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Universidad Autnoma de Chile

Facultad de Administracin y Negocios


Ingeniera Comercial
Consultora de Empresas

2017 Ingeniera Comercial

LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
GUIA PARA LA PROFESIN
Kubr Milan

Parte IV: Direccin de una


organizacin de consultora

Profesor: Marco Antonio Orellana Gonzlez


Alumna: Maria Fernanda Cares Corvaln
Fecha entrega: 16/5/2017

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Tabla de contenido
INTRODUCCIN 3

PARTE IV: DIRECCIN DE UNA ORGANIZACIN DE CONSULTORA 4


CAPITULO 23. PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DE CONSULTORA 4
OBJETIVOS 4
CAPITULO 24: LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN DE CONSULTORA 8
OBJETIVOS 8
CAPITULO 25: COMERCIALIZACIN DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA 13
OBJETIVOS 13
CAPITULO 26: COSTOS Y HONORARIOS 16
OBJETIVOS 16
CAPITULO 27: ADMINISTRACIN DEL COMETIDO ASIGNADO 19
OBJETIVOS 19
CAPITULO 28: GESTIN Y GARANTA DE LA CALIDAD 23
OBJETIVO 23
CAPITULO 29: CONTROL OPERACIONAL Y FINANCIERO 26
OBJETIVOS 26
CAPITULO 30: ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS CONSULTIVAS 28
OBJETIVOS 28
CAPITULO 31: LA TECNOLOGA DE INFORMACIN EN LAS EMPRESAS DE CONSULTORA 31
OBJETIVOS 31

CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS 33

BIBLIOGRAFA 34

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Introduccin
En el presente resumen se expondr la IV parte del texto La consultora de empresas , gua para
la profesin, tal como menciona su autor Kubr Milan, la consultora es una profesin y por tanto
un servicio profesional que conlleva todo un proceso en donde la gestin de la calidad es
fundamental, as mismo no es un servicio aislado, puesto que requiere de la colaboracin del
cliente y de la organizacin.
Tal como expone su autor, al pasar el tiempo la profesin de consultora se ha ido perfeccionando
constantemente en reas de manejo operativo, administrativo, tcnico, directivo y humano,
satisfaciendo principalmente las necesidades del cliente y aportndole valor. No obstante, las
organizaciones de consultora no se han mantenido vigentes simplemente por agregar mejorar a
su servicio, sino por mantener una direccin de organizacin especializada e integrada que
contempla distintas aristas.

En el desarrollo de este resumen se evidenciar que la direccin de una organizacin consultora


abarca mucho mas que controlar la gestin de los procedimientos y actividades realizadas y as
mismo asegurar la calidad, esta abarca distintos mbitos tales como; procedimientos,
metodologas, sistemas de apoyo, TICs, estructura organizacional, control operacional y
financiero, gestin de calidad, administraciones de cometidos, tcnicas de comercializacin de
los servicios y variados factores que solo tienen un objetivo en comn, el cual es detectar la
REAL necesidad y/o problemas que tienen los clientes y entregarles las herramientas para
implementar la solucin o en dado caso el consultor es quien ejecuta un plan de accin que tiene
como fin encontrar la solucin de la problemtica y as mismo poder evidenciar posibles
problemticas futuras.

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Parte IV: Direccin de una organizacin de


consultora
Capitulo 23. Planteamiento conceptual de la gestin de
consultora
Objetivos

i. Descubrir la dificultad de la gestin de las profesiones para entender y comprender la


consultora como un servicio profesional.
ii. Comprender la consultora como una actividad empresarial.
iii. Desarrollar, comprender y aplicar una matriz de gestin.

Existen empresas de consultora que en ocasiones solamente se enfocan en generar nuevos


contratos y prestar servicios de consultora a clientes que as lo requieran, sin embargo descuidan
el funcionamiento interno de su propia compaa, lo cual repercute negativamente generando
problemticas internas. Resulta clave que los clientes visualicen que el consultor practica lo que
predica y lo exponga dentro de su propia empresa.

Un desafo para las empresas es la gestin puesto que resulta compleja y solamente comienza a
practicarse cuando se trasforma en una necesidad imperante. Es por esto que la gestin parece ser
indeseable, no obstante un factor clave que motiva la aparicin de la gestin de las profesiones es
la complejidad de las empresas profesionales y las mltiples tareas que desempean, y por otro
lado, un segundo factor han sido los cambios de mercado y la constante competencia.

Sin embargo, aunque la gestin es clave dentro de las organizaciones, existen factores que
obstaculizan la gestin moderna en las profesiones, estos son:

Actitud ambigua de los profesionales con respecto a la gestin.


Valoracin de la libertad y el odio a la disciplina.
Escasez de gerentes de servicios profesionales.
Insuficiencia de conocimientos sobre la gestin de las profesiones.

La consultora como un servicio profesional

La consultora entrega un producto intangible, este puede ser un consejo al cliente o la aplicacin
de las propuestas, de la misma forma el cambio generado y las mejoras dentro de la organizacin
en donde se presta este servicio constituyen parte del producto final.

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Cabe destacar que existen 2 perspectivas de dicho producto, vale decir, el cliente y el consultor
no lo visualizan de la misma forma puesto que el primero puede visualizar que la consultora
result intil y ambigua, mientras que el segundo puede percibir que la consultora entregada fue
un xito de acuerdo a las exigencias del cliente.

No obstante, como este producto entregado por la consultora es intangible, se le puede aumentar
su tangibilidad mediante la creacin de un manual entregado al cliente en donde se exponga de
que forma se realizar el diagnostico dentro de la empresa, que comparaciones y relaciones se
harn y finalmente que sugerencias se aportarn. O tambin, el consultor puede ofrecer un
sistema o procedimiento que se entregara en su forma normal o con adaptaciones.

Vnculo entre el consultor y el cliente

El vinculo entre el consultor y el cliente es clave al momento de establecer el contrato de


consultora, puesto que este segundo resulta primordial en la produccin del servicio, ya que
debe proporcionar al consultor el alcance del asesoramiento, entregar informacin necesaria para
que se puedan tomar las medidas adecuadas y as mismo aceptar los consejos entregados. As
mismo cabe mencionar que el consultor acta como catalizador a lo que produce el cliente.
Tambin cabe sealar que por mas grande que sea la empresa de consultora, esta acta como una
minorista puesto que enva a profesionales especficos a llevar a cabo distintas misiones de
acuerdo a las exigencias de los clientes.

Calidad del servicio

La calidad del servicio de consultora es medida en cuanto a la informacin proporcionada al


cliente y si esta satisface las necesidades que este presentaba en un comienzo, por lo tanto la
calidad es medida en base a que las exigencias se hayan satisfecho y el valor aportado al cliente.
Es importante pedirle al cliente que evale el trabajo del consultor.
A comentario personal, considero que la calidad del servicio si se puede medir en cuanto a la
satisfaccin del cliente, esta puede ser medida a travs de escalas de percepciones y expectativas.
Ej: Escala de Likert

Los trabajadores profesionales

La consultora de empresas al ser una profesin joven, presenta diferencias entre los
conocimientos tericos y prcticos de sus empleados, esto no resulta ser un problema ya que las
diferentes perspectivas y percepciones son valiosas en la practica, as mismo cabe destacar que la
forma de tratar los distintos problemas, la capacidad de trabajar con otras personas y ayudarlas a
enfrentar los cambios dentro de la organizacin, resultan ser claves en la consultora de empresas
mas que en otras profesiones.

