serie estudios para la innovacin fia

Desarrollo de Modelos de Negocios de Base

Asociativa para la Agricultura Familiar
Campesina Frutcola de Chile
Serie Estudios para la Innovacin FIA
Desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la Agricultura Familiar
Campesina (afc) Frutcola de Chile

Esta investigacin fue encargada por la Autores: Diseo Grfico:

Fundacinpara la Innovacin Agraria (FIA).
Loscomentarios y conclusiones emitidos
en estedocumento no representan
necesariamente la opinin de la institucin
contratante.
Fundacin para la Innovacin Agraria
Santiago, Chile
Primera edicin, diciembre de 2015
Registro de Propiedad Intelectual
N 262568
ISBN N 978-956-328-175-0
Jos Raimundo Nagel Amaro, Camilo Esteban Mariana Babarovic y Paula Jaramillo
Martinez Vergara, Centro para el Desarrollo de
Capital Humano (cendec) Impresin: Barclau
N de ejemplares: 500
Supervisin y Edicin Tcnica-FIA:
M Soledad Hidalgo Guerra Permitida su reproduccin parcial o total
Francisca Fresno Rivas citandola fuente.
Edicin de Textos:
Andrea Villena
serie estudios para la innovacin fia
Desarrollo de Modelos de Negocios de
Base Asociativa para la Agricultura Familiar
Campesina Frutcola de Chile
Presentacin
La Fundacin para la Innovacin Agraria (FIA), es la agencia
del Ministerio de Agricultura que tiene por misin fomentar una
cultura de innovacin en el sector agrario, agroalimentario y
forestal, promoviendo y articulando iniciativas de innovacin que
contribuyan a mejorar lascondiciones de vidade lasagricultoras
yagricultores,en todas lasregionesdel territorio nacional. cin y del trabajo conjunto con el Instituto de Desarrollo
Uno de los elementos centrales de FIA es la focalizacin de su
accin a travs de los Programas de Innovacin en temas, rubros
y territorios, que generen o potencien plataformas de colabora-
cin pblico-privadas, tanto a nivel nacional, regional como local.
Los Programas de Innovacin cuentan con una agenda clara que
da cuenta de las prioridades especficas para fortalecer los proce-
sos de innovacin en el sector agrario, agroalimentario y forestal
del pas.
Como parte del trabajo desarrollado por los Programas de
Innovacin y en respuesta a los desafos que enfrentan cada uno
de ellos, FIA desarrolla estudios para difundir y transferir cono-
cimiento e informacin prospectiva y estratgica a los distintos
actores del sector, contribuyendo a dinamizar los procesos de
innovacin en los mbitos productivos, de gestin, asociativos y
de comercializacin, principalmente para que tengan impacto en
las unidades econmicas de pequea y mediana escala.
El presente estudio Desarrollo de Modelos de NegociosdeBase
Asociativa para la Agricultura Familiar Campesina Frutcolade
Chile se realiz en el marco del trabajo de FIA dirigido hacia
la pequea agricultura, de los Programas de Innovacin en
Fruticultura y en Empresas Cooperativas de la institu-
Agropecuario(INDAP).
La asociatividad es un elemento central para el desarrollo produc-
tivo y comercial de las diferentes actividades econmicas de la
pequea agricultura. El principal objetivo de este estudio fue
proponer modelos de asociatividad tcnico y comercial, factibles
de adoptar considerando los puntos crticos de la asociatividad
en el mbito productivo y econmico de la agricultura familiar
campesina, las caractersticas intrnsecas de este sector y su
experiencia histrica en materia de asociatividad.
Los resultados que aqu se entregan proporcionan una base de
informacin estratgica para entender la dinmica de la asocia-
tividad en la agricultura familiar campesina frutcola en Chile, en
un contexto histrico que permite analizar las experiencias de
xito y fracaso de los diferentes modelos de asociatividad, identi-
ficar los elementos claves y crticos que influyen en estos y entre-
gar recomendaciones valiosas orientadas al diseo de estrategias
e instrumentos de poltica pblica, que fomenten la asociatividad
en la pequea y mediana agricultura del pas.
Hctor Echeverra Vsquez
Director Ejecutivo
Fundacin para la Innovacin Agraria (FIA)
ndice

resumen ejecutivo 14 ii. afirmaciones sobre factores de xito

y fracaso 41

iii. hiptesis de trabajo 45

introduccin 19

iv. catastro de empresas asociativas frutcolas 50

i. objetivos metodologa y enfoque conceptual 20

i. antecedentes 20
v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin 53
ii. objetivos del estudio 20
i. metodologa 54
iii. metodologa 21
ii. situacin de las empresas 55
iv. enfoque conceptual 24
iii. matriz comparativa de resultados 67

iv. encuesta a socios 85

ii. la experiencia histrica de la asociatividad de
la afc en chile 29

i. perodo 1964-1973 29 vi. conclusiones del estudio de casos 95

ii. perodo del regimen militar 31 i. tendencias 95

iii. dcada 1990-2000 32 ii. temas crticos 102

iv. perodo 2000 en adelante 33 iii. juicio sinttico sobre las empresas estudiadas 104

v. lecciones sobre el entorno y las polticas 35 iv. criterios para definir tipologas 105

v. los factores de xito o fracaso 107

iii. los factores de xito y fracaso de las vi. lecciones sobre estrategias de apoyo 110
eacs en la afc 37

i. cuadro sinptico comparativo de estudios vii. tendencias en la fruticultura 111

sobre asociatividad 39
i. tendencias generales 111
ndice
ii. tendencias especficas en algunas especies 119
iii. mltiples modelos de negocios con puntos
estratgicos comunes 149
viii. el modelo de negocios 150
i. comentarios generales 150
ii. estructura y dinmica del modelo
de negocios 151
iii. esquemas bsicos del modelo 152
ix. decisiones estratgicas y tareas asociadas 156
i. la especial complejidad del modelo de
negocios en la afc frutcola 156
ii. decisiones y tareas y apoyos estratgicos 157
1. Fase de prospeccin y formacin. 157
2. Fase de funcionamiento pleno
(desarrollo y consolidacin) 167
x. las estrategias de apoyo 175
i. l os nfasis en las estrategias de apoyo 175
1. La informacin 175
2. La asesora en comercializacin 176
3. El apoyo a la gestin 177
4. El nfasis en la calidad 177
5. El financiamiento de inversiones 178
6. El desarrollo de capacidades 178
7. El refuerzo y desarrollo de las
prcticas asociativas 179
ii. los criterios para la aplicacin de las
estrategias de apoyo 180
1. El apoyo y seguimiento sistemtico y sostenido 180
2. La gradualidad 180
3. La insercin de recursos 181
4. Recursos tcnicos y replicabilidad de
la experiencia 181
5. Coordinacin interinstitucional 182
6. La capacitacin de los profesionales de apoyo 182
bibliografa 183
ndice de diagramas
Diagrama 1 21
Proceso de investigacin
Diagrama 2 25
Condiciones para el funcionamiento de
laasociatividad
Diagrama 3 26
Tringulo bsico para el anlisis Hiptesis sobre el liderazgo
Diagrama 4 27
Beneficios de la Asociatividad
Diagrama 5 28
Factores de resistencia a la asociatividad
Diagrama 6 45
Hiptesis sobre factores internos de xito
Diagrama 7 45
Hiptesis sobre el origen
Diagrama 8 46
Hiptesis sobre el negocio
Diagrama 9 46 Diagrama 17 152
Hiptesis sobre las normas y Estructura y dinmica del modelo de negocios
prcticas asociativas Fase de Prospeccin y Formacin
Diagrama 10 47 Diagrama 18 154
Hiptesis sobre la gestin Estructura y dinmica del modelo de negocios
en Fase de Funcionamiento pleno
Diagrama 11 47
Diagrama 19 158
Estructura y dinmica del modelo de negocios
Fase de Prospeccin y Formacin
Diagrama 12 48
Hiptesis sobre el capital humano y
capital social Diagrama 20 167
Estructura y dinmica del modelo de negocios
Fase de Funcionamiento pleno
Diagrama 13 48
Hiptesis sobre las retribuciones a los socios
Diagrama 14 49
Hiptesis sobre los apoyos y subsidios
Diagrama 15 104
Juicio sinttico sobre las EACs estudiadas
Diagrama 16 108
mbitos y factores
ndice de tablas
Tabla 1 24
Forma Jurdica de EAC en el
PGE 2014 de INDAP
Tabla 2 33
Evolucin del nmero de EACs atendidas por
INDAP
Tabla 3 34
EACs atendidas por los CEGES
Tabla 4 39
Cuadro sinptico comparativo de
estudios sobre asociatividad
Tabla 5 51
Empresas Asociativas 2015:
Distribucin Regional
Tabla 6 52
EACs Frutcolas por rubros
Tabla 7 52
EACs segn Forma Jurdica
Tabla 8 54 Tabla 15 67
Empresas Asociativas Campesinas Matriz comparativa de resultados I
Frutcolas consideradas en el
estudio de casos
Tabla 16 76
Matriz comparativa de resultados II
Tabla 9 56
Objetivo principal de las empresas
Tabla 17 91
Conocimiento de la normativa
Tabla 10 58
Caractersticas de los socios
Tabla 18 105
de las empresas
Forma jurdica de las EACs
Tabla 11 61
Tabla 19 105
Infraestructura en la EAC
Tamao de las EACs
Tabla 12 63
Tabla 20 106
Porcentaje de la produccin de la EAC
Canal de comercializacin
entregado por los socios
Tabla 21 106
Tabla 13 65
Agregacin de valor
Producto principal de las EACs
Tabla 22 106
Tabla 14 66
Categoras de socios
Participacin del producto principal en los
ingresos de la EAC
ndice de tablas

Tabla 23 107 Tabla 30 120

Temporalidad de la actividad de la EAC Ficha de caracterizacin Arndano

Tabla 24 111 Tabla 31 125

Fruticultura: crecimiento Ficha de caracterizacin Damasco
superficies plantadas

Tabla 32 130
Tabla 25 111 Ficha de caracterizacin Frambuesa
Fruticultura: crecimiento
volmenes exportados
Tabla 33 135
Ficha de caracterizacin Frutilla
Tabla 26 112
Superficie plantada con
Tabla 34 139
especies frutales
Ficha de caracterizacin Nogal

Tabla 27 113
Especies: superficies y distribucin

Tabla 28 114
Fruticultura volmenes exportados

Tabla 29 116
Valor de las exportaciones
ndice de grficos
Grfico 1 74
Actividad y conectividad en las empresas
Grfico 2 76
Administracin de la EAC
Grfico 3 77
Personal con el que cuenta la EAC
Grfico 4 78
Planeacin en la EAC
Grfico 5 79
Actividades que desarrollan las EACs
Grfico 6 80
Agregacin de valor en las EACs
Grfico 7 98
Nivel educativo de los socios de las EACs
Grfico 8 99
Actividad de los socios
Grfico 9 99 Grfico 17 105
Dependencia del productor del Reglamento de las EACs
producto que entrega a la empresa
Grfico 10 100 Grfico 18 106
Entrega de produccin a la EAC Mecanismo para la resolucin
de conflictos
Grfico 11 101
Controles o registros Grfico 19 106
Realizacin de reuniones informativas
Grfico 12 101
Tipos de controles Grfico 20 107
Satisfaccin con la participacin
de los otros socios
Grfico 13 102
Servicio ms importante para el socio
Grfico 21 108
Uso del computador
Grfico 14 103
Valor al que compra la produccin
la EAC a sus socios Grfico 22 108
Uso de Internet
Grfico 15 103
Valor al que la EAC le vende
insumos a sus socios Grfico 23 109
Cmo utiliza internet
Grfico 16 104
Conocimiento previo entre los socios
 Resumen ejecutivo
Objetivo
El estudio busca desarrollar un modelo de negocios para empre-
sas asociativas del sector frutcola, planteado a partir del anli-
sis de la experiencia histrica de la asociatividad campesina y
del estudio de casos especficos actuales que permitan extraer
lecciones y soluciones susceptibles de adoptar.
Objetivos especficos
1. Sistematizar y caracterizar la experiencia histrica nacional
dela asociatividad productiva y comercial de la fruticultura en
laAgricultura Familiar Campesina (AFC).
2. Identificar los casos actuales de asociatividad en la
AFC frutcolade Chile y caracterizarlos con un enfoque
multidisciplinario que permitan determinar los puntos crticos
positivos y negativos.
3. Disear un modelo de asociatividad que contenga los
elementosnecesarios para su viabilidad en la fruticultura de
laAFCen Chile.
4. Caracterizar cada uno de los elementos del modelo
entregando las recomendaciones necesarias para la validacin
eimplementacin de este.
14 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Fundamentos y preguntas
Para efectos de la investigacin se entiende como empresa asocia-
tiva aquella constituida legalmente, formada nica o mayorita-
riamente por pequeos productores campesinos, los cuales ejer-
cen el control de la organizacin y cuyo propsito principal es la
realizacin de actividades econmicas (Berdegu, 2000, p.24).
Se asume que existen ciertas condiciones para el funcionamien-
to de la asociatividad en la cual hay una dinmica entre benefi-
cios percibidos por los socios y participacin en las decisiones
mediante estructuras y prcticas organizacionales adecuadas.
Tambin, que los elementos centrales para el anlisis giran en
torno al tringulo organizacin-socios-negocio que involucra
temas como costos de la asociatividad, mecanismos de participa-
cin y retribuciones a los socios y por supuesto, xito del negocio
como condicionante de la sostenibilidad de la empresa.
Sobre ese trasfondo se plantean las preguntas bsicas del estu-
dio: Cules son los factores del entorno o las polticas y los
factores internos a la empresa que condicionan el xito o fracaso
de las experiencias? y Cmo se expresan dichos factores en un
modelo de negocio y cules son las decisiones estratgicas que
este involucra? Todo ello orientado a generar un conjunto de
recomendaciones con respecto a las estrategias de apoyo de las
instituciones de fomento.
La investigacin comprende tres etapas: estudio de la experiencia
histrica de la asociatividad campesina, estudio de 10 casos de
empresas de AFC frutcolas consideradas exitosas y diseo de un
modelo de negocios para las Empresas Asociativas Campesinas
(EACs) frutcolas.
Experiencia histrica
El estudio de la experiencia histrica se hizo sobre la revisin de
los principales estudios anteriores sobre el tema, entrevistas a 22
informantes claves, documentos institucionales y experiencia del
propio equipo investigador. La revisin permiti distinguir cuatro
etapas en el desarrollo de la asociatividad en la AFC que van desde
la Reforma Agraria hasta hoy y que permiten sealar tendencias
cuya vigencia contina hasta el presente. Permiti detectar,
tambin, los momentos de mayor incremento de la asociatividad
en el perodo 1964-1973 y durante la dcada de 1990 y, a partir
del 2000, un proceso acelerado de disminucin y crisis de las
EACs aunque sin llegar a desaparecer y mantenindose una
cantidad de ellas en funcionamiento.
El estudio histrico y las entrevistas a los informantes claves
permiti llegar a ciertas conclusiones sobre el entorno y las
polticas de las cuales las principales son:
presencia de una alta resistencia actual a la asociatividad por
parte de los productores campesinos explicada en gran medida
por negativas experiencias anteriores y factores culturales
yeducativos;
la existencia de diferencias entre racionalidad empresarial y
racionalidad campesina, lo que ha provocado que los procesos
de introduccin de la modernidad capitalista encuentren
escollosimportantes;
una gran diversidad al interior de la AFC en cuanto a sus formas
de integracin a los mercados, las que van desde una minora
resumen ejecutivo
exportadora a una mayora de productores insertos en mercados
nacionales, regionales y locales;
un fuerte condicionamiento de las polticas pblicas para el
desarrollo de la experiencias asociativas, lo que ha generado
dependencia excesiva de los apoyos y provocado la desaparicin
de las empresas cuando stos se han terminado;
un conjunto de deficiencias en las estrategias de apoyo marcadas
por el voluntarismo, la aceleracin artificial de procesos,
la insercin de crditos excesivos, su uso como subsidios y
la utilizacin del acceso a recursos pblicos como estmulo
paraasociarse.
existencia de una gran variedad y diversidad de instrumentos
de fomento en la institucionalidad pblica, especialmente del
Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, y de una experiencia
acumulada de la que se pueden extraer lecciones muy valiosas;
carencia de estrategias integrales y sostenidas en el tiempo que
utilicen coordinadamente los instrumentos disponibles y generen
apoyos en funcin de los tiempos de desarrollo de las empresas;
dficit de tecnologa social y metodologas de intervencin y
desarrollo organizacional que han debilitado las acciones de apoyo;
confusin entre representatividad y asociatividad econmica con
resultados negativos, en la mayor parte de los casos;
a pesar de lo anterior, la persistencia de las formas asociativas
campesinas a travs de la creacin de nuevas empresas y la
sobrevivencia de algunas ms antiguas lo que hace necesario
centrar la atencin en los factores internos que han permitido
estacontinuidad.
Estudio de casos
El estudio de casos comprendi 11 empresas elegidas con crite-
rios de representacin de rubros, distribucin geogrfica, anti-
gedad, forma jurdica y tamao. Para seleccionarlas se elabor,
primero, un catastro de EACs frutcolas vigentes a partir de la
www.fia.cl | 15
 informacin disponible a nivel central y de reas de INDAP. Se
aadi, tambin, al estudio una undcima empresa en formacin
por solicitud expresa de INDAP.
Se aplicaron cuatro instrumentos: ficha de datos bsicos de la
empresa, cuestionario a gerentes, cuestionario a dirigentes y
encuesta de auto-respuesta a socios.
Los rubros incluidos fueron: arndanos, cerezos, damascos,
frambuesas, frutillas, nueces, papayos y vitivinicultura.
Del estudio de casos es posible concluir que, en general, las EACs,
frutcolas estudiadas:
a. Son relativamente exitosas porque han logrado mantenerse en
el tiempo, presentan situaciones financieras manejables (a pesar
de eventos negativos anteriores), se han insertado exitosamente
en un mercado externo y prestan un servicio reconocible y
valorado por sus socios;
b. Los factores de xito se relacionan con una coyuntura con
favorables condiciones de mercado, una buena gestin, un manejo
adecuado de la asociatividad, liderazgos fuertes y capital social del
grupo y un fuerte y sostenido apoyo externo.
c. Sin embargo, presentan debilidades y limitaciones importantes:
poco manejo de contingencias y carencia de inteligencia de
mercados, debilidad financiera, opcin mono-rubro, carencias en
tecnologas de informacin y de gestin, limitaciones culturales de
los socios y alta dependencia del apoyo externo.
d. Enfrentan ciertas amenazas y desafos: competencia creciente,
exigencias de calidad, mejoramientos tecnolgicos en los predios
de los socios, fidelizacin de proveedores, incremento de la
participacin y el compromiso de los socios.
16 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Un tema sensible es que, en casi todos los casos, hay alta depen-
dencia de los apoyos externos y escasa capacidad para reaccio-
nar frente a contingencias del mercado o del entorno.
Factores de xito o fracaso
Con respecto a los factores condicionantes del xito o fracaso, el
estudio concluye que una empresa asociativa tiene ms posibili-
dades de ser exitosa si:
ha surgido de una necesidad sentida y soluciona un
problemaefectivo del grupo;
cuenta con un buen modelo de negocios
la asociatividad funciona,
la gestin es honesta y eficiente,
hay un liderazgo reconocido y movilizador,
el capital humano y el capital social son funcionales a
laasociatividad,
hay beneficios efectivos y percibidos por los socios,
hay uso adecuado de los apoyos externos.
Modelo de negocios
El modelo de negocios comprende la manera en que se combinan
los distintos factores estratgicos para crear valor, asegurar la
rentabilidad y generar beneficios para la empresa y los asociados.
Se expresa en el plan de negocios y en el plan estratgico, con
frecuencia no est explcito pero, de manera subyacente, siempre
existe y explicitarlo es positivo.
Para definir un posible modelo de negocios se examinan las prin-
cipales tendencias, desafos y oportunidades de la fruticultura
chilena y, ms especficamente, la situacin de algunas especies
con presencia de EACs, haciendo especial atencin a las carac-
tersticas de los mercados, las perspectivas, desafos y oportu-
nidades, la situacin de los pequeos productores y los temas
estratgicos de decisiones.
Se constata que, al interior del rubro frutcola, existen mltiples
y diversos modelos de negocios en funcin de las caractersti-
cas especficas de las especies y de los factores incidentes. Esos
modelos presentan, sin embargo, rasgos similares en cuanto a
las decisiones estratgicas que deben adoptarse y cuya identifi-
cacin puede permitir configurar temas centrales de un modelo
de negocios y orientar, as, de mejor forma los apoyos externos
que las EACs requieren.
El modelo planteado se desarrolla a partir del CANVAS (una meto-
dologa para agregar valor a un modelo de negocios), en la versin
de Alexander Osterwalder al cual se introducen modificaciones
en dos sentidos. Por una parte, se diferencian dos estructuras
del modelo en funcin de las etapas de desarrollo de la empresa
(Fase I: Prospeccin y Formacin y Fase II: Funcionamiento Pleno
del Desarrollo y la Consolidacin). Por otra parte, se introduce, en
ambos casos, la dimensin de asociatividad como componente
importante del modelo de negocios y condicionante de su xito.
resumen ejecutivo
Se distinguen, a la vez, cuatro mbitos centrales: mercado,
producto, gestin y asociatividad con respecto a los cuales se
ubican los factores del modelo y, en consecuencia, las preguntas
estratgicas y las tareas que este involucra.
En la Fase de Prospeccin y Formacin de la empresa el mode-
lo identifica nueve puntos estratgicos de decisiones: mercado,
canal de comercializacin, grado de agregacin de valor, activi-
dad principal, recursos, estructura de administracin y personal,
estructura de costos y financiamiento, forma jurdica y modelo
organizacional. En esta fase ganan especial importancia factores
como la calidad de la informacin, los estudios de factibilidades,
la calidad del apoyo externo, el capital social y cohesin del grupo
y la capacidad de conduccin de los lderes.
En la Fase de Funcionamiento Pleno los puntos estratgicos de
decisiones se refieren a: manejo de oportunidades y contin-
gencias del mercado, manejo de opciones de comercializacin,
caractersticas y calidad del producto final y del producto input,
manejo de recursos productivos e innovacin, relacin con los
proveedores, estructura de actividades, costos y financiamiento,
estrategia de desarrollo de inversiones, redes y usos de apoyos
externos, prcticas de participacin y control de decisiones, retri-
buciones a los socios. En esta fase tienen especial relevancia: la
calidad de la gestin, el funcionamiento asociativo, las capacida-
des y competencias, la oportunidad y calidad de la informacin y,
por supuesto, los apoyos externos.
www.fia.cl | 17
 Apoyos externos
Finalmente, se identifican de manera pormenorizada los apoyos
externos necesarios para las tareas implicadas en cada pregunta
estratgica y se concluye con un conjunto de recomendaciones
para las estrategias de apoyo institucional.

Las recomendaciones se refieren a ciertos nfasis que deberan

hacer las estrategias de apoyo en puntos tales como: la facilita-
cin de informacin, la asesora en comercializacin, el apoyo al
mejoramiento de la gestin, el nfasis en la calidad del producto,
el financiamiento a las inversiones y su monitoreo, el desarrollo
de las capacidades y el capital humano y el refuerzo y desarrollo
de las prcticas asociativas.

Finalmente, se destacan ciertos criterios para la implementacin

de las estrategias de fomento: el apoyo sistemtico y sosteni-
do, el respeto a la gradualidad del crecimiento de las EACs, la
insercin controlada de recursos, el despliegue medido de recur-
sos tcnicos para posibilitar la replicabilidad de la experiencia,
la coordinacin interinstitucional y la necesidad de reforzar la
capacitacin de los profesionales de apoyo, especialmente, en
aspectos asociativos.

18 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Introduccin
El presente documento contiene los resultados del estudio
Desarrollo de un Modelo de Negocios de Base Asociativa para la
Agricultura Familiar Campesina (AFC) Frutcola de Chile encarga-
do por la Fundacin para la Innovacin Agraria (FIA) a travs de la
Licitacin de Estudios UDE 2014.
El estudio fue realizado por el Centro para el Desarrollo de Capital
Humano (CENDEC) entre enero y septiembre de 2015 por un
equipo integrado por los siguientes profesionales:
Jos Nagel Amaro, Socilogo (Coordinador)
Camilo Martnez Vergara, Socilogo (Coordinador de operaciones)
Hamilton Aliaga Rivera, Socilogo
Rolando Michea Mundaca, Economista Agrario
Juan Martnez Briceo, Programador agropecuario
introduccin
Particip tambin en el estudio del caso de arndanos de Pailimo
el ingeniero agrnomo Sr. Orlando Pealoza.
Actu como contraparte de FIA la Sra. Soledad Hidalgo,
Coordinadora de Programas.
En la coordinacin del acceso a la informacin de INDAP hubo
especial apoyo de la Sra. Marisa Lobos, Encargada Nacional
Rubro Frutales de la Divisin de Fomento.
El estudio se propuso revisar la experiencia histrica de la asocia-
tividad frutcola en la AFC, examinar algunos casos exitosos de
empresas asociativas vigentes y extraer de all lecciones para
desarrollar un modelo de negocios y disear estrategias de apoyo
pertinentes y adecuadas.
Santiago, septiembre de 2015
www.fia.cl | 19
 I. Objetivos metodologa y enfoque conceptual
I. Antecedentes
1. Una meta importante, dentro de los objetivos de equidad
del actual gobierno, es la de permitir la incorporacin de los
pequeos agricultores a rubros y actividades de mayor rentabilidad
y al acceso a canales de comercializacin que aseguren la
sostenibilidad de su negocio.
2. Experiencias diversas demuestran que la asociatividad es una
alternativa que permite a los productores mejores condiciones
de negociacin, acceso a apoyos pblicos y financiamiento y
el aprovechamiento, en general, de las economas de escala.
Pero, tambin, hay una larga historia que muestra que la
implementacin de frmulas asociativas en la AFC en Chile ha
sidoproblemtica y no exenta de dificultades.
3. La fruticultura es un sector que rene las condiciones
necesarias para que agricultores de la AFC puedan desarrollarse
exitosamente, a condicin de cumplir ciertos requisitos en
trminos tecnolgicos, econmicos y de uso de determinados
canales y modalidades de comercializacin.
4. En el sector frutcola es posible encontrar algunas empresas
asociativas campesinas con formas legales y modalidades
organizativas distintas que han logrado insertarse en los mercados
en regiones y rubros diferentes.
5. Actualmente no hay antecedentes que muestren el grado de
xito de estas organizaciones y las razones por las cuales han
sobrevivido, por lo cual parece importante realizar estudios que
permitan obtener lecciones para futuras experiencias.
20 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
6. La posibilidad de identificar uno o varios modelos de negocios
viables para una empresa asociativa podra abrir posibilidades
a grupos significativos de AFC para ganar en competitividad e
integrarse a mercados atractivos.
II. Objetivos del estudio
Objetivo general
El estudio busca desarrollar un modelo de negocios para empre-
sas asociativas del sector frutcola planteado a partir del anli-
sis de la experiencia histrica de la asociatividad campesina y
del estudio de casos especficos actuales que permitan extraer
lecciones y soluciones susceptibles de adoptar.
Objetivos especficos
1. Sistematizar y caracterizar la experiencia histrica nacional de la
asociatividad productiva y comercial de la fruticultura en la AFC.
2. Identificar los casos actuales de asociatividad en la AFC frutcola
de Chile y caracterizarlos con un enfoque multidisciplinario que
permitan determinar los puntos crticos positivos y negativos.
3. Disear un modelo de asociatividad que contenga los elementos
necesarios para su viabilidad en la fruticultura de la AFC en Chile.
4. Caracterizar cada uno de los elementos del modelo
entregando las recomendaciones necesarias para la validacin e
implementacin de este.
III. Metodologa

1. Fases y tareas

El siguiente diagrama muestra las fases del proceso de investigacin y las tareas centrales de cada una de ellas.

Diagrama 1 Proceso de investigacin

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Estudio experiencia Estudios de casos Diseo modelo(s) Caracterizacin
histrica de negocios y sugerencias

Hiptesis
preliminares
Identificacin variables Caracterizacin decisiones
Catastro EACs
estratgicas y puntos crticos y tareas y apoyos
frutcolas
modelo de asociatividad involucradas en el modelo

Revisin
bibliogrfica

Entrevistas Validacin con Sugerencias para

Seleccin 10 casos
informantes claves informantes claves y FIA estrategias de apoyo

foco foco foco foco

Lecciones sobre Identificacin factores Estructura y dinmica Decisiones estratgicas
factores del entorno de xito y fracaso de modelo de y acciones de apoyo
y de las pol1cas negocios EACs

i. objetivos metodologa y enfoque conceptual www.fia.cl | 21

 2. Fuentes
Secundarias Documentos oficiales
Estudios anteriores
Bases de datos (INDAP y otros)
Informantes claves Directivos instituciones
Profesionales instituciones
Tcnicos de terreno
Dirigentes de organizaciones
Empresas Estudios de casos de 10 EACs
3.2 Objetivo 2: Identificar y caracterizar los casos actuales de
asociatividad frutcola en la AFC.
3. Desarrollo del trabajo
El trabajo fue realizado por fases dando origen a tres informes
sucesivos: el primero correspondiente al estudio histrico y estu-
dio de casos, el segundo al planteamiento del modelo de gestin
y el tercero al desarrollo de los puntos estratgicos de decisiones
y las propuestas de acciones de apoyo.
3.1 Objetivo 1: Caracterizacin de la experiencia histrica de la
asociatividad campesina y de las empresas frutcolas de la AFC.
Se parti de un conjunto de hiptesis preliminares para guiar
la investigacin las cuales fueron formuladas al momento
de disear el estudio y que se ajustaron en funcin de los
resultadosobtenidos.
En la primera fase de la investigacin, se hizo una revisin de la
documentacin existente acerca de la experiencia histrica de
la asociatividad en la AFC en Chile, examinndose las diversas
formas asociativas que se han implementado, los contextos
institucionales, econmicos y polticos en que ellas han surgido,
las caractersticas de los procesos y sus resultados con el fin de
extraer las lecciones que se desprenden de dichas experiencias.
22 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Paralelamente se entrevist a 22 informantes claves que han
tenido participacin en la implementacin de experiencias
asociativas, sea desde la institucionalidad pblica, en su trabajo
deterreno o como dirigentes de organizaciones campesinas.
Un resultado importante de esta fase fue la de determinar
los factores de xito y fracaso de las experiencias asociativas
implementadas en las ltimas dcadas. Sobre esta base, se hizo
una primera reformulacin y jerarquizacin de las hiptesis y se
identificaron las variables estratgicas a estudiar en la siguiente
fase de la investigacin.
Como primera actividad se realiz un estudio exploratorio para
chequear las bases de datos e identificar el listado de experiencias
existentes de empresas frutcolas de la AFC en Chile. Esto se hizo
a partir de la informacin institucional disponible en INDAP tanto
a nivel central como en regiones y sobre la base de entrevistas a
tcnicos que trabajan en acciones de fomento productivo a la AFC.
En ese estudio se cotejaron las bases de datos existentes en las
diversas divisiones de INDAP, en la Direccin de Cooperativas
del Ministerio de Economa y en la Confederacin Nacional de
Federaciones de Cooperativas y Asociaciones Silvoagropecuarias
de Chile, CAMPOCOOP. Como resultado de ello, se logr un
listado consolidado que permiti identificar las experiencias
probablemente vigentes y activas. Este listado fue cotejado con
las direcciones regionales de INDAP a quienes se solicit identificar
aquellas experiencias de AFC frutcola actualmente en actividad.
Sobre la base de este listado se escogieron 11 casos a estudiar
buscando que, dentro de ellos, quedaran incluidas diversas formas
jurdicas, rubros y regiones. Inicialmente se haba proyectado
estudiar 10 casos pero, a peticin de INDAP, se agreg otra
organizacin que se encuentra enformacin.
Los estudios tienen un enfoque cuanticualitativo procurndose
establecer un diagnstico del modelo de negocios de la empresa,
 su comportamiento econmico productivo, las estructuras y
procesos organizacionales y los rasgos centrales que caracterizan
el proceso asociativo.
Se elaboraron cuatro instrumentos para el estudio de casos:
a. Ficha del perfil de la empresa
b. Cuestionario a gerentes o administradores
c. Cuestionario para dirigentes
d. Cuestionario de auto-respuesta para socios
de las organizaciones
Para cada caso se elabor un informe que contiene el anlisis
de la situacin de la empresa con especial foco en los factores
condicionantes del xito o generadores deamenazas y problemas.
Finalmente, se examinaron nuevamente las variables estratgicas
a partir de las conclusiones del estudio y se identificaron los
elementos que sern considerados centralespara la formulacin
del o de los modelos de negocios asociativos.
3.3 Objetivo 3: Disear un modelo de asociatividad que conten-
ga los elementos necesarios para su viabilidad en la fruticultura
de la AFC en Chile.
A partir de los resultados obtenidos en la etapa anterior, se
avanz hacia la identificacin de elementos y factores de un
modelo negocios para la AFC frutcola. Para esos efectos se
examinaron, primero, las principales tendencias de la fruticultura
nacional procurando identificar las fortalezas y dificultades de
los productores nacionales frente a los mercados externos y
caracterizar algunos rasgos de la experiencia especfica de los
productores frutcolas de laAFC.
Sobre esta base, y en funcin de las especies involucradas
en los estudios de casos, se elaboraron Fichas Resumen de
Caracterizacin de las situaciones en seis productos: arndanos,
damascos, frambuesas, frutillas, nogales y vinos.
i. objetivos metodologa y enfoque conceptual
Ellas permitieron visualizar las caractersticas de los mercados,
los cultivos, la situacin de los pequeos agricultores dentro
del rubro y los puntos estratgicos dedecisiones para una
empresa asociativa.
A partir de la existencia de mltiples modelos de negocios
al interior de la fruticultura, fue posible identificar tambin la
presencia de ciertos puntos estratgicos de decisiones que
son comunes y cuya identificacin permiti configurar los
temas centrales de un modelo de negocios.
Para definir un modelo negocios se trabaj a partir de algunas
ideas centrales del Modelo CANVAS, en la versin de Alexander
Osterwalder, el que permite identificar los componentes
estratgicos de la propuesta de valor separndolos en funcin
demercado, producto, y gestin. Aellos se agreg el componente
de asociatividad como clave para el xito del modelo.
Se introdujo, tambin, una dimensin dinmica distinguiendo
cuatro etapas en el desarrollo de una empresa: Prospeccin,
Formacin, Desarrollo y Consolidacin establecindose un corte
entre las dos primeras y las dos ltimas etapas correspondiendo
unas a la fase inicial y otras a la empresa ya formada y
en funcionamiento.
De esta forma, se disearon dos esquemas bsicos de modelos
de negocios: uno para las fases de prospeccin y formacin y otro
para la de funcionamiento pleno identificndose, en cada caso,
lospuntos estratgicos de decisiones y los factores de xito que
los acompaan.
3.4 Objetivo 4: Caracterizar los elementos del modelo entre-
gando las recomendaciones necesarias para la validacin e
implementacin de ste.
En la parte final se hizo el ejercicio de desarrollar cada uno de
los factores del modelo de negocios identificando las preguntas
claves, las decisiones, las tareas asociadas a cada una de ellas y los
apoyos externos necesarios para el xito de su implementacin.
www.fia.cl | 23
 Esta tarea fue realizada a partir del anlisis de los resultadosde Tabla 1. Forma Jurdica de EAC en el PGE 2014 de INDAP
los estudios de casos y de la informacin proporcionada por los
Forma Jurdica 2014 N Empresas %
informantes claves, especialmente, aquellos que han cumplido
funciones de asesora directa a empresas asociativas.
Responsabilidad Ltda. 25 33%

Cooperativa 23 31%

IV. Enfoque conceptual

Sociedad Annima 22 29%

1. Empresa asociativa y asociatividad econmica APPA 2 3%

1.1 Para estos efectos se adoptar la definicin de empresa
Sociedad por Acciones 1 1%
asociativa utilizada en estudios anteriores: entidades constitui-
das legalmente, formadas nica o mayoritariamente por peque- Comit 1 1%
os productores campesinos, los cuales ejercen el control de la
organizacin y cuyo propsito principal es la realizacin de acti- Asociacin Gremial 1 1%
vidades econmicas (Berdegu, 2000, p.24). Esto les permite
Total general 75 100%
realizar acciones orientadas a mejorar la dotacin de activos de
sus socios, la produccin y la productividad, el mercadeo, la agre- Fuente: Informe Caracterizacin Empresas Asociativas INDAP, 2014
gacin de valor y la administracin y gestin empresarial.

1.2 Las EACs pueden adoptar diversas formas jurdicas mante-
niendo el objetivo de cooperacin econmica y productiva entre
sus socios. Las ms frecuentes en Chile han sido la Cooperativa,
la Sociedad de Responsabilidad Limitada y la Sociedad Annima
Cerrada. Paralelamente, se han conformado una multiplicidad
de sociedades de hecho de muy pequeo tamao y con funcio-
nes y actividades muy especficas. La siguiente tabla muestra la
situacin de 75 empresas atendidas por el Programa de Gestin
Empresarial de INDAP en el ao 2014.
1.3 Es importante, la distincin entre asociatividad de represen-
tacin y asociatividad econmica. En el primer caso, se trata
de organizaciones creadas para representar los intereses de los
pequeos agricultores ante los gobiernos y la sociedad civil y que
cumplen un rol, fundamentalmente, social y poltico. Por ello, sus
formas de accin y la dinmica organizacional se corresponden
con ese objetivo. Ellas buscan obtener del entorno las mejores
posibilidades y beneficios para sus socios para lo cual establecen
relaciones especficas con las autoridades y la institucionalidad
pblica en una dimensin normalmente de presin y reivindica-
cin. Las habilidades y competencias de sus dirigentes, por lo
tanto, se encuentran, sobre todo, en el manejo de relaciones y
establecimiento de redes polticas e institucionales.

24 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
En el caso de la asociatividad econmica, el objetivo central es
Diagrama 2. Condiciones para el funcionamiento de la asociatividad
el de manejo de actividades productivas y comerciales con un
enfoque empresarial y con el imperativo de la necesaria eficiencia
y eficacia en la gestin y en la bsqueda de beneficios y retribu-
Organizacin (Empresa)
ciones a sus asociados.

Estructuras adecuadas

Percepciones positivas
Esta distincin es importante por cuanto, con alguna frecuen-
cia, los roles se han mezclado generando experiencias no
siempreexitosas. Decisiones Beneficios

2. Condiciones para el funcionamiento de la asociatividad

El trasfondo del anlisis supone que existen ciertas condiciones Individuos Individuos

para que la asociatividad efectivamente funcione. Ellas tienen

que ver, sobre todo, con las relaciones que se establecen entre
la empresa y sus socios e implican tanto la calidad de las estruc-
turas y normas organizacionales como las percepciones que se
generan en las personas y, sobre esa base, la calidad de las rela-
ciones especialmente entre los niveles gerenciales que represen-
tan a los intereses de la empresa y los socios de base que a
menudo la perciben como ajena. En el centro del tema estn las
confianzas cuyo origen puede ser anterior a la organizacin, pero
que se fortalecen o debilitan en funcin de los otros elementos.
La percepcin de beneficios efectivos que la organizacin entre-
ga a sus socios es clave para fortalecer la asociatividad y genera
percepciones positivas hacia la empresa. A la vez, la existencia de
controles y una clara estratificacin de los niveles de decisiones
tambin contribuyen a mejorar el ambiente organizacional. Esto
se resume en el siguiente diagrama.
-confianzas
-equidad
3. Esquema bsico de la asociatividad
El anlisis se orientar a partir de un esquema bsico que inclu-
ye tres instancias: negocio, organizacin y socios. Entre estas
tres instancias se establecen un conjunto de dinmicas en las
cuales la gestin y el liderazgo resultan estratgicos. La forma
en que el negocio se inserta en el mercado, las normas y pautas
formales de relacin y la cultura, el capital social y caractersti-
cas de la explotacin de los socios son elementos determinantes
del tipo de dinmicas que se generarn en la empresa. Todo ello
condicionado, tambin, por un entorno poltico e institucional
cuyas caractersticas y procesos abren o cierran posibilidades de
expansin al fenmeno asociativo.

i. objetivos metodologa y enfoque conceptual www.fia.cl | 25

 Diagrama 3. Tringulo bsico para el anlisis

Normas
Costo de la
Mercado Negocio Organizacin
asociatividad

Prcticas

Gestin
Liderazgo
Retribuciones
Participacin
a socios

Socios

Apoyos Entorno Explotacin

Cultura Capital social
Poltico e Institucional agrcola

26 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
4. Beneficios de la asociatividad
Experiencias diversas demuestran que la asociatividad es una alternativa que permite a los productores mejores condiciones de
negociacin, reduccin de costos de transaccin, acceso a apoyos pblicos y a financiamiento y el aprovechamiento, en general, de
las economas de escala. En el siguiente diagrama se resumen los principales beneficios identificados en estudios anteriores y en la
experiencia directa de trabajo con la AFC. Estos se refieren a las cuatro reas que se indican.

Diagrama 4. Beneficios de la Asociatividad

Produccin

Provisin de insumos

Apoyo a procesos productivos (maquinaria etc.)

Servicios

Acceso a programas de fomento

Acceso a Capacitacin
Empresa asociatva

Acceso a informacin

Agricultores
Post cosecha y Comercializacin

Mejor post cosecha y agregacin de valor

Reduccin costos de transaccin

Mejores condiciones de negociacin

Facilitacin de acceso a nichos de mercados

Capital social

Desarrollo de redes

Capacidad de presin y defensa de intereses

i. objetivos metodologa y enfoque conceptual www.fia.cl | 27

 5. Cinco factores de resistencia a la asociatividad
Pero, a la vez, la historia muestra que no siempre los beneficios
son percibidos como tales o que existen otros elementos que
terminan siendo ms importantes en la percepcin y la experien-
cia concreta de los campesinos. Es as como, en diversos contex-
tos, se generan fuertes resistencias a la asociatividad que hacen
muy difcil la tarea de fomentar cualquiera accin en conjunto. La
identificacin de las causas de esta resistencia es tarea de una
parte de este estudio pero, en trminos globales, y a partir de
estudios anteriores, se podra asumir que estas resistencias se
originan en una o varias de las cinco reas que se muestran en el
diagrama siguiente.
6. Asociatividad: Solucin en todos los casos?
Diversos estudios y experiencias concluyen que:
no en todos los casos la asociatividad es la solucin adecuada a
losproblemas del agricultor;
la asociatividad tiene un costo que debe ser financiado por la
operacin de la empresa, por los socios o por ambos;
si bien la asociatividad permite mejores condiciones de
negociaciny reduccin de costos de transaccin, normalmente,
no influye significativamente en los precios e incluso puede ser
unfactor que, en este aspecto, opere negativamente.

