GRUPO: 8

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES Y
COMPETITIVIDAD
DE LA CALIDAD
TOTAL

1
 INDICE
1. En qu consiste una estrategia de operaciones? .................................................................... 3
2. Definiendo la estrategia de operaciones .................................................................................. 3
3. Y cmo se elabora? ................................................................................................................. 4
4. Calidad total como ventaja competitiva ................................................................................... 4
5. Prioridades en las Operaciones................................................................................................. 7
5.1 Costo. ................................................................................................................................ 7
5.2 Calidad y confiabilidad del producto. ............................................................................... 7
5.3 Velocidad de entrega. ....................................................................................................... 7
5.4 Confiabilidad en la entrega. .............................................................................................. 7
5.5 Afrontar los cambios en la demanda. ............................................................................... 8
5.6 Flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos. ....................................... 8
5.7 Cambiar las prioridades competitivas:.............................................................................. 8
5.8 Otros criterios especficamente relacionados con un producto:...................................... 8
5.8.1 Enlace y soporte tcnico: .......................................................................................... 8
5.8.2 Cumplimiento con la fecha de lanzamiento: ............................................................ 8
5.8.3 Soporte posventa del proveedor: ............................................................................. 8
6. La productividad ....................................................................................................................... 9
6.1 Medidas parciales ............................................................................................................. 9
6.2 Medidas Multifactor ....................................................................................................... 10
6.3 Medida Total ................................................................................................................... 10
7. Ventajas del Control de la Calidad .......................................................................................... 10
8. Dr. Ishikawa ............................................................................................................................. 10
9. El control total de calidad al estilo japons ............................................................................ 10
10. El Mundo en que vivimos es una Sociedad ......................................................................... 11
11. Segn Robert L. Katz ........................................................................................................... 11
11.1 Habilidades tcnicas........................................................................................................ 11
11.2 Habilidades Humanas ..................................................................................................... 11
11.3 Habilidades Conceptuales ............................................................................................... 12
11.4 Dnde se desarrollan? .................................................................................................. 12
11.4.1 Conocimiento: ......................................................................................................... 12
11.4.2 Perspectiva: ............................................................................................................. 13
11.4.3 Actitud: .................................................................................................................... 13
12. Elaboracin de una estrategia de operaciones .................................................................... 13
13. Conclusiones ....................................................................................................................... 17
14. Anexos ................................................................................................................................. 18
15. Bibliografia .......................................................................................................................... 20

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 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD
DE LA CALIDAD TOTAL

1. En qu consiste una estrategia de operaciones?

Podemos definir la estrategia de operaciones como un plan a largo plazo en el

que se enmarcan las acciones a realizar, necesarias para alcanzar los objetivos
fijados. Se basa en el uso adecuado de los recursos de la empresa, requiere de
un anlisis del entorno y del mercado, y su cometido es el de mejorar la
competitividad de la compaa.
El objetivo principal de la estrategia de operaciones es el de encontrar una
ventaja competitiva sostenible para la empresa. Las acciones contempladas en el
plan estratgico se dirigen a generar valor a travs del proceso productivo de
bienes o servicios para aumentar la calidad, la productividad, la satisfaccin
del cliente y rebajar los costes.
La estrategia de operaciones se refiere a la formulacin de polticas amplias y el
diseo de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de
la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a Largo plazo. La
estrategia de operaciones en una firma se interrelaciona con la estrategia
corporativa. Estrategia implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar
cambios inevitables. Al hablar sobre estrategia de operaciones, se hace referencia
sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin embargo una estrategia de
operaciones en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la
compaa de servicios utiliza materiales como parte de su oferta.
La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseo de
proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El
diseo del proceso incluye la seleccin de la tecnologa apropiada, la evaluacin
del proceso el tiempo, el papel que desempea el inventario en el proceso y la
ubicacin del mismo. Las decisiones sobre infraestructura implican la lgica
asociada con los sistemas de planeacin y control, los mtodos de aseguramiento
y control de calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la organizacin
de la funcin de operaciones.
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso
planeacin que coordina las metas operacionales con las metas de la organizacin
a una escala ms amplia. Como las metas ms amplias de la organizacin
cambian con el tiempo la estrategia de operaciones debe disearse de modo que
anticipe necesidades futuras. Las capacidades operacionales de una firma pueden
considerarse como un portafolio que se adapta a las necesidades de producto y/o
servicio cambiantes de sus clientes.

