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TPM Total Productive

Maintenance
Bem vindos!

O que o curso de TPM?

Buscar a mxima eficincia do sistema de produo


Eliminar todas as perdas
Maximizar o ciclo total de vida til dos equipamentos
Abranger todos os departamentos da empresa
Envolver todos os funcionrios
Quebra Zero
Um pouco
de histria
A Evoluo do TPM

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Manuteno Ps 1971 TPM


Quebra
1951 Manuteno Preventiva

1957 Manuteno por Melhoria 1986 - Introduo do TPM


no Brasil. (Prof Nakajima)
1960 Preveno da Manuteno
TBM - Manuteno Baseada no Tempo
CBM - Manuteno Baseada nas Condies
1971 1989 1997

TPM 1 Gerao TPM 2 Gerao TPM 3 Gerao

5 Pilares 8 Pilares 8 Pilares


(MA, MP, ME, ET e CI) Toda a Empresa 5S - Satisfao Global
As datas referem-se divulgao oficial Foco na Produo OEE OEE + Reduo de Custo
OEE Perda Zero Perda Zero
da Introduo no Japo Quebra Zero
Fundamento:
Os 7
desperdcios

Taiichi Ohno
Os 7 desperdcios

Um dos maiores objetivos do Lean eliminar desperdcios do


processo produtivo.

Mas, o que so desperdcios?


Desperdcio ():
Toda a atividade que consome energia e
recursos sem agregar valor ao cliente, ou seja,
aquilo que fazemos mas que o cliente no est
disposto a pagar.
Ouvir o cliente um credo
Os 7 desperdcios

Parece simples...

Entretanto, encontrar estas atividades pode ser difcil.

Pensando nisso, vrios autores experientes na prtica do Lean listaram


7 desperdcios visuais, que podem ser facilmente identificados e
quantificados em uma visita ao Gemba (cho de fbrica)
Os 7 desperdcicos clssicos

Superproduo (excesso de quantidade)


Espera
Transporte (de material)
Movimentao (de pessoal)
Inventrio (estoque)
Defeitos
Superprocessamento (excesso de funcionalidade)
Superproduo

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Programao puxada
Previses Reduo de tamanho de
Produzir mais
Produzir mais incorretas lote
para reduzir
Excesso de itens do que setups Setups demorados Nivelamento da carga
Produo cliente necessita
neste momento Processamento em Erros no processo Reduo do tempo de
lotes grandes setup

TPM
Espera

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Produo Sincronizao do fluxo


Espera por peas
empurrada de trabalho
Tempo Espera pela
ocioso porque Trabalho Implantao de clulas
inspeo
materiais, desbalanceado
Espera por Balanceamento nas
pessoas, Inspeo
Espera mquinas etapas de
equipamentos ou centralizada carga/descarga
informaes no Espera por
esto prontos Falta de Produo no takt time
informao
prioridade
Espera pelo reparo TPM
Falta de
da mquina
comunicao
Transporte

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Produo em lotes
Movendo peas para grandes
dentro e fora do Sistema puxado
Movimento de Produo
estoque Kanban
Transporte partes que no empurrada
agrega valor Movendo material Optimizao de
Estoque
de uma estao de layout
trabalho para outra Layout no
funcional
Movimentao

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

rea de trabalho
desorganizada 5S
Movimento de Procura por peas,
Itens faltantes Quadro de ferramentas
pessoas que no ferramentas,
Movimentao agregam valor desenhos, etc Design ruim da One-piece flow
estao de trabalho
Escolher material Layout da estao de
rea de trabalho trabalho
sem segurana
Inventrio

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Lead-times dos
Matria-prima fornecedores Kanban

Produto em Setups longos Desenvolvimento do


Mais materiais,
elaborao fornecedor
peas ou produtos Lead-times longos
Inventrio
disponveis do que Produto acabado Fluxo contnuo (one-
(estoque) Papis e
o Cliente necessita piece flow)
Suprimentos de formulrios em
neste momento
consumveis processo Reduo de setup