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En cuanto a las dificultades que enfrente la consultora de empresas en relacin a la


administracin de personal profesional encontramos lo siguiente:

de que forma crear un ncleo ejecutor homogneo con personas que poseen
conocimientos tericos y prcticos heterogneos.
cmo establecer principios comunes de consultora y crear un trabajo en equipo frente a
las distintas personalidades y actitudes de los consultores y que as mismo esto sea fuente
de innovacin.
cmo definir el grado justo para que el consultor pueda exponer su punto de vista al
problema y/o su opinin sin que se cree un conflicto de intereses entre la organizacin.
cmo proporcionar a los consultores la informacin tcnica adecuada y apoyo necesario
para que estos se puedan desenvolver de forma eficaz ante los clientes.

La consultora como una actividad Empresarial

La gestin de la consultora es una actividad empresarial y tiene que organizarse como tal, en
todos los casos en que se presta un servicio independiente a los clientes a cambio de honorarios,
y donde la empresa de consultora tiene que vender sus servicios, financiar su existencia y
crecimiento con sus ganancias y de la misma forma obtener beneficios.

La consultora como negocio

Como cualquier otro negocio, la consultora puede y debe obtener beneficios econmicos de los
servicios prestados, por lo que pese a tener un reconocimiento de negocio a partir de su
definicin, Un negocio consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de obtener dinero, a
cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras personas en el caso de las empresas de
consultora, estas obtienen un beneficio econmico por los servicios de consultora y/o
asesoramiento.

La matriz de la gestin

A modo de conclusin respecto al alcance de la gestin de las actividades de consultara, se


puede mencionar lo siguiente:

Cada uno de los dos aspectos de la consultara antes expuestos (la consultara como servicio
profesional y como negocio) tienen requisitos de gestin especficos y justifica ciertas tareas y
mtodos administrativos.
Seguidamente, las tareas relacionadas con la gestin de una organizacin de consultara estn
conectadas con proyectos o con necesidades comunes y generales de establecimiento y
funcionamiento de una prctica de consultara en conjunto.

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Una tarea clave de gestin de la consultara es el equilibrio, conciliacin y armonizacin de


diferentes necesidades e intereses:

profesionales y comerciales;
individuales y colectivos;
de los clientes y de la empresa.
de los propietarios (asociados) y de los dems miembros (empleados) de la empresa;
a corto plazo y a largo plazo.

Matriz de la gestin de una organizacin de consultora

Milan,
Kubr.
(1997). La consultora de empresas: gua para la profesin . [Figura 23.1]

Finalmente, el arte de administrar una prctica de consultora consiste en ocuparse de todas las
dimensiones de la matriz de gestin de una forma equilibrada, asegurndose de que los
cometidos de los clientes individuales y la empresa consultiva en conjunto alcanzan sus metas
profesionales y sus objetivos empresariales.

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Capitulo 24: La estrategia de la organizacin de consultora


Objetivos

i. Examinar el concepto de estrategia dentro del mbito de la consultora.


ii. Comprender la viabilidad de la especificacin detallada de los servicios ofrecidos por el
consultor.

El concepto de estrategia

Al pasar del tiempo, los consultores se dan cuenta de que no pueden prestar todos los servicios a
todos los clientes y que tienen mejores posibilidades de conseguir negocios ofreciendo un nico
servicio o atendiendo a un segmento del mercado en el que se desempean mejor que otros
consultores, vale decir, aprovechar su ventaja competitiva frente al resto. Debido a esto las
empresas de consultora se comportan como estrategas.

El establecimiento de metas es el proceso por el cual se quiere llegar desde un punto actual a otro
punto futuro en cualquier aspecto de la organizacin, lo que necesita realmente en un
establecimiento de metas y objetivos es una visin futura sobre lo que se quiere alcanzar y el
cmo alcanzarlo a travs de procesos y actividades claramente establecidas.

As mismo, las 2 dimensiones de la consultora (servicio profesional y negocio) deben ser


contempladas al momento de decidir que quiere ser la empresa en el futuro. La empresa
consultora debe formular sus metas y objetivos tomando en cuenta un punto de vista profesional
y empresarial.

De acuerdo al enfoque estratgico seleccionado anteriormente la empresa consultora puede


generar un margen competitivo sobre su competencia, no obstante mantener este margen
competitivo resulta complejo ya que los consultores al sentirse exitosos y cmodos en su
posicin actual, dejan de buscar oportunidades para mejorar y mantenerse vigentes y as mismo
olvidan prestar atencin a los cambios del mercado por lo que esto los lleva al fracaso.

La flexibilidad del enfoque estratgico elegido tambin es clave, ya que este tiene que permitir a
la organizacin estar alerta ante cambios del entorno y del mercado, para as poder adaptar su
enfoque estratgico de acuerdo a las tendencias del mercado en cuanto a tecnologa, cambios en
los proveedores, cambios en las polticas, etc., esto permitir tener un mayor grado de
competitividad en el mercado y manifestara adaptabilidad a los cambios para resolver mejor las
distintas problemticas.

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Servicios y productos

El consultor a la hora de definir sus servicios debe especificar cules son sus cualidades
especficas (rea de especializacin) y cul es su ventaja competitiva frente a otros consultores,
ya que as el cliente podra tener una idea de la metodologa y tipo te intervencin que el
consultor ofrecer.

El consultor define su propio servicio como un enfoque metodolgico para determinar los
problemas en las organizaciones y ayudara a los clientes a planificar y a aplicar cambios, el
consultor se enfoca en una metodologa de procesos que logre un resultado eficaz dentro de la
organizacin y as tener la opcin de poder implementar una nueva tecnologa en la
organizacin.

El consultor tiene la posibilidad de ofrecer servicios sectoriales, de esta forma se enfocara en un


solo sector del mercado, sin embargo, hay que tener cuidado porque al enfocarse demasiado en
un sector se puede caer en la endogamia, de la misma forma los consultores al competir en un
mercado tan competitivo tienen que crear nuevas formas para diferenciarse sobre su
competencia, tambin deben estar atentos al ciclo de vida de su producto para saber los diversos
factores que afectan a estos y tratar de innovar en las medidas necesarias para que el producto no
caiga en desuso. Las empresas consultoras tienen que mostrar sus competencias esenciales con
gran nfasis, ya que estas competencias la diferencian sobre otras empresas y atraern a un tipo
de cliente especifico que necesite ayude de acuerdo a las competencias y capacidades afines con
el problema que se definan en la empresa.

La base del cliente

Las empresas consultoras tienen que contar con una clientela fiel de acuerdo a la prestacin de
sus servicios, ya que al ver al cliente como un pieza fundamental, este constantemente requerir
la atencin de los consultores dentro de su organizacin, sin embargo, el consultor tambin debe
buscar clientes nuevos para el crecimiento y diversificacin, por lo que estos clientes nuevos le
permitirn al consultor nutrirse de nuevas experiencias que le permitirn el desarrollo. Otro
aspecto relevante consiste en establecer cuanta es la cantidad mxima de clientes que puede
atender la empresa consultora, ya que este punto le permitir a la organizacin no sobrecargarse
en la cantidad de trabajo y as proporcionar un trabajo ptimo y de calidad a sus distintos
clientes.