2. Definiendo la estrategia de operaciones

El trmino estrategia se refiere siempre a un proceso a largo plazo que se

enfoca en fomentar la adaptacin de los recursos de la organizacin a los
cambios constantes del entorno para mantener o incrementar su
competitividad. Se compone de un plan de accin o tctico que permita ir
logrando unos objetivos determinados y permanentes, cuantitativos, especficos y
medibles, en un contexto de circunstancias variable. Las capacidades operativas

3
se perciben como un abanico de recursos disponible que se adaptan a los
requerimientos variables de los productos ofrecidos en el mercado y a las
necesidades cambiantes de los clientes o consumidores.
En cambio, las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten
transformar unas entradas (materias primas, informacin o mano de obra, por
poner algunos ejemplos) en productos acabados con un valor aadido y
que responden a una demanda del mercado. Se trata de actividades
relacionadas y secuenciadas que siguen un proceso como, por ejemplo, la
fabricacin, embalaje y control de calidad cuando se trata de un producto; o la
facturacin, embarque y vuelo en un servicio de transporte areo. Por eso, en las
empresas industriales, las operaciones se refieren tradicionalmente a las
actividades de manufactura. En las compaas de servicios, las operaciones
implican a prcticamente todas las reas de la empresa porque el concepto de
servicio es ms abstracto y no se refiere a un producto fsico concreto. Sin
embargo, en la actualidad, esta distincin clsica se diluye. Las empresas
industriales deben ser igual de hbiles a la hora de cuidar la calidad tangible de su
producto como la de los servicios que ste lleva asociados.

3. Y cmo se elabora?

La estrategia de operaciones se construye de manera personalizada para cada

empresa, en funcin de sus caractersticas intrnsecas, recursos, sector, mercado
y otras variables singulares. Es la herramienta que permite definir la ventaja
competitiva de la organizacin en cuestin. Sin embargo, como el entorno
econmico, poltico y social son factores que influyen en la elaboracin de la
estrategia, es posible que en una poca determinada las organizaciones se
orienten hacia estrategias que contengan elementos coincidentes entre s. Por
ejemplo, tras la Segunda Guerra Mundial, las compaas estadounidenses se
enfocaron en estrategias de produccin masiva de productos estandarizados para
cubrir una gran demanda insatisfecha. Y Japn, con la intencin de abrir nuevos
mercados fuera de sus fronteras, se aline para producir artculos de calidad a un
menor coste.
Corresponde a la direccin de operaciones definir la estrategia de operaciones,
una estrategia funcional que plantea y desarrolla objetivos para el rea de
operaciones, pero que, necesariamente, debe estar alineada con la estrategia
general de la compaa. Su plan de accin y objetivos deben reforzar la estrategia
corporativa y complementarse de forma coherente con los del resto de reas
funcionales, como marketing, recursos humanos o finanzas. Y este modelo es
igualmente vlido para empresas manufactureras como para compaas de
servicios.

4. Calidad total como ventaja competitiva

Cada vez se hace realidad la importancia de que la gerencia se identifique con el

alcance, relevancia de la calidad total y la utilice en la comercializacin de los
productos y servicios, como ventaja competitiva, de tal forma, que le favorezca en
la conquista de mercados, as como garantizar los ya ganados.
No se puede ignorar en los actuales escenarios lo significativo de que la empresa
est plenamente identificada con lo que representa la calidad total, especialmente.
Ante la realidad de escenarios econmicos altamente competitivos, de otra forma

4
le costara adentrarse en los mercados.
Las pymes, nuestro inters de estudio deben identificarse con la calidad total y
garantizar eficiencia, en los procesos de produccin.
Se debe tener presente como lo recuerda Arturo Guillermo Clery, que la base del
xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena
poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por los empleados;
as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes.
Dicha poltica requiere del compromiso de todos los componentes de la
organizacin.
La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la
calidad de los productos servicios que ofrece la compaa.
Tambin es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as
poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad, avalado
adems de los requerimientos que las normativas de calidad internacional
demandan.
Se seala que para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que
los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias
de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o
servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
Consideres que la calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un
modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como
una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos
empresariales.
Muy interesante cuando se indica, que para que la calidad total se logre a plenitud,
es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu,
donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin
previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor
criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.