Diagrama 5. Factores de resistencia a la asociatividad

Experiencias
anteriores
negativas

Cultura
individualista
Contexto
Resistencia a la
macropoltico
asociatividad
negativo
Poca
percepcin de
beneficios

Polticas
de fomento
inadecuadas

28 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
II. La Experiencia Histrica de la Asociatividad
de la AFC en Chile
Es posible distinguir cuatro etapas en el desarrollo de la experien-
cia de la asociatividad campesina en Chile:
1. Perodo 1964-1973
2. Rgimen Militar
3. Dcada 1990-2000
4. 2000 en adelante
I. Perodo 1964-1973
En el perodo 1964-1970 se inician tres procesos claves y parale-
los en el sector agropecuario: la Reforma Agraria, la sindicaliza-
cin campesina y la modernizacin productiva de la agricultura.
El proceso de Reforma Agraria busca terminar con los mode-
los tradicionales de tenencia de la tierra y generar un diseo de
produccin y trabajo basado en la difusin de la propiedad de la
tierra y en la concesin de un rol protagnico a los campesinos. En
ese contexto, se promueve la asociatividad bajo diversasformas.
El modelo ms generalizado son los asentamientos de reforma
agraria que constituyen una forma de asociacin pensada como
transitoria, mientras se produca la consolidacin de los procesos,
ii. la experiencia histrica de la asociatividad de la afc en chile
la capacitacin de los campesinos y la estructuracin productiva
y econmica de las nuevas unidades surgidas de la transforma-
cin agraria. El objetivo final es que los campesinos gestionen sus
propias organizaciones.
Sin embargo, en virtud de la urgencia y de la necesidad de gene-
rar organizacin en breve plazo y de afrontar los desafos de
la produccin, son los funcionarios gubernamentales los que
asumen las funciones de gerencia y administracin de la socie-
dad adoptando las decisiones ms significativas e importantes.
Es difcil establecer un juicio histrico acerca de las potencialida-
des efectivas de desarrollo de este modelo por cuanto el proceso
fue interrumpido como resultado del advenimiento del Rgimen
Militar. Sin embargo, diversas evaluaciones muestran que un
conjunto de dificultades y escollos conspiraban contra la posibili-
dad de lograr el xito organizacional y la eficiencia buscada. Las
principales se refieren a la fuerte injerencia del Estado que, en
virtud de las carencias de los asociados, prcticamente asumi
las funciones gerenciales, a la rapidez de los procesos que impi-
dieron una maduracin social y organizacional y al bajo nivel de
capacitacin de los campesinos.
Se aadi a eso, como factor clave, el aspecto cultural por cuanto
se trataba de campesinos provenientes de fundos en los cuales
www.fia.cl | 29
 haban sido inquilinos o asalariados y que, en consecuencia, nunca
haban tenido una experiencia empresarial ni estaban motivados
para ello. Se perfil, as, una realidad que persistira a lo largo de
las siguientes dcadas en trminos de un cierto divorcio entre las
polticas e iniciativas pblicas de asociatividad y la realidad cultu-
ral y las aspiraciones y percepciones de los campesinos.
De manera paralela, se estimulan en ese perodo, otras formas
de organizacin para la produccin. Las ms importantes son
las llamadas cooperativas de reforma agraria las que tienen dos
modalidades: asignataria y mixta. En un caso es la cooperativa la
receptora de la tierra y la que opera como la nueva propietaria.
En el otro caso, hay una mezcla de asignaciones individuales y de
bienes y acciones comunes las que se orientan principalmente a
la prestacin de servicios a los asociados.
En este caso se reproducen tambin las mismas limitaciones
organizacionales que en los asentamientos y persiste como
factor importante la escasez de tiempo para la maduracin de
los procesos sociales, educativos y culturales lo que habra hecho
ms viable la experiencia.
Otro modelo de segundo piso impulsado desde el estado y que
tuvo una duracin mayor fueron las Cooperativas Multiactivas
Regionales (MULTIRRECOOPS), pensadas para proveer de servicios
a sus organizaciones socias dentro de un determinadoterritorio.
Al parecer las MULTIRRECOOP cumplieron funciones de apoyo
significativas hasta que por falta de estmulo pblico durante el
regimen militar terminaron desapareciendo.
En la segunda etapa de este perodo (1970-1973) se generan
los Centros de Reforma Agraria (CERAS) que incorporan a otros
30 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
trabajadores externos a los predios y con los cuales los asen-
tados carecan de vnculos o sentan como provenientes de un
mundo diferente. Adicionalmente, las potenciales utilidades de
las empresas deberan ser compartidas con externos generando
excedentes para ser utilizados a nivel comunal. Paralelamente, se
generan los CEPROS (Centros de Produccin) de propiedad del
Estado que tienen escasa difusin y muy baja aceptacin por
parte de los campesinos en la medida en que no correspondan a
su experiencia anterior, a su realidad cultural y a las expectativas
que se orientaban ms bien a obtener la asignacin en propiedad
de las tierras.
Paralelamente, se desarrollaron las Cooperativas Campesinas
que agrupaban a los pequeos productores tradicionales, proce-
so que se hizo de manera independiente de la reforma agraria y
que se orient, sobre todo, a la provisin de servicios a propie-
tarios individuales con largo arraigo en el campo y con formas
de produccin y comercializacin ya consolidadas. El modelo
funcion mientras existieron polticas de crditos, subsidios y
recursos del Estado disponibles y en abundancia y para acceder
a los cuales estar afiliado a una cooperativa era un antecedente
favorable. En la medida en que esos estmulos desaparecieron
las cooperativas se debilitaron y prcticamente desaparecieron.
En resumen, en este perodo se perfilan ya algunas tendencias
que persisten hasta el presente:
induccin de la asociatividad por parte de los agentes
gubernamentales;
diferencias entre cultura y percepciones campesinas y objetivos
delas polticas de fomento;
fuerte injerencia de los tcnicos en las decisiones de las
organizaciones generadas por la accin del Estado.
II. Perodo del rgimen militar
Esta etapa se caracteriza por la desincentivacin de las organiza-
ciones campesinas, la reversin del proceso de Reforma Agraria,
el estmulo al desarrollo del mercado de la tierra y la introduccin
de la lgica capitalista en el campo. El nfasis principal se pone
en la modernizacin productiva y empresarial y en la ampliacin
y consolidacin de los mercados, especialmente externos.
La decisin principal que marca el perodo es la de la asigna-
cin individual de una parte significativa de las tierras que haban
estado bajo el rgimen de asentamientos y/o las cooperativas
de reforma agraria. Paralelamente, la devolucin a sus antiguos
dueos de un porcentaje importante de las tierras expropiadas.
De manera paralela, las polticas neoliberales generan, dentro
de la agricultura, un sector emprendedor y dinmico centrado
fundamentalmente en la fruticultura que impulsa fuertemente el
desarrollo agropecuario pero, a la vez, establece una profunda
diferenciacin con el sector tradicional y especialmente con el
mundo de la agricultura campesina.
La asignacin individual da origen a un conjunto de pequeos
propietarios, la mayora de los cuales no estaban preparados
para enfrentar los avatares del modelo de libre mercado que esti-
mulaba el rgimen. En esas condiciones, se produce un proceso
lento, pero irreversible de venta de tierras y de debilitamiento de
las organizaciones a las cuales esos propietarios pertenecan.
En trminos estadsticos en este perodo se produce una fuer-
te disminucin de la asociatividad campesina la que pasa desde
los 86.300 socios en organizaciones de productores en 1973, a
menos de la mitad en 1987, 42.685 y de 94.000 campesinos en
ii. la experiencia histrica de la asociatividad de la afc en chile
organizaciones de trabajo en comn, a 1.640 en ese mismo ao.
En el caso especfico de las cooperativas, en el ao 1973 haba
340 y en 1987 la cifra solo era de 63.
De manera paralela a la desincentivacin de las organizacio-
nes provenientes del perodo anterior, se crean, sin embargo, al
inicio del regimen militar las Sociedades de Cooperacin Agrcola
(SOCAS) destinadas a administrar los bienes comunes prove-
nientes de los asentamientos, coordinar acciones colectivas y
prestar servicios a los antiguos asignatarios. Son organizaciones
autogestionadas, pero impulsadas y apoyadas por funcionarios
gubernamentales y que sirven durante algunos aos como canal
para acceder a crditos y servicios del Estado. A inicios de la
dcada de los 80 el gobierno deroga la legislacin que permite la
creacin de SOCAS y retira el apoyo del Estado. Esto conduce a
que, rpidamente, esta forma de organizacin desaparezca por la
imposibilidad de financiarse y canalizar servicios hacia sus socios.
Durante este perodo, tambin comienzan a surgir otras formas
de organizacin empresarial de la AFC con una orientacin ms
acorde con las caractersticas generales del modelo econ-
mico vigente. Las ms importantes son las Sociedades de
Responsabilidad Limitada y las Asociaciones Gremiales (AG) las
que cumplen funciones no slo de representacin, sino tambin
actan como empresas comerciales.
Entre las Sociedades de Responsabilidad Limitada ocuparon un
rol preponderante las Sociedades de Secano las que cumplieron
la tarea de administrar las tierras asignadas en comn mien-
tras se pagaban las deudas pendientes con el Estado. Una vez
concluido este proceso la mayora de ellas se disolvi y la tierra
fue subdividida. Nuevamente en este caso la motivacin principal
para asociarse estuvo en cumplir con una demanda del Estado.
www.fia.cl | 31
 Un proceso paralelo, diferente y extremadamente importante
para lo que sern las polticas de fomento de los siguientes gobier-
nos democrticos, es la multiplicidad de experiencias asociati-
vas que son generadas por organizaciones no gubernamentales,
organizaciones de iglesias y fundaciones internacionales las que
operan sin el apoyo del Estado e, incluso, con la manifiesta oposi-
cin de las autoridades. Se produce, as, un verdadero laborato-
rio de experiencias motivadas por la necesidad de reemplazar el
apoyo que el Estado ha retirado a los campesinos. En ese contex-
to, se experimentan mltiples frmulas asociativas, productivas
y comerciales las que, serviran, sin duda, en los aos siguientes
para formular y orientar las polticas de fomento.
III. Dcada 1990-2000
La dcada del noventa est marcada por la instalacin de los
primeros gobiernos democrticos despus de la experiencia
militar. Ello genera condiciones macrosociales de estmulo a la
participacin y al desarrollo de organizaciones como una forma
de expresin efectiva de la democracia recin recuperada. En el
sector agropecuario se enfrentan dos tareas: por un lado profun-
dizar el modelo exportador y la modernizacin del sector que se
encuentra en un momento de buenas expectativas internacio-
nales y, por otra, afrontar el desafo de la integracin del sector
campesino a la modernidad, su consolidacin y el restablecimien-
to de formas de organizacin viables y sustentables.
La opcin que se adopta es la de incentivar la reconversin hacia
mercados menos tradicionales, la modernizacin productiva y
el desarrollo de organizaciones comerciales. El Estado apuesta
fuertemente a la Agricultura Familiar Campesina introduciendo
recursos significativos y restaurando el estmulo a la asociativi-
dad como objetivo prioritario de las polticas agropecuarias. Todo
32 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
ello apuntando a generar sistemas de produccin competitivos y
empresas agrcolas asociativas efectivas.
En ese contexto INDAP opta por estimular el modelo de Empresas
Asociativas Campesinas (EAC) para lo cual se generan instrumen-
tos de fomento adecuados a ello y se dispone de crditos prefe-
renciales para estas organizaciones.
Las instrucciones dadas a las reas de INDAP apuntan a fomen-
tar y estimular la formacin de EAC, en el entendido que ellas
seran altamente beneficiosas para los campesinos y constitui-
ran un medio privilegiado para enfrentar el mercado y acceder
a servicios y recursos del Estado. Hay, as, una explcita opcin
por valorizar el mercado como un instrumento ordenador de la
pequea produccin y de otorgar, para ello, un rol central a las
organizaciones.
Es as como, en la dcada, se generan una cantidad de empresas
las que se estiman en alrededor de 1.600. De ellas no obstan-
te, en el Catastro Nacional de Empresas Asociativas de 1999, se
registran 424 agrupando a 31.500 productores (Berdegu, 2000).
La mayor parte de estas EAC pertenecen al rubro de carne y
leche, seguidas de hortalizas para el mercado fresco y, la mayora
de ellas, opera en ms de un rubro. Las EACs frutcolas son ms
bien escasas. En ese momento, el 18% de los campesinos aten-
didos por la Divisin de Fomento de INDAP lo hacen a travs de
una EACs. Ms que en la comercializacin o en la agregacin de
valor, la actividad de ellas se concentra en la comercializacin de
insumos y en servicios de apoyo como bodegaje o informacin
de mercados.
En este perodo, hay dos decisiones fundamentales para lo que
iba a ser el curso posterior de la asociatividad campesina: una es
la de canalizar significativos recursos pblicos, y especialmente
crditos, a las EACs y, otra, la de imprimir gran velocidad a los IV. Perodo 2000 en adelante
procesos procurando formar la mayor cantidad de organizacio-
nes en muy breve tiempo. a. En esta fase, se hace evidente el proceso de erosin de las
EACs y esto se refleja en una disminucin sensible del nmero de
La canalizacin de crditos, subsidios y servicios fue usada como empresas asociativas atendidas por INDAP.
un estmulo importante para que los campesinos se motivaran
para integrarse a las EACs en proceso de creacin. Para respal-
dar estas acciones, se produjo un significativo aumento de los Tabla 2. Evolucin del nmero de EACs atendidas por INDAP
recursos destinados a empresas asociativas y se adoptaron crite-
Perodo N empresas
rios para facilitar la adjudicacin de esos recursos a travs de las
organizaciones. Esto fue un factor, al parecer, muy importante Dcada 1990 1.600 (aprox.)
para lograr que se constituyeran algunas sociedades campesinas
dado el atractivo de acceder ms fcilmente a los recursos dispo- 2000 624
nibles, pero no fue suficiente para asegurar la posterior consoli-
dacin de las sociedades. 2004-2010 : atendidas por CEGES 120 (prom)

Los recursos pblicos invertidos en la asociatividad, en este perio- 2013: atendidas por SAT 88
do, son significativos. El estudio de Berdegu (2000) muestra
2014: atendidas por Divisin de Fomento 82 (*)
que, entre 1994 y 1998, el 15% de las colocaciones de crditos de
INDAP se entreg a empresas y organizaciones. La voluntad de
2015: atendidas por Divisin de Fomento 52 (**)
apoyo se manifest, tambin, en las asignaciones del Concurso
Nacional de Proyectos de Modernizacin en las cuales el 90% (*) Ms 25 en listados, pero sin atencin
de ellas se dirigieron a empresas y organizaciones. En el total (**)Ms 30 en listados, pero sin atencin

de recursos dirigidos a la agricultura campesina, en ese pero-

do, se destinaron 85.000 millones de pesos a apoyar a organiza-
ciones de tipo econmico a travs de los diversos instrumentos Cooperativas en programa de crditos 2014-2015
delINDAP.
Vigentes 28
Al final del perodo se encuentra en su cspide el proceso de
generacin de EAC, pero no ha transcurrido aun el tiempo sufi- Morosas 6

ciente para apreciar la maduracin de esas organizaciones y su

Castigadas contablemente 62
grado real de sustentabilidad, especialmente en condiciones de
desarrollo autnomo. Fuente: Elaboracin propia a partir de datos entregados por INDAP

ii. la experiencia histrica de la asociatividad de la afc en chile www.fia.cl | 33

 Es posible suponer que la cantidad de empresas, actualmente
existentes, es superior a lo que muestran los cuadros, por cuanto
hay evidencia de que existen otras que estn vigentes pero no
han postulado a los programas anuales de INDAP o que, por razo-
nes diversas no estn en los registros centrales de la institucin.
Sin embargo, aun as, hay una clara tendencia a la disminucin.
formas asociativas, tanto entre los asesores tcnicos como entre
los propios dirigentes y campesinos.
Entre 2004 y 2010, se mantiene, sin embargo, el apoyo a las
EACs, principalmente, a travs de los Centros de Gestin (CEGES).

b. En este perodo muchas empresas asociativas viven situacio- Tabla 3. EACs atendidas por los CEGES
nes caracterizadas por:
Atendidas por Centros de gestin sat pge
imposibilidad de servir los significativos crditos que se les
habanotorgado Ao 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2013 2014

serios problemas de gestin

dificultad para cumplir los otros roles diferentes a los propios
dela empresa y que haban asumido en el contexto de proyectos
con financiamiento gubernamental: canalizacin de crditos a
terceros, funciones de asistencia tcnica y capacitacin y gestin
de recursos estatales.
judicializacin de situaciones que involucran a dirigentes.
Estas situaciones evidencian, tambin, las dificultades para que
organizaciones de representacin operen como empresas con
finalidad econmica.
En ese contexto, las instituciones del Estado, y especialmente
INDAP, centran su atencin en buscar soluciones a las situaciones
de sobre-endeudamiento y el no servicio de las deudas.
n eac 110 116 121 111 117 128 130 88 82
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos entregados por INDAP
En esta etapa, tambin, hay un proceso de creacin de nuevas
formas asociativas por parte de agricultores campesinos con
apoyo de INDAP las que, a pesar de que no revierten el proceso
general de disminucin, muestran que el tema sigue vigente y
es sentido como necesidad. El estudio hecho por la Divisin de
Fomento de INDAP en 2014 muestra que 60 de las 130 empre-
sas atendidas por los CEGES fueron creadas entre 2000 y 2010.
El estudio FIDA-MERCOSUR-UNAF establece que 34 de las 55
cooperativas estudiadas nacieron despus del ao 2004 y que 26
de ellas se originaron en el perodo 2004-2010.

c. Hay sin embargo, en este perodo, sub-etapas que importa
reportar. Hasta mediados de la dcada 2000-2010 se vive fuerte-
mente el proceso de deterioro lo que hace que la percepcin de
las bondades y posibilidades de las EACs se debilite fuertemente
y se genere un sentimiento de desconfianza con respecto a las
d. Entre 2010 y 2013 no hay una poltica de incentivacin de las
empresas asociativas pero se mantiene la utilizacin por parte
de un grupo de estas empresas de los instrumentos de fomento
de la institucin y hay constancia de la creacin de, al menos, 8
nuevas cooperativas.

34 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
e. A partir de 2014 se inicia un nuevo perodo con preocupacin
especial por incentivar la asociatividad. Esto, como una opcin
poltica definida desde la Presidencia de la Repblica y que debe
permear a todos los sectores. Esto hace que el tema gane nueva
prioridad y se inicia un proceso de definicin de polticas y de
rediseo de instrumentos los que, recogiendo las lecciones de la
experiencia anterior, permitan generar un apoyo integral y soste-
nido a la asociatividad campesina.
V. Lecciones sobre el entorno y las polticas
Del anlisis histrico es posible destacar las siguientes lecciones
en materia de factores macrosociales y polticos que condicionan
el desarrollo de las empresas asociativas de la AFC.
1. Condicionamiento determinante de las polticas pblicas
Las caractersticas de las polticas pblicas constituyen un marco
determinante para estimular o dificultar la formacin y consoli-
dacin de las empresas campesinas. Esto involucra tres aspectos:
el contexto macropoltico y econmico que puede ser favorable
o adverso a la asociatividad campesina, las estrategias e instru-
mentos de fomento y la disponibilidad y forma de uso de los
recursos pblicos orientados a este fin.
2. Polticas de fomento y expectativas y cultura campesina.
El anlisis histrico muestra que la prioridad asignada por los
agentes del Estado al estmulo a la asociatividad a menudo no
coincidi con las percepciones y aspiraciones de los campesi-
nos. En la cultura campesina no siempre la asociatividad fue una
prioridad y tampoco las conductas propias de un empresario se
encontraban dentro de las pautas y formas de enfrentar la super-
vivencia de la mayora de los pequeos agricultores. Esto condujo
ii. la experiencia histrica de la asociatividad de la afc en chile
a que, en ciertas ocasiones, las polticas estuvieran marcadas
por voluntarismo y por visiones ideolgicas que asignaban a la
asociatividad un valor per-se sin que hubiera un reconocimien-
to, tanto de la diversidad de situaciones, como de las pautas
tradicionales de conducta de los sectores campesinos.
3. Gradualidad y velocidad de implementacin de las polticas
La velocidad con que se implementaron las estrategias de est-
mulo a la asociatividad en los momentos en que sta tuvo mayor
prioridad poltica atent contra la maduracin de los procesos y
se constituy en un factor que gener dificultades para el xito
de las EACs. No hubo un reconocimiento a la gradualidad de los
procesos econmicos, sociales y polticos y al tiempo necesario
para que los dirigentes y socios de las EACs comprendieran y
asumieran su rol y desarrollaran las capacidades indispensables
para una gestin eficiente.
4. Los estmulos y el origen de la asociatividad
En muchos casos, el estmulo fundamental para la creacin de las
empresas lo constituy la posibilidad de acceder a los recursos del
Estado, especialmente al crdito y a los subsidios. Esto hizo que,
no habiendo una real valoracin de la asociatividad, las empresas
se constituyeran ms bien por la presin ejercida por los funcio-
narios de gobierno y no por propia iniciativa de los campesinos.
Muchas de estas sociedades as formadas rpidamente desapa-
recieron al terminar la corriente de subsidios estatales.
5. Carencias en tecnologa social
El estmulo y acompaamiento de la asociatividad requiere de
capacidades especiales en trminos de metodologas de inter-
vencin, capacitacin y apoyo a los grupos que enfrentan desa-
fos nuevos en materia de produccin y gestin. Estas capacida-
des no siempre estuvieron presentes en el aparato del Estado e
www.fia.cl | 35
 incluso no se les atribuy especial significacin, por lo cual proce-
sos tan claves como la comunicacin interna en las empresas, la
comprensin de cdigos y lenguajes tan diversos como los de
gerentes y campesinos no siempre fue tratada con los enfoques
y metodologas que corresponden.
6. Estrategias de aplicacin de los Instrumentos de fomento
Es clave para el xito de una EAC la eleccin de los instrumentos
de fomento adecuados y su insercin en una estrategia de apoyo
integral y sostenido que vaya ms all de los perodos anuales y
que sea compatible con el proceso de maduracin de las empre-
sas. INDAP desarroll una batera muy amplia de instrumentos
de fomento para atender cada uno de ellos a una necesidad o
un mbito especfico, pero no se cont con una estrategia que
los integrara, que definiera la importancia relativa de cada uno y
los insertara en estrategias de mediano plazo para el acompaa-
miento de los procesos de las EACs. En ese sentido, tampoco la
externalizacin de los servicios de apoyo tcnico del INDAP, sin
que existiera una homogenizacin de enfoques y metodologas,
parece haber contribuido al fortalecimiento de la asociatividad.
7. El crdito y la inyeccin de recursos
Dos lecciones se desprenden del anlisis histrico. Por una parte,
el volumen y caractersticas de la inyeccin de recursos finan-
cieros debe ser adecuada a las capacidades reales de las EACs.
Por otra, a menudo no es el crdito el instrumento privilegiado
para estimular la asociatividad sobre todo cuando hay dficits
muy grandes de capacidades y de recursos propios en las empre-
sas campesinas. El anlisis muestra justamente que, en muchos
casos, el crdito jug un rol perverso tanto por su inadecuacin a
las caractersticas del grupo como por los volmenes que obliga-
ron a expandir la empresa ms all de sus capacidades. En otros
casos, el uso reiterado de crditos termin siendo utilizado como
36 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
un subsidio para sostener el costo de la asociatividad ms que
para financiar inversiones que fortalecieran a las empresas.
8. Asociatividad social y asociatividad econmica
La mezcla de roles por la va de estimular las incursiones de las
organizaciones de representacin en la actividad econmica y
productiva fue una fuente de serias dificultades por cuanto las
racionalidades en juego eran diversas y terminaron impidien-
do que cada una de estas reas desarrollara con eficiencia sus
propios objetivos y estrategias. As, muchas de las iniciativas
econmicas para las cuales el Estado inyect recursos significati-
vos en organizaciones campesinas condujeron a stas a situacio-
nes insostenibles en las cuales no se logr el objetivo econmico
y se complic la funcin social y poltica que les es propia.
9. Persistencia de las formas asociativas campesinas
La historia, sin embargo, muestra que al final y a pesar de todos
los problemas e inconvenientes del entorno poltico e institucio-
nal, hay un conjunto de empresas que han tenido la capacidad
de persistir y desarrollarse. La creacin, en la ltima dcada, de
cooperativas formadas por socios con una nueva mentalidad ms
orientada a concebir la empresa como negocio y como organiza-
cin con eficiencia econmica ha sido un fenmeno interesante
y digno de estudio. Esto habla tambin de la importancia de los
factores internos de xito y fracaso de las empresas campesinas
cuya identificacin es fundamental para comprender las carac-
tersticas peculiares y la factibilidad de estimular modelos de
gestin y de negocios apropiados a ellas.
III. Los Factores de xito y Fracaso de las
EACs en la AFC
Para efectos de construir una sntesis de los factores influyentes
en el fracaso o el xito de las empresas asociativas se trabaj
sobre la base de tres fuentes:
fuentes documentales
informantes clave
experiencia directa del equipo investigador
El foco estuvo en identificar prioritariamente los llamados facto-
res internos de la experiencia de las EACs que operan conjunta-
mente con aquellos del entorno y de las polticas macro y que
terminan haciendo la diferencia que permite efectivamente expli-
car las razones por las cuales ciertas empresas se han mantenido
y otras han fracasado.
Se revisaron los siguientes estudios, que se mencionan en
ordencronolgico:
1. Berdegu, Julio A. Cooperando para competir.
Factores de xito de las empresas asociativas campesinas.
RIMISP, Enero 2000.
2. FUNDES. Estudio econmico financiero de empresas
asociativas campesinas. FUNDES-INDAP, Santiago, 2001.
III. LOS FACTORES DE XITO Y FR ACASO DE L AS EACs EN L A AFC
3. RURALTER. Estudio regional sobre factores de xito de
empresas asociativas rurales. Informe sntesis regional elaborado
por Patricia Camacho, Christian Marlin y Carlos Zambrano en base
a los informes regionales. Mesa de Trabajo Desarrollo Econmico
RURALTER, Julio 2005.
4. AGRARIA. Proyecto de estudio regional andino sobre factores
dexitos de empresas asociativas rurales. Marzo 2005
5. Camacho, Patricia (Intercooperation), Marlin, Christian (NSV),
Zambrano, Carlos (RURALTER). Elementos orientadores para
la gestin de empresas asociativas rurales-EMARS. RURALTER,
QUITO-Ecuador, Marzo, 2007.
6. Barrera, Arturo y Sanhueza, Ramiro. Asociatividad econmica en
los encadenamientos productivos. U. de Chile, INDAP, Julio 2007.
7. FIA. Resultados y lecciones en organizacin de empresas
asociativas campesinas. Proyecto de Innovacin en IX Regin de la
Araucana. Fundacin para la Innovacin Agraria (FIA), Junio 2010.
8. USACH. Caracterizacin y propuestas de mejoramiento en el
mbito del fomento a la asociatividad productiva en la agricultura
en Chile. Informe final Licitacin Pblica ODEPA N 688-47-LE11.
Santiago, Diciembre 2011.
9. FIDA-MERCOSUR. Caracterizacin del sector cooperativo agrario
chileno y recomendaciones de polticas e instrumentos pblicos de
fomento para su desarrollo. Programa Regional FIDA-MERCOSUR,
Octubre 2013.
www.fia.cl | 37
 Sobre esta base se construy un cuadro comparativo de los facto- Los informantes clave consultados fueron los siguientes:
res de xito y fracaso identificados en cada estudio. El cuadro
Informantes clave
incluy ocho de los nueve estudios por cuanto el segundo de
RURALTER de 2007 contiene bsicamente los mismos elementos 1 Arturo Barrera: Ex Subsecretario de Agricultura

que el primero. 2 Liliana Barra: Ex Secretaria General de INDAP

3 Juan Corvaln: Presidente Unin Nacional de la Agricultura Familiar (UNAF)

Adicionalmente, se trabaj con el documento Caracterizacin de
Presidenta Asociacin Nacional de Mujeres
empresas asociativas campesinas generado por la Divisin de 4 Francisca Rodrguez:
Rurales e Indgenas (ANAMURI)
Fomento INDAP en el ao 2014. 5 Luis Alfaro: Jefe Divisin Finanzas INDAP

Ex Gerente Cooperativa Campesina Intercomunal Peumo

Las conclusiones extradas de los estudios se complementaron de 6 Ricardo Danessi:
Ltda (COOPEUMO)
manera significativa con las 22 entrevistas a informantes clave,
7 Juan Carlos Campos: Profesional INDAP
las que ayudaron a poner en contexto los factores, a recoger
Jefe de Departamento de Organizaciones de la Divisin de
experiencias ms recientes que las mostradas en los estudios y a 8 Juan Guido Vidal:
Gestin Estratgica INDAP
ponderar y reformular las hiptesis centrales.
Encargada del Programa de Apoyo a la Asociatividad
9 Bernardita Figueroa:
Econmica INDAP

10 Pa Alfaro: Jefe Operaciones Divisin de Fomento (INDAP)

11 Bernardita Salvo: Asesora Tcnica

12 Orlando Pealoza: Ex Director Regional INDAP

13 Guillermo Seplveda: Oficina SEREMI Agricultura Regin del Maule

14 Tonya Romero: Jefe Fomento INDAP Regin de Coquimbo

15 Cristin Surez: Director Regional INDAP Regin Metropolitana

16 Sergio Hausser: Jefe de Fomento INDAP Regin Metropolitana

17 Jorge Riquelme: Consultor Servicio de Asesora Tcnica

18 Adriana Amaro: Jefe rea San Fernando Indap Regin de OHiggins

19 Paulina Tapia: Jefa de Fomento Indap Regin del Maule

20 Andrs Castillo: Director Regional INDAP Regin del Biobo

21 Jos Orellana: Jefe de Fomento INDAP Regin del Biobo

22 Rodolfo Torres: Encargado Vias INDAP Regin del Biobo

38 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
I. Cuadro sinptico comparativo de estudios sobre asociatividad

En el siguiente cuadro se resumen los principales aspectos atingentes al tema de los factores de xito y fracaso que pueden encon-
trarse en los principales estudios revisados. La seleccin de temas se ha hecho de manera subjetiva en funcin de los criterios de
bsqueda que se han seguido en la investigacin. No se trata, por lo tanto, de resmenes exhaustivos de los estudios sino de una
seleccin intencionada de determinados temas.

Tabla 4. Cuadro sinptico comparativo de estudios sobre asociatividad

BERDEGU: FUNDES: Estudio RUR ALTER: Estudio AGR ARIA: Proyecto Barrera: Asociacin FIA: Resultados y USACH-ODEPA FIDA MERCOSUR:
Cooperando para econmico- regional sobre estudio regional Econmica en lecciones en modelo Caracterizacin del
Caracterizacin
competir financiero de EACs factores de xito andino sobre encadenamientos organizacional de sector cooperativo
y propuestas de
de EACs factores de xito de EACs agrario chileno y
2000 2001 Productivos mejoramiento en el
empresas asociativas recomendaciones
2005 2010 mbito del fomento a
rurales 2007 de polticas e
la asociatividad
instrumentos
2005
2011 pblicos
2013

Propsito y caractersticas

Estudio de condiciones Evaluacin de estado Estudio de 35 EACs Hace parte del estudio Propsito: Analizar Propsito: desarrollar Objetivo: desarrollar Encuesta presencial
de xito de EACs y de econmico y financiero en 7 pases. de RURALTER. asociatividad econmica un modelo de gestin propuestas de a 55 cooperativas
polticas de apoyo. de EACs. de la AFC en cadenas organizacional en EACs. mejoramiento a y 11 entrevistas
9 casos en Chile.
agroalimentarias. los instrumentos a funcionarios y
Universo: 422 Estudio de 128 Estudio realizado por
Estudio de 15 casos en de fomento a la directivos.
empresas, empresas. centro de Gestin,
5 cadenas. asociatividad.
IX regin.
20 estudios de casos.
640 encuestas.

Afirmaciones generales sobre condiciones de xito

Premisas: Premisas: Gran vulnerabilidad de Propone nuevos nfasis Premisas: Factores exgenos Condiciones:
empresas asociativas en desarrollo inciden en asociatividad:
- Historia previa de -Anclaje a una Valoracin del mercado -Capital humano
estudiadas como de asociatividad.
accin colectiva. demanda especfica del local: favorece -Nuevo escenario de dirigentes y
exitosas y fracasadas al
mercado con precios desarrollo de redes y econmico. funcionarios.
-Sustentabilidad poco tiempo.
atractivos y ventajas genera valor agregado
depende del xito Premisas: -Legado institucional. -Capital social entre
comparativas; Expuestas a volatilidad en competencias,
econmico. los socios: relaciones
de los mercados y en las cadenas hay conocimientos y -Falencias en polticas
-Asociatividad: personales, acuerdos
-Decisiva: cambios en el entorno. espacios para la capacidades. pblicas.
equilibrio entre para innovar y
caractersticas asociatividad de la AFC
beneficios de los Ello por: -Asociatividad favorece Y tambin factores construccin proyecto
socioeconmicas de con dos condiciones:
socios y de la empresa creacin de volmenes internos: colectivo.
los socios. - carencia de capital de
y construccin de -Apoyos adecuados de atractivos.
trabajo y reservas, -Escasa renovacin de -Estrategias de ataque
-Asociatividad debe ser capitalsocial. poltica pblica.
- Permite compartir liderazgos. ms que de defensa.
respuesta a costos de - poca flexibilidad
-Gestin empresarial -Liderazgos efectivos. conocimientos.
transaccin y barreras de gestin. -Problemas de gestin.
moderna y adecuada.
de acceso. -Carencia de recursos
- escasa informacin.
Y productores con humanos.
potencial.
-Poco acceso a
financiamiento.
-Poca capacidad de
penetrar mercados.

III. LOS FACTORES DE XITO Y FR ACASO DE L AS EACs EN L A AFC www.fia.cl | 39

 BERDEGU: FUNDES: Estudio RUR ALTER: Estudio AGR ARIA: Proyecto Barrera: Asociacin FIA: Resultados y USACH-ODEPA FIDA MERCOSUR:
Cooperando para econmico- regional sobre estudio regional Econmica en lecciones en modelo Caracterizacin del
Caracterizacin
competir financiero de EACs factores de xito andino sobre encadenamientos organizacional de sector cooperativo
y propuestas de
de EACs factores de xito de EACs agrario chileno y
2000 2001 Productivos mejoramiento en el
empresas asociativas recomendaciones
2005 2010 mbito del fomento a
rurales 2007 de polticas e
la asociatividad
instrumentos
2005
2011 pblicos
2013

Factores especficos de xito

Factores de xito: Causales de evaluacin Factores de xito: Empresas son Rasgos de la situacin La organizacin 8 factores de Factores:
negativa: exitosas si: deseable: debe contar con xito y fracaso:
-Capital social: 1.Insercin cercana y -Misin y propsito
asesora tcnica para
hay confianzas y -Falta capacidad y estable en mercados -resultados favorables -nfasis en activos 1.Liderazgo. bien definidos.
apoyar desarrollo:
aprendizajes previos. competencia tcnica diferenciados. para socios en ingresos intangibles.
2.Formacin y -Escala y eficiencia
en los mbitos y servicios. -Formar lderes para
-Gradualidad del 2.Rubros rentables y -Anlisis estratgico. educacin. operacional.
comercial, financiero y autonoma de la
desarrollo del proyecto aprovechamiento de -sustentabilidad:
de administracin. -Agroindustria como gestin. 3.Red de apoyo. -Gestin profesional
econmico. nichos de mercado. financiera, gestin,
socio potencial. y gobernanza.
-No hay modelo de administrativa, - La viabilidad del 4.Organizacin
-Capacidad del grupo 3. Permanente
negocio sustentable -xito basado en modelo de gestin asociativa. -Normas redes y
para ejercer como innovacin y ambiental e
con un diseo y capacidades propias. aprendida depende espacio adecuados.
dueo y entenderse participacin en 5. Proyecto y capacidad
control de generacin Independencia de de la capacidad de
con los tcnicos. actividades creadoras -Capacidad adaptativa. empresarial. -Atencin efectiva
de mrgenes y de subsidios. los productores para
de valor. a necesidades de
-Eficacia y eficiencia acumulacin. -Socios diversos. comprender y constituir 6.Entorno
-permanencia en los asociados,
de las operaciones 4. Proceso asociativo organizaciones socioeconmico.
-No existen sistemas el tiempo. -Saber entrar y salir. capturando valor.
prediales los socios. con liderazgo. colectivas que cumpla 7.Acceso a
bsicos de informacin 5 factores de xito: -Atencin a -Involucrarse en cambio
-Solucin adecuada 5. Gestin profesional y respete compromisos financiamiento.
para toma de mltiples frentes. tecnolgico y mejora
a intereses y capacidad para 1. Adecuada insercin adquiridos.
decisiones. 8.Legislacin adecuada de productividad.
contradictorios entre adaptarse a cambios en mercados estables y -No dependencia
- Acompaamiento (externa e interna).
-Carencia de relacin cercana. del Estado. -Capacitacin
socios y empresa. de mercado. debe durar un perodo
procedimientos de directivos.
-Sistema de reglas 6.Funcionamiento 2.Profesionalizacin -Gestin no inferior a
formales de
para normar relaciones democrtico de la en la gestin. profesionalizada. cuatro aos. -Servicios sentidos como
control y registro,
econmicas entre concentracin funciona empresa. - Organizacin debe valiosos por los socios.
3.Compromiso
empresa y socios. en una persona, asociativo. capacitarse en aspectos
7. Equilibrio en
-Capital de operacin falta de normas beneficios socios y en que es dbil o
4. Inversiones y capital
para competir con los administrativas, empresa. contratar servicios.
de trabajo con apoyo
otros compradores. ausencia de estrategias
8. Capacidad para externo. - Conocimiento
comerciales.
-Experiencia captar subsidios del mercado local
5. Flexibilidad
empresarial de socios -Dificultades externos y de y nacional.
y capacidad de
y dirigentes. para enfrentar la acumulacin propia. adecuacin. - Aspectos
competencia del
-Volmenes. 9. Capacidad de determinantes en el
mercado.
alianzas externas. xito son de carcter
de produccin cultural, organizacional
necesarios para cubrir 10. Entorno favorable. e institucional ms
los costos de operacin que tecnolgicos
de la EAC. o financieros.
-Distincin entre - Privilegiar simplicidad
beneficios y y seguridad sobre
obligaciones de socios complejidad y riesgo.
y no socios.
-Participacin de
socios en modificar
reglas.
-Sanciones efectivas y
graduales por violacin
de reglas.
-Balance entre aportes
y beneficios.
Profesionalizacin
de la gerencia no es
indispensable.