Componentes Ordem no
processamento
Defeitos

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Falha do processo

Trabalho que Sucata Falta de


contm erros, Retrabalho carregamento da Melhoria dos
retrabalho, pea procedimentos
enganos ou falta Correo
Defeitos Processo em
de alguma coisa Melhoria de projeto
Falha em campo grandes lotes
necessria Criao de poka-yokes
Necessidade de Instrues de
inspeo trabalho
insuficientes
Superprocessamento

Tipo de
Definio Exemplos Causas Mudanas
Desperdcio

Mltiplas limpezas
das peas Atrasos entre
os processos Linhas em fluxo
Esforo que no Preenchimento de
Excesso de agrega valor do folhas Sistema empurrado Fluxo contnuo
processamento ponto de vista Tolerncias apertadas Voz do cliente no 4Ps
do cliente demais compreendida
Design enxuto
Ferramenta ou pea Layout ruim
de difcil manuseio
Fundamento:
Os princpios
O princpio n 1

Baseie suas decises de gesto em uma filosofia de longo


prazo, mesmo ao custo de metas financeiras de curto prazo
O princpio n 1

O primeiro princpio tem a ver com constncia de propsito.

Uma organizao que conhece o seu propsito e o persegue, ir


sempre melhorar no longo prazo.

Metas e medidas imediatistas podem ir contra o propsito da


organizao.
O princpio n 2

Crie processos em fluxo para que os problemas sejam expostos


O princpio n 2

O segundo princpio diz que temos que encarar os problemas


diretamente.

O fluxo contnuo mais sucesstvel a disrrupes, mas uma


coisa boa que elas aconteam.

melhor resolver logo os problemas, do que mascar-los.


O princpio n 3

Use sistemas de puxar para evitar a superproduo


O princpio n 3

Produza apenas quando necessrio. Esse o lema da produo


puxada.

Planejamentos de produo empurrada so muito frgeis,


inchados e suscetveis a flutuaes de demanda.

Esse princpio d origem a todo o sistema de kanbans e ao uso


de supermercados.
O princpio n 4

Nivele a carga de trabalho Heijunka


O princpio n 4

Prefira pruduzir pequenos lotes ao invs de grandes lotes.

Nivelamento Semanal Nivelamento dirio

1000

A B C
400
200 A C A C A C A C A C

seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
Dias da semana
O princpio n 4

Por que nivelar?


O nivelamento nos fora a reduzir nosso tempo de setup;

O nivelamento diminui nossos estoques;

O nivelamento diminui nossos custos de transporte;

O nivelamento torna os problemas visveis.


O princpio n 5

Construa uma cultura para parar de ter problemas e para ter


qualidade da primeira vez
O princpio n 5

Andon Para o processo para expor os problemas.

Criar dispositivos para que as mquinas parem todas as vezes que algo sair
do previsto.

Treinar as pessoas para parar quando observarem algo for a do padro.

Usar tcnicas analticas no cho de fbrica (5 por qus, etc.)


O princpio n 6

Tarefas padronizadas so a fundao para a melhoria contnua e


o fortalecimento do indivduo
O princpio n 6

Padres so o corao do Lean.

Taiichi Ohno dizia: Sem padres, no h melhoria.

Os padres devem ser claros, objetivos, e disseminados para todas as


pessoas que necessitem deles.

Alm disso, os operrios devem estar conscientes de que os padres


podem e devem ser mudados. Essa mudana deve ser feita de maneira
estruturada e testes devem indicar o seu caminho.
O princpio n 6

Procedimento Padro!

Como montar um boa instruo de trabalho


O princpio n 7

Use controles visuais para que nada fique escondido


O princpio n 7

Quadros kanban so utilizados para mostrar tudo o que est


acontecendo na produo.

Painis eletrnicos de Andon identificam problemas nas


mquinas.

