Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Agentia Arshal Turism este o agentie tur-operatoare care si-a structurat activitatea in
mod principal pe organizarea de misiuni economice, considerand ca aceasta activitate a
devenit foarte importanta din punct de vedere social si financiar (agentia ajungand prin
organizarea acestui gen de activitati una din cele mai cautate de pe piata bucuresteana, dar si
din tara, agentia avand sedii deschise si in Cluj-Napoca, Craiova, Piatra-Neamt, Galati si
Sibiu).
Agentia este unic reprezentant al companiei American Express, firma ce ofera tarife
de cazare cu reducere de circa 20% fata de preturile practicate la receptia hotelului, in 120
000 de hoteluri din peste 140 de tari.
De mai multi ani consecutivi, agentia Arshal Turism se afla pe locul I in topul
firmelor romanesti private de turism, avand o cifra de afaceri in anul 2008 de aproximativ
20 milioane euro, iar in 2009 se estimeaz o cifra de afaceri de 24.3 milioane euro.
Agentia a luat nastere in primavara anului 1992, avand ca obiect general organizarea
calatoriilor in scopuri de afaceri. Datorita contractelor incheiate cu parteneri straini si
autohtoni, doi ani mai tarziu agentia devine societate mixta romano americana. Este prima
de pe piata interna care creaza produsul turistic misiuni economice, produs ce se vinde
foarte bine, timp de doi ani agentia detinand monopolul. Prima misiune economica a fost
organizata in Africa de Sud pentru Camera de Comert si Industrie a Romaniei.
Din punct de vedere al bazei tehnico materiale, dezvoltarea agentiei se face treptat, sediul
de inceput, aflandu-se intr-o garsoniera pe strada Batistei, unde lucrau toti ce patru angajati.
Datorita flerului si oamenilor instruiti de care a dispus, dar si de climatului legislativ, agentia
este scutita timp de sase ani de plata impozitului pe profit, prin trecerea activitatii prin patru
societati.
Capitalul de inceput a fost mic insa datorita succesului reportat si oportunitatilor legislative,
ajunge astazi la peste 10 mil euro.
Datorita cresterii volumului activitatii, agentia are nevoie de un nou sediu. Dupa sase luni se
muta in Bulevardul Unirii, unde se extinde in doua birouri pentru angajati la parter si trei
birouri la etajul 1. Urmeaza extinderea cu birourile din Piata Romana, bdv. Magheru, 40 si
oficiul din orasul Craiova.
In viitor, se prefigureaza deschiderea a inca trei birouri in orasele Timisoara, Iasi si
Constanta.
Despre statutul agentiei se poate spune ca Arshal Turism este societate cu raspundere
limitata, capitalul social este de 150.000 lei, numerar, fiind impartit in 150 de parti sociale
individuale fiecare in valoare de 1000 lei.
Structura organizatorica a agentiei Arshal Turism este o expresia atat a resurselor umane,
materiale, financiare si informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in care
aceasta isi desfasoara activitatea.
Tabelul 1
NUMAR
39 47 63 120% 134% 20% 34%
ANGAJATI
diversificarea activitatilor
1. Piata firmei
Printre cele mai importante produse turistice oferite de agentia Arshal Turism mentionam :
pelerinaje in Israel
transfer turistic
organizari de conferinte, simpozioane, misiuni de afaceri
carte verde
vize
Concurentii
In ultima perioada pe piata turistica romaneasca si-au facut aparitia o serie de turoperatori si
de agentii detailiste. Piata romaneasca cunoaste un numar de 740 de agenti economici ce
desfasoara activitati turistice, printre ei numarandu-se si Arshal Turism cu o cifra de afaceri
de peste 23 mil euro si un profit de peste 3 milioane euro, potrivit bilantului contabil estimat
pe anul 2008.
Din punct de vedere concurential, agentia nu are probleme dificile deoarece de-a lungul
timpului a reusit sa-si fidelizeze clientela (oamenii de afaceri).
Paralela 45
J Info Tours
Vacanta
Omnia tours
3 Furnizorii
In privinta furnizorilor, agentia Arshal Turism si-a ales partenerii de afaceri cu mare grija
pentru ca imaginea sa sa nu aiba de suferit.
Agentia are incheiate contracte cu marile companii aeriene existente pe piata romaneasca, ca:
Airlines, KLM, Air France, Swissair, Australian Airlines, Tarom, Malev, British Airways,
North West Airlines. Are incheiate contracte cu American Express prin care dobandeste
drepturi de reprezentanta in Romania, in urma lui obtinand reduceri si facilitati importante.
Are incheiate contracte avantajoase cu numeroase lanturi hoteliere si hoteluri din tara si
strainatate, ca de exemplu : Hilton, Crown Plaza, Intercontinental, Lido, Sofitel, Holiday Inn,
Marriot, cu hoteluri de pe litoralul Marii Negre.