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Crecimiento y expansin

Resulta imperativo mantener un equilibrio entre la dimensin de la organizacin y el ndice de


crecimiento, ya que una mala administracin del crecimiento podra llevar al fracaso de la
organizacin.
El tamao de una organizacin est compuesto por una combinacin de factores humanos y
gerenciales que deben ser equilibrados de forma cuidadosa, ya que muchas veces el querer crecer
mas de lo permitido resulta nefasto para la organizacin, ya que esto incurre en altos costos y
procedimientos innecesarios, sin embargo las organizaciones deben ser ambiciosas en cuanto a
sus crecimiento para as diversificar sus productos, ingresar a nuevos mercados y satisfacer las
ambiciones de su personal.
Una forma de lograr la expansin es por medio de fusiones, no obstante existen empresas estn
en contra de perder su independencia por lo que prefieren el mtodo de redes y alianzas
estratgicas, esto significa que se unen a otras organizaciones ya sea para compartir recursos,
optimizar los servicios y de esta forma lograr una mayor participacin de mercado mediante la
apertura a nuevos mercados, esto se logra a travs de:

Redes no oficiales
Redes estructuradas
Acuerdos directos entre empresas
Consorcios para proyectos secretos

Internacionalizacin

La internacionalizacin afecta a la estructura organizacional y al funcionamiento de la


organizacin. Por esto resulta clave entender la cultura. Se llega a la internalizacin por diversas
vas:
realizando cometidos en el extranjero desde la sede de la empresa;
estableciendo prcticas nacionales, pero destacando desde la sede a todos los consultores
superiores y expertos especiales;
estableciendo prcticas nacionales mediante la contratacin y el perfeccionamiento de
consultores nacionales y reduciendo gradualmente el nmero de consultores gerenciales y
especiales destacados desde la sede;
adquiriendo empresas nacionales y transformndolas para que se ajusten a la cultura
profesional y empresarial de la compaa matriz.

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Es importante determinar si se utilizara un tipo de administracin centralizada o descentralizado


para la gestin de la organizacin, a travs de una casa matriz que toma las decisiones en la
organizacin o por el contrario delegando responsabilidades.

Caractersticas e imagen de la empresa

Esto apunta al perfil que quiere adoptar la empresa y como quiere que la visualicen los futuros
clientes o consumidores, esto se da en base a las caractersticas principales de una empresa de
consultora: sus principios generales, servicios, competencias, clientes, mercados, recursos,
modalidad de crecimiento, extensin geogrfica, tamao, etc. La imagen de la empresa es la
manera como la perciben los crculos de clientes e incluso el pblico en general. El tipo de
imagen que tomara la empresa tiene que ser coherente con sus opciones estratgicas, su historial
de logros y el prestigio.
A modo de comentario personal, considero que la identidad de la empresa (lo que soy) debe tener
estrecha conexin con lo que percibe la gente, ya que de esta forma la organizacin podra
alcanzar una imagen deseada dentro del mercado.

La gestin estratgica en la prctica

La gestin estratgica se refiere a un proceso de sntesis que debe ser de forma simplificada sin
llegar a convertirse en un aspecto burocrtico dentro de la organizacin, sin embargo, esta cuenta
con un proceso estructurado de evaluacin y una metodologa de planificacin.

Todo comienza con la evaluacin, a veces denominada auditoria estratgica, esto significa
bsicamente que un consultor, preferiblemente externo, evalu la organizacin de acuerdo a
criterios (imagen de la organizacin, desempeo de consultores, procedimientos, etc.)

La organizacin debe estar atenta a los cambios de mercado sobre todo si estos inhabilitan los
servicios ofrecidos por las empresas consultoras, para esto la a determinacin y evaluacin del
mercado potencial es clave. Inicialmente se plantea una hiptesis para definir el problema, luego
ser realizan investigaciones y estudios de mercado para confirmar la hiptesis o sugerir otra
definicin de mercado. Un estudio completo debe tener:

las caractersticas tcnico-econmicas y las tendencias de desarrollo del sector.


organizaciones del sector.
mbito gerencial
prcticas relativas a la utilizacin de consultores

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La evaluacin del mercado potencial es un esfuerzo de investigacin a fondo que debe involucrar
fuentes de informacin precisas, mtodos de investigacin y recursos financieros y humanos de
la organizacin. Otro mtodo a ocupar ser la segmentacin del mercado en donde se subdivide
el mercado en base a clientes potenciales y sus empresas y problemas de direccin en grupos ms
pequeos, ocupando uno o variados criterios para la subdivisin.

Para efectuar un ptimo anlisis de mercado, se deben contemplar factores tales como
conocimientos de los competidores, comprensin del medio ambiente y el clima empresarial,
esto ser refiere a los factores ambientales (entorno del mercado) que afectan al enfoque
estratgico de la organizacin, seguimiento de la evolucin de la profesin, se realiza un examen
profundo de la evolucin de la profesin y como esta afecta a estrategias futuras segn su
viabilidad y eleccin de estrategias coherentes, vale decir, la imagen que quiere proyectar la
organizacin tiene que ser a fin con los objetivos estratgicos establecidos.

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Capitulo 25: Comercializacin de los servicios de consultora


Objetivos

i. Describir en que consta el proceso de comercializacin en la consultora.


ii. Explicar las distintas tcnicas de comercializacin de una empresa de consultora para
comprender como es aplicada a clientes existentes.
iii. Comprender la administracin del proceso de comercializacin.

Una empresa consultora solo puede existir si es capaz de obtener clientes y mantenerlos en el
transcurso del tiempo, debido a lo anteriormente mencionado, la comercializacin resulta ser una
pieza clave, tanto esta como la consultora de empresas se basan en la delimitacin del mercado,
hallar clientes, satisfacer sus necesidades y vender sus servicios de consultora.

Los consultores de empresas tienen que comercializar sus servicios por dos razones: para obtener
clientes y posicionarse mejor en comparacin con sus competidores y para que el profesional a
cargo de la comercializacin tenga una relacin idnea con su cliente.

Enfoque de la comercializacin en la consultora

Dentro de la consultora, la comercializacin se considera como una funcin aparte, sin embargo
cada vez son ms los que consideran la comercializacin como un servicio profesional
fundamental para una relacin eficaz entre consultor y cliente.

La comercializacin de los servicios de consultora est influida por la intangibilidad. El


consultor vende una promesa que apunta a satisfacer las necesidades de este cliente. El cliente
compra esta promesa al llegar a la conclusin de que requiere la ayuda por parte de un consultor,
este riesgo se asume debido a que el cliente no tiene otra posibilidad ya que al comprar cualquier
servicio de consultora es siempre comprar una promesa y no algo tangible.

El cliente querr reducir el riesgo buscando sustitutos por lo que el consultor deber convencer al
este desde una perspectiva tcnica, ya que este cuenta con todos los conocimientos tericos y
prcticos para tratar el problema del cliente y encontrar una solucin. No obstante lo
anteriormente expuesto no basta ya que la consultora es una relacin humana entre consultor y
cliente, es decir, el cliente debe colaborar activamente con el consultor durante el proceso.

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El punto de vista del cliente

En la comercializacin enfocada en el cliente, la evaluacin y comprensin de este pasan a


primer plano, puesto que estos darn preferencia a consultores con quienes estn dispuestos a
trabajar, que entiendan sus preocupaciones e intereses personales y as mismo en quienes puedan
confiar para encontrar solucin a sus distintas problemticas
Dentro de la seleccin de los consultores, los clientes aplicarn criterios tcnicos y criterios de
comportamiento psicolgicos. La estrategia de comercializacin del consultor y los mtodos que
utilice debern tener en cuenta este aspecto.

Algunas de las preocupaciones del cliente son: la resistencia a admitir la necesidad de un


consultor, dudas acerca de la competencia e integridad del consultor, su temor a llegar de
depender de este, temor a honorarios excesivos y sensacin de incomodidad y seguridad.

Tcnicas de comercializacin de una empresa de consultora

El objetivo fundamental es que el cliente se informe acerca de la empresa consultora, sus


servicios y se interese en ella con la finalidad de que recurra a esta ante situaciones que requiera
una visin externa. Algunas de estas tcnicas son los mtodos para lograr buenas referencias
como las relaciones publicas, las publicaciones profesionales, los artculos sobre temas
empresariales, documentos que contengan temas de inters de los directivos y boletines de
noticias para que as el consultor pueda dar noticias acerca de un sector o profesin.