40 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
II. Afirmaciones sobre factores de xito y fracaso
1. En los agricultores hay una alta resistencia a la asociatividad.
Cualquier estrategia debe partir del reconocimiento de esta reali-
dad generada por el conjunto de factores que ya han sido anali-
zados y de los cuales hay dos que tienen una mayor incidencia:
la cultura individualista y las malas experiencia anteriores de la
asociatividad en el sector campesino. Un factor que tambin
incide es la percepcin de escasos beneficios por el hecho de
asociarse. Esta resistencia tambin alcanza a los agentes de
fomento los cuales tampoco han tenido una formacin especial
ni la adquisicin de competencias de manejo social para enfren-
tar esta situacin.
2. El capital social y las confianzas previas facilitan el xito de
una empresa asociativa.
Los estudios y entrevistas coinciden en mostrar que la existen-
cia de lazos anteriores de conocimiento entre los socios es muy
importante para facilitar la instauracin de las necesarias confian-
zas que la relacin empresarial requiere. Si el grupo ha tenido
antes algunos emprendimientos colectivos de cualquier natura-
leza o si mantiene relaciones de amistad o de lazos familiares las
conductas asociativas se facilitan. A la inversa, cuando se intenta
la asociacin entre grupos muy dismiles o sin conocimiento ante-
rior termina primando la natural desconfianza que hace que los
socios antepongan, en casi todos los casos, su especfica conve-
niencia. Esto se hace ms evidente cuando se observa que los
emprendimientos informales de muy pocas personas funcionan,
a veces, ms adecuadamente en trminos de confianzas que los
grupos muy amplios y dismiles.
III. LOS FACTORES DE XITO Y FR ACASO DE L AS EACs EN L A AFC
3. Una empresa que se origina en la iniciativa de los propios
socios parte con una buena base para el xito.
Una prctica muy repetida ha sido que las asociaciones han sido
motivadas e impulsadas por los agentes de fomento en el contex-
to de polticas institucionales que privilegian esta estrategia. En
muchos de esos casos hay una debilidad de base por cuanto los
socios han carecido efectivamente de una voluntad asociativa
y han participado concibiendo la organizacin ms bien como
un canal para acceder a beneficios y no como un negocio y un
emprendimiento propio. A la inversa, al parecer cuando los socios
han impulsado por s mismos la iniciativa, sta tiene una fortaleza
mayor y mejores posibilidades de subsistencia.
4. Base para el xito de la empresa asociativa es que el nego-
cio sea efectivamente rentable y sostenible.
Esta afirmacin tiene al menos cinco implicaciones. Una es que
el mercado, en un determinado rubro y en un cierto momento,
presente condiciones favorables como para desarrollar un nego-
cio con rentabilidad atractiva y suficiente para financiar la expe-
riencia asociativa y, a la vez, dar beneficios interesantes a los
socios. En la historia de la experiencia frutcola el fuerte desarro-
llo de algunos berries, por ejemplo, es la muestra ms clara de
un mercado internacional que en un momento genera una opor-
tunidad con una demanda creciente en cuya satisfaccin pueden
participar los productores nacionales.
La segunda implicacin es que en ese negocio sea factible la
participacin de pequeos productores, tanto por las caracters-
ticas del producto como por la existencia de canales de comercia-
lizacin establecidos que es posible que ellos utilicen.
La tercera y ms importante es que la asociatividad sea la
respuesta a un problema o barrera que no pueda ser superada de
www.fia.cl | 41
 manera individual o que permita mejorar efectivamente condi-
ciones de acceso, de agregacin de valor o de negociacin dismi-
nuyendo, a la vez, los costos de transaccin. Ejemplos de esto
son las experiencias de los centros de acopio o de la exportacin
semidirecta a travs de Comercio Justo.
La cuarta es que el negocio sea sostenible, es decir, que no sea
solo una momentnea y pasajera experiencia, sino que por las
condiciones de los mercados nacional e internacional permita
asegurar nichos y compradores en plazos compatibles con las
caractersticas de la produccin de los socios. Ello permite, a
travs de sucesivas experiencias, ir introduciendo modificaciones
al modelo de negocios para mantener modalidades atractivas y
convenientes para los socios y la empresa.
La quinta se refiere a la flexibilidad para enfrentar situaciones
diversas, reaccionar dinmica y oportunamente ante los cambios
e innovar cuando sea necesario. Un ejemplo de ello son algunas
sociedades dedicadas a un solo tipo de operaciones, que funcio-
nan cuando el mercado es favorable y que entran en hibernacin
cuando las condiciones son adversas. Ello supone, eso s, estruc-
turas livianas, flexibles, funcionales y de bajo costo.
5. Si bien el negocio es la base, el xito final depende de la
forma en que la asociatividad funciona.
Las experiencias muestran que los factores de mayor dificultad
se ubican en el terreno de los entendimientos asociativos que
tienen que ver con elementos como los que se mencionan en las
afirmaciones que se hacen ms adelante. En general, se refieren a
roles mal entendidos, escasas competencias para ejercer control,
poca formacin empresarial, malos flujos de comunicacin, deci-
siones que se toman sin considerar racionalidades empresariales,
normativas mal diseadas, controles inadecuados, expectativas
42 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
y percepciones de los socios, desconfianzas mutuas y cdigos
incompatibles entre tcnicos y dirigentes. Lo que importa sea-
lar aqu es que esos factores, que se analizan ms adelante, son
determinantes para el mal destino de la experiencia.
6. Las caractersticas del capital humano son claves para el
xito o fracaso de la experiencia asociativa.
Esta afirmacin es atingente tanto a los gerentes y tcnicos como
a los dirigentes y socios de la empresa. Por una parte, aunque en
algunos no es indispensable que se contraten gerentes y profe-
sionales, cuando los hay, la calidad y diversidad de sus compe-
tencias parecen ser significativas para la buena gestin de la
empresa. Por otro lado, las capacidades de los dirigentes para
entender el sentido, racionalidad y oportunidad de las decisiones
y ejercer su funcin controladora y orientadora resultan claves.
Adicionalmente, las caractersticas culturales y empresariales de
los socios son tambin fundamentales para completar el cuadro
de capacidades necesarias para que las relaciones al interior de
la empresa funcionen adecuadamente.
7. Una gestin honesta y eficiente y un liderazgo orientador
son determinantes.
Las caractersticas de la gestin, sea esta ejercida por un profe-
sional contratado ad-hoc o por uno de los mismos socios, resulta
determinante para el xito de la empresa. Esto tiene tres aspec-
tos. Por una parte, se refiere a la eficiencia en trminos de toma
de decisiones adecuadas y oportunas basadas en un buen mane-
jo de informacin, en el ejercicio de los controles necesarios y
en la flexibilidad para enfrentar situaciones nuevas e innovar
cuando sea necesario. Por otra parte, incluye tambin el tema
de la honestidad de la gestin el que, en general, no es analizado
en los estudios, pero que surge con fuerza en las entrevistas al
examinar las razones del fracaso de muchos emprendimientos.
En tercer lugar hay una dimensin de capacidades de comuni-
cacin y de transparencia de informacin hacia los dirigentes y
los socios con el fin de que haya una comprensin cabal de los
problemas, contenidos y soluciones de los temas que debe enca-
rar la gerencia. As, se evitar la generacin de brechas de infor-
macin e imgenes o percepciones negativas sobre la tarea de la
gerencia basadas en informacin incompleta.
Otro aspecto relevante es la forma en que el liderazgo se ejerce.
Al respecto existe en toda empresa exitosa lo que uno de los
entrevistados con amplia experiencia llam el alma de la empre-
sa, es decir, la o las personas que creen efectivamente en la
iniciativa, que la impulsan y que, en definitiva son los motores de
la dinmica organizacional. Son, generalmente, lderes naturales
que, al asumir determinadas funciones, potencian esa caracters-
tica y permiten que los grupos definan objetivos y se movilicen
para alcanzarlos. Son tambin los referentes para enfrentar situa-
ciones difciles y encontrar las soluciones que el grupo requiere.
8. La forma en que se concilian la racionalidad de la empresa y
los intereses de los socios es tambin determinante.
En casi todos los casos observados se produce un momento en el
cual las necesidades de crecimiento de la empresa y su racionali-
dad econmica y financiera entran en conflicto con los intereses
y expectativas de los socios. El mercado exige que la empresa
opere con los mismos criterios que cualquier otra y que para ser
competitiva, establezca una relacin de clientes con sus socios.
Esto implica que, al realizar operaciones con ellos, la racionali-
dad empresarial obligue a que las condiciones de los tratos sean
las mismas que se aplicaran a cualquier cliente y no aquellas
que, por favorecer al socio, perjudican a la empresa. Esto genera,
normalmente, conflictos por cuanto lleva a muchos a socios a
pensar que no hay un beneficio especial por el hecho de serlo.
III. LOS FACTORES DE XITO Y FR ACASO DE L AS EACs EN L A AFC
A la inversa, se ha visto que, en muchos casos en los cuales las
empresas han otorgado condiciones especiales de precios o de
oportunidades de pago, estas han resultado insostenibles para
la estabilidad del emprendimiento. Esto lleva a la necesidad de
generar modelos de negocios que solucionen el tema por otras
vas buscando retribuir a los socios sea por reparto de utilidades,
prestacin de servicios o estmulos a las operaciones distintos a
las condiciones de precios y oportunidades de pago. Las solucio-
nes pueden ser diversas, pero es claro que este es un punto que,
si no es solucionado satisfactoriamente, ser fuente permanente
de serias dificultades.
9. La gradualidad del crecimiento es fundamental para mante-
ner la sostenibilidad de la empresa.
En muchos casos se ha visto que las empresas han cedido a la
tentacin de expandirse con mucha rapidez generando volme-
nes y escalas de operacin que, por sus capacidades, no estn en
condiciones de enfrentar. Se ha desconocido el hecho de que las
empresas tienen una curva de crecimiento y consolidacin para
ir fortaleciendo capacidades, manejando progresivamente vol-
menes de operacin mayores o amplindose de manera paulati-
na a otros rubros o mercados. Al no hacerlo, se han enfrentado
a problemas de financiamiento que las han llevado a contratar
crditos cuantiosos difciles de servir y que han conducido, con
frecuencia, a la quiebra de la empresa. Al respecto es importante
recordar que un crecimiento sano es aquel que efectivamente se
asienta en las capacidades reales que una empresa tiene.
10. La importancia de la comunicacin y de los controles.
Muchas de las dificultades de las empresas se originan en la exis-
tencia de cdigos diferentes que generan incomunicacin entre
profesionales y campesinos. Si no hay un especial cuidado en
establecer puentes se generarn incomprensiones graves que
www.fia.cl | 43
 pueden llevar a conflictos que pongan en peligro la empresa.
Por otra parte, aun existiendo esos cdigos comunes la forma
y oportunidades de las comunicaciones internas es clave para
mantener un ambiente de entendimiento que permita que todos
comprendan las razones de las decisiones y dispongan de infor-
macin oportuna sobre los procesos.
En ese sentido, los gerentes y tcnicos deben tener la capacidad
de traducir los estados financieros, los anlisis econmicos y
los planes de negocio al lenguaje campesino de modo de generar
efectivamente capacidad de comprensin y competencias para
ejercer el control por parte de los dirigentes y socios.
La existencia de controles normados, funcionales y ejercidos por
los estamentos que corresponden contribuye, tambin, a asegu-
rar que la asociatividad se fortalezca. Esto implica un trabajo
significativo de capacitacin para entender la forma en que la
empresa funciona, quines y cundo deben ejercer los controles
y cules son los roles que cada uno debe desempear.
11. Dependiendo del uso que se d a los subsidios, stos
pueden ser un factor de fracaso o la semilla para un
desarrollosano.
Una constante ha sido que las empresas asociativas construyan
su viabilidad sobre la base de la utilizacin de subsidios guber-
namentales o de entidades privadas de apoyo. Dado la forma
en que los subsidios se usan, normalmente, una vez terminados
estos, las empresas entran en graves dificultades y la mayora
de ellas, desaparecen. En esos casos, los subsidios son utilizados
para sustentar los costos de administracin y de operacin, la
gerencia y el equipo tcnico porque el negocio mismo no permite
financiar los costos de la asociatividad.
44 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Es importante insistir en la necesidad de utilizar los subsidios ms
bien en una perspectiva de capital semilla para financiar funda-
mentalmente inversiones dentro de un plan de mediano y largo
plazo y con miras a la sustentabilidad de la empresa.
12. Es fundamental la insercin de los apoyos en funcin
de visiones integrales y de los tiempos de desarrollo de las
empresas asociativas.
La mayora de las EACs se han adaptado a los esquemas de apoyo
que INDAP ha mantenido a lo largo del tiempo y que consisten,
como se ha visto, en una gama amplia de productos que son ofre-
cidos a la misma empresa por distintos funcionarios en momentos
diferentes. Esos apoyos, en su mayora, tienen una racionalidad
y tiempos institucionales, generalmente anuales, y se focalizan,
cada uno, en un aspecto especfico. Falta, as, una visin integral
del desarrollo de la empresa, de los tiempos y de las oportunida-
des en que cada apoyo debera ser utilizado en funcin del grado
de avance que cada empresa tiene y de los problemas especficos
que va enfrentando en cada etapa de sudesarrollo.
Importa recordar que la maduracin y consolidacin de una
microempresa tiene procesos y tiempos de desarrollo que, rara
vez son menores a los tres aos, y que con frecuencia pueden
extenderse incluso hasta el doble de ese plazo. Compatibilizar
estos plazos con los tiempos institucionales es un desafo que es
siempre necesario enfrentar.
III. Hiptesis de trabajo Es importante destacar que:
los factores se interrelacionan;
A partir de las conclusiones extradas del estudio de la experien- los mismos factores pueden operar como causales de xito
cia histrica, de la revisin bibliogrfica y de las entrevistas a ofracaso;
informantes clave es posible establecer algunas hiptesis orien-
al parecer, todos inciden en el desarrollo de la empresa, pero
tadoras sobre la base de las cuales se construirn los instru- congrados de importancia diferentes;
mentos para los estudios de casos y se extraern algunas de
es probable que, en situaciones especficas, sea uno slo el
las variables estratgicas a considerar en la fase de propuestas
determinante del xito o fracaso de la experiencia.
de modelos asociativos de gestin. El siguiente diagrama resume
estas hiptesis.
Desarrollo de las hiptesis
En los siguientes diagramas se explicita el contenido de
cadahiptesis.
Diagrama 6. Hiptesis sobre factores internos de xito

Diagrama 7. Hiptesis sobre el origen

1 Ha surgido de una necesidad real y sentida
La empresa tiene ms posibilidades de ser exitosa si:

2 El negocio es negocio Una empresa tendr ms

probabilidad de xito si:
3 La asociatividad funciona

4 La gestin es honesta y eficiente se origina en la iniciativa

de los propios socios
5 Hay liderazgo reconocido y movilizador
1. El origen
El capital humano y el capital social son responde a una necesidad
6
funcionales a la asociatividad real y sentida

Hay beneficios efectivos y

7
percibidos por los socios
genera una solucin conventajas
comparativas frente a
8 Hay uso adecuado de los apoyos externos
las soluciones individuales
(El orden no indica importancia)

III. LOS FACTORES DE XITO Y FR ACASO DE L AS EACs EN L A AFC www.fia.cl | 45

 Diagrama 8. Hiptesis sobre el negocio Diagrama 9. Hiptesis sobre las normas y prcticas asociativas

Una empresa tendr ms Una empresa tendr ms

probabilidad de xito si: probabilidad de xito si existen:

El negocio es exitoso

Roles y mbitos bien definidos

Aprovecha una oportunidad
de mercado y utiliza los
canales adecuados

Comunicaciones fluidas
Se inserta en un punto de la
cadena de valor en que la
asociatividad tiene
Socios con percepcin de
ventajas comparativas 3. Las normas
participacin en la toma
y prcticas
de decisiones
asociativas
2. El negocio Hay manejo de amenazas y
contingencias del mercado
Controles establecidos
y aplicados

Es rentable para la
empresa y los socios
Sanciones efectivas

Permite financiar el costo

de la asocia1vidad
La asociatividad se financia

Hay estrategias de
crecimiento gradual

46 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 Diagrama 10. Hiptesis sobre la gestin Diagrama 11. Hiptesis sobre el liderazgo

Una empresa tendr ms Una empresa tendr ms

probabilidad de xito si la gestin: probabilidad de xito s:

Es eficiente: decisiones Hay uno o varios dirigentes

adecuadas y oportunas con fuerte compromiso con el
con flexibilidad y emprendimiento colectivo:
adecuada informacin el alma de la empresa

Es honesta: antepone el inters Los dirigentes comprenden su

colectivo por sobre otras rol y lo ejercen en decisiones,
4. La gestin consideraciones 5. El liderazgo instancias y momentos adecuados

Tiene visiones estratgicas Los dirigentes poseen

de corto y mediano plazo competencias en gestin
expresadas en planes suficientes para ejercer sus
compartidos, aplicados funciones directivas y
y controlables controladoras

Tiene empata comunicacin Hay, en la mayora de los

y capacidad de interrelacin socios, un reconocimiento de la
con dirigentes y socios capacidad de los dirigentes y
aceptacin de sus orientaciones

III. LOS FACTORES DE XITO Y FR ACASO DE L AS EACs EN L A AFC www.fia.cl | 47

 Diagrama 12. Hiptesis sobre el capital humano y capital social Diagrama 13. Hiptesis sobre las retribuciones a los socios

Una empresa tendr ms Una empresa tendr ms

probabilidad de xito s: probabilidad de xito si hay:

Hay uno o varios dirigentes

Beneficios efectivos, medibles y
con fuerte compromiso con el
constantes para los socios
emprendimiento colectivo:
el alma de la empresa

Incentivos a la participacin en
Los dirigentes comprenden su
las operaciones de la empresa
6. Capital rol y lo ejercen en decisiones, 7. Las
humano y instancias y momentos adecuados retribuciones
capital social a los socios
Los dirigentes poseen Solucin a conflictos de inters
competencias en gestin empresa-socios
suficientes para ejercer sus
funciones directivas y
controladoras Percepcin real de beneficios
por parte de los socios
Hay, en la mayora de los
socios, un reconocimiento de la
capacidad de los dirigentes y
aceptacin de sus orientaciones

48 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 Diagrama 14. Hiptesis sobre los apoyos y subsidios

Una empresa tendr ms

probabilidad de xito s:

Los recursos externos inyectados

son adecuados al tamao,
competencias y nivel de
maduracin de la empresa
(Ej: crditos e infraestructuras)

Los apoyos y subsidios se

orientan a la capitalizacin,
la inversin y el desarrollo
de mediano plazo

Los apoyos privilegian el

8. Los apoyos desarrollo de capacidades y
y subsidios competencias al interior
de la empresa

Los apoyos obedecen a una

estrategia de desarrollo integral
de la empresa, sostenida y a
largo plazo ms que a
racionalidades de la institucin
de apoyo

Los apoyos y subsidios

no generan dependencia

III. LOS FACTORES DE XITO Y FR ACASO DE L AS EACs EN L A AFC www.fia.cl | 49

 IV. Catastro de empresas asociativas frutcolas

50 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Con el propsito de identificar las empresas asociativas para el Tabla 5. Empresas Asociativas 2015: Distribucin Regional
estudio de casos, se hizo un recuento preliminar de las EACs
Regin Total EAC % Frutcolas %
frutcolas existentes en la actualidad. Para esos efectos, se traba-
Arica y Parinacota 1 0,6% 0 0,0%
j con listados de INDAP Central los que se cotejaron con la infor-
macin de regiones. Tarapac 3 1,9% 1 3%

Antofagasta 1 0,6% 0 0%
Como resultado de este trabajo, se elabor un Catastro de
Empresas Asociativas Frutcolas el que fue validado directamente Atacama 2 1,3% 0 0%

a travs de contactos con las empresas. Coquimbo 12 7,8% 9 24%

Valparaso 2 1,3% 1 3%
Posteriormente, se solicit a las Direcciones Regionales de INDAP
y, en especial, a los encargados de fomento, que sugirieran algu- Metropolitana 3 1,9% 1 3%

nas empresas de especial inters para incluirlas en los estudios OHiggins 6 3,9% 2 5%
de casos.
Maule 14 9,1% 10 27%

Sobre la base de las sugerencias recibidas y del estudio de Biobo 14 9,1% 7 19%

los datos existentes en las instituciones se procedi a elegir, Araucana 29 18,8% 1 3%

en conjunto con FIA e INDAP, las empresas que finalmente se
Los Ros 34 22,1% 5 14%
estudiaron.
Los Lagos 28 18,2% 0 0%

Los resultados del anlisis de la informacin se presentan en los Aysn 5 3,2% 0 0%

siguientes cuadros.
Total 154 100,0% 37 100,0%

Fuente: Elaboracin propia sobre listados de INDAP a nivel central y Regiones

Comentarios:
Las cifras relativas al total de las empresas asociativas existentes
en cada regin corresponden a datos entregados por INDAP que
no fueron chequeados en contacto directo con las empresas, dado
que no era el objetivo del trabajo actual, por lo cual podran estar
incluidas empresas no activas.

Las cifras relativas a empresas asociativas frutcolas s fueron

validadas con el fin de chequear que se tratara de empresas
activas y vigentes.

iv. catastro de empresas asociativas frutcolas www.fia.cl | 51

 Se puede observar una alta concentracin de EACs (59,1%) en Se puede apreciar una alta incidencia de los berries seguidos de
tresregiones del sur del pas: Araucana, Los Ros y Los Lagos. la vitivinicultura y, muy atrs, de la uva de mesa.
En el caso de las EACs frutcolas, la mayor concentracin se
encuentra en Maule, Coquimbo y Biobo. En dos de estos casos,
ello se puede explicar por la alta cantidad de empresas de Tabla 7. EACs segn Forma Jurdica
berries,cultivo que se ha prestado especialmente para este tipo
Forma Jurdica Total EAC % Frutcolas %
deexperiencias.
Cooperativa 85 55,2% 12 32,4%
Tabla 6. EACs Frutcolas por rubros
Annima 34 22,1% 15 40,5%
Rubros Total %
Limitada 26 16,9% 8 21,6%
Arndanos 2 5,4%
Otras/NC 9 5,8% 2 5,4%
Frambuesas 7 18,9%
Total 154 100% 37 100%
Frutillas 1 2,7%
Fuente: Elaboracin propia sobre listados de INDAP a nivel central y Regiones
Berries 5 13,5%

Cerezo 2 5,4%
Se puede notar que la incidencia de las formas jurdicas dentro de
Agrcola - limn de pica 1 2,7% las EACs frutcolas es diferente a la del conjunto de las empresas
asociativas. En el estudio de la Divisin de Fomento de INDAP
Damascos/frutos deshidratados 2 5,4%
hecho en 2014 haba una distribucin ms o menos homognea
Nueces 1 2,7% de la incidencia de las tres formas en el conjunto. En el total
actual de las EACs, las cooperativas siguen siendo predominan-
Papayos 1 2,7%
tes, seguidas por las sociedades annimas. En cambio, entre
Frutales 1 2,7% las frutcolas son las Sociedades Annimas las que presentan el
mayor predominio.
Uva de mesa 3 8,1%

Vitivinicultura 9 24,3%

Mermeladas 2 5,4%

Total 37 100,0%

Fuente: Elaboracin propia sobre listados de INDAP a nivel central y Regiones

52 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
V. Estudios de Casos: Anlisis y Sistematizacin

I. Metodologa

1. Criterios para seleccin de los casos

Se realizaron 11 estudios de casos, de los cuales 10 fueron
propuestos por la empresa consultora y el undcimo correspon-
di a una sugerencia de INDAP, que estaba interesado especial-
mente en una empresa en proceso de formacin.

La seleccin se realiz a partir del Catastro levantado por CENDEC,

que contiene las empresas asociativas frutcolas activas y al que
se ha hecho alusin en el captulo anterior.

Se procur que la seleccin reflejara diferentes situaciones de

acuerdo a los siguientes criterios:

Rubros

Distribucin geogrfica

Forma jurdica

Antigedad

Tamao

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 53

 As la lista qued conformada de la siguiente forma:

Tabla 8. Empresas Asociativas Campesinas Frutcolas consideradas en el estudio de casos

Regin Rubro Forma Jurdica Empresa Ao de creacin N Socios

Coquimbo Damascos Cooperativa Coop. Agrofrutcola Chillepn 2004 63

Coquimbo Nueces Cooperativa Coop. Agrofrutcola Agronuez Choapa 2007 92

Valparaso Frutales Limitada El Sobrante Ltda. 1979 39

Metropolitana Frutillas Annima AgroFrutillas San Pedro S.A.C. 1988 56

OHiggins Arndanos Limitada Agrcola Pailimo Ltda. 1999 9

Maule Papayos Annima

Agrocomercial Frutos de Lipimvida S.A. 1996 6

Maule Vitivincola Cooperativa Coop. Agrcola Vitivincola Loncomilla Ltda. 1959 93

Maule Frambuesas Annima Agropehuenche 1996 7

Biobo Cerezos Annima Comercial Quinchamal S.A. 1999 62

Coop. de Mujeres Fruticulturas de Los Esteros

Los Ros Arndanos Cooperativa 2010 10
(COMFRULE)

Biobo Vitivincola En formacin Espumantes de Ranquil 2013 23

54 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
2. Instrumentos
Se aplicaron cuatro instrumentos:
Ficha de datos bsicos de la empresa
Cuestionario para Gerentes o administradores
Cuestionario para dirigentes
Cuestionario de autorespuesta para socios
3. Aplicacin
En todas las empresas se realizaron entrevistas semiestructura-
das al Gerente o Administrador(a) y a dos dirigentes y se solicit
que, con asesora del contador, se llenara la ficha de datos bsi-
cos de la empresa.
Las encuestas a los socios fueron aplicadas, en algunos casos,
directamente por el investigador y, en otros, por un tcnico o
funcionario ligado a la empresa.
En los casos de las empresas de menor tamao las encuestas se
aplicaron a la totalidad de los socios, en las medianas a 10, y en
las grandes a 15 o 20, dependiendo de la cantidad de socios de
la empresa.
v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin
4. Sistematizacin y anlisis
La informacin recogida en las fichas y las entrevistas fue proce-
sada y analizada por el mismo investigador que realiz las entre-
vistas y vertida en dos instrumentos: un Informe de Sntesis y una
Ficha-Resumen de Modelo de Negocios.
Las encuestas aplicadas a los socios fueron procesadas central-
mente con el fin de obtener tendencias vlidas tanto para la
empresa como para la totalidad del universo.
En anexo se adjuntan los informes de resultados de los estu-
dios de los once casos seleccionados. Para cada uno de ellos
seincluye:
Ficha de Perfil de la Empresa
Informe de Conclusiones y Comentario
Ficha Resumen Factores Modelo de Negocios
II. Situacin de las empresas
Sobre la base de los datos recogidos en la Ficha de Perfil de
las Empresas es posible caracterizarlas en los trminos que se
describen a continuacin:
www.fia.cl | 55
 1. Objetivo y Antigedad

Tabla 9. Objetivo principal de las empresas

Nombre de Fantasa Ao de creacin Objetivo principal de la empresa

Agro Frutillas San Pedro S.A.C. 1997 Comercializar de Berries Congelados IQF y Fresco

Agronuezchoapa 2007 Procesar y Comercializar los productos de sus asociados, especialmente la nuez

Agropehuenche 1996 Procesar, almacenar y envasar productos agropecuarios

Agrcola Chillepin 2004 Procesar y comercializar damascos, duraznos y otros productos, en fresco o deshidratado

COOMFRULE 2010 Comercializar frambuesa de las socias en forma conjunta

Agrocomercial Frutos De Lipimvida S.A. 1996 Producir conservas, en especial papayas para mercado nacional y exportacin a Blgica

Cooperativa Loncomilla 1959 Producir y comercializar vinos y propender al desenvolvimiento econmico de sus socios

Agrcola Pailimo 2004 Procesar y comercializar fruta de sus socios

Comercial Quinchamal 1999 Comercializar las cerezas producidas por los socios y no socios

Sociedad El Sobrante Ltda. 1979 Procesar y comercializar los productos agropecuarios de sus asociados

56 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Es importante notar que el 60% de las empresas son anteriores
al ao 2000 con una alta dispersin, por cuanto la ms antigua
tiene ms de 50 aos y la ms nueva solo cinco.

2. Actividad temporal y permanente

Dado el tipo de actividad principal que realizan y que se orienta
a facilitar la comercializacin de los productos de sus asociados,
en la mayora de los casos las empresas tienen una actividad
temporal. Esto permite evitar el sostenimiento de gastos fijos
muy elevados pero a la vez, en varios casos, existen infraestruc-
turas ociosas durante del resto del ao.

60+40 70+30 60+40

Grfico 1. Actividad y conectividad en las empresas

60% 40% 70% 30% 60% 40%

La empresa tiene En la empresa tienen La empresa tiene

actividad permanente? acceso a internet? pgina web?

SI NO

Fuente: elaboracin propia. Total: 10 EACs

El 70% de las empresas tiene acceso a Internet, pero solamente

las ms grandes han desarrollado pginas web lo que muestra
que an hay un campo importante de trabajo en materia de TICS.

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 57

 3. Socios
La siguiente tabla entrega una visin sinttica de las caractersticas de las empresas en relacin a sus afiliados.

Tabla 10. Caractersticas de los socios de las empresas

Nombre de Fantasa Nmero de % Socias % Socios % de Socios Distancia promedio

Socios mujeres Pequeos menores a de los socios a la
Productores 30 aos empresa (Km)

Agro Frutillas San Pedro S.A.C. 56 4% 100% 0% 20

Agronuezchoapa 92 12% 100% 0% 35

Agropehuenche 40 35% 25% 18% 30

Agrcola Chillepin 63 10% 100% 0% 25

COOMFRULE 9 100% 100% 0% 6

Frutos De Lipimvida S.A. 6 100% 67% 0% 2

Cooperativa Loncomilla 93 28% 55% 0% 30

Agrcola Pailimo 9 11% 100% 0% 2,5

Comercial Quinchamal 62 40% 100% 0% 5

Sociedad El Sobrante Ltda. 39 21% 100% 0% 10

Promedio 46,9 36% 85% 2% 16,55

58 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 a. En relacin al nmero de socios, las empresas pueden agruparse 4. Personal de la empresa
en tres tramos:

Pequeas (hasta 10 socios): COMFRULE, Lipimvida y

Grfico 2. Administracin de la EAC
Pailimo.

Medianas (11 a 50 socios): Agropehuenche y El Sobrante.

80+20
Grandes (ms de 50 socios): Agrofrutillas San Pedro,
Agronuez Choapa, Chillepin, Loncomilla y Quinchamal.

b. La participacin de la mujer en calidad de propietaria o

administradora de los predios es levemente superior al tercio
deltotal y corresponde, en trminos generales, a la participacin
que ella tiene en el total de la AFC de Chile. El promedio
esconde, eso s, diferencias muy importantes que van desde
el 4%, en Agrofrutillas San Pedro, hasta el 100% en empresas
exclusivamente de mujeres. 80% 20%

c. Hay tres empresas que no son exclusivamente de pequeos

productores y una (Loncomilla) en la cual la participacin de
SI NO
productores ms grandes es elevada.
Fuente: elaboracin propia. Total: 10 EACs
d. Las edades son ms bien avanzadas con una muy escasa
participacin de jvenes.

e. La distancia promedio de los socios a la central de la empresa

esrelativamente poca, facilitando as la operacin.

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 59

 Grfico 3. Personal con el que cuenta la EAC

100 50 50 50 20 90
100%

Contador
50%

Secretaria(o)
50%

Personal
Administrativo
50%

Profesional de
terreno
20%

Tcnico de
terreno
90%

Operarios

Fuente: elaboracin propia. Total: 10 EACs

La mayora de las empresas cuenta con un Gerente que, como se

ver posteriormente, en algunos casos especficos, es el mismo
Presidente o alguno de los socios.

Todas tienen el servicio de contabilidad y un 60% de ellas cuenta

con un contador permanente. La mitad de ellas tiene secretaria
y personal administrativo de manera permanente. La menor inci-
dencia es la presencia de tcnicos de terreno, ya que solamente
una quinta parte de las empresas cuenta con este personal.

60 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
5. Infraestructura

Tabla 11. Infraestructura en la EAC

S Desarrollada con Desarrollada con Desarrollada con Arrendada

recursos propios recursos propios y Proyectos Inst.
con Proyectos de Pblicas
Inst. Pblicas

Productiva
90% 22% 56% 22% 0%
(Galpones, etc.)

Maquinaria
100% 30% 50% 20% 0%
y equipos

Oficinas 100% 40% 40% 10% 10%

Infraestructura de
70% 29% 43% 29% 0%
Transformacin

Todas las empresas cuentan con maquinaria, equipos y oficinas, casi todas con galpones y, una parte importante, coninfraestructura
detransformacin.

Se puede apreciar la importancia que ha tenido el aporte pblicopara generar la infraestructura de las empresas.

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 61

 6. Planeacin 7. Actividades de las empresas

Grfico 4. Planeacin en la EAC Grfico 5. Actividades que desarrollan las EACs

1001090603367300100807525
Existe un Plan Estratgico
o Plan de negocios
(desarrollado a 3-5 aos)?
60%
60+40=
Se ha implementado
este Plan Estratgico?
60%
60+40=
100% 10% 90% 60% 33% 67% 30% 0% 100% 80% 75% 25%
Existe un Plan de Accin
o Trabajo Anual?
60%
60+40= Comercializa
prodcutos
Prestacin
de servicios a
Venta de
insumos
Proyectos con
Instituciones
productores Pblicas

Existen instancias de
evaluaciones formales?
40%
40+60= SI

Fuente: elaboracin propia.

Solo socios Socios y otros productores

Total: 10 EACs

La empresa tiene un
Plan de Financiamiento
de mediano plazo?
20%
20+80= La totalidad de las empresas comercializa productos, el 60%
haceprestacin de servicios y el 30% vende insumos.

La empresa cuenta con
alguna estructura de
control y vigilancia?
Fuente: elaboracin propia.
60+40=
La gran mayora (80%) mantiene proyectos con organizaciones
60% pblicas que se orientan, mayoritariamente, a sus socios.
En la venta de insumos, la comercializacin y la prestacin
Total: 10 EACs deservicios, la mayora de las empresas incluyen a socios y
nosocios.

El 60% de las empresas cuenta con un Plan Estratgico,

un Plan de Accin y estructuras de control y vigilancia.

Una minora cuenta con instancias de evaluacin formales.

El mayor dficit es el de planes de financiamiento a

mediano plazo.

62 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Tabla 12. Porcentaje de la produccin de la EAC entregado por los socios

% de la produccin entregado por los socios

Nombre de Fantasa
2014 2013 2012 2011 2010

Agro Frutillas San Pedro S.A.C. NR NR NR NR NR

Agronuezchoapa 80% 80% 80% 0% 0%

Agropehuenche NR NR NR NR NR

Agrcola Chillepin 50% 50% 50% 50% 80%

COOMFRULE 79% 85% 0% 0% 0%

Agrocomercial Frutos De Lipimvida S.A. 80% 40% 40% 40% 40%

Cooperativa Loncomilla 77% 72% 90% 91% 87%

Agrcola Pailimo 75% 60% 40% 45% 40%

Comercial Quinchamal 73% 29% 19% 33% 34%

Sociedad El Sobrante Ltda. 100% 100% 100% 100% 100%

Sin embargo, aunque las empresas tienen como proveedores a no socios, en el hecho, la mayor parte de la produccin es aportada
por los socios.

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 63

 Grfico 6. Agregacin de valor en las EACs

70+30
30% 70%

La empresa junta, acopia y La empresa junta, procesa

vende la produccin y transforma la produccin
generando un producto final
que comercializa

Fuente: elaboracin propia. Total: 10 EACs

La mayor parte de las empresas introduce algn grado de trans-

formacin en el producto que comercializa, siendo una minora la
que solamente acopia y vende.

64 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
8. Importancia del producto principal

Tabla 13. Producto principal de las EACs

Nombre de Fantasa Cul es el producto Comercializa algn

principal que comercializa? otro u otros productos?

Agro Frutillas San Pedro S.A.C. Frutillas Congeladas IQF No

Agronuezchoapa Nuez S

Agropehuenche Moras Orgnicas S

Agrcola Chillepin Damasco para pulpa S

COOMFRULE Frambuesa en fresco-variedad meeker No

Agrocomercial Frutos De Lipimvida S.A. Papayas en conserva S

Cooperativa Loncomilla Vino a granel No

Agrcola Pailimo Arndanos frescos calidad exportacin No

Comercial Quinchamal Cerezas No

Sociedad El Sobrante Ltda. Nuez S

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 65

 Tabla 14. Participacin del producto principal en los ingresos
de la EAC

Nombre de Fantasa Participacin en

los ingresos (%)
Producto principal

Agro Frutillas San Pedro S.A.C. 80

Agronuezchoapa 90,9

Agropehuenche 60

Agrcola Chillepin 90

COOMFRULE 100

Agrocomercial Frutos De Lipimvida S.A. 70

Cooperativa Loncomilla 100

Agrcola Pailimo 100

Comercial Quinchamal 100

Sociedad El Sobrante Ltda. 74,3

La mitad de las empresas comercializan otros productos adems

del principal, pero la incidencia de estos otros productos en los
ingresos totales es, en general, menor. En la mitad de los casos,
los ingresos dependen, casi totalmente, del producto principal.

66 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
III. Matriz comparativa de resultados

Para efectos de facilitar la caracterizacin de las empresas se han resumido los principales rasgos de cada una en la matriz que se
presenta a continuacin. Esta se construy a partir de las entrevistas al Gerente y a los Dirigentes de las empresas.

Tabla 15. Matriz comparativa de resultados I

Item Agronuez Agrofrutillas Pailimo Lipimvida Loncomilla Comfrule

San Pedro

Forma Jurdica Cooperativa Sociedad Annima SRL Sociedad Annima Cooperativa Cooperativa

Ao creacin 1997 1999 1996 1959 2010

Iniciativa Propia FIA CRATE-INDAP Propia Propia

N socios
56 9 6 93 (51 pequeos) 10
actuales

1.Situacin -Situacin sana. -Situacin -Situacin estable. -Situacin estable. -Situacin estable y -Negocio rentable.
econmica y -Niveles de deuda estabilizada. -Ingresos financian -Negocio permite saldos positivos. -Deuda manejable y
financiera actual adecuados. -Deuda pendiente costos y dan financiar costos -Crecimiento en proceso de pago
-Crecimiento servible con ingresos excedentes. operacionales y deja sostenido de ventas. normal.
constante de actuales. -Deuda adecuada y margen de utilidad. -Nivel -Negocio cubre
ingresos y -Buenas temporadas manejable. -Sin deudas ni crditos endeudamiento costos fijos y de
volmenes. sucesivas. pendientes. importante que administracin.
-Crecimiento -Costos fijos se -La asesora tcnica es compromete
de nmero de financian con financiada con apoyos menos del 50% del
proveedores. rentabilidad del externos. patrimonio.
-Ingresos adicionales negocio.
por proyectos. -Infraestructura
-Estructura de ociosa durante seis
costos adecuada. meses.
-Escasez de capital -Escasez de capital
de operacin. de trabajo.

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 67

 Item Agronuez Agrofrutillas Pailimo Lipimvida Loncomilla Comfrule
San Pedro

2. Modelo de -Actividad principal: -Actividad principal: -Actividad principal: -Actividad principal: Actividad principal: -Actividad principal:
negocios procesamiento y procesamiento y procesamiento conservas de papayas, procesamiento uva comercializacin
comercializacin comercializacin y exportacin especialmente papaya para elaboracin frambuesa en
nuez. frutillas congeladas arndanos frescos. al jugo. embotellado. fresco.
-Mejoramiento IQF. -Produccin de -Compra, Adicionalmente -Acopio, envase
tecnolgico de -Prestacin nueve socios procesamiento, envase a granel. y venta.
productores. de servicios a levemente y comercializacin. -Mercados destino: -75% de produccin
-Mercado productores: incrementada -Disponibilidad de internacional (China, de socias se entrega
internacional: asesora tcnica, con productores infraestructura: Alemania, Inglaterra, a empresa.
Europa y Brasil. certificacin, venta externos. maquinaria, oficinas, Dinamarca) -Mercado
-Tres canales: insumos, crditos. -Negocio atractivo sala procesamiento. y nacional. internacional
Comercio Justo, -Exportacin directa para exportadoras -Venta en local propio -Canales: a travs de
Exportacin con brokers y porque reducen y exportacin a Blgica exportacin directa agroexportadora
directa con brokers nacional. interlocutores y a travs de Comercio a travs de brokers Alifrut.
y a travs de -Internacional: minimizan gastos. Justo. y Comercio Justo, -Alianza Alifrut-
agroexportadoras. Holanda, EE.UU., - Acciones: recibo, -Aprovechamiento Restaurantes, INDAP.
-Infraestructura de Corea, Brasil. seleccin, empaque turismo en zona. botilleras y Sala -Obtencin de
acopio. -Mercado y palletizacin. -Actividades de ventas. mejores precios por
-Certificaciones. nacional 30% de -Se trabaja complementarias: -Marcas propias. volumen.
-Estrategia de ventas, fresco a con diversas Mermelada de papayas, - Certificaciones. -Disponibilidad
diversificacin. supermercados. exportadoras Zumo de papayas, -Actividades poder comprador
-Poder comprador en funcin de Mermeladas en complementarias: estable.
seguro para socios. conveniencia. general, asesora tcnica, -Asesora externa.
-Pago de retornos al -Se entregan Venta de productos de venta insumos, -Socias no dependen
final del proceso. materiales y terceros. proyectos con exclusivamente de
-Precio fijado por anticipos y hay -Cultivo y elaboracin instituciones. la frambuesa.
empresa que regula liquidaciones finales. sin qumicos.
a la vez el precio en -Se cobra comisin a -Controles de calidad.
la comuna. los productores. -Salario a socias que
-Necesidad de -Socios no dependen trabajan en empresa.
diversificacin exclusivamente del -Reparto de utilidades.
para aprovechar arndano. -Apoyos de INDAP
infraestructura. OXFAM y SERCOTEC
-Socios no dependen claves en modelo de
exclusivamente de la negocio.
frutilla.

68 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 Item Agronuez Agrofrutillas Pailimo Lipimvida Loncomilla Comfrule
San Pedro

3. Fortalezas -Calidad del -Calidad del -Volumen que -Calidad del producto. -Ubicacin en -Calidad del
de la empresa producto. producto. permite buena -Localizacin en zona zona favorable a producto.
-Empresa -Clima negociacin. turstica. produccin vinfera. -Unin del grupo.
consolidada. -Cercana a puerto. -Gestin simple -Relaciones familiares e -Cercana a -Calidad del asesor
-Clima -Inocuidad y BPA. con bajos costos de identidad de gnero. productores y a de INDAP.
-Escasez de plagas. -Certificacin operacin. -Insercin en carreteras.
-Percepcin de la GLOBALGAP. -Calidad de la fruta. Comercio Justo. -Certificaciones
nuez como producto -Apoyo de socios -Socios y dirigentes internacionales.
saludable. a gestin de la responsables. -Volmenes que
empresa. -Rubro adecuado generan economas
a escala familiar. de escala.
-Mercado en
expansin.
-Disponibilidad de
infraestructura.

4. Problemas -Bajos rendimientos. -Escasez de -Carencia de -Problemas en -Bajos rendimientos, -Contingencias

amenazas en el -Distancia a capital propio. modelo de negocios produccin por -Sobreoferta en el naturales: cenizas,
negocio mercados. -Infraestructura explcitos. infeccin de nematodos mercado. heladas.
-Escasez hdrica. ociosa. -Debilidad de en suelos. -Precios a la baja. -Servicio de deuda
-Competencia en -Edad avanzada controles de gestin. -Competencia en -Disminucin pendiente.
calidad del producto de los socios. -Apoyos de asesores La Serena. consumo a nivel
y menor precio. -Aumento exigencias hoy gratuitos -Desastres naturales. mundial.
de calidad en los pueden terminar -Carencias en gestin: -Dficits de
mercados. en el futuro. sin plan estratgico capacidades en los
-Escasez hdrica. -Escaso apoyo de negocios, ni socios en gestin y
-Desactualizacin gerencial estructuras de control. visin estratgica.
de contabilidad. profesional.
-Alza costos de -Edad avanzada
mano de obra. de los socios y
necesidad de
reemplazos.
-Debilidad
para negociar
con grandes
exportadoras.