Por tanto no debe sorprendernos que se comente que el uso de la calidad total
conlleva ventajas, que como nos lo recuerda Clery seran entre otras:
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.
Garantizan competitividad.

Las pymes deben dar paso a una nueva visin de lo que representa el saber usar
adecuadamente los beneficios de la calidad total, considerar como lo indica Clery,
que lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para
el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el
responsable del proceso.

Las caractersticas tpicas de eficiencia son:

Tiempo del ciclo por unidad o transaccin.

5
 Recursos (dlares, personas, espacio).
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.
Costo de la mala calidad.
Tiempo de espera por unidad o transaccin.
La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de
la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en
estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres actores que son
complementarios entre s: Los Trabajadores. Los Proveedores, Los Clientes.
Se debe tener adems presente que los fundamentos de la calidad total son:

El objetivo bsico: la competitividad

El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.
Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.
Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.
Fijacin de objetivos de mejora.
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestin.
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.
No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est
satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que
la practican.
Desmotivacin en el trabajador por causa del desconocimiento del alcance
y beneficios

Una vez que la empresa se ha identificado y puesto en prctica la calidad total,

debe establecer todas las estrategias, acciones que le garanticen competitividad,
tomando muy en cuenta, que competitividad significa un beneficio sostenible para
su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y
de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad, quien adems de
haberse interpretado los requerimientos, necesidades que el consumidor
demanda, se debe resalta los atributos del producto o servicio, en donde la calidad
desempea un rol significativo que la gerencia de mercado debe considerar
resaltando las benevolencia de cada atributo del producto.
Tmese en cuenta lo que se indica, que en esta etapa de cambios, las empresas
buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un
servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de
administracin participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de
manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de
servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.

6
5. Prioridades en las Operaciones

Estas prioridades incluyen costo, calidad y confiabilidad del producto, velocidad de

entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para afrontar cambios en la
demanda, flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos y otros
criterios especficos de un producto determinado.

5.1 Costo.
En todas las industrias suele existir un segmento del mercado que compra
exclusivamente con base en costos bajos. Para competir exitosamente en este
nicho una firma debe ser el productor de costos bajo, pero incluso esto no siempre
garantiza rentabilidad y xito.

5.2 Calidad y confiabilidad del producto.

La calidad se puede dividir en dos categoras: calidad del producto y calidad del
proceso. El nivel de calidad en el diseo de un producto variar de acuerdo con el
segmento del mercado al cual est dirigido. Como es apenas obvio, la primera
bicicleta de dos ruedas de un nio es de una calidad sustancialmente diferente de
la bicicleta de un ciclista profesional. El uso de aleaciones especiales de aluminio,
y de piones y cadenas livianas especiales es importante para el desempeo del
ciclista. Estos dos tipos de bicicletas se disean de acuerdo con las necesidades
de los distintos clientes. El producto de mayor calidad tiene un precio ms elevado
en el mercado debido a sus caractersticas especiales. La manera de establecer
el nivel adecuado de calidad de un producto es pensar en los requerimientos del
cliente.

5.3 Velocidad de entrega.

En algunos mercados, la capacidad que tenga una compaa para entregar el
producto ms rpidamente que sus competidores puede ser crucial. Piense, por
ejemplo, en una compaa que ofrece un servicio de reparaciones para equipos
conectados a redes de computacin. Una empresa que pueda ofrecer
reparaciones in situ en tan slo una o dos horas tendr una ventaja significativa
sobre una firma rival que slo garantice el servicio en el trmino de 24 horas.

5.4 Confiabilidad en la entrega.

Esta prioridad se refiere a la capacidad de la firma de suministrar el producto o el
servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes. Para un fabricante de
automviles, es muy importante que su proveedor de llantas suministre la cantidad
y los tipos de llantas necesarios para la produccin diaria de vehculos. Si las
llantas que se requieren para un automvil en particular no estn disponibles en la
lnea de ensamble cuando el vehculo llegue al punto en que se instalan los
neumticos. Es posible que se tenga que detener toda la lnea de ensamble hasta
que stas lleguen. La prctica de reducir las existencias de inventarios para
disminuir los costos, que se generaliz durante los aos ochenta y noventa, ha
colocado cada vez ms nfasis en la confiabilidad de la entrega como criterio para
evaluar a posibles proveedores alternativos.

