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Plan estratgico

Croquis de las fases de un plan estratgico.

El Plan Estratgico es consecuencia del pensamiento estratgico, el cual se compone de 3

momentos: Deseo, Problema y Estrategia.
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de
una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser
la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo y largo plazo. Por ello, un plan
estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos (por lo
general, 3 aos). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos
de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste
debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organizacin alcance las
aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan
estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los
objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas
lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece
unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por
la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres
puntos principales:

Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar
las ventas de este ao", ya que estos no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto
sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000
antes de diciembre del presente ejercicio".

Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir
directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer
una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo".

Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa,

y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por
ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para
apoyar la promocin de un nuevo producto".
Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan estratgico empresarial
con uno o varios planes operativos. Tambin en el mbito de la administracin de empresas es
posible referirse a la "consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe
consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las
expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno".

Etapas[editar]
Un plan estratgico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Anlisis de la situacin.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es
necesario entender la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.
Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y
reales; puesto que luego han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para
responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar"
adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones
correctas.
Etapa 5: Planes de actuacin.
La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales
de una organizacin en todo coherente.1
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas
en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que
se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar
sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto
tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad
de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos como el de organizar, elaborar
proyecto etc.

Consultoras de Estrategia[editar]
Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultoras
de Estrategia.
En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la
Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo, el coste en general ms reducido y la
necesaria implicacin de un consultor "senior". El principal inconveniente es la falta de
estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un
proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor
tamao.
2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus
tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as
como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura. Los principales
inconvenientes son el elevado coste (derivado de la mayor infraestructura), que en ocasiones
las grandes consultoras aprovechan las metodologas probadas para dejar la elaboracin del
plan estratgico en manos de consultores "junior", y que la mayora no se involucra
directamente en el logro de los resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no
todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser tomada
por organizaciones y empresas de mediano y gran tamao.

https://renatamarciniak.wordpress.com/2013/01/07/que-es-un-plan-estrategico/

Estrategias, modelos, herramientas de gestin y otra

informacin necesaria para saber cmo gestionar una
empresa?

Definiciones y componentes de un plan estratgico

En su forma ms simple un plan estratgico es una herramienta que recoge lo que la

organizacin quiere conseguir para cumplir su misin y alcanzar su propia visin
(imagen futura). Entonces ofrece el diseo y la construccin del futuro para una
organizacin, aunque ste futuro sea imprevisible. El plan estratgico define tambin
las acciones necesarias para lograr ese futuro. Entonces dicho plan es una apuesta
de futuro y por eso, se adecua a un postulado de Ackoff R (1981), un gur de
planificacin estratgica: El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo de la
planificacin debera ser disear un futuro deseable e inventar el camino para
conseguirlo.
Segn el autor Sainz De Vicua (2012), al hablar del plan estratgico de la
organizacin, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta direccin recoge
las decisiones estratgicas corporativas que ha adaptado hoy en referencia a lo que
har en los tres prximos aos (horizonte ms habitual del plan estratgico), para
lograr una organizacin ms competitiva que le permita satisfacer las expectativas de
sus diferentes grupos de intereses (stakeholders).

Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratgico el conjunto de anlisis,

decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener
ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define
el plan estratgico de manera similar considerndolo como el proyecto que incluye un
diagnstico de la posicin actual de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organizacin
en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la posicin
deseada.

Para Martnez Pedrs y Milla Gutirre (2005) un plan estratgico es un documento

que sintetiza a nivel econmico-financiero, estratgico y organizativo el
posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya elaboracin nos obligar a
plantearnos dudas acerca de nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las
cosas y a marcarnos una estrategia en funcin de nuestro posicionamiento actual y
del deseado .

