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Planification financière, budgets et

prévisions
Gérer ses finances en période d’incertitude économique

Janvier 2009
Cindy Jutras, David Hatch
Planification financière, budgets et prévisions
Page 2

Résumé
La nouvelle situation économique conduit les entreprises à envisager l’avenir Étude comparative
proche avec une prudence accrue. La priorité qu’elles accordent à la Les études comparatives
flexibilité afin d'être à même de prendre en compte les changements de d’Aberdeen donnent une vision
façon dynamique a fait passé l'exactitude des budgets au second plan, ce qui approfondie et exhaustive des
leur fait courir le risque de ne pas répondre aux attentes de leurs processus, procédures,
actionnaires. Le présent rapport a pour objectif de fournir une feuille de méthodologies et technologies
route en vue d'une planification, d'une élaboration de budget et d’une en identifiant les meilleures
prévision efficaces qui permettront d’améliorer l’agilité, l’exactitude et les pratiques et en émettant des
performances de l’entreprise. recommandations concrètes

Performances optimales
Aberdeen s’est fondé sur quatre critères déterminants pour caractériser les
entreprises les plus performantes. Ces dernières ont obtenu des résultats
nettement supérieurs pour ce qui est des indicateurs suivants :
• Réduction de 24 % de la durée du cycle budgétaire entre les deux
derniers cycles
• Taux d’exactitude du budget global de 108 % (rapport entre chiffres « Le marché n'a jamais varié de
réalisés et chiffres budgétés) façon aussi spectaculaire que
• 68 % des entreprises finalisent toujours les budgets avant le début cette année. Chaque trimestre,
nous devons revoir nos
de l’année fiscale prévisions et faire des
• Augmentation de la rentabilité de 17 % sur les 24 derniers mois ajustements. Nous comparons
les résultats réalisés au budget
qui est gelé, mais la gestion se
Évaluation de la maturité concurrentielle fait par rapport aux prévisions
Les résultats de l’enquête démontrent que les entreprises les plus révisées chaque trimestre.
performantes ont plusieurs caractéristiques en commun : Cette année, nous
commençons à penser aux
• 72 % des entreprises les plus performantes sont en mesure deux années qui vont suivre,
d’actualiser leurs prévisions à mesure que les conditions du marché mais je ne suis pas sûr que ce
changent soit une bonne idée. Nous ne
savons même pas ce qui se
• 92 % des entreprises les plus performantes ont fait en sorte que le passera dans deux mois. Ces
processus de planification fasse l’objet d’une collaboration à l’échelle deux dernières années, le coût
de toute l’entreprise, en descendant de la direction vers les des métaux a monté en flèche,
employés ainsi qu’entre les différents services et divisions mais il recommence à baisser. Il
est aussi instable que le prix de
• 70 % des entreprises les plus performantes disposent de la visibilité l’essence aujourd’hui. »
nécessaire pour approfondir les données par paliers de détail
successifs et 60 % d’entre elles sont en mesure d’effectuer une ~ Joe Spyhalski, Responsable
agrégation multidimensionnelle des données coûts et budgets chez East
Jordan Iron Works

Actions requises
Outre les recommandations spécifiques mentionnées au chapitre 3 de ce
rapport, les entreprises qui souhaitent optimiser leurs performances
doivent :

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• S’attacher à améliorer leurs délais de décision sur la base de


nouvelles données prévisionnelles
• Investir dans des applications de planification, d’élaboration de
budget et de prévision financière
• Veiller à ce que ces applications offrent la possibilité d’actualiser les
prévisions à mesure que les conditions du marché changent

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Table des matières


Résumé ............................................................................................................................ 2
Performances optimales ......................................................................................... 2
Évaluation de la maturité concurrentielle .......................................................... 2
Actions requises ....................................................................................................... 2
Chapitre 1 : Évaluation des entreprises les plus performantes.......................... 6
Contexte économique............................................................................................ 6
Structure de la classe de maturité ....................................................................... 7
Modèle PACE pour les entreprises les plus performantes ..........................10
Les meilleures stratégies ......................................................................................11
Chapitre 2 : Évaluation des exigences requises pour des performances
optimales .......................................................................................................................15
Évaluation concurrentielle....................................................................................17
Capacités et activateurs........................................................................................19
Chapitre 3 : Actions requises..................................................................................28
Recommandations d’action pour les entreprises les moins performantes
....................................................................................................................................28
Recommandations d’action pour les entreprises moyennement
performantes...........................................................................................................28
Recommandations d’action pour les entreprises les plus performantes ..29
Annexe A : Méthodologie de recherche ..............................................................31
Annexe B : Études connexes d’Aberdeen............................................................34

Figures
Figure 1 : Les pressions sont différentes lorsque les performances sont
meilleures ........................................................................................................................ 7
Figure 2 : Actions stratégiques des entreprises les plus performantes..........12
Figure 3 : Fréquence globale des prévisions .........................................................13
Figure 4 : Aspects faisant l’objet d’analyses par scénarios hypothétiques .....14
Figure 5 : Les entreprises les plus performantes sont plus susceptibles
d’ajuster leurs budgets en 2009...............................................................................14
Figure 6 : Les capacités des entreprises les plus performantes en matière de
processus prévisionnel...............................................................................................21
Figure 7 : Les capacités organisationnelles optimales actuellement en place
ou prévues ....................................................................................................................22
Figure 8 : Approche descendant de la direction vers les employés ou
remontant des employés vers la direction............................................................22
Figure 9 : Les capacités optimales de gestion des connaissances ....................23
Figure 10 : Les capacités optimales de gestion d’événement............................24
Figure 11 : Les capacités optimales de gestion technologique .........................25
Figure 12 : Évolution de la visibilité qu’ont les parties prenantes du
processus budgétaire..................................................................................................25
Figure 13 : Le rôle des tableurs ...............................................................................27

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Tableaux
Tableau 1 : Les entreprises les plus performantes acquièrent le statut de
« Meilleures de leur catégorie » ................................................................................ 8
Tableau 2 : Exactitude du budget d’une année sur l’autre .................................. 9
Tableau 3 : Cadre PACE pour les entreprises les plus performantes............11
Tableau 4 : Le cadre concurrentiel .........................................................................18
Tableau 5 : Définition du cadre PACE ...................................................................32
Tableau 6 : Définition du cadre concurrentiel .....................................................32
Tableau 7 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel .............33

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Chapitre 1 :
Évaluation des entreprises les plus
performantes
Contexte économique
Quelques faits
La planification, l’élaboration des budgets et les prévisions financières posent
les fondements d'un plan de développement efficace. Dans un climat √ Les entreprises les plus
d’incertitude économique, il est difficile de fixer des objectifs précis et de performantes ont réduit la
maintenir un plan de financement qui permette de les atteindre. Les durée de leur cycle
budgétaire de 24 %, ce qui
entreprises doivent faire preuve d’une plus grande agilité dans leurs activités représente une amélioration
de planification, d'élaboration des budgets et de prévision. Leur réussite et de 27 % par rapport à
leur survie dépendent plus que jamais de ce point en ces temps d'instabilité l’année dernière et une
économique. Le climat commercial ne cesse de changer et il est aggravé par progression 3,6 fois
des influences mondiales qui engendrent des environnements distribués et supérieure à toutes les
des marges réduites. autres entreprises

L’enquête menée par Aberdeen auprès de plus de 150 entreprises a mis à √ Les entreprises les plus
jour une modification subtile des pressions jouant sur le processus de performantes ont obtenu
planification, d’élaboration des budgets et de prévision depuis le début de une augmentation de leur
l’année 2008. Alors que la vitesse, l’agilité et l’exactitude étaient toutes les rentabilité 317 % supérieure
aux autres entreprises grâce
trois des pressions prédominantes l’année dernière, on constate que la
à une planification, une
nécessité de faire preuve d'une plus grande agilité afin de s'adapter aux élaboration de budget et des
changements de circonstances est passée cette année de la deuxième à la prévisions plus efficaces
première position (figure 1). Le rapport Aberdeen Financial Planning and
Budgeting d’avril 2008 avait révélé que la première pression jouant sur ces √ Les entreprises les plus
processus stratégiques était la nécessité d'améliorer l'exactitude du budget performantes sont deux fois
(42 %). Même si elle reste un problème pour 27 % des entreprises n’étant moins susceptibles qu'il y a
un an de garder un budget
pas classées parmi les plus performantes, cette pression a dégringolé tout en
fixe tout au long de l’année
bas de la liste pour les entreprises obtenant les meilleurs résultats.
√ Les entreprises les plus
performantes sont 45 %
moins susceptibles de
préparer les budgets en se
basant simplement sur des
données historiques et elles
sont 157 % plus susceptibles
d’avoir recours à la gestion
budgétaire et à la
planification basées et axées
sur les résultats