De la misma manera, tambin es importante la relacin con los medios masivos, tales como
publica como la prensa, la televisin y la radio; los seminarios, talleres y reuniones de trabajo
para as entregar informacin til con el fin de hacer contactos selectivos; los servicios especiales
de informacin tambin son una tcnica de comercializacin que promueven los servicios de
consultora, las investigaciones empresariales y gerenciales, la publicidad la cual despierta el
inters de muchos clientes potenciales convencindolos de que el producto o servicio es atractivo
para ellos.

Tcnicas de comercializacin de los servicios de consultora

Existen mltiples tcnicas para que los consultores logren comercializar sus servicios, tales como
la realizacin de visitas, cartas o llamadas telefnicas en las que un consultor se dirige a un
cliente potencial para ofrecer sus servicios. Tambin los contactos basados en recomendaciones o
indicaciones, las respuestas a invitaciones a presentar propuestas con clientes en respuesta de un
anuncio publicado a travs de distintos medios masivos y adems la comercializacin durante la
fase de determinacin de los hechos donde el cliente analiza y finalmente da su veredicto.

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Tcnicas de comercializacin con clientes ya existentes

Estos pueden ser considerados clientes con los que se est trabajando en la actualidad o aquellos
con los que se trabaj en el pasado. Algunas de estas tcnicas pueden ser la comercializacin
durante la ejecucin del servicio, es decir, mientras se est trabajando, otra de estas tcnicas es la
venta cruzada que permite vender un servicio en un rea o una actividad establecida para otra
rea y finalmente esta la comercializacin con antiguos clientes quienes se vuelven asesores
profesionales a favor del consultor.

Administracin del proceso de comercializacin

El proceso de comercializacin debe ser dirigido por los directivos (rea estratgica) de la
organizacin y debe ser integrado con las actividades de la empresa, entre este proceso se
encuentra la auditoria de comercializacin, que resulta ser un mtodo de diagnstico til para
examinar y evaluar las practicas actuales y pasadas y de esta forma sugerir medidas para que la
comercializacin sea mas eficiente, tambin se encuentra en este proceso un programa de
comercializacin que defina objetivos y estrategias del consultor y de esta forma exista pleno
conocimiento de que esfuerzo dispondrn las distintas reas para su cometido.

Los objetivos de comercializacin son importantes ya que estos deben indicar con claridad lo que
se ha de conseguir con la actividad, siguen una perspectiva cuantitativa y cualitativa.

los objetivos cuantitativos pueden indicar la cuota de mercado que se va a abarcar y el


volumen de nuevos trabajos.
los objetivos cualitativos guardan relacin, por ejemplo, con la posicin que ocupa la
empresa en relacin a su posicionamiento frente a los clientes

Tambin surge la combinacin de tcnicos de comercializacin utilizados para compatibilizar la


imagen profesional que la empresa desea con la penetracin en el mercado. El volumen de los
esfuerzos de comercializacin, la planificacin de la carga de trabajo futura, la regularizacin
del esfuerzo de comercializacin para evitar contratos insuficientes o excesivos y por ultimo un
sistema de informacin sobre la comercializacin para as organizar los datos de manera
sistemticas son parte del proceso que se lleva a cabo para la comercializacin.

La informacin sobre nuevas oportunidades de trabajos debe ser obtenida mediante constantes
revisiones de la informacin sobre las conductas de mercados y clientes. Los archivos de los
clientes deben estar a la mano y revisarse peridicamente, ya que de esta forma se podrn
establecer contactos con clientes potenciales.

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Capitulo 26: Costos y honorarios


Objetivos

i. Analizar los diversos problemas relacionados con los costos y honorarios de los servicios
de consultora.
ii. Tipos de costos asociados al cometido.

Una empresa consultora debe plantearse el supuesto de que deben existir buenas relaciones con
sus clientes, tantos estos como los consultores deben concebir que el costo y el precio del
servicio de la consultora es justo.

Actividades generadoras de ingreso

Dentro del calculo de costos y precios acerca de los servicios de consultora se deben diferenciar
aquellos que se pueden cobrar al cliente (los servicios facturables), es decir, los cobros a un
cliente con un contrato especifico. Los servicios que no se pueden cobrar directamente como el
tiempo dedicado a actividades o el tiempo perdido, tambin los servicios prestados gratuitamente
y los das que se cobran honorarios por el servicio prestado a clientes.

Clculo del costo de los servicios facturables

Generalmente un servicio se puede cobrar si se presta directamente a un cliente siempre y


cuando este lo haya solicitado, dentro de la consultora existen actividades que pueden o no ser
consideradas como facturables.
Ej. Desplazamiento, ciertos consultores no cobran este tem puesto que trabajan con clientes
locales.

Lo comn consta de cobrar a los clientes por todos los servicios proporcionados con arreglo a un
contrato especfico, con excepcin de los servicios que resulta imposible o poco prctico cobrar
de forma directa.

Existen los honorarios por unidad de tiempo, honorarios de diversas categoras donde la mayor
parte de las empresas consultivas aplican ndices de honorarios para distintas categoras de
consultores. Tambin est la relacin honorario/sueldo la cual compara los sueldos pagados a los
consultores que obtienen honorarios con los honorarios totales pagados.

Servicios gratuitos

En ocasiones los consultores realizan servicios gratuitos con el fin de abarcar nuevos clientes y
as mismo asegurar un prestigio, si el consultor se desenvuelve de forma independiente este no es
un problema, puesto que puede realizar consultoras gratuitas o que han sido subvencionadas por

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el estado.

Consideraciones de la poltica comercial

Los honorarios percibidos por los consultores son un instrumento de poltica de administracin
general. Un consultor debe tener en cuenta que honorarios resultan adecuados en los distintos
mercados y as mismo cuanto estn dispuestos a pagar los clientes.

Existen diversos factores a considerar cuando se habla de honorarios, es por esto que se debe
efectuar un anales externo en cuanto al nivel de un honorario normal que se puede establecer por
una asociacin profesional, los honorarios cobrados por la competencia, los honorarios aplicados
a diferentes segmentos de mercado, as mismo los honorarios de promocin que a veces se
utilizan para lanzar un nuevo tipo de servicio y as estimular el inters de cliente, los honorarios
subvencionados en servicios de consultora estatales, los honorarios determinados por clientes y
la correlacin de los honorarios con la imagen del consultor.

Mtodos principales de determinacin de los honorarios

Los mtodos utilizados por los consultores para fijar sus honorarios son los siguientes: los
honorarios por unidad de tiempo, honorarios a tanto alzado donde el cliente sabe exactamente
cuanto le costar la labor realizada por el consultor, honorarios establecidos en funcin de los
resultados, la participacin en el capital donde el consultor participa en el pago de su propio
trabajo, los honorarios en forma de porcentajes que estn vinculados al valor de una transaccin
comercial y el anticipo sobre los honorarios que garantiza un ingreso fijo al consultor y evita
comercializar el tiempo.

El mtodo preferido y generalmente usado por los consultores es cobrar honorarios por el tiempo
dedicado a trabajar para un cliente.

Equidad en la fijacin de los honorarios y la presentacin de


facturas

Siempre existir la incertidumbre respecto a la fijacin de honorarios y la presentacin de


facturas, no obstante este servicio profesional se sustenta en base a la honradez y confianza.

Algunos de las los factores que se deben considerar ante la fijacin de honorarios son: la
comunicacin de los honorarios a los clientes los cuales deben estar al tanto sobre el costo y los
mtodos utilizados para calcularlos, los honorarios excesivos, la doble facturacin, la cual debe
ser evitada y analizada ante juicios basados en la poltica empresarial y consideraciones ticas y

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de la misma forma el precio de conocimientos especializados excepcionales el cual depende de


importancia trascendental para el cliente y la organizacin.

Hacia la facturacin en funcin del valor

Resulta clave entender la diferencia entre costo y valor, este ultimo refleja la percepcin
(subjetiva) del cliente de lo que se ha aadido a la empresa gracias a una oportuna intervencin
del consultor.