Paineis de desempenho mostram como as equipes esto


atuando para cumprirem seus objetivos de melhoria.
O princpio n 8

Use tecnologia confivel, realmente testada, que sirva ao seu


pessoal e processos.
O princpio n 8

Tecnologia mal empregada pode ser desastrosa.

Tenha certeza que a tecnologia est sendo aplicada de forma a


melhorar o desempenho global do processo.

No automatize um processo ruim.


O princpio n 9

Forme lderes que verdadeiramente entendam o trabalho e que


vivam e ensinem a filosofia
O princpio n 9

A filosofia de padronizar e melhorar continuamente o trabalho.

A liderana no apenas gerencial. Devemos ter lderes


especialmente no Gemba.

Na Toyota, existem os senseis, que disseminam tcnicas de


melhoria e os princpios no nvel mais operacional da
organizao.
O princpio n 10

Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a filosofia da


empresa
O princpio n 10

Alm de bons processos de rotina, a empresa deve buscar


desenvolver equipes aptas a resolver problemas excepcionais.

Essas equipes devem entender como abordar problemas


interdisciplinares e complexos.

A abordagem aos problemas deve ser metdica, estruturada e


alinhada com a filosofia da empresa.
O princpio n 11

Respeite a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e


ajudando-os a melhorar
O princpio n 11

Os fornecedores e parceiros so uma extenso da empresa.

Desafiar seus parceiros a crescer uma demonstrao de


respeito.

A comunicao entre a empresa e seus parceiros deve ser


simples, rpida e cotidiana.
O princpio n 12

V voc mesmo ao Gemba para ver o que est acontecendo


(Genchi genbutsu)
O princpio n 12

Administradores devem possuir mais do que uma compreenso


superficial dos processos e da operao.

Os problemas no acontecem no mundo das ideias e, por isso, uma


complexo profunda s pode ser conseguida analisando o caso
concreto, ou seja, o gemba.

O esmiuamento dos detalhes uma das melhores formas de se


atingir inovao e eficincia admirveis.
O princpio n 13

Tome decises devagar, verdadeiramente considerando todas


as opes, implemente as decises rapidamente (Nemawashi).
O princpio n 13

Ser calmo no ser lento.

A discusso do problema no pode ser afobada. Devem ser


consultados a maioria das pessoas envolvidas no processo para
saber o que fazer.

Uma vez decidido o que fazer, execute as mudanas o mais


rpido possvel.
O princpio n 14

Torne-se uma organizao que aprende atravs da incansvel


reflexo (Hansei) e da melhoria contnua (kaizen)
O princpio n 14

Use ferramentas de melhoria contnua para determinar as causas da


ineficincia e aplicar solues eficazes.

Reduza o estoque e o tamanho dos lotes para expor problemas.

Use a reflexo (hansei) para que os erros no voltem a ser cometidos.

Padronize as melhorias para no reinventar a roda a cada novo projeto.


Os Pilares do
TPM
Os 8 Pilares

Manuteno Autnoma Capacitao (habilidade tcnica na mquina)

Manuteno Planejada Quebra Zero: Aumentar a eficincia na mquina

Melhoria Focada Reduzir perdas e aumentar o potencial dos ativos da empresa

Educao e Treinamento Elevao do nvel de capacitao

Controle Precoce de Eq. Reduo do tempo de operao; melhoria de projeto

Manuteno da Qualidade Zero defeito, Zero retrabalho, Zero rejeito

reas Administrativas Reduzir perdas, aumentar o potencial


Segurana, Higiene e Meio
Zero acidentes, Zero contaminao ambiental
Ambiente
Manuteno
Autnoma
Manuteno Autnoma

um processo de capacitao dos operadores, com o propsito de


torn-los aptos a promover, no seu ambiente de trabalho, mudanas
que garantam altos nveis de produtividade e qualidade sem
desperdcios.
Manuteno Autnoma

Mudana de raciocnio de:

Eu lubrifico, voc concerta

Para:

Da minha mquina cuido eu


Manuteno Autnoma

uma estratgia para envolver os operadores dos equipamentos


nas atividades de manuteno diria tais como a inspeo, limpeza
e lubrificao.

