IMPLEMENTACIN DEL ESTADO FUTURO

El Mapeo de la cadena de valor es slo una herramienta. A menos que usted logra el
estado futuro que debe dibujar en su mapa de cadena de valor son casi sin valor.
En esta seccin se discute el desarrollo y uso de un plan anual de la cadena de valor y
finalmente con las pautas gerenciales para el desarrollo de lean value stream

Descomponer la implementacin en pasos

Un mapa de la cadena de valor muestra todos los flujos con facilidad, y no slo reas de
procesos individuales y en muchos casos no es posible implementar el concepto de estado
futuro en slo una vez. Es responsabilidad del manager de la cadena de valor
descomponer la implementacin en pasos.

El punto ms importante en el plan de implementacin del estado futuro es no pensar que

la implementacin es una serie de tcnicas, es como un proceso de construir una serie de
flujos conectados para una familia de productos. Para ayudar a lograr esto existen los
llamados Value Stream Loops (lazos de la cadena de valor).

Dividir tu mapa de estado futuro de la cadena de valor en segmentos o loops, se describe:

The pacemaker loop: Abarca los flujos de material e informacin entre el cliente
y el proceso de marcapasos. Este es el loop ms importante en la cadena de
valor, y la forma en que se maneje repercute en el resto de la cadena de valor.

Loops adicionales: Despus del pacemaker lopp estn los flujos de material e
informacin entre pulls o tirones. Esto es, todos los sistemas de tire de
supermercados en tu cadena de valor que usualmente corresponden al final u otros
loops.

Se pueden encerrar estos loops en el mapa de estado futuro para observar mejor los
segmentos de flujo hechos en la cadena de valor. Estos loops son un excelente camino
para descomponer el esfuerzo de la implementacin del estado futuro.

El plan de la cadena de valor

El mapa de estado futuro refleja hacia dnde ir.

El plan debe contener;
Exactamente qu se va a hacer en el plan y cundo, detallando paso a paso.
Las metas a lograr
Los puntos de correccin claros con plazos reales y nombrar al responsable de
revisin.
En qu orden implementar? o Dnde empezar? son preguntas que se deben responder
considerando los loops o segmentos en el mapa de estado futuro.

Se debe seleccionar un punto de inicio para observar los loops:

Donde el proceso es entendible para el personal
Donde la probabilidad de ocurrencia es alta
Donde pueda predecirse una gran ganancia esperada

Si se identifican los loops en el mapa de estado futuro, puedes enumerarlos en orden de tu

plan de implementacin. Una estrategia es iniciar la implementacin en tu downstream
pacemaker loop (Lazo de marcapasos hacia abajo de cadena de valor).

Cuando se cierra el pacemaker loop acta como cliente interno para los dems loops y
controla su demanda.

Las mejoras en un loop siguen ciertos patrones:

1. Desarrollar un flujo continuo con operaciones basadas en tiempo takt
2. Establecer un sistema de tire para controlar la produccin
3. Introducir nivelacin
4. Practicar Kaisen para continuar eliminando desperdicio, reducir tamao de lotes,
recortar supermercados (inventarios) y extender el rango de flujo continuo.

Esta secuencia vara dependiendo del caso y la diferencia entre los otros pasos puede
depender si es que ocurren a la par, es decir al mismo tiempo. Este es un beneficio para
tener un modelo general de secuencia para proceder, reconocer los objetivos, para
construir en ese orden.

Por qu se necesita una lista de secuencia de implementacin? Primero, el flujo continuo

da el impulso en trminos de eliminar desperdicio y acortar lead time. Adems, es el rea
ms simple para empezar a trabajar.

El flujo continuo con mnimo desperdicio elimina la sobreproduccin. Esto significa que
se deben estandarizar sus elementos de trabajo de modo que la produccin sea constante
y fiable a su tiempo takt. Adems, se necesita tirar de la instruccin del flujo de
produccin. Finalmente, se necesita nivelar para alcanzar un flujo esbelto cuando se
desee para tener mltiples productos, simplemente carecer de nivelacin significara
construir por lotes los diferentes productos. Si se produce slo un producto por vez, se
necesita nivelar el volumen de produccin.