Sin embargo, en la facturacin en funcin del valor, el precio pagado por el cliente debe
representar una porcin razonable del valor aadido por el consultor, por lo que este mtodo no
excluye cualquier forma de determinacin de los honorario y de facturacin.

Clculo de costos y precios de un cometido asignado

Dentro de este aspecto, influyen factores como el clculo del tiempo, clculo del costo del
tiempo de la consultora, gastos de los diversos costos directos de M.O que se puedan incluir en
los honorarios o cobrarse de forma directa al cliente, la comparacin de costos y beneficios,
descuentos. As mismo, otros factores a consideracin son los planes de pago, es decir, como se
va a efectuar el pago de sus honorarios y la negociacin de los honorarios de un consultor.

Facturacin a los clientes y cobro de los honorarios

La claridad y la coherencia al negociar es clave dentro de las empresas profesionales, puesto que
de esta forma se limitan las posibles problemticas referentes al cobro de los servicios prestados.

Las facturas se deben emitir tan pronto como se dispone de los registros del trabajo realizado y
de los gastos efectuados. Esto pone a relieve la importancia del funcionamiento seguro de la
administracin.

Las facturas debes ser detalladas para evitar cualquier error, el cliente debe saber lo que se le est
cobrando y por qu. Tambin es importante que el consultor sepa que sucede con la factura y
asegurarse de que las reciban las personas apropiadas, es decir, es importante el destinatario y la
entrega de la factura (Seguimiento de la factura).

El periodo de cobro tambin es un factor importante ya que en la mayor parte de los pases los
consultores solicitan que se les pague en un plazo de 30 das.

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Capitulo 27: Administracin del cometido asignado


Objetivos
i. Comprender y aplicar los distintos pasos de un cometido.
ii. Comprender la tica profesional y el optimo manejo de capacidades del equipo de
consultores para la realizacin del cometido

Resulta primordial que las empresas consultoras sepan administrar sus cometidos en la ejecucin
de actividades para cada uno de sus clientes individuales, se considerara que una mala
administracin de cometido pone en juego el prestigio de la empresa y de los consultores, ya que
los clientes lo consideraran como un servicio ineficiente e incompetente.

Prima etapa: Estructuracin y programacin de un cometido

Dentro del contrato de consultora efectuado entre el cliente y el consultor (o empresa


consultora) encontramos los alcances de los cometidos, cada uno de estos cuenta con condiciones
especiales segn el contexto humano y organizativo de la organizacin, en este punto entran los
llamados jefes de equipo o administradores de proyecto, estos se encargan de la negociacin y
preparacin de los nuevos contratos, estudio preliminar de la organizacin o cliente con la cual
efectuar el contrato de consultora y por sobre todo se encarga de la direccin de las tareas. En
tanto los jefes de equipo cuentan con una responsabilidad muy importante para la ptima
ejecucin de los cometidos por lo cual la organizacin le tiene que conceder autoridad para la
toma de decisiones durante el proceso de ejecucin de tareas y adems debe ser considerado
como una figura de autoridad por sus compaeros de equipo.

Las empresas consultoras tiene que contar con una buena administracin de sus consultores,
adems esta debe promulgar a sus consultores de una tica profesional, ya que los consultores
siempre deben velar por el cumplimiento de las actividades en el plazo establecido y la
optimizacin de recursos y tiempo para una realizacin exitosa de estas (plan general del
cometido).

Hay que tener en cuenta los siguiente:

las caractersticas tcnicas del equipo deben corresponder a las caractersticas tcnicas del
cometido.
el grado de correspondencia de la personalidad del cliente con la del consultor puede
explicar la diferencia entre cometidos buenos, regulares o malos.
es importante que el jefe del equipo y los miembros del equipo se lleven bien entre s.

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Segunda etapa: Preparacin de un cometido

Los clientes generalmente designan a personal interno para que apoyen la labor del consultor, de
esta forma se establece una estrecha relacin entre estos. Sin embargo al momento de realizar un
estudio de diagnstico preliminar sobre el problema para una correcta administracin de los
cometidos, el consultor puede generar conclusiones respecto a los niveles de competencia de sus
empleados y por ende el cliente puede requerir a el consultor para poner en practica estas
funciones.

No siempre los consultores estn al tanto del seguimiento de los cometidos que se realizan en las
organizacin por lo que es necesario realizar peridicamente sesiones de informacin de los
consultores en donde se expone la informacin acumulada del estudio preliminar, cumplimiento
de actividades y anlisis de todos los aspectos del cometido, por otra parte tambin se deben
realizar sesiones de informacin del cliente en donde se confirman las condiciones del contrato
de consultora, determinacin del cometido, ndole y propsito del cometido y mas que nada si el
trabajo realizado por los consultores va de acuerdo a las especificaciones del cliente.

Una vez finalizadas las reuniones necesarias entre consultores y el cliente se presenta todo el
equipo de consultora que realizar el cometido ante la organizacin, iniciando con el rea
estratgica, tctica y operativa, del mismo modo se debe realizar una presentacin a todas las
personas que se podran sentir agraviadas al no formar parte de este proceso por lo que los
consultores deben ser muy cuidadosos al recordar los nombre de los funcionarios, una vez
terminada las introducciones el equipo se debe reunir para compartir impresiones y comentarios,
finalmente deben volver a verificar el plan del cometido a realizar. Finalmente el Jefe de
equipo tiene que ambientarse en el entorno en el cual se desarrollar.

Tercera etapa: Gestin de la ejecucin del cometido

La consultora exige descentralizacin en la gestin de actividades y en la toma de decisiones, ya


que la mayora de estas se toman sobre la marcha, aunque se debe tener en cuenta el control de
corto plazo para la planeacin de estas. Para lograr tener una gestin adecuada del cometido se
debe llevar un registro diario sobre los acontecimientos y actividades diarias, as se podr
conocer con precisin lo que realiz diariamente y de esta manera contrastarlo con los plazos
establecidos y para detectar si las actividades se ejecutan correctamente y/o surgen dificultades
durante el proceso, adems de esto tambin se debe llevar un registro de los horarios de trabajo.

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A medida que el proyecto avanza, el supervisor realiza un control de este a travs de informes y
visitas peridicas a los consultores para saber cmo va direccionado el proceso en cuanto a
plazos y resultados esperados, adems este debe tener reuniones con el cliente para conocer sus
impresiones en cuanto a los avances y resultados de los cometidos, as el supervisor podr tener
diversas visiones en torno al proyecto y podr tomar medidas correctivas si resulta necesario.

Tanto los supervisores y jefes de equipos tienen que estar conscientes de su entorno y a los
cambios de este para as tomar oportunamente decisiones en cuanto a capacitaciones, plazos,
administracin del personal, motivacin del personal, etc., con el fin de no retrasar el proyecto y
tener un beneficio mutuo de aprendizaje entre la organizacin y los consultores.

Cuarta etapa: Control de los costos y presupuestos

Es evidente que el cliente necesita saber si lo que ha pagado equivale a los resultados expuestos
por los consultores y el consultor debe hacerse la pregunta de que si los progresos obtenidos
corresponder al tiempo y a los recursos econmicos empleados.

Debido a lo anteriormente mencionados, los consultores deben llevar un registro sobre los costos
acumulados en la realizacin de los cometidos y debe demostrar que estos costos cumplen con la
realizacin de actividades, si el consultor no le da importancia a este punto puede perder la
confianza del cliente, ya que no estara cumpliendo los plazos establecidos y estara gastando
ms recursos de los necesarios. Es por esto que se deben establecer controles presupuestarios y
de costos que controlen los progresos de cada cometido y transparentarlo a los clientes.