O principal objetivo evitar, no dia-a-dia da produo, a


deteriorao dos equipamentos, detectando os problemas num
estgio inicial, antes da quebra.

A Manuteno Autnoma est focada no desenvolvimento das


habilidades dos operadores, de forma que os mesmos tenham
domnio sobre os equipamentos.
Manuteno Autnoma

Nota Lean!

Uma ideia interessante aproveitar os esforos de autnoma para


capacitar os operadores no Kaizen

Kaizen (Imai): pequenas melhorias de procedimento que visam eliminar


desperdcios nas mquinas.
Manuteno Autnoma

Voltando para a Autnoma...


Consiste em agregar aos operadores
de mquina atividades de:
Conservao;
Reparos em seu equipamento;
Evitar a quebra atravs de limpeza e inspeo;
Prevenir as 6 grandes perdas no equipamento;
Buscar constantemente a quebra zero do equipamento;
Monitoramento.
Manuteno Autnoma

Eliminar as 6 grandes perdas do equipamento

Perda por quebra/falha


Perda por troca de modelo, de ferramenta etc... (Setup)
Perdas por pequenas paradas
Perda por queda de velocidade
Perdas por produtos defeituosos e retrabalho
Perda no incio da operao e queda de rendimento
Manuteno Autnoma

Quebras

Detritos, Sujeiras,
Aderncia de Matria-Prima,
Atritos, Desgastes,
Folgas e Vazamentos
Falhas latentes

Rachaduras, Anormalidades
em Termos de Temperatura,
Vibrao, Rudo, etc.
Manuteno Autnoma

So falhas no consideradas por no serem


visualizadas fisicamente
Falhas
Latentes Falhas detectveis somente com anlise
Fsicas Falhas no visveis devido ao mal posicionamento
Falhas no visveis devido poeira e sujeira

So falhas no consideradas, pela falta de conscientizao


e carncia de capacitao tcnica dos elementos da
manuteno e/ou operadores
Falhas
Latentes Falta de interesse
Psicolgicas No consegue distinguir a falha
Falhas no consideradas por serem enquadradas
como desprezveis
Manuteno Autnoma Passo a passo

Auto-Gesto
Sistematizar a
Manuteno 7
Autnoma

6
Inspeo Geral
do Processo
Auto-Gesto
Inspeo Geral 5
Eliminao das dos Equipamentos (Autonomia)
Fontes de
Sujeira e Padro 4
reas de difcil Provisrio Especializao (Tcnica)
acesso
3
Limpeza Inicial,
Inspeo 2
e Etiquetagem
Bsico (5 sentidos)
1

Etapas Fundamental (Preparao)


Conscientizao
Passo a Passo da Manuteno Autonoma

Qual o caminho para a implementao?


Manuteno Autnoma Passo a passo

Auto-Gesto
Sistematizar a
Manuteno 7
Autnoma

6
Inspeo Geral
do Processo
Auto-Gesto
Inspeo Geral 5
Eliminao das dos Equipamentos (Autonomia)
Fontes de
Sujeira e Padro 4
reas de difcil Provisrio Especializao (Tcnica)
acesso
3
Limpeza Inicial,
Inspeo 2
e Etiquetagem
Bsico (5 sentidos)
1

Etapas Fundamental (Preparao)


Conscientizao
Manuteno Autnoma Passo 0

Nota Lean!

Passo 0: Implementao da Cultura de Longo Prazo!


Educao dos Operadores nos princpios do Lean e na ideia de
eliminao de desperdcios!

Se formos comear pelo 5S, sem essa conscientizao, tudo vir por
gua abaixo!
Manuteno Autnoma Passo 1

Limpeza inicial e estruturao


das condies bsicas (inspeo e etiquetagem)

Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos, lubrificao, reapertos de
peas, identificao de problemas nos equipamentos e realizao dos respectivos reparos.