Haciendo un recorrido por definiciones de diversos autores, nos encontramos con

elementos comunes que nos acercan en mayor medida a la idea de plan estratgico.
Estos elementos son: est el concepto de un entorno, es decir, una serie de
condiciones ajenas a la organizacin, a las que sta debe responder. Algunas de
estas condiciones son negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades). Para
conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un anlisis del entorno. Tambin la
gerencia debe realizar un anlisis de la situacin actual, con el fin de determinar su
posicin en el entorno y su cantidad de recursos y reconocer sus debilidades y
fuerzas. Adems, la organizacin debe poseer la imagen de su futuro (visin) y
establecer metas u objetivos estratgicos bsicos. El objetivo de ms alto nivel se
suele conocer como la misin. Por ltimo la organizacin proyecta como aplicar sus
recursos y describe los programas de accin a largo plazo (estrategias), que
determinan los objetivos estratgicos de desarrollo de dicha organizacin y que
muestran cmo lograrlos en forma de objetivos operacionales y tareas a realizar
especficas.
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

Planeacin Estratgica
Enviado por jeftee

Partes: 1, 2
Indice
1. Introduccin
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
4. El proceso de la planeacin estratgica
5. Procesos Para Establecer Objetivos
6. Programacin funcional a mediano plazo
7. Conclusiones
8. Bibliografa
1. Introduccin
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao,
ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos,
es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las
metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir
la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en
el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul
las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus
propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa
el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la
dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la
Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como
resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del
"management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu,
cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor
importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez
ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una
mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr"
(objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo,
aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con
la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta.
En Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin
estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datosimportantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente
para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar
las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para
decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse,
quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos
despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario,
sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con
base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una
parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una
serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes
estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito,
objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el
momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las
decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas
tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de
material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de
planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin
estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los
presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o
una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo
es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como
introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y
la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en
l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta
gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para
su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se
usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los
elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin
debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su
crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.
Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser
estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de
planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen
como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se
relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como
la construccin de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo
que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son
estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr
objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco
aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por
adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En
algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los
mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no
existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin
a mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre
toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y
procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los
subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que
pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas
tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la
gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes.
Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin
Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el
proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y
del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con
el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o
sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la
bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos,
del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso
de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la
empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en
la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes
estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades
son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio
entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de
la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a
plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la
estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un
proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un
sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de
la organizacin.
Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los
objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales;
anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas
estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los
objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se
combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la
dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin
de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an
en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una
sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio
Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego
el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad,
procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose
de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y
cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola
de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios,
de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban
ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para
mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o
lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la
empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan
estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les
permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la
planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los
objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,.
Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin
del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de
utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo.
En trminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo
plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia
general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia;
en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia
requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige
la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo
que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un
alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del
funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general
de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el
resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos
y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una
estrategia caomo "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una
empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante
estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y
polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe
cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les
clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el
propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos
especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa.
El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno,
los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco
conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin
contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo
la conducta de los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian
cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se
refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras
que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca
alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e
integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la
tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan
muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la
alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la
empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin
de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin
exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a
desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que,
estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural
de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las
de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el
auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de
inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo
del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de
la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede
hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia
las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas,
reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se
relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el
gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters
alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y
restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su
razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que
quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el
resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el
presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas
en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o
sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los
diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos,
y d) las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea
estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la
empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la
habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en
el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y
culturales, etc.
Anlisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El
verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el
recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden
distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que
variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en
el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las
cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu
empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos,
capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del
anlisis.
Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto
La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a
tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas
automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas
Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente
puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de
grupo y Delphi.
Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la
proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial,
anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin
mltiple.
Modelos Basados en la Computacin
Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a
las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras
ms significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que
pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en
modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms
convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en
una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades
externas.
La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas
las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de
sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa,
ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de
acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se
encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de
misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar
por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la
oportunidad.
Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina
superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del
mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y
gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se
espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de
potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms
preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del
atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la
etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y
que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes.
Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre
genrico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias.
Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu
impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo
inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la
economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a
su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren
posibilidades.
Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los
factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha
confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en
industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de
lo que son.
Intuicin
Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la
de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
Cul es el Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta:
" Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto
de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la
enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms
empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque
formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la
generacin de una solucin.
Investigacin por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que
probarn que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos
trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La
prueba y el error han sido usados por varias compaas.
Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes
son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama,
problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que
son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son
evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por
una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y
anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de
decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada
ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno
de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se
necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al
tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
Pruebas para evaluar estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta
en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias,
y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada
pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.
Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio
directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnicas analticas y las
evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis
cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y
qu valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es
significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y
usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es
proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

4. El proceso de la planeacin estratgica

(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado).