7
5.5 Afrontar los cambios en la demanda.
En muchos mercados, la habilidad de una compaa para responder a los
incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su
capacidad de competir. Es bien sabido que a una compaa con una demanda
cada vez ms fuerte pocas cosas le pueden salir mal. Cuando la demanda es
fuerte y va en aumento, los costos se reducen continuamente como resultado de
las economas de escala, y es fcil justificar las inversiones en nuevas tecnologas.
Sin embargo, la reduccin de la produccin cuando disminuye la demanda puede
entraar la toma de muchas decisiones difciles, como despido de personal y
recortes de activos. La capacidad de afrontar efectivamente la demanda dinmica
del mercado a largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de
operaciones.

5.6 Flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos.

Desde una perspectiva estratgica, la flexibilidad es la capacidad de una compaa
de ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento
importante de esta capacidad es el tiempo que se requiere para que una compaa
desarrolle un nuevo producto y transforme sus procesos para ofrecer dicho
producto.

5.7 Cambiar las prioridades competitivas:

Un grupo de Boston University se dio a la tarea de hacerle seguimiento a las
prioridades competitivas cambiantes en 212 compaas manufactureras de
Estados Unidos en los ltimos diez aos. Este trabajo se denomina Manufacturing
Futures Survey, y ha demostrado que a medida que las firmas manufactureras
siguen mejorando su desempeo, tambin cambian los requerimientos de
competitividad

5.8 Otros criterios especficamente relacionados con un producto:

Las prioridades que se describirn a continuacin se relacionan en su mayor parte
con los servicios. Muchas veces se ofrecen servicios para aumentar las ventas de
productos manufacturados.

5.8.1 Enlace y soporte tcnico:

De un proveedor puede esperarse que preste asistencia tcnica para el desarrollo
de un producto, en especial durante las etapas iniciales de diseo y manufactura.

5.8.2 Cumplimiento con la fecha de lanzamiento:

A una firma se le puede exigir que coordine sus actividades con las otras empresas
como parte de un proyecto complejo. En estos casos, se puede estar realizando
la manufactura mientras se completa el proceso de desarrollo. La coordinacin del
trabajo entre firmas, y el trabajo simultaneo en un proyecto, reducirn el tiempo
total que se requiere para completar dicho proyecto.

5.8.3 Soporte posventa del proveedor:

Una prioridad importante puede ser la capacidad de la compaa de ofrecer
soporte para el producto despus de la venta. Esto incluye la disponibilidad de
piezas de repuesto, y posteriormente, la modificacin de productos existentes ms

8
antiguos para que cumplan con los niveles de desempeo. As mismo, muchas
veces es importante la velocidad de respuesta ante las necesidades posventa.
(VER ANEXO 1)

6. La productividad

La productividad es una medida corriente de qu tan bien est utilizando sus

recursos (O factores de produccin) un pas una industria o una unidad
empresarial. En su sentido ms amplio, la productividad se define como

Productividad = Produccin /Insumos

Para aumentar la productividad se debe aumentar la relacin entre produccin e

insumos lo ms que se pueda en trminos prcticos. La productividad e una
medida relativa. En otras palabras, para ser significativa, tiene que compararse
con algo ms. Por ejemplo, qu se aprende al decir que se manej un
restaurante cuya productividad la semana pasada fue de 8.4 clientes por hora de
.trabajo? Nada! Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos
maneras. Por un lado, una compaa puede compararse a s misma con empresas
similares en la industria o puede utilizar datos de la industria cuando stos existen
(por ejemplo, comparar la productividad entre diferentes almacenes de una
franquicia).

Otro mtodo consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma

operacin. En este caso se compararan la productividad en un periodo con la
productividad en un siguiente periodo. La productividad se puede expresar a
manera de mediciones parciales, mediciones multifactoriales o mediciones totales.