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 Item Agronuez Agrofrutillas Pailimo Lipimvida Loncomilla Comfrule
San Pedro

5. Desafos -Necesidad de -Mejorar calidad - Enfrentar nuevas -Introducir -Aumentar -Abrir otros canales
marcas propias. producto. exigencias de mejoramientos en rendimientos. de comercializacin
-Innovacin -Mejorar controles calidad y renovacin manejo tecnolgico -Desarrollar para evitar
tecnolgica. financieros. de variedades. de los cultivos para infraestructura dependencia de una
-Incrementar -Avanzar hacia enfrentar problema para presencia sola exportadora.
proveedores agregacin de de nematodos. permanente
externos. valor, por ejemplo, en mercados
-Reducir costos deshidratados. internacionales.
de envos. -Buscar otros -Obtener apoyo
-Cumplir con calidad rubros. para endeudamiento
y certificaciones. -Dar ocupacin externo.
-Alianzas a infraestructura
estratgicas con ociosa.
productores y -Fidelizar mano
distribuidores de obra.
locales. -Renovacin y
capacitacin de
dirigentes.
-Desarrollar manejo
de TICS.

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San Pedro

6. Gestin y -Estructura -Gerencia adecuada -Gestin llevada -Gestin llevada por -Gerencia eficiente. -Gestin llevada por
liderazgo funcional simple. y honesta. por administradora administradora-socia. -Existe Plan de administradora que
-Amplias facultades -Liderazgo del y dos asesores ad -Asesora de INDAP en Negocios aprobado es percibida como
y liderazgo Presidente. honorem ms dos gestin y contabilidad. y controlado. honesta y eficiente.
de Gerenta y -Existe Plan de dirigentes. -Carencias en controles -Uso de informacin -Roles definidos
Presidente. Negocios aprobado -Administracin de gestin. de mercado, y asignacin de
-Gerente con y controlado. honesta y -Carencias de PROCHILE AIV tareas a socias en
experiencia. -Manejo de fuentes responsable. equipamiento y otros. temporada.
-Asesores tcnicos. de informacin. -Falta formalizar computacional. -Uso de TICS -Controles
-Existe Plan de -Divisin de roles. roles y -Dficit de capacitacin y existencia inmediatos y
Negocios y Planes responsabilidades. en gestin. pgina web. directos dado el
Estratgicos y se -Dirigentes -Carencias en manejo -Relaciones tamao del grupo.
controlan. comprometidos. de TICS. adecuadas entre -Existe Plan de
-Comunicaciones -Buena -Escasa valoracin Presidente y Negocios, pero sin
fluidas. comunicacin de la necesidad de Gerente. mecanismos de
interna. una gestin tcnica y control.
-Dficit de moderna. -Manejo de
capacidades para informacin
gestionar en el proporcionada por
nivel que ha ALIFRUT e INDAP.
alcanzado la -Liderazgo de la
empresa. administradora.

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 Item Agronuez Agrofrutillas Pailimo Lipimvida Loncomilla Comfrule
San Pedro

7. Calidad de -Buena informacin. -Cercana fsica de -Comunicaciones -Divisin de funciones -Funcionan -Participacin y
los procesos -Socios informados los socios favorece presenciales bien definida. instancias de comunicaciones
asociativos en Asamblea, asociatividad. en reuniones -Participacin de cuatro participacin y toma funcionan.
talleres y reuniones -Realizan otras peridicas. de las seis socias. de decisiones. -Instancias formales
extraordinarias. actividades en -Buen nivel de -Comunicacin -Cuatro Asambleas de acuerdo
-Uso de internet conjunto. participacin. directa con problemas al ao. a normativas
para citaciones. -Instancia formales -Incipiente presencia ocasionales. cooperativas.
-Participacin slo funcionan. de jvenes. -Decisiones tomadas
de 60% de socios en -Buena percepcin -Democracia interna por la administradora
reuniones. de participacin. funciona. en consulta directa
-Cooperativa es y cotidiana con
actor importante en socias activas.
desarrollo del Valle -Individualismo de
del Choapa. las socias.
-Debilidades en
procedimientos de
sanciones a socios.

8. Problemas en -Disminucin nmero -Poca participacin -Retiro de socias

la asociatividad de socios hasta de pequeos por no apoyo de
transformarse casi en agricultores en maridos.
empresa familiar de 6 Directorio y Consejo -Cambio gerente
mujeres (retiro de 15 de Administracin por decisiones
socios adultos mayores a pesar de que autocrticas.
al fin del primer ao). representan el 55%
de los socios.

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San Pedro

9. Retribuciones a -Acceso a canales de -Acceso a -Buena -Acceso a -Economas -Obtencin de

los socios comercializacin. comercializacin. comercializacin y procesamiento y de escalas por mejores precios
-Mejores condiciones -Crditos procesamiento del comercializacin de sus volmenes. y facilitacin de
de precios y pagos. para insumos, producto. productos. -Cooperativa paga acopio.
-Asesora tcnica. asesoras tcnicas, -Acceso a mejores -Salario a las cuatro un 20% sobre el -Asesoras gratuitas.
-Provisin de certificaciones, precios y tratos. que trabajan en la precio de mercado a
insumos. ventas de plantas. empresa. sus productores.
-Bono de cuota -Bajo reparto de -Servicios de apoyo
mortuoria. utilidades. tcnico, anlisis de
-Acceso a suelos e insumos.
capacitacin. -Primas de Comercio
-Participacin Justo se usan en
en proyectos de programas sociales.
fomento e inversin.

10. Valoracin de -Buena y alta -Valoracin -Valoracin positiva -Percepcin de -Percepcin -Percepcin que
la asociatividad conformidad con positiva de de la asociatividad. asociatividad es un mayoritaria de la asociatividad les
las acciones de la socios confan y -Socios conformes canal para recibir empresa como acarrea beneficios
cooperativa. entregan fruta con la marcha de la apoyos institucionales: propia. y les proporciona
-Socios entregan sabiendo que el empresa. subsidios, crditos, ingresos adicionales
totalidad de su pago va a demorar. -Entregan totalidad asistencia tcnica y para gastos
produccin a la -Percepcin de de la produccin de comercializacin. familiares.
empresa. la empresa como arndanos. -Socias que no trabajan
defensa para sus -Hay confianzas en empresa la ven
socios. previas y sentido como ajena.
colectivo.

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 Item Agronuez Agrofrutillas Pailimo Lipimvida Loncomilla Comfrule
San Pedro

11. Dependencia -Multiplicidad de -Multiplicidad de -Apoyos -Alta dependencia de -Importancia clave - Fundamentales
de apoyos apoyos, subsidios y apoyos: INDAP fundamentales para apoyos externos en de apoyos estatales en toda su historia:
externos donaciones. FIA, CIREN CORFO implementar la asistencia tcnica y en la historia de la primero PRODEMU
-Sin apoyos no SERCOTEC. empresa. financiamiento: empresa. cuando eran
existira el nivel de -Nacimiento por -Actualmente INDAP, SERCOTEC. -Apoyos trabajadoras y
desarrollo actual. conjuncin de socios ha disminuido la significativos despus INDAP,
-Subsidios para y apoyo externo. dependencia. actuales de FOSIS y CORFO.
inversin y para -Historia de -Incursin en nuevos CORFO e INDAP. -Actual asesora en
gestin. dificultades rubros requiere Adicionalmente gestin financiada
por apoyos apoyo externo. PROCHILE por INDAP es clave.
especialmente -Programa
de INDAP. de Alianzas
-Dependencia Productivas.
de los apoyos
con tendencia a
disminuir.

12. Juicio sobre -Principal factor: -Principal factor: -Principal factor: -Principal factor: -Compromiso -Empresa nace de
factores de xito organizacin actitud y confianza calidad del capital capital humano. de los socios. necesidad sentida.
y fracaso asociativa. de los socios. humano y del -Apoyo -Mercado favorable. -Principal factor:
-Origen: surge de -Origen en capital social. institucional clave. -Apoyos externos. capital humano y
iniciativa de los necesidad sentida. -Liderazgo honesto -Producto de calidad unin del grupo.
propios productores. -Capital social y comprometido. con demanda -Asesora de INDAP.
-Soluciona un previo: relaciones de -Gestin de calidad. sostenida. -Factores de
problema sentido: cercana. -Rubro rentable y dificultades: retiro
comercializacin. -Seriedad y adecuado a de socias, deuda
-Tiene un producto honestidad de la pequea escala. y adversidades
de calidad y con gestin. -Apoyo externo naturales.
demanda. -Calidad de los sostenido.
socios como
productores.

74 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 Item Agronuez Agrofrutillas Pailimo Lipimvida Loncomilla Comfrule
San Pedro

13. Otros Contexto: -Disminucin -Experiencia

aspectos adecuacin de progresiva de tamao potencialmente
relevantes la AFC al modelo y transformacin en replicable en
de desarrollo pequea empresa trminos de
exportador. familiar. gnero, tamao
-Reduccin empleo -El impacto social y caractersticas
por adaptacin podra radicar en la grupales.
tecnolgica. contratacin temporal
-Edad avanzada de de mano de obra y la
los agricultores. compra de producto a
-Migracin juvenil otros productores de
y dificultad de la zona.
reemplazo.

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 Tabla 16. Matriz comparativa de resultados II

Item El Sobrante Chillepin Comercial Espumantes Agrofrutcola

Quinchamal de Ranquil Pehuenche S.A

Forma Jurdica SRL Cooperativa S.A. Sociedad de Hecho S.A.

Ao de creacin 1979 2004 1999 2013-2014 1996

Iniciativa Propia INDAP-CEGES INDAP INDAP

N de socios actuales 39 63 62 23 40 (7 segn gerente)

1. Situacin -Situacin estable sin -Estable con incremento -Situacin sana. -Aun no constituida -Situacin estable.
econmica y grandes variaciones en de nivel de operaciones -Niveles de deuda como empresa. -Ingresos financian
financiera actual ltimos aos. a partir de 2013 controlados y pagando costos y dan excedentes
-Deuda significativas, por introduccin de deuda despus de de los cuales el 30%
pero que es servida deshidratados. renegociacin febrero se reparte entre los
regularmente con -Sin deuda ni crditos 2010. socios de acuerdo a las
algunas dificultades. vigentes. -Ingresos fluctuantes en acciones que tengan. El
-Otros ingresos -60% ingresos por funcin de los niveles de resto se reinvierte en la
por convenios con comercializacin. produccin y precio del empresa.
organismos pblicos. -30% ingresos por producto cereza corazn -Deuda con la banca
-Maquinaria obsoleta convenios pblicos. de paloma. elevada por el momento
e infraestructura -10% ingresos por - Tiene un ingreso fijo est controlada y al
deteriorada. servicios. que flucta entre un 7 da, crdito de $1.000
y un 15% del total de millones a 4 aos de los
ingresos por arriendo de cuales han cancelado
local. el 40% deben aun $600
-Estructura de costos millones.
adecuada. -Diversificacin de sus
-No tienen capital de fuentes de ingresos.
operacin. -Estructura de costos
- Un solo comprador. adecuada a sus
operaciones.

76 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 Item El Sobrante Chillepin Comercial Espumantes Agrofrutcola
Quinchamal de Ranquil Pehuenche S.A

2. Modelo -Actividad principal: Actividad principal: -Actividad -Actividad principal: -Actividad principal:
de negocios elaboracin y acopio y venta de principal: acopio y procesamiento y acopio, procesamiento
comercializacin de damascos en fresco y comercializacin cereza comercializacin de vino y comercializacin de
nueces, mandarinas deshidratados. corazn de paloma. espumoso . produccin de socios
y vino.
-Mercado nacional para -Mercado agroindustria, -Prestacin de servicios y no socios. De 3.000
-Mercado interno local
damascos en fresco: un solo comprador para la fabricacin Tons. que comercializa
con venta directa a
AGROZZI. ROCOFRUT. de vinos espumantes slo el 10% son
comerciantes
-Infraestructura de acopio -Exportacin a a otros grupos de de los socios.
y elaboracin. Per de damascos productores de vinos no -Vende IQF a
-Actividades deshidratados. socios. agroindustria.
complementarias: -Venta directa a travs -El 45% de sus ingresos
asesoras tecnolgicas. de brokers. son por la venta de
-Esfuerzo de -Infraestructura de servicios.
diversificacin en ltimos acopio y deshidratado -La frambuesa
aos. desarrollado con representaba el 72% de
-Tierra administrada
proyectos de sus ingresos en 2010 y
comunitariamente. Socios
instituciones pblicas. en 2015 slo el 5%.
le entregan sus terrenos
-Actividad -La mora orgnica
bajo un contrato donde
la sociedad administra complementaria: actualmente es su
y gestiona en forma deshidratacin tomates principal producto
conjunta toda la superficie y comercializacin representando el 24%
y comercializa los duraznos. de sus ingresos.
productos. -Las mayora de los -Los ingresos por venta
-Los excedentes se socios comercializa toda de servicios representa
reparten todos los fines su produccin a travs el 48% de los ingresos
de ao agrcola en de la cooperativa. en 2014 con variaciones
forma proporcional a la -Tambin recibe de anuales.
participacin de cada
proveedores no socios.
socio.
-Acceso a internet sin
-Pequeas parcelas para
autoconsumo de los
pgina web.
socios.
-Socios mayoritariamente
viven de sus jubilaciones
y muchos trabajan en el
predio comn.
-Estructura muy liviana.

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 Item El Sobrante Chillepin Comercial Espumantes Agrofrutcola
Quinchamal de Ranquil Pehuenche S.A

3. Fortalezas de la -Organizacin -Organizacin -Cuenta con una -Aun no constituida -Gran variedad
empresa consolidada en forma consolidada infraestructura propia como empresa. de productos que
asociativa. -Factores agroclimticos de acopio, dos bodegas. comercializa.
- Factores propicios para el -Historia asociativa -Gestin adecuada y
agroclimticos propicios desarrollo del producto. y conocimiento comprometida con la
para el desarrollo del -Baja presencia de de los socios. empresa, siendo parte
producto. plagas y enfermedades. - Prolongada relacin de los socios.
- Baja presencia de -Calidad de producto con su nico comprador. -Calidad de sus
plagas y enfermedades. por condiciones -Los socios producen y productos.
- Calidad de los agro-climticas. venden cereza fresca a -Socios y dirigentes
productos. -Variedades conchenchos. responsables.
demandadas en los -Disponibilidad de
mercados de consumo. infraestructura de
-Apertura a acopio y transformacin.
asumir riesgos.

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 Item El Sobrante Chillepin Comercial Espumantes Agrofrutcola
Quinchamal de Ranquil Pehuenche S.A

4. Problemas y -Escasez hdrica. -Bajos rendimientos. -Bajos rendimientos. - Aun no generan -Carencia de modelo
amenazas en el negocio -Graves problemas -Escasa penetracin en -Irregular calidad negocios. de negocios explcito.
de infraestructura mercados sofisticados. de la produccin - Se enfrentan -Debilidad de
de riego e -Distancia a los centros de los socios. problemas en la controles de gestin.
Infraestructura de consumo. -Bajo precio de la cereza recepcin y operacin -Debilidad en
productiva obsoleta. -Competencia a pases para agroindustria. del equipo mvil. su capacidad de
-Bajos rendimientos. con bajos costos y procesamiento
-Escasez de mano de precios. para cumplir con
obra por migracin. los volmenes que
-Avanzada edad de los demanda el mercado.
socios.
-Distancia a puntos de
consumo.
-Bajo posicionamiento
en los mercados.
-Exigencias de calidad
crecientes.
-Fragilidad de demanda
en funcin de no ser la
nuez artculo de primera
necesidad y precio
relativamente elevado.

5. Desafos -Construir y tecnificar -Ampliarse a -Buscar otras -Lograr estructurar -Aumentar su capacidad
infraestructura de riego. mercados europeos. alternativas de una empresa. de procesamiento
-Renovar infraestructura -Obtener comercializacin - Generar un producto para cumplir con los
productiva. certificaciones. de la produccin bajo una marca. volmenes demandados
-Construir centro -Mejorar de los socios. - Generar una estructura por el mercado.
de acopio y lnea rendimientos. -Mejorar la calidad asociativa. -Contar con recursos
de packing. en los productores para el pago a los
-Innovacin tecnolgica certificaciones. pequeos productores
y exigencias de calidad. evitando la venta
-Abaratamiento por fuera.
de costos en toda -Capacitacin
la cadena. de dirigentes.

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 Item El Sobrante Chillepin Comercial Espumantes Agrofrutcola
Quinchamal de Ranquil Pehuenche S.A

6. Gestin y liderazgo -Rol de gerente -Funcionan instancias -Estructura -El liderazgo se platea -Gestin llevada por
es asumido por el cooperativas: funcional simple. con honestidad, asume el gerente que tambin
Presidente, elegido Asamblea, Consejo de -Amplias facultades y mayores costos en la es socio.
una vez al ao por la Administracin y Junta liderazgo de la directiva. bsqueda de sacar -Administracin honesta
Asamblea. de Vigilancia. -No Existe Plan de adelante el proyecto y y responsable.
-Estructura simple -Gerente es un socio. Negocios y ni Planes lograr el objetivo inicial. -Dirigentes
con un Directorio, un -Un profesional Estratgicos. comprometidos y
Presidente-Gerente, contador. -Comunicaciones con los directorio activo
un administrativo y un -SAT INDAP para socios muy espordicas. (Los siete socios son
contador. asesoras tcnicas los integrantes del
-Asesoras tcnicas de a socios. directorio).
INDAP. -Plan de Negocios
-Liderazgo fuerte del elaborado por Programa
Presidente. de Apoyo de CORFO y
comunicado a los socios.
-Plan Estratgico
apoyado y presentado
a INDAP
Liderazgo centrado en
Presidente y Gerente,
ambos socios.
-Dinamismo y capacidad
de bsqueda de
alternativas.

80 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 Item El Sobrante Chillepin Comercial Espumantes Agrofrutcola
Quinchamal de Ranquil Pehuenche S.A

7. Calidad de los -Reglamento especifica -Funcionan instancia -Estructura asociativa -Cercana fsica de -Los socios slo se
procesos asociativos funciones y roles de participacin y debilitada por situacin los socios favorece renen una vez al ao.
y se aplica. decisiones. de deuda. asociatividad. - En el directorio slo
-Comunicaciones fluidas. Existen mecanismos de -Slo un grupo -Realizan otras dos son productores.
-Controles funcionan evaluacin formales. aproximadamente actividades en conjunto. -Se cumple con las
-Alta participacin: -Comunicaciones el 30% de los -Instancia formales formalidades, pero no
85% de los socios en internas funcionan. socios informados e funcionan. hay una tejido asociativo
reuniones bimensuales. -Buenas redes interesados en el futuro -Buena percepcin de ms all de los siete
-Cercana geogrfica establecidas con de la empresa. participacin. socios y dos familias que
favorece procesos. organizaciones concentran el poder en
comunitarias del sector. la sociedad.
-Buena interaccin
y uso de apoyos.

8. Problemas en la -Baja participacin en -Desmotivacin -Por el momento no -Mayoritariamente

asociatividad reuniones (40%). de los socios. se puede hablar de los socios se sienten
- Slo funciona en la procesos asociativos. como clientes.
temporada de cosecha. -La venta est asociada
al pago, por lo que
mayormente venden
a conchenchos.

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 Item El Sobrante Chillepin Comercial Espumantes Agrofrutcola
Quinchamal de Ranquil Pehuenche S.A

9. Retribuciones -Principal retribucin: -Acceso a canales de -Acceso a canal de -Por el momento -Buena comercializacin
a los socios administracin comercializacin. comercializacin. no hay. y procesamiento del
de la tierra. -Retiro gratuito de producto.
-Beneficios sociales. productos del predio. -Distribucin de
-Acceso a apoyos -Cobro de acopio ms utilidades en funcin de
pblicos. bajo que a los no socios. acciones.
-Acceso a asesoras -Participacin en
tecnolgicas, a travs programas estatales
del programa INDAP como SAT y alianzas
Empresas. productivas.
-Acceso a capacitacin
a travs de programas
SENCE u otras
instituciones.
-Participacin en
proyectos de fomento
e inversin de
instituciones pblicas y
privadas.

10. Valoracin -Alta. -Alta valoracin - Se reconoce su -Socios desmotivados -Compromisos solidarios
de la asociatividad por acceso a importancia como poder por la falta de logros de algunos socios con la
comercializacin. comprador y regulador en el proyecto y cambios empresa.
de precios. al mismo. -Gerente es incluso
aval de la empresa para
renegociar deuda con
bancos.

82 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 Item El Sobrante Chillepin Comercial Espumantes Agrofrutcola
Quinchamal de Ranquil Pehuenche S.A

11. Dependencia -Alta dependencia de -Mltiples apoyos: -No estn trabajando -Multiplicidad -Si bien parten en un
de los apoyos apoyos externos. CORFO,INDAP, con apoyos externos de apoyos: proyecto de INDAP,
externos SERCOTEC, -S se reconocen como INDAP, SERCOTEC, actualmente no reciben
FIA, SAG, CNR, importantes para Municipio. apoyos institucionales.
Minera Los Pelambres, ver posibilidades de -Nacimiento por Pero participan en las
U. de La Serena. desarrollo futuro. apoyo externo. alianzas productivas
-Alta dependencia -Dependencia de y en SAT.
de apoyos. los apoyos con
concretar proyecto.

12. Juicio sobre -Capital humano -Tener un -Al ser proyecto -Liderazgo honesto y
factores de xito -Compromiso con comprador seguro. financiado con comprometido
y fracaso idea de desarrollo -El retorno poco platas fiscales y -Gestin de calidad.
comunitario. atractivo del negocio con profesionales - Buena administracin
-Cercana geogrfica de exportar en fresco, designados por las en la toma de
que permite que los por los costos de instituciones pblicas no decisiones.
predios sean tratados exportacin y por hay un responsable. -Buenas decisiones
como una unidad el gran descarte de Existe una demanda de en el negocio
productiva. producto en el destino. los vinos espumantes, (eleccin de clientes).
-Los plazos de pago a partir de eso se inicia
de la exportacin, el proyecto, pero no
para el pago oportuno se tiene claridad sobre
al productor. mercados y canales de
-Calidad ptima comercializacin.
del producto para Productores tienen
minimizar el descarte. distintos niveles
-La terquedad de de desarrollo esto
los productores, ellos afecta el proyecto y la
tienen sus hbitos asociatividad.
productivos y es muy Empresas privadas de
difcil cambiarlos. la zona estn iniciando
proyectos para apoyar la
comercializacin de los
pequeos productores
locales.

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 83

 Item El Sobrante Chillepin Comercial Espumantes Agrofrutcola
Quinchamal de Ranquil Pehuenche S.A

13. Otros aspectos -Experiencia sui-gneris -Organizacin es factor -Visin de que los Existe una contradiccin
relevantes surgida de defensa de apoyo a desarrollo apoyos no se ajustan entre la informacin
de la tierra. local y de canalizacin ni a la realidad ni a entregada por el gerente
-Efectos colaterales: de demandas e las necesidades de los y el dirigente y
empleo, influencia local. inquietudes. pequeos productores. los datos duros.
-Canal para inversiones -Desarrollo de -Edad avanzada Hay una contradiccin
y apoyos. formas diferenciadas de los agricultores. en el nmero de socios,
-Aislamiento geogrfico de participacin -Migracin juvenil y el gerente seala slo 7.
puede ser aprovechado entre socios y otros dificultad de reemplazo. El 70% de las
como oportunidad para integrantes de la acciones de la empresa
cultivos especficos: comunidad. se concentran
orgnicos etc. en 2 familias.
La deuda era de $1.000
casi los quebr, el
gerente es el aval con
sus bienes.

84 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
IV. Encuesta a socios
Grfico 7. Nivel educativo de los socios de las EACs

1+99=
La encuesta fue aplicada a 128 socios del total de 468 con que
cuentan las empresas estudiadas. Postgrado / Post-Ttulo Completa 0,8%

4+96=
Los resultados de la encuesta entregaron algunos antecedentes
Universitaria Completa 4,1%
adicionales ilustrativos para caracterizar al grupo y a su participa-
cin en la empresa. Si bien los datos no tienen validez estadstica,
permiten destacar algunas tendencias y validar los datos de las
entrevistas. Se resumen a continuacin algunos de ellos.
Universitaria Incompleta 1,6%
2+98=
1. Nivel educativo
Las encuestas evidencian niveles educativos bajos, con ms de la
Tcnica Completa 9,8%
10+90=
mitad de los productores con educacin bsica o menos. Pero, a
la vez, muestran que casi la quinta parte del grupo ha alcanzado
a cursar algunos estudios tcnicos o superiores. Hay diferencias
Tcnica Incompleta 1,6%
2+98=
entre las empresas encontrndose los niveles ms bajos en El
Sobrante (80% con bsica incompleta), probablemente asociado
a la avanzada edad de los socios, seguido de Lipimvida (66%) (y
Media Completa 18,7%
19+81=
Agrofrutillas San Pedro (60%).
Media Incompleta 10,6%
11+89=
Bsica Completa 17,9%
18+82=
Bsica Incompleta 35%
35+65=
Fuente: elaboracin propia conforme a los resul-
Total: 128 socios encuestados
tados de la encuesta aplicada a los 128 socios..

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 85

 2. Actividad de los socios
La gran mayora de los socios (73%) son solamente productores
agropecuarios y no tienen una actividad remunerada fuera de su
predio. Solamente en Pailimo, Agropehuenche y Quinchamal, en
torno a la mitad de los socios tienen otras fuentes de ingresos.
3. Dependencia del producto que entregan a la empresa
En general, el sostenimiento del grupo familiar depende de
manera muy importante del producto principal que cultivan y
que entregan a la empresa.

Grfico 8. Actividad de los socios Grfico 9. Dependencia del productor del

producto que entrega a la empresa

Productor con otra

actividad remunerada
73+27
27% 73%

Solamente productor
100 50 50 90
100%

Contador
50%

Personal
Administrativo
50%

Profesional
de terreno
90%

Operarios

Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados

Esta dependencia se acenta dado que las tres cuartas partes de

los socios entregan siempre la totalidad del producto a la empre-
sa asociativa

86 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 73 2 18 5 2 1
Grfico 10. Entrega de produccin a la EAC Grfico 11. Controles o registros

Respecto del rubro que le vende a la empresa, usted le entrega a la empresa Lleva usted algn tipo de registro o control de su produccin?

73,3%

La totalidad de
mi produccin
Siempre
1,9%

La totalidad de
mi produccin
A veces
17,1%

Una parte de mi
produccin
Siempre
4,8%

Una parte de mi
produccin
A veces
1,9%

Una parte
pequea de mi
produccin
1%

Una parte
pequea de mi
produccin
73+27
73%

SI NO
27%

Siempre A veces
Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados

Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados

Grfico 12. Tipos de controles

4. Registros
Un dato significativo es que, a diferencia de la mayora de los Qu tipo de registros lleva?

52+27+21
pequeos productores, una alta proporcin del grupo lleva algn
tipo de registros a nivel del predio, bsicamente productivos ms
que de gestin.

21% 27% 52%

Control de ingresos y gastos Contabilidad Rendimientos y produccin

Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 87

 5. Percepcin de beneficios
La comercializacin es el servicio ms apreciado por los socios.

Grfico 13. Servicio ms importante para el socio Grfico 14. Valor al que compra la produccin la EAC a sus socios

77 3 17 3 2 50 47 4
De los servicios que le presta la empresa asociativa, De los servicios que le presta la empresa asociativa,
cul es el ms importante para usted? cul es el ms importante para usted?

76,5% 2,6% 16,5% 2,6% 1,7% 49,5% 46,5% 4%

La compra a un La compra al mismo La compra a un

Compra su Le vende Le entrega Le gestiona Otros
valor mayor que lo valor que conseguira valor menor que lo
produccin insumos asesorias proyectos con servicios
que le ofrecen otros de otros compradores que le ofrecen otros
tecnicas / instituciones
compradores compradores
Productivas publicas

Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados

Pero, a la vez, en torno a la mitad de los socios piensa que las

condiciones de compra del producto por parte de la empresa
no son esencialmente diferentes de las que pueden obtener de
otrosintermediarios.

88 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
En la compra de insumos ms de la mitad de los entrevistados 6. Capital social
sostiene que la empresa les vende en condiciones favorables y Un dato relevante es que, en todos los casos, la gran mayora de
mejores que el mercado. los socios conocan a otros socios antes de entrar a la empresa.

4 44 54
Grfico 15. Valor al que la EAC le vende insumos a sus socios Grfico 16. Conocimiento previo entre los socios

Si la empresa asociativa le vende insumos: Se conoca con otros socios antes de entrar a la empresa?

3,3%

Los vende a un valor

mayor que otros
proveedores
43,3%

Los vende al mismo

valor que conseguira
de otros proveedores
53,3%

Los vende a un valor

menor que lo que
le ofrecen otros
proveedores
95+5
95%

SI NO
5%

Fuente: elaboracin propia. Total: 60 socios EAC que proveen insumos Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 89

 7. Asociatividad
En general, los socios entrevistados muestran un buen conoci-
miento de las normativas y mecanismos de participacin y control
en la empresa si bien existen variaciones segn las empresas.
Estos datos, sin embargo, deben relativizarse por cuanto hay
empresas con baja participacin y en las cuales los socios que
no participan no fueron entrevistados centrndose las encuestas
en aquellos con mayor cercana a la organizacin. Los datos, en
consecuencia, podran ser vlidos para ese crculo ms cercano e
interesado en la organizacin.

Grfico 17. Reglamento de las EACs

La empresa cuenta con un reglamento donde se

definan los deberes y derechos de los socios?

87+13
87%

SI NO
13%

Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados

90 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Sin embargo, el grado de conocimiento de la normativa vara significativamente de una empresa a otra.

Tabla 17. Conocimiento de la normativa

Usted lo conoce? Nombre de la empresa

Cooperativa
Agrofrutcola
Chillepn

Cooperativa Empresa AgroFru Agrcola Cooperativa Agrocomercial Agrope Comercial Cooperativa

Agrofrutcola Soc. Agrcola tillas San Pailimo Agrcola Frutos de huenche Quinchamal de Mujeres
Agronuez y Ganadera Pedro S.A. Limitada Vitivincola Lipimvida S.A. S.A. Fruticultoras
Choapa El Sobrante Loncomi S.A. de Los
Ltda. lla Ltda. Esteros
(COMFRULE)

S 100,0% 65,0% 70,0% 26,7% 33,3% 100,0% 40,0% 0% 100,0% 100,0%

No 0% 35,0% 30,0% 73,3% 66,7% 0% 60,0% 100,0% 0% 0%

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 91

 Grfico 18. Mecanismo para la resolucin de conflictos Grfico 19. Realizacin de reuniones informativas

Cundo se presenta un problema o conflicto en la Los directivos de la empresa realizan reuniones

empresa existen mecanismos para resolverlos? informativas peridicas con los socios?

87+13
87%

SI NO
13%
96+4
96%

SI NO
4%

Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados

En general, hay percepcin de participacin en las decisiones con

la excepcin de Agrofrutillas San Pedro donde ms de la mitad de
los entrevistados se siente al margen de las decisiones importan-
tes. Dado que no hay validez estadstica, el dato debe relativizar-
se, pero puede ser indicativo de una realidad diferente.

Es interesante notar que la percepcin de la participacin de los

otros socios no muestra ndices altos de satisfaccin.

92 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 Grfico 20. Satisfaccin con la participacin de los otros socios Grfico 21. Uso del computador

4 18 32 29 20
Qu tan satisfecho se encuentra con su participacin en la empresa asociativa? Usted utiliza el Computador?

3,2%

Muy insatisfecho
17,6%

Insatisfecho
32%

Ni satisfecho
ni insatifecho
28,8%

Satisfecho
19,2%

Muy satisfecho
34+66
34%

SI NO
66%

Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados

8. Uso de TICS Grfico 22. Uso de Internet

Finalmente, al igual que la mayora de los pequeos productores,
el uso de computador e internet es muy bajo y la capacidad para Usted utiliza (navega en) Internet?

26+74
usarlo de manera autnoma es escasa entre quienes lo utilizan.

26% 74%

SI NO

Fuente: elaboracin propia. Total: 128 socios encuestados

v. estudios de casos: anlisis y sistematizacin www.fia.cl | 93

 58 11 33
Grfico 23. Cmo utiliza internet

S utiliza internet:

57,1% 10,7% 32,1%

Lo utiliza slo Tengo alguien Tengo alguien que

que me ayuda hace las cosas

Fuente: elaboracin propia. Total: 32 socios que utilizan Internet

94 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
VI. Conclusiones del Estudio de Casos
I. Tendencias
Aspectos generales
1. Formas jurdicas
Tres son las formas predominantes en el grupo de empre-
sas estudiadas: Cooperativa, Sociedad Annima y Sociedad de
Responsabilidad Limitada.
Es posible anotar que, al parecer, la Cooperativa favorecera mejor
el desarrollo de controles, el flujo de informacin y la participa-
cin de los socios, a travs de instancias claramente definidas y
establecidas por ley. Conspira contra ella la sensacin de muchos
socios de que la empresa no tiene dueo y que, al no ser de
nadie, el grado de compromiso tiende a ser menor. Sin embargo,
en el estudio realizado, tres de las cuatro experiencias de empre-
sas ms consolidadas y de mayor desarrollo son cooperativas.
La Sociedad de Responsabilidad Limitada tiene a favor la mayor
agilidad en la constitucin y las decisiones y la directa implica-
cin de los socios en la propiedad y en la responsabilidad sobre
la empresa. Parece prestarse mejor para grupos pequeos, con
buen conocimiento entre sus miembros, aunque presenta algunas
vi. conclusiones del estudio de casos
dificultades a la hora del retiro por cuanto requiere de trmites
notariales ms complejos.
La Sociedad Annima cerrada tiene una mayor facilidad para el
retiro de los socios y permite un manejo empresarial ms gil. Sin
embargo, en el caso de las empresas estudiadas, dos de las tres
sociedades annimas han enfrentado problemas de participacin
tendiendo a tener una asociatividad ms dbil. A la vez, en una de
ellas se ha producido un proceso de concentracin de la propie-
dad en una persona y sus hijos por medio de la compraventa de
acciones debilitndose as los propsitos sociales de ella.
2. Estabilidad financiera y endeudamiento
En general, las empresas estudiadas presentan situaciones finan-
cieras de razonable estabilidad y con condiciones manejables.
Pero en varios casos, se ha llegado a esto despus de un difcil
proceso de superacin de situaciones complejas generadas por
endeudamientos excesivos e inadecuados para el tamao o las
caractersticas del emprendimiento. En algunos ejemplos, esto
tambin fue complementado con serias carencias en la gestin,
errores comerciales y crditos solicitados para generar negocios
que no se concretaron o fracasaron y, eventualmente, con posi-
bles errores de enfoque en la estrategia de apoyo de INDAP.
www.fia.cl | 95
 En ciertos casos, la nica salida fue la renegociacin de la
deuda con INDAP lo que permiti reducirla significativamente
y establecer condiciones susceptibles de cumplir en un plan de
medianoplazo.
A pesar de lo sealado, si bien en algunas empresas estos proble-
mas no estn superados, en la actualidad resultan manejables en
funcin de los niveles de operacin y rentabilidades actuales. Por
otra parte, existen empresas sin endeudamiento o con niveles de
deuda no significativos y en que los crditos pueden ser paga-
dos sin mayor dificultad, en la medida en que se mantengan los
actuales niveles de operacin.
3. Estructuras adecuadas
Una condicin importante es que la asociatividad se autofinan-
cie. Para esos efectos, la presencia de estructuras adecuadas a
las necesidades del negocio y a su capacidad para financiarlas
parece importante Esta leccin parece haber sido aprendida por
una buena parte de las empresas estudiadas, especialmente las
pequeas y medianas. En ellas, se advierten estructuras muy
mnimas compuestas, generalmente, por un gerente que, cuando
se trata de un socio, incluso no necesariamente es remunerado
todo el ao, y con un contador o un administrativo o secreta-
ria. En los casos de empresas ms grandes y con operaciones
complejas, se agregan otras funciones tcnicas. Una solucin
muy utilizada ha sido la de acceder a asesoras tcnicas mediante
proyectos con INDAP: SAT Alianzas Estratgicas y otros.
El negocio
4. Insercin en modelo exportador
Prcticamente todas las empresas han apuntado al mercado
internacional aprovechando la combinacin de tres elementos:
96 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
un mercado favorable, la disponibilidad de uno o varios canales
de comercializacin y la disponibilidad de un producto suscepti-
ble de cultivo en pequea escala con la calidad necesaria para
competir en dicho mercado.
De manera complementaria y, en menor grado, venden para
el mercado local o para agroindustrias nacionales que agregan
valor al producto.
En varios casos, son los propios productores los que colocan
directamente una parte de su produccin en mercados locales o
nacionales, pero la parte que entregan a la empresa va, mayori-
tariamente, a mercados externos.
5. Canales de comercializacin
Tres son las modalidades ms frecuentes: entrega del producto a
agroindustrias o agroexportadoras, exportacin directa con utili-
zacin de brokers y uso del canal de Comercio Justo.
Dado que, en general, la exportacin directa supone mayores
capacidades y volmenes son las cuatro empresas ms grandes
las que acceden a esta modalidad.
La entrega a agroexportadoras les permite a las empresas ms
pequeas disponer de un poder comprador relativamente asegu-
rado y ligarse al mercado internacional sin asumir un conjunto
de tareas difciles de cumplir y evitar los riesgos que supone la
negociacin y la colocacin en mercados lejanos.
Les acarrea, sin embargo, algunas desventajas como es, por ejem-
plo, en varios casos, la dependencia de una sola agroexportadora
que fija condiciones precios y plazos y que, en una eventualidad
de dificultades de esa empresa, se podra producir la desapari-
cin del poder comprador y el acceso al mercadointernacional.
6. Actividades del modelo de negocios
En ese contexto, el modelo de negocios predominante supone
la combinacin de un producto principal que genera la mayor
parte de los ingresos y su complementacin con la venta de
servicios e ingresos provenientes de proyectos con instituciones
pblicas o privadas que operan como una forma de subsidio.
Adicionalmente, en los casos de las empresas ms grandes, se ha
utilizado el mecanismo de Alianzas Productivas lo que les permite
canalizar recursos de INDAP, financiar equipos tcnicos y prestar
servicios de apoyo a sus proveedores.
7. Incidencia del rubro principal
En general, las empresas se han centrado en el acopio, procesa-
miento y comercializacin de un solo producto con variaciones
en funcin del mercado comercializando en fresco o congelado
o elaborando pulpa, jugos, mermeladas o deshidratados. En la
mitad de los casos, se comercializan otros productos pero la inci-
dencia de ellos en el conjunto del ingreso de la empresa es menor.
Esta opcin de mono-rubro acarrea fortalezas y debilidades para
las empresas. Por una parte, la especializacin les permite mejo-
rar sus procesos, obtener aprendizajes para posesionarse mejor
en la cadena de valor y apoyar a sus productores tcnicamen-
te para asegurar la calidad del producto. Por otra, sin embargo,
conlleva una debilidad por cuanto la carencia de diversificacin
las convierte en vulnerables en funcin de las fluctuaciones de
los mercados, de las exigencias de la competencia y de eventua-
les crisis que generen prdidas significativas. Estas, en el caso de
existir diversificacin, pueden ser compensadas o contrarresta-
das por las rentabilidades obtenidas en actividades o rubros para-
lelos. Entre las empresas estudiadas hay, sin embargo, experien-
cias de avance hacia la diversificacin mediante la introduccin
de nuevos productos o la agregacin de valor al mismo producto
principal. Adicionalmente, la opcin monorubro genera tiempos
vi. conclusiones del estudio de casos
ociosos de uso de las inversiones lo que aumenta los costos de
operacin del negocio.
8. Anticipos y retornos
Hay variedad de situaciones en cuanto a la velocidad del pago
a los productores. En algunos casos en que la entrega se hace
a una agroindustria o agroexportadora, existen anticipos y una
reliquidacin al final del proceso. En otros, los pagos finales son
relativamente rpidos lo que facilita la operacin de la empresa y
constituye un estmulo al socio. Hay otros ejemplos de exporta-
cin directa en los cuales se debe esperar la liquidacin final sin
que la empresa disponga de capital de operacin para hacer anti-
cipos. En estos casos, se trabaja prcticamente con el capital de
los socios y estos pueden sostener esta situacin en la medida en
que esta operacin no es la nica fuente del ingreso familiar. Esto
puede terminar afectando el vnculo del socio con la empresa.
9. Proveedores socios y no socios
Salvo El Sobrante, todas las empresas incluyen la compra de
productos tanto a socios como a productores no socios. Aunque
la incidencia de estos ltimos en el ingreso de la empresa es, en
general menor, ello permite incrementar volmenes y compen-
sar eventuales dificultades de los socios en el abastecimiento
delproducto.
10. Rendimientos e innovacin
Una limitante seria para los modelos de negocio de estas empre-
sas asociativas son, salvo excepciones, los bajos rendimientos en
los cultivos los que se ubican por debajo de las medias nacionales
y, normalmente, a considerable distancia de estndares interna-
cionales. Ello conspira contra la competitividad del producto y
limita la oferta de la empresa. Hay varias empresas que conscien-
tes de esta limitacin estn trabajando por la va de la asesora
tcnica, generalmente en el contexto de programas con INDAP.
www.fia.cl | 97
 Sin embargo, encuentran escollos en la baja disponibilidad de
los agricultores al cambio por pautas culturales que constituyen
barreras para la innovacin y, adicionalmente, por escasez de
capital de inversin. El no uso o el limitado acceso a las TICS son
un escollo adicional que tambin conspira contra la innovacin.
11. El desafo de la calidad
Prcticamente en todos los casos, las empresas se ven enfrenta-
das al desafo de la calidad. Ello implica, por una parte, la nece-
sidad de mejorar la calidad del producto en trminos de calibres,
uniformidad, resistencia, sabor y aspecto y el cumplimiento
de regulaciones fitosanitarias a travs de las Buenas Prcticas
Agrcolas BPA- y, por otra, el mejoramiento de los procesos de
post-cosecha a nivel de acopio, transformacin, packing y trans-
porte. El acceso a certificaciones internacionales y el desarrollo,
incluso, de marcas propias constituye una meta que algunos han
alcanzado y que constituye un horizonte deseable para otros. Se
aaden a ello algunos elementos de distincin del producto como
son los cultivos orgnicos y la denominacin de origen.
12. Agregacin de valor
La mayor parte de las empresas agregan valor al producto de
diversas formas las que incluyen desde IQF1 para congelados, la
deshidratacin, preparacin de jugos, mermeladas y pulpa hasta
la elaboracin de vinos con marca propia. Solamente un tercio de
las empresas se dedican al acopio, envasado y venta. Hay una
conciencia creciente de la necesidad de mejorar el producto y de
incrementar la agregacin de valor por la necesidad de competi-
tividad y de obtencin de mayores rentabilidades.
1. IQF o congelacin rpida de manera individual (Individual
QuickFreezing)
98 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Gestin y liderazgo
13. La calidad de la gestin
La experiencia muestra que un factor estratgico es la calidad de
la gestin. En todos los casos examinados resalta la importancia
de una gerencia honesta y eficiente siendo determinante para los
resultados y el xito de la empresa. Hay, al menos, dos casos en
los cuales los errores en la gestin o los malos manejos del geren-
te pusieron, en un momento, a la empresa en serias dificultades.
Lo dicho no tiene directa referencia con el grado de calificacin
profesional de quien administra, por cuanto entre las empresas
se muestran casos en que es uno de los socios quien ejerce la
gestin o lo hace quien ha llevado la contabilidad. En esos casos,
la carencia de algunas calificaciones se ha compensado con un
alto grado de compromiso con la empresa y un conocimiento
emprico del negocio ganado en la prctica de muchos aos.
Quizs, cuando las empresas llegan a niveles de complejidad y
a volmenes y escalas de operacin mayores, se haga necesaria
una gestin ms profesionalizada pero, a menudo, ello puede ser
suplido por una buena, constante y sistemtica asesora externa.
Una realidad que se repite es la carencia de planeacin que
se expresa en la escasez de planes de negocio y de planes de
mediano plazo y en la falta de visiones estratgicas para el desa-
rrollo de la empresa. En varias de las empresas, la gestin carece
de tecnificacin, es escasa en tecnologas de informacin y en el
uso de instrumentos de control y desarrollo empresarial. Si bien
una mayora de las empresas tiene acceso a internet, solo las ms
consolidadas disponen de pginas web.
14. El liderazgo
En todos los casos hay la presencia de un liderazgo que asume
sobre s la responsabilidad de conducir orientar y constituir el
motor y el alma de la empresa y que resulta fundamental para
el xito del emprendimiento. A veces este lder es, a la vez, el
gerente o administrador, en otros casos se trata del Presidente
y, en otros, de un socio que de hecho ejerce el rol de centro
dinmico de las decisiones. Se producen diferencias en cuan-
to al grado de concentracin del poder y de las decisiones
dependiendo de la calidad de los mecanismos de participacin
y control y de la existencia de un ncleo ms amplio de socios
fuertementeinvolucrados.
15. Debilidades de competencias y capacidades
Una carencia frecuente la constituyen los dficits de competen-
cias y capacidades especialmente en gestin, pero tambin en el
manejo productivo tanto al interior de la empresa como, espe-
cialmente, entre sus socios. Esto hace que, en algunos casos,
incluso los controles de la empresa sean llevados sin apoyo de
programas computacionales y que, a nivel de los predios, esa
sea una realidad absolutamente desconocida. Adicionalmente,
estos dficits generan dificultades para el control que los socios
pueden ejercer sobre el manejo de la empresa por cuanto es
escasa su capacidad para ejercer su rol fiscalizador al carecer de
los elementos conceptuales y tcnicos necesarios para ello.
La asociatividad
16. Importancia de los factores asociativos
En todos los casos, los factores asociativos muestran una alta
importancia para el funcionamiento adecuado y el xito de la
empresa. Rasgos tales como un liderazgo fuerte y orientador, el
compromiso de los socios con la empresa y la calidad del capital
humano y social son significativos para permitir que se generen
las confianzas necesarias para que la empresa funcione.
vi. conclusiones del estudio de casos
17. Retribuciones a los socios
Normalmente, en las empresas estudiadas las retribuciones a los
socios no van por la va de la distribucin de utilidades. Cuando ello
se produce, las cantidades son escasas y no constituyen fuente
de satisfaccin. La retribucin ms clara es el acceso a la comer-
cializacin de los productos facilitando los procesos de acopio,
seleccin, empaque, transformacin y la negociacin de mejores
condiciones y precios por parte de agroexportadoras, agroindus-
trias o importadores de pases de destino. Adicionalmente, las
retribuciones consisten tambin en servicios de bajo costo, en la
adquisicin de insumos en mejores condiciones y en el acceso a
asesora tcnica y programas de instituciones pblicas.
18. Racionalidad empresarial y relacin con los socios
En la medida en que es necesario, para efectos de la eficien-
cia del negocio, introducir una racionalidad empresarial la que
busca necesariamente maximizar los recursos y las utilidades y,
especialmente, en el caso de las empresas de mayor tamao,
se puede producir un cambio en la relacin con los socios los
cuales pasan cada vez ms a tener las caractersticas de clientes.
Adicionalmente, en esos casos, se puede intensificar la compra a
otros proveedores no socios con el fin de incrementar volmenes
y mejorar las condiciones de negociacin. Esto, que es positivo
desde el punto del crecimiento de la empresa genera, en algunos
casos, una diferencia con la racionalidad y los intereses del socio
con los cuales puede entrar en conflicto. En ese momento, surge
el tema de las formas de retribucin a socios, no socios y la posi-
ble percepcin de no existir diferencias apreciables entre las dos
condiciones. Esto plantea desafos especiales a la asociatividad y
obliga a buscar otros mecanismos para mantener la adhesin de
los socios a la empresa.
www.fia.cl | 99
 Los socios
19. Grado de dependencia del producto que se entrega a
laempresa
Hay una alta dependencia de los socios con respecto al produc-
to que entregan a la empresa, por cuanto, para la gran mayora
de ellos, de la venta de ese producto depende el sostenimiento
de su grupo familiar. Adicionalmente, ms de la mitad de ellos
entrega la totalidad de la produccin a la empresa asociativa lo
que aumenta la dependencia. Una proporcin menor reserva una
parte de la produccin para venta directa en el mercado interno,
otros disponen de otras fuentes de ingreso (por ej. pensiones) y
mantienen el esquema de cultivos y rubros diversos complemen-
tarios que ha caracterizado a la AFC.
20. Avanzada edad de los productores
En varios casos, la avanzada edad de los productores constituye
una limitante para la introduccin de tecnologa y para el manejo
de habilidades blandas. Esto se une a la dificultad para el recam-
bio, por cuanto existe una comprensible resistencia de los propios
agricultores a ceder el manejo de su predio que constituye su
razn y motivacin de vida. Adicionalmente, entre los jvenes la
migracin es una tentacin permanente que se expresa en un
progresivo despoblamiento de algunas localidades en las cuales
solo permanecen los de ms edad. La carencia de programas
orientados al recambio refuerza esta tendencia.
21. Pautas culturales y niveles educativos
Las pautas culturales que respaldan las prcticas agropecuarias
tradicionales constituyen al parecer un escollo significativo para
la introduccin de innovaciones y la modificacin de hbitos y
modalidades de gestin a nivel de los predios. En el caso de los
100 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
niveles educativos, aparentemente, la relacin es ms matiza-
da. Indudablemente, a mayores niveles educativos mayor dispo-
nibilidad para manejo de tecnologa y actitud de cambio. Pero
no opera siempre de forma tan lineal En varias de las empre-
sas estudiadas los dirigentes tienen niveles de Educacin Media
incompleta y exhiben una mentalidad empresarial abierta a los
cambios y con gran comprensin de los procesos globales que
condicionan el trabajo de la empresa. Tal vez el punto de mayor
resistencia a la tecnologa se produce en el uso de TICS frente a
las cuales hay una generalizada incapacidad de manejo o a veces
una cierta resistencia a utilizarlas en la gestin de los predios e
incluso de la empresa.
El apoyo externo
22. Calidad del apoyo externo: factor clave de avances
odificultades
El estudio de casos refuerza lo encontrado en la revisin de
la literatura acerca de la importancia de las caractersticas del
apoyo externo para facilitar avances o generar dificultades. El
ejemplo de Agrofrutillas San Pedro muestra al menos dos tipos
de decisiones generadoras de dificultades. Una fue el excesivo
endeudamiento de la empresa por crditos difciles de servir y la
otra la introduccin por decisin de INDAP de un administrador
externo que tuvo conflictos serios con la dirigencia y los socios de
la empresa. A la inversa, casos como el de PAILIMO o COMFRULE
muestran cmo la disponibilidad de un buen asesor externo
financiado en un caso por FIA y, en otro, por INDAP puede ser
un factor de estmulo y apoyo altamente valorado por los socios.
Externalidades positivas
23. Impacto social y territorial
En casi todos los casos, las empresas han establecido relaciones
positivas con el entorno de su radio de influencia; logrndose
efectos de distinto tipo en Comunidades, agricultores y habitan-
tes rurales del sector. Ello puede comprender desde la inclusin de
agricultores no socios en las actividades de la empresa median-
te la comercializacin de productos o la prestacin de servicios
tcnicos y de capacitacin, hasta la canalizacin de servicios
sociales o institucionales hacia las comunidades. De esta forma
algunas de estas operan como una extensin del Estado para
hacer llegar servicios o estimular la participacin en decisiones y
actividades colectivas de beneficio comn.
relativo aislamiento y la sociedad ejerce un importante rol en las
comunidades del sector.
25. Espumantes Ranquil: sociedad en proceso de formacin
Esta empresa an no se encuentra constituida, si bien ya hay una
historia de tres aos de gestiones, apoyos e incluso proyectos
para hacer posible la iniciativa. En consecuencia, no es factible
obtener lecciones sobre la sociedad misma. Centrada en una idea
de negocios atractiva y que parece de alto potencial, no obstan-
te, ha encontrado dificultades en su implementacin con retar-
dos importantes en las acciones preparatorias financiadas por los
proyectos de apoyo y con algn grado de desmotivacin de los
socios originales.