1.1 - Limpeza inicial


1.2 - Limpeza e inspeo
1.3 - Lubrificao
1.4 - Reaperto
1.5 Deteco das anomalias
Etiquetagem
1.6 Anlise das anomalas
1.7 Realizao de reparos
Manuteno Autnoma Passo 1

ETIQUETAS TPM

Conceito de Etiquetagem

Identificao visual das


anomalias durante a limpeza
Inicial

Definio da responsabilidade de ajuste


Manuteno Autnoma Passo 2

Objetivo das melhorias Eliminao das fontes de sujeira e reas de difcil acesso

Deixar sem a bandeja de leo; ANTES DEPOIS


Instalar uma escala do nvel do leo;
Modificar o bocal de lubrificao;
Modificar o mtodo de lubrificao;
Organizar a fiao;
Alterar o layout da tubulao;
Facilitar a substituio de peas;
Facilitar a inspeo;
Instalar uma janela para inspeo;
Estudar um modo de impedir o desaperto
Manuteno Autnoma Passo 2

ANTES DEPOIS
Manuteno Autnoma Passos 3 e 4

Padro provisrio e Inspeo Geral

Elaborar procedimentos provisrios, para que a limpeza, inspeo e os ajustes operacionais


possam ser efetuados com segurana e no menor tempo possvel ( preciso indicar o tempo e
o perodo necessrio para executar).

Anomalias Reajuste
Manuteno Autnoma Passos 3 e 4

Padro provisrio e inspeo geral

Como inspecionar por anomalias?

Sugesto: baseado nos 5 sentidos!

Em algum deles podemos notar anomalias?


Manuteno Autnoma Passos 3 e 4

Padro provisrio e inspeo geral - Exemplo

Gesto visual da mquina Cheiro de queimado


Manuteno Autnoma Passo 5

Inspeo geral do processo

Se antes usvamos os 5 sentidos, devemos aqui ter um aprimoramento tcnico do operador na


deteco de anomalias. O operador deve ser capacitado no funcionamento da mquina e
verificar se tudo est conforme os padres tcnicos.

Implementao:

1. Levantamento das partes da mquina para treinamento.


2. Entendimento dos modos de falha.
3. Criao de padres de inspeo da mquina.
4. Inspeo rotineira.
Manuteno Autnoma Passo 5

Inspeo geral do processo

Esta etapa pode parecer um pouco abstrata demais. Algumas boas prticas incluem:

Criao de um padro estruturado para a inspeo (exemplo anexo ao curso)


Capacitao profunda do operador no funcionamento da mquina.

Implementao de anlises de falha por parte do operador (a PM analysis aqui pode ser
uma alternativa, contato que o operador esteja treinado na metodologia).
Manuteno Autnoma Passo 6 e 7

Sistematizar a Manuteno Autnoma e fazer a Auto-Gesto

Criar a rotina de inspeo;


Definir responsveis pela manuteno;
Ter um processo de gesto de informaes, onde as informaes da autnoma so usadas
para melhorias de projetos e no pilar de melhoria focada.
Integrar com as demais reas;

Verificar a conformidade dos operadores com os padres e procedimentos (a auditoria pode


ajudar).
Manuteno
Planejada
Manuteno Planejada

Planejar a manuteno de mquinas e equipamentos visando:

Quando fazer;
O que fazer;
Como fazer;

Garantindo uma maior disponibilidade das mquinas e equipamentos e


um reparo rpido;

No queremos que as mquinas parem de forma inesperada, mas sim quando foi
planejado.
Polticas de Manuteno Condies de
Objetivo
Planejada aplicabilidade

Manter as condies
Operaes
operativas de base (Objetivo
ordinrias primrio da autnoma!)