Si interesa la relacin existente entre la produccin y un solo insumo, se tiene una

medicin parcial de productividad. Si se quiere determinar la relacin entre la
produccin y un grupo de insumos, (pero no todo los insumas), resulta una
medicin multifactorial de productividad. Si el deseo es expresar la relacin entre
toda la produccin y todos los insumos se tiene medicin de factor total de la
productividad que se puede utilizar para describir productividad de una
organizacin en su totalidad.

6.1 Medidas parciales

Salida/entrada Individual

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6.2 Medidas Multifactor
Salidas/Entradas Mltiples

6.3 Medida Total

Salida/Entradas Totales

7. Ventajas del Control de la Calidad

Dar una verdadera garanta de calidad: Es posible desarrollar calidad en todos los
pasos de todos los procesos y lograr una produccin 100% libre de defectos.
El CTC abre canales de comunicacin dentro de la empresa, dejando entrar un
soplo de aire fresco. El CTC permite que las empresas descubran fallas antes que
estos se conviertan en desastre para la empresa, porque todos se acostumbran a
dirigirse a los dems de manera franca, veraz y til.
CTC permite que las divisiones de diseo y manufactura del producto se ajusten
de manera eficiente y precisa a los cambios en los gustos y actitudes de los
consumidores de manera que se puedan fabricar productos siempre acordes con
la preferencia de los clientes.
EL CTC apoya las mentes propensas a escudriar y capaces de detectar datos
falsos. Ayuda a evitar cifras erradas sobre ventas y produccin.

8. Dr. Ishikawa

Sin embargo, debemos tomar muy enserio sus crticas contra nuestro modo de
seguir dependiendo del taylorismo. Los gerentes e ingenieros fijan normas de
trabajo de acuerdo con el taylorismo y los obreros se limitan a obedecerlas.
Acaso no estamos tratando a nuestros obreros como objetos desechables e
intercambiables? Esto los deshumaniza a ellos y a sus superiores, y crea
descontento y conflictos laborales. En su reemplazo, le Dr. Ishikawa habla del
respeto por la humanidad y de tratar a cada empleado como una persona integral.

Qu bueno sera que competiramos mejorando nuestra productividad mediante

el control de calidad. Y si aplicramos el principio de control de calidad a nuestras
escuelas, gobierno y dems sectores de servicios, imagnese como mejorara el
sistema educativo, la gestin de gobierno y los servicios.

9. El control total de calidad al estilo japons

Es una revolucin conceptual en la gerencia.

El CTC instituido en toda la empresa puede contribuir a mejorar la salud y el
carcter de la misma.
El control de calidad cobra mayor importancia a medida que progresa la Industria
y se eleva el nivel de la civilizacin.
Mi deseo es que la economa Japonesa quede firmemente establecida mediante
el CC y CTC.
Manufacturar productos de alta calidad y bajo costo, por esta razn el control de
la calidad y el control estadstico de la calidad requiere de mximo cuidado.
El control de la calidad revitaliza la industria y efecta una revolucin conceptual
en la gerencia.

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10. El Mundo en que vivimos es una Sociedad

Institucionalizada y compuesta de organizaciones. Todas las actividades

relacionadas con la produccin de bienes (productos) o prestacin de servicios
(actividades especializadas) las planean, las coordinan, las dirigen, las
controlas las organizaciones; ests las constituyen personas y recursos no
humanos (fsicos y materiales, financieros y mercadolgicos), la vida de las
personas depende ntimamente de las organizaciones. Y las organizaciones
dependen del trabajo de las primeras.

En la sociedad moderna las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan,

se divierten, se relacionan, y muren dentro de las organizaciones.
Estas son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao,
caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones
lucrativas como las empresas y no lucrativas como la iglesia, organizaciones no
gubernamentales.

Las organizaciones necesitan ser administradas, gerenciadas. La administracin

no es ms que la direccin raciona de las actividades de una organizacin. La
Direccin la ejerce un conjunto de personas organizadas en forma jerrquica.
La administracin pues implica la planeacin, la organizacin (estructura),
direccin y control de las actividades realizadas en una organizacin en un sistema
de relaciones interpersonales.

11. Segn Robert L. Katz

El xito de un administrador depende ms de su desempeo y de cmo trata a las

personas y las situaciones, segn sus caractersticas de personalidad.; depende
de lo que el administrador logra no de lo que es. Este desempeo es el resultado
de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la
capacidad de transformar conocimiento en accin, que resulta en un
desempeo esperado.
Existen tres habilidades importantes para el desempeo gerencial segn
Robert L. Katz.