Ejemplo:
Detrs de cada accin reflexMionada existe una voluntad. De donde proviene la chispa inicial de voluntad
que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin.
Etapa # 1 Visin Misin
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los
sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una
visin.
En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con
otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba
una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que
la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del
"ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin
naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de
una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico.
La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige
un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su
negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de
la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto
de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una
delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar
los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos
(estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que
comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.
Proceso de la planeacin estratgica
Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No
existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye,
la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a
otro dentro de la misma empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para
lograr las metas
generales de la organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos
mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofas de una Empresa
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la
compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa,
filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas
generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de
recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias
por acciones".
"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin".
Misiones Bsicas
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden ser
expresadas a diferentes niveles de abstraccin.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes para
la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea
de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo
las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y
peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que
peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser
considerados inapropiados por la alta direccin.
Cul es la Misin Apropiada?
Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la decisin. La
determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres
y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o
condenados como equivocados mediante otro juicio de valor".
Cmo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente
de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo.
Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en
las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza
sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a
una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas
extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la
organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores
para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida;
tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de
diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por
ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la
organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo;
quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al
expresar fines especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a
alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo,
al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por
escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las
palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta
direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los
mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo.
Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o
porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad,
diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto,
clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades
sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado
directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como
aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y
fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y
responsabilidad pblica".
La Relacin Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una
empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes.
5. Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el
descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el
proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de
las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en
equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este
proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo
sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes
acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico
gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir
su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy
complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del
todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas
razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la
cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones.
La Planificacin A Largo Plazo
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar
haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de
los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la
planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo
El significado de objetivos de planeacin a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica
de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es
un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse
en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una
empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos.
Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es
peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms
que casual en esta rea.
Mensurable a travs del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que
ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades
inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles
de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn
involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en
los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en
cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera
realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin.
Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente.
Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le
agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir
en costosnecesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que
tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y
utilidades utilizados durante un lapso especfico.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser
inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son
logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco
agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que
objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando
cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno
muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos
fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer
lo necesario y razonable y as lograrlos.
Participacin De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a
compaas pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas
para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso
de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus
capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los
ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los
altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los
objetivos representa una gran ventaja.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos
bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean
consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin..
6. Programacin funcional a mediano plazo
La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin
La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar
las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las
estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de
algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un
mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos,
proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la
implantacin de los mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con
una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a
usar dimensiones de tiempo ms largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin,
tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de
tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales.
Variaciones en la Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal
preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza
en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin
operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de programa
y proyecto".
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y
segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se
necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno
para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y
ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un
plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de
planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto
plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos
por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema
de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar
estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas,
tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar,
empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o
intermediario; inventarios,capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia,
fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios
pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos
consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de
ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre
nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el
siguiente paso es una investigacin preliminar para examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido
por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos
puntos, entonces pasar por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al
mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin
de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes,
programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa
para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados
de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y
el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes
financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que
controles generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y
sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos
y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes
de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales;
proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para
empleados.
Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son
las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la
productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas
tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las
caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en cuanto al
sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su
prctica universal all termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres meses, un
mes o semanas.
Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos
Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin,
coordinacin y control.
Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su atencin en
la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona a los directores para
expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos.
El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los
presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La
razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso
de programacin a mediano plazo.
En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos
de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos
generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no pueden
controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las
acciones.
Unin
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a
mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores deben
determinar a qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer ao de
un plan programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros una
distante.
En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las del
primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual se har dentro de
una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa presupuestal.
Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes del primer ao de los
programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de
planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin de planeacin a corto plazo.
Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin estrecha y
que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se preparan
los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las
condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado.
Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando
cambian las circunstancias.
Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa principalmente con
presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una
divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un presupuesto
para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las
ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos,
para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin.
Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan presupuestos altamente
detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no se alteran a menos que se presenten
las circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios
medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin
de la alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados
en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.
Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para
asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo
de produccin que le indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en realidad
cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los directores hagan una
integracin dinmicacuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin
de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo
producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso
de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los programas y presupuestos a
mediano plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como
se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del
proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son
ms detallados que los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo
tpico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como
un mecanismo para implantar planes estratgicos.
Direccin por Objetivos
Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde
que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez ms
en organizaciones tanto pblicas como privadas.
Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma
principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proceso de
implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con el logro de los objetivos
corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin abarca una amplia
variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los
procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compaa; facilitar la evaluacin de la
productividad; y, en general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para
una organizacin.
Presupuesto Base Cero
El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments,
a principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms tarde que el mtodo recibi una amplia
atencin en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso
presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y que slo sean aprobados los gastos
con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos)
necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de una compaa y sus
subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las actividades en esta base histrica son
desempeadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compaas y son
proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los
costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao con poca revisin o
ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin, etc.
La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de planeacin y presupuesto el
cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma detallada desde la base
cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean
analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un anlisis sistemtico y
clasificadas conforme su importancia".
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias
corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada
"decisin en paquete". Esta ltima identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad
basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes
con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por prioridades, este director
puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparar las decisiones de
paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel superior de la direccin hasta que el proceso
alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los costos
continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados; facilita las decisiones
en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar slo algunas.
7. Conclusiones
La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la
empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel
de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es
til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea
estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin,
los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las
amenazas que se vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin
implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza
principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea
estratgica.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado
de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para
las Subunidades y los departamentos de la Organizacin.
El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que tienen las
unidades estratgicas de la empresa en la cartera matrz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en
objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la
Unidad y la Continuidad de Accin.
8. Bibliografa
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Direccin y Administracin de Empresas.
Octava Edicin.
GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber". Vigsima Tercera
Reimpresin. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. "La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a la Incompetencia!
Editorial Norma.
JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management.
PHILLIP KOTLER (1993) "Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin, Implementacin y control )
7a. . edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de Jurez. Edo. Mxico.
Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) "Manual de Planificacin Estratgica
para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL.
INTERNET.