Dos casos especiales

24. El Sobrante: modelo irreplicable

La Sociedad Campesina El Sobrante presenta condiciones espe-
ciales por cuanto constituye un modelo que aparece como una
prolongacin final del proceso de reforma agraria. En este caso,
hay una historia en comn de ms de cuarenta aos que nace
con la asignacin de las tierras en la reforma agraria lo que los
lleva a una constituir una sociedad para defender la permanencia
de su asignacin. Actualmente, la sociedad es la que adminis-
tra comunitariamente la parcela y en ella trabaja una cantidad
importante de socios o sus familiares. Disponen de una cantidad
de tierras significativa en las que tienen diferentes cultivos, pero
con infraestructura, en su mayor parte, ya obsoleta. Presentan
procesos asociativos fuertes con alta adhesin y participacin
de los socios en la organizacin reforzados por un capital social
importante dada la historia en comn. Est en una zona de

vi. conclusiones del estudio de casos www.fia.cl | 101

 II. Temas crticos
1. Alta dependencia del apoyo externo
En todos los casos, estas empresas han tenido una alta depen-
dencia de los apoyos externos. La mayora de ellas nacieron como
resultado de una accin de algn organismo de apoyo (mayorita-
riamente INDAP). Posteriormente, en su historia todas han teni-
do, en algn momento, apoyos significativos para capitalizarse,
identificar mercados, recibir o construir infraestructura, sostener
la estructura de operacin o recibir asistencia tcnica y comer-
cial. Varias de ellas han avanzado hacia el auto-sostenimiento
pudiendo no solo ser exitosas en el negocio, sino tambin alcan-
zar una situacin financiera estable y sana. Sin embargo, incluso
en esos casos, hay dependencia importante del apoyo tcnico y
la asesora proveniente de programas pblicos.
2. Fragilidad de las experiencias
Las experiencias estudiadas comparten, en general, la carac-
terstica de ser bastante frgiles en relacin con las posibles
contingencias a que est expuesta la exportacin frutcola. Las
mayores amenazas provienen de la elevacin de las exigencias de
calidad en los mercados externos y de la consecuente necesidad
de reducir costos para enfrentar una competencia cada vez ms
fuerte. Por ejemplo, la necesidad de introducir nuevas variedades
de mejor calibre, resistencia y presentacin obliga a innovaciones
tecnolgicas difciles de implementar por los pequeos agriculto-
res dadas sus limitaciones de informacin, capital, tecnologa y
sus referencias culturales.
Por otra parte, en general, estas empresas carecen de mecanis-
mos de anticipacin y manejo de contingencias, algunas estn al
margen de las TIC y no estn en condiciones de invertir recursos
cuantiosos en pago de asesoras externas que las apoyen en este
102 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
campo. Adicionalmente, aunque la empresa disponga de la infor-
macin y del convencimiento de la necesidad de la innovacin, un
tema ms complejo es que sea capaz de trasmitir este conven-
cimiento a sus socios y generar acciones consecuentes. En esta
materia el apoyo externo parece indispensable.
Por otro lado, la condicin de monorubro de muchas de ellas
hace que, ante posibles variaciones de la demanda internacional,
les sea difcil mantener la estabilidad de la empresa.
3. Procesos de concentracin de la propiedad de las empresas
Hay dos situaciones que se advirtieron en el anlisis y que tienen
que ver con un proceso de concentracin de la propiedad de la
empresa lo que puede entrar en conflicto con el propsito social
de la inversin pblica que se ha hecho en dichas organizaciones.
En un caso, en una sociedad que se inici con 40 socios existe
hoy, al parecer, una alta concentracin de la propiedad de las
acciones en el gerente, sus hijos y un grupo no mayor de siete
socios. La empresa funciona adecuadamente desde el punto de
vista del xito econmico y financiero y de la presencia en el
mercado y est en un dinmico proceso de crecimiento, pero
la situacin de propiedad genera dudas respecto al logro de los
objetivos iniciales que apuntaban a favorecer a un grupo relativa-
mente amplio de productores.
Otro caso es el de una empresa que ha tenido un proceso progre-
sivo de disminucin de sus socias concentrndose actualmente
en seis de las cuatro que manejan y trabajan en la empresa. El
anlisis econmico y los procesos asociativos internos muestran
buenos resultados pero, nuevamente, el tema radica en la eficien-
cia de la inversin pblica y en la justificacin de la cuanta de los
recursos invertidos para el logro de un resultado concentrado.
4. Concentracin de las decisiones y hacia las comunidades dentro de las que estn insertas. En
En algunos casos de empresas de mayor tamao, la presencia de el estudio realizado, varias de las empresas de mayor tamao
un liderazgo fuerte de una o dos personas constituye un factor pueden mostrar efectos sociales muy positivos hacia sus socios,
positivo para la toma de decisiones y para una gestin dinmica los campesinos del sector y las comunidades del entorno.
y eficiente. Este liderazgo puede complementarse con la exis-
tencia de un ncleo reducido de dirigentes o socios que tienen
mayor inters o motivacin para participar en la empresa y hacia
los cuales, en consecuencia, fluyen ms fcilmente las comuni-
caciones y proporcionan la retroalimentacin que precisan las
instancias directivas. Esto puede no ser resultado de una inten-
cionalidad de exclusin, sino de la existencia de socios ms indi-
vidualistas o con menores motivaciones de participacin, pero
objetivamente conduce a una situacin de concentracin y a una
asociatividad restringida que, aunque es funcional al crecimiento
de la empresa, introduce ciertas dudas sobre el logro de los obje-
tivos sociales y la estabilidad futura de la organizacin.

5. Inversin econmica e inversin social

Todas las experiencias, sin excepcin, incluyendo a la que an
est en gestacin muestran una considerable inversin de recur-
sos pblicos de distintas instituciones y bajo diversas formas.
INDAP, FIA, CORFO, SERCOTEC, CNR, ONGs e incluso institucio-
nes privadas estn presentes en la historia de estas empresas
introduciendo reiteradamente recursos cuya cuanta en algunos
casos es identificable y en otros, por constituir apoyos tcnicos,
de capacitacin o de informacin son ms difcilmente cuantifica-
bles. Si una empresa privada hubiera tenido que pagar todos los
servicios y apoyos que algunas de estas empresas han recibido,
sin duda, su evaluacin econmica sera negativa. Por ello, la otra
perspectiva es la de una evaluacin social que apunta ms bien a
establecer el valor de las experiencias como ilustrativas o replica-
bles o a priorizar los impactos sociales que estas empresas tienen
no solo hacia sus socios sino tambin hacia otros agricultores

vi. conclusiones del estudio de casos www.fia.cl | 103

 III. Juicio sinttico sobre las empresas estudiadas

Diagrama 15. Juicio sinttico sobre las EACs estudiadas

- Porque se han mantenido en el tiempo

- Presentan situaciones financieras manejables
Por qu se puede decir
- Se han insertado en un mercado
que las empresas son exitosas?
- Prestan un servicio reconocible y valorado por sus socios
- Han solucionado los problemas asociativos.

- Favorables condiciones de mercado y las han aprovechado

- Buena gestin
Por qu razones han - Buen manejo de la asociatividad
tenido xito? - Liderazgos fuertes
- Capital social
- Un fuerte y adecuado apoyo externo.

- Poco manejo de contingencias y carencia de inteligencia de mercados

- Debilidad financiera
Qu debilidades y - Opcin mono-rubro
limitaciones tienen? - Carencias en tecnologas de informacin y de gestin
- Limitaciones culturales de los socios
- Alta dependencia del apoyo externo

- Competencia creciente
- Exigencias de calidad
Qu amenazas y desafos
- Mejoramiento tecnolgico en predios socios
deben enfrentar?
- Fidelizacin de proveedores
- Incremento participacin y compromiso de los socios

104 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
IV. Criterios para definir tipologas Tabla 19. Tamao de las EACs
Es posible clasificar las empresas de acuerdo a diversos criterios
Pequeas Medianas Grandes
los que podran dar origen a categoras o tipos diferentes. Los
(hasta 10 socios) (11-49 socios) (ms de 50 socios)
ms relevantes podran ser los siguientes.
Pailimo ltda. El sobrante ltda. Agronuez choapa
1. Forma jurdica Lipimvida s.a. Agropehuenche s.a. Chillepin
Son tres las formas ms frecuentes: Cooperativa, Sociedad Comfrule Agrofrutillas san
pedro
Annima y Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL). Las tres
Loncomilla
presentan caractersticas diferentes en funcin de las modalida- Quinchamal s.a.
des de organizacin, la facilidad de constitucin, los mecanismos
para entrada y salida de socios y sobre todo, el tipo de rela-
cin con estos. Entre las empresas estudiadas se encuentran las
tresmodalidades. 3. Mercados de destino
En el caso de las empresas frutcolas es una variable que no es
mayormente diferenciadora por cuanto la gran mayora ha opta-
Tabla 18. Forma jurdica de las EACs do por la insercin en el modelo exportador.

Cooperativa Sociedad Annima Srl 4. Canal de comercializacin

Hay tres posibles modalidades de comercializacin: entrega a
Agronuez choapa Agrofrutillas san El sobrante ltda agroindustria o agroexportadora, comercializacin directa a
Chillepin pedro s.a. Pailimo ltda travs de brokers o Comercio Justo y venta en mercado nacional.
Loncomilla Lipimvida s.a.
Quizs la variable ms diferenciadora es la exportacin directa
Comfrule Quinchamal s.a.
Agropehuenche s.a. que requiere grados ms avanzados de desarrollo del negocio,
pero no necesariamente es una caracterstica permanente de la
empresa por cuanto representa una opcin que puede variar de
una temporada a otra.
2. Tamao
El nmero de socios, sin duda, genera caractersticas diferentes
en aspectos tales como posibilidades de negociacin y modo de
insercin en los mercados, relacin de la empresa con los socios,
funcionamiento de los mecanismos asociativos y comunicacin
entre los socios.

vi. conclusiones del estudio de casos www.fia.cl | 105

 Tabla 20. Canal de comercializacin 6. Categoras de socios
En relacin al tipo de socios que las empresas tienen hay bsi-
Exportacin directa Otras modalidades camente dos tipos: aquellas que son conformadas nicamente
por pequeos agricultores y aquellas que tienen tambin entre
Agronuez choapa Agropehuenche s.a.
sus socios a agricultores de mayor tamao o, incluso, socios
Agrofrutillas san pedro s.a. Comfrule
Loncomilla El sobrante ltda. noproductores.
Chillepin Lipimvida s.a.
Pailimo ltda
Quinchamal s.a.
Tabla 22. Categoras de socios

Socios solamente afc Socios diversas categoras

5. Agregacin de valor
Agrofrutillas san pedro Agropehuenche s.a.
Es posible distinguir grupos diferentes en funcin del grado de
avance en la agregacin de valor del producto que se comerciali- Agronuez choapa Lipimvida s.a.
za. Una primera categora es la de empresas que son bsicamen- Chillepin Loncomilla
te acopiadoras, una segunda la constituyen aquellas empresas Comfrule
que tienen procesos bsicos de agregacin de valor y la tercera
Pailimo ltda.
es conformada por empresas con mayor grado de avance en la
elaboracin de productos incluso con marca propia. Quinchamal s.a.

El sobrante ltda.

Tabla 21. Agregacin de valor

Acopian y Procesos bsicos Mayor agregacin
venden agregacin valor

Comfrule Agrofrutillas san Lipimvida s.a.

Pailimo ltda. pedro s.a. Loncomilla
Quinchamal s.a. Agropehuenche s.a. Agronuez choapa
Chillepin
El sobrante ltda.

106 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
7. Funcionamiento permanente o temporal
En funcin del grado de desarrollo y consolidacin del negocio
es posible encontrar empresas que funcionan permanentemente
todo el ao y otras de funcionamiento temporal.
Tabla 23. Temporalidad de la actividad de la EAC
ACTIVIDAD PERMANENTE ACTIVIDAD TEMPORAL
Estos se pueden categorizar en tres mbitos. Unos operan como
precondiciones para la existencia de la experiencia, pero sobre
ellos la posibilidad de actuar es menor. Otros constituyen facto-
res claves de manejo interno de la empresa y son aquellos sobre
los cuales es posible actuar planificadamente. Los terceros son
factores que actan como condicionantes externos y que, ms
bien plantean desafos, amenazas u oportunidades frente a las
cuales la empresa debe reaccionar de una determinada manera.

Agronuez choapa Agrofrutillas san pedro s.a.

Agropehuenche s.a. Comfrule

Chillepin Pailimo ltda.

Lipimvida s.a. Quinchamal s.a.

Loncomilla

El sobrante ltda.

V. Los factores de xito o fracaso

A partir del examen de los once casos estudiados es posible esta-

blecer conclusiones ms afinadas que las obtenidas de la revisin
histrica, con respecto a la importancia relativa de los factores
de xito o fracaso.

En general, las tendencias observadas en los estudios de casos

refuerzan las conclusiones a las que se lleg en la primera fase
de anlisis de la experiencia histrica, a travs del examen de las
investigaciones y de los testimonios de los informantes claves.
Los factores centrales son los mismos, pero no obstante, a partir
del estudio de casos es posible introducir matices que permiten
establecer la importancia relativa de los factores analizados.

vi. conclusiones del estudio de casos www.fia.cl | 107

 Esto se aprecia en el siguiente diagrama:

Diagrama 16. mbitos y factores

mbitos y factores

Precondiciones Factores internos Condicionantes del entorno

El modelo de negocios

Oportunidad de mercado Calidad de la gestin

Exigencias del mercado

Liderazgo

Grupo
Contingencias agroclimticas
Calidad de la gestin

Producto Funcionamiento asociativo

Apoyos Polticas
Capacidades y competencias externos pblicas

xito

108 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
1. Las precondiciones
la existencia de una oportunidad favorable que ofrece un mercado
en expansin donde los pequeos productores pueden insertarse
y con canales de comercializacin que ellos pueden utilizar;
la presencia de un grupo de productores con motivacin y
capacidad de emprendimiento
la disponibilidad de un producto adecuado a las exigencias del
mercado y cuya explotacin es comn al grupo.
2. Los factores claves internos
2.1 El modelo del negocio
El modo como el modelo de negocios se plantea es fundamental
porque la empresa ser exitosa solo si el negocio lo es. En este
sentido, las definiciones claves respecto a los mercados de destino,
los canales de comercializacin, las retribuciones a los socios, el
financiamiento de la estructura, la previsin de contingencias, etc.
son fundamentales para posibilitar el negocio exitoso. Un aspecto
que gana cada vez ms importancia es la calidad del producto en
virtud de las exigencias de mercado.
2.2 La eficiencia en la gestin
En todos los casos un elemento estratgico ha sido la buena o
mala calidad de la gestin que permite dinamizar todo el resto de
los factores y potenciar las fortalezas, contrarrestar las debilidades
y enfrentar las contingencias.
2.3 El funcionamiento asociativo
En todos los casos tambin la calidad de los mecanismos
asociativos son un indicador del funcionamiento de la experiencia
y, a la vez, de las limitaciones que sta presenta.
vi. conclusiones del estudio de casos
2.4 El liderazgo
Un liderazgo orientador y motivador que constituye el alma de la
empresa se revela como factor clave de xito.
2.5 Las capacidades y competencias (capital humano)
El estudio mostr que, en todos los casos, la calidad del grupo
es clave para el xito de la experiencia. Ello que es vlido para
cualquier empresa adquiere, en este caso, una importancia mayor
dados los objetivos sociales de las experiencias.
3. Las condicionantes externas
3.1 Las exigencias del mercado
En el caso de la fruticultura las empresas enfrentan una exigencia
creciente de calidad lo que pone en el centro del tema la
introduccin de nuevas variedades, el mejoramiento de calibres,
la homogeneidad del producto, la resistencia y, por supuesto,
las exigencias de inocuidad y el cumplimiento de las BPA. Esto
en el contexto de una competencia cada vez mayor tanto a nivel
internacional como nacional.
3.2 Las contingencias agroclimticas
La prolongacin de la sequa, las heladas y la aparicin de plagas
han puesto el acento en la importancia de las contingencias
agroclimticas que constituyen amenazas serias al negocio.
3.3 Las polticas pblicas
En este caso, no es un mero factor del entorno, sino que resulta
fundamental para la supervivencia de estas empresas en funcin
de la calidad del apoyo que se les preste.
www.fia.cl | 109
 VI. Lecciones sobre estrategias de apoyo de mediano plazo, debe reemplazar a los apoyos puntuales y de
cortoplazo.

Los estudios de casos reforzaron la visin que entregaban las 10. Para esos efectos, la coordinacin entre instituciones pblicas
parece indispensable para introducir los apoyos dentro de una
investigaciones anteriores y los informantes claves acerca del
estrategia compartida que potencie los roles de cada una y que
valor estratgico del apoyo externo y de los problemas que ste
evite el sobre uso de recursos pblicos.
ha tenido. Tambin entregaron algunas lecciones adicionales
que permiten precisar, de mejor forma, el planteamiento de las
Consideracin final:
estrategias de apoyo, las que se resumen en las siguientes diez
En resumen, si usted quiere tener una empresa asociativa exitosa:
afirmaciones:
defina, aplique y desarrolle un buen modelo de negocios,
1. Si bien el impulso propio de un grupo es clave para la creacin
de una EAC, es evidente que el apoyo externo y, especialmente el fortalezca la gestin,
apoyo pblico, ha sido fundamental.
refuerce los mecanismos asociativos,
2. La insercin de una gran cantidad de recursos pblicos
apoye la instalacin de liderazgos positivos,
puede conducir al xito a una empresa especfica, pero vuelve
irreplicable, masivamente, la experiencia. desarrolle las capacidades humanas en todos
los niveles de la empresa.
3. Los crditos, en la medida en que no son acordes a las
capacidades, nivel de maduracin de la empresa y posibles
contingencias del negocio, se pueden convertir en un poderoso Pero recuerde que el negocio es central. Sin un negocio exitoso
factor de fracaso. la empresa no funciona.
4. La introduccin de gerentes o funcionarios externos a la
empresa, usando recursos pblicos, con frecuencia es un factor
generador de problemas.

5. Por el contrario, las experiencias de una buena asesora externa

en gestin y comercializacin parecen positivas.

6. Mantener, de manera sostenida, a un asesor que se ha ganado

la confianza de los socios y que ha probado eficiencia, es una
medida que contribuye al xito.

7. Parece necesario incluir la comercializacin y anlisis de

mercados dentro de los temas claves de la asesora.

8. Es importante definir, en conjunto con la gerencia de la

empresa, estrategias de mejoramiento de la calidad del producto.

9. El apoyo y seguimiento sistemtico, en funcin del proceso de

maduracin de las empresas y de una estrategia de desarrollo

110 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
VII. Tendencias en la Fruticultura

I. Tendencias generales Tabla 24. Fruticultura: crecimiento superficies plantadas

ao has
1. Un prolongado y sostenido esfuerzo pblico-privado
El desarrollo de la fruticultura chilena es una experiencia de, al 1979 79.500

menos cincuenta aos de colaboracin larga y sostenida entre

1989 171.400
sector pblico y privado, desde que en la dcada del 60 se formu-
lara el Plan Nacional de Desarrollo Frutcola y se implementaran 2004 221.915
las primeras inversiones de infraestructura con recursos CORFO.
2013 297.043
Se produjo, en ese momento, tambin, el primer esfuerzo rele-
vante de exportaciones frutcolas bajo la conduccin de David del Fuente: Elaboracin propia sobre datos CORFO, CIREN y ODEPA
Curto y dirigido al mercado norteamericano.

En las dcadas siguientes, y en funcin de la implementacin de Tabla 25. Fruticultura: crecimiento volmenes exportados
medidas tendientes a la modernizacin de la agricultura y a la
introduccin de la lgica de mercado en el campo chileno, hay un ao volumen tons.

incremento creciente de las superficies plantadas y del volumen 1964 18.000

de las exportaciones frutcolas.
1971 46.000

1980 291.000

1990 880.000

2013 2.706.201

Fuente: Elaboracin propia sobre datos CORFO, CIREN y ODEPA

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 111

 2. Una fuerte presencia productiva y comercial 2.2 Especies: superficies y distribucin
Hay constancia de la existencia de cultivos de al menos 54 espe-
2.1 Superficie cies frutales en el pas. No obstante, las ms significativas son las
En conformidad al Catastro Frutcola CIREN-ODEPA, la superficie 15 que se consignan en la siguiente tabla.
plantada con especies frutales en 2013 era de 297.043 hect-
reas concentradas principalmente en cuatro regiones: OHiggins,
Maule, Metropolitana y Valparaso.

Tabla 26. Superficie plantada con especies frutales

Atacama 2011 11.232,1 3,8

Coquimbo 2011 29.861,0 10,1

Valparaso 2014 47.052,8 15,8

Metropolitana 2014 48.824,5 16,4

OHiggins 2009 75.239,4 25,3

Maule 2013 62.034,5 20,9

Biobo 2012 11.232,0 3,8

La Araucana 2012 7.302,7 2,5

Los Ros 2012 2.691,5 0,9

Los Lagos 2012 1.573,5 0,5

Total estimado 297.043,9 100%

Fuente: Catastro frutcola CIREN ODEPA 2014

112 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Tabla 27. Especies: superficies y distribucin
Especies Atacama Coquimbo Valparaso Metropolitana OHiggins Maule Biobo La Araucana Los Ros Los Lagos Total
2011 2011 2014 2014 2009 2013 2012 2012 2012 2012 estimado

Vid de mesa 8.050,7 10.597,1 10.770,9 8.771,1 13.824,5 219,8 - - - - 52.234,1

Palto 228,9 6.290,7 18.588,0 4.894,9 1.701,9 4,4 18,2 - - - 31.727,0

Manzano rojo 0,4 - 130,9 190,2 6.776,5 18.863,4 1.415,1 2.312,5 8,9 - 29.698,0

Nogal 5,6 1.662,1 5.644,0 10.948,9 2.792,5 2.436,4 808,1 95,3 11,1 - 24.403,8

Olivo 2.417,1 3.437,0 1.012,6 2.992,4 3.971,8 5.790,7 112,9 2,3 - - 19.736,8

Cerezo 0,1 73,9 242,7 1.814,2 4.967,5 8.087,1 1.309,7 382,0 27,9 27,9 16.932,9

Arndano
2,0 331,7 236,0 193,6 875,2 4.365,8 4.280,2 1.561,0 1.519,1 1.141,3 14.505,9
americano

Ciruelo europeo - 20,8 134,5 3.119,8 7.613,2 842,7 65,4 - - - 11.796,4

Kiwi - - 176,3 455,3 3.969,4 5.368,7 612,6 19,7 30,3 - 10.632,1

Duraznero tipo
0,5 57,9 3.049,2 992,7 5.674,9 364,2 0,6 0,3 - - 10.140,3
conservero

Avellano - - - 24,4 - 5.680,5 386,4 2.251,5 260,9 83,1 8.686,9

Almendro - 1.292,8 1.043,3 3.412,1 2.780,3 33,0 7,8 - - - 8.569,4

Manzano verde - - 42,0 47,9 3.467,2 3.624,6 146,8 163,4 16,9 - 7.508,8

Naranjo 44,3 1.085,7 1.555,7 2.161,8 2.600,8 3,7 - - - - 7.451,9

Peral 0,1 53,9 141,7 808,1 3.505,2 2.513,0 60,8 18,2 - - 7.101,0

Fuente: Catastro frutcola CIREN ODEPA 2014

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 113

 2.3 Volmenes exportados
Seis especies son las ms significativas: Uvas, Manzanas, Kiwis, Peras, Paltas, Ciruelas. Un poco ms atrs cerezas, arndanos naran-
jas y mandarinas.

Tabla 28. Fruticultura volmenes exportados

Volumen (toneladas)

Productos Enero-junio
2013 2014
2014 2015 Var. 15/14 (%)

Fruta fresca 2.656.900 2.312.546 1.675.415 1.724.896 3,0

Uvas 856.355 731.827 702.023 732.637 4,4

Manzanas 833.110 819.951 525.191 411.308 -21,7

Kiwis 217.858 102.649 69.948 102.963 47,2

Paltas 88.307 111.675 61.549 18.349 -70,2

Ciruelas 115.274 45.613 44.899 95.993 113,8

Peras 143.238 116.752 99.100 120.255 21,3

Arndanos 81.746 83.855 60.944 69.836 14,6

Nectarines 57.406 27.744 23.355 51.839 122,0

Duraznos 30.303 20.520 16.848 24.203 43,7

Limones 33.833 43.114 4.264 10.615 148,9

Mandarinas, clementinas, wilking e hbridas 63.791 55.995 12.468 14.074 12,9

114 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 Volumen (toneladas)

Productos Enero-junio
2013 2014
2014 2015 Var. 15/14 (%)

Cerezas 53.692 85.266 42.878 60.889 42,0

Naranjas 69.979 57.445 3.343 2.256

Otros 12.009 10.139 8.604 9.677 12,5

Frutos secos 49.301 52.747 29.493 35.388 20,0

Almendras con cscara, frescas o secas 220 68 20 109 433,2

Almendras sin cscara 7.211 3.969 1.200 2.540 111,7

Avellanas con cscara, frescas o secas 9.037 10.690 8.127 4.539 -44,1

Avellanas sin cscara, frescas o secas 57 83 18 45 158,7

Castaas, frescas o secas 1.095 1.875 1.447 2.638 82,3

Los dems cocos, excepto secos 1 1 0 2

Nueces de nogal con cscara 17.632 20.105 14.240 21.549 51,3

Nueces de nogal sin cscara 14.028 15.952 4.438 3.965 -10,7

Pistachos 20 2 2 0 -97,8

Los dems frutos secos de cscara 1 0 0 1 160,0

Total fruta 2.706.201 2.365.293 1.704.907 1.760.284 3,2

Fuente: Boletn Frutcola Agosto 2015. ODEPA

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 115

 2.4 Valor de las exportaciones
Productos 2013 2014
En los ltimos aos, el valor de las exportaciones frutcolas ha
superado los 4.000 millones de dlares. Las especies ms impor- Mandarinas, clementinas,
88.879 88.233
tantes son: uva (que alcanza a casi un tercio del total), manzanas, wilking e hbridas
cerezas y arndanos. Ms atrs, pero tambin importante, es la Cerezas 389.175 569.618
contribucin de paltas, nueces y kiwis. En las ltimas temporadas
ha sido notable el crecimiento de las exportaciones de cerezas y Naranjas 55.380 50.910
arndanos que presentan interesantes expectativas de mercados.
Otros 26.594 24.334

Tabla 29. Valor de las exportaciones Frutos secos 340.719 404.562

Productos 2013 2014 Almendras con cscara, frescas o secas 1.131 448

Fruta fresca 4.248.453 4.286.102 Almendras sin cscara 60.412 43.271

Uvas 1.556.012 1.492.651 Avellanas con cscara, frescas o secas 29.827 35.712

Manzanas 822.928 754.743 Avellanas sin cscara, frescas o secas 570 663

Kiwis 239.957 177.186 Castaas, frescas o secas 1.667 2.815

Paltas 164.240 222.447 Los dems cocos, excepto secos 9 6

Ciruelas 144.958 100.241 Nueces de nogal con cscara 81.542 110.146

Peras 162.701 118.709 Nueces de nogal sin cscara 165.393 211.483

Arndanos 430.846 518.687 Pistachos 161 14

Nectarines 80.156 60.304 Los dems frutos secos de cscara 8 4

Duraznos 42.174 41.756 Total Fruticultura 4.589.172 4.690.664

Limones 44.454 66.282 Fuente. Elaboracin propia sobre datos Boletn Frutcola Agosto 2015, ODEPA

116 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
2.5 Precios
Al comparar los perodos enero-mayo de los aos 2014 y 2015 se
observa una variacin de los precios promedio para la fruta fres-
ca de -2,6% y con disminuciones muy significativas en algunos
casos como el kiwi, los nectarines y los duraznos2. Esto ha sido
compensado, parcialmente, por un mayor precio del dlar, pero
es una muestra de las contingencias del mercado en el rubro.
Los frutos secos, en cambio, han mantenido una tendencia al
alza de los precios fundamentalmente por el factor calidad de los
productos chilenos.
3. Fortalezas y ventajas
Los productores frutcolas chilenos tienen algunas ventajas
que les han permitido posicionarse en los mercados interna-
cionales. La principal es la contra-estacin que posibilita llegar
con productos en temporadas en que los pases del hemisferio
norte no disponen de abastecimiento propio. Adicionalmente, las
condiciones productivas favorables permiten ofrecer productos
de la calidad, cantidad y oportunidad requeridos en los pases de
destino. El clima, los suelos y la ausencia de plagas son factores
que corren a favor de manera significativa.
Por otra parte, la implementacin de normativas que aseguren la
calidad e inocuidad de los alimentos mediante buenas prcticas
agrcolas y la existencia de controles gubernamentales estrictos
y de acuerdo a las exigencias de los pases de destino, tambin
son factores que facilitan el acceso a los mercados ms rigurosos
del primer mundo.
2. ODEPA, Boletn Frutcola Junio 2015
vii. tendencias en la fruticultura
El sector ha sido capaz de generar una infraestructura agroindus-
trial y comercial para enfrentar las tareas que van desde el predio
hasta los puertos de destino. Para ello ha sido necesario poner en
marcha sistemas de apoyo tcnico, comercial y de gestin, imple-
mentar infraestructuras de acopio, transformacin y agregacin
de valor y disponer de logsticas de transporte, tanto en territorio
nacional como para llegar a destinos lejanos. Esto ha permitido
acumular un know-how y capacidades financieras, empresariales
y profesionales que representan el mayor factor de fortaleza con
que cuenta el rubro.
El sector pblico ha generado un conjunto de estrategias y pol-
ticas de fomento tendientes a apoyar a los productores estimu-
lando, a la vez, su organizacin en mesas sectoriales tendientes a
establecer coordinaciones para enfrentar contingencias.
Un factor tambin relevante ha sido la sostenida estrategia de dos
dcadas de impulsar acuerdos comerciales destinados a mejorar
las condiciones de entrada de los productos nacionales a nuevos
mercados. De manera complementaria, en accin conjunta entre
organismos pblicos, agregaduras comerciales y organizaciones
de productores, se ha realizado una sostenida exploracin de
nuevos mercados para la fruta nacional.
4. Desventajas y amenazas
El esfuerzo descrito se ha originado, en gran medida, por la nece-
sidad de compensar las desventajas y amenazas que enfrenta el
modelo exportador. La principal desventaja es la distancia a los
mercados de destino que genera desafos y costos por trans-
porte y conservacin de los productos. Ello implica identificar el
medio y las condiciones adecuadas de transporte en funcin de
las caractersticas de cada producto e implementar las infraes-
tructuras de fro necesarias para conservacin con los costos
asociados a ello.
www.fia.cl | 117
 En los ltimos aos, la incorporacin de nuevos competidores
que presentan condiciones agroclimticas y geogrficas similares
a las de Chile est generando escollos importantes que deben
ser compensados por una mayor eficiencia y una mejora de las
calidad de los productos. Esto hace que el modelo de negocios
en algunos rubros adquiera matices diferentes y genere puntos
nuevos de decisiones estratgicas.
Si el clima es un factor favorable, no lo son las contingencias
climticas que han afectado en el ltimo tiempo a algunos rubros
en determinadas regiones. Las heladas y la sequa son ejemplo de
ello y estn obligando a inversiones importantes para compensar
sus efectos en la produccin.
5. Desafos
La necesidad de compensar las desventajas y eliminar las amena-
zas conlleva desafos importantes para la industria frutcola
nacional. El desafo de calidad es central obligando a acentuar las
medidas tendientes a mejorar calibres, homogeneidad y rendi-
mientos. Esto conlleva, en varios casos, la necesidad de recambio
de variedades y de mejoramiento de estndares tcnicos a nivel
de predios.
Por otra parte, la sofisticacin de los mercados impone nuevas
demandas en trminos de caractersticas, apariencia y sabor
de los productos que implican tambin determinados cambios
tecnolgicos. La experiencia ha mostrado que, en varios casos,
como por ejemplo la nuez, la diferencia de calidad y las carac-
tersticas especficas del producto han sido los factores por los
que ha podido mantenerse en ciertos mercados desplazando a
competidores con mayores ventajas comerciales.
118 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Las opciones de agregacin de valor son tambin importantes.
La venta en fresco o congelado, la deshidratacin, la produccin
de pulpas y jugos o la entrega del producto para otros fines,
como la industria farmacutica son alternativas posibles que dan
pie a decisiones estratgicas para la rentabilidad del negocio.
Por otra parte, si bien el modelo frutcola est orientado central-
mente a la exportacin para muchos productores no es despre-
ciable la venta al mercado interno, sea a nivel local, regional o
nacional. De hecho, en varias especies, dependiendo del precio,
los productores colocan alternativa o complementariamente su
produccin en ambos destinos.
Los temas de calidad y la necesidad de disponer de nuevas varie-
dades implican desafos importantes de investigacin agropecua-
ria, lo que lleva a la necesidad de destinar recursos pblicos y
privados a dicho fin.
El tema de la necesidad de inversin creciente es central por
cuanto tanto la mayora de las respuestas a los desafos y amena-
zas pasa por la necesidad de disponer de recursos para buscar las
soluciones adecuadas.
6. La AFC y la fruticultura
Cifras del Censo Agropecuario 2007, consignadas por Qualitas,
sealan que un 23% de la superficie plantada con frutales corres-
pondera a la pequea agricultura campesina totalizando 74.099
has. (Qualitas Agrocunsultores, 2009). Datos elaborados por IDEA
Consultores, tambin sobre cifras del Censo 2007, consignan
13.933 explotaciones frutcolas de pequeos agricultores (IDEA
CONSULTORA, 2011). Cifras relativas a los usuarios de INDAP que
tienen explotaciones frutcolas establecen su nmero en 11.615
lo que sera relativamente coincidente con los estudios citados.
INDAP tambin seala que los productores atendidos por la insti-
tucin dispondran de 11.728 has. las que constituiran solo el
5,3% del total de la superficie frutcola nacional. En trminos de
volumen de produccin esto representara el 3,4 del total de la
produccin frutcola del pas.
Las cifras pueden ser variables, pero todas muestran que la
participacin de la AFC en la fruticultura es minoritaria salvo en
grupos de especies muy especficas como los berries en los que,
de acuerdo a cifras de INDAP, el 50% de los 12.000 producto-
res (6.000 aprox.) seran pequeos agricultores, llegndose, en
el caso de las frambuesas a un 70% del total de productores
delrubro.
Los grupos de especies ms importantes en trminos de superfi-
cie, entre los usuarios de INDAP que poseen explotaciones frut-
colas, son: berries, vias, carozos, paltos y frutos secos.
Las condiciones tecnolgicas de los cultivos en trminos de
variedades, manejo y, en algunos casos, antigedad de las plan-
taciones, genera rendimientos que, salvo excepciones, son ms
bajos que los promedios nacionales. INDAP seala que, contra un
rendimiento medio de la fruticultura nacional de 18,8 tons., los
usuarios de la institucin alcanzan promedios de 11,9 tons. lo que
representa un 63,3% de la cifra nacional.
En sntesis, los productores campesinos enfrentan dificultades y
escollos diversos en la actividad frutcola, los principales de los
cuales se refieren a:
a. Limitaciones de capital para enfrentar las crecientes
inversionesrequeridas
b. Dificultades de acceso a informacin e inteligencia de mercados
c. Limitaciones para innovacin tecnolgica
vii. tendencias en la fruticultura
d. Plantaciones y variedades superadas
e. Bajos rendimientos
f. Dificultad para enfrentar el perodo de maduracin de las
inversiones
g. Escaso volumen de produccin.
Estos factores representan escollos que no son insuperables,
pero que constituyen puntos crticos que deben ser enfrentados
por los productores y las empresas asociativas y que requieren,
en cada caso, de decisiones y estrategias adecuadas a las posibi-
lidades de los pequeos agricultores.
II. Tendencias especficas en algunas especies
Si bien la mayora de las especies que componen el rubro frut-
cola comparten las caractersticas y tendencias generales sea-
ladas ms arriba, es importante observar que existen variacio-
nes significativas entre productos. Esas tendencias generales se
manifiestan de manera diferente y dan origen a desafos y puntos
estratgicos de decisiones que configuran, en definitiva, modelos
de negocios con grandes variaciones.
A modo de ejemplo, y en funcin de las especies involucradas
en los estudios de casos, se muestran a continuacin, de mane-
ra resumida, fichas de caracterizacin de las situaciones en seis
productos: arndanos, damascos, frambuesas, frutillas, nogales
y vinos.
Ellas permiten visualizar las caractersticas de los mercados,
los cultivos, la situacin de los pequeos agricultores dentro
del rubro y los puntos estratgicos de decisiones para una
empresa asociativa.
www.fia.cl | 119
 Tabla 30. Ficha de caracterizacin Arndano

1. Especie/producto Arndanos

1.1. Mercados

Actualmente, los destinos de exportacin de los arndanos chilenos son:

EE.UU. (61% para el mercado en fresco y 41% para el mercado de congelado).
Europa (27% para fresco y 15% para congelado).
Principales mercados de destino
Corea del Sur (1% para fresco y 16% para congelado).
China y Japn (6% para fresco y 4% para congelado).
Australia (14% para congelado).