Maximizar a confiabilidade ndice de quebra crescente (quebras por


Preventiva peridica desgaste)
da instalao prevendo as
Manuteno (TBM: Time Based
quebras atravs de
Maintenance) Custo global da manuteno
Planejada intervenes manutentivas

preventiva inferior ao custo global


efetuadas periodicamente
de reparo

Em funo das "condies de sade" 1) Ci <Cp


de cada parte da instalao, possvel 2) Cp <Cg
3) Ci <Cg - Cp
Segundo condies programar os reparos com base nas
(CBM: Condition condies operativas correntes em vez
Ci=custo total das inspees segundo
Based Maintenance) que com base no conhecimento
condies
estatstico do fenmeno, podendo Cg=custo total da manuteno em quebra
executar intervenes diretas e rpidas Cp=custo total das intervenes
e melhorando contemporaneamente a preventivas de TBM
disponibilidade do sistema
Manuteno Planejada

Mortalidade
infantil Quebras
casuais Usura
Taxa de
quebra
indicado Reduo das quebras
mediante contramedidas
Vida til

Categoria Mortalidade infantil Quebras casuais Usura

Causa Erros de projeto, Erros durante o Usura


fabricao manuteno exerccio
Contramedidas Prova antes da aceitao e Operaes Melhoramento da preveno
controle durante o 1o start corretas e da manuteno
Melhoramento das intervenes da Preveno da manuteno
manuteno
Manuteno Planejada

O monitoramento muito importante na manuteno planejada. As


mquinas nos mandam os seguintes tipos de sinais:

Sinais acsticos e vibradores

Sinais trmicos

Emisses ligadas ao lquido de resfriamento e lubrificao

Emisses ligadas ao produto

Grficos como o grfico de controle nos ajudam a medir esses desvios!

Em outras palavras: temos que ESTUDAR o comportamento da mquina.


Manuteno Planejada

Outras ferramentas que nos ajudam na manuteno planejada.

Grficos de Pareto, para avaliao dos tipos de defeito;

Anlise do tempo de paradas;

Diagramas de correlao entre os componentes da mquina;

Andon e gesto visual dos equipamentos;

Etc.
Manuteno Planejada

MANUTENO Alguns critrios podem ser usados


para definir quais equipamentos e
componentes devem ter ateno
especial, por exemplo:
Manuteno Manuteno Manuteno por
Corretiva Preventiva Melhoria
Segurana, Sade e Meio
Ambiente (EHS);
Peridica baseada
Qualidade;
no tempo Produtividade;
Manutenibilidade;
Freqncia de quebra;
Peridica baseada Redundncia de equipamento;
em condies
Melhoria
Focada
Melhoria focada

Melhorias focadas so intervenes na mquina que visam:

Melhoria do desempenho;

Melhoria da Manutentabilidade;

Melhoria da segurana;

Melhoria da confiabilidade;

Outras melhorias.
Melhoria focada

A melhoria focada acontece a partir de uma anlise de uma causa ou de


uma anomalia na mquina.

Problema Anlise Melhoria


Melhoria focada

Quanto maior a complexidade do problema, maior deve ser a


complexidade da anlise.

Problema Anlise Melhoria


Melhoria focada

Vrias ferramentas nos ajudam a conduzir anlises a partir das falhas.

Anlise de Causa e Efeito


Busca por causas de variao
Diagrama de Pareto
Anlise PM
Ferramenta dos 5 porqus

...
Melhoria focada - Exemplo

Quebra: parada extrusora


Componente: motor eltrico

A sequncia dos eventos:

Efeito
Entrada de graxa
Quebra filtro de Quebra Corte Porta-
e negro de fumo Formao arco
proteo isolamento escovas
no motor

Defeito latente Quebra

Anlise das causas


Melhoria focada

As melhorias focadas tendem a ser trabalhadas para vrias frentes:

Pequenas paradas
Quebras
Aumento da manutentabilidade
Reduo de sujeiras
Reduo de reas de difcil acesso
Etc.

Independente da perda, as anlises devem gerar ideias de mudanas nas


mquinas e nos procedimentos de manuteno.

Essas mudanas devem ser testadas e implementadas, visando obter


melhorias.
Melhoria focada

Nunca se esqueam das 3 questes fundamentais da melhoria!