4. Clientela
Principalii clienti ai agentiei Arshal Turism sunt firme care solicita servicii de calatorii de
afaceri, intalniri, seminarii, congrese, conferinte, calatorii de placere, incentive tours, oferite
angajatilor ca surse de motivare.
clienti persoane juridice romani sau straini cu venituri mari care cer organizarea
de misiuni economice, servicii de protocol, ticketing
Tabelul 2
INDICE DE RITM DE
DINAMICA DINAMICA
ANII 2006 2007 2008
NUMAR
ACTIUNI 17.000 19.000 28.000 128% 131% 11% 47%
TURISTICE
regimul vizelor
Vor fi analizate cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile, profitul, rata rentabilitatii din punct de
vedere al analizei indicatorilor absoluti si al analizei indicatorilor relativi.
Indicatorii de nivel vor fi pe rand : cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile si profitul si sunt
exprimati in unitati valorice.
Modificarile absolute vor arata cu cat s-au modificat indicatorii de nivel intre anii 2006-2008;
sunt exprimate tot in unitati valorice. Mentionez ca datele aferente anului 2008 sunt
estimative.
Indicele de dinamica arata de cate ori s-a modificat nivelul fenomenului (cifra de afaceri,
venituri, cheltuieli, profit) din perioada analizata( 2006-2008*) fata de nivelul aceluiasi
fenomen din perioada de referinta (anul 2005).
Ritmul de dinamica denumit si spor relativ arata cu cat a crescut sau scazut procentual nivelul
veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri, profitului in perioada 2006-2008* fata de 2005.
Valoarea absoluta a 1% din ritmul de dinamica arata cate unitati revin la 1% de crestere sau
scadere.
- lei-
Urmarind analiza efectuata anterior, ca principale cauze ale cresterii cifrei de afaceri se
numara:
Tabelul 4
Analiza cheltuielilor
- lei-
cresterea investitiilor
Tabelul 5
Analiza veniturilor
- lei-
Din punct de vedere al cauzelor ce au dus la evolutia pozitiva a veniturilor, semnificative sunt
urmatoarele:
Tabelul 6
Analiza profitului
- lei-
Din cele prezentate pana acum se identifica o serie de puncte forte si puncte slabe ale
activitatii:
Puncte forte :
obtinerea unei cifre de afaceri mari ( peste 222 mil lei) si reportarea de profit
(peste 3 mil lei in anul 2008)
clientela diversificata
Puncte slabe :
Sintetizand si analizand punctele slabe si punctele forte ale activitatii agentiei se desprinde
concluzia ca agentia are o rata a rentabilitatii scazuta, insa pe ansamblu activitatea este
eficienta, agentia inregistrand profit pe parcursul celor patru ani analizati, reusind sa etaleze o
situatie economico-financiara pozitiva.
S.C. ARSHALL TURISM a primit din partea S.C. BELVEDERE S.A. o oferta de pret
si o oferta de contract. S.C. ARSHALL TURISM nu mai incheiase contracte cu societatea
mentionata de cateva sezoane, datorita ofertelor mai bune obtinute de la alte societati. In
momentul primirii ofertei de pret, s-a constatat ca S.C BELVEDERE S.A. ofera conditii
foarte bine, atat din punct de vedere al preturilor practicate, cat si din punct de vedere al
facilitatilor pe care le promitea, in eventualitatea unor negocieri.
Obiectul contractului l-a constituit asigurarea de catre prestator a unui numar de spatii
de cazare si a serviciilor de alimentatie aferente, iar obiectivul ce trebuie realizat in procesul
de negociere a fost obtinerea unui grad de ocupare garantat cat mai mic, accesibil si usor de
realizat. Indicatorul de masurare este CUC coeficientul de utilizare a capacitatii de cazare.
In ceea ce priveste strategia de negociere, s-a convenit asupra unei strategii cooperative ca
fiind cea mai eficienta, favorizand interesul comun, schimbul de informatii, spiritul
conciliant, increderea reciproca, argumentatia.
experiente recente de afaceri pe care fiecare parte le-a avut cu alti parteneri de
afaceri, eventual parteneri comuni;
probleme legate de situatia personala;
Prin tehnica propunerilor de tip Win Win, printr-o gandire creativa a echipei de
negociere s-au realizat concesii cu cost scazut astfel incat a fost conceputa diferentierea
tarifara, ca un mod de maximizare a gradului de ocupare a unitatii de cazare, ca un efort
comun de a diminua efectele negative ale sezonalitatii, ale disponibilitatii ofertei. Astfel, s-
au obtinut combinari ale pretului si combinari ale gradului de ocupare pe sezoane si
extrasezoane.