La exigencia en la calidad de la fruta es cada vez mayor.

El consumo de berries sigue aumentando debido a sus caractersticas de superfrutas
asociadosa vida sana.
El consumo de arndano fresco lidera las preferencias (692 gramos per cpita en 2013).
Caractersticas de la demanda
Los atributos ms importantes al momento de realizar la compra son: frescura,
ausenciadehongo, firmeza y color.
Los consumidores estn cada vez ms conscientes de los beneficios para la salud que
tieneelfruto.

Chile es el segundo productor de arndanos en el mundo, produciendo anualmente cerca

de120.000 toneladas.
Durante la campaa 2013/14 export 75 mil toneladas, volumen menor al de la temporada
2012/13 en un -17%.
Volmenes exportados
El volumen de arndanos congelados exportado por Chile es creciente.
Las exportaciones comenzaron a experimentar un incremento a contar de 2011, con un
mximode 33.100 toneladas en 2013 y un valor superior a los US$100 millones. Proyecciones
afuturo indican que estos envos continuarn al alza.

Argentina: ha perdido competitividad.

Per: productor emergente con futuro pero falta de experiencia.
Competidores
Mxico: cercana mercados.
Nueva Zelanda: expansin durante los ltimos 5 aos.

120 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 1. Especie/producto Arndanos

Ubicacin geogrfica, que permite abastecer en contra estacin la demanda en el

Ventajas de los productores chilenos hemisferionorte, a mercados como Estados Unidos, Europa y Asia.
Excepcionalmente sofisticada produccin y logstica.

La demanda por arndanos est aumentado a nivel mundial.

Las perspectivas de la industria chilena del arndano dependen de los cambios que estn
Perspectivas del mercado
dispuestos a hacer los productores y exportadores para mantenerse vigentes en un mercado
cambiante, pero que sigue siendo atractivo por el aumento de la demanda global.

1.2. Cultivos

Ms de 13.000 hectreas estn plantadas entre Copiap y Puerto Montt, con la mayora
delaproduccin proveniente desde las Regiones del Maule y del Biobo.
Distribucin geogrfica de los cultivos
Las regiones Maule y del Biobo son las que mayor cantidad de arndanos han producido,
con36.000 y 30.000 toneladas, respectivamente, en la temporada 2014/2015.

Regin de OHiggins
Rendimiento Kg/ha: 9.000
Precio Kg: $1.200
Margen neto por ha: $2.164.260
Regin del Maule
Rendimiento Kg/ha: 8.500
Precio Kg: $1.546
Rentabilidades esperadas
Margen neto por ha: $ 4.719.891
Regin del Biobo
Rendimiento Kg/ha: 8.500
Precio Kg: $1.371
Margen neto por ha: $ 4.899.513
Diferencia entre regiones se origina en el costo de la mano de obra la que
dentro del costo de produccin del arndano representa el 70%.

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 121

 1. Especie/producto Arndanos

Las variedades ms plantadas son Duke y Briggita, pero existe un recambio hacia variedades
de mayor rendimiento, mejor calibre, resistentes a lluvias y de larga postcosecha.
Variedades y calidad Los aspectos ms relevantes en el mbito de la calidad de los arndanos, son seis: las variedades,
el impacto climtico, el manejo productivo sustentable, la planificacin de la cosecha, el manejo
de la cadena de fro y la inocuidad alimentaria

Los mayores rendimientos en arndanos se obtienen a partir del sexto o sptimo ao de

plantacin. Recin al quinto ao el arndano comienza a producir un volumen comercial
Rendimientos significativo por hectrea, que aumenta hasta el noveno ao, donde alcanza (de acuerdo a la
variedad) entre 9 y 15 toneladas por hectrea. Este promedio puede ser mayor, si estn las
condiciones adecuadas edafoclimticas para el cultivo.

1.3. Desafos

Limitaciones y amenazas Desventaja presente por su extraordinaria distancia hacia los principales mercados.

Para contrarrestar el impacto negativo que tiene el largo viaje de los berries, los productores
estn optando por nuevas variedades, con mejor sabor, mayor presencia de Pruina y mayor
vida de postcosecha.
La diversificacin de los mercados es un punto a favor para la industria que, ltimamente, ha
experimentado una reduccin de sus retornos. Sin embargo, tambin es consecuencia de la
Principales desafos que hoy enfrentan
imposicin de fumigar con bromuro de metilo en EE.UU. por el hallazgo de Lobesia botrana en la
los productores chilenos del rubro
temporada 2013/14, situacin que supone un nuevo desafo para los productores y exportadores
chilenos y medidas ms eficientes para el control del insecto.
El principal desafo, es ser capaz de llevar la fruta desde el campo hasta los consumidores en el
menor tiempo posible por tratarse de un producto que no conserva su calidad por mucho tiempo,
despus de ser cosechado.

122 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 1. Especie/producto
2. Los pequeos y las EACs
2.1. La insercin de los pequeos productores
Importancia relativa de los
pequeos en el rubro
Caractersticas del cultivo y el mercado
que favorecen la insercin de los pequeos
2.2. Los pequeos y la cadena de valor en el rubro
Qu es conveniente que hagan?: Solo acopien?
Transformen? Cunto pueden transformar?
Qu aporta el asociarse?
vii. tendencias en la fruticultura
Arndanos
A partir de datos del censo 2007 la participacin de los pequeos se puede estimar en un 20%.
Es un cultivo que puede ser rpidamente adoptado por la agricultura familiar campesina y
ha demostrado ser rentable aun en pequeas superficies.
Huertos manejados por la agricultura familiar campesina bien manejados, han alcanzado
alta productividad, con hasta 8.000 Kg/h, entre el quinto y octavo ao de produccin.
La creciente escasez de mano de obra y los factores que afectan la calidad de la fruta, son
aspectos que han sido bien abordados a nivel de pequeas plantaciones.
La agricultura familiar alcanza producto ms uniforme y de mejor calidad al tener la opcin
de dedicarse con mayor atencin a cada planta en el huerto.
Acopiar, al reunir varias hectreas y volumen, las exportadoras son atradas por esas
producciones que alcanzan altos volmenes concentrados en un mismo sector, con
excelente calidad y producto bien terminado.
Acceso a canales de comercializacin.
www.fia.cl | 123
 1. Especie/producto Arndanos

2.3. La comercializacin

Los canales de comercializacin estn dominados principalmente por las empresas exportadoras
Canales que compran a los productores, entregan anticipos para cosecha y materiales para embalar y
recogen la produccin en predio o en sus propias plantas.

Qu conviene a los pequeos? Venta a exportadores o agroindustria.

3. Temas estratgicos para decisiones

Adopcin nuevas variedades, con mejor sabor, mayor presencia de Pruina y mayor vida de
postcosecha.
Diversificacin de los mercados.
Mejoramiento de la calidad, manejo y control de plagas y enfermedades.

124 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Tabla 31. Ficha de caracterizacin Damasco

1. Especie/producto Damascos

1.1. Mercados

Estados Unidos y Canad, tomados en conjunto, han sido el principal mercado,

Principales mercados de destino concentrando en la temporada 2013/14 un 45% de las cajas totales exportadas.
Europa en la temporada 2013/14 represent un 32% del total exportado.

Caractersticas de la demanda No hay datos

Volmenes exportados No hay datos

Competidores No hay datos

Baja presencia de plagas y enfermedades.

Potencial para diversificar la gama de productos diferenciados que an no estn
Ventajas de los productores chilenos en el mercado: barras energticas, tortas de damasco y nueces, etc.
La posicin de Chile en el hemisferio sur permite ofrecer produccin fresca en un
momento en que no hay grandes competidores en el mercado internacional.

Chile es un mercado que est evolucionando, por lo cual la demanda de productos sanos y
saludables adquiere una mayor importancia, igualmente los productos orgnicos. Esto permite
prever que el aumento de la demanda por este tipo de productos se ver beneficiada.
A nivel internacional existe una demanda insatisfecha de damascos deshidratados, situacin
Perspectivas del mercado que podra ser interesante para impulsar las exportaciones, pero no existen cifras que permitan
dimensionar dicho mercado.
A nivel internacional Chile ocupa el 15 puesto en la produccin de damasco, siendo los
principales productores los pases del Oriente Medio y los pases del Sur de Europa.
Chile es el principal productor de Latinoamrica.

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 125

 1. Especie/producto Damascos

1.2. Cultivos

Regin Superficie
Atacama 22
Coquimbo 350
Valparaso 540
Metropolitana 955
Distribucin geogrfica de los cultivos
OHiggins 425
Maule 5
Biobo 6
Araucana 4
Total 2.307

Elaborar damasco deshidratado es ms rentable que venderlo a la agroindustria.

El costo total de elaboracin de un kilo de damascos deshidratados es de $1.000 (materia
prima=$500/600 y costos elaboracin= $400) y el precio de venta es de $1.800 lo que da un
Rentabilidades esperadas
margen de $800. Si una ha. permite producir 1.000 kgs. de deshidratados la rentabilidad se
aproximara a los $ 800.000 por ha.
En el caso de venta a la agroindustria el ingreso bruto sera de $500.000/ha.

126 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 1. Especie/producto Damascos

TILTON: originaria de California preferida para la industrializacin (conservera, mermeladas,

deshidratacin). Produce en forma relativamente ms uniforme. Es una de las variedades de
buena produccin, pero carente de buen color y sabor.
BLENHEIM: originaria de Europa, es la ms plantada en California, posee sabor y color
superiores a Tilton. Bien cultivada alcanza producciones superiores.
A partir de 1976 se han introducido otras variedades que han tenido aceptacin por
parte de los agricultores:
FLAMING GOL: florece temprano (2 semana de Agosto, madurando en
Variedades y calidad
Calle Larga la ltima semana de Noviembre). El fruto es grande con un dimetro
ecuatorial de 46-54 mm. Su coloracin es amarillo verdoso cubierto con un tinte
anaranjado. Pulpa anaranjada.
KATY: Madura antes que la anterior, frutos ms chicos, de un color pronunciado
amarillo anaranjado.
DYNA: muy productivo, cosecha en la primera semana de Diciembre.
Su fruto mide 40-45 mm. de dimetro, es de fuerte color anaranjado en plena
madurez, buen porcentaje de fruta de calibre superior a 41 mm.

Rendimientos Rendimientos promedio: 5.000 kg/ha.

1.3. Desafos

Maduracin rpida, debe cosecharse con cuidado, evitar los golpes para no daarlos.
Limitaciones y amenazas Huertos antiguos y con variedades poco demandadas.
Bajos rendimientos.

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 127

 1. Especie/producto Damascos

El damasco chileno posee caractersticas similares al damasco de Turqua, principal productor a

nivel mundial, en cuanto a sabor y calidad. Por ello, los productores chilenos con la maquinaria
y tecnologa adecuada podran alcanzar un valor mucho mayor al actual y a su vez penetrar los
mercados internacionales.
El damasco deshidratado es rico en betacaroteno, potasio y vitamina C. Esas caractersticas hoy
Principales desafos que hoy enfrentan
no estn siendo comunicadas y para ello es necesario realizar una campaa de sensibilizacin
los productores chilenos del rubro
informando de los beneficios que tiene el producto.
La agregacin de valor y posicionamientos en los mercados, fabricando nuevos productos tales
como las barras de damascos deshidratados y las colaciones antioxidantes para nios, podran
ayudar a potenciar el producto, tal como ha ocurrido con otros frutos y as generar nuevos
ingresos para el damasco.

2. Los pequeos y las EACs

2.1. La insercin de los pequeos productores

Importancia relativa de los pequeos en el rubro Reducida.

Cultivo del damasco comercializado en fresco no representa una alternativa viable,

Limitaciones y barreras para los pequeos
debido a que sus mrgenes son estrechos y en ciertos casos negativos.

2.2. Los pequeos y la cadena de valor en el rubro

Qu es conveniente que hagan? Deshidratacin y agregacin de valor en formas diversas.

Qu aporta el asociarse? Mejor acceso a mercados por volmenes y continuidad.

128 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 1. Especie/producto Damascos

2.3. La comercializacin

Mercados mayoristas: Lo Valledor y Mapocho (Santiago).

Mercados regionales: Ovalle, Concepcin, etc.
Venta directa en el predio: prctica frecuente. Existen intermediarios remontantes
Canales
(conchenchos) que compran en los lugares de produccin con pago al contado y en efectivo.
Agroindustrias: receptoras de la mayor cantidad de producto en fresco: Agrozzi, Conservera
Pentzke SA, Bozzolo Hnos&Cia Ltda., Aconcagua Foods Sa., etc.

3. Temas estratgicos para decisiones

Mejoramiento de la asociatividad: factor importante que debe ser trabajado.

Eficiencia: mantener la calidad marca un punto de diferenciacin y confiabilidad
en el producto.
Obtener certificaciones.
Modernizacin de la infraestructura.

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 129

 Tabla 32. Ficha de caracterizacin Frambuesa

1. Especie/producto Frambuesa

1.1. Mercados

Principales mercados de destino
Chile es el principal exportador de frambuesas frescas y congeladas del Hemisferio Sur y sus
exportaciones se dirigen principalmente a los mercados de EE.UU. y Canad, seguidos por la UE.
Cerca del 90% de las exportaciones chilenas de frambuesas son en forma de congelados.
Los envos en fresco van principalmente a EE.UU.
En el mercado interno el consumo es muy bajo.

El mercado norteamericano de frutas no ha dejado de crecer durante la ltima dcada.

Caractersticas de la demanda
En general, las importaciones de fruta se han incrementado sensiblemente, por el inters
creciente de la poblacin por los alimentos sanos, nutritivos y seguros.
Dentro de la categora de frutas, la categora que mayor crecimiento ha experimentado
es la de frutas congeladas, esto se debe a que los consumidores norteamericanos prefieren
la comida cmoda, fcil y rpida de preparar.
Las frambuesas siguen siendo el tercer berry ms popular en los Estados Unidos para
su uso como producto fresco, luego de las frutillas y de los blueberries. Se pueden
encontrar frambuesas rojas, negras, moradas y amarillas.

Las exportaciones de frambuesas frescas fueron significativas hasta 2007, enfocndose en los
mercados de Europa y EE.UU, pero a partir de 2008 bajaron drsticamente tanto en volumen
como en valor por el aumento en los envos desde Mxico y Espaa, pases con ventajas
Volmenes exportados
competitivas sobre Chile, ya que tienen menores costos de transporte y mayores rendimientos.
Chile realiza envos por cerca de 160 mil toneladas de berries, principalmente a Estados Unidos y
Canad (77%), Europa (16%), Asia y Sudamrica (7%).

130 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 1. Especie/producto Frambuesa

El continente europeo en su conjunto es el primer productor mundial con

aproximadamente un 50% de la produccin.
Entre ellos, Serbia ocupa el primer lugar, con una produccin de aproximadamente
70 mil toneladas.
Polonia se encuentra en segundo lugar, con una produccin de aproximadamente
Competidores
55 mil toneladas.
Cabe destacar que Chile es el tercer productor mundial con una produccin de
aproximadamente 60 mil toneladas.
En el mercado norteamericano el principal competidor de Chile es Mxico,
por su mayor capacidad productiva y sus nuevas variedades.

Condiciones climticas favorables.

Produccin y establecimiento de viveros de frambuesas de buena calidad.
Ventajas de los productores chilenos
Contraestacionalidad. La cosecha de las frambuesas se realiza entre los meses
de noviembre y abril, mientras que en Europa se concentra entre julio y agosto.

Mantener los volmenes de exportacin requiere innovacin tecnolgica, incluyendo

recambio de variedades por las que sean ms rentables, apetecidas por el consumidor
y con un proceso agronmico ms simple y de menores costos.
La gestin de cosecha es clave y la coordinacin entre exportadores y productores
debe ser diaria y muy fluida.
Perspectivas del mercado
La calidad y la inocuidad son los temas ms importantes en la fruta y para ello debe
existir un compromiso entre ambos actores: productor y exportador.
La produccin de frutas congeladas en Europa no es suficiente para satisfacer su
demanda. La frambuesa forma parte de los primeros productos congelados
importados por los pases europeos.

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 131

 1. Especie/producto Frambuesa

1.2. Cultivos

La frambuesa es la especie de mayor importancia econmica y comercial entre

Distribucin geogrfica de los cultivos
los berries chilenos, con una superficie plantada cercana a las 10.500 ha.
Se cultiva entre la IV y X Regin.
La VII Regin es la de mayor importancia en cuanto a superficie plantada con 8.028 ha,
equivalentes a un 77,1% del total nacional, seguida por la VIII Regin con un 12,2% y la
X Regin con un 5,7%. Concentra la mayor cantidad de productores, la mayora de los
cuales son pequeos agricultores que trabajan bajo el alero de INDAP.

Regin OHiggins
Rendimiento Kg/Ha:9.500
Precio mercado: $700
Margen neto por ha: $ 2.375.232 (35%)
Rentabilidades esperadas
Regin del Biobo
Rendimiento Kg/Ha: 8.000
Precio mercado:$917
Margen neto por ha: $2.365.616 (32%)

En Chile se explotan 5 variedades de frambuesas diferentes: Heritage, Chandler,

Meeker, Williamette y Ruby.
La variedad ms plantada es Heritage, con cerca del 80% del total, por su facilidad
Variedades y calidad
de adaptacin a distintas condiciones de suelo y clima, comportamiento remontante,
buenos rendimientos generales y calidad de la fruta, que puede ser destinada al
mercado fresco de exportacin o a procesos en congelado.

Las producciones posibles de obtener a partir de la segunda cosecha (tercer ao de

Rendimientos la plantacin) pueden llegar a 18.000 k/ha y es factible tener cosechas regulares
hasta los 10 aos de produccin de la plantacin.

132 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 1. Especie/producto Frambuesa

1.3. Desafos

La falta de nuevas variedades y de un estmulo para la renovacin, as como

polticas nuevas que incentiven la produccin de una fruta de mejor calidad.
Limitaciones y amenazas Polticas de estmulo se han centrado en mantener las buenas prcticas agrcolas,
la certificacin, el financiamiento y la inocuidad, pero no se han enfocado en el
verdadero problema que enfrenta el sector: la calidad de la fruta.

La renovacin de los huertos y de las variedades, pensando que en Chile la

Principales desafos que hoy enfrentan principal variedad que se cultiva es la Heritage.
los productores chilenos del rubro Para la eleccin de las variedades se tendr en cuenta que los mercados prefieren
las de frutos redondos y rojos, por ser ms atractivas a la vista del consumidor.

2. Los pequeos y las EACs

2.1. La insercin de los pequeos productores

La produccin de berries en Chile se encuentra mayoritariamente en manos

Importancia relativa de los pequeos en el rubro
de pequeos agricultores, entre los cuales la mayora cultiva frambuesa.

2.2. Los pequeos y la cadena de valor en el rubro

Qu es conveniente que hagan?: Solo acopien?

Principalmente acopiar para homogeneizar produccin.
Transformen? Cunto pueden transformar?

La intervencin de INDAP con los productores de berries, ha permitido la

incorporacin de tecnologa, la mecanizacin de huertos, la incorporacin de
Qu aporta el asociarse?
riego tecnificado y de nuevas variedades de frambuesas y la certificacin en
buenas prcticas agrcolas, entre otros logros.

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 133

 1. Especie/producto Frambuesa

2.3. La comercializacin

Frecuentemente los pequeos agricultores combinan diversas formas de comercializar

la cosecha, vendiendo una parte de su produccin a intermediarios y otra directamente
aempresas procesadoras.
La venta a intermediarios se realiza a los llamados cochenchos, personas que pasan
por fuera de los predios comprando la produccin y luego revenden a las empresas;
o aempresasintermediarias de la zona, quienes comercializan berries con empresas
Canales exportadorasoprocesadoras.
Existe un cierto nmero de intermediarios que mueven los productos frescos, en general,
desde el origen hasta el destino final, sea este foodservice o detallista.
La mayor proporcin de agricultores venden directamente a las empresas del rubro, para
lo cual puede existir o no una alianza comercial previa. Esta alianza comercial o productiva
se realiza bajo la forma de un compromiso de palabra, para vender la produccin a una
empresa determinada.

En aquellos casos en que existe una alianza comercial, la empresa le proporciona al

agricultor asesora tcnica sobre el cultivo de berries y aplicacin de plaguicidas y, en
Qu conviene a los pequeos?
ocasiones,les entrega las plantas de alguna variedad especfica que se quiere incorporar
almercado.

3.Temas estratgicos para decisiones

Asociacin gremial y empresarial de los productores.

Seleccin adecuada de la variedad a cultivar.
Asesora tcnica.
Certificacin de la calidad de sus frutas.
Desarrollo de capacidades de empaque, bodegaje, transporte y venta.
Acceso a financiamiento para la produccin de la variedad adecuada a cada
zona y debidaaplicacin de insumos al huerto (podar bien el huerto, nutrirlo
bien, controlar adecuadamente plagas, enfermedades y malezas).
Establecimiento de relaciones adecuadas en la red comercial
(mercado interno y/o deexportacin).
Asegurar una forma satisfactoria del pago de la produccin.

134 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Tabla 33. Ficha de caracterizacin Frutilla

1. Especie/producto Frutilla (iqf)

1.1. Mercados

Los principales pases de destino de las frutillas congeladas chilenas en 2013 son:
Japn 3199 tons 8061 miles USD
EE.UU. 3156 8710
Canad 2681 5352
China 2321 109
Principales mercados de destino Brasil 1061 1768
P. Bajos 705 1192
Corea 516 1008
Argentina 289 737
Australia 279 773
N. Zelanda 247 497

Se asocia la frutilla a beneficios para la salud y aparecen nuevas formas

de consumo (ready to eat) creando nuevos espacios para crecer.
Caractersticas de la demanda
Se ha ampliado la temporada de fruta fresca disponible en varios pases
lo cual ha aumentado el consumo a nivel mundial.

15.333 tons.
Volmenes exportados Chile ocupa el 9 lugar con un 4% del mercado mundial teniendo el
precio ms alto USD 2,21/kilo siendo el promedio mundial USD 1,50.

Competidores Espaa, EE.UU., Mxico, Polonia, China en congelado y Turqua.

Las condiciones de clima y suelo para produccin de berries. Por ello

Ventajas de los productores chilenos
ha aumentado participacin en el mercado mundial del congelado.

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 135

 1. Especie/producto Frutilla (iqf)

Demanda va en aumento. Alemania, Francia y Reino Unido muestran una

Perspectivas del mercado
demanda alta al igual que EE.UU. Europa est consumiendo todo el ao.

1.2. Cultivos

Distribucin geogrfica de los cultivos
Coquimbo 7 has.
Valparaso 102
Metropolitana 462
Maule 553
Biobo 43
Araucana 36
Resto pas 23

Rentabilidad Regin Metropolitana

Rendimiento Kg/Ha: 55.000
Rentabilidades esperadas Precio Kg mercado interno : $400
Ingresos por Ha: $22.000.000
Margen Neto por Ha: $3.851.488

Camarosa de gran adaptacin climatolgica, buen desarrollo radicular y

fruto de gran firmeza. Rendimientos van desde 12 a 50 has. Abarca el 76%
de la superficie nacional.
Variedades y calidad Chandler 20% superficie y apta para congelados. En Maule, que representa el
40% de la produccin nacional, se est incorporando variedad da neutro, la
cual en su desarrollo slo influye temperatura del suelo y no el largo del da y
tambin Venicia desde el exterior.

En Santo Domingo, San Pedro y Chanco, la tenencia promedio es de 1 ha. con

Rendimientos un rendimiento de 40 tons por ha. Superficie nacional de frutillas 1634 has.,
con un promedio de 28 tons por ha.

136 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 1. Especie/producto Frutilla (iqf)

1.3. Desafos

Precios van al alza, pero tambin el costo de la mano de obra. Un estudio del
2008 colocaba como ejemplo a un productor de ha. con 3.400 kg. cuyo costo
Limitaciones y amenazas
de mano de obra representaba el 72% del total. Se hace necesario mejorar la
competitividad para mantener o avanzar hacia una mejor posicin.

Considerar nuevos mercados (Rusia, pases rabes, escandinavos).

Los centros de investigacin debieran buscar nuevas variedades y tcnicas de
produccin para un producto con mayor vida de post-cosecha y mejoramiento
Principales desafos que hoy enfrentan
de color y sabor.
los productores chilenos del rubro
Manejar en forma cuidadosa los huertos, ser eficiente en el uso de recursos
de procesos industriales y mejorar cadena de comercializacin.
Incorporar nuevas tecnologas (tneles de plstico para evitar riesgos climticos).

2. Los pequeos y las EACs

2.1. La insercin de los pequeos productores

50% de los productores de berries son pequeos.

Importancia relativa de los pequeos en el rubro Los pequeos productores de frutillas estn principalmente en
San Pedro y Chanco.

Caractersticas del cultivo y el mercado que favorecen El cultivo de los pequeos en Chile se ve favorecido por las caractersticas
la insercin de los pequeos de suelo y clima.

Afrontar el costo de mano de obra y el tema de la fertilizacin y riego

Limitaciones y barreras para los pequeos
(escasez recurso hdrico).

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 137

 1. Especie/producto Frutilla (iqf)

2.2. Los pequeos y la cadena de valor en el rubro

Qu es conveniente que hagan?: Solo acopien? El solo acopio o la transformacin llegando hasta la exportacin depende de los volmenes de
Transformen? Cunto pueden transformar? produccin y el grado de desarrollo de la organizacin.

Qu aporta el asociarse? Acceso a canales de comercializacin

2.3. La comercializacin

Mercados fsicos (locales o regionales)

Mercado mayorista
Canales Agroindustria
Venta directa
Brokers

3. Temas estratgicos para decisiones

A nivel predial: costo de la mano de obra y asistencia tcnica en fertilizacin, riego e

incorporacin de nuevas variedades.
Para las organizaciones asociativas que exportan, la incorporacin de nuevas tecnologas para
suplir obsolescencia de la infraestructura.
A nivel de la empresa asociativa: el compromiso de los socios y el cumplimiento de las normas
establecidas. La confianza en los dirigentes y la honestidad y eficiencia de la gerencia al igual que
el afianzamiento de la participacin y canales de comunicacin.
Incorporacin de la transformacin para el mercado nacional (repostera).
Asegurar los mercados establecidos hasta ahora favorables y bsqueda de nuevos canales.

138 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Tabla 34. Ficha de caracterizacin Nogal
1. Especie/producto
1.1. Mercados
Principales mercados de destino
Caractersticas de la demanda
Volmenes exportados
vii. tendencias en la fruticultura
Nogal
Principales mercados en el hemisferio norte, temporada 2012 60% a Europa,
20% a Amrica Latina.
Chile exporta 30% del volumen hacia Turqua, 11% a Italia y 7% a Alemania.
Otros mercados: Hong Kong, Corea del Sur, Espaa y Emiratos rabes.
Aproximadamente el 90% de la nuez chilena es exportada, ya sea con cscara
o sin cscara.
Es una industria muy concentrada: 80% de las exportaciones en 20 empresas.
La demanda permanecer firme en el largo plazo.
En mercados externos la nuez est considerada como un producto saludable.
Mercado local lo percibe como producto suntuario, pero tambin es de
consumo tradicional.
Crecimiento sostenido de exportaciones.
Temporada 2013
Nueces con cscara 17.644.100,0
Nueces sin cscara 14.028.100,0
Valor FOB USD 246.879.200,0
Temporada 2014
Nueces con cscara 20.105.700,0
Nueces sin cscara 15.951.900,0
Valor FOB USD 321.591.400,0
www.fia.cl | 139
 1. Especie/producto Nogal

China es el mayor productor mundial.

Produccin mundial nueces con cscara 2010.
China 1.060.600 Tn
Estados Unidos 458.000 Tn
Irn 270.300 Tn
Turqua 178.142 Tn
Competidores
Ucrania 87.400 Tn
Mxico 76.627 Tn
Rumania 34.359 Tn
India 33.400 Tn
Francia 30.460 Tn
Chile 30.000 Tn

Baja presencia de plagas y enfermedades.

Ventajas de los productores chilenos
Calidad de producto a nivel mundial.
Contra estacin.
Buen rendimiento.
Frutos grandes (calibre superior a 30 mm y peso mayor que 9 gramos con cscara).
En Chile es fcil tener una pulpa de colores claros y sabores frescos,
caractersticas altamente demandadas.

Nuevos mercados a los cuales hoy se puede entrar con nuez slo sin cscara:
Corea del Sur y China.
Perspectivas del mercado
Oportunidades en Medio Oriente (Emiratos rabes) y Norte de frica, zonas donde
la nuez est muy arraigada en la cultura culinaria y con un alto consumo per capita.

140 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 1. Especie/producto
1.2. Cultivos
Distribucin geogrfica de los cultivos
Rentabilidades esperadas
Variedades y calidad
vii. tendencias en la fruticultura
Nogal
Presencia de cultivos desde la Regin de Atacama hasta la Regin de los Ros
con una concentracin en la zona central.
Coquimbo 1662
Valparaso 5644 23%
Metropolitana 10949 45%
OHiggins 2793 12%
Maule 2436 10%
Biobo 808
Entre 2005 y 2014 aumento de 150% en la superficie plantada.
El mayor crecimiento se ha dado en lugares diferentes a los tradicionales,
principalmente por el alto valor de los terrenos. En general, los nuevos
proyectos de nogales buscan suelos ms complicados -que no estaban
siendo cultivados- en la zona central. La idea es utilizar suelos ms baratos.
Los costos de produccin de una hectrea de nuez con un rendimiento promedio
de 2.000 kg, seran del orden de US$4.000 y los ingresos por concepto de venta
de una hectrea a un precio de US$ 4,5/kg. alcanzaran los US$9.000.
Serr: alternativa importante como variedad para nuez descascarada, as como
Chandler, con la restriccin de la deshidratacin de la pulpa.
Es muy comn el posicionamiento de la variedad Chandler como base de los
proyectos y la variedad Serr como complemento en funcin del manejo operativo.
De esa forma se complementan las variedades, desde el punto de vista de los
manejos, ya que se aplanan los peak de mano de obra, se requiere de menor
capacidad de planta de despelonado y secado, en vez de usar los equipos de
cosecha durante 25 das se pueden utilizar por 50 das.
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 1. Especie/producto Nogal

Serr y Chandler alcanzan rendimientos altos (3.000 a 4.500 kg de nuez con cscara
por hectrea).
Para las variedades Vina y Sunland se sealan rendimientos mayores, definindose
Rendimientos
como altos a muy altos en su fase adulta (4.000 a 5.000 kg/ha).
Hartley es ms tarda en alcanzar la fase de produccin comercial y su produccin
es media a alta (2.500 a 4.000 kg/ha).

1.3. Desafos

Los huertos antiguos de nogal presentes en los sectores de pequeos agricultores se

caracterizan por la presencia de variedades antiguas y de rboles originados a partir
Limitaciones y amenazas de semillas, poco comerciales.
Este factor se asocia a un manejo agronmico inapropiado, generando malos
rendimientos y serios problemas de comercializacin.

Estrategia de diferenciacin del producto, enfocndose principalmente en productos

saludables o beneficiosos para la salud.
Principales desafos que hoy enfrentan los
Manejar el idioma ingls para contactos comerciales y realizar seguimiento.
productores chilenos del rubro
Eficiencia y calidad para diferenciacin y confiabilidad en el producto.
Diversificacin de mercados, sobre todo en nuez con cscara.

2. Los pequeos y las EACs

2.1. La insercin de los pequeos productores

La importancia de los pequeos agricultores es reducida.

Importancia relativa de los pequeos en el rubro
La mayor superficie plantada de nogales pertenece a las grandes empresas agrcolas.

142 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 1. Especie/producto
Caractersticas del cultivo y el mercado que
favorecen la insercin de los pequeos
Limitaciones y barreras para los pequeos
2.2. Los pequeos y la cadena de valor en el rubro
Qu es conveniente que hagan?: Solo acopien?
Transformen? Cunto pueden transformar?
Qu aporta el asociarse?
vii. tendencias en la fruticultura
Nogal
El mayor crecimiento hoy da se est dando en lugares diferentes a los tradicionales.
Los pequeos agricultores generalmente disponen de tierras que no son las mejores
para el desarrollo de los cultivos tradicionales.
El cultivo del nogal demanda una alta inversin inicial.
La edad de los pequeos agricultores y el proceso de migracin produce falta de
mano de obra y un envejecimiento de ella.
Este ao los exportadores decidieron comenzar a abandonar la modalidad spot e
imponer el sistema de consignaciones con un mnimo garantizado, lo que significa
trasladar las liquidaciones varios meses adelante.
El principal desafo de las empresas asociativas es la fidelizacin de los socios para
lograr volmenes y homogeneizar calidades.
Dbil capacidad de negociacin.
Los pequeos agricultores tienen grandes posibilidades si enfrentan el proceso de
comercializacin en forma asociativa y realizan alianzas estratgicas con diferentes
agentes, tanto pblico o privados.
La intervencin en la cadena de valor por parte de los pequeos agricultores,
depender exclusivamente del mercado el cual definan y la calidad de los productos
que se transen.
Mejor acceso a mercados en la medida que se logra satisfacer la demanda de
volmenes, continuidad y calidad.
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 1. Especie/producto Nogal

2.3. La comercializacin

Mercados fsicos (locales o regionales).

Mercado mayorista.
Comisionistas.
Cules son los canales que existen? Consignacin.
Centrales de compra.
Venta directa.
Brokers.

3. Temas estratgicos para decisiones

La Asociatividad.
Agregacin de valor.
Fortalecimiento tecnolgico en produccin, comercializacin, recursos humanos y gestin.
Alianzas estratgicas: desarrollo de alianzas con diferentes agentes de la cadena productiva,
Previsin de contingencias agroclimticas.
Calidad, diferenciacin y confiabilidad del producto.

144 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Tabla 35. Ficha de caracterizacin Uva vinfera
1. Especie/producto
1.1. Mercados
Principales mercados de destino
Caractersticas de la demanda
Volmenes exportados
Competidores
Ventajas de los productores chilenos
Perspectivas del mercado
vii. tendencias en la fruticultura
Vinos/uva vinfera
Estados Unidos, Reino Unido, Japn, Holanda, Brasil, China,
Canad, Dinamarca, Irlanda y Corea del Sur.
Segn ODEPA en feb 2015 los destinos de las exportaciones de vino son:
Japn 4,31 millones de litros
Inglaterra con 3,84 millones
Estados Unidos con 3,60 millones
China con 3,35 millones de litros.
En Chile el consumo per cpita cay de los 15 litros de hace cinco aos a 13 litros en el 2011.
Pero las ventas de vinos Premium han estado subiendo de manera estable.
Para el 2020, se proyecta un Plan Estratgico presentado por Wines of Chile, el cual propone
incrementar las ventas locales a US$840 millones y casi duplicar las exportaciones a US$3.000
millones, para fines de esta dcada.
Chile es el quinto mayor exportador mundial despus de Italia, Espaa, Francia y Australia
con una participacin del 8% del mercado.
Ao 2014: Exportaciones 800 millones de litros USD 1.860 millones.
El principal competidor de la industria vitivincola chilena de exportacin es Australia, nacin
que posee una industria con una fuerte organizacin y compromiso con la Innovacin.
Condiciones naturales favorables, amplitud trmica muy marcada, bajos ndices de lluvias
en el perodo estival, amplia diversidad de zonas y condiciones productivas.
Condiciones sanitarias y ambientales excepcionales, que significan una menor presin de
plagas y enfermedades.
Experiencia y tradicin de alta calidad.
Chile lidera los envos de vino del denominado Nuevo Mundo.
Existe una fuerte demanda por el vino nacional, no slo en mercados tpicos, sino que
tambin aparece el mercado asitico, en particular China, Corea y Japn.
www.fia.cl | 145
 1. Especie/producto Vinos/uva vinfera

1.2. Cultivos

Distribucin geogrfica de la superficie plantada con uva vinfera:

Distribucin geogrfica de los cultivos
Atacama 97,08 0,3%
Coquimbo 1.641,45 4,9%
Valparaso 5.973,95 17,7%
Metropolitana 1.741,60 5,2%
O'Higgins 6.112,12 18,1%
Maule 14.023,17 41,5%
Biobo 4.143,57 12,3%
Araucana 12,08 0,0%
Los Lagos 9,90 0,0%

La superficie nacional plantada con vides para vinificacin, segn el catastro vitcola
2008 del Servicio Agrcola y Ganadero, SAG, es de 104.716 hectreas; de las cuales
75.806 hectreas corresponden a uvas tintas y 28.910 hectreas a uvas blancas, es
decir el 72,4% y 27,6% respectivamente.

Rentabilidad Uva vinfera Regin de Valparaso

Rendimiento 8.000Kg/Ha
Rentabilidades esperadas Precio Kilo 240
Ingresos por ha 1.920.000
Margen neto por ha 730.549

La uva tradicional de Chile es la uva pas, cepa ms cultivada apropiada para vinos
tintos simples, rsticos, no as para la exportacin.
Otras cepas para la produccin de vino, conocidas internacionalmente y que se encuentran
Variedades y calidad
en los primeros lugares de preferencia a nivel mundial: Chardonnay, Sauvignon Blanc, Cabernet
Sauvignon o Merlot. A ellas se unen otras cepas ms raras, como el Carmnre y el Syrah, que
casi no se cultivan en Europa, y que ofrecen un sabor muy individual y caracterstico.

146 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 1. Especie/producto Vinos/uva vinfera

En promedio 12 mil kilos por hectrea, la tendencia es lograr produccin entre 20 mil
30 mil kilos por hectrea, para ser rentable.
Rendimientos Existe una directa relacin entre rendimiento/calidad precio que est afectando a los
productores, pues al aumentar los rendimientos disminuye el precio afectado por los
stock de vinos que se tiene.