O que queremos
melhorar?
(foco)

Como saberemos
Quais mudanas
a nossa mudana
podemos fazer?
foi uma melhoria?
(ao)
(mtrica)
Melhoria focada

Alguns exemplos:
Educao e
Treinamento
Educao e Treinamento

O Pilar de Educao e Treinamento deve amparar todos os demais. Por


exemplo, a Manuteno Autnoma no plena at que os operadores
possuam conhecimentos tcnicos avanados sobre a mquina.

Este pilar deve conduzir as atividades para que isso acontea.


Educao e Treinamento

Alguns conceitos importantes:

Educao: adquirir conhecimentos de maneira profunda; mudar o


modo de pensar, mudar a postura; atividades formadoras de cultura.

Treinamento: desenvolver uma habilidade especfica.

Matriz CHA: conhecimento, habilidade, atitude -> eu sei o que , eu


sei fazer, eu vou fazer.
Educao e Treinamento

Sobre o desenvolvimento de treinamentos: O que


queremos
ensinar?

Quais os
Como
nossos
saberemos que
recursos para o
aprenderam?
ensino?
Educao e Treinamento

Alguns conhecimentos/habilidades necessrias para manutentores:

Tcnicas de soldagem;
Desenho tcnico mecnico;
Tcnicas de lubrificao;
Mecnica, eltrica e hidrulica;
Tcnicas de preveno de corroso;
Tcnicas de tratamento trmico;
Utilizao de instrumentos de medio;
Tcnicas de melhoria;
Etc;
Educao e Treinamento

Alguns conhecimentos/habilidades necessrias para operadores:

Manuseio e cuidados com rolamentos;


Tcnicas de lubrificao;
Hidrulica e pneumtica bsica;
Utilizao de instrumentos de medio;
Conceitos bsicos de eletricidade;
Componentes e peas das mquinas e equipamentos;
Tcnicas de melhoria;
Conhecimentos sobre padronizao;
Conhecimento sobre os 7 desperdcios;
Etc;
Controle
Precoce de
Equipamentos
Controle Precoce de Equipamentos

A ideia por trs desse pilar bastante simples. Melhoria


Focada

Atividades do Gera
Lies Conhecimento
TPM
aprendidas
implementadas

Melhorias de
processos

Nova demanda
de equipamento,
Parece simples, mas devemos ter
novo projeto
processos que amparem essa
utilizao!
Controle Precoce de Equipamentos

um mtodo que visa aumentar a confiabilidade e a manutenibilidade de


um novo equipamento, atravs de atividades executadas junto com o
fabricante desde a fase do projeto.

Podemos dizer que a melhoria no projeto visa a projetar equipamentos


que operem num nvel timo de eficincia e que possam ser mantidos
neste nvel.
Controle Precoce de Equipamentos

Incorporar nos novos equipamentos o conhecimento e a experincia


acumulados tanto pela manuteno quanto pela produo, com os
equipamentos similares existentes na empresa.

Atuando assim, possvel evitar que situaes problemticas ocorram,


como por exemplo, a equipe de manuteno comear a atuar no novo
equipamento somente quando ele estiver pronto para a operao.
Controle Precoce de Equipamentos

Lembrando sempre:

Para que esse pilar seja implementado, o conhecimento da


manuteno e da operao deve chegar aos projetistas. Como?

O conhecimento dos projetistas, tambm devem chegar


manuteno e operao. Como?
Controle Precoce de Equipamentos

Resultados se bem implementado.

Mortalidade
infantil Quebras
casuais Usura

Vida til

Taxa de
quebra
indicado Mortalidade
infantil Quebras
casuais Usura
Taxa de
quebra
indicado

Vida til
Manuteno
da Qualidade
Controle Precoce de Equipamentos

A manuteno da qualidade entender e gerenciar a relao das


operaes fabris com as caractersticas do produto.

Dessa forma, o pessoal de manuteno e operao podem melhorar o


maquinrio com feedback do produto.
Controle Precoce de Equipamentos

Como funciona?
Anlise das caractersticas do produto:

Garantia da qualidade Quais os defeitos?