Conceptos bsicos de la planeacin

estratgica
Objetivos de la planeacin estratgica
Localizar, atraer y mantener clientes

Entender realmente las necesidades del cliente al cual se intenta satisfacer

Proceso continuo de anlisis, planeacin y accin con la finalidad de mantener una orga
capitalizando sus fuerzas y oportunidades y minimizando o evitando sus debilidades y a
 Estrategia corporativa
La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una organizacin para:

Determinar, configurar y revelar sus metas, objetivos o propsitos

Elaborar polticas y planes principales para el logro de esas metas

Definir los negocios en los que la organizacin desea participar, el tipo de organizacin e
carcter de la aportacin econmica y de otra ndole que intenta hacer en beneficio de
comunidades

Importancia de la estrategia
Proporciona una base slida para tomar decisiones que mantiene enfocada a la organiza

Ayudan a evitar tendencias que podran influenciar a la organizacin a errar el camino

Refuerza la visin y la misin

Ahorra tiempo y esfuerzo

Aumenta el inters por parte de todos los miembros de la organizacin

Proporciona un sentido claro de direccin a todos los accionistas importantes

PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en

marcha de distintos planes operativos por parte de
las empresas u organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y
metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.
Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible,
por lo que es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir.
De lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la
planeacin estratgica falla.
La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre
las dcadas del 60 y 70, con los cambios en las capacidades estratgicas
de las empresas. La gestin o management comenz a exigir
la planificacin de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cmo
y cundo ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su
introduccin al mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de los
productos cada vez ms breve. Por eso, la planeacin estratgica pas a ser
una faceta fundamental de las empresas en su bsqueda de mayor
competitividad.
De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en qu hacer
(las estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la
gerencia puedan desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud
las necesidades de la empresa, para que la planeacin estratgica les permita
interactuar con un mundo dinmico y en constante evolucin.
Tipos de planes estratgicos