1.3. Desafos

El vino chileno recibe un precio inferior que el de sus competidores, encontrndose

en un mismo nivel de calidad con productos similares.
No es problema de una mala imagen, sino ms bien de ausencia de imagen
Chile no ha aprovechado la cepa que lo distingue con claridad de sus competidores:
Limitaciones y amenazas
la variedad Carmnre.
Las fluctuaciones del precio de la uva, las empresas a nivel nacional estn comenzando
a invertir en la expansin de sus propios suelos de cultivos, con el fin de no depender
de los precios del mercado y a su vez garantizar la calidad del cultivo.

Vinos de exportacin con el problema de homogenizacin del producto. Esto se

Principales desafos que hoy enfrentan relaciona directamente con la capacidad tecnolgica en el proceso de vinificacin y,
los productores chilenos del rubro sobre todo, con la capacidad de gestin para coordinar los procesos productivos y
comerciales individuales.

2. Los pequeos y las EACs

2.1. La insercin de los pequeos productores

Hace dos aos los precios han ido en constante cada, lo que este ao prev un
rcord histrico, lo que puede llevar a la quiebra especialmente a los pequeos
productores del sector.
Limitaciones y barreras para los pequeos
Esta tendencia reducir cada da ms la posibilidad de los pequeos productores
de mantenerse solamente en el rubro de la produccin de uva, recibiendo cada vez
una menor rentabilidad por hectrea.

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 147

 1. Especie/producto Vinos/uva vinfera

2.2. Los pequeos y la cadena de valor en el rubro

Qu es conveniente que hagan?: Solo acopien? Acopiar homogeneizando calidad de producto (uva vinfera)
Transformen? Cunto pueden transformar? Transformar (vinificar)

Desarrollo de capacidades tecnolgicas para mejorar la produccin vincola.

Mejorar la infraestructura de sus empresas.
Qu aporta el asociarse?
Aumentar la homogenizacin de sus producciones.
Mejorar la capacidad de gestin y comercializacin.

2.3. La comercializacin

El mercado vinfero nacional se mueve en las manos de tres o cuatro grandes

Canales
conglomerados que son los propietarios de al menos un 75% de la produccin.

Qu conviene a los pequeos? Tener su propia asociacin empresarial para bodegaje y produccin de vinos.

3. Temas estratgicos para decisiones

Una asociacin gremial y empresarial participativa para los productores.

Lograr capacidad de administracin y gestin empresarial satisfactoria.
Asesora tcnica para una produccin adecuada (volmenes y calidad).
Homogenizacin de la variedad de uva vinfera en explotacin.
Obtencin de crditos adecuados tanto para la produccin primaria,
como para su vinificacin y comercializacin.
Obtencin de garanta de precio adecuado sin una dependencia exclusiva
de las fluctuaciones del mercado y los precios de la gran industria del vino.
Certificacin de la calidad de la produccin.

148 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
III. Mltiples modelos de negocios con puntos
estratgicos comunes

El anlisis de las fichas hace evidente que, al interior del rubro

frutcola, existen mltiples y diversos modelos de negocios en
funcin de las caractersticas especficas de las especies, de las
oportunidades de mercado, de las localizaciones geogrficas y de
otros varios factores incidentes.

Sin embargo, a la vez, es posible observar que ellos presentan

fortalezas, desafos y amenazas similares frente a las cuales
deben responder con decisiones de las que depende el xito del
negocio. Ello origina la existencia de ciertos puntos estratgicos de
decisiones que son comunes y cuya identificacin puede permitir
configurar temas centrales de un modelo de negocios y orientar,
as, de mejor forma los apoyos externos que las EACsrequieren.

Esa es la tarea que se intentar en la fase siguiente del trabajo.

vii. tendencias en la fruticultura www.fia.cl | 149

 VIII. El Modelo de Negocios
El modelo de negocios comprende la manera en que se
combinan los distintos factores estratgicos para crear
valor, asegurar la rentabilidad y generar beneficios para
la empresa y los asociados.
Se expresa en el plan de negocio y en planes estratgicos de
mediano y largo plazo.
Con frecuencia, no est formulado explcitamente pero, en la
prctica, y de manera subyacente, siempre existe.
Formularlo explcitamente ayuda a introducir racionalidad en la
empresa.
La importancia relativa y la forma en que los diversos factores se
combinan generan modelos diferentes.
Hay elementos centrales que definen el carcter de cada modelo y
factores complementarios.
I. Comentarios generales
1. En el caso de cualquier empresa, el xito del negocio depender
de la manera en que se manejen los factores que permiten el
aprovechamiento de una oportunidad de mercado mediante una
150 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
respuesta adecuada en trminos del producto y, para ello, de la
forma en que se combinen y gestionen los recursos orientados a
producir ese resultado. Lo anterior, implica adoptar un conjunto de
decisiones en esos mbitos estratgicos y actuar en consecuencia.
2. Hay situaciones en que casi todos los elementos del proceso
conducente a producir valor se encuentran al interior de la
empresa misma o son susceptibles de manejo por sta. En esos
casos, cuando se producen externalizaciones de procesos es por
una decisin de conveniencia tanto por razones de costos como de
operatividad. Pero el control completo que va desde la generacin
del producto que se ofrecer en trminos de caractersticas,
calidad y volumen es manejable desde la empresa misma.
3. Pero la situacin ms generalizada, en funcin de la existencia y
funcionamiento de las cadenas de valor, es la de las empresas que
deben trabajar con productos provenientes de otras empresas,
realizar con esos insumos la actividad que han definido como su
propuesta de valor y hacer las transacciones con quienes estn en
la fase siguiente de la cadena.
En las empresas que transforman o comercializan productos
agropecuarios, salvo en los casos en que hay produccin propia,
normalmente se da el hecho que una parte significativa del
proceso se encuentra fuera del manejo directo de la empresa y
depende de clientes proveedores. Se debe acopiar, transformar,
agregar valor y comercializar un producto que proviene de otros
productores. Ello obliga a establecer relaciones tendientes a
asegurar que se reciban productos con ciertas caractersticas que
garanticen la calidad final del proceso, en la oportunidad adecuada
 y en los volmenes requeridos. Esto lleva a generar estrategias de
apoyo, asistencia, crdito y fidelizacin de proveedores mediante
alianzas estratgicas u otras formas de asentar una relacin
destinada a asegurar un abastecimiento adecuado en calidad,
cantidad y oportunidad. Pero hay un dato fundamental y es que el
proveedor est fuera de la empresa.
4. En el caso de empresas asociativas campesinas, se produce,
con frecuencia, una situacin mixta. El proveedor se encuentra,
generalmente, dentro de la empresa y adopta una doble calidad
de socio y dueo. Esto, de no ser tratado adecuadamente,
puede generar problemas significativos. La excepcin podran
ser empresas comunitarias, como El Sobrante, en las cuales
el productor no es independiente sino que todos los recursos
productivos son tratados como de propiedad de la empresa y, en
consecuencia, el conjunto del modelo de negocios no difiere del de
una empresa tradicional. Pero en la AFC hoy estos casos son casi
inexistentes. Lo habitual es que la EAC se constituya sobre la base
de un conjunto de productores individuales que se asocian para
facilitar su insercin en los mercados.
5. Lo anterior sirve como argumento para relevar el hecho que,
en el modelo de negocios de una empresa asociativa, la forma
en que la asociatividad se solucione pasa a ser fundamental. En
consecuencia, es importante incluir al interior del modelo, como
uno de sus componentes estratgicos, el tema de la asociatividad
y de las relaciones y retribuciones a los socios.
II. Estructura y dinmica del modelo de negocios
Para definir el modelo de negocios se han adoptado los siguien-
tes criterios.
1. Se ha trabajado a partir de algunas ideas centrales del Modelo
Canvas, en la versin de Alexander Osterwalder, el que permite
identificar los componentes estratgicos de la propuesta de valor
separndolos en funcin de mercado, producto, y gestin. A ellos
viii. el modelo de negocios
se ha agregado la dimensin asociatividad como clave para el xito
del modelo.
2. El foco se ha puesto, fundamentalmente, en la identificacin
de los puntos estratgicos de decisiones que deben ser tomadas
por quienes gestionan el negocio. Esto, a diferencia del Canvas,
ms que constituir una taxonoma de factores, apunta ms bien
a relevar aquellos que se han demostrado como los de mayor
incidencia en el xito o fracaso de las experiencias. Es efectivo
que, de esta manera, se atribuye mayor relevancia a un elemento
en relacin a otro pero, justamente por ello, es una ayuda para
quienes tienen la misin de apoyar los procesos al permitirles
discriminar aquellos elementos sobre los cuales importa incidir con
mayor prioridad con los instrumentos y acciones de fomento.
3. Se ha introducido tambin una dimensin dinmica que permite
distinguir, en funcin de los distintos momentos de la vida de
la empresa, desde su nacimiento hasta su consolidacin. Se
identifican, para esos efectos, las siguientes etapas: Prospeccin,
Formacin, Desarrollo y Consolidacin establecindose un
corte entre las dos primeras y las dos ltimas etapas las que
corresponden a la empresa ya formada y en funcionamiento. Por
ello el modelo se diferencia en dos fases en las cuales los puntos
estratgicos de decisiones y los factores que condicionan el xito
no son necesariamente los mismos.
4. Cada uno de los elementos que componen el modelo
comprende, a su vez, un conjunto de temas y aspectos crticos a
los cuales es necesario prestar atencin y que implican decisiones
importantes.
5. En ambas fases tambin adquieren relevancia ciertos factores
claves para el xito, que corresponden, en general, a los factores
de xito y fracaso que han sido identificados en el trabajo, pero
algunos de los cuales adquieren mayor importancia en cada etapa
del desarrollo de la empresa.
www.fia.cl | 151
 III. Esquemas bsicos del modelo

1. Fase de Prospeccin y Formacin

Diagrama 17. Estructura y dinmica del modelo de negocios Fase de Prospeccin y Formacin

Puntos estratgicos de decisiones en la Fase de prospeccin y formacin

Mercado Producto Gestin Asociatividad

La estructura de
Actividad La forma
Mercado administracin y
principal jurdica
Agregacin personal
Canal de
valor La estructura de
Canal de El modelo
Recursos costos y el
comercializacin organizacional
financiamiento

Capital social del grupo

Calidad del apoyo externo

Factores clave para el xito Calidad de la prospeccin y la factibilidad

Calidad de la informacin

Liderazgos

152 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 En esta Fase las decisiones apuntan fundamentalmente a los
aspectos estructurales que definirn las caractersticas del
negocioy de la empresa asociativa y que corresponden a las
opciones que se adoptan al iniciar el emprendimiento. No se
refieren tanto a una estrategia de gestin del negocio, sino a
ciertas opciones estructurales sobre las cuales se toman decisiones
que condicionarn las caractersticas de la empresa y del negocio
en suetapa de funcionamiento pleno.
Sobre la base de la existencia de un producto comn, de un
grupo humano y de una oportunidad de mercado, en esta etapa
se disean los lineamientos fundamentales de la experiencia y se
adoptan las decisiones necesarias para llevarla a cabo.
Hay ciertas decisiones estratgicas iniciales que son bsicas,
tales como mercados de destino, grado de agregacin de valor y
canales de comercializacin.
Estas decisiones condicionan otras, tales como la definicin de
la actividad principal y los recursos productivos entre los que se
encuentran el producto input, las infraestructuras y otros.
En relacin a la gestin, hay diversas decisiones que tomar al
inicio, pero las ms fundamentales son las que se refieren a
la estructura administrativa y de personal, buscando generar
aquellas ms livianas posibles y complementarlas con la oferta
deasistencia tcnica de los organismos de apoyo. Adicionalmente,
es importante definir la estructura de costos y, por supuesto, los
mecanismos y criterios de financiamiento.
En relacin con asociatividad hay al menos dos decisiones que
deben ser adoptadas: la forma jurdica y el modelo de organizacin
interna que asegure los mecanismos de participacin y control
adecuados a la realidad del negocio y del grupo.
viii. el modelo de negocios
En esta fase hay factores claves para el xito de la puesta
en marcha de la empresa y varios de ellos dependen
significativamente del apoyo externo. La experiencia muestra que,
dada la funcin clave de los apoyos externos en la formacin de
las empresas asociativas, lo que las instituciones hagan en esta
fase ser determinante para el rumbo que tomar la empresa
quenace.
La calidad de los estudios de factibilidad y de las prospecciones
de mercado y de comportamiento de los factores productivos que
se hagan en esta etapa son importantes para el xito o fracaso de
la empresa en formacin. Asociado a ello, el acceso y calidad de
la informacin que se maneje y el grado en que ella se socialice
parece ser tambin fundamental.
Como base y detrs de todos estos elementos est el capital
social del grupo, sus confianzas previas, sus competencias y la
cultura compartida. Estos son factores que jugarn un rol clave
para incentivar una asociatividad asentada en bases slidas. No
son temas sobre los cuales haya que tomar decisiones una vez
adoptada la opcin de formar la empresa. Ms bien corresponden
a una evaluacin previa que, formal o informalmente, deben hacer
los lderes o los profesionales que estn apoyando la iniciativa.
Finalmente, el liderazgo de quienes movilizan la iniciativa se ha
probado que es clave en la etapa de conformacin de la empresa.
La capacidad de aunar voluntades, estimular la participacin
y la persistencia es una variable que se ha relevado como
significativa para llegar a conformar la organizacin. Este rol
puede ser cumplido por uno o varios de los potenciales socios y/o,
eventualmente por uno de los profesionales asesores.
www.fia.cl | 153
 2. Fase de funcionamiento pleno (desarrollo y consolidacin)

Diagrama 18. Estructura y dinmica del modelo de negocios en Fase de Funcionamiento pleno

Puntos crticos de decisiones en la fase de funcionamiento pleno

Mercado Producto Gestin Asociatividad

Manejo de Prcticas de
Manejo de oportunidades Caractersticas Estructura de actividades
recursos
y contingencias de y calidad del participacin y control
productivos e
mercado producto final de decisiones
innovacin
Costos y financiamiento

Caractersticas Plan estratgico de

Manejo de opciones Relacin con Retribuciones a
y calidad del desarrollo y de inversiones
de comercializacin proveedores los socios
producto input
Redes y uso de
apoyos externos

Calidad de la gestin y el liderazgo

Funcionamiento asociativo

Capacidades y competencias
Factores clave para el xito

Manejo de informacin

Calidad de los apoyos externos

154 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 En esta fase, una vez ya definidas las caractersticas centrales
de la EAC, lo fundamental pasa a ser el modo como se maneja el
negocio y cmo se logra compatibilizar los objetivos econmico-
productivos con la asociatividad. El desarrollo y consolidacin de
la empresa dependern, as, tanto de su capacidad para responder
y aprovechar las oportunidades del mercado como de la habilidad
para generar prcticas asociativas satisfactorias, motivadoras
yequitativas.
En esta fase hay una interdependencia estratgica entre el factor
relacin con proveedores y las retribuciones a los socios. El
desafo es implementar formas operativas que permitan asegurar
la especial relacin y el status de los socios en comparacin con
los proveedores no socios.
En relacin al mercado las decisiones estratgicas se orientan
principalmente al correcto manejo de oportunidades, a la
capacidad para enfrentar y anticipar contingencias y a la
evaluacin permanente de las opciones existentes de los
canalesde comercializacin, sus ventajas, sus combinaciones
posibles y la introduccin de los cambios necesarios cuanto ello
sea aconsejable.
En relacin al producto los puntos estratgicos de decisiones
tienen que ver, crecientemente, con el tema de calidad tanto de
los insumos provenientes de los productores como del producto
output que finalmente entregar la empresa lo que ser un
factor clave para su permanencia en el mercado. En funcin de
esto, los procesos industriales que se implementen para llegar a
un producto de calidad sern clave. Por ello tambin, adquieren
mxima relevancia las decisiones relativas a la forma de relacin
con los proveedores en lo relativo a la provisin de insumos, a las
retribuciones y a la fidelizacin.
viii. el modelo de negocios
El adecuado logro de los objetivos anteriores pasa por una gestin
en la cual hay cuatro reas de decisin y revisin permanentes:
la estructura de actividades que constituye la columna vertebral
de las acciones de la empresa y le proporciona sus ingresos
principales, la estructura de costos y financiamiento, la definicin e
implementacin de un Plan Estratgico de Desarrollo e Inversiones
y la capacidad para usar apoyos y redes externas.
Finalmente, el modelo se completa con las decisiones estratgicas
del rea de asociatividad en las cuales hay dos puntos centrales de
preocupacin y revisin permanente: las prcticas de participacin
y control de las decisiones y los sistemas de retribuciones a
los socios que influyen fuertemente en sus percepciones de
satisfaccin y condicionan su disposicin a participar.
En la fase de funcionamiento pleno los factores que se consideran
estratgicos para que las decisiones que involucra el modelo de
negocio sean tomadas de manera correcta, eficiente y oportuna
son cinco. Estos son:
La calidad de la gestin y el liderazgo
El funcionamiento asociativo
Las capacidades y competencias
El manejo de informacin
La calidad de los apoyos externos
www.fia.cl | 155
 IX. Decisiones Estratgicas y Tareas Asociadas
I. La especial complejidad del modelo de negocios en la
afc frutcola
A primera vista el modelo de negocios que se ha presentado no
se diferencia, en lo fundamental, del de otros rubros distintos a la
fruticultura por cuanto, en esencia, los elementos que lo compo-
nen y las decisiones estratgicas que involucra son similares. Sin
embargo, siendo eso efectivo, existen elementos diferenciadores
muy importantes que explican por qu ciertos factores adquieren
importancia crucial en el caso de los rubros frutcolas.
Hay, por lo menos, cinco rasgos diferenciadores que es preciso
tener en cuenta para comprender adecuadamente la desagrega-
cin de elementos que se har en este captulo y la importancia
relativa de cada uno de ellos.
a. Costos y financiamiento de las inversiones
Con algunas excepciones, especialmente en algunos frutales
menores, los costos que suponen la inversin inicial o la
introduccin de nuevas variedades en fruticultura son altos,
particularmente para los pequeos productores. Hacer esta
inversin involucra costos financieros que deben ser previstos
dentro del modelo de negocios y, a la vez, conlleva una fragilidad
importante para el productor y la empresa asociativa, por cuanto
las contingencias a las que est expuesta la operacin pueden
156 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
gravitar negativamente sobre la capacidad de servir las deudas y
sobre la rentabilidad y competitividad de la actividad.
b. Tiempos de maduracin y recuperacin de las inversiones
Lo anterior se relaciona con los tiempos de maduracin y
recuperacin de las inversiones los cuales son, generalmente,
ms largos que los de otros rubros tradicionales y suponen, por
lo tanto, contar con capacidades empresariales y financieras
adecuadas. Esto vale tanto para la inversin inicial del productor y
de la EAC, como para las sucesivas transformaciones que requiere
la actividad en funcin de las contingencias y variaciones del
mercado. Por ello, tambin, la gravitacin que tienen las decisiones
iniciales tomadas durante el perodo de prospeccin y formacin
de la empresa, ser grande y marcar el desarrollo posterior de la
EAC actuando como condicionante del xito de la actividad.
c.Las dificultades y los tiempos para incorporar innovaciones
tecnolgicas a nivel predial
Una limitacin importante la representan las dificultades para
incorporar algunas innovaciones tecnolgicas que hoy son claves
para responder a las exigencias del mercado, como por ejemplo,
el recambio de variedades. Estas dificultades son an mayores
en el caso de la AFC, por cuanto con frecuencia, las plantaciones
de los pequeos productores son antiguas y con variedades no
demandadas por el mercado o difciles de adaptarse a las nuevas
exigencias de calidad. En este caso, el recambio implica gastos
significativos, acceso a nuevas tecnologas, adquisicin de nuevas
competencias y disponibilidad de asesoras adecuadas lo que es
una operacin mayor que debe ser apoyada desde las empresas
 asociativas. Por ello, en el modelo de negocio de la EAC, se II. Decisiones y tareas y apoyos estratgicos
enfatiza la necesidad de asegurar y apoyar la calidad del producto Se desagregarn, a continuacin, los puntos estratgicos de deci-
input que se recibe y del cual depende en medida importante la
siones involucrados en el modelo de negocios para cada una de
calidad del producto final de la empresa.
las dos fases: la de prospeccin y formacin y la de funciona-
d. Dificultades para introducir cambios estratgicos en la miento pleno. El propsito es identificar las preguntas centrales
empresa en el corto plazo
que originan las decisiones estratgicas del negocio, las tareas
En el caso de las empresas asociativas frutcolas que manejan
involucradas en cada pregunta y, asociado a ello, los apoyos
procesos significativos de agregacin de valor, la decisin de
introducir cambios para responder a contingencias del mercado necesarios que el grupo requiere para que esas decisiones sean
o para abrir nuevos nichos es ms dificultosa que en otros adecuadas y exitosas.
rubros. Ello, por cuanto la transformacin de las estructuras
industriales requiere de procesos de liquidacin, recambio 1. Fase de prospeccin y formacin
y adquisicin de infraestructuras y equipamientos que, con
Para efectos de tener presente el esquema central del modelo de
frecuencia, son difcilesde implementar en plazos cortos y que
negocio se reproduce a continuacin el grfico que se consign
difcilmente puedenser cubiertas, en el caso de las EACs, con
capitales propios. La reaccin ante contingencias que, en el caso en el captulo anterior.
de productores que manejan cultivos anuales es relativamente
rpida,no lo es igualmente en el caso de la fruticultura que
conlleva tiempos mayores.

e. Conocimiento y anticipacin de las variaciones del mercado

Por todo lo anterior, adquiere relevancia el diagnstico y
seguimiento de los comportamientos del mercado y la capacidad
de prever y anticiparse a los cambios en la demandas y a
las nuevas exigencias de calidad. Por ello, se otorga especial
importancia, en el modelo de negocios, a la inteligencia de
mercados, al acceso y manejo de informacin y a la adopcin de
decisiones estratgicas para responder a dichas demandas.

ix. decisiones estratgicas y tareas asociadas www.fia.cl | 157

 Diagrama 19. Estructura y dinmica del modelo de negocios Fase de Prospeccin y Formacin

Puntos estratgicos de decisiones en la Fase de prospeccin y formacin

Mercado Producto Gestin Asociatividad

La estructura de
Actividad La forma
Mercado administracin y
principal jurdica
Agregacin personal
Canal de
valor La estructura de
Canal de El modelo
Recursos costos y el
comercializacin organizacional
financiamiento

Capital social del grupo

Calidad del apoyo externo

Factores clave para el xito Calidad de la prospeccin y la factibilidad

Calidad de la informacin

Liderazgos

158 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
1.1 Consideraciones previas
Contexto y caractersticas de los actores
Con el fin de colocar en perspectiva las preguntas y decisiones
estratgicas es necesario tener en cuenta que la formacin de la
empresa asociativa se da en un contexto que presenta determi-
nadas caractersticas.
Hay una experiencia productiva de los agricultores del grupo y sta
ser condicionante del xito de la empresa que nace. Por lo tanto,
si bien la empresa parte de cero, no as el productor.
Hay un producto comn cuya comercializacin o transformacin
es la base sobre la que se construye la asociatividad y que
condicionar las otras decisiones sobre mercado y las tareas que
desarrollar la EAC.
Hay grupos que cuentan con un capital social previo, proveniente
de interacciones anteriores en otros mbitos de la vida social y
comunitaria el que ser determinante para la experiencia que se
realice y, especialmente, para la generacin de confianzas.
Existe, normalmente, un grupo pequeo de lderes que constituye
el ncleo que impulsa la iniciativa, que ejerce la conduccin y
que constituye el interlocutor vlido de las instituciones y los
profesionales involucrados en la idea. A la vez, la validacin de
estos ante todo el grupo es clave para el desarrollo de la EAC.
Los niveles de informacin sobre los mercados y los contextos
mayores, generalmente, son muy limitados entre los productores.
La institucin que promueve y acompaa tiene sus propias
prioridades y es necesario equilibrar estas con los objetivos
y motivaciones del grupo evitando que aquellas sean las
determinantes de las decisiones.
Hay una oferta de apoyos de diversas instituciones que debe ser
aprovechada en funcin de los avances y grado de maduracin
delgrupo.
ix. decisiones estratgicas y tareas asociadas
Existen canales de comercializacin ya establecidos a travs de
empresas que ofrecen el servicio en la zona y que constituirn un
factor condicionante de las decisiones y oportunidades de la EAC
que nace.
Por todo lo anterior, las preguntas y decisiones estratgicas que,
en trminos generales, son las mismas que enfrenta cualquier
empresa, en el caso de las EACs frutcolas adquieren connotacio-
nes especiales que deben ser tomadas en cuenta, especialmente
por los lderes y los profesionales de apoyo.
Por ello, la formalizacin de compromisos de los productores
con la naciente empresa, tambin es fundamental. Para esto se
requiere, por una parte, una tarea de refuerzo asociativo y, por
otra, mucha claridad en la exposicin de los riesgos, las oportu-
nidades y los beneficios posibles que traer la participacin en la
EAC en formacin.
El problema que motiva la asociatividad
La motivacin para constituir la EAC surge, habitualmente, de
un problema o desafo sentido en comn por los productores y
cuya respuesta pasa por la asociatividad la que representara una
solucin adecuada. Se percibe que el objetivo final es mejorar el
ingreso de los productores y esto puede darse por varias vas:
el incremento de la productividad incorporando innovaciones
tecnolgicas, mejorar el precio de venta o disminuir costos para
lo cual la EAC ayudara a optimizar las condiciones de comercia-
lizacin, el acceso a determinados insumos y la facilitacin de
asesoras y apoyos.
Esas vas implican estrategias y puntos de partida diferentes, por
lo que el tema del diagnstico inicial es clave para diseo de la
EAC y para el tipo de respuestas que se dar a las preguntas
www.fia.cl | 159
 estratgicas que involucra el modelo de negocios. El diagnstico
debe evaluar las condiciones iniciales del grupo, tanto en el mbi-
to productivo (productos/rubros, volmenes, calidad, capacidad
de introducir mejoras, etc.) como en el mbito social (capital
humano, capital social, resistencia al cambio, etc.). Las conclusio-
nes de ese diagnstico compartido y consensuado sern la base
para la experiencia comercial que se inicia.
1.2 Preguntas estratgicas y tareas asociadas
1.2.1 Qu mercado?
Decisin central
Las ms estratgicas y determinantes de las decisiones que se
adoptarn se refieren a la dupla producto-mercado. De hecho,
normalmente la definicin del producto a ofrecer est tomada
desde el inicio y est condicionada por las caractersticas y los
rubros en los cuales los productores se han especializado. Es una
decisin que se adopta desde el momento en que alguien percibe
la posibilidad que ofrece la asociatividad para mejorar las condi-
ciones de la comercializacin de un producto que es comn a todo
el grupo. Indisolublemente asociada a lo anterior, los producto-
res comparten la percepcin de que existe un mercado posible
y ventajoso para su producto y que, a partir de la informacin
general de que disponen, piensan que tendran la posibilidad de
insertarse exitosamente en l.
As, la decisin central ser definir el mercado principal al que ir
el producto que es lo que motiva la formacin de la empresa. Las
decisiones de mercados complementarios se darn de hecho ya
en la marcha de la empresa y en funcin de las contingencias, los
precios y los competidores.
160 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Tareas asociadas
Sobre esa base, sin embargo, hay ciertas decisiones vinculadas
que permiten que la decisin central sea adoptada con la infor-
macin adecuada y que se inicien ciertos cursos de accin que
aseguren la buena implementacin de lo decidido.
Las principales son:
1. Identificar las condiciones especficas de la demanda del
mercado elegido en trminos de caractersticas y calidad del
producto, volmenes oportunidades y tiempos.
2. Definir ms especficamente las caractersticas del o los
productos que se ofrecern.
3. Definir modalidades de promocin del producto.
4. Definir modalidades de informacin y seguimiento del
comportamiento del mercado.
Apoyos externos necesarios
1. Apoyo para acceso y anlisis de informacin e inteligencia
demercados y sus comportamientos, por personal
especializado u organismos pertinentes.
2. Evaluacin econmica de la factibilidad de la iniciativa en
funcin de las potencialidades del grupo, los recursos y las
oportunidades de mercado.
3. Evaluacin de factibilidad organizacional en funcin del
capital social del grupo.
1.2.2 Qu canal de comercializacin?
Decisin central
Generalmente, en la base de la iniciativa de formar la EAC est
el conocimiento sobre la existencia de, al menos, un canal de
comercializacin formalizado y al cual puede acceder el grupo.
Normalmente, se trata de alguna empresa comercializadora
existente en la regin y con la cual es posible llegar a acuerdos
operativos.
Pero, a la vez hay experiencias exportadoras, en la misma zona o
en otras regiones que utilizan otras vas las que importa conocer
y evaluar (otras agroexportadoras, uso de brokers, etc.). Tambin
la asociatividad es una va posible para acceder en mejores condi-
ciones al mercado local y nacional posibilitando, por ejemplo,
negociar con los intermediarios o acceder directamente a los
supermercados.
Lo anterior motiva la decisin estratgica de definir un canal
principal de comercializacin y, eventualmente, otros canales
complementarios o alternativos.
Tareas asociadas
Para adoptar e implementar esta decisin de manera adecuada
hay, al menos, tres tareas que deben realizarse:
1. Identificar canales de comercializacin y sus dinmicas
para cada uno de los mercados definidos.
2. Desarrollar una estrategia de comercializacin.
3. Establecer contactos y compromisos.
ix. decisiones estratgicas y tareas asociadas
Apoyos externos necesarios
1. Determinacin del circuito de comercializacin
y funciones de los agentes que intervienen.
2. Facilitacin de acceso a informacin sobre canales
de comercializacin.
3. Apoyo en formulacin de estrategia de comercializacin.
4. Asesora para establecimiento de compromisos con
comercializadoras o brokers.
5. Asistencia para el acceso directo al o los mercados
de destino.
1.2.3 Qu grado de agregacin de valor?
Decisin central
Esta decisin es una consecuencia de las anteriores y consiste en
determinar la respuesta especfica que dar la EAC al mercado y
que marcar las caractersticas de su trabajo de intermediacin
y el grado de agregacin de valor que tendr el producto final.
Normalmente, es una decisin que est pre-condicionada por
las caractersticas del entorno inmediato, tales como las exigen-
cias, facilidades o apoyos que presta la empresa comerciali-
zadora o la agroindustria con la cual se establecen los tratos.
Alternativamente, puede ocurrir que haya contactos directos
con el mercado de destino del cual tambin se desprendern las
exigencias de las caractersticas del producto que entregar EAC.
En todos los casos, se trata de definir hasta donde llegar la
tarea que realizar la EAC.
www.fia.cl | 161
 Las posibilidades incluyen desde el acopio, seleccin, IQF y
empaque hasta la transformacin del producto en trminos de
pulpas, mermeladas o jugos, la deshidratacin o la elaboracin
ms sofisticada como en el caso de los vinos.
Dada la trascendencia de esta decisin ella debe ser adoptada
teniendo en cuenta las capacidades reales del grupo, cuidando
de no proponerse tareas imposibles o no adelantar etapas que
vendrn naturalmente ms tarde.
Es necesario tener en cuenta que esta decisin puede ser modi-
ficada a lo largo del tiempo y que, en la medida en que se gane
experiencia, ser posible abordar tareas ms complejas o desa-
rrollar otras formas de entrega del producto final.
Tareas asociadas
1. Identificar las opciones de agregacin de valor y la factibilidad
de cada una.
2. Adoptar los acuerdos internos necesarios para viabilizar la
opcin elegida.
3. Establecer los acuerdos externos necesarios para la
implementacin con las empresas situadas en el paso siguiente
dela cadena de valor.
162 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Apoyos externos necesarios
1. Apoyo en la evaluacin tcnica y econmica de las
opcionesde agregacin de valor.
2. Apoyo en la formulacin de proyectos para la
implementacin de la opcin.
3. Identificacin de financiamientos blandos para la
agregacinde valor.
4. Facilitacin de contactos y asesora en el establecimiento
deacuerdos externos.
1.2.4 Cmo modelar la actividad principal?
Decisin central
En esta fase se trata de modelar la actividad productiva principal
que se orienta a operacionalizar las decisiones ya tomadas en
relacin al producto principal y al grado de agregacin de valor.
La decisin central consiste en definir el alcance y complejidad de
los procesos involucrados en el desarrollo de la actividad transfor-
madora principal que comprende las actividades de transforma-
cin del producto que recibe la empresa (producto input) hasta
su entrega al paso siguiente de la cadena (producto output).
Tareas asociadas
1. Definir el alcance y complejidad de los procesos que involucra la
actividad principal.
2. Definir las caractersticas y calidad del producto input que
proporcionarn los productores.
3. Definir las caractersticas y calidad del producto output que se
entregar al mercado.
4. Definir mecanismos de aseguramiento y control de calidad.
Apoyos externos necesarios
1. Asesora en planeacin estratgica de procesos productivos.
2. Apoyo en diagnstico de la situacin productiva de los
socios proveedores, de sus caractersticas y potencialidades y
de la calidad de su producto.
3. Asesora y capacitacin en aseguramiento y control
decalidad.
1.2.5 Qu recursos productivos?
Decisin central
La pregunta apunta a operativizar la decisin anterior, definiendo
los recursos productivos que se utilizarn para lograr el producto
output y la forma en que ellos se combinarn.
Se trata en este caso de decisiones industriales que tienen que
ver con identificar la infraestructura productiva necesaria para
los procesos de transformacin y agregacin de valor, estimar
las inversiones requeridas y establecer criterios de planificacin
e implementacin.
ix. decisiones estratgicas y tareas asociadas
Tareas asociadas
1. Identificar la infraestructura productiva necesaria para los
procesos de transformacin y agregacin de valor.
2. Identificar las capacidades humanas y tecnolgicas que
precisar la actividad productiva de la empresa.
3. Planificar las inversiones necesarias.
4. Identificar fuentes de financiamiento y factibilidad de acceder
aellas.
Apoyos externos necesarios
1. Informacin sobre oferta en el mercado de insumos
tecnolgicos y equipamientos.
2. Asesora en planeacin estratgica de procesos productivos.
3. Facilitacin de relaciones con empresas productores y/o
distribuidoras de insumos y equipos.
1.2.6 Qu estructura de administracin?
Decisin central
La decisin central consiste en identificar la estructura de admi-
nistracin adecuada a la operacin, a las posibilidades y compe-
tencias del grupo y a los ingresos que producir el negocio. Es
una de las decisiones ms relevantes, por cuanto en ella se juega
gran parte del xito de la EAC en funcin de la existencia de las
competencias adecuadas de gestin y de sus consecuencias, en
trminos de sostenibilidad, productividad y rentabilidad.
La estructura de administracin adecuada es una pregun-
ta aparentemente simple de responder pero que, en la historia
www.fia.cl | 163
 de las EACs, ha representado un problema por la tendencia a
sobredimensionar las estructuras, lo que genera costos difciles
de cubrir. Por ello, se trata de identificar la ms liviana, que sea
compatible con el cumplimiento de todas las funciones que el
negocio requiere.
Vinculado a ella es preciso identificar un sistema simple de
gestin y control que permita el manejo funcional de la empresa.
Un dato clave son las competencias tcnicas del equipo gestor y
del grupo en general.
Tareas asociadas
1. Identificar las opciones de estructuras posibles en funcin de
sugrado de complejidad y sus costos de operacin.
2. Definir un sistema de gestin adecuado al nivel y
caractersticasde la empresa.
3. Capacitar en competencias tcnicas de administracin al
equipogestor.
Apoyos externos necesarios
1. Asesora tcnica en planificacin estratgica.
2. Capacitacin al equipo gestor en competencias de
administracin, gestin liderazgo, manejo de conflictos y
manejo de grupos.
3. Acompaamiento en el proceso de puesta en marcha de
laestructura.
164 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
1.2.7 Qu costos y qu financiamiento?
Pregunta central
La decisin central consiste en identificar la estructura de costos,
ingresos y financiamiento adecuada en funcin de las decisiones
tomadas en relacin a los procesos productivos de la empresa y
a la estructura administrativa escogida. Esta es una resolucin
que, en verdad, se toma de manera paralela y complementada
con las decisiones anteriores, por cuanto ella tambin condiciona
determinadas opciones en materia productiva o administrativa.
En todo caso, es clave definir el peso relativo de las distintas
actividades en el conjunto y la rentabilidad econmica y organi-
zacional de ellas.
Un tema clave asociado es el de las fuentes de financiamiento y
de los niveles de endeudamiento que se proyectarn en funcin
de los ingresos esperados.
Tareas asociadas
1. Definir la estructura de costos adecuada al negocio.
2. Definir e implementar un modelo de control financiero.
3. Implementar contabilidad correcta y transparente.
4. Definir fuentes de financiamiento y niveles de endeudamiento.
5. Fortalecer las competencias de manejo financiero del
equipogestor.
Apoyos externos necesarios
1. Asesora en diseo de sistemas de gestin.
2. Apoyo contable y financiero.
3. Informacin sobre fuentes de financiamiento disponibles
y adecuadas a la AFC (pblica y privadas, nacionales e
internacionales).
4. Facilitacin de acceso a fuentes de financiamiento y apoyo
en formulacin de proyectos.
5. Capacitacin y desarrollo de competencias del equipo gestor
en manejo contable y financiero.
1.2.8 Cul es la forma jurdica adecuada?
Pregunta central
Se trata de definir, en funcin de los objetivos perseguidos por
la naciente EAC, la forma jurdica que resulta ms adecuada para
conjugar el manejo eficiente del negocio con el desarrollo de la
asociatividad estableciendo normas y favoreciendo prcticas
de participacin y control que aseguren la sostenibilidad de la
iniciativa. Asimismo, esta decisin est asociada a la salvaguar-
da del uso de los recursos pblicos en tanto inversiones con un
impactosocial.
Esta respuesta es muy importante porque, a diferencia de algu-
nas de las preguntas anteriores, es difcil de corregir posterior-
mente sin introducir alteraciones muy fundamentales en la vida
de la empresa. A la vez, las consecuencias positivas o negativas
de la eleccin de forma jurdica necesariamente pesarn sobre el
xito econmico de la empresa.
ix. decisiones estratgicas y tareas asociadas
No se trata de asegurar que una forma jurdica sea superior a
otra porque existen ejemplos de xito, al menos en las tres ms
comunes, pero s es preciso tener conciencia de que la eleccin
de una u otra conlleva algunas diferencias en el manejo del nego-
cio y en la implementacin de las prcticas asociativas. Por ello,
el estudio detallado de las opciones jurdicas y de sus consecuen-
cias es de alta prioridad.
Tareas asociadas
1. Caracterizar las opciones de personera jurdica existentes
paralas EACs.
2. Conocer resultados de la experiencia de otras EACs.
3. Definir la opcin que se adoptar en funcin del grupo
humano,el producto y el mercado.
4. Detectar el nivel de acuerdo en el grupo y consensuar
ladecisin.
Apoyos externos necesarios
1. Asesora jurdica.
2. Informacin sobre experiencias de otras EACs.
3. Apoyos asociativos para consensuar decisiones.
1.2.9 Qu estructura organizacional?
Pregunta central
Cualquiera sea la forma jurdica elegida es preciso definir espec-
ficamente las modalidades de participacin y control que asegu-
rarn que la asociatividad funcione. En algn caso, como el de las
la cooperativas, hay modalidades asociativas que estn definidas
www.fia.cl | 165
 incluso por ley, y a las cual hay que atenerse. Pero, aun as, sobre
ese trasfondo general, es preciso que el grupo adopte los acuer-
dos especficos acerca de cmo funcionarn los mecanismos
participativos, las funciones y niveles de decisin y los canales y
medios de comunicacin internos.

Tareas asociadas
1. Establecer mecanismos de participacin peridicos.

2. Definir instancias y momentos de control.

3. Definir mecanismos para la rotacin de los lderes.

4. Establecer mecanismos para la resolucin de conflictos.

5. Generar mecanismos de evaluacin/sancin/promocin tanto

para los socios como para los dirigentes.

6. Consensuar acuerdos sobre estructura organizacional.

Apoyos externos necesarios

1. Acompaamiento y orientacin en la generacin de los

mecanismos de participacin y control de la empresa.

2. Provisin de informacin sobre modalidades y estructuras

organizacionales.

3. Facilitacin de contactos con otras EACs para conocer su

experiencia organizacional.

166 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
2. Fase de funcionamiento pleno (desarrollo y consolidacin)
Para efectos de tener presente el esquema del modelo de negocios se reproduce el grfico presentado en el captulo anterior.

