvimento dos empregados na implementao do Planejamento Estratgico na Rede
CEMAT, a resposta no, pois a maioria desconhece o funcionamento da gesto estratgica.
Outra importante constatao na pesquisa falta de envolvimento dos empregados,
ocasionando a ausncia das prticas definidas nos pilares estratgicos da Rede CEMAT, como
a eficincia operacional, dos quais todos esto ligados. O mapa estratgico com suas quatro
perceptivas organizadas em um sistema integrado e, por fim, perde-se o foco nos resultados,
desconhecendo o processo como um todo.
Outra percepo a partir deste estudo, quando foram questionados sobre a melhoria
na comunicao entre as lideranas e o sistema operacional durante a implementao da
gesto estratgica, surpreende tambm que a maioria discorda que no poderia melhorar esta
comunio, levando a crer que no houve realmente a implementao do planejamento de
forma eficaz para realizar melhorias.
Uma das limitaes apresentadas diz respeito a falta de empresa com a mesma
segmentao de mercado, classificada como uma Sociedade Annima (S/A) que j tenha sido
155
7. REFERNCIAS
BRUNI, Adriano Leal. SPSS aplicado pesquisa acadmica. Ed. So Paulo: Altas, 2009.
CHURCHILL, G.A., PETER, J.P. Marketing: criando valor para o cliente. So Paulo:
Saraiva, 2003
MATTAR, F. N.. Pesquisa de Marketing. Edio Compacta. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2001
ANEXO I
1- Gnero
( ) Feminino ( ) Masculino
2- Escolaridade
( ) Ensino Mdio
( ) Superior
( ) completo
( ) Especializao
( ) incompleto
( ) Mestrado
( ) Doutorado
3- Tempo de Empresa:
(...) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 5 anos ( ) Entre 6 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos
1 2 3 4 5
Desconhece Discorda Discorda Concorda Concorda totalmente
Totalmente
1 2 3 4 5
6/1 O modelo de Gesto Estratgica foi muito bem explicado aos
funcionrios.
7/1 Houve envolvimento dos consultores com os funcionrios.
8/1 Quando surgia duvidas, tnhamos acesso fcil a informaes.
9/1 Aprendi muito com esta iniciativa do Planejamento
Estratgico.
10/1 O modelo de Gesto Estratgica foi adequado realidade da
Rede.
11/1 Senti que os funcionrios se envolveram com a Gesto
Estratgica.
160
ANEXO II
Opinies Modelo envolvimento duvidas iniciativa realidade houvenvolvimento contribuio melhoria mapa indicadores
Desconhece 2,96% 2,96% 8,89% 3,70% 3,70% 4,44% 5,19% 5,93% 2,96% 4,44%
Discorda Totalmente 33,33% 22,22% 21,48% 26,67% 19,26% 17,78% 35,56% 21,48% 20,74% 31,11%
Discorda 49,63% 59,26% 51,11% 53,33% 56,30% 54,81% 47,41% 57,04% 63,70% 54,07%
Concorda 11,85% 12,59% 13,33% 10,37% 16,30% 17,78% 9,63% 11,85% 10,37% 8,15%
Concorda Totalmente 2,22% 2,96% 5,19% 5,93% 4,44% 5,19% 2,22% 3,70% 2,22% 2,22%
Opinies Pilares implantao resultados dificuldade praticas conflito desempenho resistncia empenho
Desconhece 7,41% 5,19% 4,44% 3,70% 2,22% 5,19% 5,19% 5,19% 6,67%
Discorda Totalmente 20,00% 24,44% 19,26% 22,22% 13,33% 13,33% 21,48% 19,26% 22,96%
Discorda 57,78% 57,78% 64,44% 60,74% 66,67% 63,70% 60,74% 60,00% 57,78%
Concorda 12,59% 9,63% 9,63% 10,37% 13,33% 14,07% 10,37% 13,33% 9,63%
Concorda Totalmente 2,22% 2,96% 2,22% 2,96% 4,44% 3,70% 2,22% 2,22% 2,96%