Quinta etapa: Registros e informes del cometido

Es necesario contar con un sistema preciso de registros, ya que al estar en una organizacin
descentralizada en la toma de decisiones, esto resulta clave para una buena administracin. Es
por esto que debe existir un registro sistemtico de todas las actividades realizadas en el
cometido (contemplado sus gastos), facturaciones y remuneraciones para luego presentarla a la
empresa consultora y que all se efecte un reembolso de estos gastos.

Los jefes de equipo deben realizar las notificaciones de cometidos que abarquen aspectos
comerciales del cometido realizado, adems deben realizar un registro de tiempo de los
consultores que definir las distintas actividades que desempe cada consultor con su respectivo
plazo, honorarios asignados, detalle de licencias si es que las hubo y el nmero de das por los
que se obtuvo honorarios. Finalmente se debe exponer al cliente un resumen del contenido que
es preparado al final de los cometidos realizados que permite obtener los hechos concreto
relacionados con el proyecto anterior.

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ltima etapa: Terminacin del cometido

Durante esta etapa final, el consultor o jefe de equipo debe informar claramente al cliente que ha
finalizado el cometido, de esta forma se evitan posibles malos entendidos de cometidos no
especificados en el contrato de consultora o a su vez la realizacin de cometidos ms complejos
realizados por otro equipo, no obstante el consultor debe terminar correctamente todas las
actividades, informes y propuestas que dijo que realizara durante el proceso, adems el
consultor debe mostrar inters en el progreso que realizar la compaa con los cometidos
implementados y no darle a entender al cliente que despus del pago del cometido habr un
desinters total del consultor hacia el cliente.

Finalmente se podra aplicar una encuesta de satisfaccin.

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Capitulo 28: Gestin y garanta de la calidad


Objetivo

I. Construir una opinin global sobre la gestin y los enfoques actuales el mejoramiento y
la calidad en la consultora de empresas.
II. Examinar la normativa ISO 9001 y su implicancia en las empresas de consultora.

Qu es la gestin de calidad?

La consultora que apunta a la calidad, es aquella que apunta a satisfacer de la mejor forma
posible los requerimientos de los clientes, por lo tanto se puede decir que la calidad es clave en
todos los trabajos profesionales, vale decir, el concepto de gestin de calidad es autoevaluacin,
autocontrol y autoperfeccionamiento.

Tambin se puede decir que la gestin de calidad debe estar presente en todas partes, puesto que
hablamos de una empresa de consultora profesional que tiene una dimensin de calidad y as
mismo una repercusin directa o indirecta en la calidad de los servicios facilitados y por ende en
la satisfaccin de los clientes.

La gestin de calidad debe ocuparse de aspectos estrictamente tcnicos presentes en la


consultora, de la misma forma debe ocuparse del aspecto humano y del comportamiento de la
relacin entre el cliente y el consultor.

Los clientes que invierten fuertemente en calidad, exigen que los consultores o empresas de este
rubro piensen de la misma forma, es por esto que algunos clientes exigen que las consultoras
cuenten con una certificacin ISO 9001.

Necesidades de los principales interesados

Clientes
Servicios y soluciones que cubran las necesidades y las expectativas
Relaciones a largo plazo
Valor por el dinero
Seguridades contractuales

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Propietarios de la empresa consultiva


Satisfaccin del cliente
Mayor utilizacin
Pago puntual
Repeticin de contratos
Beneficios suficientes
Imagen de la empresa

Consultores
Satisfaccin en el empleo
Satisfaccin del cliente
Recompensas
Perspectivas de carrera

Costos de calidad

La calidad tiene 2 dimensiones de costos, costo de calidad positivo y costo de calidad


negativo, los primeros se centran en otorgar herramientas a los colaboradores por medio de
capacitaciones, perfeccionamientos, orientacin profesional, entre otros. El costo negativo de
calidad se refiere a los costos y gastos que se incurren pero no apuntan hacan la satisfaccin del
cliente. El objetivo de la gestin de calidad es controlar ambos costos y optimizar los costos
positivos y reducir los costos negativos.

Responsabilidad de la calidad

Existen 4 principios bsicos:

La responsabilidad debe ser clara y estar claramente indicada, por ende todo el mundo
debe estar al tanto de quien es responsable en cada aspecto.
La direccin superior debe participar de manera visible, demostrando credibilidad y fuera
a la importancia de la calidad.
Se debe garantizar la continuidad y la sucesin, en caso de problemas de ausencia del
personal.
La garanta de calidad debe ser aplicada durante todo el proceso.

Elementos fundamentales de un programa de garanta de calidad

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Gestin de cometido
Existen un par de instrumentos de gestin, tales como el plan de calidad, los estudios sobre la
satisfaccin de los clientes y estudios de mercado independiente. El plan de calidad apunta a
que se est tratando de lograr, as mismo de que forma se asegura la empresa consultora de que
est prestando un servicio de calidad y finalmente que criterios de calidad sern utilizados. En
cuanto a los estudios de satisfaccin del cliente, pueden ser aplicados cuestionarios
confidenciales en donde los clientes manifiesten su visin ante la satisfaccin, insatisfaccin y
mejora. Finalmente, los estudios de mercado independiente, se refieren a los estudios generales
de los compradores de servicios de consultora por medio de sus propias asociaciones
profesionales.

Administracin de personal
Las buenas polticas y procedimientos de personal resultan clave para la gestin de la calidad, es
por esto que se deben ejecutar constantemente la aplicacin de normas estrictas en cuanto a la
contratacin de personal, realizar inducciones y entregar las herramientas esenciales para el buen
desempeo de los consultores, instruccin y supervisin en el empleo, evaluaciones del cometido
que aporten al perfeccionamiento de los miembros del personal, utilizar los recursos (bases de
datos) que permitan crear equipos competentes para alcanzar los cometidos y finalmente un
establecimiento de un cdigo de tica de la empresa.

Certificados de calidad

ISO 9001 , exige que la organizacin que aplica esta normativa disponga de una poltica de
calidad, de un sistema documentado relativo de calidad y de un procedimiento de apoyo que
compruebe que los procedimientos llevados a cabo dentro de la organizacin se cumplan en
conformidad a la norma. Cabe destacar que la ISO 9001 no garantiza la satisfaccin del cliente.

8 pasos para obtener la certificacin de garanta de calidad

Estudiar previamente la normativa ISO 9001, solicitar el asesoramiento de un facultativo externo


calificado en dicha rea, decidir que poltica o postura tomar la empresa respecto a la calidad,
ejecutar un manual sobre la calidad, establecer contactos con empresas de certificaciones para
analizar cual resulta mayormente competitiva, aplicar el sistema, verificar el sistema y
finalmente realizar una evaluacin externa por parte de la empresa de certificacin elegida.

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Capitulo 29: Control operacional y financiero


Objetivos

I. Examinar los mtodos e indicadores que facilitan la supervisin de la empresa consultiva


en cuanto a sus actividades.
II. Examinar los distintos problemas de contabilidad que afrontan las consultoras.
Plan de trabajo y presupuesto
Tanto la administracin y el control operacional utilizan dos instrumentos de gestin bsicos: un
plan de trabajo y un presupuesto financiero.

Plan de trabajo operativo


Determina el volumen de servicios de consultora y de otro tipo que se han de vender, as mismo
est al tanto de los cambios en la cartera de servicios, vale decir, introduccin de nuevos
productos de acuerdo a las exigencias del mercado, tambin el plan de trabajo operativa se
enfoca en la contratacin del personal necesario en la empresa de consultora, jubilaciones,
comercializacin y promocin, actividades de I+D, eliminar los tiempos de ocio de los
consultores mediante la asignacin de nuevas tareas en el tiempo que no estn trabajando con
los clientes.