Quais os comportamentos de defeituosos?

O que pode ter causado estes problemas?


Fbrica (maquinrio)
Quais as relaes entre os problemas e as mquinas?

Feedback para
mudanas
Controle Precoce de Equipamentos

Se no pilar de Controle Precoce a interao entre a operao e os


projetistas necessrio, aqui a interao entre a rea da Qualidade e a
rea da manuteno/operao necessria.

Equipes multidisciplinares de anlise de problemas de qualidade pode


ser uma excelente sada para esta implementao.
Controle Precoce de Equipamentos

Essa interao tambm operacionalizada por:

Padres operacionais;

Anlise de problemas (ouvir muito bem o cliente e o operador);

Estudo cuidadoso do problema antes de fazer alteraes na mquina;

Boa instrumentao para o estudo dos problemas;

Criao de Poka-Yokes nas mquinas.


reas
administrativas
reas Administrativas

As reas administrativas devem tambm estar ligadas no processo de


TPM, tanto implementando as boas prticas do sistema quando
interagindo com o resto da operao e da manuteno.

Aplicando as boas prticas temos, para a administrao:

Padronizao;
Melhorias focadas do trabalho administrativo;
Facilidade de manuteno do trabalho administrativo (acessibilidade de
informaes);
Manuteno Autnoma Administrativa
Flexibilidade de cargos administrativos (multifunes)
reas Administrativas

Lembrando que:

Na rea administrativa, os fluxos de trabalhos so referentes


informaes;

Quais so as informaes crticas que circulam na rea e como fazer com


que elas sejam melhor trabalhadas?

Como enxugar o fluxo de informaes?

Como fazer a base pensar na melhoria do fluxo de informaes?


reas Administrativas

Em outras palavras, no pilar das reas administrativas, devemos pensar


em:

Melhorar o fluxo das informaes e processos que amparam a rea da


operao e da manuteno;

Fazer com que os colaboradores administrativos entendam o conceito do


lean e desdobrem isso para suas atividades.
Segurana,
Sade e Meio
Ambiente
EHS Segurana, Sade e Meio Ambiente

EHS: Environment, Health and Safety

Manter um ambiente seguro, saudvel e amigvel ao meio ambiente.

Com isso queremos:

Eliminar acidentes

Eliminar contaminaes ambientais

Eliminar problemas de sade nos colaboradores


EHS Segurana, Sade e Meio Ambiente

Este pilar deve atentar a operao e a manuteno para:

Fazer melhorias em mquinas e processos a fim de evitar acidentes e riscos


ambientais;

Promover o comportamento seguro dentro do ambiente de trabalho;

Desenvolver Poka-Yokes de processo que visem eliminar completamente os


riscos;

Desenvolver na operao a autonomia para a promoo de melhorias


ambientais e de segurana.
EHS Segurana, Sade e Meio Ambiente

Como desenvolver esta autonomia?

Comece com grupos focados de melhoria;

V alm da norma;

Recompense as boas ideias;

Tenha processos slidos (poka-yoke) para doutrinar atividades rotineiras


(exemplo: trave a catraca caso o colaborador esteja com um EPI vencido, na
semana anterior, mande avisos);
Os Pilares do
TPM
Os 8 Pilares

Manuteno Autnoma Capacitao (habilidade tcnica na mquina)

Manuteno Planejada Quebra Zero: Aumentar a eficincia na mquina

Melhoria Focada Reduzir perdas e aumentar o potencial dos ativos da empresa

Educao e Treinamento Elevao do nvel de capacitao

Controle Precoce de Eq. Reduo do tempo de operao; melhoria de projeto

Manuteno da Qualidade Zero defeito, Zero retrabalho, Zero rejeito

reas Administrativas Reduzir perdas, aumentar o potencial


Segurana, Higiene e Meio
Zero acidentes, Zero contaminao ambiental
Ambiente