Prin tehnica concesiilor reciproce s-a ajuns la garantarea unui coeficient de utilizare a
capacitatii de 80% in varf de sezon la preturile practicate de prestator pe piata, iar in perioada
de extrasezon pe baza obtinerii unor preturi preferentiale (mai mici decat cele practicate pe
piata) s-a convenit asupra unui coeficient de utilizare a capacitatii garantat de 60%.
S-a stabilit si documentul pe baza caruia se va face plata serviciilor ce fac obiectul
prezentului contract, acesta fiind ordinul de plata.
Pentru rezolvarea eventualelor probleme care pot sa apara intre parteneri s-a recurs la
serviciul unui jurist ales de comun acord, folosind tactica propunerii unui arbitru sau
mediator.
Tacticile ofensive au fost utilizate pentru testarea intentiilor partenerului, prin intrebari
de testare legate mai ales de clauza de plata.
Contractul de agent este un contract turistic incheiat intre doua agentii de turism, una
tour-operatoare, alta detailista, prin care prima cedeaza spre comercializare celei de-a doua un
produs turistic alcatuit de ea. Specificul procesului de negociere a contractului de agent este
dat de faptul ca cele doua parti au aceiasi calitate ambele sunt agentii de turism - insa
negociaza de pe pozitii diferite una este proprietara produsului turistic, cealalta vrea sa
obtina dreptul de a-l promova si comercializa. Am prezentat in detaliu procesul de negociere
a contractului de prestatii turistice, principalele elemente ale acestuia regasindu-se si pentru
contractul de agent. Totusi, avand in vedere calitatea partilor contractante, au aparut elemente
specifice in cadrul negocierii pe care le voi prezenta pe scurt in continuare.
Am analizat in acest capitol principalele aspecte ale procesului de negociere, atat din
punct de vedere teoretic, cat si practic. Strategiile, tehnicile si tacticile de negociere descrise
in primele capitole au fost utilizate concret in descrierea desfasurarii practice a procesului de
negociere a celor doua contracte prezentate. In ceea ce priveste societatea comerciala
ARSHALL TURISM SRL, din prezentarea structurii activitatii si a desfasurarii procesului de
negociere a diferitelor contracte, reiese ca este una din firmele de turism de renume de pe
piata romaneasca. Managerii acestei firme au inteles ca singura metoda de supravietuire pe
piata in general si pe piata turistica in mod special este competitivitatea. Structura societatii
nu este incarcata, fara mai multi sefi decat este strict necesar. Aceasta organizare structurala
se reflecta si in activitatea firmei, in modul sau de a actiona pe piata se desprind
profesionalismul, corectitudinea si dorinta de a satisface toate cerintele clientilor. Era normal
ca acest succes al firmei sa se reflecte si in imaginea pe care o au despre ea partenerii de
afaceri. Aceasta se reflecta si in cadrul procesului de negociere, in intalnirea fata in fata a doi
parteneri. Succesul negocierilor in care a fost implicat ARSHALL TURISM se datoreaza in
parte imaginii favorabile pe care o au partenerii despre aceasta firma, dar in principal el este
datorat profesionalismului echipei de negociere. Am vazut ca negociatorii Arshall sunt
selectati dintre angajatii cu experienta ai societatii, dar se pune accent si pe formarea unor
angajati tineri pentru a negocia in viitor contracte in numele Arshall. Acestia se familiarizeaza
cu practica negocierii in direct, incercand sa fure de la cei mai experimentati. Firma
Arshall incearca sa aiba o atitudine deschisa cu privire la angajatii mai tineri sau lipsiti de
experienta, la toate negocierile incercandu-se sa fie prezent si un angajat mai putin format.
Montarea acestui produs turistic, pentru care agentia ARSHALL TURISM poarta
raspunderea comercializarii si riscul in cazul vanzarii la coeficienti de utilizare inferiori celor
inscrisi in contract, a fost posibila datorita competitivitatii prestatorului si chiar a produsului.
In ceea ce priveste clauza de plata, aceasta este rezultatul unui compromis, a tacticii
propunerilor de tip win-win, care a contribuit la diminuarea riscului ambelor parti, care au
convenit asupra unei plati anticipate la inceputul lunii in cauza, iar diferenta de plata dupa
acordarea serviciilor de prestator pentru care turistul a platit la inceputul sejurului. Se observa
ca o serie de concesii reciproce completeaza unele tehnici de negociere in vederea gasirii
solutiei de compromis.
Consider ca o serie de tactici de actiune cu caracter general - nelipsite din orice proces
de negociere folosite au participat la crearea unui climat constructiv. Dintre acestea cred ca
o valoare deosebita au avut-o urmatoarele tactici: tactica propunerii constructive, aprecierea
pozitiva a partenerului, tactica dezbaterii, intrebarile, rabdarea, ascultarea,
tacerea, contribuind la crearea unui climat ce sa asigure reusita negocierii.