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Figure 1 : Les pressions sont différentes lorsque les performances


sont meilleures
Définitions
Faire preuve de flexibilité et de dynamisme 44%
Dans un souci de clarté et de
pour prendre en compte les changements 38% cohérence, Aberdeen définit les
(agilité) termes ci-après comme suit :
32% √ La planification
Améliorer le contrôle des dépenses pour tous
32% financière correspond au
les centres de coûts de l’entreprise
processus par lequel une
Obtenir de tous les décideurs de l’entreprise 28% entreprise rédige et
qu’ils « adhèrent » à la planification et les 24% communique ses objectifs
responsabiliser stratégiques en termes
28%
Réduire le temps consacré à l’élaboration des financiers. Ce processus
23%
budgets / aux prévisions (efficacité) implique habituellement des
Mieux aligner les budgets sur les objectifs 20% plans et des budgets détaillés
stratégiques de l’entreprise 32% ainsi que des capacités
d’analyse permettant de
Améliorer l’exactitude du budget 16% montrer comment les
27% objectifs pourront être
réalisés.
0% 25% 50% √ L’élaboration des
Entr. les plus Toutes les budgets est
performantes autres (habituellement) un
processus annuel qui
Source : Aberdeen Group, janvier 2009 commence souvent par
recenser les résultats
Chez les entreprises les plus performantes, la pression est maintenant réalisés l’année précédente
d’autant plus forte de répondre à l’économie tumultueuse par une agilité et qui comprend la création
accrue. En avril 2008, Aberdeen estimait que cette pression, qui arrivait de budgets financiers
alors en deuxième position, était le résultat d’une époque où la seule détaillés décrivant les
constante était le changement. Aujourd’hui, les marchés généralisés sont résultats futurs prévus, tant
non seulement devenus plus instables, mais l’économie s’est de plus au niveau du chiffre d’affaires
que plus en détail, pour
enfoncée dans la récession, ce qui a exigé de réévaluer bien des plans et des
toute l’entreprise.
budgets et de se recentrer sur d’autres types d’objectifs, la production de √ La prévision financière
prévisions plus dynamiques devenant alors une composante beaucoup plus est un processus par lequel
cruciale du processus. l’entreprise ajuste ses
attentes futures en fonction
S’il représente également le problème numéro un pour les autres
de ses résultats réels
entreprises (38 %), le besoin d’agilité ne se détache pas de façon aussi nette, récents, en produisant un
la nécessité d’un meilleur alignement et le besoin de mieux contrôler les document prévisionnel
coûts suivant de très près avec 32 %. Parce qu’elles ont de meilleurs réactualisé. Il peut en
contrôles en place et qu'elles ont déjà amélioré leur rentabilité, les découler (bien que ce ne soit
entreprises les plus performantes sont en mesure de se concentrer plus généralement pas le cas) un
particulièrement sur cet élément important de l'équation. ajustement des budgets. Les
prévisions, l’actualisation des
prévisions ou les
Structure de la classe de maturité « prévisions glissantes »
Aberdeen a utilisé quatre grands critères pour distinguer les entreprises les peuvent être émises
plus performantes des entreprises moyennement et les moins plusieurs fois par exercice
performantes (tableau 1). Nous avons commencé par évaluer le processus budgétaire et s’étendre d’un
d'élaboration des budgets en lui-même, y compris la réduction du cycle exercice fiscal à un autre.
budgétaire d'une année sur l'autre, qui joue sur la capacité de l'entreprise à
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finaliser les budgets avant le début du nouvel exercice fiscal. Nous avons
ensuite examiné l’exactitude du budget global en mettant celle-ci en balance
avec la capacité à augmenter les bénéfices sur ces 24 derniers mois. Si la
rentabilité n’est pas préservée et/ou améliorée, les objectifs généraux du
processus de planification et d’élaboration des budgets se trouvent
compromis.

Tableau 1 : Les entreprises les plus performantes acquièrent le


statut de « Meilleures de leur catégorie »
Définition de la
classe de Performances moyennes par classe
maturité
ƒ Réduction de 24 % de la durée du cycle budgétaire
entre les deux derniers cycles
Meilleures de ƒ Taux d’exactitude du budget global de 108 % (rapport
leur catégorie : entre chiffres réalisés et chiffres budgétés)
Les premiers
20 % des ƒ 68 % des entreprises finalisent toujours les budgets
entreprises en lice avant le début de l’année fiscale
ƒ Augmentation de la rentabilité de 17 % sur les
24 derniers mois
ƒ Réduction de 6 % de la durée du cycle budgétaire entre
Entreprises les deux derniers cycles
moyennes : ƒ Taux d’exactitude du budget global de 94 % (rapport
Les 50 % dans la entre chiffres réalisés et chiffres budgétés)
tranche
médiane parmi ƒ 43 % des entreprises finalisent toujours les budgets
les entreprises en avant le début de l’année fiscale
lice ƒ Augmentation de la rentabilité de 8 % sur les
24 derniers mois
Entreprises à la ƒ Réduction de 1 % de la durée du cycle budgétaire entre
traîne : les deux derniers cycles
Les 30 % de la ƒ Taux d’exactitude du budget global de 77 % (rapport
tranche entre chiffres réalisés et chiffres budgétés)
inférieure parmi ƒ 34 % des entreprises finalisent toujours les budgets
les entreprises en avant le début de l’année fiscale
lice ƒ Baisse de la rentabilité de 9 % sur les 24 derniers mois
Source : Aberdeen Group, janvier 2009

Pour définir quelles étaient les performances optimales en termes


d’exactitude du budget, Aberdeen a considéré qu’un taux de 100 %
représentait le score idéal. Cependant, dans la réalité, c’est (et ce devrait
être) dans le but de maximiser les recettes et les bénéfices que les
entreprises exécutent des plans, et elles doivent par conséquent tenir
compte des changements de circonstances économiques, parfois en
sacrifiant l’exactitude du budget au profit de la santé globale de l’entreprise.
En conséquence, Aberdeen a davantage pénalisé les entreprises ayant
dépensé plus et gagné moins que prévu (en termes de recettes) que celles
ayant dépensé moins et gagné plus que les objectifs fixés.

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Comparaison des tendances des performances d’une année


sur l’autre
Le calcul des tendances d’une année sur l’autre montre que les entreprises
les plus performantes creusent leur écart en enregistrant une amélioration
encore meilleure de la durée de leur cycle budgétaire (amélioration de 24 %
cette année contre 19 % l’année dernière), bien que l’on ne constate aucune
progression quant au pourcentage (68 %) d’entre elles qui finalisent toujours
les budgets avant le début de l’année fiscale. Les entreprises moyennement
performantes présentent un niveau d'amélioration inchangé (6 %), mais elles
sont cette année 43 % plus susceptibles de terminer le processus et de
finaliser les budgets avant d’entrer dans la nouvelle année fiscale. Les
entreprises les moins performantes sont plus que jamais à la traîne, avec une
augmentation de la durée du cycle de 1 %, bien qu’elles ne perdent pas aussi
vite du terrain que l’année dernière, où cette augmentation atteignait les
7 %. Au moins, les entreprises les moins performantes tiennent compte de
leur lenteur en démarrant le processus plus tôt, comme en atteste
l’amélioration de 112 % en termes de finalisation des budgets avant la fin de
l’année fiscale.
Désormais considérée comme moins prioritaire, l’exactitude du budget a
chuté de façon considérable (tableau 2). Aberdeen a considéré qu’un taux
de 100 % représentait le score idéal. Un budget 100 % exact peut signifier
que les prévisions en termes de recettes comme de dépenses étaient justes,
ou que des contrôles efficaces sont en place pour assurer une gestion
conforme au budget, ou les deux. Même si certains peuvent éprouver de la
satisfaction à « battre » les estimations en dépassant les recettes prévues ou
en diminuant les dépenses, ce n’est pas ainsi que se caractérise l’exactitude
d’un budget. Le fait que ce facteur ne soit plus perçu comme aussi important
qu’auparavant se traduit par des performances inférieures pour l'ensemble
du cadre concurrentiel.

Tableau 2 : Exactitude du budget d’une année sur l’autre


Meilleures
Composante du Moyennement À la
Année de leur
budget performantes traîne
catégorie
Exactitude des recettes 2008 100 % 98 % 92 %
budgétées par rapport aux
recettes réalisées 2009 101 % 90 % 90 %
Exactitude des dépenses 2008 99,7 % 100,2 % 94,5 %
budgétées par rapport aux
dépenses réalisées 2009 106 % 94 % 92 %
Exactitude du budget global 2008 101 % 98 % 87 %
(en tenant compte des
bénéfices) 2009 108 % 94 % 77 %

Source : Aberdeen Group, janvier 2009

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Même les entreprises les plus performantes n’échappent pas à cette chute
des performances. La seule chose qui compense leur baisse d’exactitude est
le fait qu’elles aient dépassé les objectifs en termes de bénéfices, mais en
engageant des dépenses plus élevées que celles budgétées. Un tel résultat
peut sembler illogique. Le dépassement des dépenses budgétées s’explique
facilement par la hausse du coût de l’énergie, des matières premières et
d’autres matériaux. Mais le bon sens nous dit que si l’on dépasse les
dépenses budgétées de 6 % et que l’on n’excède les recettes visées que de
1 %, les bénéfices devraient être inférieurs à ceux prévus. Et pourtant, les
entreprises les plus performantes dépassent dans l’ensemble leurs objectifs
de bénéfices de 8 %. Un tel résultat nous a poussés à enquêter plus avant :
certains cas marginaux (des entreprises dépassant de très loin les
prévisions) faussaient peut-être la moyenne des résultats obtenus dans
l'ensemble. Il s’est avéré qu’il n’en était rien. Cela nous apprend donc que
les objectifs de rentabilité ne sont pas nécessairement correctement alignés
sur les dépenses et les recettes budgétées, et que même les entreprises les
plus performantes émettent des prévisions de bénéfices trop pessimistes.
Pour les 80 % des entreprises interrogées qui ne se classent pas parmi les
plus performantes, les chiffres sont plus logiques : des dépenses inférieures à
celles budgétées produisent un manque à gagner prévisible en termes de
recettes et de bénéfices.