Luego surge la pregunta, qu procesos de mejora son necesarios para que el flujo de la
cadena de valor siga las especificaciones de diseo del estado futuro?
Es necesario desarrollar flujo continuo, tirar y nivelar con los niveles de demanda para
preparar el trabajo.

Qu hacer primero, preparar los procesos de mejora o introducir flujo continuo, tirn y
nivelar mejoras? Ciertamente ambas necesitan algn grado de esfuerzo. Cuando hay
duda, deben hacerse mejoras en el flujo y dejar las mejoras del flujo puestas en prctica
para que mejoren el proceso. Se puede trabajar simplemente esforzndose y esperar
conseguir un alto nivel de capacidad de proceso.

Cuando se tenga un sentido del orden bsico en que se desea implantar los elementos de
la visin de estado futuro, el encargado de la cadena de valor necesita escribir el plan
anual de al cadena de valor. El plan debe ser familiar para quien lo elabora y quien lo
lee. Este plan puede parecerse a una variacin del diagrama de Gantt.

La clave para hacer el plan anual, es incorporarse dentro de un proceso de negocios,

particularmente en el proceso de presupuesto.

Puede usarse el Plan anual para evaluar el desempeo mensual o trimestral, segn sea el
caso, con un mtodo de revisin.
Se pedir el mapa de estado actual con una evaluacin honesta todos los meses. Antes de
la revisin, el encargado evaluar cada objetivo de puesta en prctica con:

Target o Blanco
Slightly behind o Levemente atrs
X Unsuccessful o Fracaso

La idea detrs de la revisin de la cadena de valor es el llamado: Plan-based trial-and-

error. Ensayo y error indica aceptacin de todo lo que no se acuerda en el plan. El
Plan basado indica liberalismo (laissez-faire), el estilo de Intentar lo siguiente o
ensayo y error no es aceptable. Este debe ser el esfuerzo de esforzarse para alcanzar el
plan, para implementar el plan es necesaria mucha disciplina.

Usted puede o no desear incorporar la revisin trimestral dentro del proceso de

valoracin del personal. Lo positivo de incorporar esto incluye los hechos de :
1. Buena herramienta de evaluacin de desempeo
2. Nada da ms fuerza al proceso que ligar valores
Lo negativo aqu es que la clave del continuo trabajo del estado actual y revisin del
estado futuro es asegurando honestidad, fijacin de metas y evaluacin.

Una ltima recomendacin es hacer las revisiones mientras se camina recorriendo el

flujo.
La mejora de la cadena de valor es responsabilidad gerencial

La gerencia debe entender que es su responsabilidad ver el flujo total de la cadena,

desarrollar una visin de mejora, el flujo esbelto para el futuro y la implementacin.
Usted puede pedir a las lneas de trabajo en eliminar el desperdicio pero slo la gerencia
tiene la perspectiva de ver el flujo total y cortar por los lmites departamentales y
funcionales.
Se necesita lo siguiente:
Esfuerzo constante para eliminar la sobreproduccin.

La firme conviccin que pueden adaptarse los principios delgados para trabajar en
su escena, acoplada con motivacin para intentar, fallar, y aprende.

La direccin necesita dedicar tiempo y realmente aprender este material para ellos
y para ensearlo.

Usted necesitar una manera de conseguir que las personas lo sigan, sin esperar
que usted los lleve.

Cerrar-a-funcionamiento-apoyo que los equipos de trabajo se dirijan solos.

Cambie el enfoque organizacional de los departamentos a los equipos del

producto

Gerente Senior

Value-Stream Value-Stream Value-Stream Lean

Manager Manager Manager Specialist
s

Un gerente cadena de valor cuyo trabajo es llevar a las personas que operan el
proceso, no mientras simplemente fabricando no pero en todas las funciones
comerciales, y para tomar la responsabilidad para los costos, calidad y envo de
los productos en el estado actual mientras dibuja el mapa e implementa el estado
futuro.
 Los especialistas en manufactura esbelta que pueden ayudar a gerentes de la
cadena de valor vean el desperdicio e introduzcan prcticas apropiadas que
necesitan para quitar las fuentes de desperdicio.

Un nuevo set de desarrollo para la actuacin para equipos del producto enfocados
en reducir tiempo de primaca (lead time), el espacio, el esfuerzo, las entregas
esperadas y los ratios de medidas financieras tradicionales de utilizacin de
recursos y absorcin.