Cel de-al doilea contract negociat cel de agent a prezentat unele particularitati ale
procesului de negociere, care au condus la rezultatul scontat de negociatorii Arshall.
Negociatorii Arshall s-au bazat in cadrul acestei negocieri pe avantajul conferit de a fi
partenerul mai puternic, cu un avantaj psihologic asupra partenerului. Strategia folosita a
fost una directa, cooperativa. Interesul echipei de negociere stabilit inainte de inceperea
procesului a fost acela de a realiza o atmosfera aparent relaxata, dar in cadrul careia
partenerul sa se simta incoltit, fara libertate de a negocia asa cum ar fi dorit. Scopul a fost
acel a de a crea o atmosfera de presiune, dar in mod aparent nedeliberat. Toate acestea s-au
realizat prin tactici si tehnici, cum ar fi: tactici ofensive de genul exercitarii de presiuni
asupra partenerului, acceptarea aparenta, suita de intrebari, tactica exploatarii primului
impuls.
Cred ca este necesara o mai buna comunicare intre membrii echipei de negociere,
concretizata in intalniri anterioare procesului de negociere propriu-zis, in cadrul carora sa se
cada de acord asupra strategiei, tehnicilor si tacticilor ce urmeaza a fi utilizate. De asemenea,
cred ca trebuie stabilit dinainte rolul pe care fiecare membru al echipei urmeaza sa il aiba in
cadrul negocierii. Un model semnificativ este acela al interogatoriilor realizate de
departamentul Criminalistica, din cadrul Politiei. Aici, cei doi parteneri ce urmeaza sa
interogheze un suspect stabilesc dinainte rolul pe care fiecare urmeaza sa il aiba, unul dintre
ei conducand interogatoriul, celalalt intervenind doar in momentele stabilite, aparent contra
partenerului sau. Astfel, suspectul nu ii va avea niciodata pe ambii parteneri nici impotriva,
nici pentru el, acest lucru dandu-i incredere si fortandu-l sa dezvaluie lucruri pe care intr-o
alta atmosfera le-ar fi ascuns. Aparenta neconcordanta de atitudini din cadrul echipei ascunde
de fapt o perfecta intelegere si obtine rezultate de cele mai multe ori superioare. O astfel de
atitudine si organizare mi se pare oportuna si in cadrul echipelor de negociere, in mod
particular in cadrul negocierilor din turism.
Cu ajutorul acestor tehnici de presiune se putea insista mai mult asupra penalitatilor
pentru serviciile efectiv prestate, negociatorii Arshall dorind un procent de maxim 20%,
reusind insa sa obtina numai 25% pe zi intarziere. O strategie de influentare, de punere a
partenerului intr-o pozitie defensiva, de impunere a propriilor propuneri, ar fi adus un plus de
succes negocierii. Avand in vedere insa particularitatea relatiilor intre firmele de turism
acestea sunt de lunga durata, permanente se impune utilizarea cu precautie a tehnicilor si
tacticilor de presiune, mai putin cinstite, ideala este folosirea lor fara ca partenerul sa-si dea
seama. Daca insa acest lucru nu este posibil, atunci singura politica ce se impune este
folosirea unor metode cinstite, transparente, care sa dea incredere partenerului.
Concluzii
Se poate afirma cu un grad mare de certitudine c nu este popor din Europa care s nu
fi contribuit cu ceva la alctuirea sufletului moral romanesc.
Unii sunt capabili de orice virtute dac pentru ea nu se cere persistent prea
indelungat. Neprevederea consecintelor, activitatea dominat de consideratia momentului,
neglijarea urmrilor posibile ale unor actiuni si a viitorului previzibil.
In unele cazuri, cand intra intr-o afacere mimeaza ce doresc sa cumpere si numai
tangential intreaba ce-i intereseaza de fapt.
Consider ca se poate incheia o afacere buna, poate chiar cea mai buna, si fara a risca o
confruntare. Totusi, chiar daca un negociator profesionist nu va cauta confruntarea si o va
evita, va fi pregatit pentru aceasta in scopul contracararii actiunilor unui razboinic. Pentru
contracararea acestor actiuni pot fi luate o serie de masuri specifice pentru fiecare actiune in
parte sau pot fi luate o serie de masuri cu caracter general.
Desigur ca mai sunt sute de reflectii ce pot fi formulate, recomandari si analize ce pot
fi facute in legatura cu vastul subiect al negocierilor internationale abordat in lucrarea de fata.
Sa-i tratam pe cei cu care intram in contact asa cum am dori noi sa fim tratati de acestia; sa-i
facem pe semenii nostri sa se simta importanti; iata doar doua din multitudinea de
recomandari posibile care nu au nici pe departe pretentia de a fi epuizat subiectul.
Bibliografie
Antet, Bucuresti,1998