Modèle PACE pour les entreprises les plus


performantes
L’optimisation du processus de planification financière, d’élaboration des
budgets et de prévision en vue d’atteindre les objectifs de l’entreprise
nécessite de combiner un ensemble d’actions stratégiques, de capacités
organisationnelles et de technologies habilitantes qui peuvent être résumées
comme suit :
• Développer et automatiser le processus afin d’apporter l’agilité qui
permettra de répondre aux changements de circonstances
économiques par une révision des prévisions
• Améliorer la qualité des données ou risquer d’élaborer des plans ou
de prendre des décisions qui ne sont pas suffisamment fondées sur
la réalité
• Collaborer à travers toute l’entreprise en alignant et en intégrant
les prévisions de ventes, les plans de financement et les budgets

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Tableau 3 : Cadre PACE pour les entreprises les plus performantes


Pressions Actions Capacités Activateurs
ƒ Besoin de ƒ Améliorer la qualité ƒ Capacité à actualiser les ƒ Automatisation des flux de travail
flexibilité et des données prévisions à mesure que les ƒ Applications de gestion des
d’agilité pour ƒ Développer un conditions du marché changent performances
anticiper et processus de flux de ƒ Capacité à intégrer les facteurs ƒ Applications d’élaboration de budget /
prendre en travail comprenant opérationnels au processus de prévision financière
compte les la planification, prévisionnel continu ƒ Rapports et consolidation financiers
changements de l’élaboration des ƒ Capacité à mettre en œuvre
façon dynamique budgets et les ƒ Outils de création de requêtes et de
des scénarios hypothétiques et rapports
prévisions à analyser les changements
ƒ Plates-formes d’intelligence
ƒ Capacité à intégrer et aligner économique d’entreprise
les prévisions de ventes avec
ƒ Outils de création de tableaux de bord
les prévisions globales de
/ de fiches d’évaluation
l’entreprise en matière de
recettes et de dépenses ƒ Intégration sécurisée des tableurs avec
les applications
ƒ Capacité à construire des
rapports multidimensionnels ƒ Gestion d’événement (déclencheurs /
avec agrégation des données alertes)
ƒ Outils de nettoyage et d’intégration
des données, ETL (extraction –
transformation – chargement)
Source : Aberdeen Group, janvier 2009

Les meilleures stratégies


L'évolution des actions stratégiques menées par les entreprises les plus
performantes entre 2008 et 2009 est loin d’être minime. C’est un
retournement complet des priorités que l’on constate d’une année sur
l’autre. La stratégie qui arrivait en première position en 2008, à savoir
l’automatisation des flux de travail, est maintenant tout en bas de la liste,
alors que l’amélioration de la qualité des données, bonne dernière l'an passé,
est la principale priorité de cette année. Pourquoi un tel changement ?
Premièrement, 100 % des entreprises les plus performantes ont investi dans
des applications destinées à faciliter le processus de planification, ce qui a
inévitablement engendré une automatisation de ce processus. Elles doivent
maintenant s’attacher à mieux tirer parti de ces applications en formalisant
et en développant des processus spécialement conçus pour fonctionner
avec celles-ci. L’aspect le plus important de ce perfectionnement des
processus consiste maintenant à assurer la qualité des données présentées
par les applications. Aujourd’hui, les données prolifèrent et les décideurs
dépendent de plus en plus de celles-ci. Mais plus leur volume augmente, plus
leur qualité risque de diminuer (figure 2).

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Figure 2 : Actions stratégiques des entreprises les plus


performantes

52%
Améliorer la qualité des données « Nous nous contentons
23%
Développer un processus de flux de d’utiliser des tableaux Excel
travail formel comprenant la 40% parce que tout le monde sait
planification, le budget et les prévisions 33% s’en servir et que la formation
nécessaire est minime. Mais l’un
Impliquer un plus grand nombre de des inconvénients de cette
40%
décideurs dans le processus de
42% méthode est que nous devons
planification / budget / prévision
constamment auditer les
Développer une vue consolidée du 28% données pour identifier les
2009
processus et des résultats, à mettre à 37% éventuelles erreurs ou
disposition sur demande 2008 formules corrompues. »
20%
Automatiser les flux de travail associés 53% ~ Le directeur des opérations
au processus budgétaire d’un organisme de services de
0% 30% 60% santé de taille moyenne
% des entr. les
plus performantes

Source : Aberdeen Group, janvier 2009

Les résultats sont nettement meilleurs lorsque l’on élimine les étapes
manuelles et que l’on automatise le processus de collecte des données en
lui-même. Il devient alors également possible d’impliquer un plus grand
nombre de décideurs des différents secteurs de l’entreprise, qu’ils soient
identifiés par leur fonction professionnelle ou par leur niveau hiérarchique.

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Analyse d’Aberdeen : La stratégie

Le besoin accru d’agilité fait qu’il est encore plus important qu’auparavant d’être à même d’effectuer des
prévisions… et de les actualiser, soit périodiquement, soit sur demande à mesure que les circonstances
économiques changent. Alors que la capacité à réactualiser les prévisions chaque mois ou sur demande semble
être l’objectif visé par la majorité des participants à notre enquête (62 %), un tiers d’entre eux ne sont encore en
mesure de le faire qu’une fois par trimestre (figure 3).
Figure 3 : Fréquence globale des prévisions
40% 36%
40% Réactualisations habituelles
28%
Réactualisations désirées
20% 22% 21%
20%
8%
4% 2% 0%
0%
Sur demande Chaque Chaque Deux fois Une fois
mois trimestre par an par an

Source : Aberdeen Group, janvier 2009


Cependant, toutes les composantes du budget ou du plan ne font pas l'objet du même intérêt ni de la même fréquence.
Les recettes, élément vital de toute entreprise, sont plus susceptibles d’être réactualisées tous les mois (51 %), suivies
par les budgets des dépenses de chaque service. Les effectifs répertoriés par service ou par groupe sont légèrement
plus susceptibles d’être réévalués chaque mois (30 %) que l’effectif de l’entreprise dans son ensemble (26 %), ce qui
indique que les employés sont peut-être redistribués au sein de l’entreprise et que le budget global des employés à
temps plein (ETP) reste constant. L’effectif global est plus généralement réévalué une fois par trimestre ou par an
(53 %).
Mais le réel avantage de l’actualisation des prévisions réside dans la possibilité de mener des analyses fondées sur
des scénarios hypothétiques. Comment l’entreprise sera-t-elle affectée en cas de baisse ou de hausse des
recettes ? Quels effets cela aura-t-il sur le personnel du marketing ou les effectifs, ou sur la recherche et le
développement ? La figure 5 indique que les entreprises les plus performantes sont beaucoup plus susceptibles
d’appliquer des scénarios hypothétiques au cours du processus d’actualisation des prévisions, mais là encore,
toutes les composantes ne reçoivent pas le même traitement. Les recettes étant le moteur qui fait tourner
l’entreprise, ce sont elles qui sont les plus susceptibles d’être analysées sur cette base.
.../...

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Analyse d’Aberdeen : La stratégie

Figure 4 : Aspects faisant l’objet d’analyses par scénarios hypothétiques

Recettes 100%
89%
Budget des dépenses par service 88%
60%
Investissements dans la recherche 50%
et le développement 16%
Plans de rémunération variable (primes) 50%
25%
Frais généraux (afin de ventiler les 50%
coûts fixes) 42%
Dépenses de marketing 50%
42%
Effectifs (au niveau de chaque 50%
groupe/service) 35%
44%
Plans de rémunération fixe 21% Entr. les plus perf.
Effectifs (de l’ensemble de l’entreprise) 38% Toutes les autres
33%

0% 50% 100%

Source : Aberdeen Group, janvier 2009


Mais quelles conséquences l’actualisation des prévisions a-t-elle sur le budget global ? Sur ce point, on constate
chez les entreprises les plus performantes un changement radical d’attitude par rapport à l’année dernière. Les
entreprises obtenant les meilleurs résultats sont deux fois moins susceptibles qu'il y a un an de garder un budget
fixe tout au long de l’année. Bien que ce genre de modification reste extrêmement rare chez environ un tiers des
entreprises les plus performantes, près de la moitié d’entre elles (44 %) ajustent le budget si la justification est
adéquate, ce qui souligne une fois de plus leur besoin et leur désir d’agilité.

Figure 5 : Les entreprises les plus performantes sont plus susceptibles d’ajuster leurs
budgets en 2009
% entr. les plus perf. 2009 2008
50% 41% 44% 39%
36%
20% 20%
25%

0%
Jamais - budget fixe Oui - extrêmement Oui - avec la
rare justification adéquate

Source : Aberdeen Group, janvier 2009.

Les entreprises les plus performantes se distinguent également par leur méthodologie d’élaboration des budgets.
Tout en étant 45 % moins susceptibles de préparer les budgets en se basant simplement sur des données
historiques (ce qui est particulièrement dangereux dans un climat instable), elles sont 157 % plus susceptibles
d’avoir recours à la gestion budgétaire et à la planification basées et axées sur les résultats. On constate
également qu’un petit nombre d’entre tous les participants (soit 9 %) s'oriente vers l'élaboration de budgets basés
sur les facteurs, les entreprises les plus performantes étant 33 % plus susceptibles d’employer une telle méthode.

