DIRECCIN DE LA ACCIN EMPRESARIAL: GERENCIA Y

SUPERVISIN
Estudiantes dar respuesta a las siguientes preguntas:

A qu llamamos gerencia?
Qu es supervisin?
Logro de aprendizaje de la sesin:

Al trmino de la sesin, el estudiante elabora el proceso de

gerencia y supervisin de una organizacin a partir del anlisis
de una organizacin del entorno y proponiendo mejoras.
LA DIRECCIN EN LOS TRES NIVELES DE LA
EMPRESA

Niveles Distribucin de la funcin de

direccin

Institucional Direccin

Intermedio Gerencia

Operacional Supervisin
 Funcin de direccin ejercida en el nivel intermedio de las empresas.

El gerente, ejecutivo que trabaja en el nivel intermedio de las

empresas, est subordinado a otros ejecutivos del nivel institucional
(directores) y dirige a otros ejecutivos del nivel operacional
(supervisores). La tarea bsica del nivel intermedio es la mediacin, la
reduccin de incertidumbre trada del ambiente por el nivel
institucional, para transformarla en programas y operaciones
estandarizadas en el nivel operacional. El nivel intermedio se encarga
de la gerencia de la empresa. Siendo la motivacin, el liderazgo y la
comunicacin los principales medios para dirigir personas en la
empresa; permitindole al gerente alcanzar la eficiencia y eficacia
gracias a las personas.
MOTIVACIN HUMANA
 Teora de la
jerarqua de las
necesidades de
Abraham
Maslow
 TEORA DE LOS DOS
FACTORES DE
FREDERICK
HERZBERG

Si queremos motivar a los colaboradores en su puesto,

Herzberg recomienda acentuar los factores relacionados
con el trabajo en s o con sus resultados directos, como
oportunidad de ascender, oportunidad de crecimiento
personal, reconocimiento, responsabilidad y logros; que
son caractersticas que ofrece una remuneracin
intrnseca para las personas.
 Enriqueciendo el
Retroalimentar cargo
resultados

Capacitar

Brindar
Ampliar informacin
funciones material
Delegar funciones
y
responsabilidades
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VCTOR
VROOM
 RELACIONES
El modelo de expectativas afirma que las personas saben lo que desean del trabajo. Solamente
eligen actividades despus de decidir que satisfacen sus necesidades. La clave de esta teora es
comprender la meta del individuo y que las relaciones se cumplan para que el empleado lleve al
mximo su motivacin. En esta teora se reconoce que no hay un principio universal para explicar
las motivaciones de 1
todos. 2 3
Recompensas
Esfuerzo del Desempeo del Metas
de la
individuo individuo personales
organizacin

1 Relacin de esfuerzo y desempeo.

2 Relacin de desempeo y recompensa.

3 Relacin de recompensa y metas personales.

 TEORIA DE LA
EXPECTATIVA DE EDWARD
E.
LAWLER III
Lawler III hall evidencias de que el dinero puede motivar no
slo el desempeo sino tambin el compaerismo y la
dedicacin, verific que el escaso poder de motivacin que tiene
el dinero se debe al empleo incorrecto que han hecho de l la
mayor parte de organizaciones. Las personas desean dinero
porque ste les permite satisfacer sus necesidades. El dinero es
un medio, no un fin. Si la persona cree que su desempeo es, al
mismo tiempo, posible y necesario para tener dinero, se
dedicar a mantener dicho desempeo. Convirtindose el dinero
en un motivador excelente del desempeo.
La empresa moderna tiene claro que:

El directivo debe
El activo ms El trabajador ha cuidar y potenciar
importante de dejado de ser una al mximo este
cualquier empresa mquina activo,
es su factor generadora de implantando un
humano. dinero. idneo clima
laboral.
Cimientos de un buen Clima Laboral

1. Alta calidad de los

directivos.

2. La satisfaccin en el
puesto de trabajo.

3. La conciliacin del trabajo

con la vida familiar.

4. La lnea de carrera
profesional .

5. Prestaciones de tipo
social.
Capacidad de motivar
a las personas para
que hagan aquello
que debe realizarse.

LIDERAZGO
Tendencia del
subordinado a seguir
aquello que percibe
como medio para
conseguir sus
objetivos y satisfacer
necesidades
personales.
 Enfoque de los Enfoque de los
Rasgos Estilos de Liderazgo
Se refiere a lo que el Se refiere a lo que el
lder es. lder hace.
 Liderazgo
liberal

Liderazgo Liderazgo
autoritario democrtico

Estilos de
Liderazgo

En la prctica, el lder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea de
debe ejecutarse. El principal dilema del liderazgo es saber cundo aplicar determinado estilo, con quin y en qu
circunstancia.
Rensis Likert, distingue dos tipos bsicos de
liderazgo: Liderazgo centrado en la tarea y Liderazgo
centrado en las personas.

El liderazgo centrado en la tarea, es un liderazgo

rgido preocupado en la ejecucin de la tarea (
ejecutada de acuerdo a mtodos preestablecidos y
recursos disponibles) y resultados.