Diagrama 20 Estructura y dinmica del modelo de negocios Fase de Funcionamiento pleno

Puntos crticos de decisiones en la fase de funcionamiento pleno

Mercado Producto Gestin Asociatividad

Manejo de Prcticas de
Manejo de oportunidades Caractersticas Estructura de actividades
recursos
y contingencias de y calidad del participacin y control
productivos e
mercado producto final de decisiones
innovacin
Costos y financiamiento

Caractersticas Plan estratgico de

Manejo de opciones Relacin con Retribuciones a
y calidad del desarrollo y de inversiones
de comercializacin proveedores los socios
producto input
Redes y uso de
apoyos externos

Calidad de la gestin y el liderazgo

Funcionamiento asociativo

Capacidades y competencias
Factores clave para el xito

Manejo de informacin

Calidad de los apoyos externos

ix. decisiones estratgicas y tareas asociadas www.fia.cl | 167

 2.1 Preguntas estratgicas y tareas asociadas.
2.1.1 Cmo manejar las oportunidades y contingencias
delmercado?
Decisin central:
La respuesta a la pregunta pasa por la decisin de implementar
un sistema simple de seguimiento y evaluacin de las tenden-
cias, oportunidades y contingencias del mercado y utilizarlos
con la frecuencia necesaria para hacer un monitoreo constante.
Para ello es preciso contar con informacin adecuada, oportuna
y proveniente de fuentes confiables y disponer de la capacidad
de anlisis pertinente. En las EACs, por limitaciones de diverso
tipo, esta tarea de inteligencia de mercados normalmente no est
desarrollada y su ausencia puede contribuir a explicar algunos de
los fracasos que se han experimentado.
Tareas asociadas:
1. Seguimiento y evaluacin de las tendencias de consumo sobre el
producto en mercados de destino.
2. Seguimiento y evaluacin de competidores.
3. Prospeccin de nuevos mercados y mercados para nuevos
productos potenciales.
4. Identificacin de exigencias de calidad necesarias para mantener
clientes y mercado.
5. Diagnstico y alerta temprana sobre contingencias distintas al
mercado (climticas, polticas, institucionales, etc.).
168 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Apoyos externos necesarios
1. Facilitacin del acceso a informacin sobre oportunidades,
comportamientos y perspectivas de los mercados.
2. Facilitacin de informacin institucional y tcnica necesaria
para anticipar contingencias.
3. Apoyo en anlisis de informacin para toma de decisiones.
2.1.2 Cmo evaluar y manejar las opciones
decomercializacin?
Decisin central
La decisin central apunta a disear, implementar y utilizar un
mecanismo de evaluacin y seguimiento de los canales de comer-
cializacin disponibles y de la prospeccin de opciones alternati-
vas o complementarias a la utilizada. Ello implica no solo evaluar
los resultados operacionales y econmicos de la alternativa que
se est utilizando, sino tambin contar con informacin calificada
y realizar acciones tendientes a establecer contactos y generar
nuevas posibilidades.
Tareas asociadas
1. Evaluacin de resultados de los canales de comercializacin
utilizados en trminos de rentabilidades obtenidas.
2. Evaluacin detallada de modalidades operativas: volmenes,
precios, formas de pago, apoyos, etc.
3. Diagnstico de opciones de canales y mercados de destino
diferentes en funcin de comportamientos de los mercados.
4. Introduccin opcional de cambios en los canales de
comercializacin utilizados.
Apoyos externos necesarios
1. Capacitacin y asesora para desarrollar competencias
comerciales.
2. Apoyo tcnico en evaluacin de canales y estrategias de
comercializacin.
3. Apoyo en contactos con posibles mercados alternativos
dedestino.
2.1.3 Cmo asegurar y mejorar la calidad del producto final?
La decisin central pasa aqu por generar y aplicar sistemas de
control de calidad y encaminar las acciones tendientes a intro-
ducir los mejoramientos necesarios en los procesos de manejo
industrial y operativo de la EAC.
La calidad del producto se refiere no solo a los ejemplos en los
cuales el producto final incorpora transformacines importantes
y agregacin de valor significativa, sino tambin en los de proce-
sos ms simples como el empaque y la seleccin. En esos casos,
de igual forma, es relevante la calidad, el cuidado y la atencin al
detalle de los procesos para el resultado final y debe ser peridi-
camente revisado y ajustado.
Tareas asociadas
1. Implementacin de mecanismos de evaluacin sistemtica de las
caractersticas y calidad del producto.
2. Identificacin de mejoras y modificaciones necesarias.
3. Introduccin de cambios en la agregacin de valor y
caractersticas del producto final.
4. Implementacin de sistemas y mecanismos de control de calidad
e inocuidad, certificaciones y estndares de calidad.
ix. decisiones estratgicas y tareas asociadas
Apoyos externos necesarios
1. Asesora y capacitacin en competencias para gestionar
procesos de control de calidad.
2. Asesora para el diagnstico y evaluacin de los procesos
productivos de la empresa.
3. Asesoras especficas para el mejoramiento de los
procesosindustriales.
2.1.4 Cmo asegurar la calidad del producto input entregado
por los proveedores?
Decisin central
La decisin apunta a realizar un monitoreo permanente de la cali-
dad del producto input en funcin del incremento de las exigen-
cias de los consumidores en el mercado de destino. En medida
importante, la calidad del producto final de la EAC depender de
la calidad de la fruta que entregan los proveedores, sobre todo
tomando en cuenta que el grado de transformacin que introdu-
cen las EACs es relativamente menor.
La decisin tiene que ver con la posibilidad de influir significativa-
mente en las prcticas productivas de los agricultores, de manera
que el producto que entregan se acerque lo ms posible a lo que
el mercado demanda. De esta manera se evitar, tambin, que
en el proceso de seleccin, parte importante de la fruta entrega-
da por el productor sea descartada con los consiguientes proble-
mas que ello acarrea para la empresa y para el proveedor.
www.fia.cl | 169
 Tareas asociadas En esa misma lnea, la introducin de innovaciones tecnolgicas
1. Evaluacin permanente de caractersticas, atributos de calidad y parece crucial en funcin de los requerimientos cambiantes del
debilidades del producto input. mercado y de la elevacin de las exigencias de calidad.
2. Apoyo a proveedores en capacitacin e implementacin de BPA
y sistemas de control de calidad. Tareas asociadas
3. Facilitacin de acceso a crditos de los proveedores para 1. Mantencin y ajustes en el funcionamiento de los procesos
inversin y mejoramiento tecnolgico. industriales necesarios al logro del producto.

2. Introduccin de innovaciones tecnolgicas.

Apoyos externos necesarios 3. Seleccin, gestin y momentos de evaluacin de recursos
humanos para dichos procesos.
1. Apoyo a acciones de motivacin e informacin hacia los
productores sobre exigencias de calidad de los mercados. 4. Decisiones tendientes al uso pleno de infraestructuras.

2. Asistencia tcnica y capacitacin a los productores en 5. Seleccin de alternativas en funcin de costos, rentabilidades y
implementacin de BPA y procesos de control de calidad. disponibilidad de financiamiento.

3. Facilitacin del acceso a crditos de los productores para

Apoyos externos necesarios
inversin e innovacin.

1. Informacin sobre necesidades de innovacin tecnolgica.

2. Apoyo en identificacin de fuentes y mecanismos de

2.1.5 Cmo controlar y asegurar la eficiencia de los procesos financiamiento para el desarrollo de proyectos de innovacin.
productivos de la empresa?
3. Asesoras especficas para utilizacin plena de recursos
productivos de la empresa.
Decisin central
4. Capacitacin en gestin de procesos industriales.
En la fase de funcionamiento pleno de la EAC, la pregunta no es
tanto cmo combinar los recursos productivos para producir el
resultado esperado sino, ms bien, cmo evaluar y hacer segui-
miento a los procesos que se han implementado con el fin de
2.1.6 Cmo desarrollar una relacin adecuada con
asegurar la eficiencia, evitar los desperdicios y aprovechar inte-
losproveedores?
gramente la infraestructura y los recursos humanos y materiales
disponibles. Se trata de disponer de mecanismos de seguimiento
Decisin central
permanente que permitan introducir los ajustes necesarios en los
La decisin central apunta a implementar, controlar y evaluar
momentos oportunos.
sistemticamente la relacin con los proveedores, la cual resul-
ta estratgica desde varios puntos de vista. Por una parte, es

170 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
clave para la calidad, volumen y oportunidad del producto input
y, en consecuencia, gravita muy fuertemente sobre la calidad del
producto final y la competitividad de la empresa. Por otra parte,
tiene una consecuencia econmica, en trminos de los acuerdos
de retribucin que se fijen, los cuales deberan ser equitativos
para ambas partes. Finalmente, esta relacin es clave desde el
punto de vista asociativo y tiene implicaciones en la sostenibilidad
organizacional de la EAC. Proveedores satisfechos y motivados
aseguran fidelizacin y predisposicin favorable para participar
en los procesos organizacionales y para acoger la introduccin de
adecuaciones tcnico productivas de acuerdo a los lineamientos
de la empresa.
Tareas asociadas
1. Definir e implementar formas de comunicar a los proveedores
las exigencias de calidad del producto que entregan.
2. Definicin y revisin de estructura, mecanismos, formas y
oportunidad de pago a proveedores socios y no socios.
3. Implementacin y revisin peridica de mecanismos de
fidelizacin de proveedores.
4. Anlisis y manejo del impacto asociativo de las formas de
retribucin econmica a los socios.
Apoyos externos necesarios
1. Asesoras especficas para revisin sistemtica de relacin
con proveedores.
2. Asesora y capacitacin en evaluacin de impacto
organizacional.
ix. decisiones estratgicas y tareas asociadas
2.1.7 Cul es la estructura de actividades de la empresa?
Decisin central
La decisin se refiere a la introduccin de otras actividades
complementarias a la principal cuya funcin ser maximizar el
uso de los recursos, aumentar la eficiencia productiva y ayudar a
cubrir los costos de operacin de la empresa. Entre ellas se desta-
can, habitualmente, la venta de insumos, las asesoras tcnicas y
la facilitacin de acceso a capacitacin. Adicionalmente, se trata
de decidir tambin, sobre la introduccin de otros rubros, dife-
rentes al principal, que podran ayudar a diversificar la operacin
de la EAC.
La implementacin de estas decisiones implica acciones al inte-
rior de la empresa y, tambin, actividades dirigidas a los socios
y proveedores. Complementariamente, proyectos provenientes
de instituciones de apoyo pasarn tambin a formar parte de la
malla de actividades de la EAC.
Tareas asociadas
1. Definicin e implementacin de otras actividades
complementarias a la principal que generan valor para la empresa:
venta de insumos, asesora tcnica, etc.
2. Anlisis de la factibilidad de introducir otros rubros en la
actividad de la empresa.
3. Factibilidad y decisin de proyectos con instituciones de apoyo.
4. Plan operativo de asesoras tcnicas y de gestin a los socios.
www.fia.cl | 171
 Apoyos externos necesarios 5. Desarrollar un plan de manejo de contingencias.

1. Apoyo en evaluacin sistemtica de la malla de actividades y Apoyos externos necesarios

en la prospeccin de otras actividades complementarias.

2. Apoyo en estudios de factibilidad de proyectos. 1. Asesora tcnica permanente en gestin empresarial.

3. Facilitacin de contactos con instituciones de apoyo. 2. Capacitacin para competencias en gestin y tecnologas
deinformacin.

3. Apoyo a la creacin de sistemas simples de control y

seguimiento.
2.1.8 Cmo ajustar y controlar costos, ingresos
4. Asesora y seguimiento a decisiones sobre financiamiento y
yfinanciamiento? niveles de endeudamiento.

5. Seguimiento al cumplimiento del plan de negocios.

Decisin central
La decisin central apunta a establecer modalidades de ajuste y
control permanente de ingresos y gastos y a revisar los niveles de
endeudamiento de la empresa de manera de que sean compati-
2.1.10 Cmo proyectar las inversiones y el desarrollo de
bles con su grado de desarrollo y sostenibilidad. Ello implica no
laempresa?
solo explicitar un Plan de Negocios sino ajustar, en la prctica,
las decisiones a los objetivos del plan y revisar, peridicamente,
Decisin central
no solo la operacin inmediata, sino tambin, las tendencias y
La decisin central se orienta a disponer de una visin orde-
proyecciones de la empresa. Complementariamente, disponer de
nada del desarrollo posible de la empresa y de las inversiones
un plan de manejo de contingencias que identifique acciones y
necesarias para avanzar hacia las metas que se han identificado.
fuentes de recursos que permitan cubrir eventualidades comer-
Esto es de tanta importancia como el manejo cotidiano del nego-
ciales, climticas o polticas.
cio. Poder anticipar las tendencias y, en funcin de ellas, generar
cursos de accin que permitan enfrentarlas resulta clave en una
Tareas asociadas
actividad tan sujeta a contingencias como la fruticultura.
1. Formular un plan de negocios explcito.

2. Definir y manejar la incidencia en los costos e ingresos de la
actividad principal y las actividades complementarias
3. Realizar controles y ajustes peridicos en costos e ingresos.
4. Adoptar decisiones sobre fuentes, mecanismos de
financiamiento y niveles de endeudamiento.
A ello se orienta la generacin de un Plan Estratgico de
Desarrollo que contemple un conjunto de objetivos y metas, defi-
na los medios y actividades, seale los posibles proyectos asocia-
dos a esas actividades y los ubique en una secuencia temporal.
Todo ello precisa, por supuesto, ser conocido y consensuado con
lossocios.

172 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
Tareas asociadas
Generar un Plan Estratgico de Desarrollo de la empresa
consensuado con los socios.
Determinar un programa de inversiones tendiente a posibilitar el
logro de los objetivos del Plan Estratgico.
Definir proyectos de inversiones y ubicarlos en una secuencia
temporal.
Definir estrategia de financiamiento para el plan.
Definir estrategia y acciones para la capitalizacin de la empresa.
Apoyos externos necesarios
1. Asesora y capacitacin para competencias en
planeacinestratgica.
2. Apoyo a la elaboracin y colocacin de proyectos
deinversin.
3. Seguimiento al cumplimiento del Plan Estratgico.
2.1.11 Cmo y cules redes de apoyo utilizar?
Decisin central
La decisin central se orienta a lograr un uso eficiente y adecuado
de las redes de apoyo tanto pblicas como privadas. En el caso
de las EACs ello es particularmente importante dada la gravita-
cin que los apoyos externos tienen para estas empresa. En este
caso, adquiere especial importancia la institucionalidad de apoyo,
especialmente las instituciones pblicas del sector.
ix. decisiones estratgicas y tareas asociadas
La tarea implica, no solo identificar apoyos e insertarse en las
redes sino, sobre todo, evaluar cuidadosamente los apoyos que
se utilizarn.
Tareas asociadas
1. Generacin de redes de colaboracin con actores de la
cadenaproductiva y comercial.
2. Identificacin de redes de apoyos institucionales e insercin
enellas.
3. Seleccin de apoyos en funcin de debilidades y fortalezas de
laempresa y de sus socios proveedores.
4. Seleccin de apoyos en funcin del Plan Estratgico
deDesarrollo.
5. Implementacin de mecanismo simple de evaluacin de
resultados de los apoyos recibidos.
Apoyos externos necesarios
1. Provisin de informacin sobre oportunidades y apoyos
institucionales.
2. Apoyo a insercin en redes y fomento de relaciones con
otros productores a nivel local, regional o interregional.
3. Asesora y seguimiento del uso de apoyos externos.
2.1.12 Cmo asegurar prcticas efectivas de participacin y
control?
Decisin central
La decisin apunta a generar una voluntad y proactividad en
materia de apoyo al desarrollo de la participacin y el funciona-
miento de la asociatividad en la empresa. Si bien las modalidades
www.fia.cl | 173
 y mecanismos de participacin y control han sido definidos desde
el inicio en la EAC, importa sobremanera el que exista una preo-
cupacin constante por comunicar, estimular y evaluar la partici-
pacin en las decisiones y el ejercicio de los controles que corres-
ponden a los socios.
Tareas asociadas
1. Definir e implementar acciones de motivacin y estmulo a la
participacin.
2. Generar formas y canales simples de comunicacin frecuente de
las decisiones y la marcha de la empresa.
3. Definir mecanismos y acciones para fortalecer los liderazgos y
fomentar la creacin de lderes y la rotacin en los cargos.
4. Definir e implementar un mecanismo de evaluacin sistemtica
de la participacin.
5. Evaluar y hacer seguimiento a los mecanismos y prcticas de
control, supervisin y sancin para lderes y socios.
Apoyos externos necesarios
1. Asesora y seguimiento sistemtico de las
prcticasasociativas.
2. Apoyo a la implementacin de mecanismos de comunicacin
y estmulo a la participacin.
3. Implementacin de estrategias de formacin de lderes y
competencias para el desarrollo organizacional.
174 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
2.1.13 Cmo desarrollar una adecuada estrategia de retribu-
cin a los socios?
Decisin central
La pregunta central apunta a contar con una estrategia de retri-
bucin a los socios que sea eficiente, equitativa y motivadora y
acompaada de una particular preocupacin de los gerentes y
dirigentes porque ella sea implementada, evaluada y mejorada
permanentemente. Ella implica no solo retribuciones moneta-
rias, sino tambin prestacin de servicios productivos y sociales
y reconocimientos a quienes destacan por su participacin en
laempresa.
Tareas asociadas
1. Definicin de una estrategia con reglas claras y transparentes
deretribucin a los socios.
2. Definicin e implementacin de mecanismos especficos de
retribucin: econmica, tcnico productiva (asesoras), provisin
deinsumos, servicios y beneficios sociales.
3. Definicin de modalidades de feedback de los efectos de la
implementacin de los mecanismos de retribucin.
4. Definicin e implementacin de normas y sanciones para el
incumplimiento de compromisos por parte de los socios.
Apoyos externos necesarios
1. Apoyo en desarrollo e implementacin de modalidades de
evaluacin y seguimiento de las estrategias y mecanismos de
retribucin a los socios.
X. Las Estrategias de Apoyo
La identificacin de las decisiones estratgicas del modelo de
negocios y de las tareas a ellas asociadas ha permitido hacer
evidente que las EACs presentan ciertas debilidades que pueden
ser compensadas en la medida en que exista una accin sistem-
tica de apoyo de las instituciones de fomento.
El desarrollo del captulo anterior permiti identificar con deta-
lle los apoyos externos necesarios para hacer que cada decisin
estratgica pueda ser adoptada con mayor informacin y cono-
cimiento del mercado y de sus posibilidades, que sea implemen-
tada con ms eficacia y que, en consecuencia, mejore la renta-
bilidad y competitividad de la empresa. Asimismo, se enfatiz
la necesidad de contar con mejores instrumentos de gestin y
produccin y de fortalecer las competencias de administradores
y socios de la empresa.
A partir de lo anterior, es posible identificar grandes priorida-
des o nfasis en las estrategias de apoyo al modelo de negocios
de las EACs las que podran ser implementadas por las institu-
ciones pblicas o privadas del sector. Ello es especialmente vli-
do para una entidad como INDAP que es y ha sido tradicional-
mente la institucin protagonista de los apoyos a la agricultura
familiarcampesina.
x. las estrategias de apoyo
Se proponen, en secuencia, aqu siete nfasis para una estrategia
de apoyo y algunos criterios para orientar la aplicacin de ellas a
las EACs frutcolas.
I. Los nfasis en las estrategias de apoyo
1. La informacin
El anlisis ha hecho evidente que una debilidad seria para la imple-
mentacin del modelo de negocio de las empresas campesinas
es la carencia de informacin adecuada y oportuna que permita
tomar decisiones pertinentes. En el caso de la fruticultura y, en
especial por tratarse de un modelo orientado a la exportacin,
resulta clave el conocimiento de las posibilidades, caractersticas
y contingencias de los mercados. Adicionalmente, para las deci-
siones de gestin, el conocimiento de las posibilidades que se
abren en las redes de actores insertados en la cadena de valor es
tambin fundamental.
Por ello, el apoyo debera acentuar con ms fuerza que hasta
ahora, la provisin de informacin y el desarrollo de capacidades
dentro de la empresa, para acceder y manejar los datos y mensa-
jes disponibles a travs de medios escritos y electrnicos. Ello
involucra, al menos tres aspectos:
www.fia.cl | 175
 a. Facilitacin de informacin
Las estrategias deberan contemplar el desarrollo de
metodologas para acceder, elaborar y transferir informacin a los
administradores y lderes de la EAC lo que implica que, dentro de
las tareas del equipo asesor, aparezcan especialmente relevadas
estas obligaciones y se disponga de capacidades para ello.
b. Inteligencia de mercados
Una tarea que cada da es ms relevante es la exploracin de
los mercados y la disponibilidad de antenas que permitan captar
las variaciones y contingencias anticipando las oportunidades y
amenazas provenientes de los mercados de destino. Ello implica
no solo el acceso a la informacin sino, sobre todo, la realizacin
de anlisis y su elaboracin de manera pedaggica con el fin de
facilitar la comprensin y difusin al interior de la EAC tanto a nivel
de los administradores y dirigentes, como tambin del conjunto de
los socios y proveedores campesinos. En los equipos de terreno,
al menos un profesional debera tener esta capacidad de acceso
y anlisis o, en su defecto, contar con consultores externos con
estacalificacin.
c. Herramientas de informacin
El nfasis en informacin debera ir acompaado de una estrategia
especial de introduccin y fortalecimiento del manejo de la
informacin a todos los niveles de la empresa. Ello implica, por una
parte, el desarrollo de competencias informticas y, por otra, la
facilitacin de softwares y aplicaciones simples que gradualmente
vayan introduciendo a los directivos y socios en el manejo de
sistemas de informacin para la gestin.
Importa en este tema, no solamente la adquisicin de destrezas
digitales mnimas, sino tambin avanzar hacia competencias ms
especficas relativas al manejo de fuentes de informacin y de
capacidades para evaluar los datos disponibles.
2. La asesora en comercializacin
Con frecuencia, las estrategias de apoyo se han centrado en aspec-
tos productivos y tcnicos asumiendo que los mejoramientos de
rentabilidad y competitividad dependen fundamentalmente de lo
que ocurre a nivel del predio. En esencia esto es efectivo, pero, no
lo es menos el hecho de que el xito final depende, en gran medi-
da, de los procesos post-cosecha y sobre todo del modo en que
se realiza la comercializacin del producto. Si bien contar con el
producto adecuado es clave, la forma en que este se coloca en el
mercado tambin lo es. Adicionalmente, es preciso recordar que,
en casi todas las empresas estudiadas, la motivacin fundamen-
tal para constituir la EAC ha sido la de mejorar las condiciones de
la comercializacin y facilitar el acceso a nuevos mercados.
Por lo anterior, dentro de los nfasis de las estrategias de apoyo
debera ganar importancia la asesora en comercializacin y espe-
cialmente tres tareas que parecen relevantes:
a. Apoyo a contactos y negociaciones
Se ha probado, en la prctica, que los tcnicos o consultores de
las instituciones de apoyo pueden prestar servicios muy tiles
en facilitar contactos, por cuanto, por su ubicacin institucional
disponen de visibilidad y canales de comunicacin mejores o
diferentes a los de los administradores y dirigentes de la EAC. A
la vez, el respaldo institucional a determinadas negociaciones o
contactos le da a la EAC una fortaleza negociadora de la que por s
misma no dispone.
b. Factibilidades
La realizacin de estudios, o al menos apreciaciones fundadas
de la factibilidad de determinadas inversiones o estrategias
de comercializacin de la EAC, resulta fundamental para las
decisiones a adoptar y, normalmente, esas son capacidades que
no se encuentran al interior de la empresa. Podra ser conveniente
que, dentro de los equipos asesores, sean internos o consultores,
existieran capacidades no slo tcnico-productivas, sino tambin
relativas a los aspectos comerciales del rubro.
c. Evaluacin y seguimiento de los canales de comercializacin
Esta debera ser una tarea sostenida y permanente para lo cual es
conveniente disponer de una metodologa simple que permita el

176 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
 seguimiento de la experiencia de la empresa con el o los canales
de comercializacin utilizados y el estudio sistemtico de otras
opciones complementarias o alternativas. En este aspecto, la
disponibilidad de informacin acerca de la experiencia de EACs
y otras empresas del rubro, no necesariamente campesinas,
sera de alta utilidad. Esta informacin debera ser compartida
y consensuada peridicamente con los directivos de la empresa
a efectos de analizar posibles correcciones y adoptar las
decisionespertinentes.
3. El apoyo a la gestin
El apoyo sistemtico a la gestin es un tema que ha sido relevado
en diversas oportunidades y en el cual se debera insistir. Si bien
en la experiencia misma, gran parte de las EACs han desarrollado
capacidades de gestin a travs de la insercin de algn profe-
sional en la empresa o de la especializacin de algn socio, en el
hecho, la gestin sigue siendo una debilidad importante en las
empresas. En consecuencia, parece conveniente que las estra-
tegias de apoyo contemplen esta prioridad procurando apuntar
especialmente a tres aspectos:
a. Modernizacin de los instrumentos de gestin
Salvo las empresas ms grandes, la mayora de las EACs de menor
tamao funcionan con sistemas de registro administrativo y
contable relativamente tradicionales y carecen, por lo general,
de software de gestin que permita el seguimiento, control y
anlisis de las operaciones financieras y administrativas en niveles
ms precisos y profesionales. Por ello, es importante el apoyo
en mejoramiento e introduccin de metodologas e instrumentos
de gestin adecuados al tamao, caractersticas y volmenes de
operaciones de estas empresas.
b. Fortalecimiento de las capacidades de los gerentes
yadministradores
La modernizacin de los instrumentos de gestin tambin acarrea
la necesidad de mejorar paralelamente las competencias de los
x. las estrategias de apoyo
gerentes y administradores y las capacidades de los dirigentes
para hacer seguimiento de la gestin. Por ello, a travs de
asesoras sistemticas combinadas con capacitaciones especficas,
es importante ir generando un avance en el desarrollo de
lascompetencias de los gestores de la EAC.
c. Apoyo a la formulacin y seguimiento de los
planesestratgicos
El apoyo a la gestin debera asignar importancia especial a la
formulacin y seguimiento de los planes estratgicos de desarrollo
de la empresa. Esto implica motivar a los administradores y
directivos, hacer conciencia de la importancia de dichos planes,
capacitarlos en la elaboracin y manejo de ellos y apoyar las
acciones de seguimiento.
4. El nfasis en la calidad
Se ha visto en el estudio que las exigencias de calidad son hoy
da un punto crucial para la mantencin de la competitividad de
las especies que conforman la fruticultura nacional, siendo esto
vlido tanto para los mercados externos como para los propios
mercados nacionales. Por ello, es preciso que las acciones de
apoyo ayuden efectivamente a los productores campesinos y a
sus empresas a identificar las demandas de calidad y a respon-
der a ellas implementando las modificaciones necesarias a nivel
de predio y post-cosecha. Esta prioridad se puede desglosar en
dostareas:
a. Identificacin, anlisis y factibilidad de las exigencias
decalidad.
Dentro de las tareas relativas a la obtencin de informacin y a
la inteligencia de mercados, debera contemplarse el diagnstico
peridico acerca de las variaciones de las exigencias de calidad
en los mercados de destino, su anlisis y el estudio de la
factibilidad de introducir mejoramientos. Esta es una tarea que
difcilmente pueden realizar los productores pequeos sin un
apoyo especializado o las empresas con el escaso personal de que
www.fia.cl | 177
 disponen. Por ello, dentro de las prioridades del apoyo este tema
debera ser incluido con carcter prioritario.
b. Introduccin y manejo de estndares y controles de calidad
La asesora debera insistir en la necesidad de introducir e
implementar los estndares de calidad tanto a nivel de productores
como en las operaciones de agregacin de valor de la empresa.
Complementariamente, la preocupacin por los controles de
calidad y la implementacin de las correcciones necesarias podran
ser tambin objeto de asesora sistemtica y peridica.
5. El financiamiento de inversiones
La prioridad al financiamiento sigue siendo importante debido a
la escasez de recursos de las empresas campesinas y a la dificul-
tad para que ellas los obtengan de la banca comercial. Por ello, el
financiamiento debera mantenerse como prioridad dentro de los
apoyos que prestan las instituciones de fomento. Sin embargo, es
importante que el crdito priorice la materializacin de inversio-
nes ms que el financiamiento de costos de administracin o el
servicio de deudas anteriores. Este es un tema que ha sido anali-
zado reiteradamente en el estudio y sobre el cual INDAP tiene ya
criterios establecidos que se orientan en el mismo sentido, como
producto de la revisin de la experiencia histrica.
a. Diagnstico y acompaamiento exante
La provisin de crditos debera contar con una tarea previa
de diagnstico no solo econmico-productivo, sino tambin
de sostenibilidad organizacional con el fin de asegurarse que
la empresa efectivamente tiene posibilidades de xito en las
inversiones que se propone realizar. Esto implica una preparacin
de la empresa para poder optar al crdito y una tarea de
acompaamiento de la institucin asesora que permita preparar
las condiciones para el manejo de la inversin y aumentar la
certeza de que efectivamente se podr servir la deuda.
b. Monitoreo del endeudamiento
Dentro de las tareas de asesora, el monitoreo de los niveles de
178 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
endeudamiento de la empresa, en conjunto con la propia gerencia
de la EAC, es indispensable para asegurar el logro de los objetivos
del financiamiento y evitar situaciones que, se ha probado,
conducen al fracaso de las empresas.
6. El desarrollo de capacidades
Una de las debilidades que han tenido las acciones de fomento
ha sido la de carecer de una estrategia sistemtica de desarrollo
de las capacidades y competencias al interior de las empresas
asociativas. Y esto, no tanto por ausencia de capacitaciones las
cuales son frecuentes y reiteradas, sino porque, habitualmente,
ellas no se insertan en un plan de desarrollo de la empresa, care-
cen de objetivos articulados y no hay una progresin que permi-
ta que las personas experimenten un proceso de crecimiento
sostenido y permanente. A la vez, con frecuencia, dado que son
capacitaciones que obedecen ms bien a objetivos institucionales
ms que a procesos internos de la empresa, no ofrecen la opor-
tunidad de ejercitar lo aprendido y no hay el monitoreo necesario
para reforzar los aprendizajes.
Por lo anterior, la existencia de una metodologa y un programa
de desarrollo de las capacidades debera ser un nfasis clave en
la acciones de fomento. Tres lneas se proponen aqu:
a. Profesionalizacin de gerentes y administradores
La capacitacin de gerentes y administradores debera incluir
una gama amplia de contenidos referidos tanto al manejo de
instrumentos de gestin y de planificacin estratgica, como a la
apreciacin de los entornos, contextos y condiciones externas de
la actividad frutcola. Adicionalmente, el manejo de tcnicas de
dinmica organizacional y manejo de grupos podra ser un apoyo
importante para el cumplimiento eficiente de sus funciones en la
empresa asociativa.
b. Capacitacin a dirigentes para el ejercicio de su rol
El desarrollo de un programa de formacin de dirigentes podra
ser importante en algunas EACs, especialmente en aquellas
 en formacin o con escasa experiencia organizacional. La 7. El refuerzo y desarrollo de las prcticas asociativas
capacitacin debera apuntar, sobre todo, al desarrollo de Es claro que as como la organizacin no es viable si el negocio
competencias para ejercer los controles en el nivel, oportunidad
no funciona, a la inversa, el negocio tampoco ser viable si la
y profundidad debidos lo que implica fortalecer capacidades
asociatividad es defectuosa. Por lo tanto, dentro de los nfasis
de comprensin de procesos administrativos, econmicos y
financieros y de anlisis de contextos y de tendencias sectoriales de las estrategias de apoyo, el fortalecimiento de las relaciones
ymacroeconmicas. asociativas y de las prcticas de participacin y control de deci-
siones es fundamental. Algunos aspectos a tomar en cuenta son
c. Capacitacin a socios
Las acciones deberan contemplar aspectos relativos al los siguientes:
mejoramiento tecnolgico y la gestin predial, as como la
comprensin y el ejercicio de los roles de los socios al interior
a. Fortalecimiento y desarrollo de liderazgos
de la organizacin. Para efectos del mejoramiento de la gestin
El apoyo a las tareas que desarrollan los lderes debera ser
predial es sabido que existe una gama de posibilidades que
objeto de permanente preocupacin de los asesores buscando las
podran aprovecharse coordinadamente: insercin en programas
oportunidades y los medios para hacer capacitaciones en aspectos
de asesora productiva, visitas tecnolgicas, cursos especficos de
especficos relacionados con la resolucin de problemas concretos
desarrollo de habilidades. Eso habitualmente ha sido hecho dentro
que la empresa enfrenta. Ello acompaado de actividades
de las estrategias de fomento, pero lo que importa es ubicar los
para generar nuevos liderazgos de reemplazo, especialmente
refuerzos educativos dentro de los procesos de desarrollo de la
procurando identificar productores jvenes con potencialidades de
empresa y respondiendo a necesidades y reas de problemas que
conduccin organizacional.
se deban enfrentar.
b. Desarrollo de una metodologa de apoyo organizacional
Para el ejercicio de los roles organizacionales, en cambio, parece
Las acciones de fomento, en general, han carecido de estrategias
conveniente disear un programa especfico de formacin y
de intervencin y desarrollo organizacional las cuales se
adquisicin de competencias o que apunte a este objetivo y que se
encuentran disponibles y han sido largamente probadas por los
ofrezca a los socios como parte de las actividades de la empresa.
trabajadores sociales. Importa elaborar una metodologa de apoyo
d. Competencias TIC organizacional que defina objetivos y actividades conducentes al
El desarrollo de competencias TIC es un factor condicionante para fortalecimiento de los procesos organizacionales y que cuente con
la insercin efectiva de los productores en la modernidad, para una batera de tcnicas de intervencin y desarrollo que posibiliten
su acceso efectivo a la informacin y para asegurar su eficiencia alcanzar esos propsitos.
productiva y competitividad. A ello se ha hecho ya alusin,
c. Evaluacin y seguimiento permanentes
pero importa reiterar que las estrategias de fomento deberan
Si hay una tarea que requiere monitoreo permanente es la del
contemplar capacitaciones sistemticas y progresivas en manejo
desarrollo organizacional. La asesora a los gerentes y dirigentes
de TICS y en el acceso de las posibilidades de informacin que
en las comunicaciones institucionales, en la oportunidad y calidad
proporciona internet.
de los procesos participativos, en la deteccin del grado de
A la vez, una estrategia de digitalizacin de las comunicaciones satisfaccin de los socios y en el ejercicio de los controles en los
de la empresa con los socios y de estos con los asesores niveles adecuados, requiere de un acompaamiento permanente
institucionales podra contribuir, tambin, a reforzar el y de una retroalimentacin eficaz mediante dilogos fluidos y
desarrollode las capacidades digitales de los productores. frecuentes con los diversos niveles de la empresa.

x. las estrategias de apoyo www.fia.cl | 179

 II. Los criterios para la aplicacin de las estrategias
de apoyo
Los nfasis descritos deberan ir acompaados de algunos crite-
rios orientadores para la implementacin de las estrategias
de apoyo por parte de las instituciones pblicas o privadas de
fomento productivo.
Hay seis que parecen muy importantes:
1. El apoyo y seguimiento sistemtico y sostenido
Una caracterstica que han tenido las estrategias de apoyo, espe-
cialmente en el caso de INDAP, es que en la mayora de los casos
han constituido un agregado de intervenciones sucesivas y dife-
rentes, estructuradas en funcin de las lgicas institucionales y
de las posibilidades que ofrecen los instrumentos disponibles.
Ello tiene, sin duda, una racionalidad institucional pero ha condu-
cido a ofrecer apoyos parcializados en cuanto a su contenido y
fragmentados, normalmente en perodos anuales, por los tiem-
pos presupuestarios o programticos de los oferentes. Esto se
ha impuesto por encima de la racionalidad de los procesos de
laEAC.
Importa, por tanto, que los apoyos sean insertos dentro de una
estrategia de desarrollo de la empresa y que sea sta la que
determine la oportunidad y calidad de los apoyos que se utilicen.
El seguimiento y acompaamiento, en consecuencia, debera ser
sistemtico y sostenido y proyectarse ms all del corto plazo en
funcin de los planes estratgicos que la EAC ha definido.
Adicionalmente, un tema que ha sido objeto de preocupa-
cin especialmente en INDAP es del trmino de los apoyos y la
180 desarrollo de modelos de negocios de base asociativa para la agricultura familiar campesina (afc) frutcola de chile
necesidad de establecer criterios y mecanismos que aseguren
efectivamente que habr una finalizacin de la introduccin de
recursos y las asesoras en el momento en que la EAC est en
condiciones de continuar su trabajo de manera autnoma.
2. La gradualidad
Las experiencias anteriores muestran que pretender apresurar el
crecimiento de una empresa llevndola a enfrentar desafos que
estn ms all de sus posibilidades actuales o que no son percibi-
dos como significativos por los socios, aunque tenga un sustento
tcnico y econmico, ha conducido con frecuencia a fracasos y
frustraciones.
Es importante, por lo tanto, respetar la gradualidad del creci-
miento de la EAC entendiendo que las tareas a desarrollar requie-
ren tiempo y, sobre todo, desarrollo de capacidades y competen-
cias que, con frecuencia, no estn disponibles de inmediato en
laempresa.
A la vez, importa recordar que las decisiones sobre las innova-
ciones y cambios deben surgir naturalmente de la propia expe-
riencia que se va acumulando y de la percepcin, por los propios
dirigentes o administradores, de las nuevas oportunidades o
exigencias del mercado. Apresurar el crecimiento en funcin del
cumplimiento de objetivos o metas institucionales no lleva, con
frecuencia, a buenos resultados.
Es importante que se generen visiones de mediano y largo plazo
en los cuales se inserten las tareas actuales. Esto, en la perspec-
tiva de que las EACs tienen ciclos de desarrollo y maduracin muy
extendidos que superan largamente los tiempos que normalmen-
te utilizan las instituciones para sus definiciones programticas.
3. La insercin de recursos
Un tema ntimamente relacionado con el anterior es el de los
criterios que deben guiar la insercin de recursos externos en la
EAC para que estos cumplan efectivamente el objetivo deseado.
En este punto, cabe poner atencin a varios aspectos. El primero
se refiere al volumen de recursos que se insertan va crditos.
Est probado que la insercin de crdito ms all de las capa-
cidades de la empresa, especialmente en sus primeras etapas,
ha sido frecuentemente un factor de fracaso por la fragilidad de
las EACs y sus dificultades para enfrentar contingencias que las
llevan a la imposibilidad de servir deudas que estn fuera de sus
niveles habituales de operacin.
El segundo aspecto se refiere a los subsidios o donaciones que
han sido frecuentes especialmente en las etapas de formacin e
inicio de muchas EACs. La tendencia ha sido la de insertar recur-
sos cuantiosos va proyectos de instituciones diversas los que
conllevan, a menudo, contrapartidas ficticias y que no represen-
tan carga para los socios. Esto parece no haber sido finalmen-
te provechoso para las empresas por cuanto ha contribuido a
generar una cultura del regalo en la que se refuerza la caren-
cia de responsabilidad de los socios sobre las operaciones de la
empresa y se fomenta la percepcin de facilidad para disponer de
recursos que no se originan en el esfuerzo propio.
Otra forma de insertar recursos, que es casi invisible, es a travs
de las asesoras profesionales de las instituciones las que, rara
vez, son monetariamente cuantificadas y, menos an, se consig-
nan dentro de los costos de la implementacin del modelo de
negocio de la empresa. Si se pudieran evaluar estas contribucio-
nes posiblemente haran absolutamente inviable el modelo.
x. las estrategias de apoyo
Por todo lo anterior, importa que dentro de los criterios de imple-
mentacin de los apoyos, la insercin de recursos sea muy medi-
da y estrictamente en funcin de lo necesario para que el modelo
de negocio pueda funcionar. Ello implica, por ejemplo, no utilizar
cuantiosos crditos como estmulo para que los productores se
asocien o permanezcan en la empresa o no hacer contribuciones
de infraestructuras iniciales ms all de lo que corresponda a un
complemento del esfuerzo propio del grupo.
4. Recursos tcnicos y replicabilidad de la experiencia
Lo expuesto se liga al criterio que debe imperar para el uso de
capacidades profesionales y tcnicas para apoyar a la EAC. Con
frecuencia, las experiencias se han movido entre dos extremos.
Por un lado, la carencia casi absoluta de los apoyos necesarios
y, por otro, la sobreabundancia de apoyos a travs de proyectos
que se presentan a diversas instituciones con los costos de inver-
sin pblica que estos implican.
En el segundo caso, el exceso de recursos profesionales para
viabilizar una experiencia ha hecho que sta pase a depender
de manera fundamental de la presencia y continuidad de esos
apoyos y, en la misma medida, la ha vuelto irreplicable ante la
imposibilidad de disponer masivamente de los mismos montos
para apoyar a otras empresas.
Importa, por lo tanto, hacer el ejercicio de identificar los apoyos
profesionales indispensables y atenerse a ellos aplicando los
mismos criterios de inversin eficiente que se han sealado para la
induccin de crditos, subsidios o donaciones de infraestructuras.
www.fia.cl | 181
 5. Coordinacin interinstitucional
Las consideraciones anteriores llevan tambin a destacar la
importancia fundamental de las coordinaciones interinstituciona-
les. Esto ha sido larga y reiteradamente sealado por estudios y
evaluaciones diversos a lo largo de las ltimas dcadas, pero la
implementacin de dichas coordinaciones ha chocado sistem-
ticamente con escollos institucionales en funcin de las lgicas
diversas de las entidades pblicas, de la existencia de instru-
mentos diferentes y de la necesidad de satisfacer evaluaciones e
indicadores internos de xito de las unidades que implementan
losapoyos.
Esa situacin conduce a duplicaciones y desperdicios de recur-
sos en la medida en que se carece de una visin unificada de los
procesos de desarrollo de una EAC. A esto se aade el hecho que
los directivos de algunas empresas disponen de redes de apoyo y
de conocimiento de los procesos institucionales lo que les permi-
te acceder peridica y reiteradamente a recursos de diferentes
entidades. Esto en s mismo no es negativo, pero, al no existir
coordinacin interinstitucional, facilita la duplicacin de esfuer-
zos y dificulta la evaluacin efectiva del impacto de los recursos
y apoyos institucionales.
indispensables para el xito del plan de negocios y de los proce-
sos asociativos.
Lo anterior implica que los profesionales deban entender a caba-
lidad los objetivos y orientaciones de la institucin que los contra-
ta, hacerlos suyos, disponer de un diagnstico adecuado de la
realidad, necesidades y proyecciones de la EAC y contar con los
instrumentos profesionales para hacer exitosa su asesora.
Dentro de los instrumentos profesionales se encuentran lgi-
camente las competencias y habilidades propias de su bagaje
profesional y la comprensin y manejo de las caractersticas del
negocio frutcola. Sin embargo, en el caso de las EACs, es clave
la capacidad para apoyar los procesos asociativos para lo cual
precisan manejar la metodologa de apoyo organizacional que ha
diseado la institucin.
En casos como INDAP, en que se han externalizado las asesoras,
la capacitacin en desarrollo organizacional de los profesionales
y consultores pasa a ser clave y debera contemplarse como acti-
vidad previa al inicio de las tareas de apoyo.

Por lo anterior, parece muy importante insistir en la coordinacin

interinstitucional no solo en regiones o localidades, sino directa-
mente a nivel de la EAC con el fin de avanzar hacia una mayor
racionalidad y trasparencia de los apoyos y a que todos ellos
obedezcan al mismo plan de desarrollo estratgico de laempresa.

6. La capacitacin de los profesionales de apoyo

Finalmente, la eficiencia de los apoyos depende, en medida
importante, de las capacidades que los profesionales tengan
para ejercer su asesora y que sta contemple los contenidos

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