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Planification financière, budgets et prévisions
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Chapitre 2 :
Évaluation des exigences requises pour des
performances optimales Quelques faits
La sélection d’une solution de planification financière, d’élaboration de √ Les entreprises les plus
budget et de prévision (qu’il s'agisse de plusieurs applications séparées ou performantes ont réduit leurs
d’un progiciel complet) et l’intégration de telles fonctionnalités au sein des délais de décision (capacité à
systèmes d’intelligence économique et de gestion des processus contribuent réagir face aux changements de
circonstances et de données
de façon essentielle à la capacité de transformer ces stratégies en bénéfices.
prévisionnelles) de 19 %,
L’étude de cas qui suit est un exemple des expériences vécues par une contre 7 % pour toutes les
entreprise parmi d’autres lorsqu'elle a transformé son processus manuel autres
nécessitant une main-d'œuvre importante en un processus offrant un √ Les entreprises les plus
meilleur contrôle et une plus grande agilité en période d’incertitude performantes sont 36 % plus
économique. susceptibles que les
moyennement et les moins
performantes d’être en mesure
d’actualiser les prévisions à
Étude de cas : DataServ OnDemand mesure que les conditions du
marché changent
DataServ, L.L.C, (DataServOnDemand.com) est un fournisseur mondial de
solutions de gestion documentaire basé à St Louis (État du Missouri). Ces √ Les entreprises les plus
solutions sont fournies au sein d’un modèle de déploiement SaaS performantes sont 60 % plus
(Software as a Service) à des centaines de clients par le biais d'une équipe susceptibles que les moins
de vente directe et de service ainsi que d'un réseau partenaire. Créée en performantes d’intégrer les
facteurs opérationnels au
1994, la société s’intéresse à la gestion des documents tout au long du
processus prévisionnel continu
cycle transactionnel, en prenant en compte chacun des aspects du cycle de
vie d'un document au sein d'une organisation. Elle se spécialise dans
l’automatisation des documents et des processus dans le cadre des cycles
allant de l’achat au paiement, du devis à l’encaissement, et de l’embauche à
la retraite.
En 2007, la société a transféré son processus annuel de planification
financière, d’élaboration de budget et de prévision depuis une application
de bureau locale vers un système progiciel fourni par le biais d'un
déploiement SaaS. Jennifer Cole, l’analyste financière de la société, a
rejoint l’équipe pour aider à gérer la transition et à créer un nouveau
processus plus automatisé permettant de créer des prévisions des recettes
annuelles, des budgets et un plan financier global.
« Notre processus d’élaboration de budget a toujours été mené à raison
d’une fois l’an, et les anciens outils que nous utilisions étaient manuels et
exigeaient un gros travail de saisie des données de la part des employés,
déclare Cole. Cela engendrait des erreurs qu'il fallait prendre le temps de
découvrir et de corriger. En septembre 2007, nous avons mis en place un
système de planification, d’élaboration de budget et de prévision financière
basé sur une plate-forme SaaS afin de mieux automatiser le processus ».
.../...

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Étude de cas : DataServ OnDemand

La société est passée de son ancienne application de bureau à un nouveau


système SaaS. Avec l’ancienne application, les données brutes devaient
être attribuées à chacun des services afin que la ventilation des comptes /
des services soit correcte. Il y a 13 services qui sont désormais gérés de
façon indépendante, les données étant ensuite agrégées et intégrées au
budget de l’entreprise. Grâce à ce processus ainsi qu’à l’association de
budgets basés sur les activités et de budgets basés sur les facteurs, des
points intéressants ont pu immédiatement être mis à jour.
« Nous avons découvert qu’il arrivait souvent qu’une même dépense soit
budgétée dans deux services différents, donnant ainsi lieu à des coûts
supplémentaires superflus. En comparant les budgets à un niveau de détail
plus granulaire, nous avons acquis une meilleure visibilité qui nous a permis
non seulement de détecter ce problème, mais aussi de supprimer les
chevauchements et de raccourcir le cycle budgétaire global, poursuit Cole.
Le budget fait l’objet d’un examen minutieux, car chaque service a un
impact significatif sur notre résultat financier, et pas seulement sur une
ligne particulière ».
La durée du cycle budgétaire et de planification de la société est passée de
cinq mois, en 2007-2008, à seulement deux mois en 2008-2009 (la société
fonctionne par année fiscale calendaire). De plus, la société a été en
mesure d'achever son processus de planification avant le début de
l'exercice fiscal, contrairement à l'année précédente où le processus s'était
prolongé jusqu'aux deux premiers mois du nouvel exercice. La société a
également pu exécuter un cycle d’actualisation des prévisions et de
planification en milieu d'année, ce qui lui a permis de traverser la crise
économique de la deuxième moitié de l'année 2008 avec une plus grande
agilité.
« Nous avons procédé à une révision de milieu d’année en juin 2008 et
nous avons pu constater combien cette capacité était importante. Il est
indispensable d'effectuer une révision des données, au moins une fois en
en milieu d'année, pour pouvoir réagir face à l’évolution des conditions du
marché. L’important, c’est que nous sommes maintenant mieux préparés
au changement, car nous sommes en mesure de comparer à tout moment
de l'année les données réelles aux données prévues et de comprendre les
implications en temps réel des décisions prises lors de l'élaboration des
budgets ou de l'actualisation des prévisions. Les facteurs de notre budget
tournent autour de l’innovation et du développement de produit. Ce sont
principalement eux qui conditionnent les performances, les recettes et les
dépenses de l’entreprise », conclut Cole.

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Évaluation concurrentielle
Aberdeen Group a analysé les paramètres globaux des entreprises
interrogées pour déterminer si elles se classaient parmi les plus
performantes, les moyennement performantes ou les moins performantes.
En plus d’afficher des niveaux de performance communs, chaque classe
partage aussi des caractéristiques dans cinq domaines clés : (1) processus
(approches utilisées pour exécuter les opérations quotidiennes) ; (2)
organisation (vision d’entreprise et collaboration entre parties prenantes) ;
(3) gestion des connaissances (remise des données dans leur contexte et
présentation aux acteurs clés) ; (4) technologie (sélection d’outils adéquats et
déploiement efficace desdits outils) ; et (5) gestion des performances
(capacité à évaluer ses résultats pour améliorer l’activité). Ces caractéristiques
(mentionnées dans le tableau 4) servent de lignes directrices aux meilleures
pratiques et sont directement liées aux performances optimales fournies via
les indicateurs clés.

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Tableau 4 : Le cadre concurrentiel


Meilleures de Moyennement
À la traîne
leur catégorie performantes
Capacité à actualiser les prévisions à mesure que les
conditions du marché changent
72 % 53 % 47 %
Processus
Capacité à intégrer les facteurs opérationnels au processus
prévisionnel continu
40 % 33 % 25 %
Association d’une approche descendant de la direction vers
les employés et d’une approche remontant des employés
Organisation vers la direction pour le processus de planification /
élaboration des budgets
52 % 44 % 39 %
Capacité à partir de données récapitulatives pour les
approfondir par paliers de détail successifs
70 % 56 % 39 %
Capacité à construire des rapports multidimensionnels avec
Gestion des agrégation des données
connaissances
60 % 56 % 45 %
Guidage automatique des participants à travers les étapes du
processus de planification / budget / prévision
44 % 34 % 30 %
Amélioration des délais de décision en fonction des nouvelles
données prévisionnelles (capacité à réagir face aux
changements de données prévisionnelles) sur les 24 derniers
mois
Performances
19 % 8% 4%
Augmentation du chiffre d’affaires sur les 24 derniers mois
14 % 7% 6%
Utilisation d’applications de planification / d’élaboration de
budget / de prévision financière fonctionnant soit de façon
autonome, soit au sein d'un système ERP (système de
planification des ressources d’entreprise)
100 % 80 % 63 %
Technologie
Gestion des performances de l’entreprise
46 % 29 % 26 %
Gestion d’événement (déclencheurs et alertes)
30 % 23 % 14 %
Source : Aberdeen Group, janvier 2009

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Capacités et activateurs
D’après les résultats du cadre concurrentiel et les entretiens menés avec les « Toute dépense doit être
justifiée ; même les applications
utilisateurs finaux, l’analyse d’Aberdeen portant sur les entreprises les plus
financières doivent faire l’objet
performantes révèle que certaines capacités en matière de processus, d’une étude de rentabilité.
d’organisation et de gestion des connaissances et des performances, Nous ne laissons pas
associées à des activateurs technologiques spécifiques, sont susceptibles de simplement les groupes
produire des performances optimales. Les sections qui suivent fournissent d’utilisateurs finaux acheter les
une analyse quantitative et qualitative de ces résultats afin d’aider les systèmes qu’ils souhaitent ;
lecteurs à perfectionner leurs propres processus et initiatives de chaque achat doit être justifié
planification, d’élaboration de budget et de prévision financière. et procurer un avantage
financier à l'entreprise ».
L’étude de cas qui suit met en évidence la façon dont une entreprise parmi
d’autres est passée d’un fonctionnement manuel à un fonctionnement ~ Jeff Ward, Responsable des
systèmes financiers généraux
automatisé afin d’augmenter l’efficacité de ses processus.
chez LMHS

Étude de cas : Mannatech Incorporated

Créé en 1994, Mannatech Incorporated est un fournisseur mondial de solutions de bien-