El liderazgo centrado en las personas, trata de

comprender y ayudar al subordinado, preocupndose
ms por las metas que por mtodos, pero sin
descuidar el desempeo esperado.
GRID GERENCIAL
Robert Blake y Jane Mouton

Todo administrador est orientado por dos

preocupaciones:

1. nfasis en la produccin: por los resultados de la tarea.

2.nfasis en las personas: ya sean subordinados, colegas

o jefes con quienes trabaja.
 El grid gerencial representa los dos
nfasis y su interaccin.

Evaluaba el comportamiento del lder

con valores del 1 (bajo) al 9 (alto).

Aunque los nueve puntos de cada uno

de estos dos ejes permiten 81 posiciones
diferentes para caracterizar los posibles
estilos de liderazgo, los autores dan
cinco principales estilos de liderazgo:
PRINCIPALES ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN EL GRID GERENCIAL
Estilo Significado

Tendencia al mnimo esfuerzo indispensable

1,1 para permanecer en la empresa.

Estilo de liderazgo que hace nfasis en las

1,9 personas, sin ninguna preocupacin por los
resultados que estn obteniendo.

Trmino medio en que el administrador adopta

la actitud de conseguir resultados medios, pero
5,5 sin mucho esfuerzo de las personas. Es la
tendencia a la mediocridad.

Representa gran preocupacin por la produccin

9,1 y ninguna preocupacin por las personas que
estn produciendo.

Demuestra elevada preocupacin por la

produccin y por las personas que producen.
9,9 Tendencia a la excelencia tanto en resultados de
produccin como en el desarrollo profesional de
las personas.
Comunicacin
 En toda comunicacin
Transferencia y existen por lo menos
comprensin de dos personas: la que
significados. enva el mensaje y la
que lo recibe.

Proceso por el cual un Se da simultneamente

individuo intercambia a dos niveles: verbal y
informacin con otro. no-verbal

COMUNICACIN
COMUNICACIN COMUNICACIN COMUNICACIN
Constituye uno de los Intercambio de La retroinformacin o
aspectos bsicos de la informacin que debe retroalimentacin no
actividad gerencial. transmitirse y garantiza eficacia
Implica transacciones comprenderse en la comunicacional; pero
entre personas. empresa. aumenta su precisin y
Si el mensaje no llega al tiene la ventaja de
destinatario o si el producir confianza en
destinatario no lo ambas partes ya que
comprende, la permite conocer los
comunicacin no es resultados.
efectiva. Una persona sola no
puede comunicarse.
 DIRECCIN DE LA COMUNICACIN
DESCENDENTE ASCENDENTE
Cuando la informacin va La informacin va dirigida
dirigida hacia abajo en la hacia arriba en la estructura
estructura jerrquica de jerrquica de la empresa.
la empresa. Sirve para dar
retroalimentacin a los
Boletines, manuales, superiores, informarles del
peridicos internos, progreso hacia las metas y
envi de cartas a dar a conocer problemas
domicilio o correo actuales.
electrnico. Promueve integracin y
participacin de miembros de
la empresa, promueve
innovacin.
HORIZONTAL
Cuando la informacin se
transmite entre grupos
de trabajo o personas
que estn al mismo nivel
jerrquico.
Comunicacin ms fluida
y abierta, promueve
trabajo en equipo,
facilita coordinacin y
retroalimentacin de
experiencias.
 Comunicaciones Comunicaciones
Formales Informales
el mensaje se enva, se ocurren fuera de los
transmite y recibe a travs canales formales de
del patrn de autoridad comunicacin (oral o escrito).
determinado por la cadena Se le denomina racimo de
jerrquica. uvas.
 COMUNICACIN
ORAL

COMUNICACIN
INTERPERSONAL

COMUNICACION COMUNICACIN
NO VERBAL ESCRITA
 REDES FORMALES
CADENA,RUEDA Y
MULTICANAL

COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL

MECANISMOS RED INFORMAL

COMPUTARIZADOS RUMORES
 REDES FORMALES

Sigue la lnea Tiene una figura Permite a todos los

La cadena

La Rueda

Multicanal
formal de mando. central que es el miembros del grupo
Es preferible si es conducto para la comunicarse unos
importante la comunicacin de con otros.
exactitud todo el grupo. Es idnea si se
Facilita el quiere que los
surgimiento de un empleados estn
lder. ms satisfechos.
 La mayora de los empleados
les concede ms credibilidad
que a los comunicados
Fuente importante de No los controla la
formales emitidos por la
informacin. administracin.
direccin. Sirven sobre todo a
los intereses personales de
los involucrados.

RED INFORMAL: RUMORES

 Correo Electrnico Intranet y extranet

MECANISMOS
Videoconferencias
COMPUTARIZADOS

Ya no es necesario que los empleados se encuentren en su lugar de

trabajo para estar disponible. Por tanto la lnea entre la vida laboral
y la vida privada del empleado ya no es ntida.
 Ventajas: Rapidez, menor costo.
CORREO Desventaja: Sobrecarga de informacin, carece
de contenido emocional, es fro e impersonal.
ELECTRONICO

Intranets son redes privadas de informacin que

INTRANETS Y abarcan solo la organizacin.