11.1 Habilidades tcnicas

Uso de conocimiento especializado y facilidad para aplicar tcnicas relacionadas
con el trabajo y los procedimientos.
Las habilidades tcnicas se relacionan con el hacer, es decir el trabajo con
objetos, ya sean fsicos, concretos o procesos materiales.
Es relativamente fcil trabajar con objetos y cifras, porque son inertes, estticos y
no se oponen ni resisten a la accin del gerente.

11.2 Habilidades Humanas

Se relacionan con el trato con las personas, facilidad de relacin interpersonal y
grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y
resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan

11
con la interaccin personal. El desarrollo de la cooperacin en equipo, el estmulo
a la participacin, sin temores n recelos y el desarrollo de las personas son
ejemplos caractersticos de habilidades humanas, saber trabajar con personas y
por medio de ellas.

11.3 Habilidades Conceptuales

Implican la visin de la organizacin o unidad organizacional en conjunto, La
facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Un gerente con
habilidades conceptuales es para para comprender las diferentes funciones de la
organizacin y complementarlas entre s; para entender cmo se relaciona la
organizacin con el ambiente y como afectan los cambios en una parte de ella a
los dems.
Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento,
el diagnstico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la solucin
de problemas.
Representa las capacidades cognitivas ms sofisticadas del gerente, que le
permiten plantear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir
oportunidades donde no hay en apariencia.

11.4 Dnde se desarrollan?

En la medida que un individuo asciende en los niveles de la organizacin,

disminuyen sus habilidades tcnicas y aumentan las habilidades conceptuales. En
los niveles superiores se requieren considerable habilidades tcnicas para
resolver los problemas operacionales concretos y cotidianos.
Sin embargo esas tres habilidades (tcnicas, humanas y conceptuales) exigen
otras competencias personales. Para tener xito.
Las competencias: cualidades de quien es capaz de analizar una situacin,
presentar una solucin y resolver asuntos o problemas.
Son el mayor patrimonio del gerente, su capital intelectual, su mayor riqueza.
La adquisicin de una competencia implica el abandono de otra competencia
obsoleta.
La clave est en adquirir competencias durables.
El gerente de desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la
perspectiva y la actitud.
(VER ANEXO 2)

11.4.1 Conocimiento:
Es todo acervo de informacin, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que
el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia
rpidamente el Gerente debe actualizarlo y renovarlo constantemente.
Esto implica aprender a aprender a actualizarse constantemente para no volverse
obsoleto en sus conocimientos.
Las organizaciones estn llenas de personas con excelentes conocimientos pero
que no son capaces trasformar ese capital en contribuciones efectivas a las
empresas y agregar valor a las organizaciones.
El conocimiento es necesario y fundamental pero no suficiente para el xito
profesional. Para alcanzar el xito se requiere perspectiva y actitud otras dos
competencias duraderas.

12
11.4.2 Perspectiva:
Es la capacidad de poner el conocimiento en accin, de saber transformar la teora
en prctica, aplicar el conocimiento al anlisis de situaciones y a la solucin de
problemas y a la direccin del negocio.
Perspectiva es la condicin personal que permite al gerente diagnosticar
situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras.
Es la perspectiva la que da autonoma e independencia al Gerente quien no
necesita preguntar a su jefe que debe hacer y cmo debe hacer su actividad.

11.4.3 Actitud:
Significa el comportamiento personal del gerente frente a las situaciones de
trabajo; representa el estilo de trabajo de hacer que las cosas sucedan, la manera
de dirigir, comunicar, motivar, y sacar adelante las actividades. Incluye el impulso
y la determinacin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el espritu
emprendedor y la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas.
(VER ANEXO 3)

12. Elaboracin de una estrategia de operaciones

A. Objetivo General:
Presentar las fases para el desarrollo de la estrategia de operaciones dentro
de un marco competitivo.

B. Misin

Es la finalidad, motivo o propsito de la Organizacin.

Expresa la razn de su existencia.
Es el concepto alrededor del cual se desarrolla la Organizacin.
nfasis en el negocio actual.

C. Visin

Define el camino hacia dnde se dirige la Organizacin a largo plazo.