être proposant des produits propriétaires innovants et de haute qualité tels que des
compléments alimentaires, des soins pour la peau et des produits d’aide à la gestion du
poids. Ces produits sont vendus par l’intermédiaire d’associés indépendants et de
membres situés aux États-Unis et sur les marchés internationaux du Canada, de
l’Australie, du Royaume-Uni, du Japon, de la Nouvelle Zélande, de la République de
Corée, de Taïwan, du Danemark, de l’Allemagne, de l’Afrique du Sud et de Singapour.
Mannatech emploie environ 540 personnes à travers le monde et vend ses produits par
l’intermédiaire d’environ 530 000 associés indépendants et membres selon un modèle
de canal de distribution en réseau. La directrice du budget de la société, Brigitte Fanale,
a rejoint l'entreprise en 2000. À l'époque, la société vendait ses produits dans cinq pays
et l'intégralité du processus budgétaire et de planification était gérée au sein d’un
environnement de tableur.
« Il fallait tout gérer manuellement, même la conversion des monnaies locales des pays,
explique Fanale. Le processus de consolidation était délicat, car certains groupes
travaillaient sur des tableurs différents et cela nécessitait de nombreuses manipulations
manuelles. Ces processus manuels nous prenaient beaucoup de temps et d’énergie, et
avec la croissance que connaissait l’entreprise, nous nous sommes rendu compte qu’il
fallait abandonner les tableurs pour passer à quelque chose permettant une plus grande
automatisation du travail ».
En 2003, les difficultés liées aux processus manuels en étaient arrivées au point d’être
suffisamment sérieuses pour justifier l’examen de solutions de planification, d’élaboration
de budget et de prévision financière. La société a choisi un fournisseur qui proposait une
adoption progressive de sa technologie. Elle a commencé par installer un système
permettant de gérer le processus manuel par tableur au sein d'une application
d'élaboration de budget dans laquelle les utilisateurs de la base de données munis d'une
licence saisissaient les données dans des modèles configurés dans le système. Cette
première étape a permis à l’entreprise de créer des rapports comparant les chiffres
budgétés aux chiffres réalisés, sans les erreurs et les processus manuels associés aux
tableurs. Des fonctionnalités plus avancées du système ont alors pu être adoptées et
apporter des fonctions améliorées telles qu’un module de planification du personnel en
2005. De plus, l’intégrité des données a pu être améliorée grâce à l’importation
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Étude de cas : Mannatech Incorporated

quotidienne des données comptables réelles.


Fanale poursuit : « Pendant trois ans, nous avons utilisé ce système pour produire des
rapports ou des versions de budget et de planification. En août 2008, nous sommes
passés à une édition SQL Server qui prend en charge l’accès direct à notre base de
données SQL. C’est cette mise à niveau que nous avons utilisée pour créer nos budgets
2009. Pour la première fois de tous les temps, nous disposons d’une liaison ODBC
directe avec notre base de données SQL. Ainsi, nous pouvons recevoir des données
réelles qui sont instantanément mises à jour sur le serveur en temps réel, ce qui nous
épargne un travail de réconciliation minutieux. Il y a plus de 800 comptes saisis et
comptes agrégés, et plus de 400 membres de différentes organisations qui nous
fournissent des données qui peuvent être morcelées et réorganisées de diverses
manières ».
La société a déjà réalisé des économies considérables sous la forme d’une réduction
conséquente de la durée du cycle budgétaire annuel et du cycle d’actualisation
trimestrielle des prévisions. Au fur et à mesure que Mannatech a adopté des versions
plus sophistiquées du logiciel et a généralisé celui-ci à toute l’entreprise, les
performances ont continué de progresser. L’agilité de l’entreprise a elle aussi été
favorablement influencée.
Fanale conclut en ces termes : « Nous procédons actuellement à diverses révisions du
budget en raison de l’évolution de l’économie et de la chute des ventes en cette période
de crise. Nous voulons réussir à comprendre les scénarios hypothétiques basés sur les
tendances économiques afin d’être mieux à même de nous adapter rapidement. Avant
que notre organisation ne dispose de ce nouveau système, il s’agissait d’un processus
plus long et fastidieux consistant à sortir les données mises à jour des bases de données
assignées et à entrer sur le serveur pour procéder à la consolidation. L’administrateur
budgétaire et les utilisateurs munis d’une licence et chargés des mises à jour devaient
souvent travailler des heures supplémentaires pour terminer les tâches dans les délais
impartis par la direction. La fonction de « forage latéral » qu’offre notre nouveau
système permet d’obtenir le détail des opérations comptables mensuelles par compte
sans avoir besoin de l’aide d’un employé du service comptabilité. Le système SQL Server
est bien plus convivial pour les tâches d’élaboration du budget et d’actualisation des
prévisions. La saisie des données dans les comptes – en temps réel avec une mise à jour
instantanée des données sur le serveur – peut se faire en quelques minutes ou quelques
heures, mais l’approbation des montants du budget et des prévisions réactualisées par le
PDG, le directeur financier, les chefs de service, les DG des pays et le conseil
d’administration peut nécessiter un « délai incompressible » d’une à deux semaines,
voire plus si plusieurs révisions sont nécessaires ».

Processus
Les utilisateurs finaux ont clairement indiqué que la première pression
motivant leurs initiatives de planification, d’élaboration de budgets et de
prévision financière est le besoin qu’a l’entreprise de devenir plus agile, en
particulier en cette époque d’incertitude économique. Ce qui explique que
la capacité de processus la plus importante pour les entreprises les plus
performantes soit celle consistant à actualiser les prévisions liées à l’activité
lorsque les circonstances changent. Pour certaines sociétés, il peut s’agir
d’un processus semestriel ou trimestriel. Dans certains cas extrêmes,
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l’actualisation des prévisions doit pouvoir se faire sur demande, sans la


clôture officielle des comptes en fin de mois ou de trimestre. Les
entreprises les plus performantes sont 36 % plus susceptibles d’avoir
développé une telle capacité, que ce soit grâce à l’amélioration de leurs
processus internes, au recours à une solution technologique, ou aux deux
(figure 6).

Figure 6 : Les capacités des entreprises les plus performantes en


matière de processus prévisionnel « Comme notre activité repose
80% 72% sur les marges que nous
53% dégageons, ce sont
47%
40% principalement les paramètres
40% 33% 25% financiers et de production qui
représentent des facteurs
stratégiques pour notre
0%
processus budgétaire. Si pour
Capacité à actualiser les Capacité à intégrer les facteurs l’instant, une grande partie des
prévisions à mesure que les opérationnels au processus
conditions du marché changent prévisionnel continu
données est collectée de façon
manuelle, nous envisageons de
Entr. les plus perf. Entr. moyenn. perf. Entr. les moins perf. mettre en place un système
d’entreprise qui facilitera
l’automatisation du processus
Source : Aberdeen Group, janvier 2009 et fournira des indicateurs de
performance quotidiens ».
Outre leur capacité à réactualiser leurs prévisions, les entreprises les plus
~ Le directeur informatique
performantes ont également plus souvent tendance à intégrer les facteurs d’une société de fabrication de
opérationnels à leur processus prévisionnel continu. Ce point revêt une taille moyenne
importance particulière dans des situations impliquant des facteurs instables
(tels que le prix du carburant et des matières premières, ou la possibilité de
disposer de personnel spécialisé). Si un tiers ou plus des entreprises les plus
et moyennement performantes sont actuellement en mesure d’intégrer les
facteurs opérationnels au processus prévisionnel, seul un quart des
entreprises les moins performantes ont acquis cette capacité. L’association
des deux capacités de processus mises en évidence à la figure 6 constitue le
processus prévisionnel continu le plus efficace à utiliser dans les situations
d’incertitude et d’instabilité économiques.

Organisation
Le processus de planification, d’élaboration des budgets et de prévision
financière ne peut pas porter ses fruits s’il est mené en vase clos ou sans
une collaboration suffisante de la part des parties prenantes internes. Les
entreprises les plus performantes sont plus susceptibles d’accorder la
priorité à une collaboration au processus de planification et d’élaboration
des budgets exercée dans les trois sens : de la direction vers les employés,
des employés vers la direction, et une combinaison des deux (figure 7).

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Figure 7 : Les capacités organisationnelles optimales actuellement


en place ou prévues
« Si l’on utilise les chiffres réels
Collaboration en place à l’échelle de toute 92% pour calculer le budget, tout
l’entreprise en descendant de la direction 85% reste sous contrôle. Lorsque
vers les employés 80% les segments budgétaires sont
finalisés, les responsables
80% reçoivent des rapports
Collaboration en place à l’échelle de
toute l’entreprise en remontant des 75% automatisés transmis du haut
71%
employés vers la direction vers le bas de l’échelle
hiérarchique. Ces rapports leur
92%
Collaboration en place à l’échelle de toute sont communiqués par le biais
87%
l’entreprise entre les différents services et
81% d’une alerte dans leur courrier
divisions électronique. Les responsables
peuvent facilement examiner
0% 25% 50% 75% 100%
les informations et détecter les
Entr. les plus perf. Entr. moyenn. perf. Entr. les moins perf. anomalies, apporter des
corrections ou demander des
itérations supplémentaires
Source : Aberdeen Group, janvier 2009 transmises du bas vers le haut.
Ils peuvent ensuite effectuer un
Un processus de planification et d’élaboration des budgets qui ne prévoit « envoi du budget final » pour
une collaboration que dans un sens n’est pas suffisant. Les entreprises les que tous les autres puissent
plus performantes sont plus susceptibles d’adopter une approche combinée voir s’ils sont en dessous ou au-
(figure 8) et elles sont par conséquent également plus susceptibles d’intégrer dessus des seuils budgétaires.
un système formel de collaboration, que les budgets et les documents Nous utilisons également un
« budget flexible » : si les
associés soient examinés en partant de la direction et en descendant vers
volumes budgétés ne
les employés ou inversement. répondent pas aux attentes, le
budget diminue ou augmente
Figure 8 : Approche descendant de la direction vers les employés automatiquement en
ou remontant des employés vers la direction conséquence ».

60% 52% ~ Le contrôleur en chef d’une


46% grande compagnie d’assurances
40%
américaine
30% 29% 32% 30%
30% 19% 22%

0%
Approche remontant des Approche descendant de Combinaison des deux
employés vers la direction la direction vers les approches
employés
Entr. les plus perf. Entr. moyenn. perf. Entr. les moins perf.