Los planes estratgicos de una

empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo, depende
estrictamente de la magnitud de la compaa debido a que la planeacin
responde a la cantidad de actividades que debern realizar las diversas
partes de la empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquas que
abarcan desde niveles inferiores a superiores. Es fundamental que estos
planes, antes de ser llevados a la prctica, sean analizados detenidamente y
se hallan trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin de
aprovechar adecuadamente los recursos econmicos dispuestos para
eso.
Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben hacerse
efectivos en un tiempo determinado sus consecuencias se mantienen a lo
largo del tiempo, ya que los cambios en el ambiente del negocio perduran;
por eso se dice que la planeacin estratgica pertenece a un proceso continuo
y debe ser apoyada por acciones desarrolladas con el fin de posibilitar el
buen desempeo de estos planes.

De todas formas, es importante sealar que la planeacin estratgica no

intenta tomar decisiones mirando el futuro, sino respondiendo a
determinadas problemticas del presente; por lo tanto, no se encarga de
pronosticar las futuras ventas sino de resolver problemas actuales que
pudieran estar relacionados con ellas. Debido a esto es que todas las
empresas deben revisar anualmente su planeacin estratgica y crear nuevos
planes para resolver aquellos conflictos que pudieran afectar el presente;
adems anualmente deben revisarse los objetivos para enfocarse en las
exigencias que cada etapa tiene.
Segn lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de planes
funcionales en los que se invierte un determinado presupuesto y cuyo
enfoque est puesto en guiar a la empresa en un determinado tiempo
teniendo en cuenta sus recursos y el entorno en el que se desarrolla, para
lograr alcanzar las metas planificadas.
Para terminar es importante sealar que antes de poner en prctica
un programa estratgico de planeacin es necesario que todas las
partes que se vern involucradas en l tengan a su disposicin las metas que
se esperan alcanzar y la forma en la que se trabajar. Generalmente se les
entrega un documento escrito con todo lo que la empresa espera de este
programa y qu expectativas tiene puestas en cada parte.

1.1 CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Plan

Es la evidencia tangible del pensamiento del gerente, es un producto de proceso de

planeacin que describe el diseo normativo o esquema de algo que habr de realizarse y
que disea las especificaciones que habrn de seguirse para lograrlo.

Planeacin

Es el proceso a travs del cual se fija el curso concreto de accin que ha de seguirse
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

[REY91]

Consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para

lograrlo. Es una funcin orgnica bsica del gerente y es un proceso mental acerca de lo que
se desea y como lograrlo.

Existen tres tipos de planes:

Planes Estratgicos: Son a largo plazo, de mas de cinco aos.
Planes Tcticos: Son a mediano plazo, de 1 a cinco aos.
Planes Operativos: Son a corto plazo, menos de un ao.

Planeacin Estratgica

Es el proceso en el cual se fijan los propsitos, se definen las polticas, objetivos y estrategias
en planes detallados para establecer una estructura organizacional que permita una
continuidad en la toma de decisiones. Es el proceso de seleccionar las metas de una
organizacin para determinar polticas y programas necesarios para alcanzar los objetivos
especficos en camino a esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurarse de
que las polticas y los programas sean ejecutados.

Filosofa de la Planeacin Estratgica

Hay aspectos muy caractersticos de la Planeacin Estratgica que van ms all de las
tcnicas, podramos decir que se encuentran en el corazn de la planeacin, que forman
ideas fundamentales:

En la empresa donde se va a implantar un sistema de planeacin estratgica es importante

que:

a) El director o empresario tenga una actitud de involucramiento sobre la implantacin del

sistema y no tan solo se dedique a autorizar.

b) Que estn conscientes que esto implica un proceso de cambio por razn el compromiso del
director o empresario ser la chispa que encienda entusiasmo, que contagie a todo el
personal que va a desarrollar o va a intervenir en algn proyecto o su propio trabajo.

Plan estratgico
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de
los responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios...) cual ser la
estrategia de la misma durante un perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos.

El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la

compaa, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a
seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compaa para alcanzar
esas cifras.

El plan estratgico recoge tres puntos principales:

Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la

compaa, y que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para
conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:
 - Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.010.
- Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% durante 2.008.
- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.007.

Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio
durante este ao" no son vlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un
plazo para conseguirlo. Tampoco sera correcto el objetivo: "Gastar 10.000 en
renovar el equipamiento informtico durante Febrero", ya que eso depende
directamente de la compaa.

Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve
para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a
situaciones de diversa ndole. El verbo asociado a una poltica es
siempre establecer:

- Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a 90 das.

- Establecer una poltica de contratacin para titulados con al menos 2 aos de
experiencia.
- Establecer una poltica retributiva basada en un 80% de retribucin fija y 20%
retribucin variable.

Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de la

empresa, como la poltica de tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica
de recursos humanos, la poltica de imagen corporativa, la poltica de reparto de
dividendos...

Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y

que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos,
fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la
empresa. El verbo asociado a una accin es siempre realizar:

- Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formacin interna.
- Lanzar una campaa de publicidad en TV y peridicos para promocionar el nuevo
producto.
- Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporacin de
nuevos miembros.

Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen
y, a su vez, su finalidad. As se pueden clasificar como dependientes de un objetivo
estratgico, de una poltica de empresa o simplemente como acciones puntuales.

En la prctica, el plan estratgico se suele sintetizar en un documento escrito

(generalmente de menos de 20 pginas), concretando as las lneas estratgicas
generales a seguir por la compaa.

El plan estratgico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades
organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratgico no
suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. Para
ello, se suele utilizar el plan operativo anual.
Qu es la
planificacin
estratgica?

Esta semana en nuestra serie de Conceptos de

Economa hablamos de qu es la planificacin
estratgica y cmo las empresas utilizan esta
planificacin para establecer las bases de su
crecimiento futuro.

Fundamentalmente, en la planificacin estratgica

los directivos analizan todos los aspectos
relacionados con la empresa, sus productos y
servicios, sus procesos de fabricacin y de formulacin
de los servicios, y las estructuras que la empresa tiene
diseada para cumplir con todos estos procesos. Parte
importante de la planificacin estratgica es que la
empresa hace todo este tipo de anlisis sobre sus
competidores tambin, comparando y contrastando
las disitintas formas de trabajar para aprender cmo
hacerlo mejor analizando toda la informacin
disponible.
Adems, fundamental en este anlisis es la evaluacin
de lo que puede impactar el futuro de la empresa y de
su forma de trabajar; las nuevas tecnologas, nuevas
formas de fabricar, nuevas tendencias en las distintas
reas de la empresa y cmo los cambios
gubernamentales impacta, tanto lo que la empresa
est haciendo como su futura actividad. Cambios
potenciales futuros en las polticas gubernamentales,
en las formas de trabajar, en las tecnologas, incluso
en los precios y disponibilidad de los distintos recursos
impactan continuamente el plan estratgico.

En estas pginas hemos hablado de herramientas que

facilitan este trabajo. Un ejemplo de anlisis
estratgico que ha hecho mucho ruido a lo largo de
los aos es el cuadro estratgico de Michael E. Porter,
profesor de la universidad de Harvard. Vemos el
cuadro en la foto, que analiza la empresa, incluyendo
los trabajadores, los suministradores, los clientes, los
nuevos entrantes al sector y los productos subsitutos.
Este anlisis da una buena foto de donde est la
empresa estrategicamente y ayuda a entender
donde est la empresa en su entorno
estratgico y el anlisis de los planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo.
Tambin existen herramientas analticas para el
anlisis de los distintos negocios de las empresas. Una
de estas, comentada en estas pginas, es la matriz de
la consultora Boston Consulting Group (BCG) que
ayuda en el anlisis de los distintos negocios dentro
de la empresa y de su necesidad de recursos.

Un plan bien elaborado que detalla la planificacin

estratgica de la empresa, permite a todos los grupos
dentro de la empresa un plan de accin de donde la
empresa quiere ir, cmo piensa hacerlo y ayuda
a los directivos a adecuar su situacin y su
actividad al camino establecido por el plan.
Adems, un plan bien elaborado permite a las
empresas a establecer los recursos que necesitar en
el futuro, recursos de personas y de capital para hacer
frente a las necesidades del negocio.

Est claro que la planificacin estrategia es slo una

parte del trabajo, la segunda parte es la
implementacin correcta y exitosa. Aunque no
siempre es fcil verlo, la planificacin estratgica es
una parte muy importante de asegurar el xito de una
empresa, ahora y en el futuro.