Seala aquello deber ser la Organizacin.
nfasis en el negocio a futuro.

D. Marco para una Estrategia de Operaciones

La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vaco. Debe estar
verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa.
En el cuadro que sigue se muestra estos vnculos entre las necesidades del
cliente, sus prioridades de desempeo y sus requerimientos en cuanto a las
operaciones de manufactura, y las operaciones y capacidades de recursos
empresariales relacionados para satisfacer esas necesidades.
Por encima de ese marco esta la visin estratgica de la firma de acuerdo con la
alta gerencia. Esta visin identifica, en trminos generales, el mercado al que se
quiere llegar, la lnea de productos de la firma y su negocio bsico y sus
capacidades operacionales.

E. Visin Estratgica

13
(VER ANEXO 4)

F. Valores

Conjunto de principios que regulan la gestin de la Organizacin.

Son juicios ticos que sirven de marco de referencia para inspirar y dirigir
la vida de la Organizacin.
Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional.

G. Objetivos

Son los resultados que espera alcanzar una Organizacin durante el desarrollo de
su misin y visin.
Deben ser claros, precisos y medibles, indicando los responsables y el plazo para
alcanzarlos.

H. Cultura Organizacional

Conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, tradiciones y formas

de interaccin entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
Estn representadas las normas informales y no escritas que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros de la organizacin, que pueden o no
estar alineados con la misin, visin, objetivos y valores institucionales.
Es una presentacin al exterior de la imagen de la empresa. Es propia de cada
organizacin y siempre hay una cultura.
Puede facilitar, retrasar o impedir la misin, visin y objetivos, es decir la
implantacin de la estrategia operativa. Es una especie de plataforma donde estn
establecidas las condiciones organizativas, favorables o no, a los cambios y
mejoras.

I. Estrategia de Operaciones:
Son planes de accin, e l propsito de las estrategias de operaciones es lograr
ventaja competitiva, es decir POSICIONAMIENTO en la mente de los clientes.

J. Elementos necesarios para su diseo:

Misin, visin y objetivos
Se apoyan en los valores filosficos y la cultura organizacional

K. Para su elaboracin se recomienda:

1.- Realizar anlisis externo e interno de la Organizacin.
2.- Determinar las reas de accin o tipos de estrategias.
3.- Formular las estrategias requeridas.

L. Anlisis del entorno - Matriz FODA

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS

14
M. El resultado del Anlisis FODA
Es un DIAGNSTICO ESTRATGICO

N. Ejemplos de estrategias de operaciones:

Estrategia de ventas
Estrategia de calidad
Estrategia de servicio
Estrategia de produccin
Estrategia de personal
Estrategia de adiestramiento
Estrategia financiera

. Clasificacin de las Estrategias de Operaciones

.1. Plan de Marketing

Contempla los siguientes aspectos:
Descripcin del mercado, determinacin del producto, poltica de precios, canales
de distribucin, fuerza de ventas, poltica comunicacional, atencin al cliente,
previsin de ventas.

.2. Plan de Operaciones

Contempla los siguientes aspectos:
Desarrollo del producto, tecnologa, proceso de fabricacin, mantenimiento,
compras, inventarios, servicio post-venta, calidad, control de la produccin, sub-
contrataciones, ambiente.

.3. Plan de Organizacin y RRHH

Contempla los siguientes aspectos:

Estilo de direccin, organigrama, plantilla, seleccin, formacin, evaluacin,
incentivos

.4. Plan de Infraestructura y Sistemas de Informacin

Contempla los siguientes aspectos:

Hardware, red, software, control de gestin, web.
Clasificacin de las Estrategias de Operaciones

.5. Plan de Econmico - Financiero

Contempla los siguientes aspectos:

Fuentes de financiamiento, inversiones, costos, flujo de caja, polticas de
beneficios.

15
O. Formulacin de estrategias

Plan de marketing

Plan de operaciones

FODA Plan de organizacin y recursos humanos FORMULACIN

Plan de infraestructura y sistemas de

informacin

Plan econmico financiero

P. Formulacin de las estrategias (Propsito obtener ventajas competitivas)

Competir por costo
Competir por calidad
Competir por entregas oportunas
Competir por flexibilidad
Competir por garanta
Competir por atencin
Competir por facilidades de pago
Competir por servicio

Q. Formulaciones estratgicas

Q.1. Formulacin de una estrategia de Marketing para este ao:

Establecer acuerdo con una importante y reconocida empresa distribuidora
para atender eficientemente la demanda en las principales ciudades del centro
del pas, a los fines de aumentar en 25% las ventas en la zona, mediante el
cumplimiento de garanta de entregas confiables y oportunas a nuestros
clientes.