Source : Aberdeen Group, janvier 2009

Gestion des connaissances


Le succès d’une initiative budgétaire se mesure de bien des façons ; les
entreprises interrogées ont indiqué qu’elles accordaient de l’importance à la
durée du cycle allant de l’ébauche initiale au budget final approuvé et aux

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prévisions. Les entreprises les plus performantes ont réduit leur durée de
cycle de 24 % l’année dernière par rapport à l’année précédente, contre
seulement 5 % pour toutes les autres. D’ailleurs, les entreprises les moins
performantes ne l’ont pour ainsi dire pas réduite du tout. Les entretiens
menés avec les participants à l’enquête ont révélé que l’une des principales
méthodes employées pour réduire la durée du cycle consiste à formaliser et
à automatiser les étapes de planification, d’élaboration des budgets et de
prévision financière, et à offrir aux utilisateurs finaux un processus guidé par
étapes (figure 9).

Figure 9 : Les capacités optimales de gestion des connaissances


50% 44%
34%
30%
25% 20%
13%
6%
0%
Guidage automatique des Les exceptions au processus
participants à travers les étapes du peuvent déclencher une alerte
processus de planification / budget / lorsqu’elles se produisent
prévision
Entr. les plus perf. Entr. moyenn. perf. Entr. les moins perf.

Source : Aberdeen Group, janvier 2009

Les entreprises très avancées automatisent également les déclencheurs qui « Le problème que nous
alertent les parties prenantes à la planification / à l’élaboration des budgets / rencontrons le plus souvent
aux prévisions en cas de modification ou d’exception au processus concerne la conclusion d’une
nécessitant leur intervention. Pour ce faire, ces entreprises doivent être nouvelle affaire importante
capables d’établir des règles métier fondées sur le processus par étapes nécessitant l’ouverture de
défini grâce à la capacité décrite plus haut, et elles doivent également être nouveaux bureaux, l’acquisition
capables de relier des événements de processus particuliers (tels qu’une de personnel et le
validation ou approbation manquante sur le budget soumis) à des actions développement de systèmes
métier. Dans l’environnement
d’alerte envoyées à des personnes spécifiques habilitées à accepter ou
qui est le nôtre, la conclusion
rejeter le document ou l’itération en cours. d’une nouvelle affaire augmente
nos recettes de 25 % à 50 %
Technologie dans un laps de temps très
court. C’est ainsi que nos
Outre les capacités technologiques mises en évidence dans le cadre
recettes et les dépenses
concurrentiel du tableau 4, l’obtention de résultats optimaux dans le associées ont souvent dépassé
domaine de la planification, de l’élaboration de budget et de la prévision nos prévisions de 100 % ou
financière implique une gestion technologique comportant divers aspects. plus ces 10 derniers
Les exceptions au processus constituent l’un des types d’événement trimestres ».
pouvant déclencher des alertes, et il existe aussi certains événements
~ Le directeur du
internes et externes relatifs à l’activité qui peuvent et devraient déclencher
développement commercial
des alertes automatisées à l’attention des parties prenantes à la planification, d’une PME de
à l’élaboration des budgets et aux prévisions (figure 10). télécommunications basée aux
États-Unis

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Figure 10 : Les capacités optimales de gestion d’événement

50% Entr. les plus perf. Toutes les autres 46%


28% 29%
25% 20%

0%
Les événements externes (ex. Les événements internes (ex.
tendances du secteur ou indices fluctuations des contrats, non-respect
financiers) peuvent déclencher une des délais, commandes perdues)
alerte visant à ajuster les prévisions peuvent déclencher une alerte visant à
ajuster les prévisions

Source : Aberdeen Group, janvier 2009

Les événements externes peuvent être liés à des facteurs d’ordre général
propres au secteur tels que l’augmentation du coût des matières premières
ou un changement politique ou socio-économique au sein d’un marché
géographique majeur, ou il peut s’agir de forces externes telles que l’arrivée
d’un nouveau concurrent sur un marché. Les événements internes sont
intégrés dans une plus large mesure au processus de planification par les
entreprises les plus performantes, et ils concernent des forces telles que
celles énumérées à la figure 10, ou d’autres circonstances comme la perte
ou l’absence imprévue d’employés clés.
Une autre capacité technologique développée à un degré supérieur par les
entreprises les plus performantes consiste à exécuter des analyses et des
rapports approfondis des données de planification, budgétaires et
prévisionnelles. Le niveau de granularité obtenu a une influence directe sur
la compréhension plus ou moins profonde que l’on peut avoir des données
et sur la qualité des décisions de planification et budgétaires qui en
résultent. L’utilisation de rapports multidimensionnels offrant la possibilité
d’agréger les données (à n’importe quel niveau) permet d’envisager
l’organisation sous de nombreux angles différents et selon diverses
permutations, et d’agréger immédiatement la nouvelle perspective ainsi
obtenue afin d’en visualiser le résultat consolidé.
Une fois les données agrégées et récapitulatives préparées, les entreprises
les plus performantes sont plus susceptibles d’être à même d’approfondir
celles-ci par paliers de détail et de granularité successifs. Elles peuvent ainsi
mieux analyser et comprendre plus rapidement les conséquences que les
décisions prises au niveau récapitulatif peuvent avoir sur un service en
particulier ou sur une certaine ligne d’un budget ou d’une prévision. Ce
point est indispensable si l’on veut que l’entreprise puisse améliorer la durée
et l’exactitude de son cycle budgétaire tout en restant suffisamment agile
pour pouvoir réagir face aux changements de circonstances, et comprendre
comment de tels changements affectent les niveaux les plus bas de
l’organisation (figure 11).

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Figure 11 : Les capacités optimales de gestion technologique

70% Entr. les plus perf. Entr. moyenn. perf. Entr. les moins perf.
70% 60%
56% 56%
45%
39%
35%

0%
Capacité à partir de données Capacité à construire des rapports
récapitulatives pour les approfondir multidimensionnels avec agrégation
par paliers de détail successifs des données

Source : Aberdeen Group, janvier 2009

Gestion des performances


Enfin, outre les résultats décrits dans le cadre concurrentiel, les entreprises
les plus performantes font beaucoup mieux que les autres pour ce qui est
de l’accès et de la visibilité qu’elles procurent aux parties prenantes au
processus (figure 12).

Figure 12 : Évolution de la visibilité qu’ont les parties prenantes du


processus budgétaire « Notre processus fonctionnant
par tableur prenait beaucoup de
20% 17% temps et comportait un gros
risque d’erreur. Les données du
10% tableur étant manipulées de façon
10% manuelle, il était facile de saisir la
5% mauvaise information ou de ne
pas s’apercevoir qu’une formule
ne fonctionnait pas correctement.
0%
C’est le temps qui fait toute la
Entreprises les plus Entreprises Entreprises les moins différence. La durée du cycle et
performantes moyennement performantes l’exactitude du processus sont
performantes
toutes les deux très importantes,
mais c’est au niveau du temps que
Source : Aberdeen Group, janvier 2009
l’impact de l’adoption d’un
Les entreprises les plus performantes ont amélioré la visibilité (et par système automatisé s’est fait le
plus ressentir ».
conséquent la participation) d’un taux plus de trois fois supérieur à celui des
entreprises les moins performantes et de 50 % supérieur à celui des ~ Chuck Greenough,
moyennement performantes. Expert-comptable et Directeur
des services comptables du
La visibilité est également liée à un facteur qui a été mentionné lors des Conseil de l’État de Washington
entretiens menés avec les participants à l’enquête, à savoir l’adhésion de pour les centres universitaires et
l’entreprise. Peut-être plus que n’importe quel paramètre quantifiable, la les collèges techniques
mesure dans laquelle l’entreprise dans son ensemble « adhère » au
processus de planification, d’élaboration des budgets et de prévision
financière est un bon indicateur de la probabilité que ce processus sera
globalement plus fluide, plus exact et au bout du compte, plus agile. Une

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telle visibilité s’obtient grâce à des moyens technologiques comprenant des


rapports, des tableaux de bord, des applications de gestion des
performances et d’autres outils d’analyse et de visualisation facilitant la
présentation et l’accès aux informations pertinentes.

« Les tableurs font toujours


Analyse d’Aberdeen : La technologie partie du processus. Pour les
deux prochains cycles
L’étude Financial Planning and Budgeting menée en avril 2008 a examiné le budgétaires, je vais utiliser un
rôle joué par les tableurs dans le processus de planification, d’élaboration tableur pour notre budget de
des budgets et de prévision financière. Nous avons pu constater l’année main-d’œuvre afin de contrôler
passée que les tableurs font toujours partie intégrante du paysage notre système d’élaboration de
budget et de planification. Les
budgétaire.
données concernant la main-
Les entreprises les plus performantes sont moins susceptibles d’utiliser d’œuvre seront chargées à la fois
des tableurs dans presque tous les domaines de la planification, de dans le modèle du tableur et dans
l’élaboration des budgets et des prévisions que leurs homologues le système d’élaboration de
budget. Nous pourrons ainsi
moyennement et les moins performantes. Il est intéressant de noter que
vérifier que le système donne les
15 % de tous les participants à l’enquête signalent que les tableurs restent mêmes résultats que le tableur. Si
aujourd’hui la principale méthode qu’ils utilisent bien qu’ils aient acheté et tout fonctionne, nous
mis en œuvre une ou plusieurs autres solutions destinées à les remplacer. abandonnerons progressivement
Parallèlement, 16 % des participants signalent qu’ils prévoient de les tableurs d’ici le budget 2011 et
remplacer leur approche actuelle fonctionnant par tableur dans les la planification de la main d’œuvre
12 mois à venir. sera alors entièrement réalisée
dans le système d’élaboration de
L’une des fonctionnalités les plus prisées chez les applications budget et de planification ».
opérationnelles consistant à pouvoir exporter directement les données
vers un tableur, il n’est donc pas étonnant que ce soit ce rôle-là que les ~ Steve Pierson, Responsable de
la planification et de l’analyse
tableurs jouent le plus souvent. Mais c’est la mesure dans laquelle les
financières, ELCA Board of
données sont contrôlées et accessibles qui doit retenir notre attention. Pensions
Les entreprises les plus performantes sont beaucoup moins susceptibles
d’exporter les données vers des tableurs partagés manuellement au
démarrage d’un projet de planification / budget / prévision ; elles sont
également moins susceptibles d’utiliser un tableur comme mécanisme de
saisie pour la première itération du processus global et les éventuelles
itérations suivantes. Les entreprises les plus performantes sont plus de
deux fois moins susceptibles d’identifier les tableurs comme étant le seul
support de communication utilisé tout au long du processus (figure 13).
.../...