Presupuesto operativo
Es el instrumento bsico de gestin para controlar el mbito financiero de la actividad de una
empresa consultora, la empresa debe contemplar todos los gastos que cree que tendr y as
mismo fijar los ingresos proyectados.
Ante problemticas de eficiencia y captacin de mayores beneficios, la empresa consultora
puede decidir entre distintos mtodos que se acomoden a ella, en el recuadro adjunto se puede
evidenciar de forma clara.

Milan, Kubr. (1997). La consultora de


empresas: gua para la profesin . [Figura 29.1]

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Dentro del presupuesto operativo de una consultora, los sueldos del personal profesional resultan
ser los mas importantes, esto es debido a su gran densidad en cuanto a mano de obra.
Adems, existen las cuentas de otros gastos y los gastos facturados a los clientes, la primera
cuenta apunta a los gastos incurridos en el funcionamiento de la consultora, mientras que la
segunda cuenta no es considerada como ingreso y por tanto se ubica de forma separada en el
presupuesto operativo.

En cuanto a los beneficios obtenidos por las empresas consultoras, mayoritariamente los
beneficios oscilan entre el 10% y el 25% del ingreso total, sin embargo, esto depende de la
capacidad de negociar del consultor, reducir gastos y as mismo la necesidad de generar recursos
para que la consultora pueda expandirse y obtener mas ingresos.

Vigilancia del rendimiento

Su funcin es primordial dentro de la organizacin y se enfoca principalmente en recopilar y


auscultar informacin que exponga posibles tendencias negativas y positivas, en el caso de las
primeras resulta clave tomar medidas correctivas, en cuanto a las segundas es necesario
aprovechar dichas oportunidades.

La vigilancia del rendimiento tiene como finalidad introducir mejoras inmediatas, pero sin dejar
atrs las repercusiones estratgicas que pueden tener las medidas implantadas, as mismo otra
finalidad es contrastar los resultados obtenidos con las metas previamente planificas, contrastar
en base a lo actual y pasado y contrastar el rendimiento propio en relacin a los otros
consultores, de esta forma se pueden determinar las causas que producen problemas de gestin
de la actividad dentro de la empresa y as mismo poder corregirla a tiempo.
Controles mensuales esenciales y controles anuales

A la hora de establecer y examinar controles operativos estos se hacen mensualmente y


anualmente, los primeros apuntan a la deteccin de problemas y establecimiento de soluciones
oportunamente sin que afecte significativamente a la organizacin, mientras que el control anual
se enfoca en medidas que no son a corto plazo, tales como modificaciones de personal.
Tenedura de libros y contabilidad

Es fundamental para una empresa consultora llevar una contabilidad que le permita tener un
control financiero, sin embargo existen diversas problemticas presentes, tales como:
Eleccin de un sistema contable sencillo de acuerdo a las caractersticas de la empresa
consultora, que cuentas se han de llevar plan contable, de esta forma se podr llevar un control
respecto a los gastos de la organizacin y as mismo se podrn preparar los informes financieros,
y por ultimo los estados financieros que deben ser presentados y deben incluir (balance, estados
de ingresos, estados de fuentes y usos, estado de supervit, el certificado y las notas del auditor.
Este informe financiero debe ser presentado por lo menos una vez al ao para poder ser
autoevaluado y mantener el control.

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Capitulo 30: Estructura de las empresas consultivas


Objetivos

I. Examinar y analizar la estructura de una empresa consultiva.


II. Examinar las diversas organizaciones segn su especialidad de servicio.

Formas jurdicas de la empresa

Los consultores pueden decidir entre diversas formas jurdicas de organizacin de la empresa
consultora, estas formas son:

El propietario nico, persona que posee y explota su empresa y es una forma simplificada para
aquellos que inician un servicio de consultora. Tambin otra forma jurdica es la asociacin que
comprende un contrato entre dos o ms personas que convienen en establecer una empresa con el
fin de combinar sus conocimientos y su know how al negocio; de la misma forma estn las
sociedades annimas que se pueden definir como una sociedad LTDA y es una entidad jurdica
que existe separada de los propietarios y en donde este no tiene responsabilidad personal por
obligaciones y deudas de la sociedad.
Sin embargo, no todas las organizaciones de consultora de empresas funcionan en base a lo
anteriormente expuesto. Algunas oficinas de consultora se establecen y funcionan como
divisiones de sociedades annimas privadas. Existen tambin organizaciones consultivas
establecidas como asociaciones, organismos pblicos entre otras organizaciones no lucrativas.

Estructuracin del personal esencial operativo

Generalmente los consultores realizan su trabajo enfocndose en los locales del cliente y al
quedar completado el cometido, pasan a otra organizacin cliente. La mayor parte de las
organizaciones consultivas estructuran su personal profesional en unidades internas ms o menos
permanentes. Podemos encontrar las unidades funcionales en donde se organiza en base a las
funciones bsicas de la gestin (administracin general, finanzas, comercializacin, produccin y
personal). Tambin estn las unidades sectoriales que dependen del volumen de negocios
realizados en un sector, esto permite la asignacin de personal especializado en dichos
sectores. As mismo, se encuentran las unidades geogrficas que se establecen cuando una
organizacin consultiva decide descentralizarse para acercarse a los clientes y aumentar su
eficiencia y finalmente la gestin matricial en donde los consultores con una mas alta categora
se designan como jefes y cuentan con sus propias dependencias funcionales, y tambin la
estructura horizontal, que contribuye a la colaboracin.

Organizacin de comercializacin

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Cada miembro del personal consultor tiene un papel relevante en cuanto a la comercializacin, es
imprescindible que cuenten con una visin futura de la empresa, ya que esto generara reales
aportes dentro de la organizacin. Para la funcin de comercializacin son necesarios ciertos
arreglos orgnicos, tales como: Contar con un director de comercializacin que est encargado
de preparar y presentar anlisis de mercados, estrategias, programas y presupuestos esenciales.
Tambin es importante contar con las funciones en la comercializacin indirecta que suelen ser
conllevadas por toda la empresa consultiva y que consta de aprovechar las capacidades
individuales de los colaboradores y finalmente estn las funciones de comercializacin directa
que es totalmente centrada en los directores que se enfocan principalmente al contacto con los
clientes y de esta forma establecer nuevas relaciones.

Organizacin de otros servicios a los clientes

Tales como : Las dependencias de capacitacin que son muy comunes en las organizaciones
consultivas (secciones de capacitacin hasta institutos de perfeccionamiento) y los servicios de
informacin y documentacin que no son muy comunes e comparacin a las capacitaciones.

Servicios de apoyo administrativos

Dentro de las empresas de consultora existe el fenmeno de que muchas veces la familia
(Esposa, esposo, hijos) ayudan respecto a diversas tareas con el fin de disminuir los gastos
administrativos, sin embargo esto se complejiza a medida que la organizacin va creciendo, es
por esto que el personal de oficina es uno de los principales servicios de apoyo administrativo
dentro de una empresa. As mismo resulta importante considerar la organizacin de tenedura de
libros y la contabilidad, en donde resulta menos complejo llevar un control financiero y de la
misma forma estar al tanto de la eficiencia en relacin al funcionamiento.

Biblioteca y documentacin
Se necesita un servicio de informacin y documentacin dinmico y seguro porque resulta clave
recopilar informacin sobre nuevos acontecimientos con enfoque en la gestin de la empresa y
para que la informacin sobre los mtodos de trabajo utilizados anteriormente, estn a la mano
del resto del personal ante nuevos desafos o proyectos de consultora.
Dentro de este segmento se encuentra el servicio de informacin que es el encargado de reunir,
extractar, almacenar y recuperar informacin gerencial y tcnica que aparece en publicaciones
importantes, as mismo cabe sealar que toda empresa de consultora debe disponer por lo menos
de una biblioteca de consultas. Tambin se encuentran los manuales internos y materiales de
capacitacin y finalmente la biblioteca de informes que forma parte del tesoro de la empresa.