Q.2. Formulacin de una estrategia de Operaciones para este ao:

Aumentar en 50% la productividad del rea de Despacho, mediante la
adquisicin de modernos equipos para el manejo de materiales, los sistemas
informticos de control y el adiestramiento del personal, de acuerdo al
proyecto de modernizacin de esa unidad.

Q.3. Formulacin de una estrategia de Organizacin y RRHH para este ao:

Adiestrar a los 10 trabajadores pertenecientes al rea de Despacho a los fines
de operar y mantener con eficiencia los nuevos equipos y sistemas a ser
adquiridos, a fin de asegurar los niveles de productividad establecidos.

Q.4. Formulacin de una estrategia de Infraestructura y Sistemas de

Informacin para este ao:
Implantar un sistema de control, gestin y Base de Datos SQL para el rea de
Despacho, que garantice el acceso a travs de internet a la informacin y alertas
necesarias en tiempo real, para la oportuna toma de decisiones, a objeto contribuir
con el aumento de la productividad en el marco del proyecto de modernizacin
establecido.

16
Q.5. Formulacin de una estrategia de Infraestructura y Sistemas de
Informacin para este ao:
Realizar una inversin estimada en 90 mil millones de dlares para la adquisicin
de los equipos y sistemas requeridos, as como en el adiestramiento necesario
para la modernizacin del rea de Despacho, a los fines de cumplir con las
metas de productividad establecidas.

R. Necesidades de los clientes:

Fsicas
Psicolgicas

S. El posicionamiento en la mente de los clientes:

Es la forma en que los clientes nos perciben y recuerdan.
Permite diferenciarnos de nuestros competidores.
En la mente del cliente, nos encontramos en constante rivalidad frente a nuestros
competidores.
Atendemos necesidades no cubiertas por la competencia.

T. Las 5 compaas ms grandes del mundo de acuerdo a su capitalizacin

burstil
(VER ANEXO 5)

13. Conclusiones

1. Podemos definir la estrategia de operaciones como un plan a largo plazo en

el que se enmarcan las acciones a realizar, necesarias para alcanzar los
objetivos fijados. Se basa en el uso adecuado de los recursos de la
empresa, requiere de un anlisis del entorno y del mercado, y su cometido
es el de mejorar la competitividad de la compaa.

2. La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y

motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe
cimentarse en estas dos palabras, el mensaje de la calidad total debe ser
comunicado a tres actores que son complementarios entre s: Los
Trabajadores, Los Proveedores y Los Clientes.

3. La estrategia de operaciones se construye de manera personalizada para

cada empresa, en funcin de sus caractersticas intrnsecas, recursos,
sector, mercado y otras variables singulares. Es la herramienta que permite
definir la ventaja competitiva de la organizacin en cuestin.

17
14. Anexos

ANEXO 1

ANEXO 2

18
ANEXO 3

ANEXO 4

19
ANEXO 5

15. Bibliografia

Adler, M.O. Produccion y Operaciones. Ed. Macchi. 2004

Adam, E.E. Jr y Swamidass, P.M. Evaluacion de Operaciones Adminstrativas y

Estrategicas.

Porter M.E. La Competitividad Avanzada de las Naciones. 1990. Harvard

Bussiness Review

http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/01/en-que-consiste-una-estrategia-
de-operaciones.htm

https://es.scribd.com/doc/24835658/Estrategia-de-Operaciones-y-Competitividad

http://es.slideshare.net/fcubillosa/estrategia-de-operaciones

http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/upload/T228-2-2.pdf

http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/01/estrategia-de-operaciones-la-
clave-para-el-exito-de-una-empresa.htm

http://es.slideshare.net/calidonauta/tema-02-estrategia-de-operaciones

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml

http://www.gestiopolis.com/calidad-total-como-estrategia-competitiva-caso-
empresa-de-servicios/

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