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Analyse d’Aberdeen : La technologie

Figure 13 : Le rôle des tableurs

52%
Les données sont exportées des
58%
applications vers le tableur et sont
partagées manuellement 67%

Les données sont exportées des 48%


applications vers le tableur et l’on peut y 44%
accéder en toute sécurité à partir d’un 31%
serveur partagé

Le tableur sert de mécanisme de saisie 39%


pour la première itération du processus 39%
budgétaire et les éventuelles itérations 49%
suivantes
29%
Les données de différents tableurs
32%
doivent être consolidées manuellement
36%

Le tableur est aujourd’hui la principale


méthode que nous utilisions, mais nous 16%
prévoyons de changer cela dans les 17%
12 mois à venir 18%
Entr. les plus perf.
Le tableur est aujourd’hui la principale Entr. moyenn. perf.
méthode que nous utilisions, bien que 13%
14% Entr. les moins perf.
nous ayons mis en œuvre des
applications destinées à le remplacer 15%

Le tableur est notre seul moyen de 13%


communication et d’interaction tout 26%
au long du processus 23%

0% 35% 70%

Source : Aberdeen Group, janvier 2009

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Chapitre 3 :
Actions requises
Lorsqu’une entreprise essaie de faire progresser ses performances en Quelques faits
matière de planification financière, d’élaboration de budget et de prévision √ 100 % des entreprises les
de l’état d’entreprise la moins performante à celui d’entreprise plus performantes ont mis
moyennement performante, ou d’entreprise moyennement performante à en place des applications de
celui d’entreprise la plus performante, les actions suivantes lui permettront planification financière,
de générer les améliorations nécessaires : d’élaboration de budget et
de prévision

Recommandations d’action pour les entreprises les √ Les entreprises les plus
moins performantes performantes sont près de
80 % plus susceptibles d’être
• Associer une approche descendant de la direction vers les capables de partir de
employés à une approche remontant des employés vers la données récapitulatives pour
direction pour le processus de planification et d’élaboration les approfondir par paliers
des budgets. Les entreprises les plus performantes sont 33 % plus de détail successifs
susceptibles de combiner ces deux approches. L’approche √ Les entreprises
descendant de la direction vers les employés garantit que les moyennement performantes
objectifs définis seront reflétés dans les budgets de toute sont 60 % et les entreprises
l’organisation. L’approche remontant des employés vers la direction les moins performantes sont
permet d’impliquer directement un plus grand nombre de 180 % plus susceptibles que
responsables budgétaires. les plus performantes de
garder un budget fixe tout au
• Investir dans des applications de planification, d’élaboration long de l’exercice fiscal
de budget et de prévision financière. Si 100 % des entreprises
les plus performantes utilisent de telles solutions fonctionnant soit
de façon autonome, soit au sein d'un système ERP (système de
planification des ressources d’entreprise), moins des deux tiers des
entreprises les moins performantes font de même.
• Améliorer la visibilité à tous les niveaux de données et tout
au long du processus de planification, d’élaboration des
budgets et de prévision. Les entreprises les plus performantes
sont près de 80 % plus susceptibles d’être capables de partir de
données récapitulatives pour les approfondir par paliers de détail
successifs. Il s’agit d’une capacité importante que peuvent offrir les
applications adéquates de planification financière, d’élaboration de
budget et de prévision qu’Aberdeen recommande de mettre en
place.

Recommandations d’action pour les entreprises


moyennement performantes
• S’attacher à améliorer les délais de décision sur la base de
nouvelles données prévisionnelles. Si les entreprises
moyennement performantes ont réalisé une progression deux fois
supérieure à celle des entreprises les moins performantes (8 %
contre 4 %), elles sont toujours largement distancées par les

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entreprises les plus performantes, qui ont progressé de 19 % sur les


24 derniers mois. Il est indispensable de guider les participants tout
au long du processus de planification par le biais de l’automatisation
tout en leur fournissant la visibilité dont ils ont besoin grâce à des
fonctionnalités d’approfondissement détaillé et d’agrégation
multidimensionnelle des données.
• Veiller à ce que les applications de planification,
d’élaboration de budget et de prévision offrent la possibilité
d’actualiser les prévisions à mesure que les conditions du
marché changent. Les entreprises moyennement performantes
sont 60 % plus susceptibles que les plus performantes de garder un
budget fixe tout au long de l’exercice fiscal, sans jamais le modifier,
alors que les entreprises les plus performantes sont 36 % plus
susceptibles de réactualiser leurs prévisions lorsque les
circonstances changent et 21 % plus susceptibles d’intégrer les
facteurs opérationnels au processus prévisionnel continu.
• Mettre en place des applications qui facilitent la gestion des
performances de l’entreprise. Il s’agit d’une étape importante si
l’on veut améliorer la prise de décision et les entreprises
moyennement performantes ne sont que légèrement plus
susceptibles d’avoir mis en place ces outils que les entreprises les
moins performantes.

Recommandations d’action pour les entreprises les plus


performantes
« Nous sommes sans cesse
• Enrichir les applications par des fonctionnalités obligés de bâtir un nouveau
technologiques avancées, dont la gestion de flux de travail modèle d’entreprise plusieurs fois
et d’événement. Cent pour cent (100 %) des entreprises les plus par an et donc d’annuler les
performantes ont investi dans des applications de planification, documents budgétaires et de
d’élaboration de budget et de prévision financière intégrées à un planification établis. Dans une
système ERP ou bien autonomes. Cependant, la gestion telle situation, le processus de
planification et d’élaboration du
d’événement, qui permet de déclencher des alertes en cas
budget est plutôt considéré
d’exception, est utilisée par moins d’un tiers des entreprises les plus comme une base de référence
performantes (30 %). Alors que 44 % de ces entreprises guident les que nous mettons en place en
employés à travers le processus budgétaire (et que donc plus de la sachant très bien qu’il faudra tout
moitié d’entre elles ne disposent pas de cette importante reprendre plusieurs fois dans
fonctionnalité), la gestion d’événement facilite la collaboration et la l’année au cours de multiples
gestion par exception en avertissant les échelons de direction cycles d’actualisation des
supérieurs et intermédiaires lorsqu’une étape est terminée ou prévisions ».
manquante. ~ Le directeur du développement
• Adopter des méthodologies budgétaires basées sur les commercial d’une PME de
performances ou sur les facteurs opérationnels. Les télécommunications basée aux
États-Unis
comparaisons d’une année sur l’autre révèlent que les entreprises
les plus performantes ont modifié leurs priorités pour mieux se
concentrer sur la santé et la rentabilité globales de l’activité plutôt
que sur une gestion rigoureuse en fonction d’un budget fixe. Alors

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qu’il y a un an, les entreprises les plus performantes affichaient un


taux d’exactitude du budget global de 101 %, ce chiffre tombe à
108 % cette année. Si les objectifs en termes de recettes étaient
suffisamment exacts avec un taux de 101 %, l’augmentation des
coûts, l’inflation et d’autres facteurs liés à une économie incertaine
les ont forcées à dépenser plus que prévu avec un taux de 106 %
par rapport aux coûts budgétés. Si les entreprises les plus
performantes sont 45 % moins susceptibles de préparer les budgets
en se basant simplement sur des données historiques, seules 36 %
d’entre elles ont recours à la gestion budgétaire basée sur les
résultats et un plus petit nombre encore (12 %) adoptent une
approche basée sur les facteurs opérationnels. De telles
méthodologies permettent de détacher ses yeux du rétroviseur
pour se concentrer sur la route.
Analyse d’Aberdeen : Résumé

En période de difficultés économiques, la prévision financière et la


possibilité d’intégrer les facteurs opérationnels aux prévisions (et
réactualisations) continues sont indispensables à la réussite de
l’entreprise. La capacité à aligner les prévisions de ventes avec les
prévisions globales de l’entreprise en matière de recettes et de dépenses,
et la faculté de contrebalancer les événements externes (tendances du
secteur ou indices financiers) et internes (fluctuations des contrats, non-
respect des délais, commandes perdues ou en retard) constituent des
indicateurs clés de la réussite d’une entreprise, voire peut-être même de
sa survie en ces temps troublés.
S’il s’agit de la plus importante pression exercée par le marché
aujourd’hui, la nécessité de faire preuve de flexibilité et de dynamisme
pour prendre en compte les changements ne doit pas occulter le besoin
d’émettre des prévisions qui soient exactes. C’est l’association de ces
deux facteurs à un contrôle minutieux des coûts qui constituera une
marque de réussite alors que la direction, le conseil d’administration et
les investisseurs exigent que l’entreprise soit plus responsable et
prévisible.