Instalaciones de oficinas

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Dentro de esta rea encontramos a los alojamientos de sede que deben disearse teniendo en
cuenta que la consultora es una actividad que se realiza sobre terreno y no una actividad de
oficina y por lo tanto resulta esencial contar con el espacio necesario para recopilar antecedentes
y la documentacin de los distintos clientes, en cambio la oficina de un consultor independiente
puede ser su mismo hogar en donde los gastos administrativos son mnimos.

Organizacin y coordinacin de la gestin general

En relacin a la organizacin encontramos a los los rganos colectivos donde la estructura de la


direccin superior de una organizacin consultiva obedece mucho de su forma jurdica. En el
caso de las sociedades annimas, existe un consejo de administracin.
Las unidades de consultora que no son compaas independientes pueden tener un rgano rector
constituido por una muestra representativa de directores de empresas privadas y pblicas. De la
misma forma, est el jefe ejecutivo y comits de direccin, que cuenta con una posicin clave en
la jerarqua de una empresa y los comits de direccin que sirven para abordar temticas
relevantes a la estrategia, calidad, promocin de la empresa y comercializacin.

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Capitulo 31: La tecnologa de informacin en las empresas de


consultora
Objetivos
i. Identificar la importancia de las TICs dentro de las empresas de consultora.
ii. Examinar de que forma utilizan las TICs los consultores.

Tendencias actuales

Las tendencias han cambiado, puesto que en el pasado estas resultaban mas costosas y su
impacto no era tan significativo dentro de las organizaciones, sin embargo en la actualidad los
costos de estas tecnologas han disminuido y su potencia ha incrementado paulatinamente, de
esta forma han logrado establecer mayores beneficios dentro de las organizaciones.

Las redes de computadoras personales han permitido una mejor manipulacin de los archivos
centrales compartidos de la organizacin, de esta forma los consultores tienen acceso inmediato
a las distintas bases de datos que logran enriquecer su trabajo consultivo. De la misma forma los
consultores pueden estar al tanto de las distintas tendencias que ocurren en el mercado, acceden a
esta red para conocer la informacin que necesitan.

Utilizacin potencial de las tecnologas de informacin

La utilizacin de las tecnologas de informacin ahora forman parte intrnseca del


funcionamiento de las organizaciones, para:

apoyar la administracin de la empresa;


apoyar la calidad y productividad del servicio profesional;
mejorar la explotacin del mercado.

Cabe destacar que las relaciones entre las estructuras de la informacin y la complejidad y
campo de las funciones y como estas se desempean a favor de los usuarios es el punto esencial
que la empresa tiene que considerar para optar por las diferentes tecnologas de informacin.

Apoyo a la productividad y calidad de los servicios profesionales

En la actualidad es normal acceder a una computadora orara tener acceso a distinta informacin,
as mismo esto permite el libre acceso independiente a la localizacin, existe un intercambio de
informacin que se realiza sin problemas de obstculos y por ultimo existe una mayor potencia
en las computadoras que permite un mejor alcance.

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La explotacin sobre nuevas tecnologas de informacin ha permitido la obtencin de beneficios


importantes en cuanto a la productivas y la calidad de los servicios profesionales que los
consultores entregan a los clientes, a continuacin se mencionaran los sectores esenciales:

Tratamiento de textos, anteriormente resultaba un caos puesto que todo era escrito a mano, sin
embargo en la actualidad los distintos proyectos o actividades de los consultores pueden ser
escritas por medio de una computadora personal, esto es una ventaja en cuanto a los consultores
que deben trabajar lejos de su sede.

Tambin una herramienta clave es el correo electrnico, ya que es un apoyo a las


comunicaciones y el intercambio de datos para crear nuevas formas de trabajo, as mismo forma
parte de un mtodo de comunicacin instantnea entre el cliente y el consultor. As mismo existe
el procesamiento de la imagen que permite la estabilidad de los archivos y principalmente la
seguridad de estos, los programas de flujo de trabajo que permite la automatizacin de los
procedimientos administrativos, las fuentes de informacin externa que permiten realizar
investigaciones sin tener que recurrir a un bibliotecario de la organizacin puesto que toda la
informacin deseada se encuentra al alcance; tambin existen los productos de apoyo profesional
que actan como sistemas para atender las necesidades de empresas consultivas especializadas.

Informacin para la comercializacin de servicios

Tiene estricta relacin con la utilizacin de estos medios para aumentar las capacidades de
comercializacin y venta de los consultores. Tambin cabe destacar que los usuarios pueden
acceder a todos los trabajos realizados con anterioridad, proyectos, propuestas etc., de esta forma
las reuniones con los clientes pueden dejar en manifiesto todo el trabajo realizado con
anterioridad.
Esto tambin permite analizar escenarios futuros respecto las tendencias de mercado, gustos,
preferencias, comportamientos, etc., esta informacin resulta sumamente til a los consultores a
la hora de comercializar sus servicios para que estos tengan una mejor visin sobre las
necesidades de los clientes potenciales y abarcarlos de una mejor manera.

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Conclusiones, recomendaciones y sugerencias

En la realizacin de este resumen se han expuestos diversas temticas relevantes al desarrollo de


la consultora de empresas, en particular se ha puesto nfasis en los elementos clave que
componen la direccin de una organizacin de consultora y como estos pueden repercutir en pro
o en contra del funcionamiento de una empresa de dicho rubro.

Resulta clave comprender la consultora como un servicio profesional que puede pasar de ser
algo intangible a algo tangible y evidenciable mediante la generacin de cambios y mejoras en la
organizacin en donde se aplica dicha consultora, as mismo es importante comprender que
empresa consultora se desarrollar al igual que cualquier otra y por lo tanto al no generar una
ventaja competitiva sostenible y que aporte valor al cliente puede incurrir en obtener bajos
beneficios y as mismo ser reemplazada con facilidad debido a la alta competencia presente en la
industria.

Tambin una de las temticas analizadas es la gestin de las actividades y procesos presentes en
las empresas de consultora que deben tener en cuanta el producto o servicio a ofrecer, el vinculo
entre el consultor y cliente, y del mismo modo trabajar a la par con este ya que acta como
participante directo en la produccin y en el caso del consultor, este debe actuar como
catalizador.
Una empresa consultora que se enfoca en potenciar la gestin de calidad en cuanto a sus
procesos y servicios prestados, podra obtener beneficios econmicos duraderos, de la misma
forma tendra que invertir en perfeccionar a sus colaboradores (consultores) mediante el
profesionalismo y conocimiento de instrumentos tcnicos y prcticos mediante la correcta
capacitacin que lograr un desarrollo personal del consultor y a su vez un crecimiento de la
organizacin consultora.

A modo de sugerencia, puedo decir que en cuanto al desarrollo de la direccin de organizaciones


consultoras, estas podran abarcar con mayor flexibilidad las estrategias que utilizan, puesto que
en el desarrollo del texto existe una visin un tanto mecnica de los procesos a seguir y de
acuerdo a mi opinin, considero que no siempre es as puesto que nos encontramos en una era en
donde las organizaciones cambian constantemente con tal de mantenerse vigentes, de esta forma
considero que es esencial que las empresas consultoras realicen un constante monitoreo y estn
al tanto de las tendencias del mercado y as mismo en el contexto que esta se desempea, y que
en el futuro le podr dar nuevas proyecciones y oportunidades en la direccin de esta forma
podr obtener beneficios a largo plazo.

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Bibliografa
Libro utilizado:

Kubr, Milan. (1997): La consultora de empresas: gua para la profesin. Ginebra, Oficina
Internacional del Trabajo, tercera edicin (revisada).

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