EXTRANETS Extranets conecta a los empleados internos con

ciertos proveedores, clientes y socios
estratgicos.
 VIDEO
CONFERENCIA

Permite a los empleados

realizar juntas interactivas sin
necesidad de que todos se
encuentren en el mismo sitio.

A medida que bajen los costos

de esta tecnologa es probable
que sea considerada como
alternativa a los viajes costosos
y tardos.
 Barreras en la
comunicacin

Las barreras en la comunicacin, restricciones o limitaciones hacen que

el mensaje enviado y el mensaje recibido e interpretado sean diferentes
entre s.
 FILTRADO: manipulacin deliberada de informacin
por parte del emisor, de modo que aparezca ms
favorable a los ojos del receptor. Por temor o deseo de
complacer al jefe.

PERCEPCION SELECTIVA: Los receptores ven y

escuchan selectivamente, basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes y otras
caractersticas personales. No ven la realidad, sino que
interpreta lo que ve y lo llama realidad.

SOBRECARGA DE INFORMACION: El caudal de

informacin excede la capacidad de procesamiento del
individuo, ocasionando que la informacin se descarte,
se ignore, se olvide; aplazando su procesamiento hasta
que dicha sobrecarga pase.
 EMOCIONES: El estado de nimo que se tenga en el
momento de recibir un mensaje influir en la forma de
interpretarlo. Emociones extremas como jbilo y
depresin, entorpecen la comunicacin efectiva. En estos
casos, se tiende a descuidar lo racional a cambio del
juicio emocional.

LENGUAJE: Las palabras tienen significados distintos

para diversas personas.La edad, educacin y
antecedentes culturales son tres de las variables ms
obvias que influyen en el lenguaje que usa una persona y
en las definiciones que da a las palabras .

MIEDO A LA COMUNICACIN: Tensin y ansiedad

indebida ante la comunicacin oral o escrita. En las
organizaciones hay personas que restringen
notablemente su comunicacin oral indicando que no es
necesario ms comunicacin para hacer bien su trabajo.
 DEFENSA: Cuando la gente se siente
amenazada, tiende a reaccionar en forma
que reduce su habilidad para lograr el
entendimiento mutuo: se vuelve defensiva,
ataca verbalmente a otros, hace
comentarios sarcsticos, es
excesivamente juiciosa y cuestiona los
motivos de los dems. Cuando los
individuos interpretan el mensaje de los
dems como una amenaza, responden en
forma que retardan la comunicacin
eficaz.Cuando intervienen emociones
negativas origina que no exista
comunicacin ya que no existe
entendimiento.
 EL
ESCUCHAR PARA RECONOCIMIENTO
COMUNICAR DEL PREGUNTAR
Escucha Activa INTERLOCUTOR
Chequeo

PASOS CLAVES
QUE CONDUCEN A
SABER DAR
LA
RESPUESTAS
COMUNICACIN
EFECTIVA
La comunicacin es el elemento fundamental para
convencer e influir en otras personas.

Cuanto ms alto es el puesto directivo, ms tiempo

de comunicacin es necesario.

La comunicacin interna es una de las claves de la

competitividad de la empresa.

La comunicacin interna es, necesariamente, la

llave que abre los procesos de innovacin en las
organizaciones
La mala comunicacin es probablemente la
causa ms citada de conflictos entre personas.

A veces, el verdadero mensaje de un

comunicado est sepultado en el silencio.

Si tu jefe no habla contigo y t tampoco lo haces con tus

compaeros, no hay comunicacin interna que valga
DIRECCIN DE LA ACCIN EMPRESARIAL:
SUPERVISIN
 LA DIRECCIN EN LOS TRES NIVELES DE LA
EMPRESA

Niveles Distribucin de la funcin de

direccin
Institucional Direccin

Intermedio Gerencia

Operacional Supervisin

La supervisin constituye una funcin de direccin ejercida en el nivel

operacional de la empresa. supervisin de primer nivel.
 Se comunica
en dos
lenguajes.
Sufre crisis
Depende de la
personal de
pericia tcnica.
identidad.

Representa a la
administracin Caractersticas Tiene autoridad
frente al de la
Supervisin limitada.
personal no
administrativo.
El supervisor es una pieza importantsima en la
direccin de la accin empresarial.
Los estudiantes en equipos participan en Collage del conocimiento Gerencia y
Supervisin dando respuesta a las preguntas planteadas inicialmente:

A qu llamamos gerencia?
Qu es supervisin?
El estudiante analiza y argumenta casos referidos a
Gerencia y Supervisin
Reflexin:

Qu aprend hoy?

Cmo lo aplico en mi vida laboral y

personal?
El estudiante sustenta un caso de gerencia y/o supervisin
brindando propuestas de mejora en dicho proceso.