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Annexe A :
Méthodologie de recherche
En décembre 2008, Aberdeen a examiné les habitudes, les expériences et Sujet de l’étude
les intentions de plus de 150 entreprises issues de divers secteurs et
activités et se livrant à la planification financière, à l’élaboration de budgets Les dirigeants invités à
participer à l’étude ont
et à la prévision financière.
répondu à une enquête en ligne
Aberdeen a complété cette enquête en ligne par des entretiens avec une qui contenait des questions
sélection de participants, rassemblant ainsi des informations visant à déterminer les
complémentaires sur les stratégies, les expériences et les résultats de la éléments suivants :
planification financière, de l’élaboration de budgets et de la prévision √ La mesure dans laquelle le
financière. processus de planification,
d’élaboration des budgets et
Les caractéristiques des entreprises invitées à participer à l’enquête sont les de prévision est formalisé et
suivantes : automatisé
• Titre du poste / fonction : L’échantillon étudié affiche la répartition √ L’utilisation actuelle et
suivante par intitulé de poste : PDG, DG ou président (18 %) ; prévue des technologies
directeur informatique (3 %) ; directeur financier (8 %) ; vice-
président (10 %) ; directeur (16 %) ; responsable (25 %). √ La capacité à mettre en
œuvre des scénarios
• Secteur : L’échantillon de l’étude représente les secteurs suivants : hypothétiques
fabrication (39 %) ; services et conseil en informatique (13 %) ;
√ La capacité à suivre les
finance / banque / assurances (10 %) ; vente en gros / vente au performances réelles par
détail / distribution (8 %) ; organisations à but non lucratif (8 %) ; rapport au budget / aux
autres services (17 %). prévisions à l’aide de
• Géographie : La majorité des participants à l’enquête (72 %) étaient rapports multidimensionnels
et d’un approfondissement
d’Amérique du Nord. Les autres provenaient d’Europe (13 %), de la
détaillé adéquat
région Asie-Pacifique (12 %) et d’ailleurs (3 %).
√ Le degré de collaboration et
• Taille des entreprises : Seize pour cent (16 %) des participants étaient
de coordination au cours du
de grandes entreprises (chiffre d’affaires annuel supérieur à processus de planification et
1 milliard de dollars) ; 44 % étaient des entreprises de taille d’élaboration des budgets
moyenne (chiffre d’affaires annuel compris entre 50 millions et
1 milliard de dollars) ; et 40 % des participants étaient issus de L’étude visait à identifier les
petites entreprises (chiffre d’affaires annuel inférieur ou égal à 50 meilleures pratiques
émergeantes en matière de
millions de dollars).
gestion du cycle budgétaire, de
• Effectifs : Trente-cinq pour cent (35 %) des participants venaient de prévisions et de planification
grandes entreprises (plus de 1000 employés) ; 41 % venaient financière, et à fournir aux
d’entreprises de taille moyenne (entre 101 et 1000 employés) ; et lecteurs un cadre par rapport
24 % des participants étaient issus de petites entreprises (entre 1 et auquel ils pourraient évaluer la
planification financière et la
100 employés).
gestion budgétaire de leur
Les fournisseurs de solutions identifiés comme partenaires de ce rapport propre entreprise.
n’ont été sollicités qu’après l’étude et n’ont nullement influencé son
déroulement. Leur parrainage a permis à Aberdeen de mettre ces résultats
gracieusement à la disposition des lecteurs.

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Tableau 5 : Définition du cadre PACE


Présentation
Aberdeen applique à ses recherches comparatives une méthode visant à évaluer les pressions commerciales, les
actions, les capacités et activateurs ou « enablers » (PACE) révélateurs du comportement d'une entreprise dans le
cadre de processus métier spécifiques. Ces termes sont définis comme suit :
Pressions — Forces externes ayant un impact sur la position d’une entreprise sur un marché, sa compétitivité ou
ses activités commerciales (ex : ces pressions peuvent être de nature économique, politique et réglementaire,
technologique, concurrentielle ou résulter de l’évolution des préférences des clients)
Actions — Approches stratégiques qu’adopte une entreprise face aux pressions du secteur (ex : alignement du
modèle d’entreprise pour mieux exploiter les opportunités du secteur : stratégie produits / services, marchés cibles,
stratégie financière, entrée en bourse et stratégie de vente)
Capacités — Compétences liées aux processus métier qui sont requises pour mener à bien une stratégie
d’entreprise (ex : personnel qualifié, marque, positionnement sur le marché, viabilité des produits/services,
partenaires commerciaux, financement)
Activateurs — Fonctions clés des solutions technologiques requises pour gérer les pratiques commerciales
dynamiques de l’entreprise (ex : plates-formes de développement, applications, connectivité réseau, interface
utilisateur, formation et assistance, interfaces des partenaires, nettoyage et gestion des données)
Source : Aberdeen Group, janvier 2009

Tableau 6 : Définition du cadre concurrentiel


Présentation

Le cadre concurrentiel d’Aberdeen classe les entreprises Dans les catégories suivantes :
selon trois catégories distinctes de pratiques et de Processus — Quelle est l’étendue de la
performances : standardisation de ce processus ? Quelles sont
Entreprises les plus performantes (20 %) — l’efficacité et l’efficience de ce processus ?
Meilleures pratiques utilisées actuellement, sensiblement Organisation — Quelle est l’organisation actuelle de
supérieures aux normes moyennes du secteur et se votre entreprise pour la gestion et l’optimisation de ce
traduisant par les meilleures performances. processus spécifique ?
Entreprises moyennement performantes (50 %) — Connaissances — De quel niveau de visibilité
Pratiques représentant la moyenne, ou la norme, et se disposez-vous concernant les données clés et les
traduisant par des performances moyennes. connaissances requises pour gérer ce processus ?
Entreprises les moins performantes (30 %) — Technologie — Quel niveau d’automatisation avez-
Pratiques sensiblement inférieures à la moyenne du secteur vous utilisé pour gérer ce processus ? Comment cette
et se traduisant par des performances médiocres. automatisation est-elle intégrée et alignée ?
Performances — Quels sont les éléments évalués ?
À quelle fréquence ? Quelles sont les performances
réelles de votre entreprise ?

Source : Aberdeen Group, janvier 2009

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Tableau 7 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel


Interaction entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel
L'étude d'Aberdeen révèle que les entreprises qui identifient les pressions les plus sensibles et qui prennent les
mesures les plus radicales et les plus efficaces sont les plus susceptibles de générer des performances supérieures. Le
niveau de compétitivité d'une entreprise dépend fortement de ses choix PACE et de leur application.

Source : Aberdeen Group, janvier 2009

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Annexe B :
Études connexes d’Aberdeen
Les éléments d’étude connexes d'Aberdeen constituant une aide ou une
référence pour ce rapport sont les suivants :
• The Order-to-Cash Cycle: Integrating Business Processes to Improve
Operational Performance ; mars 2008
• Business Intelligence Deployment Strategies ; avril 2008
• Financial Planning and Budgeting ; avril 2008
• Predictive Analytics, The BI Crystal Ball ; mai 2008
• Is Your GRC Strategy Intelligent? ; juillet 2008
• Operational KPIs and Performance Management ; août 2008
• Do More with Less: Merging Enterprise Applications with Desktop Tools ;
septembre 2008
• Shifting Sands of Globalization Strategies: Building a Firm Foundation with
Enterprise Applications ; octobre 2008
Pour plus d’informations sur ces publications ou toute autre publication
d’Aberdeen, visitez notre site à l’adresse suivante : www.Aberdeen.com.

Auteurs : Cindy Jutras, Vice-présidente du groupe,


cindy.jutras@aberdeen.com ; David Hatch, Vice-président et analyste
principal, david.hatch@aberdeen.com
Depuis 1988, les recherches d’Aberdeen aident les entreprises du monde entier à devenir plus performantes. Ayant
évalué les performances de plus de 644 000 sociétés, Aberdeen est bien placé pour communiquer aux entreprises
les faits qui les intéressent – les faits qui leur permettent de devancer les autres et d’obtenir des résultats. C’est
pourquoi nos recherches ont la confiance de plus de 2,2 millions de lecteurs dans plus de 40 pays, de 90 % des
entreprises classées Fortune 1000 et de 93 % des entreprises classées Technology 500.

En tant qu’entreprise appartenant au groupe Harte-Hanks, Aberdeen joue un rôle clé dans le placement de contenu
dans le contexte de l’entreprise internationale de marketing direct et sélectif. Le point de vue analytique et
indépendant d’Aberdeen concernant le processus d’« optimisation client » de Harte-Hanks (Informations -
Opportunités – Analyse – Engagement – Interaction) développe la valeur client et accentue le rôle stratégique que
joue Harte-Hanks dans le marché. Pour obtenir des informations complémentaires, visitez le site d’Aberdeen à
l’adresse suivante : http://www.aberdeen.com ou téléphonez au (617) 723-7890. Pour obtenir des informations
complémentaires sur Harte-Hanks, téléphonez au (800) 456-9748 ou visitez le site Internet à l’adresse suivante :
http://www.harte-hanks.com

Ce document est le fruit de recherches primaires effectuées par Aberdeen Group. Les méthodologies d’Aberdeen
Group visent à mener des recherches objectives basées sur les faits et elles exposent les meilleures analyses
disponibles à la date de publication. Sauf mention contraire, l’intégralité du contenu de cette publication est protégée
par le copyright d’Aberdeen Group, Inc. et toute reproduction, distribution, archivage et transmission sous quelque
forme et par quelque moyen que ce soit sont interdits sans l’autorisation écrite expresse préalable d’Aberdeen Group,
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